Líderes en ideasEnsayos de innovadores

El Gobierno Conectado

Acerca de Cisco y su Grupo de Estrategia e Innovación (IBSG)

Cisco es el líder mundial en redes que transforman la manera como la gente se conecta,

comunica y colabora. Las ofertas de hardware, software y servicios de Cisco se usan para crear

soluciones de Internet que permiten a las personas, empresas y países aumentar su productividad,

mejorar la satisfacción de los clientes y fortalecer su ventaja competitiva. El nombre de Cisco se

ha convertido en sinónimo de Internet, así como de los avances que proporcionan los negocios

basados en Internet. En Cisco, nuestra visión es cambiar la forma en que las personas trabajan,

juegan y aprenden.

El Grupo de Estrategia e Innovación de Cisco (IBSG) - ayuda a los clientes a transformar sus

inversiones tecnológicas en activos estratégicos que ayuden a aumentar la productividad, reducir

costos y crear nuevas oportunidades de ingreso. Para lograrlo, Cisco IBSG cuenta con una década

de innovaciones tecnológicas y mejores prácticas de la industria. El Equipo de Sector Público de

IBSG tiene alianzas con muchos gobiernos y organizaciones del sector público en el mundo

entero para explorar el uso inteligente de la TI y transformar al gobierno en un motor de servicios

públicos que esté centrado en las necesidades reales de los ciudadanos/ empresas de la forma

mas eficiente.

ISBN 0-9546445-8-1

Agradecimientos especiales: Martin Stewart-Weeks, Julie Williams, Paul Johnston, Jay Chung, Anne Lange, Simon Willis, Maria-Jose Sobrini, Juan Carlos Castilla-Rubio, Asya Rudkovskaya, Mark Badger, Mark Chow

Diseño de Loman Street Studio La imagen de la urna electoral en la portada es un collage de The Image Bank Impreso por G&B Printers

Se puede obtener un registro de catálogo de este libro solicitándolo a la British Library.

Publicado por Premium Publishing 27 Bassein Park Road Londres W12 9RW crestanorris@btconnect.co.uk premiumpublishing.co.uk Primera edición 2004

Impreso en español 2007

Copyright © 2004 Premium Publishing Se han ejercido los derechos morales de los autores.

Todos los derechos reservados. Sin limitar los derechos de propiedad intelectual reservados anteriormente, ninguna parte de esta publicación se puede reproducir, almacenar o introducir en un sistema de recuperación o transmitir en ninguna forma o medio sin el conocimiento y la autorización por escrito previos del titular de los derechos de propiedad intelectual y el editor del libro.

Índice General

1 Introducción

Juan Carlos Castilla Rubio, Director de la Práctica del Sector Público para los Mercados Emergentes,

Grupo de Estrategia e Innovación (IBSG), Cisco Systems, Inc.

SECCIÓN 1: PIONEROS 16 La experiencia australiana: prioridades y posibilidades del gobierno conectado John Grant | Director General de Informática en Funciones, Oficina de gestión informática del gobierno

australiano (AGIMO), Australia 1.1

28 El gobierno conectado: la historia de Nueva Zelanda Laurence Millar | Director, Unidad de gobierno electrónico, Nueva Zelanda 1.2

46 La estrategia innovadora de gobierno electrónico de Corea: desafío a Estados Unidos y la Unión Europea en alcance, éxito y ambición Dr Kuk-Hwan Jeong | Director General de la Oficina de gobierno electrónico, Ministerio de administración

gubernamental y asuntos internos, La República de Corea 1.3

56 Alianzas para un gobierno orientado hacia los resultados Karen Evans | Administradora, Gobierno Electrónico y Tecnología de la Información, Oficina de gestión y presupuesto, EE.UU. 1.4

SECCIÓN 2: MODERNIZADORES

66 Gobierno electrónico en Francia: más eficiencia en la administración, mayor calidad de servicios para todos los ciudadanos Renaud Dutreil | Ministro de la Función Pública y la Reforma del Estado, Francia 2.1

74 BundOnline: una iniciativa con coordinación central e implementación descentralizada Martin Schallbruch | Director de TI, Ministerio federal del interior de Alemania, Alemania 2.2

82 Hacer que el gobierno electrónico funcione: el contenido y la importancia de la carta de derechos del ciudadano electrónico Dr Matt Poelmans | Director, Programa de ciudadano electrónico, Holanda 2.3

94 La transformación de los servicios públicos en Portugal: el gobierno conectado Diogo Vasconcelos | Presidente, Unidad para la sociedad de la innovación y el conocimiento, Consejo de Ministros 2.4

100 Una administración en red para una sociedad conectada: el gobierno electrónico en España Domingo Laborda Carrión | Director General de Modernización Administrativa, Ministerio de Administraciones

Públicas, Gobierno Central Estatal, España 2.5

108 Uso de la Tecnología de la Información (TI) para facilitar la transformación de la gestión del gobierno Ian Watmore | CIO de Gobierno y Encargado de Gobierno Electrónico, Reino Unido 2.6

SECCIÓN 3: FUTURO PROMETEDOR

118 La estrategia de gobierno electrónico de Bahrein. La misión: dirigir al Medio Oriente por el camino de la TI Sheikh Ahmed Al-Khalifa | Presidente en funciones, Organización Central de Informática, Bahrein 3.1

124 Implementación de la estrategia “Estado Conectado con sus Ciudadanos” de Brasil a través de una revolución silenciosa Rogério Santanna dos Santos | Director General de Operaciones de los Programas Nacionales de Gobierno

Electrónico/Inclusión Digital, gobierno federal, Brasil 3.2

136 Aprovechamiento de la iniciativa con la administración centralizada de proyectos: gobierno electrónico en Estonia Andrus Aaslaid | Asesor del Ministro de Asuntos Económicos y Comunicaciones, Estonia 3.3

SECCIÓN 3: FUTURO PROMETEDOR

142 Gobierno electrónico en México: en busca de transparencia y eficiencia Abraham Sotelo | Titular de la Unidad de Gobierno Electrónico y Política de Tecnologías de la Información,

Secretaria de la Función Pública (SFP), México

INFORMACIÓN

147 Biografías

3.4

Índice General

Introducción

� EL GOBIERNO CONECTADO

El gobierno conectado en América Latina: oportunidades y desafíos clavesJuan Carlos Castilla Rubio | Director de la Práctica del Sector Público para

los Mercados Emergentes,Grupo de Estrategia

e Innovación (IBSG), Cisco Systems, Inc.

Diversos líderes gubernamentales latinoamericanos representativos

de la región describen los principales problemas y necesidades

insatisfechas de la región de la siguiente manera:

• “Los países latinoamericanos se han quedado drásticamente atrás en lo que se refiere al crecimiento de la productividad”

• “Hay una clara falta de equidad y calidad en la entrega de servicios públicos (especialmente en salud y educación)”

• “Las inmensas e ineficaces burocracias gubernamentales son los principales responsables de las altas tasas de interés que reducen las tasas de inversión general, lo cual a su vez restringe el crecimiento y la inclusión social”

• “La brecha social está aumentando y frenando el crecimiento económico sustentable del país”

• “La falta de transparencia es uno de los principales obstáculos para un crecimiento sustentable”

• “Los ciudadanos de bajos ingresos y las pequeñas empresas emergentes que son los que más requieren de servicios públicos apropiados son los que tienen menos acceso a ellos y cuándo los reciben son de la más baja calidad posible”

• “Nuestra fuerza laboral no cuenta con las competencias ni habilidades necesarias para competir en la economía globalizada”

• “La brecha digital de la región está en aumento, lo que crea un círculo vicioso del que será difícil recuperarse”

• “Mi país tiene un aumento espectacular en el producto interno bruto cada año, pero los ciudadanos y las empresas comunes no están mejor de lo que estaban hace 20 años”

• “La población bajo la línea de la pobreza de mi país restringe el crecimiento económico y el desarrollo de nuevos y pujantes mercados internos para que el comercio prospere”

Todas estas citas en su conjunto ofrecen una perspectiva cualitativa pero muy real – aplicando en mayor o menor grado a América Latina en su conjunto. En términos cuantitativos, América Latina históricamente ha desarrollado mucho menos en comparación con sus contrapartes de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico OCDE (figura 1) – esto, claro está,

INTRODUCCIÓN �

tiene diversas explicaciones al comparar las múltiples dimensiones de la competitividad de la región en sus diferentes componentes: calidad de las Instituciones y la Gobernabilidad, Infraestructura, Estabilidad Macroeconómica, Calidad y Acceso de Educación y Salud Públicas, Seguridad Pública, Eficiencia del Mercado, Innovación Tecnólogica y Sofisticación de la Cadena de Valor Empresarial. Todos estos componentes, en el contexto de la etapa de desarrollo de un país determinado, definen la competitividad de dicha nación, o dicho en otras palabras: la habilidad del país de crecer su productividad y por ende aumentar su PIB per cápita en el tiempo. Como se aprecia en la figura 2, hay brechas significativas con respecto a los países mas avanzados incluso en los tres países más competitivos de la región (Chile, Brasil y México). Afortunadamente, las áreas que presentan las mayores brechas en competitividad son justamente aquéllas en las que las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) tienen un papel estratégico para cerrar estas brechas, como se ha demostrado en algunos de los más importantes mercados emergentes y avanzados.

Crecimiento de la brecha en el PIB per cápita

Brasil, México y Chile: Brechas clave en la competitividad mundial

Figura 1.

� EL GOBIERNO CONECTADO

En términos generales (figura 3), la correlación positiva entre el PIB per cápita y el Índice de Conectividad del Foro Económico Mundial (WEF) es una pista importante en esta dirección (aunque la correlación no implica necesariamente causalidad). En este contexto, está claro que América Latina tiene un gran potencial positivo si emplea de manera inteligente la TIC para mejorar su competitividad general.

Correlación entre PIB per cápita y el Índice de Conectividad

Figura 3.

Figura 2.

INTRODUCCIÓN �

En este contexto general, los objetivos clave en América Latina para el Gobierno Conectado son:

1.Proporcionar los “servicios públicos correctos a la gran mayoría de ciudadanos/empresas correctos a través de la combinación adecuada de canales, en el momento preciso con los menores costos e inversión posibles para los ciudadanos, empresas y el estado”.

2.Inclusión masiva a los latinoamericanos en los procesos de participación democrática para poder definir políticas públicas que tomen en cuenta sus problemas y necesidades particulares y, una vez que dichas políticas se hayan implementado, incentivar a que los ciudadanos participen activamente en la supervisión de su puesta en práctica a fin de lograr la máxima eficacia y eficiencia posibles.

Según nuestra experiencia al trabajar con gobiernos innovadores en los mercados emergentes (incluyendo América Latina), el punto de partida fundamental para una transformación de Estado para ser efectivamente centrado en los ciudadanos es trazar un mapa detallado de la brecha entre los factores de demanda y los factores de oferta en la prestación de servicios públicos, o sea la notable diferencia entre los problemas y las necesidades que los ciudadanos y las empresas consideran prioritarios y las prioridades relativas según la perspectiva de los organismos públicos que prestan servicios (consulte la figura 4 como ejemplo). Generalmente detectamos una gran brecha entre ellos que luego se traduce en niveles de satisfacción sumamente bajos con respecto a los servicios públicos, particularmente desde el punto de vista de los ciudadanos y empresas de bajos ingresos que presentan mayores necesidades no atendidas. Al analizar desde la perspectiva ciudadana lo que debe mejorarse sustancialmente (además de proporcionar los servicios correctos según las necesidades reales) en orden de prioridad están: la debida atención al cliente, la drástica simplificación de los procesos de atención al público y una mejor y más sencilla integración entre las instituciones para evitar el cúmulo repetitivo de trámites que los ciudadanos y las empresas deben realizar para obtener los servicios públicos a su alcance (figura 5).

Brechas típica entre la demanda y oferta de servicios públicos

Figura 4.

� EL GOBIERNO CONECTADO

Una vez formulada la estrategia de transformación de la prestación de servicios públicos, el siguiente paso es desarrollar un plan de ejecución que pueda financiarse y ejecutarse rápida y eficazmente tomando en cuenta los procesos, las personas y las tecnologías involucradas. Según nuestra experiencia en los Mercados Emergentes y específicamente América Latina, hemos encontrado que los principales desafíos se centran primero en la Gestión de Cambios/ Cultura, y luego en cómo integrar de manera eficaz los silos de información y tecnología entre las organizaciones para mejorar sustancialmente las experiencias de los ciudadanos y las empresas para que estén íntimamente relacionadas con sus necesidades reales (figura 6).

En resumen, el constante debate sobre Gobierno Conectado no es, a fin de cuentas, sobre tecnologías, Internet ni especificaciones tecnológicas: es sobre cómo las tecnologías de información y comunicaciones pueden apoyar los

Desafíos de ejecución típicos de la transformación de la prestación de servicios

Figura 6.

Áreas de mejoramiento típicas desde la perspectiva de los ciudadanos para aumentar su nivel de satisfacción

Figura 5.

INTRODUCCIÓN �

procesos de desarrollo económico y social de los países. Es justamente este desafío el que anima a los colaboradores de este libro. Los gobiernos han utilizado las TICs para aumentar la calidad de los servicios públicos, reducir los costos y mejorar sus relaciones con el electorado. También han podido aprovechar sus considerables inversiones en tecnología de información y comunicaciones para fortalecer su ventaja competitiva internacional.

Este libro trata sobre el concepto del Gobierno Conectado y explora los temas relacionados con el desarrollo de estrategias de Gobierno Conectado y su implementación a nivel nacional. Pero no se trata de comparar ni juzgar la estrategia de Gobierno Conectado de un país determinado. Cada caso debe analizarse según su propio contexto constitucional, administrativo y cultural. Por el contrario, el objetivo de Cisco es promover la comprensión del Gobierno Conectado según su aplicabilidad a cada país, aportar al debate de los temas pertinentes y ofrecer una plataforma para compartir las mejores prácticas y experiencias correspondientes.

Estructura del libroEl libro está compuesto por 14 ensayos de gobiernos nacionales entre los cuales destacamos la participación de los Gobiernos Federales de México y de Brasil, divididos en tres secciones.

La primera sección establece las estrategias de Gobierno Conectado de países como Australia, Nueva Zelanda, Estados Unidos y Corea del Sur que, según la mayoría de los observadores, están a la vanguardia en la iniciativa de gobierno conectado. Los denominamos “pioneros”.

La segunda sección trata sobre temas relevantes relacionados con la estrategia de Gobierno Conectado en aquellos países que, según la mayoría de las clasificaciones internacionales, ocupan el nivel intermedio. Países como Alemania, Francia, España, el Reino Unido, Holanda o Portugal han tenido un avance importante en la realización de estrategias nacionales de Gobierno Conectado. En este libro, hemos denominado a este grupo como “modernizadores”.

Finalmente, analizaremos países que los economistas consideran naciones industriales en vías de desarrollo y que han logrado, o tienen por objetivo lograr, una mejora considerable en su posición competitiva internacional. Hemos denominado a este grupo, compuesto por países como Bahrein, Estonia, México y Brasil, como “estrellas nacientes”.

Los países incluidos en este libro tienen distintos contextos políticos, administrativos o culturales, pero, a pesar de ello, presentan algunos aspectos comunes. Uno es la importancia fundamental de formular una visión convincente y común para impulsar una estrategia de gobierno electrónico. Este punto queda bien ilustrado en el ensayo de John Grant de Australia y Laurence Millar de Nueva Zelanda. El gobierno australiano empezó a desarrollar una estrategia nacional e integrada de gobierno electrónico en 1997 cuando dio los primeros pasos para aprovechar mejor las nuevas oportunidades de Internet. El siguiente paso fue una nueva estrategia de Gobierno en línea en el año 2000. Según esta estrategia, todos los servicios pertinentes debían estar en línea para el año 2001, y se establecieron normas mínimas en áreas importantes como la privacidad y la seguridad. La sucesora de esta estrategia en línea

� EL GOBIERNO CONECTADO

fue la estrategia de Mejores servicios, mejor gobierno (Better Services, Better Government) en 2002, que cambió el énfasis de la mera información y servicios en línea a un uso más amplio e integrado de tecnología de información y comunicaciones (TIC) para proporcionar una mejor respuesta a las demandas de los ciudadanos, mejorar la prestación de servicios y hacer más eficaz la administración. Con la visión de “gobierno conectado” presentada en abril de 2004, el gobierno australiano dio el siguiente paso crucial hacia su objetivo de trabajar como una sola “empresa integrada” para los clientes y ciudadanos. Parecido al método de Nueva Zelanda, el gobierno electrónico ya no se considera una herramienta de TIC, sino un habilitador para transformar todo el sector público.

La visión de Nueva Zelanda establece un objetivo claro, comprensible, mensurable y ambicioso para transformar el sector público. La Internet se está convirtiendo en el medio preponderante para permitir un acceso expedito al gobierno. Para junio de 2007, la tecnología de redes e Internet será parte integral del suministro de información, servicios y procesos gubernamentales. La estrategia del sector público de Nueva Zelanda se habrá transformado para el año 2010 cuando todo el gobierno esté usando Internet.

El debate sobre el siguiente nivel de gobierno electrónico no se detiene. El Grupo Estrategia e Innovación de Cisco (IBSG) ha desarrollado el concepto de “La república conectada”,1 que refleja la noción griega original de una república en la que los ciudadanos formulan su propio programa, controlan sus propios asuntos y establecen un marco en el cual se pueden generar y mejorar las estrategias nacionales de gobierno electrónico.

Los seis pilares del gobierno conectado

EL GOBIERNO CONECTADO

Inclusión social

Nuevo m

odelo organizativo

Gobernabilidad

Reorganización de funciones adm

inistrativas

Infraestructura estandarizada

Estrategia centrada en los ciudadanos

Los seis pilares de la estrategia del gobierno conectado

VISIÓN CONVINCENTEFigura 7.

1. http://www.netimpactstudy.

com/pdf/Net_Impact_2004_

Overview_pdf

INTRODUCCIÓN �

Los seis pilares de las estrategias de gobierno conectado se basan en esta visión convincente. Como se indica en la figura 7, están compuestos por los siguientes elementos:

• Estrategia centrada en los ciudadanos

• Infraestructura común estandarizada

• Reorganización de funciones administrativas

• Gobernabilidad

• Nuevo modelo organizativo

• Inclusión social.

Pilar 1. Estrategia centrada en los ciudadanosEl pilar central es la necesidad de una “estrategia centrada en los ciudadanos”. Un modelo de gobierno centrado en los ciudadanos debe considerar las tendencias y expectativas de los ciudadanos como el principio de diseño preeminente en todos los programas, soluciones e iniciativas gubernamentales. No basta con colocar todos los servicios públicos en línea para satisfacer la demanda de centrarse en los ciudadanos. Para lograr un enfoque centrado en los ciudadanos, el gobierno debe concentrarse en tres aspectos. Primero, debe desarrollar la capacidad de actuar como una sola empresa, de modo que los ciudadanos sientan que reciben servicios de una sola organización en vez de diferentes autoridades públicas; segundo, el gobierno debe organizarse a sí mismo alrededor de las demandas y expectativas de los ciudadanos; y finalmente, debe diseñar estructuras que le permitan ser más ágil y flexible que en la actualidad.

Para abordar estas necesidades esenciales, el gobierno de Brasil ha lanzando su programa de soluciones centradas en los ciudadanos. Rogério Santanna dos Santos explica en su ensayo algunos de los elementos clave de esta estrategia. Una de las tareas centrales es desarrollar servicios que sean interoperables entre todos los niveles de la administración pública en Brasil. En sectores como salud, educación y servicios sociales, etc., Brasil está analizando las relaciones entre la sociedad y el gobierno para asegurar que la oferta y la demanda de servicios públicos esté debidamente equilibrada. Con este fin, está preparando una herramienta denominada “el Diagnostico nacional de gobierno electrónico”.

Luego, para determinar qué servicios buscan los ciudadanos, viene el canal de distribución. Muchas estrategias nacionales de gobierno electrónico están usando un método de multicanal. Veamos el ejemplo de Corea del Sur. Como señala el Dr. Kuk-Hwan Jeong, para el éxito de la estrategia de gobierno electrónico de Corea del Sur, fue fundamental establecer un portal unificado para los ciudadanos y las empresas. Su portal G4C es sólo un ejemplo de portales unificados. Además de portales unificados, prácticamente todas las estrategias nacionales de gobierno electrónico reconocen que el gobierno debiera prestar sus servicios a través de diversos canales: portales, puntos de información, asistentes personales digitales y, por supuesto, oficinas gubernamentales físicas a las que puedan acudir los ciudadanos. Francia incluso aprovecha la ventaja que ofrece la televisión interactiva como un nuevo canal

10 EL GOBIERNO CONECTADO

para los servicios públicos.

La estrategia centrada en los ciudadanos también es una consideración importante en el ensayo sobre España, de Domingo Laborda Carrión, que analiza el concepto del Servicio de notificación telemática segura de dicho país. Todo ciudadano que desee ser notificado electrónicamente en cualquier proceso recibe una dirección de correo electrónico para dicho fin, de modo que se usará la misma dirección para todas las posibles notificaciones enviadas por la Administración general del estado y sus organismos públicos. Con el programa francés Copérnico, los ciudadanos franceses podrán controlar todas sus interacciones y transacciones con las autoridades impositivas de Francia. Renaud Dutreil, Ministro de la Función Pública y la Reforma del Estado, explica que se establecerá una cuenta exclusiva unificada para cada contribuyente francés. En 2006, cada contribuyente podrá acceder en línea a su cuenta fiscal las 24 horas del día, 7 días de la semana para revisar y controlar sus transacciones, y además, efectuar todas sus transacciones y declaraciones en línea.

Al juntar todos estos elementos estratégicos, Matt Poelmans, del programa de ciudadano electrónico de Holanda, propone establecer una carta de derechos del ciudadano electrónico que presenta en su ensayo. Es una idea que se relaciona con la discusión sobre la carta de derechos del ciudadano del Reino Unido, para garantizar que los servicios actualmente privatizados conserven la misma calidad que los servicios que están en manos del gobierno. A diferencia de la idea de la carta de derechos del ciudadano tradicional, la carta de derechos del ciudadano electrónico debe formularse teniendo en mente el punto de vista de los ciudadanos.

Pilar 2. Infraestructura común estandarizadaLograr la integración total de la prestación de servicios horizontales y verticales mediante la creación de redes requiere un esfuerzo enorme de estandarización robusta. Debido a que la complejidad de las estructuras y procesos gubernamentales ha evolucionado durante décadas con diferentes sistemas heredados, no coordinados, sólo los gobiernos de algunos países tendrían los medios económicos para iniciar la estandarización uniforme de la tecnología de información y comunicaciones que existe en el sector privado. Es por ello que la mayoría de las estrategias nacionales de gobierno electrónico se centran en lograr interoperabilidad entre los diferentes sistemas, procesos, software y tecnologías de red. Por lo tanto, definir un conjunto común de normas arquitectónicas y de software para el gobierno electrónico es un elemento crucial de cada estrategia de gobierno electrónico. Uno de los ejemplos presentados en este libro es el documento SAGA alemán, cuyo proceso de formulación describe Martin Schallbruch. Se están formulando conceptos similares en países como Nueva Zelanda con e-GIF (Estructura de interoperabilidad de gobierno electrónico) o el e-PING en Brasil.

Entre las preocupaciones principales que los gobiernos deben abordar se encuentran temas como la identificación, autenticación, privacidad y seguridad. En diversos capítulos de este libro se tratan estos temas. En la mayoría de los casos, se encontró una solución en el uso de tarjetas inteligentes (Bahrein), tarjeta de identidad (Estonia) o proyectos como el Registro único de personas acreditadas en México. Con respecto a la infraestructura de seguridad, los lectores encontrarán diversos elementos sofisticados en los ensayos de Australia

y Nueva Zelanda.

Pilar 3. Reorganización de funciones administrativasDefinir nuevas formas de satisfacer las necesidades de los ciudadanos para ofrecer mejores servicios no sólo afecta el uso de tecnología en las funciones de atención al público. Ahora todos concuerdan en que lo importante del gobierno electrónico no es lo electrónico, sino el gobierno. Por ello, la mayoría de los ensayos abordan algún aspecto de la “reorganización de funciones administrativas”. Estrechamente conectado al pilar de la infraestructura común estandarizada, la reorganización de las funciones administrativas con respecto a la integración de la prestación de servicios gubernamentales, verticales y horizontales es un aspecto central de las estrategias nacionales de gobierno conectado. Pero la reorganización de las funciones administrativas o el rediseño de procesos de gestión no sólo contribuye al objetivo de prestar más eficazmente servicios centrados en los ciudadanos. Cuando se realiza en forma correcta, también puede ayudar a prestar servicios públicos más eficientes. Uno de los resultados del estudio europeo de Cisco Systems “Net Impact 2004”2 es que los gobiernos sólo pueden lograr una reducción de costos significativa si reorganizan sus funciones administrativas antes de colocar sus servicios en línea. Entre los muchos ejemplos de cómo los gobiernos están abordando el tema de la reorganización de funciones administrativas (Francia, Nueva Zelanda, Australia, Estonia) cabe mencionar el Proceso de revisión de eficiencia del Reino Unido, que se llevó a cabo recientemente y que se ha convertido en parte esencial de la estrategia del sector público de dicho país.

Las estrategias de gobierno conectado, que deseen establecer un gobierno transparente incluso en las funciones administrativas, requieren que los empleados gubernamentales tengan una infraestructura común. Nueva Zelanda se ha beneficiado con el concepto de espacios de trabajo compartidos. Este concepto consta de dos elementos: uso de una infraestructura común y uso de información compartida. Es importante para el creciente número de empleados móviles del sector público poder acceder a estos espacios de trabajo compartidos desde dondequiera que puedan conectarse a Internet.

Pilar 4. Gobernabilidad La gobernabilidad es otro pilar clave de una completa estrategia nacional de gobierno electrónico. En el pasado, el poder y la responsabilidad de conducir la estrategia nacional de gobierno electrónico estaban divididos entre ciertos ministerios y organismos. Esto ha provocado falta de coordinación y uniformidad, duplicación de soluciones y falta de interoperabilidad entre sistemas y software. Hoy en día hay luz de esperanza. Cada vez más, los gobiernos nacionales han descubierto que necesitan una gobernabilidad adecuada a nivel nacional. A menudo, esto incluye los niveles más básicos del sector público (estados, municipios). En este libro, el lector encontrará muchas sugerencias sobre el tema de la gobernabilidad, pero debe recordar que no hay una sola receta para todos los países. Dependiendo de leyes, cultura y tareas diferentes, cada gobierno nacional debe encontrar su propio camino para lograr una gobernabilidad eficiente y eficaz en todas las funciones gubernamentales.

Alemania, por ejemplo, que tiene una distribución de poder bastante descentralizada, ha optado por un método que llaman “una iniciativa

2. http://www.netimpactstudy.

com/pdf/Net_Impact_2004_

Overview_pdf

INTRODUCCIÓN 11

centralmente coordinada con implementación descentralizada” para su programa BundOnline. Para explicar en detalle cómo Alemania está llevando a cabo la difícil tarea de coordinar diversos ministerios y organismos a nivel federal, sin contar con el poder legal de interferir en sus actividades cotidianas pues dichos organismos cuentan con autonomía organizativa, Martin Schallbruch presenta el concepto del uso de catalizadores de apoyo para implementar las iniciativas de BundOnline en los ministerios y organismos pertinentes.

Uno de los factores del éxito de la gestión correcta de programas de gobierno electrónico ha sido el nombramiento de Directores Generales de Informática (CIO) con funciones similares a la de sus pares en el sector privado. El Reino Unido fue uno de los primeros países en nombrar a un comisionado electrónico con la responsabilidad de coordinar todas las iniciativas gubernamentales destinadas a colocar los servicios públicos en línea. Hoy en día, el gobierno del Reino Unido ha creado una función totalmente nueva para Ian Watmore, la de Director General de Informática y Encargado de Gobierno Electrónico. En su nueva función, que describe en su ensayo, él ve al gobierno como un proveedor de servicios que incluye la dimensión de TI de todos los servicios.

Karen Evans, de Estados Unidos, analiza cómo una estrategia nacional de gobierno electrónico basada en una reforma más amplia del sector público puede ser supervisada y evaluada por el público. La Tarjeta de puntuación del programa de gestión del Presidente es uno de las mejores prácticas para garantizar la transparencia y responsabilidad. Mediante el uso de un sencillo sistema de semáforo, la tarjeta de puntuación ofrece una herramienta que mide el progreso de todas las iniciativas de gobierno electrónico pertinentes que llevan a cabo los organismos. Para el tema de la gobernanza, es importante que estos resultados se divulguen en forma frecuente al público y los empleados para asegurar que sus resultados sean supervisados de cerca por los funcionarios de mayor rango en la administración federal de Estados Unidos. Según Karen Evans, incluso el Presidente de los Estados Unidos revisa estos puntajes.

Pilar 5. Nuevo modelo organizativoCuando los gobiernos tratan de brindar servicios mejores y más innovadores a sus ciudadanos deben recurrir cada vez más a nuevos modelos organizativos. El quinto pilar de las estrategias de gobierno conectado es la creación de organizaciones virtuales conectadas en red (NVO) que sean capaces de prestar servicios más innovadores y centrados en los ciudadanos. Australia es uno de los países considerados a la vanguardia en la creación y uso de NVO en el sector público. Centrelink de Australia es el organismo de seguridad y apoyo social único del gobierno federal encargado de pagar una amplia gama de beneficios sociales y pensiones en nombre de más de 20 organismos cliente a más de seis millones de australianos. Ofrece una red de recursos y programas para ayudar a las personas y fortalecer a las empresas. Recientemente, Centrelink ha unido fuerzas con ATO (el proyecto de inscripción automática individual de la oficina impositiva australiana) para solicitar números de registro impositivo en línea. Para ello, están formando grupos a fin de admitir la agregación de datos y la reutilización de información de organismos gubernamentales por separado. Los nuevos modelos de organización también requieren nuevos modelos para administrar y recompensar a los equipos que trabajan entre diferentes

1� EL GOBIERNO CONECTADO

organismos gubernamentales, como explica el ensayo australiano.

Pilar 6. Inclusión social

El gobierno electrónico no se trata sólo de colocar servicios en línea o integrar servicios en forma vertical y horizontal en todo el gobierno. Un concepto más amplio de gobierno electrónico también incluye reducir la creciente brecha entre el gobierno y los ciudadanos, y fomentar la confianza y la responsabilidad. Por lo tanto, no se puede prescindir de ningún ciudadano. A diferencia del sector privado, el gobierno no puede elegir a sus clientes. Deber servir a todos los ciudadanos.

Por ello, la mayoría de las estrategias nacionales de gobierno electrónico abordan el tema de la brecha digital y tratan de fortalecer la inclusión social. Esta demanda es aún mayor en los países emergentes. Un ejemplo muy interesante en este ámbito viene de Corea del Sur. El proyecto INVIL (Aldea mundial de la red de información) se estableció en el año 2000 para ayudar a que las personas en lugares remotos pudieran beneficiarse al acceder a un abundante contenido mediático en temas como la educación, tratamiento médico, habilidades agrícolas etc. Luego, el gobierno le ofreció a determinados hogares computadoras y acceso a banda ancha gratuitos. Se han desarrollado contenidos especiales y se ha realizado capacitación a gran escala en el uso de Internet. Junto con los demás países incluidos en este libro, Brasil ha liderado el camino con su Programa de inclusión digital destinado a unificar e integrar todas las iniciativas de inclusión digital del gobierno federal. Algunos ejemplos de estas iniciativas son: computadoras conectadas, centros comunitarios de inclusión digital o la implementación de acceso a banda ancha en gran magnitud.

Tarde o temprano, todas las estrategias nacionales de gobierno electrónico admiten que hay una conexión entre la educación y la inclusión social. Por esta razón, en varios capítulos (por ejemplo, Brasil, Portugal y Bahrein) se explica cómo la implementación de banda ancha puede reducir la brecha entre los sectores con capacidad digital y aquéllos que no la tienen.

Los autores de este libro han indicado claramente que todos estos desafíos pueden superarse con la ayuda de políticos y altos funcionarios del sector público ambiciosos, visionarios y determinados. Este libro demuestra que el concepto del Gobierno Conectado como una parte importante de la transformación del sector público puede llevarse a la práctica en el mundo entero como el siguiente paso natural del gobierno electrónico. Los autores en este libro tienen cosas importantes que decir sobre el campo en el que se han especializado. Están modificando las infraestructuras de la sociedad para crear nuevas formas en que los ciudadanos se conecten con el gobierno, y el gobierno se conecte con los ciudadanos. Juntos, hemos recorrido el mundo entero en búsqueda de las mejores prácticas y esperamos aprender de los esfuerzos mutuos. Con el tiempo, los ciudadanos sin duda nos mostrarán lo que funciona mejor para ellos.

Sao Paulo, Febrero de 2007

Para comunicarse con el autor: jccr@cisco.com

INTRODUCCIÓN 1�

1

Pioneros

SECCIÓN 1: PIONEROS

16 La experiencia australiana: prioridades y posibilidades del gobierno conectado John Grant | Director General de Informática en Funciones, Oficina de gestión informática del gobierno australiano

(AGIMO), Australia 1.1

28 El gobierno conectado: la historia de Nueva Zelanda Laurence Millar | Director, Unidad de gobierno electrónico, Nueva Zelanda 1.2

46 La estrategia innovadora de gobierno electrónico de Corea: desafío a Estados Unidos y la Unión Europea en alcance, éxito y ambición Dr Kuk-Hwan Jeong | Director General de la Oficina de gobierno electrónico, Ministerio de administración

gubernamental y asuntos internos, La República de Corea 1.3

56 Alianzas para un gobierno orientado hacia los resultados Karen Evans | Administradora, Gobierno Electrónico y Tecnología de la Información, Oficina de administración

y presupuesto, EE.UU. 1.4

1� EL GOBIERNO CONECTADO

La experiencia australiana: prioridades y posibilidades del gobierno conectadoJohn Grant | Director General de Informática en Funciones, Oficina de

gestión informática del gobierno australiano (AGIMO)

Figura 1.

1. 1. El MAC es un foro de

secretarios y directores de

organismos establecido según

la Ley de servicios públicos de

1999 para asesorar el gobierno

en materias relacionadas con la

gestión del APS. Como parte de sus

amplias funciones de asesoría, el

comité considera diversos temas

de gestión en los que el análisis,

la discusión y la identificación de

enfoques de mejores prácticas

informan y promueven los avances

en la administración pública.

2. Los términos, “gobierno integral”

y “gobierno conectado” se usarán

como sinónimos en este ensayo.

La Rama de políticas y estrategias de la Oficina de gestión informática

del gobierno australiano (AGIMO), encabezada por Phil Malone,

repasa la historia del gobierno electrónico en Australia: el análisis más

reciente del gobierno electrónico, Conexión del gobierno (Connecting

Government), y estrategias para avanzar en el gobierno conectado

en el contexto de la innovación en servicios, gobernanza, protocolos

y seguridad, una infraestructura segura, la promoción de mejores

prácticas y el desarrollo de portales interinstitucionales.

Introducción: ¿Por qué el gobierno conectado?¿Qué es el gobierno conectado?

La publicación gubernamental más reciente sobre este tema es Conexión del gobierno (abril de 2004), que fue elaborada por el Comité asesor de gestión (MAC)1 del Servicio público australiano (APS). Conectando al

Gobierno reforzó la necesidad de continuar estableciendo un sector público que apoye, modele, comprenda y aspire a soluciones de gobierno integral.2

Mejores prácticas para el gobierno integral (informe del MAC, abril de 2004):- un método eficaz de gobierno integral

Mejores prácticasGobierno integral

Nuevas formas de trabajar

• liderazgo compartido• énfasis en la pericia• procesos y resultados de

equipos flexibles• obtención cooperativa de recursos

Nuevas responsabilidades e incentivos

• resultados e informes compartidos

• flexibilidad alrededor de los resultados de los servicios

• recompensa y reconocimiento de administración horizontal

Cultura y Filosofía

• incorporar valores de gobierno integral en las culturas de carteras• gestión de intercambio de información y conocimiento cooperativo • alineación eficaz de las políticas establecidas por la cúpula con la realidad

de las bases

Nuevas formas de formular políticas, diseñar programas y prestar servicios

• enfoque colegiado • énfasis en resultados del gobierno integral • consulta y participación con clientes y usuarios • interfaz del cliente compartida

LA EXPERIENCIA AUSTRALIANA 1�

3. John Howard MP, Primer Ministro

(2002), Liderazgo estratégico para

Australia: Directrices de políticas en

un mundo complejo, Comité para

el desarrollo de Australia, 20 de

noviembre, Sydney.

La figura 1 muestra cómo, en un marco de gobierno integral, los organismos de servicio público tienen que trabajar más allá de los límites de su cartera específica (y con otras jurisdicciones y sectores privados o sin fines de lucro) para lograr una meta compartida y una respuesta gubernamental integrada a temas determinados. Se pueden usar métodos formales e informales. Pueden centrarse en el desarrollo de políticas, gestión de programas y prestación de servicios.

Más que la simple coordinación de proyectos individuales, el gobierno conectado constituye una nueva gestión del sector público que incluye cambios en la cultura de la administración pública para apoyar, modelar, comprender y aspirar a soluciones de gobierno integral. Esto tiene implicaciones para los funcionarios de todos los niveles del servicio público australiano. Los directores de organismos deben fomentar la nueva gestión del sector público apoyando activamente los proyectos de gobierno integral y ejemplificando el enfoque colegiado. La función de los integrantes de comités interdepartamentales es buscar soluciones de interés nacional, en vez de promover los programas de sus propios organismos.

Reflexión sobre los impulsoresAl igual que otros países, los desafíos que actualmente enfrenta la administración pública australiana incluyen garantizar la seguridad, fortalecer la economía, enfrentar los cambios demográficos e intergeneracionales y responder a complicados temas sociales. Esto requiere la participación activa de diversos organismos centrales y de ejecución. Estos impulsores también tienen consecuencias (económicas, sociales y ambientales) que se extiendan a generaciones futuras.

A la luz de estos desafíos, el Primer Ministro3 identificó nueve prioridades generales: seguridad y defensa nacional, equilibrio entre el trabajo y la vida familiar, cambio demográfico (incluidos temas intergeneracionales), ciencia e innovación, educación, medioambiente sustentable, energía, asuntos rurales y regionales, y transporte.

Los complejos desafíos de formular políticas en respuesta a estas prioridades requieren soluciones innovadoras y acciones coordinadas tanto del sector público como privado. El gobierno opera en un mundo cada vez más interconectado en el que se obtienen avances al trabajar mancomunadamente para lograr resultados mutuamente beneficiosos. Esto ha renovado el interés en la capacidad del gobierno de actuar como una sola entidad, creando en la práctica una “empresa” extensa e integrada, especialmente desde la

perspectiva de los ciudadanos y clientes.

AuSTRALIAPOBLACIÓN: 20.264.082PBI en poder adquisitivo equivalente en dólares: $642,1 mil millones(estimado en 2005)USO DE INTERNET: 14.189.544PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN: 70%

1.1

1� EL GOBIERNO CONECTADO

El gobierno electrónicoEl gobierno conectado está íntimamente ligado al programa de gobierno electrónico. El gobierno electrónico no es una mera automatización de los servicios públicos existentes; es una convergencia de gobierno y tecnología que tiene el potencial de transformar la administración pública y la experiencia que de ella tienen los ciudadanos. Esta convergencia requiere una reforma administrativa importante y un uso compartido de los procesos e información comunes, una pieza clave de la estrategia de gobierno conectado.

La reforma de procesos promueve una forma de organización más horizontal que el enfoque tradicional vertical en donde cada organismo actuaba de manera autónoma. De esta manera, se forjan nuevas conexiones entre los organismos del sector público y también entre el gobierno y los ciudadanos. El programa de gobierno electrónico de Australia sitúa a los ciudadanos en el centro del proceso de prestación de servicios. Las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) tienen el potencial de aumentar la disponibilidad y calidad de los servicios públicos dirigidos a los ciudadanos, quienes no debieran tener que conocer la estructura de gobierno, ya sea en una jurisdicción o entre distintas jurisdicciones, para poder relacionarse de manera eficaz con él.

Por lo tanto, el gobierno electrónico ofrece las herramientas para que el gobierno conectado sea eficaz. Permite una mayor flexibilidad y cooperación ante el cambio permanente y promueve un rendimiento y uso compartido más sólidos de los sistemas de gestión comunes.

“Más que la simple coordinación de proyectos individuales,

el gobierno conectado implica una nueva gestión del

sector público que incluye cambios en la cultura de la

administración pública para apoyar, modelar, comprender

y aspirar a soluciones de gobierno integral.”

Un entorno cambianteHistoria del gobierno electrónico en Australia

Las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) han cumplido una función esencial en sostener las operaciones del gobierno australiano durante casi 50 años. El gobierno australiano se ha destacado por su comprensión de la importancia de aprovechar las tecnologías de la información y las comunicaciones e Internet para obtener mejores resultados gubernamentales. El gobierno australiano ha llevado a cabo una política activa destinada a aplicar las nuevas tecnologías a la administración del gobierno, al suministro de información y la prestación de servicios para contribuir al aumento de la productividad y ofrecer un mejor gobierno. Recibe y seguirá buscando los beneficios de la innovación en sus operaciones y servicios para obtener mejores y más eficaces resultados de sus políticas.

El gobierno australiano reconoció tempranamente el valor potencial de Internet. La declaración Inversión para el crecimiento (Investing for Growth) de diciembre de 1997, reiteró la alta prioridad que el gobierno le otorga en sus políticas a la economía de la información e incentivó a los australianos a “adoptar la era de la información y guiar con el ejemplo”.4 Como usuario avanzado de tecnología

4. Investing for Growth – Plan de

la administración Howard para la

industria australiana (diciembre

de 1997).

LA EXPERIENCIA AUSTRALIANA 1�

de información y comunicaciones (TIC), el Primer Ministro comprometió al gobierno a, entre otras cosas, “prestar todos los servicios pertinentes de la nación por Internet a más tardar en 2001”.5

Fiel a este compromiso, se presentó en abril de 2000 la Estrategia de gobierno en línea (Government Online Strategy), a fin de brindar un marco para ayudar a los organismos a cumplir con los compromisos en línea fundamentales. Particularmente tenía como objetivo:

• asegurar la prestación de todos los servicios pertinentes en línea para

diciembre de 2001;

• asegurar que se cumplieran las normas centrales mínimas en áreas

importantes como privacidad, seguridad y accesibilidad; e

• incentivar a que las operaciones comerciales del gobierno se colocaran en

línea.

El objetivo de colocar en línea de todos los servicios pertinentes para diciembre de 2001 se cumplió; Los departamentos y organismos habían logrado avances significativos en el cumplimiento de las normas y pautas mínimas. Había más de 1.600 servicios y fuentes de información públicos disponibles en línea a finales de 2001.

La estrategia Mejores servicios, mejor gobierno (Better Services, Better Government), de noviembre de 2002, delineó la siguiente fase de la iniciativa gubernamental. Cambió el énfasis de la mera colocación de información y servicios gubernamentales en línea a una aplicación más amplia e integrada de nuevas tecnologías al suministro de información, prestación de servicios y administración gubernamentales. Los seis objetivos principales de esta estrategia son:

• lograr una mayor eficiencia y retorno de la inversión;

• asegurar un acceso práctico a los servicios e información públicos;

• prestar servicios que respondan a las necesidades de los australianos;

• integrar servicios relacionados;

• fomentar la confianza y seguridad de los usuarios; y

• lograr una participación más cercana de los ciudadanos.

Informe Conexión del gobierno (abril de 2004)Conexión del gobierno es el análisis más reciente de los temas e implicaciones del gobierno conectado en Australia. Resaltó la necesidad de responder a la creciente demanda de que el APS trabaje mancomunadamente en temas que traspasan los límites tradicionales de los organismos. Conexión del gobierno también destacó que los enfoques de gobierno integral se han tornado cada vez más importantes debido, al menos en parte, a las crecientes expectativas de la comunidad en relación con la facilidad de acceso al gobierno mediante una mejor prestación de servicios. También reconoce la creciente complejidad de los dilemas y las oportunidades que deben abordar las políticas públicas, cuyas dimensiones se están tornando cada vez más “conectadas”. Abordar temas de seguridad y educación, por nombrar sólo dos áreas, requiere respuestas de políticas y programas que implican una combinación más compleja de organismos, recursos, conocimientos y habilidades, tanto dentro como fuera del gobierno, de lo que se hubiera necesitado hace veinte años.

1.1

5. Ibid.

�0 EL GOBIERNO CONECTADO

Conexión del gobierno abordó temas como:

• usar diferentes estructuras y procesos para evaluar y administrar actividades

de gobierno integral;

• crear una exitosa cultura de gobierno integral;

• enfrentar temas fundamentales de información e infraestructura;

• trabajar más allá de los límites de los organismos con marcos vigentes de

presupuesto y contabilidad;

• enfrentar demandas cada vez más sofisticadas de participación con

personas fuera del APS; y

• responder con eficacia a las crisis.

“Los complejos desafíos de formular políticas en respuesta a

estas prioridades requiere soluciones innovadoras y acciones

coordinadas tanto del sector público como privado. El gobierno

opera en un mundo cada vez más interconectado en el que se

obtienen beneficios al trabajar juntos para lograr resultados

mutuamente beneficiosos. Esto ha renovado el interés en la

capacidad del gobierno de actuar como una sola entidad, creando

en la práctica una “empresa” extensa e integrada especialmente

desde la perspectiva de los ciudadanos y clientes.”

Un entorno dinámicoLa tecnología de información y comunicaciones puede transformar los procesos y la prestación de servicios del gobierno. Pero como toda herramienta, si está aislada, es decir, sin los cambios operativos y organizativos correspondientes, por lo general no se producirán resultados óptimos.

Tanto el sector público como el privado en Australia han dedicado el tiempo necesario a desarrollar una perspectiva y unas expectativas realistas sobre el uso de la tecnología de información y comunicaciones. El gobierno australiano ha reconocido que, aunque la tecnología de información y comunicaciones facilita el cumplimiento de los objetivos de las políticas gubernamentales, los ajustes a las prácticas y los procesos de gestión, y las culturas organizativas, son fundamentales para lograr los resultados deseados de las políticas y concretar los beneficios potenciales.

El entorno en el que opera el gobierno está en constante cambio. Las expectativas sobre el funcionamiento del gobierno, desde la transparencia de sus decisiones y operaciones hasta las horas de atención al público, han aumentado. Se ha incorporado la tecnología a las operaciones gubernamentales, y los organismos se sienten cómodos con el hecho de que existen soluciones tecnológicas para sus necesidades o que se desarrollarán según sean necesarias.

Medidas del éxitoLas medidas del éxito de las iniciativas estratégicas de gobierno electrónico en su avance hacia un gobierno mejor conectado en Australia incluyen:

• satisfacción del cliente, medida en términos de comodidad, acceso e

igualdad, ahorro de costos y calidad general de la experiencia;

• nivel de preparación de la infraestructura de gobierno electrónico para

permitir respuestas gubernamentales eficientes a los problemas;

• ahorros en los presupuestos operativos de los organismos;

• oportunidades creadas para las empresas australianas;

• contribuciones positivas a la productividad nacional y al producto interno

bruto; y

• reconocimiento continuo del gobierno australiano como un usuario

ejemplar de herramientas y sistemas informáticos.

Estrategias para avanzar en el gobierno conectado mediante el gobierno electrónico

El gobierno australiano está afrontando el desafío del gobierno conectado mediante iniciativas estratégicas que promueven la innovación de servicios y mejores modelos gubernamentales.

Innovación de serviciosLa tecnología ya no cumple una mera función secundaria en el entorno laboral. En un entorno de gobierno conectado, la tecnología de información y comunicaciones constituye la base real para la prestación de servicios, procesos, información y transacciones. Al modificar los medios de prestación, existe la oportunidad de mejorar los servicios propiamente tales.

La mejora tanto de los servicios como de la forma en que se prestan para que sean más accesibles, fáciles de usar, rápidos y eficaces se conoce como innovación de servicios. La revisión de los procesos de gestión del gobierno ha sido un paso esencial en la innovación de servicios para garantizar una prestación de servicios eficaz, y una gestión y administración eficaces.

El estudio del caso Centrelink/ATO demuestra que la tecnología de información

1.1

LA EXPERIENCIA AUSTRALIANA �1

6. Centrelink es el organismo de

seguridad y apoyo social único del

gobierno federal encargado de pagar

una amplia gama de beneficios

sociales y pensiones en nombre de

más de 20 organismos cliente a

más de 6 millones de australianos,

y de proporcionar una red de

recursos y programas para ayudar

a las personas y fortalecer a las

comunidades.

Estudio de un caso práctico: Cooperación entre Centrelink y ATO

para agilizar la emisión de números de registro impositivo

El proyecto de inscripción automática individual de la oficina impositiva

australiana desea ofrecer a Centrelink6 y otros clientes la capacidad

de solicitar números de registro impositivo (TFN) en línea. Esto

proporcionará un servicio más rápido y eficiente a las personas que

soliciten un número TFN a través de una interfaz web de Centrelink.

Este proyecto representa una innovación de servicios en el gobierno

electrónico, mediante la formación de grupos para admitir la agregación

de datos y reutilización de información.

�� EL GOBERNO CONECTADO

de comunicaciones puede permitir una mayor innovación de servicios mediante la integración de los servicios de los organismos y la transformación de procesos de gestión para prestar servicios públicos de manera más eficiente y eficaz. La innovación de servicios requiere amplios sistemas y estructuras de apoyo, incluida la renovación de procesos y el cambio cultural en el gobierno. La forma en que el sector público administra y trabaja mancomunadamente se reconfigura continuamente. El uso de grupos (como en el estudio del caso antedicho) es sólo uno ejemplo. El gobierno está continuamente ampliando sus límites, cuestionando sus premisas e impulsando la innovación.

La figura 2 muestra las diversas etapas de la mejora de la prestación de servicios, lo que toma tiempo. Los organismos del gobierno australiano están en distintos puntos de avance.

Estudio de un caso práctico: Enfoque del Equipo de gestión de

recursos naturales del gobierno australianoEste enfoque demuestra los beneficios de las disposiciones de prestación

conjunta de servicios donde hay una sinergia lógica de objetivos a pesar

de las complejidades logísticas que pudieran presentarse. El Equipo de

gestión de recursos naturales está compuesto por más de 100 funcionarios

provenientes de dos departamentos gubernamentales de Australia (el

Departamento del medioambiente y patrimonio, y el Departamento de

agricultura, pesca y recursos forestales) que trabajan mancomunadamente

para llevar a cabo dos programas. Los empleados están plenamente

integrados en los dos departamentos para llevar a cabo programas de

gestión de recursos naturales y trabajar bajo la supervisión directa de dos

ministros del gobierno australiano. Los destinatarios de los programas

reciben servicios que provienen de distintos organismos en forma

transparente. Esto representa un buen ejemplo de las disposiciones

de prestación conjunta de servicios mediante el uso de protocolos

estandarizados para establecer sistemas transparentes.

Figura 2.

Innovación de servicios: fomento de capacidades y mejora de servicios

Com

plej

idad

del

ser

vicio

Refor

ma de p

roceso

s de g

estión

optim

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s med

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vecha

miento

de la

TIC

Tiempo

Publicación – colocar servicios en línea.

Interacción – permitir mayor participación entre organismos mediante servicios basados en la TIC como centros de atención telefónica, correo electrónico etc.

Transacción– desarrollar servicios de mayor valor que puedan llevarse a cabo por vía telefónica o en línea a fin de mejorar la experiencia de interacción entre personas y empresas con el gobierno, tomando en cuenta las necesidades de elección y acceso.

Innovación – procurar desarrollar proposiciones de mejor valor para las personas y el gobierno mediante nuevos servicios y el mejor uso de capacidades de TIC para conectarse con otros organismos y jurisdicciones, teniendo en mente consideraciones de privacidad, confianza y necesidad.

Innovación

Transacción Transacción

Interacción Interacción Interacción

Publicación Publicación Publicación Publicación

LA EXPERIENCIA ASUTRALIANA ��

GobernanzaLas carteras individuales y los organismos australianos son responsables de la gestión, administración y prestación de servicios. Están mejor capacitadas, por su experiencia, responsabilidades y conocimientos, para involucrar a todos los partícipes y trabajar para desarrollar nuevas proposiciones de servicio.

Hay cuatro iniciativas fundamentales que contribuyen a mejorar las

disposiciones de gobernanza:

• Comité estratégico de gestión informática;

• Comité del director general de informática;

• Oficina de gestión informática del gobierno australiano;

• El Consejo en línea (que supervisa al Grupo de referencia de transiciones

integradas).

En los lugares donde existe innovación de servicios entre múltiples organismos o jurisdicciones, se han introducido disposiciones de gestión (o gobierno conectado) para apoyar el funcionamiento del servicio y obtener los resultados deseados. Para abordar este aspecto del entorno de servicio, el gobierno estableció el Comité de estrategia de administración de la información (IMSC) en noviembre de 2002. El IMSC proporciona liderazgo colectivo en asuntos de tecnología de información y comunicaciones que afectan al gobierno integral y temas de administración pertinentes a la innovación de servicios. El Comité del director general de informática (CIOC) aborda las prioridades identificadas por el IMSC y formula opciones para la adopción e implementación de tecnología de información y comunicaciones en organismos o en todo el gobierno.

El establecimiento de la Oficina de gestión informática del gobierno australiano (AGIMO) en abril de 2004 brinda apoyo adicional al gobierno y los organismos mediante asesoría en aspectos del gobierno integral relacionados con la administración de la información y sus estructuras de apoyo.

El Consejo en línea, formado en 1997, es el foro ministerial de más alto nivel que abarca las tres jurisdicciones del gobierno para la asesoría y coordinación sobre la economía informática. Bajo sus auspicios, se estableció el Grupo de referencia de transacciones integradas (ITRG) en 2002 para que los clientes ya no tengan que comprender las disposiciones jurisdiccionales detrás de la prestación de servicios y para mejorar la eficacia y eficiencia del gobierno mediante la integración de servicios. Para cumplir estos objetivos, el ITRG lleva a cabo el Proyecto nacional de mejora de servicios. El resultado clave a la fecha de este proyecto es el marco nacional de mejora de servicios, que es una estrategia, un juego de herramientas y un conjunto de acuerdos reutilizables para facilitar la colaboración entre jurisdicciones y prestar servicios integrados.

También surgen temas de gobernanza con la creciente incidencia de alianzas entre el sector público y privado en el gobierno conectado. Este tipo de alianzas cumple una función principal en todos los niveles del gobierno para mejorar el rendimiento y la capacidad de respuesta en la prestación de servicios y respuestas coordinadas de políticas. El principal desafío es establecer una clara responsabilidad financiera de los gastos de fondos públicos en situaciones en

1.1

�� EL GOBIERNO CONECTADO

las que puede haber muchas partes involucradas (tanto del sector público como privado) con diferentes responsabilidades. Conexión del gobierno encontró que el marco presupuestario actual ofrece la flexibilidad necesaria para admitir la obtención de fondos para iniciativas de gobierno integral.7 Sin embargo, también destacó que los organismos deben solicitar consejo al Departamento de finanzas y administración con la debida anticipación sobre las disposiciones de responsabilidad financiera.8

Marcos: incluye arquitectura, normas, seguridad y privacidad.

El intercambio de información es un requisito previo importante para las iniciativas estratégicas de gobierno electrónico que conduzcan al gobierno conectado. Se requieren normas y protocolos uniformes para aumentar al máximo los beneficios del intercambio de información y ofrecer servicios más transparentes.

Pero esto conlleva importantes desafíos tecnológicos (por ejemplo, compatibilidad de sistemas, seguridad y privacidad). Sin embargo, el gobierno australiano ha reconocido la importancia comercial de estar “preparados para la integración” mediante normas comunes e inversión compartida en definiciones y colecciones de datos de alta prioridad.

Desarrollar la visión y el marco para el gobierno conectado es una cosa. Asegurar que se lleve a cabo es otra. El vínculo clave es una serie de procesos de gestión y marcos técnicos, formulados bajo la dirección del IMSC, que ayudan a transformar la visión en realidad:

• El marco de interoperabilidad técnica (www.agimo.gov.au/practice/

framework) fundamenta las disposiciones de los servicios integrados.

Este marco articula un conjunto de principios y normas aceptados de

común acuerdo para que la información y las transacciones electrónicas

operen en forma transparente entre los distintos organismos (nacionales) y

jurisdicciones (dentro de Australia).

Estudio de caso práctico: Respuesta a los atentados explosivos en Bali

El estudio del caso de la crisis de Bali resaltó la importancia que tienen

los marcos para los organismos gubernamentales, y demostró que estos

marcos no pueden dejarse de lado en momentos de crisis. La Ley de

privacidad es una consideración importante en respuesta a la crisis de

Bali. Dicha ley establece reglas para la recolección, uso, transferencia y

reutilización de información personal. También aborda las circunstancias

en las que se pueden permitir excepciones a dichas reglas. En el caso

de los atentados explosivos en Bali, cada organismo que respondió a

la crisis interpretó a su manera la ley de privacidad. Este estudio del

caso demuestra la importancia de una comprensión e interpretación

sólidas y uniformes entre los organismos de las normas que regulan

el intercambio de información. Esto es especialmente importante en

los casos en que las partes, gobierno, personas, empresas o grupos

comunitarios, esperan respuestas rápidas y bien fundadas.

7. Conexión del gobierno (Comité

asesor de gestión, abril de 2004)

8. Ibid.

LA EXPERIENCIA ASUTRALIANA ��

• El marco de autenticación del gobierno australiano propuesto (www.

agimo.gov.au/infrastructure/authentication) proporciona un medio para

alinear los procesos de gestión con las técnicas de autenticación. Ofrece

una guía para la autenticación de transacciones electrónicas entre los

organismos gubernamentales y las empresas australianas, con el fin

principal de reducir los riesgos asociados con las transacciones electrónicas.

Recientemente, se publicó un borrador para fines de consulta.

• La Estrategia de acceso y distribución del gobierno australiano apoyará

un entorno conectado en red con procesos estandarizados, en vez de

centralizados, donde las empresas trabajen estrechamente con clientes,

socios y entre ellas para promover la excelencia en la prestación de

servicios. Este entorno permitirá a los organismos integrar procesos,

adoptar una infraestructura interoperable, compartir información valiosa y

colaborar desde la formulación de políticas y programas hasta la prestación

de servicios. Fomentará una experiencia del cliente uniforme entre todos

los organismos gubernamentales mediante la mejora de la colaboración.

• Un grupo de trabajo en interoperabilidad de la información está ayudando

a desarrollar normas apropiadas para usar información más allá de los

límites tradicionales de los organismos sin dejar de lado las debidas

consideraciones de los requisitos de privacidad y seguridad.

“La tecnología ya no cumple una mera función

secundaria en el entorno laboral. En un entorno de

gobierno conectado, la tecnología de información y

comunicaciones constituye la base real de la prestación

de servicios, procesos, información y transacciones.

Al modificar los medios de prestación, existe la

oportunidad de mejorar los servicios en sí mismos.”

Infraestructura seguraGarantizar una infraestructura segura es un componente importante del gobierno conectado. Existen diversas iniciativas gubernamentales destinadas a proporcionar una infraestructura segura, incluidas Gatekeeper, FedLink y el Programa nacional de seguridad electrónica.

Gatekeeper promueve el uso de infraestructura pública clave (PKI) en el gobierno, lo que permite la autenticación de clientes externos. Desde el punto de vista operativo, Gatekeeper es un programa de acreditación de tecnología neutra, basado en normas, para proveedores de servicios PKI.

FedLink (www.fedlink.gov.au) es una red privada virtual que ofrece comunicaciones seguras y confiables entre organismos gubernamentales a través de Internet. FedLink también proporciona una ruta de evolución hacia

1.1

�� EL GOBIERNO CONECTADO

transacciones de e-business seguras y aplicaciones con plana capacidad multimedia. Promueve una nueva era en la gestión y el intercambio de información segura para todos los organismos gubernamentales.

El Programa nacional de seguridad electrónica es coordinado en el gobierno por el Grupo de coordinación de seguridad electrónica, compuesto por organismos clave de orden y seguridad. Este grupo tiene la tarea de crear un entorno en línea seguro y confiable para los sectores público y privado centrándose específicamente en temas de políticas de seguridad electrónica, investigación y desarrollo, y habilidades. Además del Programa nacional de seguridad electrónica, se realizan diversas tareas fundamentales en el gobierno para la protección de infraestructura.

Promoción de las mejores prácticas

Conexión del gobierno identificó diversos métodos de mejores prácticas

para la administración de información, que están promoviendo un gobierno

conectado en Australia. Estos incluyen:

• identificar necesidades de información, tecnología e infraestructura al inicio

de los proyectos;

• incorporar la función de la información y tecnología en la planificación de

negocios, políticas, programas y proyectos;

• planificar el intercambio de información, administrarla de manera

uniforme, y permitir que accedan a ella otras personas (es decir, crearla

una sola vez, usarla varias veces) con la debida autorización en una fecha

posterior; y

• usar espacios de trabajo compartidos para mejorar las interacciones e

intercambiar información dentro de cada entidad y con otros organismos.

Desarrollo de portales interinstitucionales

Los organismos del gobierno australiano han desarrollado portales para ofrecer puntos de acceso únicos a información gubernamental en materias específicas, entre ellas, impuestos, educación, aborígenes australianos, ciencias, arte y cultura, personas mayores, mujeres y juventud.

Estudio de un caso práctico: Gobierno conectado y administración

de la información

Durante muchos años, se han usado Acuerdos Nacionales sobre

Información en los sectores de la salud, servicios comunitarios y

vivienda. Son acuerdos formales, multilaterales entre autoridades

australianas, estatales y territoriales, y organismos estadísticos

nacionales, y proporcionan un marco para un enfoque cooperativo de

desarrollo informático nacional. Los acuerdos facilitan una información

nacional más confiable, oportuna y uniforme, y contribuyen a la

prestación eficiente de servicios y resultados mejores y más adecuados la

comunidad australiana.

LA EXPERIENCIA AUSTRALIANA ��

Los últimos portales del sistema de portales en línea centrados en los clientes del gobierno australiano se colocaron en línea en diciembre de 2003. Este sistema está diseñado para facilitar la búsqueda de información gubernamental en línea y construir plataformas para la prestación de servicios integrados. Una revisión del sistema (enero de 2004) descubrió que ofrecía un nuevo y práctico canal de distribución para una gran cantidad de información gubernamental, y que el acceso a dicha información era más fácil. Sin embargo, determinó que los usuarios todavía deben comprender la estructura del gobierno para usar el sistema, siendo este un desafío importante que el gobierno conectado debe superar.

La AGIMO y el IMSC cumplen una función fundamental de apoyo a los organismos del gobierno australiano para que puedan superar los desafíos del gobierno conectado. Los desafíos para que los sistemas de los organismos puedan interactuar entre sí son tanto organizativos y culturales como técnicos. El gobierno australiano confía en que las estrategias aquí presentadas ayudarán a alcanzar el éxito en las iniciativas de gobierno electrónico y a obtener un mejor gobierno conectado.

1.1

Estudio de un caso práctico: Portal para mujeres “Window on

Women” (www.windowonwomen.gov.au)

Este portal constituye un punto de referencia único diseñado para

proporcionar acceso gratuito a datos estadísticos integrados sobre

las necesidades y condiciones de las mujeres, mediante un almacén

de datos sobre mujeres. El sitio web es operado por el Departamento

del primer ministro y el gabinete, y es un ejemplo de un organismo

que reconoce el valor público de las colecciones estadísticas

gubernamentales y de ofrecerlas al público para mejorar su capacidad

de responder a las necesidades de las mujeres australianas.

�� EL GOBIERNO CONECTADO

El gobierno conectado: la historia de Nueva Zelanda. Cómo lograr el avance de todo el gobierno sin limitar la innovación de cada organismo individual

Laurence Millar | Director, Unidad de gobierno electrónico, Nueva Zelanda

1. http://www.ssc.govt.nz/soi2004.

Laurence Millar asumió el cargo de Director de la Unidad de gobierno

electrónico en marzo de 2004, y en su ensayo, explica cómo el programa

de gobierno electrónico de Nueva Zelanda está apoyando cambios

estratégicos en el sistema de administración pública mediante el uso

de nuevos procesos y tecnologías para ayudar a los organismos a

trabajar mancomunadamente a fin de satisfacer las necesidades de los

neozelandeses. Uno de los aspectos fundamentales de esta estrategia

es la Estructura de interoperabilidad de gobierno electrónico (e-GIF),

una colección de políticas y normas aprobados para los sistemas de

tecnología de la información (TI) del gobierno de Nueva Zelanda.

Introducción

El sistema de administración pública de Nueva Zelanda se enfrenta a una amplia gama de temas y desafíos nuevos, para integrar diversos conjuntos de relaciones nuevos y administrar las cambiantes expectativas

de la sociedad. Diversas tendencias bien documentadas, la revolución en línea, la globalización, los cambios demográficos, requerirán mejorar el desempeño del sector público. Se deberán llevar a cabo transformaciones para lograr organizaciones ágiles, colaborativas y con capacidad de respuesta que puedan satisfacer las necesidades de una sociedad más exigente

La Oficina del comisionado de servicios estatales cumple una función central en el servicio público permanente, profesional y políticamente neutro de Nueva Zelanda. Al ejercer un cargo establecido por ley, el Comisionado actúa de manera independiente en diversos temas relacionados con el funcionamiento del servicio público y el sector estatal; y cómo Director General de la Comisión de servicios estatales, el departamento que apoya al Comisionado en el desempeño de sus funciones, el Comisionado es responsable ante el Ministro de Servicios Estatales de la capacidad y el desempeño de la Comisión.

La Declaración de Intenciones de 2004 de la Comisión de servicios estatales1

afirma que la función de la Comisión es asegurar que el gobierno y los

neozelandeses cuenten con un sector público confiable y eficiente:

• que proporciona lo correcto;

• al precio justo; y

• con un espíritu de servicio

Para lograr este resultado:

• El sistema de administración pública de Nueva Zelanda debe desempeñarse bien;

• las organizaciones individuales del sistema también deben desempeñar

bien sus funciones; y

• los servidores públicos estatales deben tener valores sólidos comunes.

GOBIERNO CONECTADO: LA HISTORIA DE NUEVA ZELANDA ��

NuEVA ZELANDAPOBLACIÓN: 4.076.140PBI EN PODER ADqUISITIvO EqUIvALENTE EN DÓLARES: $97,59 MIL MILLONES (ESTIMADO EN 2005)USO DE INTERNET: 3.200.000PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN: 78,5

Figura 1.

En el año 2001, la Revisión del centro,2 coordinada por la Comisión de servicios estatales, determinó que el “sistema de administración pública en su estado actual ofrece una plataforma razonable para usarla como base, pero se necesitan algunos cambios de énfasis importantes para responder de mejor forma a las necesidades del futuro”. La revisión sugirió un cambio de dirección, e identificó tres áreas prioritarias de atención:

1. Lograr una prestación de servicios centrada en los ciudadanos y mejor integrada, en especial cuando se aborden problemas sociales complejos entre múltiples organismos, asegurando que el sistema se concentre en los resultados y servicios que desean los ciudadanos y el gobierno.

2. Abordar la fragmentación y mejorar la alineación, particularmente mediante: un mayor énfasis en los resultados; desarrollo de formas de trabajo mancomunado más eficientes y confiables; aprovechamiento de la tecnología; reexamen de la gran cantidad de organismos y votos, y la tendencia a enfatizar las responsabilidades verticales en vez de los intereses de gobierno integral

1.2

ESTADO ACTuALPrestación de servicios

Impedimentos a las iniciativas interinstitucionales

Los ciudadanos deben lidiar con múltiples puntos de ingreso al gobierno

Mecanismos mal diseñados para delegar responsabilidades

Solucionar la fragmentación/mejorar la alineación

Múltiples organismos

Muchos mecanismos de coordinación

Énfasis en especificaciones de liderazgo ambiguo

Personas y cultura

Énfasis en organismos individuales

Desarrollo pasivo de liderazgo

NuEVAS DIRECCIONESPrestación de serviciosSistema adaptable con gran capacidad de respuestaUna imagen del gobierno más transparenteTecnológicamente sofisticado

Mejor conectado con las comunidades

Solucionar la fragmentación/mejorar la alineaciónMenos organismos, mejor conectadosColaboración más dirigidaLiderazgo más definido, con autoridad, flexibleRelaciones a largo plazo para promover la confianza

Personas y cultura

Mayor sentido del sector estatal como un todo

Oportunidad para la participación colectiva

Desarrollo de liderazgos más anticipatorios Sentido de valores sólido y unificador

Centrado en los ciudadanos

Basado en relaciones

Equilibrado

Colaborativo ycentrado en las personas

2. http://www.ssc.govt.nz/

review-of-the-centre.

Tres prioridades de atención (Revisión del Centro, 2001)

�0 EL GOBIERNO CONECTADO

3. Mejorar a las personas y la cultura del sector estatal, particularmente mediante un sentido de valores sólido y unificador, el desarrollo del personal y la gerencia, y oportunidades significativas de participación colectiva en decisiones de organización.

Este contexto más amplio se refleja en que la Unidad de gobierno electrónico forma parte de la Comisión de servicios del estado, por lo que el programa de gobierno electrónico de Nueva Zelanda está inmerso en un contexto estratégico mayor. El programa de gobierno electrónico apoya estos cambios estratégicos en el sistema de administración pública mediante el uso de tecnologías y procesos nuevos para ayudar a los organismos a satisfacer las necesidades de los neozelandeses.

La misión del gobierno electrónico implica lo siguiente:

• Para junio de 2004, Internet será el medio preponderante para permitir un

acceso expedito al gobierno;

• Para junio de 2007, la tecnología de redes e Internet será parte integral del

suministro de información, servicios y procesos gubernamentales;

• Para junio de 2010, el funcionamiento del gobierno habrá sido

transformado mediante el uso de Internet.

Esta transformación del gobierno se caracterizará porque los organismos adoptarán un enfoque de gobierno integral al diseñar e implementar servicios, y por la personalización de servicios para satisfacer las necesidades de las personas y las empresas.

El programa de gobierno electrónico se ha centrado particularmente en dos áreas de la administración pública:

• Proporcionar herramientas (procesos, infraestructura y normas) para apoyar

iniciativas interinstitucionales;

• Proporcionar estructuras y modelos de gobernanza para sustentar

iniciativas interinstitucionales.

¿Cómo ha funcionado esto en la práctica?Cinco ejemplos del programa de gobierno electrónico ilustran cómo el gobierno electrónico se vincula con iniciativas más amplias de administración pública y permite llevarlas a cabo.

Tres de estos ejemplos se centran en la provisión de procesos, normas e infraestructura:

• Autenticación;

• La Estructura de interoperabilidad de gobierno electrónico;

• Portales.

Los dos últimos ejemplos se centran en la gobernanza de iniciativas

compartidas:

• Espacios de trabajo compartidos;

• SecureMail.

GOBIERNO CONECTADO: LA HISTORIA DE NUEVA ZELANDA �1

Figura 2.

AutenticaciónPara lograr los objetivos del gobierno electrónico, y proporcionar servicios públicos a través de Internet, los organismos y las personas3 deben confiar en integridad de los servicios en línea. La base de la confianza pública al interactuar con el gobierno en línea depende de políticas de autenticación y tecnologías congruentes que permitan tanto a las personas como a los organismos confiar en la identidad del otro al realizar transacciones en Internet.

Las personas pueden usar la mayoría de los servicios en línea sin ningún tipo de autenticación, incluido el acceso a una gran cantidad de información que se ofrece en línea de manera gratuita, como informes de revisión educativa de escuelas, información de salud y seguridad, o los horarios de atención de la biblioteca pública local. Sin embargo, para proporcionar ciertos servicios públicos en línea, los organismos necesiten una manera de garantizar que estos servicios, que se proporcionan a través de Internet, se presten a la persona correcta. Esto se logrará verificando electrónicamente que las personas sean realmente quiénes dicen ser y resguardando su privacidad. La autenticación en línea también significa que uno puede comprobar y tener la certeza de que el sitio en Internet que está usando es genuinamente de una organización del gobierno de Nueva Zelanda.

El diseño de la solución de gobierno integral de Nueva Zelanda ya se ha desarrollado y la solución se está construyendo en forma paulatina. Un modelo conceptual proporciona una imagen de alto nivel de cómo funcionaría un sistema y un proceso. El modelo ilustra una manera uniforme para que las personas se identifiquen en línea cuando quieran acceder a servicios públicos. Es importante recordar que la autenticación en línea tiene por objeto verificar a la persona que solicita un servicio en vez de determinar si dicha persona tiene o no derecho a recibirlo.

En la figura 2 a continuación, se indican los cuatro procesos que componen el modelo conceptual de autenticación en línea.

A modo de ejemplo, el diseño del proceso de registro al usar un servicio por primera vez aparece en la figura 3 a continuación. Los puntos principales de este proceso son:

• La divulgación de los datos de identidad (o de un subconjunto de dichos

datos) por parte del organismo de autenticación sólo puede ser autorizado

por el cliente, quien debe realizar una acción consciente antes de que los

datos de identidad pasen del organismo de autenticación al organismo de

servicio;

• El organismo de servicio no puede obtener la credencial de identidad

directamente del organismo de autenticación;

1.2

Autenticación en línea

Registro al usar un servicio por primera vez

Solicitud de serviciosRegistro

Prestación del servicio

1 2 3 4

3. El programa de gobierno electrónico

de Nueva Zelanda generalmente no

usa el término ciudadano al referirse

a la otra parte en una interacción

entre el gobierno y una persona, ya

que muchas personas que interactúan

legítimamente con el gobierno no son

ciudadanos. Por lo tanto, en Nueva

Zelanda, tendemos a usar el término

G2P (gobierno a persona) en vez de

G2C (gobierno a ciudadano).

�� EL GOBIERNO CONECTADO

Figura 3.

4. www.e.govt.nz/docs/

authentication-bpf/index.html.

• No es necesario que los pasos antedichos se realicen en una sola sesión;

por ejemplo, puede que el organismo de servicio no le exija al cliente que

autorice la divulgación de la credencial de identidad de inmediato;

• En algunos casos, el organismo de servicio puede requerir información

adicional del cliente después de que el organismo de autenticación haya

proporcionado los datos de identidad antes de que el organismo de servicio

pueda crear un registro de cliente nuevo; y

• Si el organismo de servicio lo necesita, asociará derechos (privilegios) con la

clave vinculada al registro del cliente;

• Dependiendo de las reglas del organismo de servicio, el cliente podría

vincular más de una clave a su registro de cliente.

El marco de mejores prácticas de autenticación4 se ha desarrollado para resumir las lecciones aprendidas hasta la fecha. Mientras se sigue trabajando en la solución de gobierno integral, el marco permite que los organismos individuales que necesiten autenticación en línea en forma inmediata puedan proceder a tomar medidas con confianza.

El marco sirve de guía mediante tres preguntas principales relacionadas con la autenticación, las cuales son las mismas si se realiza una transacción en línea, o si se recibe un servicio en persona de un organismo gubernamental:

• ¿Qué debe hacer una persona para establecer su identidad?

• Una vez que se ha establecido la identidad, ¿cómo puede una tercera parte

confiar en dicha identidad sin exigirle a la persona que se vuelva a verificar

totalmente?

• Si una persona realiza transacciones con el gobierno, ¿cómo puede

comprobarse que la transacción se llevó a cabo si después la persona lo

niega?

Relaciones del proceso de registro al usar un servicio por primera vez

Solicita información verificada

Realiza el registro al usar el servicio por primera vez

Valida la clave

Valida la clave

Aprueba la divulgación

de información

Presenta la clave

CLIENTE

Credencial de identidad

ORGANISMO DE SERVICIO

PROVEEDOR DE LA CLAVE

Proporciona información verificada

ORGANISMO DE AUTENTICACIÓN

GOBIERNO CONECTADO: LA HISTORIA DE NUEVA ZELANDA ��

Abordar estos temas en un entorno en línea requiere los mismos conceptos subyacentes que se necesitarían en situaciones fuera de línea.

El enfoque de avanzar en la construcción de una solución de gobierno integral y proporcionar pautas de mejores prácticas a los organismos permite progresar en el logro de los objetivos de los sistemas de administración pública en un frente amplio.

La estructura de interoperabilidad de gobierno electrónicoLa Estructura de interoperabilidad de gobierno electrónico (e-GIF) es una colección de políticas y normas para los sistemas de tecnología de la información (TI) del gobierno de Nueva Zelanda.

El uso de la e-GIF:

• ayuda a los organismos gubernamentales a trabajar juntos

electrónicamente;

• permite que se puedan reutilizar los sistemas, los conocimientos y la

experiencia entre los organismos;

• reduce el esfuerzo necesario para lidiar con el gobierno en línea al

incentivar un enfoque uniforme.

Los miembros del Comité de gestión e-GIF son ejecutivos superiores pertenecientes a los principales organismos gubernamentales. Los grupos de trabajo compuestos por personal técnico de los organismos gubernamentales, y a veces por proveedores de tecnología de la información, recomiendan las normas que se incluyen en la e-GIF.

Todos los departamentos de servicios públicos deben adoptar la e-GIF y acatar sus normas al seleccionar e implementar nuevos sistemas de TI, particularmente aquéllos que implican interfaces fuera del organismo. Se incentiva que las organizaciones del sector estatal más amplio y de gobierno locales adopten la e-GIF.

“Cuando es pertinente, el programa de gobierno

electrónico de Nueva Zelanda adopta estas funciones

para asegurar que se avance en todas las iniciativas

electrónicas del gobierno sin limitar la innovación

de cada organismo individual, y que las iniciativas

electrónicas contribuyan, tanto parcial como

totalmente, al continuo desarrollo del sistema de

administración pública.”

A nivel internacional, a menudo los cuerpos normativos, las empresas o los gobiernos extranjeros impulsan la adopción de normas en sectores específicos. Esto afecta a los proveedores y usuarios de Nueva Zelanda. El gobierno de Nueva Zelanda puede considerarse como un subconjunto de usuarios neozelandeses.

1.2

�� EL GOBIERNO CONECTADO

Figura 4.

Figura 5.

En este modelo, la e-GIF es horizontal; permite unir normas y prácticas dentro del gobierno de Nueva Zelanda entre todos los sectores con los que opera. Aunque observa los avances internacionales, la e-GIF tiene poca o nula injerencia en ellos. Los adelantos de los sectores privados locales se verán influenciados en alguna medida por la e-GIF.

En la figura 4 a continuación, se muestra la e-GIF en el contexto de temas internacionales frente a temas locales (horizontal) y diversos sectores (vertical).5

Algunos sectores tienen cuerpos normativos, u organismos similares, para normas neozelandesas. Generalmente tienen por función adaptar las normas internacionales de su sector para su uso en Nueva Zelanda, en forma parecida a lo que hace el comité e-GIF.

La e-GIF debe mantener relaciones con estos cuerpos, lo que se realizará preferentemente mediante afiliaciones paralelas en el Comité de gestión y contacto con el custodio. Los sectores que se indican son ejemplos, obviamente hay más, y las fronteras entre ellos no son tan claras como lo sugiere la figura 4.

OTROS SECTORES…

Stds

Bod

ies

SALUD Internacional

Fabricantes de hardware

Proveedores de software

Ministerio de salud

DHB

Proveedores

HIS

O

OC

GI

GEOESPACIAL Internacional

Proveedores de software y conjuntos de datos

LINZ

Consejos locales

MOT

IDC

Is

SEGURIDAD NACIONAL Internacional

Aliados

Fabricantes de armamento

NZDF

MoD

Servicios de seguridad

Policía

Bomberos

e-G

IF

e-Gif entre sectores

Miembros del Comité de gestión e-Gif

Comité de gestión e-Gif

GobernanzaSupervisiónPromoción

• Normas técnicas, por ej., RFC, ISO,W3C• XML: Esquemas, API, Notas de implementación• NZG especiales: NZGL, RSS, Pautas Web• Procedimientos, políticase-

GIF

5. HISO es la Organización de normas

sobre información de salud (Health

Information Standards Organisation).

OCGI es el Comité oficial de

información geoespacial (Official

Committee on Geospatial Information).

IDCS es el Comité interdepartamental

de seguridad (Interdepartmental

Committee on Security). XML: Lenguaje

de marcado ampliable (eXtensible

Markup Language). NZGLS: Servicio

de localización del gobierno de Nueva

Zelanda (New Zealand Government

Locator Service). RSS: Búsqueda en sitio

rico en contenidos (Rich Site Search).

ISO: Organización internacional

de normalización (International

Organisation for Standardisation).

W3C: World Wide Web Consortium.

RFC: Solicitud de comentario

(Request for Comment). API: Interfaz

de programación de aplicaciones

(Application Programming Interface).

EGu Custodio de e-GIF

Apoyo del Comité de gestión

Infraestructura Espacio de trabajo

compartidos (depósito)

Organismos Usuarios de la e-Gif

(conformidad) Creadores de la e-Gif (grupos de trabajo)

Grupos de trabajo

1.2

GOBIERNO CONECTADO: LA HISTORIA DE NUEVA ZELANDA ��

Los organismos son una parte integral de las disposiciones de apoyo de la e-GIF, además de ser sus consumidores. Los organismos aportan miembros y líderes para los grupos de trabajo que seleccionan y formulan las normas de la e-GIF. Ofrecen consejo al custodio de la e-GIF. Todos los miembros del Comité de gestión e-GIF provienen de organismos gubernamentales. Vea la figura 5.

Estas disposiciones operativas y de gobernanza garantizan que los organismos individuales estén alineados con las normas de interoperabilidad del gobierno integral.

PortalesEl Portal del gobierno de Nueva Zelanda es un sitio web que ofrece capacidades de búsqueda y vinculación con información en línea y fuera de línea, y servicios de la mayoría de los organismos gubernamentales.

Los organismos gubernamentales describen la información en línea y fuera de línea, y sus servicios mediante un sistema de clasificación uniforme. El resultado es un catálogo integrado de información en el que las personas pueden buscar a través de Internet.

El Portal está compuesto por un directorio accionado por metadatos perteneciente a más de 300 organismos del gobierno central y local de Nueva Zelanda, y los servicios e informes de prensa que proporcionan dichos organismos. Hasta julio de 2004, recibía más de 22.000 visitantes a la semana, y su popularidad ha ido en aumento, especialmente de manera interna.

La infraestructura del Portal incorpora lo siguiente:

• Sistema de captura de metadatos (Metalogue). Este sistema permite a cada

organismo preparar metadatos de organismos y servicios para su incorporación

en el Portal, así como metadatos de la unidad de suministro, recursos y legislación

del organismo lo que proporciona un contexto a los servicios. El sistema, que

actualmente contiene más de 10.000 registros, admite la exportación de datos en

el formato de la Norma del servicio de localización del gobierno de Nueva Zelanda

(NZGLS) para su uso en otras partes.

• Motor de búsqueda. El Portal usa el motor Autonomy para la recuperación

de metadatos y páginas web. El gobierno de Nueva Zelanda ha licenciado la

tecnología Autonomy para su uso por parte de otros organismos centrales como

un servicio alojado.

• Terminal de entrada del portal. El terminal de entrada para el público es

compatible con diversas estrategias de navegación. Una persona puede obtener

información de un organismo, servicio o informe de prensa ya sea mediante

exploración (avance por temas cada vez más específicos) o búsqueda (ingreso de

texto en un cuadro). Al ubicar un servicio, a la persona se le presenta un vínculo o

información sobre cómo obtener los recursos clave que sustentan el servicio. Si un

usuario no puede encontrar lo que está buscando, tiene la opción de realizar una

búsqueda de texto completo en páginas web del gobierno indexadas.

• Distribución de metadatos a portlets. Los metadatos y procesos subyacentes

al Portal se vuelven a utilizar con el fin de ofrecer diversos portales para públicos

específicos con los metadatos que ellos necesitan para sus objetivos comerciales.6

6. www.worksite.govt.nz, www.ted.

govt.nz, www.elearn.govt.nz,

www.biz.org.nz.

�� EL GOBIERNO CONECTADO

7. www.waitakereonline.co.nz.

• Proveedores de noticias RSS. Los comunicados de prensa proporcionados por

los sitios web de los organismos se recolectan para presentarlos en el Portal..

Entre las mejoras específicas planificadas para el Portal se incluyen:

• Herramienta para encontrar legislación. Las personas podrán encontrar

leyes determinadas rápidamente (en línea).

• Metadatos para tipos de entidades adicionales. El Portal revelará más y más

del mecanismo gubernamental al representar no sólo las relaciones entre

los organismos gubernamentales, sus unidades de suministro, informes de

prensa, servicios, recursos y legislación, sino también entre éstos y otros

tipos de entidades, como por ejemplo ministros, miembros del parlamento

y organismos de derecho público.

• Vinculación segura. Las personas podrán confiar más en el Portal debido a la

vinculación segura con otros sitios web del gobierno.

• Servicios vinculados. Las personas podrán navegar y comprender las

relaciones entre los servicios con mayor facilidad debido a la vinculación

cruzada (potencialmente visual) entre servicios relacionados.

• Regionalización. Las personas podrán identificar las unidades de suministro de

los organismos más cercanas y los servicios que pueden obtener de ellas.

• Identificación de servicios en línea. Las personas tendrán una mayor

conciencia de los servicios y recursos que están disponibles en línea y si

requieren autenticación o no.

• Infomediarios no gubernamentales. Cierta información sobre servicios llegará

a las personas de manera más eficaz cuando se proporciona mediante

infomediarios en vez del Portal; por ejemplo, el portal Waitakere7, que

atraviesa los sectores público y privado.

• Vínculo a objetivos de 2007. ¿Cuáles son las posibilidades, por ejemplo,

de un modelo de inicio de sesión único en el Portal con interfaces hacia

la provisión de servicio de los organismos? ¿Qué otros modelos de

personalización debieran considerarse?

Los portales triples (portlets) TEd (el tercer portal de educación), eLearn (el tercer portal de aprendizaje electrónico) y www.biz.org.nz (el portal empresarial) han reutilizado el trabajo realizado para desarrollar un portal basado en metadatos de información sobre el mercado laboral: WorkSite.

Al igual que WorkSite, estos portales centrados en temas se han desarrollado a la fracción del precio y tiempo que los sitios web autónomos. Esto se ha logrado en parte accediendo al depósito Metalogue de metadatos de servicios y recursos y reutilizando el código de sitio web que lo permite. Por lo tanto, en vez de visitar el portal del gobierno para tener una vista general de los servicios públicos en estas áreas, las personas pueden encontrar lo que necesitan con mayor facilidad mediante portales especializados.

La unidad de gobierno electrónico proporcionará vínculos entre los diferentes portales para crear un entorno colaborativo de suministro de información y servicios.

GOBIERNO CONECTADO: LA HISTORIA DE NUEVA ZELANDA ��

Espacio de trabajo compartidoUn espacio de trabajo compartido es un sitio web seguro e interactivo donde los miembros pueden agregar, actualizar y administrar su propio contenido. Los miembros pueden provenir de diversos organismos gubernamentales u organizaciones del sector privado y de particulares.

El espacio de trabajo compartido ofrece una serie de herramientas y procesos para compartir información y trabajar en línea. Utiliza herramientas que la gente conoce y que se pueden usar desde dondequiera que uno se pueda conectar a Internet.

La fase de prototipo del proyecto de espacio de trabajo compartido finalizó en junio de 2004. Desde julio de 2004, más de 600 servidores públicos que trabajan en diversos proyectos interinstitucionales se inscribieron en once espacios de trabajo, y se están instalando otros nueve. Los espacios de trabajo se están usando en una gama de proyectos que abarcan el gobierno central y local con proyectos en política social, desarrollo comunitario, justicia, educación, administración de recursos naturales, administración pública y estrategia y arquitectura de la información.

El espacio de trabajo compartido más grande admite una red de profesionales de 200 personas en el interior del gobierno. El espacio de trabajo más grande basado en un proyecto tiene 130 usuarios.

La principal ventaja cuantificable de los espacios de trabajo compartidos es que los organismos pueden evitar costos adicionales mediante

• el uso de una infraestructura común;

• el uso de información compartida.

Uso de una infraestructura comúnA falta de un espacio de trabajo compartido central, los organismos crearán sus propias infraestructuras de espacios de trabajo. En el caso comercial del desarrollo de espacios de trabajo administrados centralmente, se estimó que tres organismos nuevos lo harán el primer año, y uno más cada año subsiguiente. Esta estimación se basó en la cantidad de espacios de trabajo administrados por algún organismo que se instalaron durante los últimos dos años en el servicio público, y en la información obtenida mediante una encuesta reciente sobre la adopción del gobierno electrónico en todo el gobierno. Con una infraestructura común de espacios de trabajo compartidos, estos costos adicionales pueden evitarse.

Uso de información compartidaLa ventaja cuantificable para cada usuario individual de un espacio de trabajo compartido es el tiempo que se ahorra al ser más fácil encontrar conocimientos, información y prácticas pertinentes en otros organismos, y compartir valiosos recursos de información entre los organismos.

Las ventajas intangibles identificadas surgen de la facilidad para incorporarse y contribuir al análisis de temas interinstitucionales, de una coordinación más expedita de los proyectos interinstitucionales, de una administración más sencilla de la información en tales proyectos, de un mayor nivel de seguridad

1.2

�� EL GOBIERNO CONECTADO

(hacia un nivel de confianza) y, posiblemente, de un asesoramiento sobre políticas y resultados más sólidos de los proyectos interinstitucionales.

A solicitud de los organismos, se ha construido y puesto en funcionamiento una plataforma común y segura compatible con estas herramientas. La plataforma funciona según una cantidad de principios de gobernanza que explican quién gobierna el espacio de trabajo compartido y cómo se espera que lo haga, y quién tiene derechos de decisión.

El espacio de trabajo compartido es “información compartida” opcional para los procesos normales de los organismos. Es esencial que siempre esté enfocado en satisfacer las necesidades de los organismos y los usuarios, en parte porque su uso no es obligatorio sino opcional.

Para garantizar este enfoque, la mejor disposición de gobernanza es un consorcio de entidades, con una gama de funciones diarias de gobernanza realizadas por un grupo dedicado de personas (los administradores del programa) en el organismo al cual se le ha asignado el presupuesto para el espacio de trabajo compartido. La figura 6 que viene a continuación ilustra la estructura de gobernanza de los espacios de trabajo compartidos.

El Comité directivo del espacio de trabajo compartido debe guiar y aconsejar a los administradores del programa en la fase de establecimiento y diseñar el modelo de gobernanza continua. Su función concluye cuando el consorcio se haya establecido y se haya reclutado a la Comisión directiva, momento en el cual se realiza el traspaso formal a dicha comisión.

La Comisión directiva del espacio de trabajo compartido tiene que:

• poner en práctica el control del organismo;

• trabajar basándose en la confianza, la colaboración y las alianzas;

• aprovechar al máximo los recursos para lograr los resultados del consorcio;

• reconciliar intereses colectivos con los intereses de organizaciones

individuales;

• reconocer la autonomía de los organismos y la complejidad de sus sistemas

comerciales;

Figura 6.

ESPACIO COMPARTIDO

Una caja de herramientas de aplicaciones y servicios de colaboración.Además, el consorcio tiene acceso a la Intranet del gobierno

PROVEEDORES

Consorcio Se invita a los organismos del sector estatal a que se hagan miembros: aquéllos que aceptan los protocolos de uso de la

Intranet se convierten en miembros del consorcio.

Comisión directiva

Su función es ejercer los derechos de decisión en nombre del consorcio y guiar a los directores del programa para que éste cumpla sus propósitos (membresía por nominación e invitación de la Comisión directiva).

Directores del programa Su función es la organización y operación cotidianas en nombre

del consorcio y ser el enlace de la Comisión directiva sobre temas y el uso de recursos.

Usos

Contratos con

Responsabilidad

Estructura de gobernanza de espacios compartidos

GOBIERNO CONECTADO: LA HISTORIA DE NUEVA ZELANDA ��

• delimitar las responsabilidades que deben cumplir todas las partes;

• establecer mecanismos de control y generación de informes;

• establecer la contribución que deben realizar los organismos a los costos de

funcionamiento;

• tolerar riesgos cuando facilitan la innovación y la colaboración

interinstitucional;

• aconsejar a los administradores del programa cuando lo soliciten;

• dirigir las prioridades para la adición y actualización de herramientas del

espacio de trabajo compartido.

Cada año, la Comisión direct iva reemplaza una parte de sus miembros. Su objetivo es renovarse por turnos para asegurar su continuidad. Cada persona sirve en su cargo por un plazo de dos años. El Cuerpo recluta anticipatoriamente a sus miembros entre las personas designadas como contactos del consorcio. Los miembros potenciales de la Comisión directiva deben tener todos o algunos de estos atributos:

• Interés en el funcionamiento del gobierno integral;

• Orientación comercial;

• Comprender el uso comercial de la tecnología;

• Entendimiento del valor del intercambio de información;

• Visión más amplia de todas las unidades de negocios y organismos; y

• Acceso a personas con poder de influencia y decisión.

Los miembros de la Comisión directiva obtienen los siguientes beneficios:

• Interactuar con personas con las que normalmente no trabajarían, y aprender de

ellas;

• Aprender más sobre temas del gobierno integral, tecnología y cultura;

• Reconocimiento por su contribución.

Los miembros de la Comisión directiva contribuyen como individuos y representan los intereses colectivos. La Comisión directiva elige a su presidente. La función del Presidente de la Comisión directiva es:

• generar una visión de gobierno integral a partir de los miembros de la

Comisión directiva;

• administrar el intercambio de información con los organismos centrales para

garantizar que no haya sorpresas;

• representar a la Comisión directiva públicamente cuando sea necesario;

• decidir el método de sufragio cuando se deba votar sobre una recomendación;

sin embargo, se prefiere buscar acuerdos unánimes en la práctica.

La Comisión directiva tiene derechos de decisión para reemplazar a sus miembros si ellos dejan el sector estatal. Si un miembro sólo se cambia de organismo, puede optar por su permanencia en la Comisión directiva.

La Comisión directiva invita a organismos del sector estatal a que se unan al consorcio. Para convertirse en miembro, cada organismo debe adoptar los

1.2

�0 EL GOBIERNO CONECTADO

protocolos de intranet y nombrar a una persona para que sea el contacto del organismo con el consorcio. La afiliación se hace efectiva cuando la Comisión directiva aprueba la solicitud del organismo.

SecureMailSecureMail se una norma de correo electrónico seguro que, cuando se usa

correctamente, proporcionará un gran nivel de garantía de que:

• la dirección DE: no haya sido falsificada (mediante simulación);

• ninguna persona no autorizada lea o altere el mensaje.

Se podría decir como analogía que SecureMail permite enviar un mensaje en papel con membrete y en un sobre sellado, cuando antes todos los mensajes se enviaban como tarjetas postales.

En la figura 7 que viene a continuación, se incluye un modelo de alto nivel con las funciones de la infraestructura de SecureMail.

Confirma resultados de pruebas

Envía y recibe

mensajes cifrados

Supervisa

Ordena cambios

Presenta gateways e implementaciones de gateways para prueba

PROVEEDOR DE SERVICIOS

Envía y recibe mensajes de texto

sin formatoAdquiere un buzón

de SecureMail

Implementa gateways Almacén de correo de

gateway

SMARTS

Proveedor de SecureMail

Autoridad de certificación (CA)

Personas y empresas

Organismo Gubernamental

Almacén de correo de gateway

Comisión directiva

Autoridad de acreditación

Directorio de SecureMail

Acredita gateways y certificaimplementaciones de gateways

Suministra y solicita claves públicas

Suministra y solicita claves públicas

Infraestructura de SecureMail

Emite certificados digitales

Emite certificados digitales

Actores principales de SecureMail

Figura 7.

Modelo de alto nivel con las funciones de la infraestructura de SecureMail

GOBIERNO CONECTADO: LA HISTORIA DE NUEVA ZELANDA �1

Tabla 1.

Las funciones en el modelo de alto nivel se indican más detalladamente en la

tabla 1 a continuación:

Modelo de gobernanza de SecureMailEl marco de políticas para información mantenida por el gobierno, un conjunto de principios formulados en 1996 y 1997, definió los conceptos de regencia y custodia según se aplican a la información gubernamental. El concepto se ha ampliado con el tiempo para incorporar las funciones de regencia y custodia de infraestructuras operativas adicionales a la información.

La regencia puede definirse como el establecimiento de normas y especificaciones para administrar la información, normas o infraestructura. La regencia es una forma de proteger los intereses de la Corona como propietaria de la información o infraestructura. Una regencia eficiente requiere relaciones cercanas con los participantes clave, como el gobierno local, otros departamentos y el sector privado.

El custodio proporciona los servicios cotidianos de administración según las especificaciones del regente. Realizan procesos y ofrecen apoyo técnico. Un custodio podría tener un cargo de conflicto en otro departamento, el gobierno local o el sector privado. En este caso, la relación entre un regente y un custodio es probable que sea contractual o que se lleva a cabo mediante un acuerdo de nivel de servicio que establezca claramente las obligaciones de cada uno. Este “contrato” es una forma de poner en práctica las normas y especificaciones de regencia con los debidos resguardos. La función del custodio podría subcontratarse, lo que probablemente requiera la recuperación de costos o ganancias.

El modelo de gobernanza de SecureMail está compuesto por un solo regente gubernamental y un comité que representa los intereses de todos

1.2

Funciones en el modelo de alto nivel

FuNCIÓN PROPÓSITO

Autoridad Acredita proveedores, productos y gateways de SecureMail para de acreditación cumplimiento con los requisitos de SecureMail.

Administrador Administra el directorio de SecureMail y actúa como la autoridad de acreditación y la autoridad de certificación.

Gateway Un sistema que asegura y procesa mensajes según la norma SecureMail.

Organismo Departamentos, entidades de la Corona y cualquier organización Gubernamental perteneciente al sector estatal.

Personas Una persona natural, un particular.

Mensaje de texto sin Un mensaje que no está cifrado. sin formato

Función Distintas personas legales que un particular puede asumir (por ejemplo, individuo, fideicomisario, etc.).

Proveedor de servicio Proporciona gateways y/o buzones de SecureMail. SecureMail

Normas de SecureMail Las normas que debe acatar una organización con gateways.

Proveedor de servicios Una empresa que proporciona un gateway y/o servicio de correo.

�� EL GOBIERNO CONECTADO

los participantes de SecureMail. El regente dirige al custodio en cuanto a los servicios que este último proporcionará para asegurar la continua capacidad de uso de la infraestructura de SecureMail.

El regente de SecureMail tiene la responsabilidad y el poder de decisión para la administración continua y el futuro desarrollo de SecureMail. Para cumplir esta función el regente:

• convoca a un Comité de gestión para proporcionar información sobre

la administración continua y el desarrollo futuro de la infraestructura de

SecureMail;

• define cómo el Comité de gestión seleccionará a sus miembros y

administrará sus asuntos;

• a su criterio, subcontrata las operaciones cotidianas de la infraestructura de

SecureMail a cualquier organización u organizaciones pertinentes del sector

público o privado;

• determina las normas para la infraestructura de SecureMail;

• es el propietario de todos los procesos existentes y nuevos de la

infraestructura de SecureMail;

• establece procesos y practicas apropiados, en consulta con el custodio,

para asegurar la calidad de todos los servicios proporcionados y la

conservación de los activos del regente, incluida la administración de la

calidad y los cambios;

• determina los términos y condiciones según las cuales el custodio operará;

• dirige al custodio en cuanto a las acciones que se deben tomar en relación

con SecureMail y supervisa la prestación y la verificación del cumplimiento

con dichas instrucciones;

• supervisa, mide y revisa junto con el custodio los resultados de las acciones

de éste último;

• cumple una función de control de calidad para los materiales producidos

por el custodio, cuando se le solicite;

• financia los costos de la regencia y, si fuese apropiado, de la custodia; y

• asegura que el custodio tenga acceso a toda la información pertinente que

mantiene el regente.

La responsabilidad de prestar servicios de valor agregado y cualquier norma asociada está fuera de su ámbito.

El regente también selecciona a los miembros del Comité de gestión. El Comité de gestión aconseja al regente sobre la administración continua y el desarrollo futuro de la infraestructura de SecureMail.

Actualmente, el Director de la Unidad de gobierno electrónico es el Regente y Presidente del comité de gestión, que también incluye:

1.2

GOBIERNO CONECTADO: LA HISTORIA DE NUEVA ZELANDA ��

• dos representantes de organismos gubernamentales;

• tres representantes de proveedores de servicio;

• un representante empresarial;

• dos representantes de cuerpos no gubernamentales;

• un representante de InternetNZ;

• un representante de la Sociedad informática de Nueva Zelanda.

El Comité de gestión mantiene informado al Regente sobre la administración continua y el desarrollo futuro de la infraestructura de SecureMail mediante el establecimiento de mecanismos que permitan el suministro apropiado de información para el desarrollo de SecureMail y el cumplimiento de las normas de SecureMail, incluidos los procesos para apelar decisiones.

En la figura 8 a continuación, se ilustra el modelo de gobernanza de SecureMail recomendado.

La composición del Comité de gestión cambiará a medida que madure

SecureMail.

REGENTEDirector, EGU

ASESORA COMITÉ DE GESTIÓN (8)Director, EGU (Presidente)

2 representantes gubernamentales adicionales

3 representantes de proveedores de servicios

1 representante empresarial

1 representante del público

Grupo de usuarios

Grupo de usuarios

Grupo de usuarios

Grupos de participantes

MEMBRESÍA

Modelo de gobernanza de SecureMail recomendado

Figura 8.

�� EL GOBIERNO CONECTADO

CustodioPara garantizar una capacidad de uso continua de SecureMail, el custodio:

• administra los procesos y prácticas pertinentes de SecureMail, en

consulta con el regente, para asegurar la calidad de todos los servicios

proporcionados y la conservación de los activos del regente, incluida la

administración de la calidad y los cambios, y la acreditación y certificación;

• supervisa, mide y revisa junto con el regente los resultados de sus propias

prácticas;

• proporciona la continuidad de las operaciones cuando se produzcan fallas

o interrupciones del entorno SecureMail;

• proporciona un solo punto de contacto y soporte técnico para las fallas y

consultas relacionadas con las normas de SecureMail;

• administra el proceso de comunicación y publicación de SecureMail,

incluidas las solicitudes de la Ley de información oficial, preguntas

parlamentarias y solicitudes de ministros;

• proporciona servicio de secretaría al Comité de gestión;

• desarrolla y publica pautas, capacitación y herramientas de apoyo; y

• informa anticipatoriamente al regente, en la primera oportunidad, sobre

cualquier tema que requiera atención.

“El sistema de administración pública de Nueva Zelanda se

enfrenta a una amplia gama de temas y desafíos nuevos,

para integrar diversos conjuntos de relaciones nuevos y

administrar las cambiantes expectativas de la sociedad.

Diversas tendencias bien documentadas, la revolución

en línea, la globalización, los cambios demográficos,

requerirán mejorar el rendimiento del sector público.

Se deberán llevar a cabo transformaciones para lograr

organizaciones ágiles, colaborativas y con capacidad de

respuesta para satisfacer las necesidades de una sociedad

más exigente.”

1.2

GOBIERNO CONECTADO: LA HISTORIA DE NUEVA ZELANDA ��

ConclusionesLa función de los líderes gubernamentales, resumida en la OECD,8 incluye:

• conciencia y compromiso: los líderes tienen la oportunidad de establecer

una amplia visión de gobierno electrónico;

• integración: los líderes alinean la estrategia del gobierno electrónico con las

políticas y objetivos de prestación de servicios más amplios; e

• incentivo de la colaboración: los líderes crean las condiciones que fomentan

la coordinación y colaboración dentro de los organismos y entre ellos.

Cuando es pertinente, el programa de gobierno electrónico de Nueva Zelanda adopta estas funciones para asegurar que se avance en todas las iniciativas electrónicas del gobierno sin limitar la innovación de cada organismo individual, y que las iniciativas electrónicas contribuyan, tanto parcial como totalmente, al continuo desarrollo del sistema de administración pública.

8. Organización para la cooperación y

el desarrollo económico. http://www.

oecd.org/dataoecd/62/58/11923037.pdf

�� EL GOBIERNO CONECTADO

La estrategia innovadora de gobierno electrónico de Corea: desafío a Estados Unidos y la Unión Europea en alcance, éxito y ambiciónDr Kuk-Hwan Jeong | Director General de la Oficina de gobierno electrónico,

Ministerio de administración gubernamental y asuntos internos, República de Corea

Con más de 31 millones de usuarios de Internet, la mayoría de los cuales

tiene acceso de banda ancha, la República de Corea ha desarrollado un

servicio de gobierno electrónico que desafía a cualquiera de los países

desarrollados, incluidos Estados Unidos y la Unión Europea, en alcance,

éxito y ambición. El Dr. Kuk-Hwan Jeong analiza la estrategia de

gobierno electrónico de Corea con una mirada detallada a dos de las 30

iniciativas de este tipo: el proyecto G4C (Gobierno para los ciudadanos),

que es el mejor ejemplo de interacción digital entre el gobierno y los

ciudadanos; e INVIL (Aldea mundial de la red de información), que

ayuda a que las personas en lugares remotos puedan beneficiarse al

acceder a contenido mediático en temas como la educación, tratamiento

médico y habilidades agrícolas.

Introducción

La República de Corea1 ha tenido una historia social y económica muy cambiante. No iniciamos nuestra revolución industrial sino hasta 1960, casi 200 años después que Occidente. Sufrimos mucho durante la

Segunda Guerra Mundial (aunque nos independizamos de Japón en 1945) y nuevamente durante la Guerra de Corea (1950-1953). Luego, disfrutamos de un crecimiento espectacular, que nos llevó a lograr a finales de la década de 1980 un PBI per cápita similar al de los países de la Unión Europea. Esto se debió principalmente al trabajo duro (una semana laboral de seis días, que se redujo a cinco hasta en 2003), un gran apoyo del gobierno a la industria, y una política de incentivo de la importación de materias primas y tecnología en vez de productos terminados.

Justo cuando pensábamos que era seguro adentrarnos en la economía global, fuimos golpeados nuevamente, esta vez por la crisis financiera asiática de 1997-1999 (el crecimiento económico se contrajo en casi siete por ciento sólo en 1998). El won coreano perdió más de la mitad de su valor durante el período de Navidad de 1997-1998, nuestros bancos estuvieron al borde de la insolvencia, las tasas de interés se duplicaron hasta alcanzar un 25% y era muy difícil obtener crédito. Pero nuevamente salimos adelante, gracias a la intervención del gobierno y del FMI. Nuestra recuperación fue tan espectacular como nuestra caída, alcanzando un crecimiento máximo del 6,6% en 2002.

Esta recuperación, al menos desde un punto de vista tecnológico, se debió en parte a nuestra apuesta por el riesgo empresarial. Muchas personas fueron despedidas durante la crisis asiática y buscaron formas de invertir sus indemnizaciones. Una opción popular fue instalar cafés con acceso de banda ancha a Internet, los que se multiplicaron rápidamente por toda Corea. Conocidos como “PCbang”, ahora hay más de 32,000 de estos cafés

1. De ahora en adelante Corea.

1.3

LA ESTRATEGIA INNOVADORA DE GOBIERNO ELECTRÓNICO DE COREA ��

en el país, y cobran alrededor de US$1 por hora de acceso. Las personas los usan para participar en juegos, invertir en la bolsa de valores y apostar. Al mismo tiempo, nuestro monopolio nacional de telecomunicaciones se disolvió rápidamente, lo que generó algunas de los costos de comunicaciones (incluida Internet) más bajos del mundo. El gobierno fomentó aún más los servicios de Internet de banda ancha al apoyar la adquisición de habilidades lingüísticas en inglés (reduciendo así nuestro aislamiento cultural y potenciando el beneficio de la red). También hicimos un esfuerzo sostenido por reducir la brecha digital aún más mediante esquemas de educación subsidiada para adultos y un programa educativo primario centrado en Internet.

Al llegar el nuevo milenio, estábamos en una posición única al contar no sólo con una infraestructura bien desarrollada, cuando muchos países aún estaban haciendo excavaciones, sino también con una infraestructura que tenía un amplio apoyo popular. Por esta razón, pudimos centramos más en capacitar a las personas y mejorar la calidad de los servicios en línea. Es en este contexto, y en un país que ahora tiene más de 31 millones de usuarios de Internet (la mayoría de los cuales tiene acceso de banda ancha), que hemos podido desarrollar un servicio de gobierno electrónico que desafía a cualquiera de los países desarrollados, incluidos Estados Unidos y la Unión Europea, en alcance, éxito y ambición.

Gobierno y tecnologíaEl gobierno electrónico no se trata sólo de políticas, sino que de la práctica cotidiana del trabajo. Para este fin, en el año 2000 el Ministerio de información y comunicaciones estableció varias iniciativas de capacitación en TI. Naturalmente, el Ministerio de educación centró sus requisitos para los maestros y estudiantes en Internet; el Ministerio de defensa hizo lo propio con el personal militar; y el Ministerio de administración gubernamental y asuntos internos se centró en los servidores públicos. Estas iniciativas implicaron tanto capacitación en persona como en línea sobre tecnologías nuevas.

Teníamos una clara visión de hacia donde queríamos ir. Incentivados por el uso creciente de Internet, vimos que la TI podría darle a Corea una gran ventaja competitiva en la economía global. También vimos cómo el gobierno electrónico podría aumentar la productividad nacional. Definimos tres objetivos particulares.

Primero, mejorar la eficiencia de las personas al reducir su carga administrativa. Esto incluye establecer una sola ventana hacia los recursos distribuidos del gobierno para que, por ejemplo, una persona del público pueda renovar su pasaporte con una sola ida a una oficina gubernamental, en vez de tener que visitar diversas oficinas para recolectar varios documentos, certificado de

COREAPOBLACIÓN: 48.846.823PBI EN PODER ADqUISITIvO EqUIvALENTE EN DÓLARES: $965.3 MIL MILLONES (ESTIMADO EN 2005)USO DE INTERNET: 33,900,000PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN: 69.4%

�� EL GOBIERNO CONECTADO

ciudadanía, comprobación de dirección etc., y luego llevarlos a una oficina para que se procesen en forma manual.

"Queremos una administración más productiva,

transparente y democrática. Queremos facilitar una

administración sin papeles, mejorar la productividad

y eficiencia en el servicio público y modificar el flujo

de trabajo para aprovechar la tecnología y, al hacerlo,

aumentar la transparencia."

La clave está en que, una vez que se han vinculado todas las bases de datos del gobierno, surgen posibilidades asombrosas que no tienen que ver solamente con los servicios administrativos. Un portal de “evento de la vida” puede vincularse con otros datos para permitir que el gobierno aparezca en línea como una sola entidad. Por lo tanto, es importante aclarar desde el principio que, aunque el gobierno electrónico guarda relación principalmente con la burocracia digital, tiene el poder de adentrarse mucho más en los aspectos de la vida cotidiana de las personas; y en formas bastante menos relacionadas con la estructura de la administración civil de lo que uno pudiera imaginarse.

Los portales de soluciones basadas en eventos de la vida de los ciudadanos también pueden diseñarse para humanizar los procesos burocráticos. Al ofrecer un acceso directo a formularios, criterios de solicitud, consejos para la ciudadanía y contactos correspondientes, se puede reducir la complejidad de los servicios públicos y transformar la función de los sitios web del gobierno desde la simple presentación de información hasta la oferta de servicios completos por derecho propio.

El segundo objetivo es proporcionar apoyo a las empresas. Esto significa apoyar la formación de nuevas empresas y la investigación y el desarrollo, fomentar recursos humanos y llevar a cabo reformas legales. También incluye afinar normas para el comercio electrónico, ampliar y actualizar las transacciones electrónicas y crear un mercado en línea seguro.

Finalmente, el gobierno electrónico debe ayudar al proceso del gobierno en sí mismo. Queremos una administración más productiva, transparente y democrática. Queremos facilitar una administración sin papeles, mejorar la productividad y eficiencia en el servicio público y modificar el flujo de trabajo para aprovechar la tecnología y, al hacerlo, aumentar la transparencia.

1.3

LA ESTRATEGIA INNOVADORA DE GOBIERNO ELECTRÓNICO DE COREA ��

Gobierno, no tecnologíaEsto nos lleva a mi punto más importante: no debemos perder de vista el hecho de que el énfasis en el gobierno electrónico debiera estar en el “gobierno” y no en lo electrónico. En Corea, reorganizamos nuestra administración para reflejar este ideal. A finales de 2003, había dos ministerios, cada uno compitiendo con el otro para fijar el ritmo de la reforma de gobierno electrónico. El primero era el mío: el Ministerio de administración gubernamental y asuntos internos (MOGAHA) y el otro era el Ministerio de información y comunicaciones. Estos dos ministerios tienen diversas cosas en común, pero el Presidente decidió colocar todas las iniciativas de gobierno electrónico bajo la dirección del MOGAHA, ya que a final de cuentas, el gobierno electrónico no se trata de innovación técnica, sino de la reforma del gobierno.

En el MOGAHA, creamos una Oficina de gobierno electrónico (antiguamente la Oficina del plan de informatización del gobierno), aumentamos los niveles de personal de 50 a 70 personas y fundamos dos nuevos departamentos: uno para administrar el desarrollo de los recursos de información y el otro para centrarse en el apoyo de las iniciativas de gobierno electrónico. En esto, mi función ha sido dirigir este cambio de enfoque, desde la creación de infraestructuras de información y el apoyo de TI hasta el cambio de la forma en que el gobierno realiza sus tareas y la manera en que servimos a los ciudadanos, y la forma en que administramos nuestros recursos de información, etc.

Creo fervientemente que éste es el enfoque correcto. Nuestra perspectiva ha cambiado. Hemos ido más allá de los temas técnicos y nos hemos centrado en el aspecto fundamental de colocar a los ciudadanos en el centro del proceso de administración, reconociendo a la vez que no se trata tan sólo de la forma en que gobernamos, sino de qué tan bien lo hacemos.

Figura 1.

Acceso mediante Internet a los servicios públicos

Gobiernocentral

PORTAL DEL GOBIERNO(www.egov.go.kr)

REDES DE ALTAVELOCIDAD

Sistema de intercambiode documentos electrónicos

Ciudadanos Empresarios

Gobierno local

Intercambio de información

�0 EL GOBIERNO CONECTADO

El programa de gobierno electrónicoActualmente tenemos en marcha más de 30 iniciativas, a las que denominamos colectivamente la “guía del gobierno electrónico”. Éstas pueden desglosarse en cuatro categorías: innovación en prácticas laborales, actualización de servicios a los ciudadanos, innovación en la administración de recursos de información, e iniciativas legales para asegurar que el proceso no se vea limitado por leyes obsoletas. Sin embargo, probablemente convenga centrarnos en sólo once iniciativas, todas las cuales datan de 2001-2002 y han avanzado lo suficiente para ofrecer ejemplos más concretos de cómo hemos progresado.

Estas once iniciativas se enumeran en la tabla 1. En términos generales corresponden a tres categorías: actualización de los servicios públicos, mejoramiento de la eficiencia y mejoramiento de la infraestructura.

Como era de suponer, muchas de estas iniciativas no avanzaron según lo planificado. Por ejemplo, el Sistema nacional de información educativa se vio en apuros en 2003 debido a aspectos de privacidad y su posible violación de las libertades civiles. Debido a lecciones como éstas, mi misión se ha centrado en asegurar que tanto el gobierno como el electorado estén convencidos de los beneficios de los nuevos servicios.

Aparte de las distintas reacciones del gobierno y los gobernados, otro tema ha sido la interpretación de los resultados en las etapas iniciales cuando pocas personas usaban los servicios. Hemos tenido que superar obstáculos: por ejemplo, cuando las personas usan los servicios, tienen que identificarse en Internet. Usamos el sistema de firma electrónica. Tengo uno, por ejemplo, en mi computadora y cada vez que debo identificarme lo inicializo. Es una transacción muy sencilla que demanda un solo clic, pero todavía es algo nuevo y las personas se sienten nerviosas al respecto.

También hay temas de costos. Al momento de escribir este ensayo, estamos proporcionando estas firmas a las personas en forma gratuita, pero el gobierno tiene planes de cobrar por ellas, a lo que obviamente nos oponemos, ya que si se cobra por ellas, menos personas las usarán y el servicio será menos inclusivo. Pero también nos oponemos por motivos prácticos. El pago implica más clics, ya sea mediante un sistema de tarjeta de débito o de crédito, y esto también es una barrera para el uso, tanto por la falta de tiempo como de familiaridad.

Mi desafío, por lo tanto, es lograr que las personas se acostumbren a estos nuevos procesos, persuadirlas de que son realmente fáciles y contrarrestar posibles objeciones emotivas como la privacidad o la amenaza de fraudes en línea. Podemos contar con la ayuda de los periódicos, la televisión y otros medios de comunicación. También incentivamos a los servidores públicos en los diversos departamentos a que hagan que las personas usen Internet en vez del sistema previo fuera de línea. Se puede comparar con la forma en que los bancos modificaron sus servicios, al reducir los cajeros y colocar porteros que dirigen a las personas a los nuevos servicios y soluciones.

1.3

LA ESTRATEGIA INNOVADORA DE GOBIERNO ELECTRÓNICO DE COREA �1

El portal G�C e INVILVeamos ahora con más detalle dos de las iniciativas: G4C y INVIL. Entre las once iniciativas que llevamos a cabo en 2001–2002, el proyecto G4C (Gobierno para los ciudadanos) ofrece el mejor ejemplo de interacción digital entre el gobierno y la ciudadanía.

El proyecto G4C se inició en noviembre de 2001 y concluyó un año después. Para comenzar, teníamos más de 50 ministerios y organismos en el gobierno central, cada uno de los cuales tenía su propio sitio web con la acostumbrada URL incomprensible. Una vez que el usuario lograra superar esta barrera, tenía que averiguar con qué funcionario debía interactuar para su caso particular. Más encima, probablemente debía recurrir a varios organismos y llenar diferentes formularios para cada uno.

El proyecto G4C tenía por objetivo solucionar estos problemas ofreciendo un portal unificado para los usuarios. De esta forma podrían ocultarse las complejas funciones administrativas del gobierno, y el usuario podría solicitar diversos servicios públicos y obtener información pertinente en forma sencilla, con menos idas a oficinas gubernamentales y sin tener que presentar un sinfín de documentos.

Tabla 1.

Guía del gobierno electrónico: once iniciativas

Actualización de servicios públicos

• Gobierno para los ciudadanos (G4C) Habilitar un portal del gobierno para servicios de Internet más el intercambio de información entre cinco áreas de servicio principales del gobierno: inscripción de residentes, bienes raíces, registro de vehículos etc.

• Sistema de uso compartido de información de seguro social Para seguros de salud, pensiones, desempleo, y compensaciones por accidentes industriales.

• Servicio de impuestos internos Permitiendo la presentación de declaraciones de impuestos, facturación y pago electrónico en línea.

• Sistema electrónico de gestión de compras gubernamentales Para lograr procesos transparentes de gestión de compras.

Mejorar la eficiencia administrativa

• Sistema nacional de información financiera Para la planificación y asignación de presupuestos, contabilidad, liquidación de cuentas e información de tipo financiera disponible a través de una red interinstitucional.

• Sistema nacional de información educativa Para la distribución y gestión electrónica de información sobre las actividades escolares de los estudiantes.

• Sistema de red de información del gobierno local Para las 21 áreas administrativas comunes de todos los gobiernos locales.

• Sistema de apoyo a la política de personal Para administrar el reclutamiento, promoción y pago de los servidores públicos.

Establecer la infraestructura del gobierno electrónico

• Sistema de documentos electrónicos para la administración Incorporar funciones como aprobaciones electrónicas y distribución de documentos electrónicos entre los organismos.

• Sistema de autenticación electrónica Mejorar la confianza y la responsabilidad.

• Modificación de procesos de gestión Dirigido a la administración de recursos de información en todo el gobierno.

�� EL GOBIERNO CONECTADO

Los objetivos principales de la puesta en marcha fueron definir el modelo e incentivar a que los departamentos digitalizaran sus recursos pertinentes. A un nivel más básico, el proyecto se desglosó en cuatro partes: primero, establecer un sitio portal con un mapa de los recursos y responsabilidades de cada departamento. Teníamos que diseñar y proporcionar formularios electrónicos y un sistema de seguimiento del progreso para que los usuarios pudieran saber cómo avanzaban sus solicitudes. El portal terminó ofreciendo alrededor de 400 servicios a los usuarios.

La siguiente tarea implicaba establecer el marco administrativo para compartir información entre los diversos sectores, incluidas las funciones de protección de datos. Después de ello, debíamos crear una infraestructura para la autenticación y los pagos. Esto incluyó el establecimiento de una infraestructura de clave pública para impedir la falsificación de documentos. También tuvimos que instalar firewalls y otras medidas de seguridad para proteger la seguridad de la información contra la manipulación indebida, piratas informáticos y otros accesos no autorizados.

Finalmente, tuvimos que revisar el marco legal para satisfacer las demandas del nuevo sistema. De particular importancia fue el requisito de definir el estado legal de los documentos electrónicos y las transacciones en línea.

“Si usted es una organización comercial, la brecha

digital sólo limita su mercado. Cuando se trata del

gobierno, es una amenaza al sufragio universal y priva

a las minorías de un derecho, por lo que es un asunto

de vital importancia.”

G4C en la prácticaG4C fue un gran desafío. El sólo hecho de hacer el mapa de los diversos servicios implicó tratar con más 4.000 servicios públicos. Estos se agruparon en categorías jerárquicas: por ejemplo, si deseo obtener información sobre mi genealogía familiar, voy al primer grupo, hago clic y bajo por la jerarquía hasta encontrar el área apropiada. Es muy fácil obtener la información correcta sobre el servicio que deseo.

Terminamos ofreciendo unos 400 servicios, por ejemplo, solicitar la verificación de documentos para la residencia o la ciudadanía. En la parte administrativa, los funcionarios de un organismo ahora pueden revisar la información de una persona que conserva otro organismo con sólo acceder a su base de datos. Antes, se le habría pedido a dicha persona presentar una comprobación de su estado u otros documentos correspondientes, pero ahora los departamentos pueden comunicarse directamente con los recursos de datos de otros departamentos para realizar la verificación ellos mismos.

Debe decirse que el uso inicial de G4C fue bastante bajo. Uno de los problemas es la inquietud que provoca en las personas saber que los organismos

1.3

LA ESTRATEGIA INNOVADORA DE GOBIERNO ELECTRÓNICO DE COREA ��

gubernamentales comparten información. Por ejemplo, puede que usted le esté contando cosas distintas al recaudador de impuestos y al organismo de empleo. Pero, igual de importante que la sensación entre las personas que no están usando el sistema, es la de aquéllos que sí lo hacen. En este aspecto, hemos recibido críticas muy positivas. Las personas consideran que el sistema es práctico y habilitador. Confío en que esta buena recepción generará lentamente el apoyo más extendido que estamos buscando.

INVIL (Aldea mundial de la red de información)Finalmente, me gustaría mencionar nuestro proyecto INVIL. Lo comenzamos en 2001 cuando una de nuestras preocupaciones principales era la brecha digital. Esto tiene una importancia especial cuando se trata del gobierno electrónico. Si usted es una organización comercial, la brecha digital sólo limita su mercado. Cuando se trata del gobierno, es una amenaza al sufragio universal e priva a las minorías de un derecho, por lo que es un asunto de vital importancia.

El MOGAHA estableció el proyecto INVIL en el año 2000 para ayudar a que las personas en lugares remotos pudieran beneficiarse al acceder a contenido mediático en temas como la educación, tratamiento médico, habilidades agrícolas etc. También previmos que podría crear un canal para la venta minorista de productos locales directamente a los consumidores urbanos, de forma similar a los mercados de productos agrícolas que se han vuelvo populares en el Reino Unido y en otras partes. De esta forma, el proyecto podría cumplir una importante función para impulsar la economía local además de equilibrar el desarrollo regional en todo el país.

El INVIL se inició en agosto de 2001, y durante el primer año participaron 25 pueblos. Estaban situados principalmente en regiones agrícolas y pesqueras. Luego, el proyecto inició una segunda etapa que duró hasta junio de 2003, en la que se agregaron 78 pueblos más en todo el país. Al mismo tiempo, introdujimos programas de supervisión e investigación para evaluar el éxito del proyecto.

El INVIL involucró, por parte del gobierno, al Ministerio de agricultura, el Ministerio de información y comunicación, el Ministerio de educación y desarrollo de recursos humanos, y las Cooperativas agrícolas y pesqueras. Desde el inicio se enfatizó la participación de los residentes locales y se designó en cada pueblo un “Comité de operación INVIL” (IOC) con unos quince representantes de los residentes. Cada comité determinó temas fundamentales relacionados con los conjuntos de características y los modelos comerciales para el comercio electrónico. Por lo tanto, se le incentivó a que se convirtiera en una junta de administración por derecho propio, para que la operación pudiera sostenerse por sí misma cuando se retirara el apoyo gubernamental al proyecto.

El proyecto incluyó seis operaciones principales. Primero, se instalaron líneas ADSL en cada hogar y se estableció una red de Internet en el Centro de información de la localidad. El centro se construyó con aportes financieros de cada pueblo participante y se equipó con computadoras, LAN, proyección de datos y otras funciones.

�� EL GOBIERNO CONECTADO

Luego, a determinados hogares se les ofrecieron computadoras gratuitas, según un criterio de calificación establecido por el IOC. Esto permitió elevar la tasa de penetración de computadoras en el pueblo al 70%. Se implementó un programa de capacitación para desarrollar habilidades, en el cual habían participado más de 40.000 personas para fines de 2003. Adicionalmente, se seleccionaron más de 200 personas como “líderes locales” y estas personas recibieron capacitación especial para ampliar su visión y conocimientos.

La tarea más grande por supuesto, fue construir el contenido en sí y asegurar que los habitantes de los pueblos fueran los principales beneficiarios. Finalmente, todo el proyecto requirió un programa de difusión pública para asegurar que las personas supieran qué se estaba ofreciendo. Todo el proyecto costó alrededor de 10 mil millones de won (US$7,7 millones) en la primera etapa y 28 mil millones de won (US$21,5 millones) en la segunda. El gobierno central asumió el 100% de los costos de la primera etapa, y el gobierno local tuvo que contribuir con el 25% del presupuesto de la segunda etapa.

Los principales beneficios del proyecto INVIL fueron la reducción de la brecha digital, incluido un aumento en la penetración de computadoras y Internet, un aumento en el nivel de habilidades de la comunidad, y el establecimiento de un marco de servicios para la introducción de iniciativas de gobierno electrónico. La gama de los contenidos ofrecidos por el servicio fue desde información sobre técnicas agrícolas hasta precios de productos, pronósticos meteorológicos y recursos educativos para niños. También se desarrolló contenido adaptado a las necesidades locales junto con los datos globales.

La tercera etapa del proyecto comenzó en septiembre de 2004, alcanzando a 88 pueblos más e introduciendo funcionalidad de comercio electrónico para apoyar a los comerciantes locales. Por ejemplo, ahora los proveedores de pescado, fruta y otros productos agrícolas pueden vender sus productos directamente a los habitantes de las ciudades.

Los proyectos INVIL y G4C son sólo dos de las iniciativas en Corea. Nuestra misión es lograr que el gobierno sea más eficiente y transparente. Nuestro carácter nacional emprendedor se ha combinado con un desarrollo temprano en infraestructura para darle al país una oportunidad única de convertirse en pioneros en la práctica del gobierno electrónico.

Queremos colocar a nuestros ciudadanos en el centro del proceso administrativo. La clave para ello ha sido la integración de la implementación del gobierno electrónico dentro de la reforma general del gobierno. Y finalmente, por supuesto, una gestión prudente ha sido esencial para asegurar que los proyectos sigan siendo rentables.

LA ESTRATEGIA INNOVADORA DE GOBIERNO ELECTRÓNICO DE COREA ��

1.3

�� EL GOBIERNO CONECTADO

Alianzas para un gobierno orientado hacia los resultadosKaren Evans | Administradora, Oficina de gobierno electrónico y tecnología

de la Información, Estados Unidos

El gobierno federal está orientado hacia los resultados con la ayuda

de nuevas disciplinas y hábitos que los organismos y departamentos

están adoptando mediante el Programa de gestión del Presidente.

Esta es la forma en que impulsamos el cambio y gestionamos nuestros

resultados en preparación para la siguiente ola de transformación.

La estructura federal

Estados Unidos es una república federal constitucional fundada en 1789 con una fuerte tradición democrática. Sus 293 millones de habitantes están repartidos en 50 estados, un distrito y numerosos territorios. El

gobierno federal está dividido en tres ramas equivalentes: ejecutiva, legislativa y judicial.

La rama ejecutiva es dirigida por el Presidente quién es el Jefe de Estado. El Presidente nombra a diversos funcionarios, incluidos los directores de organismos encargados de llevar a cabo diversas responsabilidades encomendadas a la rama ejecutiva. La rama legislativa es un Congreso de dos cámaras compuesto por el Senado (100 escaños, un tercio se renueva cada dos años; se eligen dos miembros por estado mediante votación popular para un período de seis años) y la Cámara de Representantes (435 escaños; los miembros se eligen en forma directa por votación popular para un período de dos años). Finalmente, la rama judicial es dirigida por la Corte Suprema cuyos nueve jueces supremos son nombrados en forma vitalicia por el Presidente y confirmados por el Senado. Cada estado, distrito, territorio y localidad es gobernada por una distribución similar de poder entre ramas legislativas, ejecutivas y judiciales.

La estructura federal de nuestro gobierno ofrece un desafío único con respecto al desarrollo y ejecución de una estrategia de transformación gubernamental. Y, como el gobierno federal gasta actualmente más de US$60 mil millones en TI, se requirió una combinación de liderazgo ejecutivo, colaboración entre organismos y constante supervisión para avanzar rápidamente y obtener resultados.

El catalizador: el Programa de gestión del PresidenteA principios de 2001, el Presidente George W. Bush presentó al Congreso una osada estrategia para mejorar la administración y el desempeño del gobierno federal. Esta estrategia, conocida como el Programa de gestión del Presidente (PMA), contenía tres principios fundamentales. El gobierno debe estar:

1.4

ALIANZAS PARA UN GOBIERNO ORIENTADO HACIA LOS RESULTADOS ��

• centrado en los ciudadanos, no en la burocracia;

• orientado hacia los resultados;

• basado en el mercado, promoviendo activamente la innovación mediante la

competencia, en vez de limitarla.

Para reformar el gobierno, debemos reconsiderar el

gobierno”.

– GEORGE W. BUSH, EL PROGRAMA DE GESTIÓN DEL PRESIDENTE

El PMA también contenía cinco objetivos que incluían a todo el gobierno para mejorar la gestión federal y obtener los resultados que le importan al pueblo estadounidense. Uno de los objetivos centrales, expandir el gobierno electrónico, tenía un nivel de objetivos secundarios para:

• facilitar la obtención de servicios y la interacción de los ciudadanos con el

gobierno federal;

• mejorar la eficiencia y eficacia del gobierno;

• mejorar la capacidad de respuesta del gobierno para con los ciudadanos.

Para lograr estos objetivos se necesitaba un nuevo enfoque y gestión de estrategias de tecnología de la información y de los recursos en todo el gobierno. Por lo tanto, el 14 de junio de 2001, la Oficina de gestión y presupuesto (OMB) de la rama ejecutiva estableció el cargo de Director Asociado de Tecnología de la Información y Gobierno Electrónico. Este cargo tendría la responsabilidad de cumplir la visión del Presidente de usar la Internet para crear un gobierno centrado en los ciudadanos.

Sin embargo, aprendimos que el cargo requería más apoyo y autoridad para poder llevar a cabo sus tareas y obtener los resultados previstos. Por ello, el 16 de abril del 2003, la OMB estableció oficialmente la Oficina de gobierno electrónico y tecnología de la información dependiente del Director Asistente de Gestión de la OMB. Mi predecesor, Mark Forman, ocupó ambos cargos y fue nombrado el primer administrador de la oficina. El 6 de octubre de 2003, fui nombrada la segunda administradora de la oficina, cargo en el que continúo implementando la visión del Presidente y obteniendo resultados.

Personalmente, la filosofía y ejecución del PMA es la razón fundamental por la que acepté este cargo. Como empleada federal con una larga trayectoria profesional, considero que el PMA es un esfuerzo de reforma gubernamental único y diferente a los anteriores porque incluye a todos los empleados, se centra en resultados mensurables, coloca al ciudadano en el centro y porque el PMA responsabiliza a los directores de sus resultados.

EE.uu.POBLACIÓN: 298.444.125 (ESTIMADO EN JULIO DE 2006)PBI EN PODER ADqUISITIvO EqUIvALENTE EN DÓLARES: $12,41 BILLONES (ESTIMADO EN 2005)USO DE INTERNET: 203.824.428 MILLONES (2005)PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN: 68,2%

�� EL GOBIERNO CONECTADO

“Personalmente, la filosofía y ejecución del Programa de

gestión del Presidente (PMA) son la razón fundamental

por la que acepté este cargo. Considero que el PMA

es un esfuerzo de reforma gubernamental único y

diferente a los anteriores porque incluye a todos los

empleados, se centra en resultados mensurables,

coloca al ciudadano en el centro y porque el PMA

responsabiliza a los directores de sus resultados.”

Éxitos inicialesAl inicio del proceso para ampliar el gobierno digital, la OMB estableció un gran equipo de trabajo interinstitucional encargado de identificar y seleccionar iniciativas de alto impacto que ayudaran a cumplir los objetivos secundarios antedichos. Mediante un proceso de tarjetas de puntuación, el equipo de trabajo seleccionó 24 iniciativas de entre cientos de postulaciones y creó la cartera de 24 iniciativas de gobierno electrónico. Se han obtenido excelentes resultados en cada una de las iniciativas de la cartera. Por ejemplo, más de 3,4 millones de contribuyentes de entre un universo de 78 millones de estadounidenses presentaron sus declaraciones de impuestos por Internet usando Free File, una aplicación de software gratuita para la preparación y presentación de la declaración de impuestos disponible para los contribuyentes de ingresos bajos y moderados. Disasterhelp.gov proporciona a los directores de emergencia locales, estatales y federales un mejor acceso en línea a información, planificación y herramientas de respuesta relacionadas con el manejo de desastres. A la fecha, más de 15.000 usuarios se han inscrito en este servicio.

Figura 1.

Fuente: OMB, noviembre de 2004.

GOBIERNO A CIuDADANO

• 3,4 millones de contribuyentes usaron Free-File para presentar sus declaraciones de impuestos

• Recreation One-Stop ofrece fácil acceso a 3.000 parques federales y otros sitios de recreación

GOBIERNO A GOBIERNO

• Se han inscrito 15.000 usuarios en Disasterhelp.gov

• Los servicios de manejo de desastres se han utilizado en 43 emergencias reales

• Grants.gov ofrece 157 programas, y se han recibido 825 solicitudes electrónicamente desde su inauguración

GOBIERNO A EMPRESA

• 1,4 millones de solicitudes en línea para Números de identificación de empleador (EIN)

• 350.000 declaraciones de impuestos de empresas se presentaron electrónicamente en el primer año de disponibilidad del servicio

EFICIENCIA Y EFICACIA INTERNAS

• Más de 65 millones de personas que buscaban empleo usaron USAJOB para crear sus currículums vitae en línea

• E-Payroll aunó en 2 alianzas a 26 proveedores individuales de nóminas de pago

INTERDISCIPLINARIA

Autenticación electrónica (GSA)

Logros destacados de las 24 iniciativas de gobierno electrónico

ALIANZAS PARA UN GOBIERNO ORIENTADO HACIA LOS RESULTADOS ��

La mayoría de las 24 iniciativas se “graduarán” el próximo año, lo cual significa que habrán alcanzado sus objetivos y estarán plenamente integradas a las actividades cotidianas de los organismos o departamentos. Además, ocho organismos han logrado la “luz verde” en cuanto al gobierno electrónico según nuestro proceso de tarjetas de puntuación. Esto significa que han logrado altos parámetros de medición en las áreas de arquitectura empresarial, seguridad, desarrollo de caso comercial, apoyo al gobierno electrónico y seguridad de que los grandes proyectos de tecnología de la información estén dentro del 10% del costo, programa y desempeño.

De las 24 iniciativas identificadas por el equipo de trabajo, hay una que, en mi opinión, sería la más beneficiosa como parte de un diálogo global. Creo que SAFECOM proporcionará soluciones innovadoras para coordinar las respuestas entre los primeros organismos en responder a situaciones de emergencia. Hay 44.000 organismos y organizaciones de seguridad pública diferentes en Estados Unidos. Los clientes federales incluyen a más de 100 organismos dedicados a actividades de seguridad pública como orden público, combate de incendios, salud pública y recuperación tras desastres. SAFECOM trabaja para proporcionar comunicaciones interoperables para que los organismos de seguridad puedan responder de manera más eficiente a los desastres. Cuando la solución SAFECOM esté concluida, proporcionará un modelo para otros países sobre métodos para alinear de manera más estrechamente los organismos de seguridad pública.

Transparencia: la Tarjeta de puntuación del programa de gestión del Presidente

Para lograr transformaciones se necesita un fuerte liderazgo ejecutivo. Y el desafío de toda iniciativa de transformación es obtener el apoyo y convencimiento de todos los niveles de liderazgo. La Tarjeta de puntuación del programa de gestión del Presidente es una de las mejores prácticas de las que estamos más orgullosos. La Tarjeta de puntuación proporciona una herramienta de medición sucinta para ver cómo los organismos progresan en el cumplimiento de los cinco objetivos del Programa de gestión del Presidente. La Tarjeta de puntuación utiliza un sencillo sistema de calificación de semáforo, común hoy en día en las empresas bien administradas:

• Verde significa éxito;

• Amarillo, resultados dispares; y

• Rojo, resultados insatisfactorios.

Durante los tres últimos años, la publicación de las tarjetas de puntuación ha permitido transparentar el progreso de los organismos y hacer al gobierno responsable no tan sólo ante el Presidente sino también ante los contribuyentes de sus resultados. La Tarjeta de puntuación se publica cada seis meses y está disponible en www.results.gov, el sitio web oficial del PMA.

Sé, por experiencia personal, que el Presidente sí revisa estos puntajes. En una sesión de revisión, la posición del asiento de cada director de organismo en relación con el Presidente indicaba quienes tenían “luz verde” y quienes “luz roja”. Los directores que estaban sentados más cerca del Presidente tenían muy buenos puntajes, y los que estaban justo al frente tenían contacto visual directo

con él durante la sesión. Esto permite una sesión de análisis muy directa.

1.4

�0 EL GOBIERNO CONECTADO

Figura 2.

Fuente: sitio web www.results.gov

Normalización: la Arquitectura empresarial federalOtro éxito inicial fue el desarrollo e implementación de una política de tecnología de la información federal, o lo que ahora conocemos como la Arquitectura empresarial federal (FEA). La FEA es un marco de base empresarial para mejorar el gobierno en general. Está construida como una colección de “modelos de referencia” interrelacionados diseñados para facilitar el análisis interinstitucional y la identificación de inversiones duplicadas, deficiencias, y oportunidades de colaboración dentro y entre organismos federales. Los cinco modelos se definen como:

• Modelo de referencia de desempeño (PRM);

• Modelo de referencia empresarial (BRM);

• Modelo de referencia del componente de servicio (SRM);

• Modelo de referencia de datos (DRM);

• Modelo de referencia técnico (TRM).

Tarjeta de puntuación de gestión de la rama ejecutiva

ALIANZAS PARA UN GOBIERNO ORIENTADO HACIA LOS RESULTADOS �1

Figura 3.

Fuente: Oficina de gestión

del programa de arquitectura

empresarial federal.

Otra parte integral del programa FEA es el Sistema de gestión de la arquitectura empresarial federal (FEAMS), un sistema de gestión basado en Internet diseñado para proporcionar a los organismos acceso a las iniciativas alineadas con la Arquitectura empresarial federal (FEA) y modelos de referencia asociados. El FEAMS incluye múltiples características que ofrecen a los usuarios un enfoque intuitivo para descubrir y aprovechar sus componentes, servicios empresariales y capacidades en todo el gobierno federal.

¿Cómo medimos el impacto de nuestros esfuerzos? Continuaremos mejorando el Modelo de referencia de desempeño de la FEA. También, estamos vinculando nuestras inversiones de TI con otra herramienta analítica utilizada por la Administración, la Herramienta de calificación para la evaluación de programas (PART). La herramienta PART mide el desempeño general de un programa en relación con el logro de resultados y eficiencias. Hasta ahora, se ha evaluado el 60% del total de la inversión federal representada por 600 programas. Estos objetivos ya se han establecido y verificado para apoyar directamente la misión general del organismo.

Además, estamos trabajando para desarrollar medidas de desempeño específicas para evaluar los resultados previstos de las 24 iniciativas. También utilizamos entidades de medición internas y externas para verificar nuestras estadísticas.

La próxima fase: ramos de actividad comunesRecientemente, hemos aprovechado nuestra inversión en la FEA y sus datos de arquitectura expandidos para impulsar mayores oportunidades para mejorar los servicios y el uso del dinero de los contribuyentes. El modelo FEA nos ayudó a analizar los ramos principales de actividad gubernamental, extraer soluciones clave comunes entre múltiples organismos, equilibrar necesidades múltiples, proporcionar una integración gradual y medida, e identificar niveles importantes para ahorrar y evitar costos. Hemos desarrollado soluciones para cinco ramos de actividad que actualmente se están revisando para su inclusión en el Presupuesto presidencial del año fiscal 2006. Estos incluyen:

1.4

Arquitectura FEA basada en componentes

MODELO DE REFERENCIA DE DESEMPEÑO (PRM)

• Entradas, salidas y resultados• Indicadores de desempeño diseñados específicamente

MODELO DE REFERENCIA EMPRESARIAL (BRM)

• Ramos de actividad• Organismos, clientes, socios

MODELO DE REFERENCIA DEL COMPONENTE DE SERVICIOS (SRM)

• Dominios de servicios, tipos de servicios• Componentes empresariales y servicios

MODELO DE REFERENCIA DE DATOS (DRM)

• Normalización de datos con enfoque empresarial• Intercambios interinstitucionales de información

MODELO DE REFERENCIA TÉCNICO (TRM)

• Interfaces de componentes de servicio, interoperabilidad• Tecnologías, recomendaciones

Enfoque empresarial

�� EL GOBIERNO CONECTADO

Figura 4.

Fuente: OMB, noviembre de 2004.

• gestión financiera;

• gestión de subsidios;

• gestión de recursos humanos;

• gestión de casos (gestión de casos penales y judiciales);

• arquitectura de salud federal.

Recientemente, agregamos un sexto ramo de actividad, intercambio de información, debido a las crecientes necesidades entre los diversos organismos federales, incluidas las autoridades estatales y locales. Hemos establecido activamente alianzas con la industria con el fin de aprovechar las mejores prácticas y modelos de solución para cada uno de estos ramos, y esperamos que todos los ramos rindan beneficios porque estaremos proporcionando servicios a todo el gobierno en una forma común. Este enfoque innovador para impulsar el gobierno electrónico en una empresa tan grande como el gobierno federal de Estados Unidos es una tarea enorme que logrará resultados importantes.

Uno de los desafíos más grandes y gratificantes de mi cargo es cómo obtener el convencimiento de políticas y políticos. Nuestra oficina interactúa estrechamente con líderes de las ramas ejecutivas y legislativas para destacar cómo el gobierno electrónico ofrece una gran oportunidad de mejorar el servicio a los ciudadanos y las operaciones del gobierno. Los líderes de nuestros organismos apoyan el gobierno electrónico porque ofrece resultados directos y mensurables compatibles con sus misiones y objetivos generales. Los líderes legislativos están especialmente interesados en cómo el gobierno electrónico ayuda a sus electores al mejorar los niveles de servicio. Testificamos en forma regular ante varios organismos de supervisión legislativos sobre asuntos relacionados con el gobierno electrónico y la tecnología de la información. Estos foros nos brindan una oportunidad adicional de asegurar que nuestras soluciones propuestas cumplirán los altos niveles de calidad que exigen los ciudadanos.

Iniciativas de los ramos de actividad

RECuRSOS HuMANOS

• Se analizaron resultados de solicitud de información (RFI) sobre el desarrollo de la solución común

• Se presentó caso comercial para el año fiscal FY2006

ARQuITECTuRA DE SALuD FEDERAL • Se está incorporando

la Oficina de salud del Departamento de salud y recursos humanos (HHS) a la misión central

• Se planea realizar proceso de solicitud de información (RFI) con la industria

GESTIÓN DE CASOS

• Se presentó caso comercial para el año fiscal FY2006

• Se realizó el día de la industria

• Se llevó a cabo proceso de solicitud de información (RFI) con la industria

INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN

• Se realizó reunión inicial con miembros de la comunidad de inteligencia

• Se está desarrollando arquitectura meta y solución común

GESTIÓN FINANCIERA • Se analizaron resultados

de solicitud de información (RFI) sobre el desarrollo de la solución común

• Se presentó caso comercial para el año fiscal FY2006

• Se analizaron presentaciones de los proveedores de servicios de los organismos

GESTIÓN DE SuBSIDIOS

• Se analizaron resultados de solicitud de información (RFI) para informar sobre el desarrollo de la solución común

• Se presentó caso comercial para el año fiscal FY2006

ALIANZAS PARA UN GOBIERNO ORIENTADO HACIA LOS RESULTADOS ��

Por supuesto que la seguridad también es una de las principales preocupaciones de mi oficina. En la era actual de constantes ataques cibernéticos y crecientes amenazas, la seguridad es un elemento fundamental de nuestra estrategia de gobierno electrónico. Si no se puede confiar en la seguridad de los datos, los organismos no pueden servir a los ciudadanos ni a otras entidades. Nuestra oficina supervisa de cerca las operaciones de seguridad de los organismos mediante el proceso de informes de la Ley de reforma a la seguridad de la información federal (FISMA), las revisiones trimestrales de la Tarjeta de puntuación y las justificaciones que proporcionan los organismos sobre sus inversiones en tecnología de la información. Apoyamos el impulso por asegurar que la seguridad esté plenamente integrada al diseño y desarrollo de todos los proyectos de tecnología. Continuamos supervisando las operaciones de seguridad federales en estrecha colaboración con otras autoridades federales.

Los próximos pasosActualmente, el uso de los datos de la Arquitectura empresarial federal para fomentar el análisis de los ramos de actividad seguirá siendo una parte central de nuestros esfuerzos por dirigir las inversiones en tecnología de la información para apoyar de manera directa la prestación de servicios a los ciudadanos y otras entidades. Estos análisis continúan indicando excelentes oportunidades para utilizar el dinero de los contribuyentes de manera más eficiente, impulsar una mayor utilización de datos y proporcionar nuevos y mejores servicios de transacción en el futuro. Usaremos este modelo para evaluar la información de los organismos y de la Arquitectura empresarial federal en los años venideros.

También tenemos un conjunto definido de objetivos que deseamos lograr. Ellos incluyen:

• 75% de todos los organismos tendrán casos comerciales aceptables que

justifiquen la inversión en TI y sus resultados;

• 50% (o 13 organismos) estarán gestionando proyectos que estén dentro

del 10% del costo, programa y desempeño;

• 90% de los sistemas de TI estarán debidamente asegurados;

• 50% de los organismos habrán identificado claramente sus deficiencias

de habilidades y tendrán planes para solucionarlas con una estrategia de

Gestión de capital humano;

• institucionalización de iniciativas en los ramos de actividad.

Hemos establecido la base con el PMA, definido las 24 iniciativas de gobierno electrónico iniciales, y nuestro marco de Arquitectura empresarial federal. Ahora estamos en una fase de adopción en la que estamos aumentando la adopción y el uso de las iniciativas por parte de los organismos y clientes. El siguiente paso es la transformación. Creo que es posible realizar una verdadera transformación, y vemos que nuestras 24 iniciativas están a punto de impulsar este nivel de cambio. Las 24 iniciativas de gobierno electrónico no serán nada en comparación con las oportunidades de transformación que proporcionarán las actividades emergentes de los ramos de actividad. Es aquí donde podemos

1.4

�� EL GOBIERNO CONECTADO

crear las eficiencias deseadas, cerrar los sistemas auxiliares y duplicados, y aumentar el número y la calidad de los servicios que prestamos a los ciudadanos y a nuestros aliados globales.

ConclusiónEl éxito se mide por los resultados que logremos y la satisfacción de nuestros clientes. Para determinar el verdadero éxito de un programa de gobierno electrónico, se deben medir resultados de desempeño que sean claros y cuantitativos, centrados en los ciudadanos y ligados a los objetivos y resultados generales de la misión de los organismos. Cada iniciativa debe contar con objetivos de desempeño específicos, cuyo cumplimiento tendrá un impacto significativamente benéfico en nuestros ciudadanos. Aún más importante, la arquitectura empresarial se integrará a cada aspecto de la toma de decisiones para asegurar que estemos proporcionando la información correcta a las personas adecuadas, a tiempo, según lo programado, en forma segura, y garantizando la privacidad de nuestros ciudadanos.

“Este mismo nivel de transparencia y responsabilidad

a nivel presidencial ha impulsado muchos de los

resultados que necesitábamos lograr”.

En los tres años anteriores hemos aprendido varias lecciones, pero las principales son:

• los esfuerzos de Arquitectura Empresarial de los organismos son esenciales

al tomar decisiones de inversión que garanticen la vitalidad a largo plazo de

las soluciones de gobierno electrónico;

• el liderazgo ejecutivo es esencial para la transformación;

• la integración del presupuesto y el desempeño es esencial para garantizar

que el dinero de los contribuyentes se invierta en las mejores soluciones

para obtener resultados.

Finalmente, el Programa de gestión del Presidente ha logrado resultados que nunca imaginé. La Tarjeta de puntuación utilizada para medir los resultados de los organismos ofrece una “perspectiva” para todos los participantes. Pero, más importante, el Presidente hace responsables a los miembros de su Gabinete de sus desempeños. Este mismo nivel de transparencia y responsabilidad a nivel presidencial ha impulsado muchos de los resultados que necesitábamos lograr.

Para obtener mayor información visite:

http://www.whitehouse.gov/omb/budintegration/pma_index.html

http://www.whitehouse.gov/omb/egov/2003egov_strat.pdf

2

Modernizadores

SECCIÓN 2: MODERNIZADORES

66 Gobierno electrónico en Francia: más eficiencia en la administración, mayor calidad de servicios para todos los ciudadanos Renaud Dutreil | Ministro de la Función Pública y la Reforma del Estado, Francia 2.1

74 BundOnline: una iniciativa con coordinación central e implementación descentralizada Martin Schallbruch | Director de TI, Ministerio federal del interior de Alemania, Alemania 2.2

82 Hacer que el gobierno electrónico funcione: el contenido y la importancia de la carta de derechos del ciudadano electrónico Dr Matt Poelmans | Director, Programa de ciudadano electrónico, Holanda 2.3

94 La transformación de los servicios públicos en Portugal: el gobierno conectado Diogo Vasconcelos | Presidente, Unidad para la sociedad de la innovación y el conocimiento, Consejo de Ministros, Portugal 2.4

100 Una administración en red para una sociedad conectada: el gobierno electrónico en España Domingo Laborda Carrión | Director General de Modernización Administrativa, Ministerio de Administraciones

Públicas, Gobierno Central Estatal, España 2.5

108 Uso de la Tecnología de la Información (TI) para facilitar la transformación de la gestión del gobierno Ian Watmore | CIO de Gobierno y Encargado de Gobierno Electrónico, Reino Unido 2.6 2.6

�� EL GOBIERNO CONECTADO

Gobierno electrónico en Francia: más eficiencia en la administración, mayor calidad de servicios para todos los ciudadanos

Renaud Dutreil | Ministro de la Función Pública y la Reforma del Estado,

Francia

Renaud Dutreil, Ministro de la Función Pública y la Reforma del

Estado, reseña la estrategia de gobierno electrónico de Francia,

incluido el programa Copérnico que ayuda a los contribuyentes y el

proyecto “Gobierno electrónico 2004-2007 – ADELE”, una iniciativa a

largo plazo para establecer un marco uniforme y coordinado para el

desarrollo del gobierno electrónico, con un objetivo claro: facilitar la

vida de todos.

Introducción

Francia está comprometida con la reforma administrativa, y el gobierno electrónico tiene gran prioridad. Como resultado, tenemos una oportunidad única de elevar el nivel cuando se trata de calidad de

servicio para los ciudadanos, y al mismo tiempo, lograr que todo el proceso administrativo, frecuentemente criticado por ser excesivamente engorroso y confuso, sea más transparente y accesible.

El gobierno electrónico es al estado lo que la TI ha sido para el éxito de la empresa privada: una forma de modificar complejos procesos para elevar la productividad y desarrollar nuevos servicios. Es un gran desafío: no sólo somos responsables antes nuestros accionistas, o mejor dicho ante nuestros ciudadanos, sino que también debemos enfrentar aspectos de confiabilidad, seguridad y confidencialidad mucho más críticos que en el sector privado. En el sector público, no podemos seleccionar a los clientes más rentables: debemos atender a todos, sin importar el nivel social, el grado académico o incluso la nacionalidad.

La posición preeminente que ostenta el gobierno electrónico en el programa de reforma se debe principalmente a la iniciativa del Presidente, quien ha patrocinado personalmente el proyecto de gobierno electrónico. Su objetivo ha sido establecer, en todos los niveles de la administración, una cultura de servicio que combine la transparencia con resultados demostrables.

Dejemos claro desde el principio que no se trata de arrastrar a la fuerza a nuestro ciudadano francés promedio hacia la Internet ni de obligarlo a realizar todos sus trámites gubernamentales en línea. Esto no se trata sólo de los ciudadanos: tiene que ver en igual medida con la reestructuración interna de la administración en sí. El proceso conlleva una profunda reestructuración de la forma en que gobernamos todo un espectro de relaciones nuevas y estructuras de gestión para aprovechar los beneficios de la información compartida. El objetivo final son servicios más eficientes con un alto grado de personalización.

El gobierno electrónico en Francia ha comenzado con el pie derecho. Tenemos cerca de 10 millones de hogares con computadoras, 7 millones de los cuales

2.1

GOBIERNO ELECTRÓNICO EN FRANCIA ��

están en línea. Veinte por ciento de la población adulta ya usa Internet para sus trámites gubernamentales, y otro cuarenta por ciento dice que estaría dispuesto a hacerlo.

¿Pero, qué es exactamente lo que hacen, o lo que harían?

El programa CopérnicoEl programa Copérnico, que tiene que ver con la reforma fiscal y procura presentar un servicio simple y accesible a los contribuyentes, ha sido tal vez la iniciativa más innovadora de gobierno electrónico hasta la fecha en Francia. El programa ya está muy avanzado y se considera como un peldaño fundamental para otros “servicios de administración electrónica” más avanzados. Tuvimos que acelerar nuestra reorganización interna, pero hemos sido recompensados con una rápida aceptación por parte del público.

El objetivo a largo plazo del programa Copérnico es proporcionar una “ventanilla única” sencilla (una cuenta de usuario única y unificada) para cada contribuyente, ya sea individual o empresarial. Una cuenta de usuario y un gateway de servicios únicos harán maravillas para el flujo de información tanto dentro de la administración como entre ella y sus clientes. Aliviará la carga de la administración, aumentará la eficiencia, simplificará los procedimientos impositivos y facilitará la disponibilidad de información pertinente.

El programa Copérnico se inició en el año 2000 y tiene un plan de proyecto de ocho años. Cubre 70 proyectos individuales de TI, emplea a más de 600 personas y tiene un presupuesto de casi mil millones de euros. Ya se han alcanzado varios hitos, incluido el lanzamiento de aplicaciones para pagar en línea el IVA (TeleTVA) y el impuesto sobre la renta, así como un portal web único para todos los asuntos relacionados con los impuestos. Puede visitarlo en http://www.impots.gouv.fr.

Los contribuyentes franceses ahora pueden declarar sus impuestos en línea en forma rápida, fácil y segura. Reciben una boleta electrónica de inmediato que pueden descargar e imprimir si lo necesitan. Cada contribuyente también tiene pleno acceso a expediente fiscal e información relacionada, además de la habilidad de declarar impuestos en línea y revisar sus cuentas usando una firma electrónica. Éste es uno de los primeros ejemplos de certificación electrónica a gran escala y obviamente es fundamental para desarrollar la siguiente generación de servicios de gobierno electrónico.

La base de datos nacional creada para el proyecto permite a los funcionarios del servicio de impuestos, mediante su intranet departamental, revisar los expedientes de cualquier contribuyente relacionados con el impuesto sobre la

FRANCIA POBLACIÓN: 60.876.136 (ESTIMADO JULIO 2006)PBI EN PODER ADqUISITIvO EqUIvALENTE EN DÓLARES: $1,822 BILLONES (ESTIMADO EN 2005)USO DE INTERNET: 26.214.174 (2005)PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN: 43,06%

�� EL GOBIERNO CONECTADO

renta, las contribuciones de bienestar social (CSG), el impuesto residencial y el impuesto predial. Esta misma información está disponible para el contribuyente mediante Internet. Como resultado, el programa permitió que 600.000 contribuyentes hicieran sus declaraciones de impuesto en línea en 2003 y, en 2004, dicha cifra aumentó más del doble a 1.252.319. En 2005, el gobierno está ofreciendo un incentivo adicional de un crédito impositivo de € 10 a todas las personas que declaren y paguen sus impuestos en línea, por lo que el servicio se hará aún más popular. Estamos considerando incentivos similares en otras áreas para incentivar el uso de otros servicios nuevos de administración electrónica.

“Los servicios de impuesto electrónico se prestarán

mediante diversos canales, incluidos centros de

atención telefónica y televisión interactiva, además de

los métodos de atención tradicionales.”

El programa Copérnico sigue avanzando. Al momento de escribir este ensayo, la cuenta de usuario única y unificada debía completarse a fines de 2004. Luego, todas las aplicaciones relacionadas con los impuestos se irán conectando progresivamente al nuevo sistema, integrando así una completa gama de bases de datos impositivas y otros recursos. En 2006, cada contribuyente podrá acceder en línea las 24 horas del día, 7 días de la semana a su cuenta fiscal para “revisar y controlar” sus transacciones y, con el tiempo, efectuar todas sus transacciones y declaraciones en línea. Además, la administración impositiva podrá proporcionar nuevos servicios como recordatorios de pagos y alertas informativas. Para 2007, el programa Copérnico también introducirá un nuevo sistema de recuperación de impuesto sobre la renta.

Finalmente, esto no se trata sólo de Internet: los servicios de impuesto electrónico se prestarán mediante diversos canales, incluidos centros de atención telefónica y televisión interactiva, además de los métodos de atención tradicionales.

Un marco para la reformaEl programa Copérnico es una clara evidencia de que no estamos solamente hablando de gobierno electrónico, sino que lo estamos llevando a la práctica. Esto obviamente significa que el gobierno en sí tiene que adaptarse y cambiar, mantener los costos bajo control y mejorar los servicios. El gobierno electrónico crea expectativas nuevas entre el electorado, pero también nos da las herramientas para cumplir dichas expectativas. Como contrapartida, la participación activa de los ciudadanos en el proceso administrativo puede ayudar a reducir costos y ahorrar tiempo: el costo de procesar documentos a distancia puede representar apenas el uno por ciento del costo de la transacción equivalente basada en papel, y sólo el diez por ciento del costo si la transacción implica una combinación de procesamiento manual y electrónico.

El Presidente ha establecido una ambiciosa guía para el gobierno electrónico. El objetivo es que, para fines de 2006, se puedan realizar a distancia todas las interacciones entre el electorado y la administración: ya sea por teléfono o Internet. ¡Francia está avanzando! Una encuesta reciente realizada por Cap Gemini Ernst & Young, solicitada por la Comisión Europea, determinó que Francia es ahora uno de los principales gestores de gobierno electrónico.

GOBIERNO ELECTRÓNICO EN FRANCIA ��

Habiendo realizado los “mejores esfuerzos en 2003”, hemos ocupado el octavo lugar en esta encuesta anual, adelante del Reino Unido, un país que antes marcaba la pauta en esta área. Este tipo de reconocimiento nos impulsa a esforzarnos aun más.

El proyecto “Gobierno electrónico 2004-2007 – ADELE”. Esta es una iniciativa a largo plazo para el establecimiento de un marco uniforme y coordinado de desarrollo de gobierno electrónico. Tiene un objetivo claro: facilitar la vida a todos, ya sean particulares, servidores públicos o empleados de organizaciones en el sector privado.

Facilitar la vidaComo nuestro filósofo Henri Bergson comentó: “Las personas debieran dedicar el esfuerzo que realizan por complicar sus vidas en hacerlas más sencillas”. Hemos adoptado fervientemente esta filosofía, por lo que el primer objetivo del gobierno electrónico en Francia es facilitarle las cosas a todos. Con esto en mente, nos preocupamos en igual medida por mejorar los servicios tradicionales que ofrece el gobierno como por ofrecer servicios nuevos. Estos servicios deben ser accesibles para todos: no sólo para todos los usuarios de Internet, sino que para las personas que no están conectadas en línea, ya sea por opción personal o por falta de recursos o de las habilidades pertinentes. Incluso aquéllos sin recursos o habilidades pueden beneficiarse de los servicios electrónicos mediante centros de asistencia, terminales públicos o simplemente por teléfono.

“Como nuestro filósofo Henri Bergson comentó: “Las

personas debieran dedicar el esfuerzo que realizan por

complicar sus vidas en hacerlas más sencillas”. Hemos

adoptado fervientemente esta filosofía.”

El gobierno electrónico abarcará todas las áreas de la administración. Es tiempo de detener los inflexibles rituales de la burocracia que condenan a los usuarios a una interminable carrera de obstáculos de oficinas cada vez que desean llenar un formulario o recolectar información de diferentes departamentos. ADELE establece un programa al respecto que se desglosa en 140 medidas relacionadas con 300 servicios nuevos, cada una de las cuales contribuirá directa o indirectamente a facilitarles la vida a todos. Para ello, no sólo se vincularán los departamentos ministeriales internos, sino que se incorporará a los gobiernos locales municipales, organizaciones de seguro social y organizaciones del sector privado.

A continuación, se indican cuatro ejemplos relacionados con las personas, las empresas y las entidades administrativas locales. En las dos primeras categorías, el principio básico es que el gobierno asuma la tarea de reducir la complejidad de la carga administrativa, un compromiso posible mediante el uso de nueva tecnología.

2.1

�0 EL GOBIERNO CONECTADO

Más sencillo para los ciudadanosNuestro primer ejemplo es tan sencillo como una llamada telefónica. Hemos establecido un solo número de contacto, 3939, para todos los servicios gubernamentales. Es sencillo, directo y útil para todos, no tan sólo para las personas que tienen computadoras. Funciona desde las 8.00 a.m. hasta las 7.00 p.m., cinco días a la semana, y los sábados hasta las 2.00 p.m.

El servicio 3939 comenzó a realizar sus primeras pruebas en noviembre de 2003, en la región de Rhône Alpes. Aunque es un concepto muy sencillo, requiere un gran apoyo en infraestructura e involucra tecnologías de centro de atención telefónica que puedan entregar un alto nivel de servicio. La idea nació del hecho de que a menudo las personas necesitan hablar con alguien antes de realizar una transacción. Tal vez necesiten saber qué documentos deben presentar, cuál es el horario de atención de la oficina de servicio público correspondiente, etc. En algunos casos, una simple llamada telefónica puede solucionarlo todo sin necesidad de salir del hogar o pedir la tarde libre en el trabajo.

El servicio 3939 ha sido tan útil que el Presidente ha expresado el deseo de que se implemente a nivel nacional. Así será a finales de 2004, momento en el que Francia podrá ofrecer a sus ciudadanos un servicio que, en términos de amplitud y cobertura nacional, será único en Europa. Un segundo ejemplo más específico es el cambio de dirección, una carrera de obstáculos administrativa de grandes proporciones que 6 millones de ciudadanos franceses deben enfrentar cada año. En el futuro, será mucho más fácil gracias al servicio único de notificación de cambio de dirección.

Un solo gateway web le ofrecerá a los orgullosos dueños de una nueva vivienda un menú donde podrán escoger a qué departamentos gubernamentales desean enviar una notificación de cambio de dirección, desde el registro electoral hasta la administración de impuesto sobre la renta. El servicio también estará disponible fuera de línea mediante canales tradicionales. Los usuarios recibirán un mensaje de confirmación de cada departamento mediante correo tradicional, correo electrónico o mensaje de texto. Aunque inicialmente incluirá un número limitado de organizaciones del sector público, el servicio se ampliará progresivamente para incluir a otras entidades. Se iniciará a finales de 2004 con una decena de departamentos gubernamentales.

Finalmente, para permitir que todas las personas se beneficien de los nuevos servicios sin importar en cual lado de la brecha digital estén, el gobierno planea instalar terminales interactivos en lugares concurridos y centros de servicios. Se está prestando especial atención a los distribuidores locales de periódicos, donde las personas normalmente van a comprar billetes de la lotería, cigarrillos y sellos de crédito impositivo.

Más sencillo para las empresasEl Primer Ministro le ha dado fuerza legal a una importante iniciativa para el sector privado. El nuevo servicio permite a las empresas usar un solo documento electrónico para cumplir con todos los requisitos administrativos relacionados con el pago de las deducciones y contribuciones del seguro social de los empleados. Se incentivará el uso de Internet, pero también habrá un formulario impreso para que las personas sin experiencia puedan cosechar los beneficios

2.1

GOBIERNO ELECTRÓNICO EN FRANCIA �1

del gobierno electrónico aun antes de conectarse en línea. La simplificación de estos procedimientos marcará una enorme diferencia en la carga de trabajo de las funciones administrativas.

Más sencillo para las autoridades localesEn un paso que forma parte de la política general para establecer una administración descentralizada basada en una política de confianza e independencia, se está liberando al gobierno local francés de la supervisión tradicionalmente entrometida de procedimientos legales y contables. Demostrar seguridad y confianza conduce a una mayor eficiencia, porque todas las partes involucradas se beneficiarán de las nuevas soluciones electrónicas. El objetivo es eliminar el timbre de goma y llegar a un sistema más confiable y mejor dirigido que se centre en lo esencial y deseche la burocracia innecesaria.

Los proyectos ACOR y HELIOS permitirán avanzar desde la lógica del “timbre de goma” y la burocracia hasta una forma de control que sea al mismo tiempo más confiable y mejor dirigida, pues estará realineada con las cosas que realmente importan.

“La idiosincrasia francesa demanda un estricto respeto

por la libertad individual y ello es supervisado por una

organización que es independiente del Estado.”

Conservar la confianza de las personasLa falta de confianza, o falta de confidencialidad cuando se trata de datos personales, puede disuadir a cualquier usuario. Debemos garantizar la seguridad y confianza en cada servicio que introducimos. El gobierno electrónico se sustenta en la base doble del servicio y la seguridad. El gobierno francés realiza un gran esfuerzo por desarrollar sus servicios en conjunto con la CNIL (Commission Nationale pour l’Informatique et les Libertés o Comisión nacional de información y libertades civiles). La idiosincrasia francesa demanda un estricto respeto por la libertad individual y ello es supervisado por una organización que es independiente del Estado. La CNIL estará estrechamente involucrada en todo el ciclo de desarrollo y lanzamiento de los planes de TI del gobierno.

Nuestra primera preocupación es permitir que los usuarios se identifiquen de manera confiable en Internet, para evitar cualquier práctica indebida o fraude, y proporcionarles un sistema de firma electrónica para los documentos electrónicos. Actualmente, hay diversas aplicaciones de distribución gratuita que permiten a los usuarios identificarse y firmar documentos en forma electrónica. El gobierno ha decidido que cada una de estas soluciones debe adoptar una norma común para beneficiarse de las economías de escala. Esto también hará que sea más fácil y rápido para el sector privado desarrollar sus propias aplicaciones que hagan uso de las firmas electrónicas.

Con este fin, a partir de 2006, se lanzará en Francia una nueva generación de la tarjeta Vitale, que permitirá la identificación electrónica. También estamos trabajando en las especificaciones para la tarjeta de identidad electrónica nacional (cuya abreviatura francesa es CNIE), que reemplazará progresivamente

�� EL GOBIERNO CONECTADO

a la tarjeta de identidad vigente a partir de 2006.

Los ciudadanos conservarán un completo control sobre sus datos personales durante sus interacciones con el gobierno. En particular, podrán determinar qué información se envía a qué departamento. Como una garantía de transparencia adicional, el gobierno electrónico permitirá a cada usuario acceder a los datos que de él tenga el gobierno.

Se ha realizado un tremendo esfuerzo por actualizar la seguridad de las bases de datos estatales para que los datos de cada persona estén protegidos contra accesos no autorizados/ilegales y abuso.

”Los ciudadanos conservarán un completo control

sobre sus datos personales durante sus interacciones

con el gobierno. En particular, podrán determinar

qué información se envía a qué departamento. Como

una garantía de transparencia adicional, el gobierno

electrónico permitirá a cada usuario acceder a los

datos que de él tenga el gobierno.”

Finalmente, el gobierno está realizando una encuesta sobre presentación de informes electrónicos, cuyos resultados se publicarán antes de que finalice el año 2004.

En busca de una mayor eficienciaLa tecnología de la información y la comunicación abre oportunidades paralelas para reformar la administración y aumentar la productividad, y al mismo tiempo, mejorar los servicios a los usuarios. Tenemos la oportunidad de poner fin a los gastos innecesarios y las tareas reiterativas para que el gobierno pueda concentrar sus recursos en los servicios en vez de en los procedimientos y en acumular montañas de papeleo.

La versión digital de la Gaceta Oficial es un buen ejemplo del impacto del gobierno electrónico. La Gaceta ofrece un resumen diario de la legislación, los decretos y los nombramientos nuevos, además de información sobre otros asuntos gubernamentales. Actualmente se distribuyen muchos ejemplares a los departamentos gubernamentales destinados a 5.000 lectores clave. La paginación varía entre cada edición, pero en términos generales esas 5.000 personas consumen 6 toneladas de papel cada día. La legislación francesa le otorga ahora a la versión electrónica de la Gaceta Oficial el mismo valor legal que la versión impresa, por lo que podemos a la vez reducir gastos y ofrecer un servicio más eficiente y económico.

Esta medida forma parte de un esfuerzo más amplio para lograr una administración sin papel, de acuerdo con la estrategia nacional de desarrollo sostenido.

Las compras públicas también se están digitalizando y la experiencia (particularmente de Italia) demuestra que las compras electrónicas pueden

2.1

GOBIERNO ELECTRÓNICO EN FRANCIA ��

reducir los costos en hasta un 30%. Por lo tanto, a partir del 1 de enero de 2005, todos los departamentos gubernamentales podrán recibir ofertas formales de pago en formato electrónico.

Gracias a estas y otras iniciativas de gobierno electrónico, el Estado ha establecido el objetivo ambicioso de reducir 5 mil millones de euros en costos para el año 2007. Por supuesto, se deben destinar recursos a la capacitación de los servidores públicos para que puedan implementar y supervisar estos cambios, así como establecer una base a largo plazo para el gobierno electrónico en nuestro entorno administrativo. Por lo tanto, estamos emprendiendo un programa de capacitación acorde con la escala del desafío: más del 20% de los créditos de capacitación para servidores públicos se destinará al gobierno electrónico a partir de 2004.

ConclusiónLos objetivos de Francia para la administración electrónica son claros y sencillos:

• Una administración que sea más productiva, eficiente, accesible y

económica;

• Un gobierno que esté a la vanguardia de la sociedad informática;

• Sobre todo, un gobierno que se centre en el servicio y que coloque a sus

usuarios en el centro del proceso administrativo.

Los recursos que asignaremos estarán a la altura de nuestras ambiciones. Invertiremos 1.800 millones de euros en el período de 2004–2007 para desarrollar 140 proyectos. Este gasto no incluye los costos de capacitación.

El gobierno electrónico en alguna medida hace realidad la promesa del gobierno ideal: personal, disponible las 24 horas del día los 7 días a la semana, que supere las expectativas de los usuarios, pero que, gracias a la tecnología, siga siendo manejable a pesar de su complejidad. El resultado debiera ser un gobierno sin montañas de papeleo; un gobierno que libere la energía y la creatividad de sus servidores para proporcionar un servicio público apto para el mundo moderno.

�� EL GOBIERNO CONECTADO

BundOnline: una iniciativa con coordinación central e implementación descentralizadaMartin Schallbruch | Director de TI, Ministerio federal del interior de Alemania,

Alemania

Martin Schallbruch, Director de TI del Ministerio federal del interior

de Alemania, analiza la estrategia de gobierno electrónico de

Alemania, centrándose en BundOnline, que determina la estrategia

administrativa federal, y en Deutschland-Online, que se preocupa por

la cooperación entre los diversos niveles de administración y de la

integración de las estrategias del gobierno electrónico a nivel de las

personas.

La estructura federal de Alemania

Para comprender la complejidad de la administración alemana en relación con el establecimiento y la implementación del gobierno electrónico, es importante recordar las reglas de la Ley básica. Según la Ley básica, la

administración está dividida en tres partes: el gobierno federal, los 16 estados federales y las autoridades locales.

Cada uno tiene su propia administración independiente, encargada de la mayoría de los asuntos administrativos como la policía y educación. El gobierno federal es responsable de los asuntos nacionales, el bienestar social, las fuerzas armadas, la administración laboral, etc., pero la responsabilidad administrativa también es compartida a nivel regional o incluso municipal. Alemania cuenta con un gobierno municipal autónomo; según las leyes constitucionales, las autoridades municipales están a cargo de sus propios asuntos y se organizan de manera independiente para su propia gestión. Pueden responder a las necesidades de los ciudadanos que surjan localmente con estructuras administrativas individuales. La situación cívica de las ciudades difiere de aquélla de la campiña; por ello, los aspectos administrativos que atañen principalmente a los ciudadanos y generan un contacto intensivo con ellos generalmente se centran en el gobierno municipal.

En todo caso, la naturaleza de la administración alemana en la práctica es relativamente uniforme. La administración, ya sea a nivel federal, estatal o municipal, tiene una larga tradición prusiana que, aunque antigua, ha permanecido virtualmente inalterada en todas partes. Los ciclos internos de administración, los procesos mediante los cuales la administración opera y la forma en que los recursos internos se manejan son similares, pero las funciones administrativas especializadas se distribuyen en diversas esferas de responsabilidad. Esto significa que para la administración de TI, el jefe de cada autoridad administrativa y los jefes de cada nivel en los que las autoridades administrativas operan tenderán naturalmente a ser autónomos en sus propios asuntos. El gobierno central es responsable de establecer sus propios centros administrativos, de la forma en que sus autoridades operan y de la forma en que se proporcionan los servicios.

2.2

BUNDONLINE ��

En la práctica, la cooperación cumple una función primordial. Las autoridades regionales a menudo actúan mancomunadamente y acuerdan estructurar sus asuntos de manera similar. Esto se aplica a otras áreas además de la TI: por ejemplo, en la inscripción cívica o identificación personal, el gobierno federal fija un marco y especifica ciertos principios en relación con los procesos administrativos y comerciales para las autoridades hasta el nivel municipal. Pero esto no significa que el gobierno federal tendría acceso a las autoridades regionales y municipales hasta el grado de dictar cómo deben llevarse a cabo los procesos administrativos relacionados con la TI. Hay una gran diversidad a nivel regional, incluso donde los aspectos administrativos son similares.

BundOnlineLanzamos BundOnline porque queríamos aprovechar al máximo las oportunidades creadas por Internet y mejorar la calidad de los servicios que ofrece el estado a los ciudadanos y las empresas aprovechando el potencial de los procesos de servicio basados en línea. Esto también se aplicó a las autoridades gubernamentales. La estrategia no era muy distinta de lo que estaban planeando o implementando las grandes empresas en ese momento. Por ejemplo, tuvimos frecuentes conversaciones con el Deutsche Bank sobre su iniciativa electrónica global. La preocupación central era la misma: usar Internet para mejorar los servicios proporcionando nuevos canales de acceso y nuevas formas de procesamiento internas. Comenzamos analizando cómo queríamos que el gobierno federal proporcionara servicios al país durante los siguientes cinco años; BundOnline sólo se refiere a la administración del gobierno federal, es decir unos 100 organismos federales. Políticamente, el Canciller Federal estipuló que debemos movernos claramente hacia los servicios por Internet para incentivar que las autoridades gubernamentales ofrezcan sus servicios a través de Internet en la mayor medida posible, pero no al grado de que se convierta en el único canal disponible. Ciertamente, algunos organismos gubernamentales la usarán como el único canal si eso fuera apropiado para su clientela, pero habrá otros que necesitarán servicios telefónicos y de consulta en persona además del canal de Internet.

La característica más prominente de BundOnline es que se trata de una iniciativa coordinada en forma central con una implementación descentralizada. La coordinación central no significa que las autoridades de gobierno sólo tengan que considerar la forma en que están cumplimiento esta obligación, sino más bien que deben realizar una intensiva gestión de proyectos con la aplicación de principios específicos y controlar la implementación. La implementación descentralizada significa que el jefe de cada organismo gubernamental tiene que determinar cual será el perfil de dicho organismo para fines de 2005 y preguntarse: “¿Cuál es la forma ideal de ofrecer mi servicio a la clientela

ALEMANIAPOBLACIÓN: 82.422.299 (ESTIMADO 2006)PBI EN PODER ADqUISITIvO EqUIvALENTE EN DÓLARES: $2,454 BILLONES (ESTIMADO EN 2005)USO DE INTERNET: 48.722.055 (2005)PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN: 58,9%

�� EL GOBIERNO CONECTADO

mediante Internet?” Nadie puede quitarle dicha función al jefe del organismo. En otras palabras, la aplicación especializada, sin importar cuán elocuentemente se haya descrito, debe definirse en el lugar. Además, donde el objetivo sea agregar pericia a los proyectos mediante métodos de gestión de proyectos especificados, desarrollo de software y componentes básicos especificados, cuando se disponga de los mecanismos centrales pertinentes, también habrá un grado de control sobre los resultados de la implementación.

“Los catalizadores también cumplen una función de

control al informar sobre el grado de implementación.

Al igual que con toda función de control, ésta no es la

tarea favorita de todos.”

Hemos usado y seguimos usando asesoramiento externo para las tareas de coordinación central. La mejor forma de explicar la función de los asesoramientos es analizar tres aspectos. Primero, hemos creado un mecanismo “catalizador” para asegurar que haya más de 450 proyectos interconectados por BundOnline, y que se conozcan entre sí, y que estos proyectos sean conocidos por la función de coordinación central. Los directores de proyectos experimentados, cada uno responsable de un promedio de siete proyectos, se conectan entre sí, implementan gestión de conocimientos, ejercen controles y evalúan áreas potenciales de sinergia. De este modo, tenemos un marco de procesos comerciales, que nunca antes se había practicado en la administración federal, para asegurar que los proyectos descentralizados estén al tanto de los servicios centrales de TI y que estos servicios centrales conozcan las necesidades de dichos proyectos. Esta función es crucial y sólo podríamos lograrla con el apoyo externo de directores de proyectos de TI experimentados. Ofrecen el soporte esencial para estos dos componentes de BundOnline: apoyo central e implementación descentralizada.

La segunda área en la que usamos apoyo externo es en todo el ámbito del control incluido el control central, la gestión central de conocimientos, las actividades de publicidad internas, etc., mediante las cuales administramos y conservamos la información generada por los 450 proyectos en los 100 organismos gubernamentales y por los organismos gubernamentales centrales, y aseguramos de que esta información esté a disposición de las personas que la necesiten.

BundOnline ofrece un tercer servicio central con apoyo externo para los organismos gubernamentales: “centros de excelencia”. El concepto detrás de esto es que necesitamos un cierto grado de conocimientos técnicos o metodológicos para cada proyecto de gobierno electrónico, por ejemplo, en los campos de la seguridad, optimización de procesos o presentación en Internet y gestión de contenidos. Es lógico y económico aunar capacidades de asesoramiento en estas áreas para que cada proyecto no se vea obligado a comprar asesoramiento al toparse con problemas especiales relacionados con la seguridad o la optimización de procesos. Es aquí donde entran en escena los centros de excelencia. Son operados con apoyo externo y representan una forma de asesoramiento interno para los proyectos individuales.

2.2

BUNDONLINE ��

Función de los catalizadoresLos catalizadores brindan acceso a conocimientos centralizados y a los mecanismos y servicios de apoyo de BundOnline. Esta fue la primera función en la que pensaron los organismos gubernamentales, y así fue como los catalizadores se usaron y se tuvo “acceso” ampliamente a ellos como un servicio o una oportunidad. La forma en que se usaron también dependió del grado de receptividad de los organismos gubernamentales y su disposición a realizar importantes cambios de procesos. A algunos organismos se les debió “guiar de la mano” continuamente sólo para que pudieran organizarlo todo. Las respuesta de otros fue: “No gracias, tenemos todo bajo control, no necesitamos que nos guíen de la mano, pero por supuesto, comprendemos la necesidad de cierta incorporación activa de los catalizadores”.

Los catalizadores también cumplen una función de control al informar sobre el grado de implementación. Al igual que con toda función de control, ésta no es la tarea favorita de todos. Sin embargo, hemos establecido mecanismos para analizar los resultados con los organismos primero, y luego darles la oportunidad de que entreguen sus propias evaluaciones, a fin de tener la seguridad de que el catalizador no será rechazado.

Actualmente tenemos una situación exitosa. Llevamos dos años en ella y no hemos tenido ningún problema serio con el despliegue de los catalizadores durante el período de implementación, aunque fue algo complicado al principio. Las administraciones tienen una gran capacidad para resistirse al cambio.

“Con BundOnline, estamos creando un mecanismo para

abrir nuevas oportunidades de sinergia cada año. Ya

hemos creado ciertos procesos que se aplican a todos

los servicios, y se están agregando procesos nuevos. Los

usuarios ya están utilizando los componentes básicos

y aquí también estamos agregando componentes

nuevos.”

Normalización y SAGABundOnline no sólo procura asegurar que todos lo organismos gubernamentales estén en Internet. También debe garantizar un grado de uniformidad en la implementación de todos los proyectos. Primero, hay normas de calidad. Segundo, está la forma en que los procesos se reconfiguran. Esto incluye el uso de componentes básicos, razón por la que existen los centros de excelencia que fomentan la uniformidad. Con BundOnline, estamos creando un mecanismo para abrir nuevas oportunidades de sinergia cada año. Ya hemos creado ciertos procesos que se aplican a todos los servicios, y se están agregando procesos nuevos.

Los usuarios ya están utilizando los componentes básicos y aquí también estamos agregando componentes nuevos. Con todo ello, hemos logrado cierto grado de normalización, y esto también se aplica a la estrategia de TI a

�� EL GOBIERNO CONECTADO

largo plazo de los organismos gubernamentales. Pero esta normalización sólo funciona si a los organismos gubernamentales se les guía firmemente por el mismo camino en sus proyectos.

Por lo general, los organismos públicos tienen sistemas heredados originados de procedimientos especializados. Estos sistemas de TI deben reemplazarse a más tardar en la fecha en que dejen de ser financieramente viables. Además, es posible que tales estructuras se incorporen al programa en cualquier momento, por lo que los organismos públicos deben asegurar que cumplan con las normas comunes de la administración central y que usen componentes básicos; servicios de tipo “uno para todos”. Debido a que ésta es la forma en que podemos ampliar constantemente la sinergia, al inicio del proceso publicamos un documento denominado SAGA (Normas y arquitecturas para aplicaciones de gobierno electrónico) para proporcionar un marco y normas comunes.

Con los asesores externos, preparamos un borrador inicial y luego formamos un grupo de expertos, para el cual conversamos con empresas que trabajaban en el campo de la normalización e integración de sistemas. Además del grupo de expertos, también contamos con un foro de SAGA, en el cual recibimos comentarios y sugerencias sobre los cambios en línea. El interés por SAGA se extiende mucho más allá de los límites del ámbito federal.

“Según la última encuesta, el 67% de los organismos

federales, el 69% de los organismos estatales y

el 67% de los organismos locales usan SAGA. Se

está preparando una nueva versión de SAGA, cuya

publicación está por determinarse.”

El gobierno se alineó con SAGA para aumentar su potencial de sinergia. Sin embargo, es lógico que los diversos niveles de la administración gubernamental también se alineen con las mismas normas. Ya que estamos colaborando, también podemos incorporar soluciones. Por lo tanto, hemos incentivado cada vez más a los organismos estatales y locales para que incluyan a SAGA en sus actividades de normalización. Estamos muy agradecidos que estos organismos hayan aprobado un informe oficial en el comité de colaboración correspondiente sobre la normalización de TI, en el que también se han comprometido a cumplir con los aspectos principales de SAGA. Según la última encuesta, el 67% de los organismos federales, el 69% de los organismos estatales y el 67% de los organismos locales usan SAGA. Se está preparando una nueva versión de SAGA, cuya publicación está por determinarse.

Más allá de BundOnlineBundOnline tiene un claro objetivo político. Para fines de 2005, pretendemos iniciar los servicios en línea establecidos en el plan de implementación; pero esto por sí solo no es suficiente. En BundOnline, hemos presentado un método de administración federal, hemos procesado proyectos de TI y también hemos

2.2

BUNDONLINE ��

logrado una forma innovadora de colaboración en temas de TI, por ejemplo, la introducción de infraestructuras centrales financiadas mediante impuestos y de capacidades de asesoramiento interno sobre ciertos aspectos, la identificación e instalación de procesos estándar y el desarrollo correspondiente de servicios del tipo “uno para todos”.

Algunas áreas de la infraestructura de apoyo no serán desmanteladas a fines de 2005. Actualmente, estamos construyendo modelos empresariales para los componentes básicos y centros de excelencia, y a partir de 2005, ofreceremos módulos para todos organismos federales. Con estos módulos, podrán cubrir sus necesidades individuales de modificación de sus procesos y sistemas de TI heredados, con un grado de apoyo central aun cuando tengan que enfrentar una nueva y exigente demanda de nuevos servicios. Es vital que tengamos un sistema de administración federal capaz de adaptación, modificación y corrección continuas a medida que los requerimientos cambian.

El éxito de BundOnlineEl procedimiento que utilizamos para BundOnline ha demostrado sus méritos. Al principio, afirmamos que teníamos un objetivo común, pero que su implementación descentralizada y la responsabilidad de ello debía recaer en cada organismo de gobierno individual. Por tal razón, organizamos talleres donde los objetivos y la preparación para interconectarse podrían analizarse de manera crítica en relación con cada uno de los organismos. Debido a que todos participamos, actualmente contamos con un amplio compromiso por parte de estos organismos, de modo que, en la presente etapa, ya se han podido completar 260 proyectos. Quedan por implementar 376 para fines del próximo año.

El gobierno ahorra dinero con BundOnline. A estas alturas, tenemos una gama de proyectos que nos han permitido ahorrar dinero en los presupuestos de organismos públicos debido a que los procesos se realizan predominantemente en línea. La transformación de los procesos administrativos se hizo más fácil gracias a la ayuda otorgada a los organismos públicos dentro del marco de BundOnline. Algunos organismos decidieron modernizar sus procesos y ofrecer el servicio prontamente; objetivo que recibió gran apoyo por parte de BundOnline.

La tercera ventaja se origina con los nuevos procesos y servicios que el gobierno federal comenzó a procesar electrónicamente desde el principio. Por consiguiente, la presente cartera de servicios de BundOnline ha aumentado en unas cuantas docenas de servicios que no existían en 2001. Para estos servicios se pudieron utilizar los nuevos componentes básicos centrales y los nuevos centros de excelencia.

Proyecto de gobierno electrónico de siguiente generación: Deutschland-Online

Deutschland-Online es diferente de BundOnline, que determina la estrategia administrativa federal. El concepto básico de Deutschland-Online es la cooperación entre los diversos niveles de administración, mediante los diversos niveles de competencia, y la integración de las diversas estrategias de gobierno electrónico a nivel individual. La idea es aprovechar las posibilidades de

�0 EL GOBIERNO CONECTADO

flexibilidad que ofrece el marco de las estructuras legales existentes, sin dejar de cumplir con las responsabilidades específicas y lograr resultados rápidos de implementación en el marco de la estrategia de gobierno electrónico.

La estrategia consta de cinco pilares. El primer pilar contiene la cartera de servicios, que incluye ciertos servicios importantes para los ciudadanos y las empresas acordados por las autoridades estatales y asociaciones locales. El segundo pilar tiene que ver con los gateways para simplificar el acceso a estos servicios individuales y a los procedimientos administrativos individuales, trascendiendo los diversos niveles. El tercer pilar incluye el establecimiento y la utilización de las infraestructuras del gobierno electrónico central. El cuarto pilar es la negociación de normas, y el quinto es la mejora general de la transferencia de conocimientos sobre el gobierno electrónico.

“La situación de Deutschland-Online es un poco

diferente porque no se trata de una iniciativa

que implemente proyectos específicos bajo la

responsabilidad del gobierno federal. Es más bien

una estructura corporativa en la que varios socios

colaboran.”

Estos cinco pilares se establecieron de común acuerdo entre el Canciller Federal y los gobernadores estatales. En los niveles de liderazgo inferiores, los grupos encargados de llevar adelante proyectos individuales de las autoridades estatales y locales y del gobierno federal son responsables de la implementación de dichos proyectos y deben mantenerse mutuamente informados. Actualmente, hay 23 proyectos en los que sus líderes, según su propia iniciativa pero en conjunto con otros socios, tienen que comenzar la aplicación de procesos subsidiarios individuales, seguida de la expansión hacia otros socios. Por este medio, se puede lograr rápidamente una implementación exitosa en un estado federal. En este contexto, la responsabilidad del proyecto recae en el socio líder, sin que todos los demás socios tengan que participar. Los demás socios pueden incorporarse al proyecto pero no están obligados a hacerlo. Esto es una ventaja para otras estructuras de armonización en un estado federado.

La fecha inicial fue junio de 2003. Luego, toda la iniciativa avanzó en forma relativamente rápida durante el proceso de consulta. En diciembre de 2003, los gobernadores ya se habían puesto de acuerdo en 20 proyectos. Hasta ahora, esta estrategia nacional ha logrado grandes avances, y se han establecido hitos comunes. El objetivo es tener todos los procesos en línea para 2008 dentro del marco de esta estrategia; para 2007, se debiera estar preparado para una comunicación electrónica completa entre los organismos gubernamentales; y, para 2006, los 20 proyectos prioritarios establecidos en 2003 debieran estar disponibles en línea. Se ha establecido el objetivo interino adicional de lograr acceso en línea a todos los organismos gubernamentales nacionales para 2005.

2.2

BUNDONLINE �1

Financiación de ambas estrategias de gobierno electrónico

Para BundOnline, todos los organismos federales debieron aportar una parte de sus recursos de TI para las funciones centrales, y proporcionar funciones descentralizadas ellos mismos. Esto significa que cada organismo gubernamental debe decidir por sí mismo cuándo y hasta qué medida invertirá en gobierno electrónico. Esto es lógico debido a que cada organismo sabe el nivel de familiaridad que tiene su clientela con Internet. Tienen que considerar si lograrán llegar a la mayoría de sus clientes si utilizan un procedimiento complejo de interacción en línea. Actualmente, estamos buscando procesos informáticos innovadores y formularios de solicitud electrónicos, pero las transacciones en sí no están listas aún, y debieran introducirse en dos a tres años más.

Los organismos debieran aprovechar esta flexibilidad. Esta área nunca se ha financiado centralmente porque los organismos públicos tienen la opción, en forma descentralizada, de decidir si prefieren invertir en oficinas, en IT o en otras cosas. Las funciones centrales se financian centralmente mediante un método apropiado de evaluación.

La situación de Deutschland-Online es un poco diferente porque no se trata de una iniciativa que implemente proyectos específicos bajo la responsabilidad del gobierno federal. Es más bien una estructura corporativa en la que varios socios colaboran: el gobierno federal y las autoridades estatales y locales colaboran en los 23 proyectos diferentes y cada uno asume parte de la responsabilidad. Cada socio habrá asumido la responsabilidad de promover un proyecto en particular, por ejemplo generación de informes o estadísticas. Para ello, el dueño del proyecto también tiene que desarrollar un modelo de financiación, el cual puede resultar muy diferente para cada proyecto individual. En algunos casos, ya se cuenta con un sistema estadístico. Para algunos componentes básicos que se traspasan de un socio a otro, aun se está desarrollando el sistema debido a que la financiación de la colaboración en la administración siempre depende de los intereses y las ventajas que los socios perciben para ellos en relación con un proyecto determinado. Por consiguiente, con Deutschland-Online, no es posible hacer una declaración amplia sobre reglas generales de financiación para estos proyectos.

Esta es la principal diferencia entre BundOnline y Deutschland-Online. Deutschland-Online no reemplaza a los programas independientes de gobierno electrónico del gobierno federal y las autoridades estatales y locales. Deutschland-Online le asigna prioridad al gobierno electrónico garantizando que ciertos procesos no se dupliquen y que se desarrollen una sola vez para todos. Deutschland-Online luego garantiza que diversos socios colaboren para beneficio de los ciudadanos y las empresas. Pero esto no coarta el derecho que tiene cada organismo local de decidir, por ejemplo, si se pueden solicitar boletos de biblioteca en línea.

�� EL GOBIERNO CONECTADO

Hacer que el gobierno electrónico funcione: el contenido y la importancia de una carta de derechos del ciudadano electrónicoDr Matt Poelmans | Director, Programa de ciudadano electrónico, Holanda

El Dr. Matt Poelmans, Director del Programa de ciudadano electrónico

de Holanda, explora las posibilidades de una carta de derechos del

ciudadano electrónico, que obligaría a los gobiernos a rendirle cuentas a sus

ciudadanos de la calidad de sus contactos en línea. Los gobiernos podrían

usar la carta de derechos del ciudadano electrónico para examinar y evaluar

la calidad externa del gobierno electrónico y, de este modo, promover la

responsabilidad pública. La Carta de derechos del ciudadano electrónico fue

formulada por la Universidad de Tilburg para el programa ICTU Burger@

overheid.nl. Este artículo se basa en un ensayo escrito por el Dr. Marcel

Thaens, el Dr. Macel Bogers y el Dr. Matt Poelmans.

Introducción

El debate sobre el gobierno electrónico está marcado por grandes expectativas y profundas frustraciones acerca de las oportunidades y deficiencias de las tecnologías de la información y las comunicaciones

en la administración pública. Con el fin de formular criterios realistas para evaluar la calidad de las prácticas de gobierno electrónico, especificamos algunas normas, exigencias y expectativas generales en función de normas de gobierno electrónico claramente definidas. Estas normas de gobierno electrónico conforman la carta de derechos del ciudadano electrónico. Con esta carta de derechos, los ciudadanos pueden exigirle al gobierno que rinda cuentas de la calidad de sus contactos en línea. Los gobiernos podrían usar la carta de derechos del ciudadano electrónico para examinar y evaluar la calidad externa del gobierno electrónico y, de este modo, promover la responsabilidad pública. El énfasis en los contactos de los ciudadanos con el gobierno electrónico es pertinente debido a que los ciudadanos pueden escoger cada vez más entre contactos en persona y en línea con el gobierno. Esto se conoce como multicanales: la opción de acudir a una ventanilla o usar foros de Internet, correo electrónico o teléfonos (móviles) para servicios, información y participación. Otra razón para prestar atención a los contactos con los ciudadanos es el mejoramiento continuo de la calidad interna del gobierno electrónico. La profunda integración de procesos comerciales y cadenas de servicio en el gobierno electrónico exige rediseñar los contactos con los ciudadanos, cambiando el énfasis de la calidad interna a la calidad externa del gobierno electrónico.

El uso de la carta de derechos del ciudadano se originó en el Reino Unido en la década de 1980 para garantizar la calidad de los servicios privatizados. Actualmente, los municipios holandeses usan cartas de derechos del ciudadano o normas de servicio. La mayoría de estas cartas de derechos se limitan a la prestación de servicios. Describen normas de calidad para la provisión de información, los

2.3

HACER QUE EL GOBIERNO ELECTRÓNICO FUNCIONE ��

períodos de espera, la accesibilidad o el servicio mismo. Las cartas de derechos del ciudadano no prestan gran atención a los demás aspectos del gobierno tales como las políticas, las reglamentaciones, el cumplimiento de las leyes y el desarrollo de servicios públicos. Otra limitación de las cartas de derechos existentes es que hacen casi omiso del desarrollo de las prácticas de gobierno electrónico. Las normas generales de calidad para la prestación de servicios no siempre son adecuadas para las oportunidades y dificultades particulares de la prestación de servicios en línea. Probablemente, esto también sea cierto para la participación política en línea y otros contactos en línea con el gobierno.

La idea de una carta de derechos del ciudadano es relativamente nueva. Incluso los países que están a la vanguardia del gobierno electrónico (según estudios comparativos: Singapur, Canadá y los países escandinavos) no cuentan con cartas de derechos del ciudadano sobre la calidad del gobierno electrónico. Tampoco se encuentran en el sector privado ejemplos atractivos de cartas de derechos del ciudadano para los servicios en línea. Las compañías de seguros, los bancos, los proveedores de servicios de telecomunicaciones, los proveedores de servicios de Internet y otras empresas de e-business a menudo cuentan con un código de conducta, pero estos nunca establecen normas de calidad. Sorprendentemente, la mayoría de las reglas y reglamentaciones tienen relación con la conducta del cliente y apenas mencionan la conducta de la empresa o la organización.

Finalmente, la carta de derechos del ciudadano electrónico se diferencia de las cartas de derechos del ciudadano existentes en que no está formulada desde el punto de vista del gobierno, sino que coloca a los ciudadanos en primer lugar. Desde el punto de vista de los ciudadanos, la carta de derechos del ciudadano electrónico muestra las expectativas que las personas puedan tener sobre su contacto (en línea) con el gobierno. La carta de derechos del ciudadano electrónico está conformada por once normas de calidad para el gobierno electrónico:

Formulación de una carta de derechos del ciudadano electrónicoAl igual que otras cartas de derechos del ciudadano, la carta de derechos del ciudadano electrónico debe ser un contrato bilateral de normas de calidad establecidas de común acuerdo. Esto significa que en su formulación deben participar todas las partes involucradas. A fin de proporcionar un punto de partida para este proceso, esta primera carta de derechos del ciudadano electrónico ofrece un fundamento teórico para nuevas cartas de derechos similares. El proceso de

formulación constó de cuatro pasos.

Paso 1. Criterios de identificaciónComenzamos con un estudio detallado de ensayos académicos e informes gubernamentales que ofrecen claras perspectivas sobre las normas de calidad para el gobierno electrónico. Este material tiene relación con los derechos

HOLANDAPOBLACIÓN: 16.254.900PBI EN PODER ADqUISITIvO EqUIvALENTE EN DÓLARES: $501.600 MILLONES (ESTIMADO EN 2005)USO DE INTERNET: 10.806.328PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN: 66,5%

�� EL GOBIERNO CONECTADO

fundamentales con respecto a la accesibilidad a la información y los datos. También se estudiaron ensayos y políticas sobre diferentes aspectos del gobierno electrónico, como democracia electrónica, prestación de servicios y comunicación mediante correo electrónico entre el gobierno y los ciudadanos. De este material, identificamos cinco criterios generales para los contactos en línea. No son mutuamente excluyentes e incluso a veces se superponen, aunque también es posible que algunos criterios entren en conflicto unos con otros. En tal caso, se debe sopesar la importancia de cada criterio.

La carta de derechos del ciudadano electrónico

1. Los ciudadanos pueden escoger cómo comunicarse con el gobierno (cara a cara, teléfono, correo tradicional, correo electrónico y formularios web).

2. Los ciudadanos saben dónde encontrar productos o servicios de gobierno electrónico y cómo solicitarlos.

3. Los ciudadanos conocen el estado de los productos y servicios del gobierno electrónico y se les informa sobre la autoridad del funcionario con quién han establecido contacto digital.

4. Los ciudadanos obtienen del gobierno digital información fidedigna, completa, vigente y adaptada a su situación personal.

5. No es necesario que los ciudadanos proporcionen datos personales (como su número de seguro social, dirección, fecha de nacimiento, estado civil) una y otra vez; tienen la opción de dejar que las organizaciones gubernamentales compartan estos datos entre sí.

6. El gobierno electrónico trabaja en forma prolija y correcta.

7. Los ciudadanos están debidamente informados sobre cómo funciona el gobierno electrónico y cómo progresa el proceso determinado en que están participando.

8. Las opiniones electrónicas de los ciudadanos se usan para mejorar el funcionamiento del gobierno (por ejemplo el mejoramiento de servicios y políticas).

9. A los ciudadanos se les informa sobre el precio así como la calidad de los servicios que proporciona el gobierno.

10. A los ciudadanos se les ofrecen oportunidades electrónicas para pensar junto con el gobierno y supervisarlo.

11. Los ciudadanos pueden confiar en que el gobierno almacena los

documentos y datos electrónicos en forma adecuada y confiable.

EficienciaLa reducción de costos es la principal razón para invertir en nuevas aplicaciones de tecnología de la información y las comunicaciones. Con respecto a los contactos en línea, este criterio implica reducir los costos al mínimo para los ciudadanos y los gobiernos. Además, el creciente aumento de la velocidad de comunicación es otro argumento a favor de las inversiones en tecnología de la información y las comunicaciones.

Eficacia Los contactos en línea deben lograr los objetivos previstos: la posibilidad de acceder al gobierno en cualquier momento y hacer que el gobierno sea más transparente.

2.3

HACER QUE EL GOBIERNO ELECTRÓNICO FUNCIONE ��

Los valores asociados con este criterio son accesibilidad, equidad, transparencia y conocimiento.

SeguridadLas nuevas formas de intercambiar datos e información demandan nuevas medidas de seguridad. Los valores asociados con esto son publicidad (los ciudadanos deben saber qué procesos o productos corresponden al contacto en línea y qué datos se usan); confidencialidad (los ciudadanos pueden confiar en que sólo funcionarios autorizados tendrán acceso al intercambio de información); autenticación (el gobierno y los ciudadanos pueden confiar en que la información intercambiada es fidedigna); integridad (los datos deben ser protegidos contra manipulación no autorizada); ratificación y sostenibilidad (los ciudadanos y los gobiernos deben obtener un recibo de cada interacción o transacción, y deben saber por cuánto tiempo y en que formato se guardarán los datos).

PrivacidadDebido a que el uso de la tecnología de la información y las comunicaciones cambia la naturaleza de la relación entre los ciudadanos y el gobierno, se deben formular nuevos criterios para abordar la protección del ámbito personal o la intrusión en éste. Investigaciones recientes sobre las experiencias de privacidad de los ciudadanos en la sociedad electrónica indican que están en juego tres valores diferentes: aislamiento (las personas desean proteger su ámbito privado e identidad personal); individualidad (las personas desean que se preste atención a sus características y circunstancias individuales); y control (a las personas les gusta controlar la forma en que sus datos se procesan y elegir sus propias opciones).

LegalidadLos contactos en línea deben contar con el respaldo de leyes y reglamentaciones. Hay dos valores asociados con este criterio: autoridad legal (las personas deben saber el estado legal del servidor público con el que tienen contacto en línea y confiar en que la persona correcta está atendiendo a las solicitudes o servicios en línea); y prolijidad (las personas están informadas sobre las motivaciones de las decisiones del gobierno y saben cómo interponer una apelación).

Paso 2. Caracterización de contactos en líneaDespués de formular estos criterios generales, elaboramos una tipología de contactos en línea. Se especificaron los criterios generales para los diferentes tipos de contactos en línea con el fin de formular normas de calidad claramente definidas. Los diferentes tipos de contactos en línea reflejan las diversas formas en que los ciudadanos y el gobierno se relacionan entre sí. Los ciudadanos pueden ser clientes de servicios gubernamentales, particulares que votan o participan en procesos políticos, personas sujetas a reglas y reglamentaciones, o usuarios de servicios públicos. En cada categoría, los ciudadanos interactúan con una cara distinta del gobierno: proveedor de servicios, cuerpo político, autoridad a cargo del orden o proveedor de servicios públicos. Obviamente, las paredes entre estas funciones no son impermeables. La tipología se basó en cuatro relaciones distintas entre los ciudadanos y el gobierno:

a) Cliente-proveedor de servicios individualesEn esta relación predomina un punto de vista económico. El gobierno proporciona servicios individuales como el suministro de información, bienestar social, subsidios, licencias y tarjetas de identidad, y el ciudadano cumple la función de cliente de estos servicios. Algunas características de esta relación:

�� EL GOBIERNO CONECTADO

• Tiene relación con servicios públicos individuales;

• Se debe ajustar la oferta general con una demanda específica;

• Las opciones de elección de los ciudadanos son limitadas;

• Hasta cierto grado el gobierno monopoliza la oferta de servicios.

b) Particular–cuerpo políticoLos contactos en esta relación tienen que ver con la representación, deliberación/generación de ideas, toma de decisiones y responsabilidad. Los contactos se establecen en una amplia gama de temas, y la relación debe situarse en un contexto de impactos sociales potenciales. Las decisiones tomadas en el campo político pueden tener profundas consecuencias para la vida cotidiana de los ciudadanos. Esta relación está dirigida a manejar conflictos de intereses y a los contrastes ideológicos. El debate es uno de los aspectos centrales de la relación entre el gobierno como cuerpo político y el ciudadano como particular.

c) Sujeto–autoridad a cargo del orden Desde un punto de vista judicial, los ciudadanos también están sujetos a la aplicación de las leyes por parte del gobierno. Esta función propicia diferentes tipos de contactos como vigilancia, registro, procesamiento, imposición de penas y ejecución del derecho de apelación. Algunas características de esta relación tienen que ver con la aplicación de reglas generales a casos específicos y el traspaso de normas y valores (una función ritual importante), y la advertencia a los ciudadanos de que ciertas conductas no siempre serán toleradas por la sociedad.

“Al igual que otras cartas de derechos del ciudadano, la carta de derechos del ciudadano electrónico debe ser un contrato bilateral de normas de calidad establecidas de común acuerdo. Esto significa que en su formulación deben participar todas las partes involucradas. A fin de proporcionar un punto de partida para este proceso, esta primera carta de derechos del ciudadano electrónico ofrece un fundamento teórico para nuevas cartas de derechos

similares.”

d) Usuario–administrador de servicios públicos colectivosEl gobierno es responsable por la prestación tanto de servicios públicos colectivos como individuales. Esta función de administración del gobierno genera tipos específicos de contactos con los ciudadanos en su calidad de usuarios de estos servicios. Por ejemplo, estos contactos están dirigidos a proporcionar información sobre la accesibilidad de servicios públicos (por ejemplo, información sobre trabajos en la vía pública) o el manejo de reservaciones de formularios de inscripción para servicios públicos (por ejemplo, inscribir a un menor en una escuela primaria). Otros posibles contactos pueden estar relacionados con la supervisión de la calidad de organismos gubernamentales u organizaciones privadas que cumplan funciones públicas (por ejemplo, mediante la publicación de estudios comparativos) o la recolección de información sobre los usuarios de servicios públicos (por ejemplo, manejo de quejas). En principio, no se puede excluir a nadie del uso de los servicios, lo que implica ajustar una oferta específica con una demanda general. A menudo, la calidad de los servicios públicos colectivos es más importante para los ciudadanos que el precio que se cobra por ellos.

2.3

HACER QUE EL GOBIERNO ELECTRÓNICO FUNCIONE ��

Paso 3. Diferenciación de criterios

Se diferenciaron todos los criterios generales en cuanto a la calidad de los contactos en línea según los distintos tipos de relaciones en línea entre los ciudadanos y el gobierno. Aunque todos los criterios son pertinentes en cada contexto, algunos criterios o valores asociados con criterios específicos son más importantes que otros según las características de cada relación. Mediante un análisis cualitativo, se identificaron diversos tipos de expectativas que los ciudadanos puedan tener sobre los contactos en línea con el gobierno.

Paso 4. Agrupación y formulación de declaracionesEl resultado del paso número 3 fue una lista muy larga de expectativas que los ciudadanos puedan tener sobre sus contactos en línea con el gobierno. Esta lista constituyó la base de la carta de derechos, pero resultó ser demasiado larga para ser comprensible y práctica como instrumento para que los ciudadanos le pidieran al gobierno que rindiera cuentas por la calidad de sus contactos en línea.

Dejamos de lado las distintas relaciones entre el gobierno y los ciudadanos, y analizamos la lista en forma inductiva. Descubrimos que varias expectativas eran iguales, aunque atañeran distintos tipos de relaciones. En otros casos, surgieron temas específicos al analizar las expectativas. El análisis permitió agrupar las expectativas en:

• libertad de elección (entre contactos digitales y no digitales);

• accesibilidad;

• claridad sobre competencias, estado y condiciones vigentes;

• información pertinente;

• control sobre el suministro de datos;

• pertinencia y prolijidad;

• transparencia de los procesos gubernamentales;

• uso sensato de la información;

• transparencia en el precio y la calidad;

• ideas conjuntas con el gobierno y supervisión del mismo;

• almacenamiento de información digital.

Se formuló una declaración firme para cada grupo de expectativas. El resultado final es un conjunto de declaraciones claramente definidas que constituyen la carta de derechos del ciudadano electrónico (ver página 80).

La carta de derechos como un instrumentoLa carta de derechos es un instrumento de calidad… Al igual que otras cartas de derechos, la carta de derechos del ciudadano electrónico es un instrumento de calidad; en este caso, de los contactos en línea entre los ciudadanos y el gobierno. Más particularmente, la carta de derechos del ciudadano electrónico procura aumentar la transparencia y responsabilidad del gobierno electrónico de diferentes formas.

Primero, ofrece un criterio directo para el examen, la evaluación y el mejoramiento de la calidad de los contactos en línea entre los ciudadanos y el gobierno. Muestra

�� EL GOBIERNO CONECTADO

lo que los ciudadanos exigen del gobierno electrónico en general y de los contactos en línea con el gobierno en particular. Al informar al público sobre sus derechos, incentiva al gobierno para que mejore la calidad del diseño y el funcionamiento práctico de los contactos en línea. Por lo tanto, las expectativas estipuladas en la carta de derechos pueden usarse como un objetivo para mejorar la calidad externa del gobierno electrónico. Además, proporciona un marco para proyectos de mejoramiento de la calidad nuevos o existentes, ofreciendo claridad sobre los niveles de calidad que se pretenden alcanzar, no sólo para los ciudadanos sino para las organizaciones gubernamentales involucradas.

“La carta de derechos puede ayudar a que el valor del gobierno electrónico sea más evidente para los ciudadanos, ya que les muestra de qué se trata el gobierno electrónico, creando conciencia sobre lo que significa el gobierno electrónico para los ciudadanos y

lo que pueden esperar de él.”

Una tercera forma en la que puede contribuir a aumentar la calidad de los contactos en línea es reduciendo las expectativas desmesuradas que los ciudadanos pudieran tener sobre ellos. Las experiencias de los ciudadanos con los servicios de e-business pueden generar grandes expectativas sobre la calidad y alcance de los servicios de gobierno electrónico y de otros contactos en línea con el gobierno. Para mejorar la credibilidad del gobierno electrónico, las expectativas sobre los contactos en línea deben ser claras y realistas. La carta de derechos indica el nivel de calidad de los contactos que los ciudadanos pueden esperar del gobierno y ayuda a que las expectativas sobre el gobierno electrónico sean más explícitas.

Desde este punto de vista, la carta de derechos del ciudadano electrónico (al igual que la mayoría de las demás cartas de derechos) es un instrumento relacionado con el nivel operativo y táctico de las organizaciones gubernamentales debido a que, en general, la mayoría de los contactos en línea se realizan en estos niveles, y porque la carta de derechos se usa principalmente para elevar la calidad de los procesos operativos en las organizaciones.

…pero también es un instrumento estratégicoEl uso de la carta de derechos del ciudadano electrónico no sólo se limita a los niveles operativos y tácticos en una organización. Tiene una utilidad más estratégica como un instrumento estratégico para continuar el desarrollo del gobierno electrónico. Una tendencia clave del gobierno electrónico indica que el valor mensurable se está transformando en un requisito previo para cualquier inversión futura en gobierno electrónico. La carta de derechos puede ayudar a que el valor del gobierno electrónico sea más evidente para los ciudadanos, ya que les muestra de qué se trata el gobierno electrónico, creando conciencia sobre lo que significa el gobierno electrónico para los ciudadanos y lo que pueden esperar de él. Esta creciente conciencia está vinculada a otra tendencia descrita anteriormente, el fomento de la adopción del gobierno electrónico. La conciencia podría generar un aumento en la demanda de servicios de gobierno electrónico y un mejor uso de los servicios de gobierno electrónico existentes por parte de los ciudadanos. En este sentido, la carta de derechos podría considerarse como un método (de marketing)

HACER QUE EL GOBIERNO ELECTRÓNICO FUNCIONE ��

innovador para fomentar la adopción de los servicios electrónicos actuales. Es innovador porque comienza en el extremo de la demanda, que es el ciudadano. Hasta ahora, la mayoría de los servicios de gobierno electrónico se diseñaban en mayor o menor grado desde el punto de vista de la oferta. Juntos, el aumento en la demanda y el mejor uso de los servicios electrónicos existentes pueden servir como catalizadores para que los gobiernos continúen desarrollando sus servicios electrónicos.

Algunas de las normas de calidad formuladas en la carta de derechos requieren que una o más organizaciones gubernamentales trabajen juntas. Sólo entonces, el gobierno podrá cumplir con estas normas y las expectativas de los ciudadanos. Por ejemplo, este es el caso para la primera norma de calidad de la carta de derechos que afirma que los ciudadanos pueden escoger por qué medio desean comunicarse con el gobierno. Uno puede imaginarse que, desde el punto de vista de la economía, esto podría generar que las organizaciones gubernamentales compartieran todo tipo de terminales de atención al público (centros de asistencia telefónica, sitios web, ventanillas físicas etc.). También es necesario que las organizaciones gubernamentales trabajen juntas en el caso de la norma que afirma que una vez que los ciudadanos le hayan proporcionado sus datos a una organización gubernamental, las demás organizaciones ya no pueden solicitárselos nuevamente. Esta norma implica que las organizaciones gubernamentales tendrán que tomar las medidas necesarias para compartir datos, sin dejar de respetar las leyes de privacidad. Estas medidas no sólo son necesarias entre organizaciones del mismo nivel de gobierno, sino que también entre los niveles de gobierno nacional, estatal/regional y local. Debido a que aumenta la sensación de urgencia para que las organizaciones gubernamentales trabajen juntas, la carta de derechos puede estimular tanto la integración horizontal como vertical.

“Al mostrar el valor a los ciudadanos, enfatizando

el punto de vista de la demanda en vez del de la

oferta, estimulando tanto la integración horizontal

como vertical y sirviendo de base para aumentar la

personalización de los servicios, la carta de derechos

pueda alterar esta tendencia negativa y ayudar a

reestimular el desarrollo del gobierno electrónico.”

Se está generando la personalización, y los gobiernos están trabajando para aumentar la cantidad de servicios que concuerden con los intereses y las necesidades de los ciudadanos. Debido a que la carta de derechos se basa en los ciudadanos, puede considerarse como una expresión de estos intereses y necesidades. Las expectativas de los ciudadanos en cuanto a los contactos en línea con el gobierno formuladas en la carta de derechos pueden, por lo tanto, servir como la base de una mayor personalización de los servicios con el tiempo.

El ritmo de avance del gobierno electrónico ha disminuido. Sin embargo, en ninguna parte del mundo se ha alcanzado un gobierno totalmente electrónico. Se necesitan mayores avances para obtener los beneficios potenciales del gobierno electrónico. Al mostrar el valor a los ciudadanos, enfatizando el punto de vista de la demanda en vez del de la oferta, estimulando tanto la integración horizontal

2.3

�0 EL GOBIERNO CONECTADO

como vertical y sirviendo de base para aumentar la personalización de los servicios, la carta de derechos pueda alterar esta tendencia negativa y ayudar a reestimular el desarrollo del gobierno electrónico. Estudios anteriores han demostrado que los distintos tipos de barreras han obstaculizado el avance del gobierno electrónico. En la práctica, a las organizaciones gubernamentales les cuesta superar estas barreras que también limitarán las nuevas direcciones. La carta de derechos puede ayudar a las organizaciones a superar estas posibles barreras al ejercer presiones externas para actuar desde el exterior de la organización. Al centrarse en las demandas de los ciudadanos, la carta de derechos puede usarse como una forma de conducción de demanda. La presión externa, especialmente por parte de los ciudadanos, a menudo es una buena razón para que una organización (gubernamental) comience a hacer cambios internos. Por ejemplo, que comience a trabajar en la transición de servicios como un siguiente paso en el avance del gobierno electrónico.

Al crear expectativas mutuas entre el gobierno y los ciudadanos, y aumentar la conciencia de los ciudadanos, la carta de derechos puede acrecentar la familiaridad con el gobierno electrónico y, por lo tanto, eliminar una posible barrera al uso de los servicios del mismo. Además, puede generar una mayor confianza en este tipo de servicios por parte de los ciudadanos. El concepto de confianza es crucial para pasar de servicios informativos a servicios de transacción.

Logro de los beneficios potenciales: aspectos de la implementaciónConsideraciones

La carta de derechos del ciudadano electrónico es potencialmente un instrumento de calidad para aumentar la transparencia y responsabilidad del gobierno electrónico, así como un instrumento estratégico para fomentar el avance del mismo. Antes de que se puedan obtener estos beneficios potenciales, se debe poner en práctica la carta de derechos. A continuación se incluyen algunas consideraciones sobre dicha puesta en práctica.

Competencia digitalLa idea de la carta de derechos es que los ciudadanos puedan dialogar con las organizaciones gubernamentales sobre su contenido. De esa forma, los ciudadanos pueden obtener una idea más clara de cómo funcionan las organizaciones gubernamentales y cómo les afectan. En este sentido, la carta de derechos puede considerarse como un instrumento que contribuye a dar poder de decisión a los ciudadanos. Que la carta de derechos pueda cumplir esta función depende de las destrezas que tengan los ciudadanos para aprovechar las oportunidades digitales. Además de la competencia burocrática, se requiere que los ciudadanos tengan un cierto nivel de “competencia digital” para que la carta de derechos funcione correctamente. El gobierno, especialmente para los grupos de ciudadanos que no usan Internet en forma cotidiana, debe apoyar el desarrollo de este tipo de competencias.

Derechos y deberesLa carta de derechos puede considerarse como una colección de “derechos” que los ciudadanos tienen con respecto a sus contactos digitales con el gobierno. Los ciudadanos sólo podrán beneficiarse de estos derechos si comprenden que también tienen deberes. Por ejemplo, analicemos la entrega única de información personal de los ciudadanos al gobierno. Esto sólo puede funcionar si los ciudadanos asumen

HACER QUE EL GOBIERNO ELECTRÓNICO FUNCIONE �1

la responsabilidad de mantener sus datos actualizados: el “derecho” de entregar información personal una sola vez al gobierno sólo es posible si va acompañado del deber de mantener dichos datos actualizados.

La implementación a veces significa deliberaciónEn la práctica cotidiana, no será posible que las organizaciones gubernamentales cumplan con todas las demandas que se generen por el uso de la carta de derechos. A veces, pueden surgir tensiones entre algunos de los aspectos que aborda la carta de derechos. Por ejemplo, el aumento de la eficacia puede entrar en conflicto con la garantía de la legalidad. Desde esta última perspectiva, serían preferibles procesos extendidos para garantizar la legalidad de ciertas acciones, mientras que desde el punto de vista de la eficacia, esto no es para nada deseable; por lo tanto, se requiere una deliberación meticulosa.

La carta de derechos es sólo una guíaEl propósito de la carta de derechos es estimular la transparencia en el gobierno y, por lo tanto, es una guía en vez de una meta en sí misma. Si la carta de derechos se implementa en forma demasiado estricta, podría tener un efecto contraproducente por el riesgo de que la burocracia aumente y la transparencia disminuya proporcionalmente. Muchos de los aspectos que aborda la carta de derechos pueden tener un gran impacto en el manejo de datos en una organización. Por lo tanto, las organizaciones deben decidir qué aspectos implementarán en sus estructuras y procesos, y cómo lo harán.

La carta de derechos debe actualizarseLa carta de derechos debe actualizarse periódicamente según cambien las expectativas realistas debido al progreso continuo de la tecnología. Lo que hoy parece imposible puede ser realizable el año siguiente.

Significado de la carta de derechos para las organizaciones gubernamentales

El propósito principal de la carta de derechos es permitir a los ciudadanos dialogar con las organizaciones gubernamentales sobre la forma en que manejan sus contactos electrónicos. Pero el gobierno electrónico aún está en construcción y en distintas fases de avance. Esto significa que no todas las organizaciones gubernamentales pueden cumplir con las demandas formuladas en la carta de derechos. Para orientar a las organizaciones gubernamentales en la implementación de las normas establecidas en la carta de derechos, ahora cambiamos nuestra perspectiva de la de los ciudadanos a la de las organizaciones. Para cada norma, se deben identificar las acciones que debe tomar una organización para cumplir con la demanda que surja de ella. Presentamos algunos pasos iniciales, así como una descripción de la situación ideal en relación con la demanda específica, usando la primera norma como ejemplo.

2.3

�� EL GOBIERNO CONECTADO

1. Los ciudadanos pueden escoger cómo comunicarse con el gobierno (cara a cara, teléfono, correo tradicional, correo electrónico y formularios web)

Algunos pasos iniciales para que una organización pueda cumplir con esta

demanda son:

• Desarrollar una estrategia multicanal para que los ciudadanos puedan escoger

en qué forma (carta, ventanilla física, Internet o teléfono [móvil]) desean

comunicarse con la organización gubernamental;

• Asegurar que los ciudadanos puedan al menos manejar los primeros pasos

del proceso de comunicación en línea;

• Ofrecer un completo servicio en línea (incluidos los pagos) para los

servicios que los ciudadanos más desean manejar en forma electrónica. Las

investigaciones en Holanda demostraron que estos son:

• solicitar un certificado de nacimiento;

• solicitar un pasaporte (o renovarlo);

• presentar declaraciones de impuestos;

• solicitar una licencia de conducir (o renovarla);

• denunciar un delito.

• Ofrecer posibilidades de debate digital;

• Permitir que los ciudadanos puedan presentar quejas y apelaciones en línea;

• Al usar formularios digitales de solicitud, ofrecer a los ciudadanos la

oportunidad de agregar con sus propias palabras comentarios, explicaciones,

etc.;

• Siempre mencionar un correo electrónico o número telefónico en los

formularios de solicitud digitales, para que los ciudadanos puedan

comunicarse con la organización en caso que deseen hacer más consultas;

• Hacer un inventario de los contactos que los ciudadanos tienen con la

organización y diseñar formas de comunicación electrónica para cada uno de

ellos;

• Organizar servicios para que los ciudadanos puedan estar informados sobre

los debates en curso;

• Sincronizar los debates que se generen simultáneamente tanto en línea como

fuera de línea.

La situación ideal, en relación con la demanda, es que un ciudadano puedan manejar todos los servicios y contactos (si fuera pertinente) en forma electrónica.

ResumenDesde el punto de vista de los ciudadanos, hemos formulado una carta de derechos del ciudadano electrónico que muestra las expectativas que las personas puedan tener sobre su contacto (en línea) con el gobierno. Esta carta de derechos es un instrumento de calidad que puede usarse en los niveles operativos y tácticos de las organizaciones gubernamentales, lo que puede ayudar a aumentar la transparencia y responsabilidad del gobierno electrónico de diversas maneras.

HACER QUE EL GOBIERNO ELECTRÓNICO FUNCIONE ��

Pero el uso de la carta de derechos del ciudadano electrónico no sólo se limita a estos niveles en una organización. Puede usarse como un instrumento estratégico para el desarrollo futuro del gobierno electrónico. Al mostrar el valor a los ciudadanos, enfatizando el punto de vista de la demanda en vez del de la oferta, estimulando tanto la integración horizontal como vertical y sirviendo de base para aumentar la personalización de los servicios, la carta de derechos puede alterar una tendencia negativa, específicamente, que el ritmo de avance del gobierno electrónico ha disminuido. Se necesitan mayores avances para obtener los beneficios potenciales del gobierno electrónico.

“La carta de derechos del ciudadano electrónico ofrece

a los países que están a la vanguardia del gobierno

electrónico un instrumento para obtener mayores

beneficios por sus esfuerzos. Para los países que están

en un nivel intermedio o inferior, la carta de derechos

puede ser un incentivo para continuar avanzando.”

La carta de derechos puede ayudar a reestimular el avance del gobierno electrónico, ayudando a las organizaciones a superar posibles barreras al introducir la conducción de la demanda que puede ejercer presión sobre las organizaciones gubernamentales para que tomen el siguiente paso en el avance del gobierno electrónico, específicamente, la transición de servicios. Además, al dejar en claro las expectativas mutuas entre el gobierno y los ciudadanos y aumentar la conciencia de estos últimos, la carta de derechos puede acrecentar la familiaridad con el gobierno electrónico. Esto elimina una posible barrera al uso de los servicios electrónicos gubernamentales y genera una mayor confianza en este tipo de servicios por parte de los ciudadanos. El concepto de confianza es crucial para poder pasar de servicios informativos a servicios de transacción.

Desde este punto de vista, la carta de derechos del ciudadano electrónico ofrece a los países que están a la vanguardia del gobierno electrónico un instrumento para obtener mayores beneficios por sus esfuerzos. Para los países que están en un nivel intermedio o inferior, la carta de derechos puede ser un incentivo para continuar avanzando. En esos casos, la carta de derechos proporciona un claro nivel de aspiración. Sin embargo, sólo se podrán obtener los beneficios potenciales de la carta de derechos si dicha carta de pone en práctica y, a largo plazo, ésta es una tarea para las organizaciones gubernamentales que estén dispuestas a trabajar con la carta de derechos.

Encontrará mayor información sobre la carta de derechos del ciudadano

electrónico en:

www.burger@overheid.nl <http://www.burger@overheid.nl/>

Encontrará mayor información sobre todos los proyectos de gobierno

electrónico de Holanda en: www.ictu.nl <http://www.ictu.nl/>

2.3

�� EL GOBIERNO CONECTADO

La transformación de los servicios públicos en Portugal: el gobierno conectadoDiogo Vasconcelos | Presidente, Unidad para la sociedad de la innovación y el

conocimiento (UMIC), Oficina del presidente del Consejo de

Ministros, Portugal

Diogo Vasconcelos describe la función de la Unidad para la sociedad

de la innovación y el conocimiento (UMIC) en la conducción de un

enfoque colaborativo para alcanzar la visión de Portugal de una sociedad

informática.

Organización administrativa

El estado portugués está organizado con una administración central, municipios y dos regiones autónomas (los archipiélagos de las Azores y Madeira). Todas las organizaciones gubernamentales tienen autonomía

para manejar sus propios asuntos.

El decimoquinto gobierno de Portugal introdujo el actual modelo de gobernanza para una sociedad informática hace dos años. Este modelo se basa en un enfoque colaborativo encabezado por una entidad centralizada, la Unidad para la sociedad de la innovación y el conocimiento (UMIC), que está situada estratégicamente en la oficina del Consejo de Ministros. Algunas de las principales atribuciones de esta entidad son:

• definición de políticas estratégicas y operativas;

• cumplimiento de la coordinación en la implementación de políticas;

• supervisión y evaluación;

• producción de indicadores estadísticos;

• presentación periódica de informes públicos;

• revisiones legislativas en relación con la sociedad informática;

• aprobación de proyectos estructurales de tecnología de la información y las

comunicaciones propuestos por organismos gubernamentales;

• gestión de la comisión interministerial para la sociedad de la innovación y el

conocimiento.

Pasamos de una organización descentralizada en la que las responsabilidades estaban dispersas entre varios ministerios que operaban sin una visión común explícita de la estrategia de la sociedad informática a un enfoque colaborativo basado en:

• una visión común explícita para todos los ministerios y entidades gubernamentales;

• la formulación centralizada de políticas generales, con coordinación y

supervisión encabezadas por la UMIC;

• la formulación subsidiara de políticas por parte de los ministerios con una

implementación descentralizada;

• la implementación de proyectos clave llevada a cabo centralmente y también

por la UMIC.

2.4

LA TRANSFORMACIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS EN PORTUGAL ��

El 10 de noviembre de 2004, en el Valle del Silicón portugués (Taguspark), nuestro Primer Ministro (PM), Sr. Pedro Santana Lopes, acompañado por 10 ministros y 25 secretarios de estado del gobierno XVI, anunció la transformación de la UMIC en un Organismo de sociedad del conocimiento. La primera consecuencia de este anuncio es el refuerzo natural de las prioridades de la sociedad informática y por consiguiente la habilitación de la nueva organización creada. El PM Santana Lopes también anunció el respaldo a las prioridades definidas por los Planes de acción para la sociedad informática formulados e implementados por el gobierno portugués anterior del Sr. Durão Barroso, Presidente de la Comisión europea. Al día siguiente del anuncio, esta decisión fue oficialmente aprobada por el Consejo de Ministros.

El plan de acción para la sociedad informáticaLa gobernanza para la sociedad informática se basa en siete principios definidos por el Plan de acción para la sociedad informática aprobado por el Consejo de Ministros de Portugal en junio de 2003. Este plan es muy concreto, con hitos, prioridades y entidades responsables por la implementación de cada acción. Fue formulado por una entidad central con la participación de todos los ministerios.

Estos principios son:

• firme liderazgo y compromiso políticos;

• coordinación estratégica centralizada y ejecución descentralizada;

• fortalecimiento de la coordinación interministerial y el trabajo mancomunado;

• fortalecimiento de la coordinación dentro de los ministerios;

• creciente participación de la sociedad civil y del sector privado;

• altos niveles de comunicación y presentación de informes;

• gran énfasis en la gestión e integración de cambios con el programa de

reforma de la administración pública.

Este plan procura proporcionar mayor competitividad, mejor calidad de vida y más cohesión entre los ciudadanos portugueses. Se basa en iniciativas específicas con la implementación de proyectos concretos entre el presente y fines de 2006:

• La iniciativa de banda ancha – conectar todo a todos con un costo

mínimo y gran capacidad de banda, fomentando la cohesión digital y el

acceso universal;

• Iniciativa para ciudadanos con necesidades especiales – reducir al

mínimo las barreras digitales y proporcionar nuevos contenidos, servicios y

productos para este grupo de ciudadanos;

• El Plan de acción del gobierno electrónico – lograr que el sector público

esté entre los mejores proveedores de servicios de nuestro país;

PORTUGALPOBLACIÓN: 10.605.870 (ESTIMADO 2006)PBI EN PODER ADqUISITIvO EqUIvALENTE EN DÓLARES: $196.300 MILLONES (ESTIMADO EN 2005)USO DE INTERNET: 6.009.000PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN: 56,6%

�� EL GOBIERNO CONECTADO

• El Programa nacional de compras electrónicas – fomentar la

transparencia y el ahorro en las compras de la administración pública.

Los proyectos principalesLos proyectos principales que hemos lazado son:

El portal de los cuidadosEste proyecto tiene como objetivo crear una ventanilla única para los ciudadanos y empresas por parte de la administración pública y otras entidades o empresas que proporcionan servicios públicos. La primera fase se lanzó en el primer trimestre de 2004, con la incorporación de 118 proveedores de servicios que ofrecen 734 servicios (13 de ellos son simuladores): 50% de información, 30% interactivos y 20% transnacionales. En los últimos seis meses, este portal tuvo más de 3 millones de vistas de páginas mensuales y más de 5.000 visitas individuales diarias.

Recientemente lanzamos la segunda fase de este proyecto con el objetivo de cambiar las funciones administrativas de diversos servicios que son cruciales para nuestro país. Identificamos todos los procesos que se modificarán, y haremos licitaciones públicas sectoriales e interfuncionales para la modificación de procesos. Estamos definiendo el sistema de autenticación y el marco de interoperabilidad para permitir la comunicación entre diferentes sistemas de información. La UMIC y el Secretario de la Reforma de la Administración Pública están trabajando mancomunadamente para llevar la implementación adelante.

El portal de los ciudadanos puede visitarse en www.portaldocidadao.pt

El programa nacional de compras electrónicas Este es un proyecto de modernización manejado por la UMIC y el Ministro de Finanzas, con un plazo de tres años (septiembre de 2003 – diciembre de 2006) para mejorar la forma en que todos los departamentos de la administración pública compran bienes y servicios. Queríamos fomentar el ahorro y la transparencia en los procesos de compra, facilitar el acceso de las medianas y pequeñas empresas al mercado público e incentivar el desarrollo del comercio electrónico. En la primera fase de este nuevo modelo de compras, lanzamos 25 proyectos piloto para probar la compra electrónica de bienes. Los resultados superaron nuestras expectativas en cuanto a participación, desarrollo de destrezas, estructura de costos, conocimientos y ahorro (ahorros entre el 27 y 67%). El retorno de la inversión fue muy alto, pero el mejor resultado fue el mejoramiento de la eficacia del método de compras. Estos proyectos están en la segunda fase de implementación destinada a normalizar los procesos de adquisición en todos los departamentos de cada ministerio, con el apoyo de una exclusiva Unidad de compras electrónicas. Con esta implementación, esperamos ahorrar entre 129 millones y 267 millones de euros en 2006. Junto con la creación del organismo, cambió la forma en que se realizan las compras públicas. El cambio de las leyes de compras públicas permitirá la compra pública en línea de bienes y servicios.

El sitio web del proyecto es www.compras.gov.pt

Iniciativa de ciudades y regiones digitalesOtro proyecto innovador que estamos realizando es la Iniciativa de ciudades y regiones digitales. Éste es el Plan de acción para la sociedad informática destinado a las autoridades a nivel local, con el objetivo de establecer una base

LA TRANSFORMACIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS EN PORTUGAL ��

común de desarrollo de conocimientos e innovación para todas las regiones del consejo portugués. Para lograr esto, primero definimos catorce hitos de impacto regional, implementados por once proyectos concretos que se agruparon en cuatro áreas de desarrollo, enunciados en los elementos constitutivos del Plan de acción nacional para la sociedad informática. Creamos una plantilla para esta iniciativa, implementada por consorcios regionales, con un contrato que obliga a cada región del consejo a alcanzar los hitos que se definieron para diciembre de 2006.

La primera área tiene que ver con la estimulación regional, para lo cual se creará un portal regional con la información y los servicios pertinentes con cinco objetivos principales: promoción de las visitas a la región, organización de la vida de los ciudadanos a nivel local (con servicios municipales en línea), creación de grupos regionales de red de conocimiento para las empresas, participación regional; y desarrollo de las destrezas de las personas.

“Conectar todo a todos con un costo mínimo y gran

capacidad de banda, fomentando la cohesión digital y

el acceso universal.”

Otra prioridad es el desarrollo de un gobierno electrónico local de banda ancha, centrándose en la implementación en línea de servicios locales de “eventos en la vida”, como solicitar permisos de construcción, pagar en línea impuestos de los consejos y ofrecer democracia electrónica. Para implementar estos proyectos, los consejos deben tener la capacidad de ofrecer apoyo para la gestión de cambios, y una intranet para brindar acceso al correo electrónico a todos los empleados locales de la administración pública. La coordinación entre el Portal de los ciudadanos y los servicios proporcionados por las autoridades locales es uno de los requisitos previos a fin de obtener financiación para proporcionar servicios electrónicos locales.

Uno de los proyectos más exitosos en Portugal es “Espaços Internet” o acceso gratuito a Internet en lugares públicos con conexión de banda ancha. Ya contamos con 200 de estos sitios con un número total de 1.600 computadoras. Pero nuestro objetivo es un sitio para cada consejo, lo que significa 306 sitios de Internet con más de 3.000 computadoras. Por lo que queremos aumentar este número. Con estos dos proyectos de accesibilidad, creemos que todas las personas podrán usar una computadora pública para acceder a Internet en forma gratuita en Portugal.

Finalmente, en el área de la infraestructura, nuestro objetivo es implementar una plataforma única de tecnología pública regional para administrar el portal y todos los proyectos de esta iniciativa. Queremos proporcionar acceso a Internet para todos los empleados públicos mediante la creación de una red de telecomunicaciones para integrar todos los servicios públicos de una región. El gobierno ya ha aprobado 22 proyectos que incluyen más de 250 municipios. Creemos que esta iniciativa tendrá un impacto estructural en nuestro país.

Proyecto de Universidad electrónicaEl proyecto de Universidad electrónica (e-U) se inauguró en marzo de 2003; una combinación de aplicaciones, servicios y contenido universitarios, basados en una sola red inalámbrica itinerante (WIFI), a la que los profesores, investigadores

2.4

�� EL GOBIERNO CONECTADO

y estudiantes pueden acceder con sus computadoras portátiles. La conectividad es proporcionada por la red universitaria más grande del mundo, las computadoras portátiles de la e-U son entre 10 y 20% más económicas que el precio medio del mercado y los bancos garantizan bajas tasas de interés. La red está a punto de completarse. Cubrirá el 100% de las universidades e institutos técnicos privados y públicos con cerca de 5.000 puntos de acceso distribuidos en 170 puntos activos con capacidad para 400.000 usuarios. Esta red cuenta con un sistema de seguridad único basado en un servidor radius y también proporcionará una conexión itineraria con el mercado portugués de puntos activos de proveedores de servicios de Internet. Con esta política, estamos creando una exclusiva red integrada automáticamente con las redes privadas en Portugal. La siguiente fase se centrará en los procesos en las universidades para establecer una administración virtual. Este es un proyecto con una duración de dos años y está vinculado con los dos siguientes proyectos.

Visite el sitio web www.e-u.pt

b-onEl proyecto de Biblioteca de conocimientos en línea, conocido como b-on, ofrece acceso ilimitado al contenido de más de 3.500 revistas científicas en más de 50 universidades y centros de investigación. Todas las personas que usen Internet en el campus pueden ver, descargar e imprimir los ejemplares actuales y los archivos de estas publicaciones científicas. Para ello, creamos un consorcio y negociamos una suscripción general con seis editoriales: Kluwer, Sage, Elsevier, Springer, Wiley e IEEE. Para acceder a esta gran masa de contenidos, tuvimos que crear un portal de búsqueda con la aplicación metalink. En marzo de 2004, lanzamos este proyecto en conjunto con el Ministerio de Ciencias y Educación Superior y, en los primeros cuatro meses, se descargaron más de 1 millón de revistas. Realmente creemos que este proyecto cambiará radicalmente el modelo de acceso al conocimiento, lo que es fundamental para la innovación. En los siguientes dos años, vamos a incluir más revistas científicas y pretendemos crear la Biblioteca científica nacional de tesis portuguesas y otros contenidos.

Visite el sitio web www.b-on.pt

Banda ancha en la universidadCon la implementación de los proyectos e-U y b-on necesitamos más capacidad de banda, por lo que estamos reforzando la conexión portuguesa a GEANT (Red multigigabit paneuropea para la educación e la investigación). Para ello, estamos aumentando la redundancia de banda ancha a través de Londres y creando una red de fibra óptica para diciembre de 2004. Esta red será una de las mejores redes de banda ancha de Europa, con una cobertura del 70% de la comunidad universitaria (Lisboa, Coimbra, Aveiro, Porto, Braga). La banda ancha aumentará drásticamente (de 80 mb/s a 10 Gbit/S), y creemos que esto incentivará nuevos proyectos de investigación y desarrollo.

Banda ancha en las escuelasEstamos trabajando junto con el Ministerio de Educación para cambiar la forma en que se ofrece educación en las escuelas públicas. Todas las escuelas públicas tendrán banda ancha para que los estudiantes puedan acceder a recursos educativos en línea. Para esto, hemos contratado a un operador

LA TRANSFORMACIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS EN PORTUGAL ��

para la conexión de 9.000 escuelas (de educación primaria y secundaria). En la educación secundaria, hemos equipado 1.000 salones de clases con servicios de comunicaciones y tecnología para apoyar a la nueva asignatura de tecnología de la información (grados 9° y 10°). Estas clases son obligatorias, y los estudiantes recibirán 1,5 horas (noveno grado) y 3 horas (décimo grado) por semana de educación de tecnología de la información y las comunicaciones. En las escuelas primarias, hemos equipado todos los salones de clases con una computadora, impresora, conexión y software educativo. En kindergarten, lanzamos una iniciativa para financiar la adquisición de equipos y software educativo. El próximo año, pretendemos crear un portal de enseñanza para la educación, con identificación y contenido para apoyar a los maestros.

“Realmente creemos que este proyecto cambiará

radicalmente el modelo de acceso al conocimiento, lo

que es fundamental para la innovación.”

Redes comunitarias de banda anchaUno de los problemas de Portugal es la implementación de banda ancha en zonas rurales o remotas. Para resolver este problema, lanzamos un proyecto para garantizar la provisión de acceso a banda ancha en los municipios con falta de cobertura. El gobierno construirá diecisiete redes aprovechando infraestructuras públicas existentes. Estas redes estarán abiertas a todos los operadores y proveedores de servicios con igualdad de acceso y serán tecnológicamente neutras. Nuestra meta es lograr precios más bajos para los usuarios finales gracias a mayor competencia en zonas que de otra forma permanecerían con poca cobertura.

ConclusionesEl Gobierno de Portugal cree que “el gobierno conectado” nos ofrece la oportunidad de cambiar la forma tradicional en que la administración pública proporciona servicios. Este cambio radical se logra mediante proyectos concretos con un fuerte liderazgo, una motivación de equipo sumamente alta y excelentes administradores de proyectos. Hemos aprendido que la participación de los servidores públicos es esencial para el éxito de los proyectos.

La implementación de todos estos proyectos contribuye de manera fundamental a crear valor económico y de conocimiento, mejorando la calidad de vida de nuestros ciudadanos y promoviendo la competitividad de nuestras empresas y nuestro desarrollo económico sostenido. Creemos que la concreción de estos proyectos es un tema crucial para el futuro de nuestro país.

Para obtener mayor información visite www.umic.pcm.gov.pt

2.4

100 EL GOBIERNO CONECTADO

Una administración en red para una sociedad conectada: el gobierno electrónico en EspañaDomingo Laborda Carrión | Director General de Modernización

Administrativa, Ministerio de Administraciones Públicas (MAP), España

Después de una breve descripción de la organización administrativa

española, Domingo Laborda Carrión examina los objetivos

estratégicos de la administración electrónica y da ejemplos de varias

iniciativas exitosas en España, incluido el plan estratégico para la

modernización de España, CONECTA, que está dividido en cinco

“metaproyectos”, con el fin de hacer más dinámica la administración

pública española.

Organización administrativa

España es uno de los estados más descentralizados de Europa. La Constitución de 1978 estableció que “la Administración Pública sirve con objetividad a los intereses generales y actúa de acuerdo con los principios

de eficacia, jerarquía, descentralización, desconcentración y coordinación, con sometimiento pleno a la ley y al Derecho vigentes”.

Desde un punto de vista territorial, el estado español está organizado según una Administración Estatal, Comunidades Autónomas (17 administraciones regionales grandes) y municipios. Todas estas entidades cuentan con autonomía para manejar sus respectivos asuntos.

Hay ciertas competencias que son exclusivas para cada administración, pero también hay varios casos de competencias compartidas que implican una interacción entre varias administraciones. Los principios que gobiernan, o debieran gobernar, las relaciones entre estos tres niveles de administración son la coordinación, la cooperación y la colaboración.

Desde una perspectiva global de modernización, emergen dos campos de acción: (1) la coordinación entre todos los ministerios de la Administración Estatal; (2) la cooperación entre la Administración Estatal y las Administraciones Autónomas, y entre estas últimas.

En el primer campo, el Ministerio de Administraciones Públicas es la entidad encargada de efectuar y promover la coordinación tecnológica entre todos los ministerios, no tanto en el sentido de dictar reglamentaciones obligatorias, sino más bien de crear, integrar y apoyar proyectos y herramientas comunes en servicios horizontales proporcionados por la Administración, tales como registros telemáticos, intercambio de datos, desarrollo de sistemas de TI y notificaciones telemáticas, etc. De manera similar, a nivel estatal, también establece criterios generales de seguridad, normalización y resguardo de la información que se usa en el ejercicio de los poderes administrativos (poderes relacionados con ingresos, inspecciones, expropiaciones, sanciones etc.). realiza en forma individual. Para llevar a cabo estas tareas, el ministerio cuenta con el

2.5

UNA ADMINISTRACIÓN EN RED PARA UNA SOCIEDAD CONECTADA 101

apoyo de funciones estratégicas de gestión de alto nivel proporcionadas por el Consejo superior de tecnologías de la información para la promoción de la administración electrónica, un cuerpo colegiado en el que están representados todos los ministerios.

En el segundo campo, el tema clave es la cooperación interadministrativa a fin de lograr la interoperabilidad electrónica. Muchos procedimientos administrativos incluyen a diversas administraciones, lo cual implica el intercambio de información bajo normas comunes que han sido aprobadas de común acuerdo, el uso de formatos de datos comunes, la compatibilidad de arquitecturas tecnológicas, el reconocimiento de diversos sistemas de firma electrónica, la compatibilidad de protocolos y reglas de seguridad, etc. Estamos conscientes de que no contamos con un Marco de interoperabilidad nacional.

Para lograr estos objetivos, hemos constituido una Conferencia sectorial estatal con las Comunidades Autónomas a fin de llegar a acuerdos sobre los aspectos básicos de nuestras relaciones electrónicas.

Objetivos estratégicos de la administración electrónicaDefinimos “administración electrónica” como el uso de tecnologías de la información y las comunicaciones en la Administración para que, en conjunto con ciertos cambios organizativos y nuevas destrezas de los empleados públicos, se pueda mejorar la eficiencia, productividad, velocidad y comodidad en la provisión de servicios al público general. Nuestros principales objetivos son:

• eliminar o reducir drásticamente las colas de ciudadanos y empresas en las

oficinas administrativas, tanto en cuanto al tiempo de espera medio como

en la cantidad de personas que deben hacer fila;

• eliminar o reducir drásticamente la documentación emitida por cualquier

entidad administrativa que los ciudadanos deban presentar junto con sus

solicitudes o quejas;

• establecer y promover servicios de administración electrónica de Gobierno

a ciudadano (G2C) en las diversas etapas de: información estática,

interactividad, transacciones, integración interadministrativa;

• establecer e implementar un sistema de compras electrónicas en forma

regular para la Administración;

• lograr mejoras sustanciales en los indicadores establecidos por la Iniciativa

e-Europa 2005;

• introducir a gran escala la certificación electrónica y la firma digital;

ESPAÑAPOBLACIÓN: 41.895.600PBI EN PODER ADqUISITIvO EqUIvALENTE EN DÓLARES: $1.021 MIL MILLONES (ESTIMADO EN 2005)USO DE INTERNET: 17.142.198PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN: 40,9%

10� EL GOBIERNO CONECTADO

• reducir el tiempo destinado al procesamiento de solicitudes, mediante su

modificación;

• mejorar la coordinación e interoperabilidad de los sistemas informáticos en

las administraciones españolas;

• aumentar la capacidad de reutilización de aplicaciones y soluciones que

puedan desarrollarse una sola vez y mantenerse y actualizarse de manera

unificada, siendo reutilizadas por diversas administraciones;

• mejorar las comunicaciones y su seguridad entre las administraciones;

• proporcionar capacitación continua a los empleados públicos sobre el uso

de tecnologías de la información y técnicas de gestión.

Además de estos objetivos básicos, también hemos fijado los siguientes

objetivos complementarios:

• promover un cambio cultural en los empleados públicos, así como en la

actitud del público general hacia la Administración;

• aumentar la calidad y transparencia, y acercar la Administración a los

ciudadanos y empresarios;

• liberar recursos humanos, técnicos y económicos para atender las nuevas

tareas y servicios que exige la sociedad;

• reducir los costos operativos de la Administración Pública y el impacto

económico de cumplir con obligaciones administrativas;

• promover la democracia como una forma de mejorar la calidad

democrática de la vida, reforzando la democracia participativa como un

canal de participación ciudadana en la gestión de los asuntos públicos;

• ser un ejemplo para todas las Administraciones Públicas y el sector privado;

• colaborar en el desarrollo de la sociedad informática en España, mediante

la creación y la oferta de una gama de servicios para aumentar la demanda.

Iniciativas exitosas: algunos ejemplosTenemos varios ejemplos de buenas prácticas como el proyecto CIRCE, el

sistema telemático de declaración de impuestos de la Agencia Tributaria

(AEAT), o la rama virtual del Sistema de Seguridad Social.

Actualmente en España, se pueden crear empresas por medios telemáticos.

Poder crear nuevas empresas en forma rápida y sencilla es algo que

los empresarios aprecian, y esta posibilidad está teniendo un impacto

trascendental en la economía española (un país de medianas y pequeñas

empresas por excelencia). Como parte del proyecto CIRCE en el Ministerio de

Economía, y gracias a la introducción de la Sociedad Limitada Nueva Empresa,

ahora se puede crear una empresa en forma electrónica, inscribiéndose en la

Agencia Tributaria (AEAT), la Tesorería General de la Seguridad Social (TGSS)

y concertar una cita telemática con la notaría. Los 15 formularios que se

debían llenar antiguamente para crear una empresa se han reducido a un

solo documento: el documento electrónico único. Tres mil empresas ya

2.5

UNA ADMINISTRACIÓN EN RED PARA UNA SOCIEDAD CONECTADA 10�

han optado por este sistema. Actualmente, cerca del 95% de las empresas

fundadas en España lo hacen de esta manera. Este sistema de información

permite que una persona realice todos los procedimientos necesarios para

crear una empresa a través de Internet; pero, al inicio del procedimiento, la

parte interesada debe asistir personalmente a una sesión de asesoría

“El secreto del éxito de esta iniciativa radica en la

centralización de toda la información tributaria en una

sola base de datos y la habilidad de llegar al público

general para mostrar a los ciudadanos las ventajas de

usar medios telemáticos.”

La Agencia Tributaria de España, AEAT, ha proporcionado por varios años todo tipo de servicios telemáticos a las empresas en relación con impuestos sobre las utilidades, impuesto al valor agregado (IVA) y derechos de aduana. El público general también ha podido preparar por Internet sus declaraciones de impuestos sobre la renta durante ya varios años, y más de 2.200.000 personas utilizaron este sistema el año pasado. Actualmente en España, los principales impuestos del estado pueden declararse y pagarse por Internet. El excelente trabajo de la Agencia Tributaria ha sido reconocido por premios internacionales, como por ejemplo, el premio e-Europe 2003 o el premio WITSA (Asociación mundial de tecnología y servicios de la información).

El secreto del éxito de esta iniciativa radica en la centralización de toda la información tributaria en una sola base de datos y la habilidad de llegar al público general para mostrar a los ciudadanos las ventajas de usar medios telemáticos.

Por otro lado, el Sistema de Seguridad Social, TGSS, cuenta con un avanzado sistema para enviar documentos electrónicos, el sistema RED, que puede usarse para efectuar afiliaciones, inscripciones, cancelaciones y pagos de cuotas. La transmisión telemática de cuotas (que puede considerarse como una mejor práctica a nivel internacional) es aplicable a todo tipo de trabajadores, excepto para los trabajadores autónomos y el régimen especial para trabajadores domésticos. Gracias al sistema RED, actualmente, más de un millón de empresas envían sus contribuciones de seguridad social por Internet. Los documentos de contribución que se envían por medios telemáticos dan cuenta del 82% de la fuerza laboral (14,5 millones de trabajadores), y más del 90% de las transacciones de afiliados se realizan por Internet (2,5 millones de transacciones electrónica al mes).

Otro proyecto pionero es el Servicio de notificación telemática segura, que ya está en funcionamiento y en etapa de expansión. Toda persona que desee ser notificada telemáticamente en cualquier procedimiento podrá hacerlo y recibirá una dirección de correo electrónico para dicho fin, de modo que se usará la misma dirección para todas las posibles notificaciones enviadas por la Administración General del Estado y sus organismos públicos. Esta dirección será proporcionada por la institución, el organismo o la entidad encargada de

10� EL GOBIERNO CONECTADO

proporcionar el servicio, aunque la dirección de correo electrónico utilizada para construir la dirección de correo electrónica única del usuario pertenece al Ministerio de Administraciones Públicas. Como requisito previo a la inscripción y uso del sistema, las partes interesadas deben contar con un certificado digital válido para comprobar su identidad al servicio de notificación. Los ciudadanos pueden usar esta dirección de correo electrónico única en los procedimientos que estimen conveniente, escogiendo los procedimientos pertinentes que se habilitarán para este servicio.

Otro gran ejemplo de cooperación es el sistema de comunicación de cambio de dirección que se volverá a inaugurar en un futuro muy cercano. Según los datos proporcionados por el Instituto Nacional de Estadísticas, hubo más de 3.255.168 cambios de dirección en España en el año 2002. Este sistema permitiría eliminar un total de hasta 10 millones de formularios de censo (certificados) emitidos al año, cuyo único propósito es proporcionar a otras organizaciones mediante diversos procedimientos la nueva dirección de un ciudadano.

“Los ciudadanos pueden usar esta dirección de

correo electrónico única en los procedimientos que

estimen conveniente, escogiendo los procedimientos

pertinentes que se habilitarán para este servicio.”

Este servicio es útil para las personas que se cambian de casa. La idea central de este proyecto es que los ciudadanos tengan que notificar a un solo cuerpo administrativo sobre su cambio de dirección; luego, dicho cuerpo se encargaría de informar sobre el cambio de dirección a las demás organizaciones que el ciudadano haya indicado. Esto le ahorraría a los ciudadanos un considerable número de las visitas a organizaciones que deben realizar actualmente, con un ahorro importante en términos de tiempo y dinero.

Hay otros ejemplos de buenas prácticas que también son pertinentes; por ejemplo, el Instituto Nacional de Estadísticas fue uno de los primeros en su tipo en permitir la inscripción de propiedades y los censos de población por Internet, en una experiencia pionera muy aclamada a nivel internacional.

Con respecto a los poderes regionales, no debemos olvidar el proyecto EVISAND (Sistema integral de telemedicina de Andalucía) dirigido por el Departamento de Salud del gobierno regional, que recibió el premio e-Health de la Unión Europea en el año 2003.

Plan estratégico para la modernización en España: CONECTA

España ha lanzado un nuevo plan estratégico para promover la administración electrónica en el período 2004–2007 dentro del marco general de la sociedad informática. El plan se llama CONECTA.

El propósito de este plan es modernizar la Administración del Estado en cuanto a calidad, velocidad y desempeño de sus servicios al público general, eficacia

2.5

UNA ADMINISTRACIÓN EN RED PARA UNA SOCIEDAD CONECTADA 10�

en el uso de recursos públicos, reducciones de costos, satisfacción del usuario, integración interdepartamental y simplificación administrativa.

El plan está estructurado en cinco líneas de acción amplias o “metaproyectos”:

CERTIFICADesarrollo de un sistema de intercambio de datos electrónicos entre las administraciones públicas y con el público general. La consecuencia lógica es la eliminación progresiva de los certificados de papel para que, a partir del año 2008, la administración no le solicite a los ciudadanos en el curso de procedimientos o procesos que proporcionen detalles o certificados con los que ya cuenta la administración.

Este metaproyecto incluirá proyectos únicos como la expansión del Servicio de notificación telemática segura y del Sistema de comunicación de cambio de dirección.

eDNI (el documento nacional de identidad)Proporcionar comprobación de identidad a entidades públicas y privadas por medios electrónicos es esencial para las operaciones telemáticas, y eso será posible gracias al documento de identidad electrónica, DNI. El Ministerio del Interior lleva adelante este proyecto, que ya está en etapa de prototipo.

El propósito de este metaproyecto es que una vez que este documento esté disponible (año 2005), todos los servicios de la administración puedan estar seguros de su validez. De manera similar, durante los años en que este documento se implementará (tendrá un chip en el cual se almacenará el certificado electrónico con el código privado y los datos de identificación biométricos del usuario), se establecerá una plataforma para reconocer los diferentes sistemas de firma electrónica.

CIUDADANO.ESEsto tiene como fin acercar la Administración al público general, facilitando la interacción con la administración cuando sea necesario ejercer un derecho o cumplir una obligación.

Los objetivos de este metaproyecto son: (i) integrar y normalizar los servicios de asistencia ciudadana, (ii) proporcionar diversos canales de comunicación con la administración; (iii) pasar del concepto de la información al de la asistencia, ofreciendo servicios interactivos de considerable valor añadido; (iv) mejorar el portal de los ciudadanos y las páginas web públicas para que sean interactivas y proporcionen una amplia gama de procedimientos telemáticos. Algunos de los proyectos más importantes incluidos en esta línea son: gestión integrada de subsidios y ayudas; gateway de pagos para impuestos y cargos públicos; y el Servicio unificado de atención telefónica al usuario.

El objetivo final de este metaproyecto es transformar el concepto de la administración pública, para que los ciudadanos pueden considerarlo como útil y proactivo, al anticiparse a sus necesidades y ser eficaz, resolviendo problemas y no agobiando a los usuarios con procedimientos y papeleo.

10� EL GOBIERNO CONECTADO

SIMPLIFICATiene por objetivo configurar un sistema de administración pública racional y eficaz que permita el desarrollo pleno de los ciudadanos en el ámbito personal, económico y social mediante la eliminación de barreras y trabas, y la promoción de su participación en las decisiones públicas.

Sus objetivos son: (i) proporcionar una administración más rápida y eficaz; (ii) modificar y rediseñar los procesos de administración pública a fin de eliminar los obstáculos a la gestión telemática; (iii) configurar procesos integrados de varias administraciones para satisfacer las demandas del público general.

Este metaproyecto llevará adelante proyectos destinados a modificar y simplificar los procedimientos principales proporcionados por la administración (los más utilizados), diseñando herramientas automatizadas para ayudar en esta tarea. También fortalecerá la Intranet administrativa AGE como un canal electrónico seguro para las comunicaciones interadministrativas.

Se están modificando más de 2.300 de los procedimientos más utilizados a fin de eliminar todos los obstáculos legales, técnicos y organizativos que pudieran impedir una plena automatización electrónica.

MAP en redMejorar las tecnologías utilizadas por el Ministerio de Administraciones Públicas, en relación con la red de comunicaciones, portales de Internet y servicios compatibles con esta infraestructura.

Sus objetivos son: (i) transformar los procedimientos de gestión internos en procedimientos electrónicos; (ii) ofrecer herramientas rápidas y eficaces para la comunicación interna.

Algunos de los principales proyectos que se llevarán a cabo como parte de este metaproyecto son la gestión automatizada de expedientes y la ampliación del uso de firmas electrónicas para todos los tipos de procedimientos internos.

2.5

UNA ADMINISTRACIÓN EN RED PARA UNA SOCIEDAD CONECTADA 10�

ConclusiónEl plan procura facilitar otros proyectos e iniciativas que se llevarán a cabo al establecer la base de la administración electrónica en España sobre la que se construirán todos los proyectos subsiguientes.

El plan tiene por objeto hacer que la administración pública sea más dinámica, al exigir el logro de resultados tangibles y mensurables en plazos establecidos de común acuerdo de antemano y derivados de nuestros compromisos a nivel nacional e internacional.

En resumen, la administración electrónica será la “gran reforma administrativa del siglo XXI” y debiera ser una contribución decisiva para lograr la sociedad informática, al crear contenidos y servicios atractivos en Internet.

Es sumamente probable que esto nos conduzca a una “administración en red”, ubicua e intangible, pero cercana a los ciudadanos y las empresas, capaz de responder de mejor forma a las cambiantes demandas de la sociedad.

En los años venideros, deberemos gestionar recursos limitados. Deberemos lograr más con menos. Por lo tanto, tenemos ante nosotros una tarea estimulante con metas de gran envergadura; llevar esta tarea adelante significará crear una auténtica administración pública electrónica. Esto representa un desafío emocionante que sólo podremos lograr con la ayuda y colaboración de todos.

10� EL GOBIERNO CONECTADO

Uso de la Tecnología de la Información (TI) para facilitar la transformación de la gestión del gobierno Ian Watmore | CIO de Gobierno y Encargado de Gobierno Electrónico, Reino Unido

Función del CIO de Gobierno

El Sr. Tony Blair, Primer Ministro del Reino Unido, ha encargado a los profesionales de Tecnología de la Información (TI) la clara misión de “asegurar que la TI apoye la transformación de la gestión del gobierno

mismo, a fin de que podamos suministrar mejores y más efectivos servicios públicos”. Además, manifestó que “solo mediante la verdadera transferencia del poder al público a través de la capacidad de elegir, la personalización de los servicios, mayor responsabilidades, es que podremos crear los factores que impulsen a la mejora continua de nuestros servicios. La meta es una reforma radical, modificar los servicios públicos en torno al individuo, ofrecer a la población los servicios que esperan hoy en día, es decir, servicios rápidos, convenientes, adaptables y de la más alta calidad”.

El reconocimiento de que la TI era absolutamente fundamental para cumplir con esta visión condujo a la creación de mi cargo como Director General de Informática del Gobierno y Encargado de Gobierno Electrónico. Esta es una función totalmente nueva, similar a la de un Director General de Informática (CIO), como los podría encontrar en una gran corporación. Es muy diferente a la anterior función de comisionado electrónico. Andrew Pinder administró un programa social con el fin de conectar a todo el Reino Unido en línea, y que los ciudadanos tuvieran acceso a los servicios del gobierno en línea, una función que desempeñó con gran éxito. En contraposición, dentro de lo que es hoy una pujante economía de comercio electrónico, me concentraré únicamente en el gobierno como proveedor de servicios, no sólo aquellos servicios que se prestan en línea a los ciudadanos, sino la dimensión de la TI de toda la provisión de los servicios.

Las siguientes son las áreas clave en las que me enfocaré en mi carácter de CIO de Gobierno:

• Servicios en línea mediante los cuales los ciudadanos realizan operaciones comerciales con el gobierno a través de Internet. Nos encontramos en la actualidad en una buena posición ya que la gran mayoría de los servicios del gobierno ahora se encuentra disponible en línea.

• Tecnologías nuevas que ya están presentes en nuestra vida cotidiana en el trabajo y el hogar. Entre esas tecnologías se encuentran los teléfonos móviles y otros dispositivos inalámbricos, la televisión digital interactiva, las tarjetas inteligentes y el bolígrafo digital, las redes 3G, y las tecnologías de frecuencia de radio (RF) y satélite.

• Sistemas de procesamiento de transacciones que aseguran una eficaz prestación de servicios públicos de primera línea. Entre ellos se incluyen la recaudación de impuestos locales y nacionales, pago de pensiones y beneficios sociales, emisión de licencias para vehículos, distribución de pasaportes y licencias de conducir,

2.6

USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN (TI) PARA FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DE LA GESTIÓN DEL GOBIERNO 10�

apoyo a la seguridad nacional y en las fronteras, control de logística de defensa y mantenimiento de las historias clínicas de los pacientes.

• Sistemas corporativos que apoyan a los organismos gubernamentales, entre los cuales se encuentran los sistemas de recursos humanos que administran a aquéllos que trabajan en sector público, sistemas financieros que controlan y supervisan los gastos del gobierno y sistemas administrativos que permiten que los trabajadores del sector público se comuniquen en tiempos normales,

durante una crisis y en situaciones de emergencia.

Es claro que se trata de un tema sumamente amplio; sin embargo, a fin de asegurar que la TI brinde el apoyo adecuado a los planes de transformación del Primer Ministro, he identificado cinco áreas clave:

• Unificar las estrategias y políticas de TI impulsadas por las empresas en toda la esfera gubernamental;

• Apoyar la transformación de los servicios públicos;

• Facilitar la eficacia de los servicios públicos;

• Lograr mejoras en la TI;

• Auspiciar un método económico para la seguridad de la TI.

Estimular la unificación de estrategias y políticas de TI impulsadas por las empresas

Cada organismo del gobierno tiene la responsabilidad de desarrollar estrategias de TI impulsadas por las empresas o guías para su área de gestión del gobierno. Mi trabajo, en parte, es ayudar a crear estas estrategias, pero también es asegurar que las mismas se unifiquen con otros servicios; en efecto, crear una guía de TI en todo el gobierno. En este esfuerzo, invariablemente surgirán omisiones, duplicaciones y conflictos que necesitarán resolverse. Por ejemplo, los programas podrán ser acertados en forma individual, pero quizás dupliquen áreas de trabajo o creen conflictos de capacidad en destrezas críticas. Además, la perspectiva unificada de la TI podrá resaltar problemas de políticas que afectan a todo el gobierno (por ejemplo, la legalidad de las firmas digitales, o la función del software de fuente abierta). Mi responsabilidad es identificar y ayudar a resolver estos problemas.

Para desempeñar esta labor, nos enfocaremos principalmente en los factores legislativos, la reforma de los servicios y los impulsores de eficiencia del gobierno. Pero, como toda empresa grande, también nos enfrentamos al reto de nuestros sistemas heredados. Muchos de estos sistemas se construyeron a fines de la década de los ochenta y principios de la década de los noventa, y aún funcionan bien. Pero necesitamos formularnos la pregunta: ¿continuamos construyendo sobre la base de éstos, o los reemplazamos? Cuando construimos sobre la base de estos sistemas, los organismos del gobierno deberían compartir

REINO uNIDOPOBLACIÓN: 60.609.153PBI EN PODER ADqUISITIvO EqUIvALENTE EN DÓLARES: $1,869 TRILLONES (ESTIMADO EN 2005)USO DE INTERNET: 37.8 MILLONESPORCENTAJE DE LA POBLACIÓN: 62.3%

110 EL GOBIERNO CONECTADO

las arquitecturas de integración. Pero llegará el momento en que el reemplazo de los sistemas heredados se torne esencial, y se deban desarrollar estrategias para su reemplazo de la manera más económica y con menos interrupciones.

Apoyar la transformación de los servicios públicosContar con mejores servicios públicos exige que el ciudadano esté en el centro de los asuntos, y que los servicios que reciba se concentren en el ciudadano y no en el proveedor. [Uso la palabra “ciudadano” aquí para referirme a las personas como individuos, en familias, en grupos o como representantes de sus sitios laborales. Y por supuesto, existen ciertos “servicios” que el ciudadano preferiría no recibir, especialmente en el área del orden público.

Un gobierno enfocado en el ciudadano es una tarea difícil porque la estructura de gobierno no está por naturaleza organizada por ciudadano. Y no resulta práctico cambiar esa situación; imagínese tener que reorganizar las calles de Londres para que se asemejen al sistema de cuadrícula de algunas ciudades de los Estados Unidos solo porque sería más fácil ubicarnos. No se puede hacer, de manera que tendremos que buscar otras soluciones.

Creo que la TI tiene un importante papel que desempeñar aquí para ofrecer servicios de múltiples proveedores a grupos de ciudadanos, como automovilistas o padres de familia, en forma unificada. El objetivo es presentar al ciudadano un servicio de gobierno unificado, independientemente de los organismos que intervengan en el proceso

El servicio digital que distingue al gobierno, Directgov, el cual se encuentra disponible en la Web y la TV digital, ha dado el primer paso hacia esa dirección. Para continuar con la analogía, Directgov presenta un panorama fácilmente navegable mientras que la realidad subyacente presenta calles angostas y entreveradas. Al continuar trabajando con otros organismos del gobierno, es nuestra intención ampliar y profundizar este servicio en los próximos meses y años.

“Pero hacer que los servicios estén disponibles en línea no

significa que automáticamente se usarán en volumen. De manera

que el punto de atención de los próximos pocos años será en la

adopción y la calidad, en particular de los servicios que realmente

tienen incidencia en la vida de las personas.”

Identificación y autenticaciónUna consecuencia del gobierno enfocado en el ciudadano es la necesidad de que los distintos proveedores de servicios identifiquen a los ciudadanos en forma sencilla, repetible y confiable. La unificación de servicios requiere consideración en todo el gobierno del sujeto de la identificación y autenticación. Por ejemplo, para cosechar los beneficios, ¿deberíamos reemplazar los muchos números de identificación que ya existen en el gobierno por uno (o al menos por una serie más pequeña de números) que la gente pueda usar para ver a su médico, pagar sus impuestos, recibir sus pensiones, conducir sus automóviles o visitar la biblioteca pública?

El tema es complejo desde el punto de vista práctico debido a que los detalles

2.6

USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN (TI) PARA FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DE LA GESTIÓN DEL GOBIERNO 111

son muy importantes al considerar cómo y cuándo se usa un identificador, y el plazo natural para cambiarlo es largo; los pasaportes, por ejemplo, se renuevan sólo cada diez años y las licencias de conducir se pueden renovar aún con menor frecuencia.

Pero el tema es también complejo desde el punto de vista de la privacidad. A medida que convergen los identificadores, los ciudadanos tienen un acceso más simplificado a los servicios gubernamentales, pero aumenta la preocupación por la privacidad.

De manera que encontrar un enfoque convergente para los identificadores requiere tomar decisiones delicadas, es probable que el límite de la aceptación se desplace con el transcurso del tiempo, y no hay respuestas fáciles. Pero no debemos eludir el tema simplemente porque es intrincado; el ritmo de la reforma requiere lucidez estratégica en esta área fundamental.

Auto-servicioPara muchos servicios, es mejor para los ciudadanos que ellos se atiendan por sí mismos sin la intervención de los servidores públicos. La gran proporción de estos servicios del gobierno ya se encuentra disponible en línea. Pero hacer que los servicios estén disponibles en línea no significa que automáticamente se usarán en volumen. De manera que el punto de atención de los próximos pocos años será en la adopción y la calidad, en particular de los servicios que realmente tienen incidencia en la vida de las personas.

Por ejemplo, la presentación de las declaraciones de impuestos en línea ha alcanzado a una masa crítica de un millón de declaraciones anuales. Éste es un hito importante y demuestra lo que se puede hacer si nos proponemos que la gran mayoría de las declaraciones de impuestos se presente de esta manera. En cualquier otro ámbito, nuestro desafío es lograr una masa crítica y luego impulsar la adopción hasta que los otros canales empiecen a desaparecer hasta que queden finalmente cerrados.

Uso de intermediariosAlgunas veces, la transacción con el gobierno se puede efectuar mejor en línea si se usa un “intermediario” o un agente del ciudadano. La TI ayuda notablemente a realzar la capacidad del intermediario de actuar en representación de un ciudadano.

Dichos intermediarios pueden encontrarse en el sector de actividades voluntarias, como el personal de la Oficina de Asesoría para el Ciudadano, o en el sector privado, contadores que actúan en representación de contribuyentes que realizan sus propias declaraciones de impuestos, o compañías de seguros que actúan en nombre del automovilista. También pueden encontrarse en el sector público, por ejemplo, mediante el nuevo sistema en línea los médicos pueden ayudar a sus pacientes que se someterán a una cirugía a seleccionar un especialista y a programar una cita, al instante. También los amigos, las personas responsables del cuidado y los familiares pueden actuar en representación de los pensionados y otros ciudadanos que no tengan acceso a servicios en línea.

Servicios de primera líneaSi bien el impulso por poner los servicios en línea debe continuar, muchos

11� EL GOBIERNO CONECTADO

servicios aún requerirán una transacción directa entre el ciudadano y un servidor público de primera línea. La tecnología no tiene por finalidad reemplazarlos, sino aumentar su efectividad dándoles a estos funcionarios mejores herramientas para desempeñar sus funciones.

Un ejemplo aquí es el Programa nacional de TI (National Programme for IT o NPfIT) del Servicio nacional de Salud (National Health Service o NHS). Con la implementación de este programa, aumentará la capacidad de los profesionales de la atención médica de satisfacer las necesidades de sus pacientes. Podrán tomar decisiones médicas basadas en la historia clínica actualizada e integrada del paciente, y la automatización de las tareas de rutina permitirá a los médicos clínicos disponer de más tiempo para atender a más pacientes.

Facilitar la eficacia de los servicios públicosLa TI será clave en la implementación de la reciente Evaluación de Eficacia realizada por Sir Peter Gershon. La ronda de gasto público ya finalizada ha creado importantes mejoras en los planes de gastos del departamento. Esto ejerce las mismas presiones de costos en el sector público que han llevado al sector privado a usar la tecnología para reducir los costos.

Como el Ministro de Hacienda manifestó en su discurso sobre el presupuesto, ”Gracias al sector público que invirtió £6 mil millones en tecnología nueva, modernizando nuestra capacidad de prestar servicios administrativos y transacciones, puedo anunciar una sustancial reducción en puestos de la función pública de 84.150, a fin de liberar recursos de la administración para invertir en los servicios de primera línea”.

La experiencia del sector privado demuestra que los buenos procesos centrados en el cliente no sólo son eficaces, sino que también eficientes. En el gobierno, esperaríamos lograr mejoras a medida que ayudamos a los servidores públicos a realizar mejor sus tareas, a los ciudadanos a atenderse ellos mismos y a los intermediarios y agentes a realizar operaciones en representación de los ciudadanos. En otras palabras, mejores servicios públicos significa también servicios más eficientes.

Tras bambalinas, sin embargo, hay también una gran oportunidad para usar la TI para aumentar la eficiencia, por ejemplo, en Recursos Humanos y Finanzas. Aquí, las opciones de plataformas de software son fundamentales, tanto en términos de los paquetes comerciales (COTS) elegidos, como de su configuración e implementación.

Las mejores prácticas en estas áreas sugieren que es mejor personalizar los procesos para que se adapten a aquellos del paquete, que lo inverso. Este enfoque servirá para informar a los dueños de procesos sobre lo que es práctico en contraste con lo que es deseable, ayudará a todo el gobierno a desplazarse en direcciones congruentes y a aprender unos de otros y, potencialmente, ayudará a migrar a servicios compartidos o subcontratados a su debido tiempo.

Lograr mejoras en la TIsExiste también oportunidad para incorporar mejoras en la TI, por ejemplo, a través de:

2.6

• estudios comparativos para sistemas de oficina de escritorio para lograr una infraestructura compatible y económica;

• mayor economía de escala en todo el gobierno que se puede lograr mediante las compras en volumen;

• mejores prácticas, conocimientos adquiridos por los CIO que están logrando mayor eficiencia en sus funciones de TI;

• presentación de una visión en todo el gobierno a los proveedores, tanto en

ambientes de colaboración como en los competitivos.

Y, a medida que surjan los cambios en el gobierno, es muy importante usar la última tecnología para ayudar a los ministros y funcionarios por igual y permitirles ser más efectivos y eficientes en sus funciones de primera línea. Entre los ejemplos se incluyen las herramientas para mejorar el manejo de los conocimientos y el trabajo seguro a distancia y móvil en todo el gobierno. Mi función es llevar el cambio de la TI a todo el gobierno para lograr estas mejoras.

Auspiciar un método económico para la seguridad de la TILa tecnología facilita en gran medida un gobierno abierto y accesible, pero también puede dar lugar a violaciones a la seguridad e invasión de la privacidad.

En el extremo más sensible, el gobierno británico ya es líder mundial en sus sistemas de seguridad de alto nivel y esto debe continuar así.

No obstante, la masa de información que el sector de TI del gobierno mantiene y procesa necesita ser segura a la vez que fácilmente accesible, un equilibrio muy difícil de lograr. Lograr este equilibrio es un tema que preocupa al gobierno ya que el sistema sólo es tan seguro como lo sea su punto más débil; sin embargo, las herramientas y técnicas para lograr la seguridad a menudo pueden obstaculizar la facilidad de uso para los ciudadanos y los servidores públicos por igual. Mi labor es encontrar un equilibro adecuado entre seguridad y utilización económicas para fomentar el uso en un ambiente de confianza.

USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN (TI) PARA FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DE LA GESTIÓN DEL GOBIERNO 11�

Figura 1.

Sopo

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Participación del ciudadano

• Participación electrónica (e-Participation)

• Consulta electrónica (e-Consultation)

Prestación de servicios • Trayectorias de

prestación de servicios electrónicos (e-Service) departamentales

Escalación y resolución de problemas

Facilitadores de la aceptación

• Crecimiento del mercado• Inscripción inteligente• Marco estratégico

de transformación de servicios (confianza, cambio de canales, etc.)

Rutas centradas en el cliente hacia el mercado

• Intermediarios

Estrategia de sistemas de información

• Sistemas de negocios

• Investigación e innovación

• Desarrollos• Finanzas

Arquitectura

• Estrategia técnica• Normas comunes• Juego de datos

Garantía de la información

• Sistemas de gobierno

• Infraestructura nacional

Infraestructura central

• gateway de gobierno

• Cumplir con lo prometido (DotP)

• Red de conocimientos

Caso

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Director del cuerpo de profesionales de TI Administración del programa y compromiso de las partes interesadas

Administración de proveedores estratégicos (con OGC)Servicios de soporte

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s RESuLTADOS 2005• 100% de los servicios

en línea• Servicios clave en

trayectorias para alcanzar una alta adopción

• 37% de los usuarios de servicios de gobierno

• Satisfacción del cliente

2008• Ahorros por eficiencia

derivados de la prestación de servicios electrónicos

• Beneficios derivados de la prestación de servicios electrónicos para ciudadanos y empresas

• El costo de TI departamental alcanzó el cuartil superior en 2004 por servicios públicos más amplios

Unidad de Gobierno Electrónico: Plan de nivel superior de 2004/05

Los puntos en letra itálica son las actividades nuevas para eGU en comparación con OeE. OeE es la Oficina del Comisionado electrónico. DotP es Cumplir con lo Prometido (Delivering on the Promise), una parte central de la infraestructura del gobierno del Reino Unido, diseñada para albergar múltiples sitios web del gobierno. Se puede obtener más información en: http://www.cabinet-office.gov.uk/min-org/organisation/index3.asp

11� EL GOBIERNO CONECTADO

Generar la capacidad para triunfarEsta es la tarea que tenemos por delante, ¿pero cómo realizarla? Han habido muchos triunfos en los cambios de negocios facilitados por TI dentro del gobierno que, con frecuencia, han pasado casi inadvertidos. Pero, también se han producido problemas importantes que han recibido más críticas y atención pública. Los problemas que ocurren son comprensibles debido a la escala de los sistemas, la complejidad del negocio y los especiales desafíos del sector público. Si bien pueden ser comprensibles, debemos procurar impedir que sucedan en la medida de lo posible.

El gobierno ha trabajado exitosamente en años recientes para implementar el proceso de evaluación de Gateway para proyectos de misiones críticas. Gateway es altamente valorado en el mundo, y mejora cada año a medida que se aprenden más lecciones. Pero, un buen proceso de evaluación es sólo una parte de la respuesta.

Capacidad y habilidadEl programa de reforma representa un enorme desafío y, para implementarlo, necesitamos un equipo de profesionales de TI en todo el gobierno con la capacidad y habilidad para llevar a cabo todas las reformas basadas en TI. En especial, se requiere:

• un sistema profesional común para los profesionales de TI;

• un enfoque integrado hacia la capacitación y la comunidad;

• implementación proactiva en todos los organismos para crear experiencia

laboral;

• compartir los conocimientos, a través de mejores prácticas y redes personales;

• involucrar a los políticos, líderes de cambios en las empresas y proveedores en

intercambios recíprocos con los profesionales de TI.

También, tenemos que saber quiénes son los profesionales con mayor experiencia en este campo, enviarlos a donde se encuentran las mayores necesidades del gobierno, independientemente de los límites de la organización. A corto plazo, mientras implementamos los programas más prolongados para incrementar la capacidad orgánicamente, deberemos contratar profesionales altamente calificados para llevar a cabo nuestros proyectos más ambiciosos ya que el ritmo de la reforma tiende a acelerarse.

“En general, el desafío de implementar una reforma en

el gobierno facilitada por la TI es tan monumental que

se ampliarán los límites en términos de la tecnología y

de las mejores prácticas.”

Consejo de CIO En el centro, crearemos equipos pequeños pero de alto nivel con verdaderos conocimientos en las áreas clave. Pero, para obtener mejoras reales, en capacidad y habilidad, debemos trabajar en asociación con todo el gobierno, primero y principalmente con los profesionales de TI del gobierno, pero

2.6

USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN (TI) PARA FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DE LA GESTIÓN DEL GOBIERNO 11�

también con los directivos de empresas y ministros que lideran las reformas de los servicios públicos avalados por la tecnología de la información.

Para lograr esta asociación estableceremos un Consejo de CIO con integrantes de todo el gobierno, cuya membresía provendrá del sector público más amplio, no sólo del gobierno central. El propósito del Consejo de CIO será la creación e implementación de un programa de gobierno para apoyar la transformación del gobierno y construir capacidad y habilidad para un cambio de gestión facilitado por la TI.

Como presidente del Consejo de CIO, me dedicaré principalmente a procurar que los miembros del consejo funcionen como un equipo con poder autónomo de decisión, un equipo en los que los miembros individuales:

• desarrollen un programa común en el que personalmente crean, y que lleven

a sus organismos para su ejecución;

• tengan una visión amplia del gobierno al tiempo que asumen la

responsabilidad de las operaciones y programas específicos de su área;

• rompan las barreras divisorias que puedan existir en el gobierno;

• faciliten y fomenten el aprendizaje mutuo;

• puedan pedir asistencia o brindar consejos sin reticencia.

Asimismo, nombraré a un equipo de calificados profesionales de TI para que asista al Consejo de CIO en la creación de un marco profesional, capacitación, mejores prácticas y sentido de comunidad para todos los profesionales de TI donde sea que se desempeñen en el sector público.

Asociaciones de proveedoresEl mercado de la TI llevará a cabo muchos de los cambios del gobierno facilitados por la TI, de manera que la comunidad proveedora de TI representa una parte importante de nuestra capacidad de implementación. La Oficina de Comercio del Gobierno y los organismos individuales continuarán ocupándose de las relaciones formales con los proveedores. Sin embargo, me reuniré con los proveedores para llevar la relación a otra dimensión, en particular:

• presentando una sola cara a los proveedores sobre los planes en todo el

gobierno;

• auspiciando y asistiendo a los foros de TI de los proveedores del gobierno;

• fomentando el intercambio estructurado de ideas e innovaciones por parte de

los proveedores;

• promoviendo un mercado donde “la solidez del balance general se combina

con la innovación”;

• organizando asociaciones para aumentar la capacidad y habilidad;

• identificando y resolviendo fallas en áreas problemáticas clave.

Aprender y compartirEn general, el desafío de implementar la reforma del gobierno facilitada por la TI es tan grande que en términos de tecnología y de mejores prácticas se

11� EL GOBIERNO CONECTADO

ampliarán los límites. Como CIO de gobierno deseo fomentar un ambiente donde se pueda aprender y compartir en el sentido más amplio de la palabra. Tenemos mucho que aprender de otros y muchas mejores prácticas que compartir. Por ello, favoreceré un diálogo abierto y periódico con los ministros, miembros del parlamento, medios de información, observadores de la industria, CIO del sector privado, CIO de gobiernos internacionales y a través de todos estos canales, con los ciudadanos. De esta manera, no sólo obtendremos mejores resultados, sino que aumentará la confianza en nuestra habilidad colectiva para incorporar cambios, lo cual redundará en beneficio del programa de reforma.

ConclusiónCuando solicité este cargo, el aviso describía al puesto como la función de mayor influencia en la TI del Reino Unido, y no existe mayor desafío comercial que el de transformar los servicios públicos. Estoy muy entusiasmado con este desafío y espero que al dejar este cargo pueda mirar atrás y decir:

“Dejo a mi sucesor una guía clara y estratégica y un plan de políticas para el próximo ciclo de la reforma facilitada por la TI.”

“Los ciudadanos y los contribuyentes han visto un progreso real en la reforma de los servicios públicos avalada por la TI.”

“La TI ha contribuido en gran medida al logro de los objetivos de la Evaluación de Eficiencia de 2004.”

“Los servidores públicos consideran cada vez más que poseen buenas herramientas de TI que le ayudan a desempeñar sus funciones.”

”Existe un equilibrio adecuado entre la seguridad y la privacidad, y la apertura y la facilidad de acceso a los servicios con soporte de TI.”

”El gobierno cuenta ahora con la capacidad y la habilidad de manejar los proyectos de misión crítica más complejos, de manera que hay confianza interna y externa para continuar con más reformas.”

“Hay un fuerte ética de equipo dentro de la comunidad amplia de TI en todo el gobierno, y un sentido profesional, de competencia y logro en los profesionales de TI.”

“El gobierno del Reino Unido ha logrado una fuerte relación de colaboración y competencia con los grandes y pequeños proveedores de TI.”

“El Reino Unido se encuentra entre los países líderes por su gobierno eficiente y eficaz facilitado por la TI, y sus servicios públicos se han mantenido a la par de la experiencia de comercio de los ciudadanos del Reino Unido.”

Aparte de eso, el trabajo es fácil…

3

Futuro Prometedor

SECCIÓN 3: FUTURO PROMETEDOR

118 La estrategia de gobierno electrónico de Bahrein. La misión: dirigir al Medio Oriente por el camino de la TI Sheikh Ahmed Al-Khalifa | Presidente en funciones, Organización Central de Informática, Bahrein 3.1

124 Implementación de la estrategia “Estado Conectado con sus Ciudadanos” de Brasil a través de una revolución silenciosa Rogério Santanna dos Santos | Director General de Operaciones de los Programas Nacionales de Gobierno

Electrónico/Inclusión Digital, gobierno federal, Brasil 3.2

136 Aprovechamiento de la iniciativa con la administración centralizada de proyectos: gobierno electrónico en Estonia Andrus Aaslaid | Asesor del Ministro de Asuntos Económicos y Comunicaciones, Estonia 3.3

142 Gobierno electrónico en México: en busca de transparencia y eficiencia Abraham Sotelo | Titular de la Unidad de Gobierno Electrónico y Política de Tecnologías de la Información,

Secretaria de la Función Pública (SFP), México 3.4

11� EL GOBIERNO CONECTADO

Estrategia de gobierno electrónico de Bahrein La misión: dirigir al Medio Oriente por el camino de la TI

Sheikh Ahmed Al-Khalifa | Presidente en funciones, Organización Central

de Informática, Bahrein

El Reino de Bahrein, primer país del Medio Oriente en llevar Internet

al público, tiene por objetivo dirigir a la región hacia la transformación

impulsada por la tecnología de la información y las comunicaciones.

Con una plataforma nacional de banda ancha instalada, el centro de

atención en las necesidades de los ciudadanos, una incisiva estrategia

de educación pública y comunicaciones y un sensato enfoque del

gobierno en busca de consenso, Bahrein está redefiniendo el gobierno

electrónico en la región. El voto electrónico (e-voting), una sola base

de datos nacional y la implementación de su proyecto más ambicioso

y reciente, la tarjeta inteligente, son sólo algunos de los ejemplos que

el Jeque Ahmed Al-Khalifa ofrece como prueba del éxito de Bahrein.

No existe duda alguna que el gobierno de Bahrein favorece la TI. El Reino usó la primera computadora en 1979 y, en 1981, se estableció una red de datos de todo el gobierno. El gobierno de Bahrein fue el primero en

el Medio Oriente en adoptar un Plan Estratégico de Sistemas de Información en 1993, y el primero en conceder a los empleados del gobierno acceso a Internet desde sus oficinas a través de la red de datos del gobierno. Bahrein fue también el primer país de la región en llevar la Internet al público. Además, usó el voto electrónico durante el Referéndum sobre la Carta Nacional celebrado en febrero de 2001. Es también uno de los pocos países en el mundo y el primero en el Medio Oriente en crear un solo banco de datos nacional.

El objetivo de la estrategia de gobierno electrónico de Bahrein es que todas las redes de computación de los ministerios del gobierno estén entrelazadas para permitir comunicaciones rápidas y eficientes entre los ministerios y con el público general. Ello producirá los siguientes beneficios: mejoras en la calidad y prestación de los servicios del gobierno, información más precisa, correcta y actualizada para los tomadores de decisiones, mayor seguridad, mayores ingresos para el gobierno, mayor eficiencia y control y menores costos.

Para lograr este objetivo, se usó una estrategia convencional de TI que propone soluciones técnicas a un grupo definido de necesidades de gestión e información. La gestión del gobierno es demasiado variada y compleja, y la gama de negociaciones y contactos demasiado amplia para que ello se lograra fácil y rápidamente. En cambio, la estrategia se encamina a la manera en que el sector público de Bahrein procurará su propia transformación, implementando modelos de negocio que exploten las posibilidades de la nueva tecnología. Se mantiene informada por el rápido desarrollo de nuevas formas de hacer negocios en una economía más amplia, en el sector público en otros países, y por personas altamente calificadas en el sector público de Bahrein, e identifica las respectivas funciones de los organismos del sector público para ofrecer los beneficios de un enfoque común.

3.1

ESTRATEGIA DE GOBIERNO ELECTRÓNICO DE BAHREIN 11�

La Organización Central de Informática (CIO), un organismo de gobierno creado por un decreto del primer ministro en 1981, impulsa la implementación de un gobierno electrónico en Bahrein y es responsable de toda la tecnología de la información dentro del gobierno.

En los comienzos, la Organización Central de Informática era responsable de la implementación de los proyectos de TI que se convirtieron en la base de la estrategia del gobierno electrónico de Bahrein. El Banco Nacional de Datos fue uno de los primeros proyectos que ayudaron al gobierno a superar la confusión causada por la duplicación y las discrepancias de los datos que existían en los distintos ministerios.

Esto ha producido beneficios tangibles.

Inicialmente, la estrategia de la Organización Central de Informática consistía en enfocarse en proyectos que se abocaran a las frustraciones de los líderes del gobierno para ayudarlos a resolver sus problemas. La estrategia era escuchar atentamente a los ministros en todas las reuniones de gobierno donde se tratara cualquier tema, para entender las presiones, los conflictos y la política detrás de los problemas e identificar maneras en que la organización pudiera contribuir. Una vez que se pudieron proponer soluciones de TI en una manera tangible, la organización las llevaría al terreno de los medios de información: a programas de TV de entrevistas, radio y periódicos. De esta manera, sus propuestas cayeron rápidamente en la mira de los líderes del gobierno al tiempo que se realizaba la primera etapa de la educación pública y se lograba la aceptación del público. De esta forma se ganó la confianza. Ahora las cosas son mucho más fáciles: los líderes confían en la Organización Central de Informática.

En la actualidad, el gobierno de Bahrein es la fuerza motora detrás del esfuerzo nacional por llevar la tecnología de la información al Medio Oriente. Una parte importante de esto implica permitir que los sistemas computarizados del gobierno actuales y futuros funcionen en redes abiertas, como Internet, e implementarlos usando las infraestructuras de las nuevas tecnologías: los sistemas electrónicos (e-systems). La evolución hacia el gobierno electrónico cuenta con el apoyo de una estrategia de gobierno electrónico que describe un programa detallado de acción para el proceso de transformación y provee un alto grado de dirección a todas las autoridades públicas, estatales y municipales. Esta estrategia de gobierno electrónico tiene por finalidad implementar una serie de proyectos afines para mejorar la efectividad de los sistemas y la tecnología dentro del gobierno.

La tarea de la CIO es trabajar con los diferentes sectores del gobierno para implementar esta visión, manejando la conectividad, la seguridad y la transmisión

BAHREINPOBLACIÓN: 699.400NOTA: INCLUYE 235.108 NO NACIONALES (ESTIMADO EN JULIO DE 2004)PBI EN PODER ADqUISITIvO EqUIvALENTE EN DÓLARES: $14,11 BILLONES (ESTIMADO EN 2005)USO DE INTERNET: 195.700PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN: 28,0%

1�0 EL GOBIERNO CONECTADO

de los datos. Tradicionalmente, los clientes de la CIO eran los departamentos gubernamentales. En la actualidad, la CIO está cambiando de enfoque hacia el usuario final; el ciudadano. No se trata tanto de prestar servicio a los ministerios sino de asegurar que el ciudadano pueda entender y usar con facilidad todos los servicios del gobierno electrónico que se implementen.

Es obvio que el cambio siempre encuentra resistencia, y ha habido ciertas dificultades con la implementación de la visión de gobierno electrónico. En el año 2000, por ejemplo, surgió la idea de que los diferentes ministerios dentro del gobierno usaran una sola tarjeta inteligente para inmigración, salud, empleo, etc. El desafío consistía en lograr la cooperación entre los departamentos del gobierno. Se trataba de un proyecto demasiado grande para que “perteneciera” a un solo ministerio, mientras que a nivel departamental los empleados del gobierno no veían claramente los beneficios. Tomó años hacer que todas las partes interesadas aceptaran este plan.

“La CIO con gusto les dio todo el reconocimiento por

el éxito de la iniciativa. Finalmente, todos se pusieron

de su lado. El gobierno había puesto en marcha otra

iniciativa“.

Era importante darse cuenta de que el éxito de la implementación dependía no sólo de la adopción de los ministerios, sino de la dedicación de los directores de sectores y sus equipos. De manera que la CIO alentó a los encargados de los sectores a tomar el liderazgo de la iniciativa mientras ofrecía sus servicios para proveer la infraestructura, el mantenimiento y las actualizaciones para asegurarse que el proceso no quedara rezagado por la falta de actualización de un solo departamento. Era una zanahoria pequeña, pero efectiva. Tan pronto comprendieron lo que la CIO estaba diciendo, lo aceptaron. “La CIO con gusto les dio todo el reconocimiento por el éxito de la iniciativa. Finalmente, todos se pusieron de su lado. El gobierno había puesto en marcha otra iniciativa“.

Se alentó a los equipos de implementación en los diferentes ministerios a trabajar juntos en el proyecto como parte de un solo equipo, y se les brindó incentivo en concepto de pago de horas extras trabajadas.

Los ministros también fueron posicionados individualmente como líderes de proyecto, para que lucharan por él dentro de sus propios ministerios y así pudieran lograr el éxito.

Actualmente, la estrategia de gobierno electrónico del gobierno de Bahrein abarca otros cinco proyectos además de la tarjeta inteligente. Ellos son: actualización de hardware y software, actualización de la red de datos del gobierno, seguridad, conjunto de datos nacionales y transformación de las aplicaciones. Una victoria rápida en la cartera es e-gate. E-gate permite a los ciudadanos que tengan una tarjeta inteligente entrar y salir del país por todos los puntos de entrada y salida sin dificultad. Los ciudadanos de los países del Consejo de Cooperación del Golfo y los residentes en Bahrein de otras nacionalidades podrían también disfrutar de la conveniencia de e-gate.

3.1

ESTRATEGIA DE GOBIERNO ELECTRÓNICO DE BAHREIN 1�1

El acceso a los servicios del gobierno es clave. La CIO trabaja para desarrollar el soporte de los procesos administrativos para los servicios al cliente. Se está evaluando la forma en que los ministerios llevan a cabo su gestión para asegurar que el público reciba servicios de excelente calidad. También se encuentra en vías de desarrollo el acceso a los servicios mediante la Web, SMS, PDA y puntos de información.

La educación pública es fundamental para el éxito de la estrategia de gobierno electrónico de Bahrein. La razón es simple: una vez que el gobierno electrónico esté funcionando en pleno, si la gente no lo conoce o no lo entiende, pondrá resistencia. Una sola comunicación no es suficiente. Esto debe ser un esfuerzo permanente. Periódicamente, se debería explicar los beneficios del gobierno electrónico en términos sencillos, estableciendo una comunicación constante para que otros se unan a su trabajo. Esto es muy importante. Y es también importante presentar las comunicaciones al público en forma oportuna.

La función de la CIO ha evolucionado en el transcurso del tiempo. Comenzó asesorando al gobierno sobre la forma de implementar la estrategia electrónica e implementando proyectos de TI. Con el tiempo, la CIO se convirtió en el proveedor de servicios del gobierno, construyendo una infraestructura para apoyar su visión de gobierno electrónico e implementar servicios. Esto, a su vez, alentó a Batelco a acelerar su propia infraestructura e implementación de servicios.

“Existe una plataforma de banda ancha para apoyar

muchos más proyectos, entre ellos, el de conectar a las

organizaciones de salud y conectar a las escuelas de

Bahrein.”

En consecuencia, se cuenta hoy con una amplia capacidad para conectar todas las diferentes partes del sector público de Bahrein en línea con la visión de gobierno electrónico. Existe una plataforma de banda ancha para apoyar a muchos más proyectos, entre ellos el de conectar a las organizaciones de salud y conectar a las escuelas de Bahrein.

En términos de gobernanza, el programa de gobierno electrónico posee una estructura organizativa compuesta por un patrocinador ejecutivo, un patrocinador del programa y dueños de empresas. El equipo de implementación planifica y ejecuta el trabajo en base a la estrategia general y el plan aprobado del programa. Se celebran reuniones periódicas donde el comité ejecutivo de administración del proyecto y el equipo de implementación del proyecto analizan y abordan los problemas, toman decisiones clave y controlan los cambios y los riesgos asociados con el programa. El comité ejecutivo de la CIO, mientras tanto, actúa como comité de dirección para el programa de implementación. La CIO es también responsable de suministrar las normas y políticas de TI.

Todo el personal correspondiente de la CIO participó en una capacitación intensiva para asegurarse de tener las destrezas para implementar localmente

1�� EL GOBIERNO CONECTADO

el gobierno electrónico. La CIO también ha presentado ofertas para contratar consultores en temas de seguridad, administración de proyectos y otras áreas en las que se carece de experiencia.

Un programa de la magnitud del programa de gobierno electrónico presenta muchos desafíos. Un desafío clave es coordinar esfuerzos de varios proyectos para alcanzar las metas del programa y aún así terminar el programa dentro del alcance, plazo y presupuesto acordados. Luego de finalizar cada proyecto, la CIO posee un plan para medir los resultados de la implementación. Por ejemplo, ha trabajado con la Universidad de Bahrein para medir la percepción de los ciudadanos con respecto a la seguridad en el gobierno electrónico, si sabían de la existencia de los servicios electrónicos, etc.

Si bien no se espera que el gobierno electrónico cambie el proceso político en Bahrein, el cambio afectará la forma en que el gobierno realiza su gestión y la calidad de los servicios que presta a sus ciudadanos. Bahrein es un país democrático, y usará la tecnología y los servicios de Internet en las próximas elecciones de 2006. Ya hemos usado pantallas táctiles para votar en un referéndum que se celebró en 2001. En esa época, no estábamos seguros de cómo autenticar una persona para el voto electrónico, si bien ya había un sistema para recaudar los votos electrónicos. En la actualidad, sin embargo, todo es mucho más fácil con la tecnología biométrica y la tarjeta inteligente.

Lo que el gobierno electrónico sí puede lograr por sí mismo, no obstante, es mejorar la eficiencia y la calidad de los servicios del gobierno. Mejores servicios escolares ayudarán a mejorar la educación. Mejores servicios sanitarios salvarán y prolongarán vidas.

La tarjeta inteligente sigue siendo la insignia de la estrategia de gobierno electrónico de Bahrein, tomando una gran parte del presupuesto del gobierno electrónico. Nos enorgullece saber que recientes estudios comparativos revelaron que Bahrein está mucho más avanzado que muchos otros países en su implementación del gobierno electrónico, y éste es el mensaje que el gobierno transmite actualmente con amplitud. Bahrein ocupa el vigésimo sexto lugar en el mundo en términos de preparación electrónica (e-readiness) y el primero en el Medio Oriente. Esperamos que esto atraiga mayor interés y más inversiones extranjeras a Bahrein

3.1

ESTRATEGIA DE GOBIERNO ELECTRÓNICO DE BAHREIN 1��

1�� EL GOBIERNO CONECTADO

Implementación de la “Estrategia de Estado Conectado con sus Ciudadanos” de Brasil a través de una revolución silenciosaRogério Santanna dos Santos | Director General de Operaciones de los Programas

Nacionales de Gobierno Electrónico/Inclusión Digital, gobierno federal, Brasil

Rogério Santanna dos Santos analiza la transformación de Brasil

facilitada por la tecnología y enfocada en el ciudadano. Explora los

componentes de la estrategia y describe los desafíos para la ejecución

a los que se deberán enfrentar.

Introducción.

Típicamente, el debate sobre un estado brasileño mejor organizado y más eficiente es fragmentado, enfocándose principalmente en medidas a corto plazo e ineficaces. Están ausentes los debates profundos sobre cómo se

debería analizar la estructura real del estado para que cause un gran impacto.

Cambiar la realidad burocrática del estado requerirá una fuerte interacción con los administradores del sector público. A menudo, cuando buscamos soluciones facilitadas por la tecnología, encontramos situaciones donde el flujo de trabajo está enredado en la burocracia, y debemos analizar, modificar y reemplazar procesos que son simplemente irracionales. La idea clave en este caso es que los procesos de trabajo dentro del estado son tan irracionales que cualquier iniciativa de rediseño del proceso que no incluya a los empleados en el proceso simplemente no será eficiente ni eficaz.

El enfoque típico de una reforma administrativa de la burocracia del estado no conducirá a soluciones creativas y, en general, tenderá a producir procesos que son realmente más deficientes e ineficaces. Sólo un enfoque integrado y holístico logrará una amplia transformación que reforme procesos y retorne al estado a una situación de cumplimiento eficiente y transparente de su compromiso con la sociedad. En esta visión, que es tan crítica para cualquier iniciativa de gobierno electrónico de la próxima generación, los empleados deben ser considerados como parte de los formadores de la visión.

Se trata también de que los ciudadanos nunca han sido escuchados para descubrir qué servicios consideran que el estado debería ofrecer, o lo que creen que constituye un “buen gobierno”. En general, las encuestas son solamente pro-forma o están muy alejadas de los verdaderos problemas que deben resolverse. Afortunadamente, esto ha comenzado a cambiar. Sin embargo, en general, el razonamiento es pernicioso cuando se trata de los intereses de los ciudadanos. Es un hecho casi universal que el estado tradicional es cruel en este sentido. En general, los procesos y servicios prioritarios se relacionan con las obligaciones de la población y el ciudadano, no con sus derechos. Cuando los diferentes estados hablan de áreas de excelencia, ¿cuáles son las que se mencionan con más frecuencia? Normalmente serán aquellas que pueden demostrar un rendimiento económico: recaudaciones impositivas e inspecciones. Estas son las áreas que reciben casi todos los fondos, los empleados más calificados y mejor remunerados. Las áreas donde el estado

3.2

BRASILPOBLACIÓN: 188.078.227PBI EN PODER ADqUISITIvO EqUIvALENTE EN DÓLARES: $1.568 TRILLONES (ESTIMADO EN 2005)USO DE INTERNET: 25.9 MILLONESPORCENTAJE DE LA POBLACIÓN: 13,8%

IMPLEMENTACIÓN DE LA “ESTRATEGIA DE ESTADO CONECTADO CON SUS CIUDADANOS” DE BRASIL 1��

presta un servicio a la población tienden a ser menos organizadas y a tener menos recursos. Suelen estar dotadas de personal proscrito, tienen la peor administración y los peores sistemas, y los rendimientos más pobres. Debemos dar un vuelco a esta situación.

Ciertamente, la participación del ciudadano revertirá la importante tendencia que hasta ahora hemos visto en las iniciativas de gobierno electrónico. Analicemos un ejemplo sobre derechos y obligaciones para que, juntos, podamos ver qué parte del proceso normalmente recibe un trato preferencial. El proceso que hemos seleccionado es el de pago electrónico de los cargos por licencias de vehículos (IPVA). La mayoría de los estados acepta el pago en línea de IPVA y multas de tránsito. Sin embargo, si un ciudadano desea apelar una multa, entonces debe formar fila y esperar. Este es un ejemplo, extraído de la vida real, de “traición” al principio de los servicios mejorados. El estado sólo mejoró la parte del proceso que le favorecía: la recaudación rápida. El componente del proceso que favorece al ciudadano, las apelaciones, permanece insatisfactorio. A fin de apelar una multa, los ciudadanos deben pasar penurias y, en última instancia, podrán decidir que no vale la pena. Bien podría ser que no vale la pena esperar en línea varias horas para apelar una multa de R$100. El tiempo y la tranquilidad de la persona valen más, de manera que las multas se pagan sin apelación. Como consecuencia de ello, el estado simplemente se guarda ese dinero y se libera de pronunciar un fallo respecto de un recurso legítimo. El derecho a la inspección y a la transparencia debe ir a la par de las obligaciones. Un aumento de las obligaciones debe necesariamente conllevar un aumento de los derechos. Es también importante que haya supervisión de los representantes del estado que toman decisiones dentro del proceso. Debemos asegurar que los empleados del estado hayan tomado las decisiones correctas y usado criterios de transparencia. Se debe eliminar el profundo desequilibrio que favorece a las obligaciones.

La mejor forma de acercarse a una verdadera transformación es seleccionar procesos clave que tengan posibilidad de triunfar, que funcionen con la base de los conocimientos de los empleados y que se enfoquen estrictamente en las necesidades de la población. Estos enfoques son parte del proceso, y el entendimiento cabal requiere esta interacción. Todos estos procesos están regulados por innumerables leyes, decretos, proyectos de ley y pautas generales que se redactaron en distintas épocas y, en algunos casos, discrepan entre sí. Por lo tanto, el proceso está plagado de irregularidades, discontinuidades e incongruencias. Resulta entonces necesario delinear un adecuado proceso enfocado en el ciudadano e involucrar a las personas que entiendan dicho proceso. Debido a que es imposible abordar todo al mismo tiempo, se deben hacer elecciones. Es importante que estas elecciones no sean arbitrarias y que sean estrictamente aplicables a la población.

1�� EL GOBIERNO CONECTADO

En Brasil, las iniciativas de gobierno electrónico de la próxima generación se enfocan en la inclusión social de millones de brasileños. Creo que este enfoque nos brinda una excusa para usar la tecnología como pretexto para debatir nuevas formas de gobernar. Este debate ve a la tecnología como medio, no como un fin en sí mismo. Esto significa que cualquier debate sobre las tecnologías debe estar necesariamente precedido por un debate del proceso de integración de las demandas prioritarias de los ciudadanos, que luego guiará la implementación de las soluciones de tecnología. Este debate también nos obliga a estar constantemente conscientes de la necesidad de interactuar con el ciudadano para entender sus prioridades respecto de los servicios y procesos del gobierno.

Tan pronto como comenzamos a debatir y analizar los procesos, vemos que, en la mayoría de los casos, la razón por la cual un proceso dado no funciona es porque simplemente el papeleo toma demasiado tiempo en llegar de un lugar a otro. La mitad del tiempo de un proceso se usa para el transporte físico de papeles. Esto significa que con la sola eliminación del uso de papel, aún antes de comenzar el proceso, podemos acelerar las cosas hasta en un cincuenta por ciento. Ese aumento de eficiencia se logrará solamente al modificar el proceso para que incluya la tecnología de la información, aún antes de considerar la calidad y eficiencia del trabajo mismo. La TI permite un flujo diferente, las rutinas pueden funcionar simultáneamente, los flujos son paralelos y han dejado de ser secuenciales. Los flujos de papel son invariablemente secuenciales, mientras que el flujo electrónico no lo es.

Como ejemplo, basta con mirar el proceso de emisión de un permiso de construcción. En la mayoría de las ciudades, ello requeriría la opinión del grupo responsable de los sitios históricos, la autoridad ambiental, la autoridad del departamento de aguas de la ciudad, etc. Los procesos de autorización de permisos de construcción requieren la opinión de muchas entidades gubernamentales; sin embargo, salvo raras excepciones, cada una de estas opiniones es independiente y no requiere el punto de vista de la otra. Por lo tanto, gran parte de este proceso podría ejecutarse en paralelo. Si uno presenta diez iniciativas diferentes y las converge en el punto de decisión, el proceso no habrá sufrido cambios, pero el tiempo necesario se habrá reducido a una décima parte. Entonces, lo primero que las tecnologías de la información y las comunicaciones pueden hacer es acelerar el proceso y facilitar su administración. Al mismo tiempo, y esto dependerá de la voluntad política, estas tecnologías permiten al estado reconsiderar sus procesos, lo que nos lleva al otro cincuenta por ciento.

TI permite medir los procesos que serían muy difíciles de medir en un sistema en papel. Si un proceso deficiente se automatiza, se torna relativamente fácil descubrir que es lo que está fallando. La primera ventaja se ve en términos de velocidad y la posibilidad de ejecutar rutinas en paralelo. La segunda ventaja es que ahora podemos medir todo esto. Los procesos en papel son tediosos y difíciles de medir, y los resultados son imprecisos, ya que el proceso debe medirse paso a paso, documento por documento. Si bien es posible obtener una buena aproximación, ésta en general no se usa. Debemos tener en cuenta que una buena administración requiere control, y el control requiere mediciones. Por lo tanto, lo primero que debemos hacer es organizar los procesos para que los podamos medir. Esto sólo se puede lograr con una amplia participación de los ciudadanos. Quien implemente un sistema automatizado

3.2

o el rediseño de un proceso debe estar consciente de que los ciudadanos tienen el poder del veto, un poder que ninguna medida de ningún decreto gubernamental puede eliminar. El proceso debe pertenecer a quien hizo el trabajo y a aquellos que se benefician con él; de allí la importancia de unificar los organismos de planificación y ejecución con aquellos que cosecharán sus frutos. No se debe mantener separados a los planificadores, implementadores y a la ciudadanía. Aquellos que operan el proceso deben ser parte de los planes de rediseño y tener voz y voto. De igual modo, los ciudadanos deben expresar su opinión, dado que la sociedad es la razón por la cual el estado implementa estos procesos en primer lugar.

Las tecnologías de la información y las comunicaciones son una buena excusa para una revolución silenciosa, una que se inicie sin grandes anuncios y que, por esta razón, esté libre de la carga emocional impuesta por los procesos típicos de reforma del estado. Ya sea que fueran problemas sindicales irresolutos, intentos de los empleados de obtener un resarcimiento o, lo que es más importante, puntos de vista erróneos de la administración o un decreto sin medio práctico de ejecución, formulado en alguna oficina gubernamental, todos los componentes deben colocarse sobre la mesa para que tomemos plena conciencia de la complejidad del cambio. Por sobre todas las cosas, se debe oír al ciudadano.

Y por último, creemos que existen dos criterios básicos para tener en cuenta antes de embarcarse en esta transformación silenciosa. El primer criterio es cuán pertinente es el cambio para mejorar la calidad de los servicios públicos. Comenzaremos con los procesos que corresponden a la población en general. El segundo criterio es que debe imperar el deseo de cambio, en otras palabras, aquellas personas que crean el proceso de trabajo deben estar en favor de la transformación. Se deben cumplir ambos criterios. Un ejemplo de un proceso pertinente sería poder abrir una empresa rápida y eficazmente en Brasil. En la actualidad existe mucha presión en este sentido. Nuestra falta de rendimiento en este aspecto se relaciona con el “costo excesivo de Brasil” al que se enfrentan las empresas en ese país, obstaculizando nuestra competitividad (ver Figura 1).

IMPLEMENTACIÓN DE LA “ESTRATEGIA DE ESTADO CONECTADO CON SUS CIUDADANOS” DE BRASIL 1��

Figura 1.

Fuente: Doing Business 2004,

Informe del Banco Mundial.

“Costo excesivo de Brasil”: comparación del tiempo y el costo que demanda abrir una empresa en cuatro países

India 88 días, 10 procesos, US$238,90

China 46 días, 11 procesos, US$134,69

Australia 2 días, 2 procesos, US$402,48

Brasil 152 días, 15 procesos, US$331,00

1�� EL GOBIERNO CONECTADO

Diseño de una estrategia de “Estado Conectado con sus Ciudadanos”

Con esto en mente, una de las preocupaciones centrales de nuestro Programa Nacional de Gobierno Electrónico de la próxima generación es que contribuye a cerrar la inmensa brecha que existe hoy entre las obligaciones y los derechos de los ciudadanos en términos de la relación entre la ciudadanía brasileña y su gobierno, ya sea federal, estatal o local. Este es el enfoque general de nuestro gobierno, que hemos tratado de trasladar a nuestra visión de gobierno electrónico. Hemos intentado relacionar directamente nuestras iniciativas en esta área con el objetivo central de la inclusión social del gobierno actual, basado en la reducción de las grandes diferencias sociales existentes en Brasil. Por lo tanto, creemos que es importante mencionar los siete principios fundamentales sobre los cuales hemos construido nuestra iniciativa de “e-government”:

• Promover la ciudadanía como la prioridad número uno;

• Invertir en el manejo de los conocimientos como instrumento estratégico para la

administración y articulación de las políticas públicas;

• Usar los recursos en forma prudente;

• Adoptar políticas, normas y pautas que sean comunes en todos los procesos y

soluciones de tecnología: interoperabilidad;

• Integrar con otros poderes del gobierno y poderes afines;

• Usar software de fuente abierta como recurso estratégico;

• Mantener que la inclusión digital y el gobierno electrónico no se pueden disociar.

Desde nuestro punto de vista, la política de gobierno electrónico permanente que propone ser fundamental por naturaleza debe tener en cuenta tres componentes clave:

• Soluciones de diseño y formato que se enfoquen en la inclusión del

ciudadano en las dimensiones económicas, sociales y políticas (locales y

globales), resolviendo las penurias y las necesidades insatisfechas de los

ciudadanos y las compañías a través de sus respectivos ciclos de vida;

• La preocupación de integrar las soluciones a través de las tres capas del

estado (federal, estatal y municipal) para crear eficiencia e independencia

tecnológica;

• Asegurarse de que la población digitalmente excluida tenga acceso a la

innovación tecnológica.

Si no lo logramos, la revolución silenciosa no será eficaz ya que sólo llegará a una pequeña parte de la población. Nuestras iniciativas ya tienen en mente estas inquietudes estratégicas. Me gustaría mencionarlas a su debido tiempo.

Primero, debemos desarrollar un programa para las soluciones centradas en los ciudadanos que son interoperables entre las capas del estado. Inicialmente, este programa cubrirá servicios clave en el campo de la salud, educación, servicios sociales, adquisiciones, responsabilidades, desarrollo económico y seguridad pública. La primera versión del programa se encuentra en vías de desarrollo con el nivel federal y otros niveles del gobierno, mediante las actividades del Comité G2G y el Diagnóstico Nacional de Gobierno Electrónico. Este verá las relaciones entre la sociedad y el gobierno usando al ciudadano como el punto de enfoque,

3.2y luego diseñará un conjunto de soluciones según un orden de prioridad, que probablemente destruirá la razón fundamental que ha guiado a casi todas las iniciativas de “e-government”: que la planificación debería tener en cuenta sólo las necesidades del gobierno. Estamos seguros que este camino conducirá a un número significativo de derechos, alterando cuantitativa y cualitativamente el enfoque de las acciones del gobierno electrónico hasta la fecha.

El modelo analítico que se utilizó para dar prioridad a las necesidades y expectativas de los ciudadanos y empresas se basa en cuatro categorías fundamentales: derechos, obligaciones, participación democrática y control

IMPLEMENTACIÓN DE LA “ESTRATEGIA DE ESTADO CONECTADO CON SUS CIUDADANOS” DE BRASIL 1��

Figura 2.

Diagnóstico nacional de gobierno electrónico y estrategia

Programa nacional de inclusión social digital

Entrelazar relaciones en la estrategia de “Estado Conectado con sus Ciudadanos” de Brasil

Figura 3.

© 2003 Cisco Systems, Inc.

Todos los derechos reservados.

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Por segmento, ¿cuáles son las soluciones más valiosas?

¿A qué segmentos se debe dar prioridad?

Por segmento, ¿Cuál es la mejor combinación multicanal?

¿qué arquitectura/ Web foundation enfocada en el cliente se requiere para brindar soluciones?

¿Cuáles son las consecuencias de enfocarse en el cliente para los organismos que actúan a través de las tres capas del estado?

Facilita la arquitectura, STD, Web foundation

Obligación

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No Financiero

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Financiero Control Estatal

No Financiero Democracia electrónica

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Temas clave tratados por el Marco de estrategia nacional de gobierno electrónico

Sistema de Interoperabilidad e-PING

social. El marco fue desarrollado a través de una encuesta nacional de investigación de mercado que se realizó entre los ciudadanos, las empresas y las instituciones públicas para identificar la brecha entre la oferta y la demanda de los servicios del gobierno. El producto final será una estrategia nacional de gobierno electrónico orientada por los eventos de la vida de los ciudadanos y las compañías. Resulta fundamental para la estrategia el desarrollo de un marco que aborde una serie de temas clave en la transformación que se ilustra en la Figura 3. Este marco estratégico fue desarrollado a través de un esfuerzo conjunto y de cooperación entre el Gobierno Federal de Brasil y el grupo de Estrategias de Cisco: el Grupo de Soluciones de Negocios en Internet.

“En Brasil, las iniciativas de gobierno electrónico de la

próxima generación se enfocan en la inclusión social

de millones de brasileños. Creo que este enfoque

nos brinda una excusa para usar la tecnología como

pretexto para debatir nuevas formas de gobernar.”

El Diagnóstico nacional de gobierno electrónico identificará los problemas del ciudadano (y las compañías) y las necesidades insatisfechas. La meta es lograr la combinación adecuada de canales a través de la cual pondrán en práctica sus derechos y podrán cumplir con sus obligaciones, En otras palabras, hemos preguntado a los ciudadanos y las compañías acerca de sus preferencias de “distribución”: comunicarse con el gobierno en línea, por teléfono, SMS, cara a cara, centros de atención telefónica, puntos de información y otros medios para una clase de servicio en particular y micro-evento en sus vidas. Las respuestas a estas preguntas son clave para definir una estrategia que alcance no solo a la población en las categorías socioeconómicas A y B, quienes normalmente tienen acceso a Internet, sino que también a aquellos en las categorías C, D y E que carecen de dicho acceso. Cualquier plan que el gobierno implemente debe incluir canales de múltiples accesos en una manera coordinada desde el punto de vista del ciudadano y/o de la compañía.

El producto final de esta encuesta y estrategia asociada y de los debates continuos dentro del gobierno dará la base sobre la cual se decidirá qué procesos clave serán prioritarios para el rediseño, tomando en cuenta las normas necesarias de interoperabilidad para la ejecución. También la usaremos para determinar dónde deberemos empezar a modificar e implementar soluciones de TI en los procesos internos o administrativos del gobierno para capturar el máximo potencial para mejorar la eficiencia.

La segunda iniciativa estratégica importante se refiere al marco de gobierno electrónico para la interoperabilidad (e-PING). E-PING es un modelo de referencia que se debe usar para guiar el desarrollo de soluciones y la implementación de infraestructura de tecnología del gobierno electrónico en todo el país. La integración de las soluciones en las tres capas del estado mejorará la calidad de los servicios para los ciudadanos y modernizará el estado brasileño. El primer paso en este sentido es unificar conceptos. No se puede construir un lenguaje común para ser compartido con las diferentes bases de

1�0 EL GOBIERNO CONECTADO

3.2

IMPLEMENTACIÓN DE LA “ESTRATEGIA DE ESTADO CONECTADO CON SUS CIUDADANOS” DE BRASIL 1�1

datos del gobierno si estas bases de datos y fuentes no se desarrollan usando definiciones aceptadas y comunes. Ello requiere un debate sobre cómo se podrán unificar los diferentes sectores del gobierno, y a menudo hará falta redefinir el alcance de las actividades funcionales dentro del gobierno.

Sin embargo, el desarrollo de una norma de interoperabilidad presupone un grado de independencia tecnológica requerido por cualquier gobierno (federal, estatal y municipal), así como la preocupación con las normas de construcción que toman en cuenta los sistemas legados acumulados por los diferentes organismos del estado en el transcurso de los años. La norma de interoperabilidad que propone usar el gobierno brasileño fue desarrollada por la Secretaria de Logística y Tecnología de la Información, del Ministerio de Planificación, junto con el Sistema Federal de Procesamiento de Datos (Serpro) y otros organismos del gobierno federal. Se basa en los productos finales y pautas generales que surgieron de los debates estratégicos celebrados por los diferentes comités del gobierno electrónico. Las principales pautas generales entienden la interoperabilidad como la existencia de una arquitectura (políticas, reglas, normas y metodología) sobre la cual se integran los sistemas de información del gobierno federal a la de otros gobiernos, y el desarrollo de un ambiente colaborador para la integración de soluciones, datos y procesos. Estos principios se utilizan para guiar todas las acciones en la dirección de la integración vertical y horizontal, basada en TI, de procesos del gobierno, la inclusión digital y la mejor calidad de las acciones del gobierno. Esto a su vez fomentará la transparencia y el control social, y conducirá a una mejor relación entre el gobierno y la sociedad: el resultado de servicios más eficientes.

Por último, el Programa Brasileño de Inclusión Digital (el programa del gobierno destinado a unificar e integrar todas las iniciativas de inclusión digital dentro del

10%14%

62%

88% 90%

97%

Acceso a Internet

PC Teléfono(fijo y móvil)

Radio Televisión Energía Eléctrica

Función de los canales alternativos para reducir la brecha digital en Brasil

Figura 4.

Fuente: IBGE – Pesquisa Nacional

de Amostra Domiciliar (2002).

85% de gobiernos locales sin ISP

15% de gobiernos locales con ISP

% de penetración en los hogares

1�� EL GOBIERNO CONECTADO

ámbito federal) es el tercer componente del programa de gobierno electrónico. Uno de los objetivos es la importante expansión del acceso de los ciudadanos y de las micro y pequeñas empresas a los beneficios de la tecnología de la información y comunicaciones. Nos gusta hablar de la no disociación del gobierno electrónico y la inclusión digital, o del gobierno y la inclusión social. Este componente es clave para asegurar que todos los ciudadanos tengan acceso a las iniciativas del Plan nacional de gobierno electrónico, especialmente aquellos en las categorías socioeconómicas C, D y E. Reducir la enorme brecha digital en Brasil requerirá el uso creativo de un número de tecnologías avanzadas, incluida la inalámbrica en sus diferentes modalidades y las comunicaciones de líneas de energía eléctrica, entre otras.

Las siguientes son las iniciativas específicas asociadas con este programa:

• Iniciativa de PC conectada con el fin de maximizar la inclusión de la clase

socioeconómica C;

• Iniciativa de escuelas públicas conectadas con el fin de implementar la banda

ancha en todo el Brasil para permitir los modelos educativos de la próxima

generación;

• Centros de inclusión digital comunitarios destinados a las categorías

socioeconómicas D y E;

• Implementación de la banda ancha en las tres capas del gobierno para permitir

que la infraestructura brinde la cartera de soluciones a las cuales se les ha

dado prioridad en la Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico descrita

anteriormente.

Una observación en particular es el suministro de conjuntos de soluciones personalizadas apropiadas para las distintas comunidades a las que se destinan.

En el futuro se presentan desafíos para materializar esta estrategia

No existe un conjunto ideal de circunstancias. La creación de pilotos será la clave antes que la implementación masiva pueda comenzar y nunca deberá comenzar con un anuncio de un cambio importante. El éxito dependerá de ejecutar una parte a la vez con las medidas correctas en su lugar. El rediseño no deberá estar precedido por la publicidad; en cambio, se debería esperar el anuncio de los resultados hasta que haya algo concreto y los resultados medidos puedan comprobar el progreso.

Una importante barrera para llevar a cabo esta visión incluye manejar el cambio, en lo que se aplica a los servidores públicos. Este es el aspecto más crítico y descuidado del cambio. Cuando nos enteramos que un proceso dado no es bueno, de lo primero que hablamos es de la necesidad de personal calificado. Entonces, si su mano de obra no está calificada, asisten a una capacitación, completamente desconectada del proceso centrado en el ciudadano. A menudo, la capacitación es amplia, y si bien puede ser útil para la persona, tiene poco valor para el proceso. Cuando estos empleados regresan a trabajar, se encuentran que su jefe no recibió la misma capacitación ¡y nadie puede implementar nada! Lo que debería suceder es que primero se tome una decisión para cambiar el proceso, seguida de una definición del equipo de

3.2

IMPLEMENTACIÓN DE LA “ESTRATEGIA DE ESTADO CONECTADO CON SUS CIUDADANOS” DE BRASIL 1��

cambio, la cual debe incluir a los empleados involucrados en dicho proceso.

El primer paso es capacitar a las personas para que tengan las destrezas requeridas para guiar el proceso correctamente y para entender la metodología. Es enteramente posible tener el proceso ideal, y darse cuenta que no se puede poner en práctica por falta de los detalles correctos, no saber cómo eliminar las barreras, etc. Este es un plan de mejoras, uno de administración y cambios continuos. El cambio continuo es un elemento importante que asegura que el proceso funcione. Los procesos sujetos a cambios continuos son constantemente rediseñados. Entender estos temas es un prerrequisito para cualquier proceso de rediseño.

Las alianzas entre organizaciones del sector público y privado (PPP) poseen un significativo potencial para acelerar la ejecución, particularmente en lo que se relaciona con la reducción masiva de la brecha digital. Sin embargo, también representan un riesgo. ¿Cuáles son estos riesgos? Si el modelo seleccionado no es bueno, o si la solución no ha sido suficientemente evaluada, entonces el problema simplemente se transferirá a otro lugar, creando sistemas igualmente anacrónicos que podrán ser aún más costosos. El resultado podrá ser nuevos monopolios en otro lugar, y no una solución real al problema. Es esencial que todo el equipo responsable del proyecto esté familiarizado por completo con el proceso. Es importante ver otras experiencias en el mundo y evaluar los riesgos. Es esencial planear detalladamente. No se deben encubrir las dudas, sino que se deben disipar con antelación. Debemos buscar los números que no tenemos y nuevos caminos a seguir si nuestras estimaciones originales no se confirmaran.

“Las alianzas entre organizaciones del sector público

y privado (PPP) poseen un significativo potencial para

acelerar la ejecución, particularmente en lo que se

relaciona con la reducción masiva de la división digital.

Sin embargo, también representan un riesgo.”

Quien lidere el cambio debe actuar como custodio de los derechos, porque las obligaciones se cuidan por sí solas. Estos cambios deben incorporar la opinión del ciudadano. Los servicios serán más eficientes si pueden aumentar el acceso del ciudadano al autoservicio y la capacidad de cuidarse por sí mismo. Cuánto más simple sea para el ciudadano hacerlo por sí mismo, depender menos de otros y disponer de los servicios las 24 horas del día, más eficiente se tornará ese servicio. Es aún mejor si no se requiere ninguna dislocación física. De allí la importancia de la TIC. Por lo tanto, las soluciones deben ser sencillas para el usuario para que las puedan usar la mayor cantidad de personas posible. Adoptarlas no es una tarea sencilla, porque los procesos que poseen grandes cantidades de usuarios y operaciones muy simples a menudo son exponencialmente complejos. Esto se debe a que existe toda clase de posibilidades a lo largo del país que simplemente no podemos anticipar, y cada una puede dar lugar a una interpretación diferente.

1�� EL GOBIERNO CONECTADO

Cualquier cambio complejo debe tener en cuenta que el plan nunca se ejecutará como se concibió originalmente, pero debe ser lo suficientemente flexible en términos de pautas generales y normas como para incorporar y manejar el cambio. Debemos anticipar lo que podría fallar; aceptar que replegarse puede por momentos resultar inevitable, y tendremos que revisar los elementos. Normalmente, consideramos que los planes se pensarán en el futuro y nos olvidamos que estamos hablando de una estrategia de gestión dentro del gobierno. ¿Cómo podemos garantizar que las aprobaciones se darán como lo esperamos, o que los tribunales y el Congreso estarán de acuerdo, o que podremos hacer que las cosas se muevan dentro del gobierno mismo? Nuestro plan debe ser eficiente, debemos manejar e impulsar el proceso, no forzarlo. Sin embargo, el responsable debe ser capaz de sacarlo adelante cada vez que se estanca, como sin duda lo hará. El administrador de cualquier proceso de gobierno es, sobretodo, un impulsor, que toma un extremo y define una meta final. No obstante, seguirán existiendo obstáculos que demorarán las cosas, pero aún manteniendo estas demoras en un veinte por ciento, habrá progreso y una gran recompensa para los ciudadanos, las compañías y el país mismo.

3.2

IMPLEMENTACIÓN DE LA “ESTRATEGIA DE ESTADO CONECTADO CON SUS CIUDADANOS” DE BRASIL 1��

1�� EL GOBIERNO CONECTADO

Aprovechamiento de la iniciativa con la administración centralizada de proyectos: gobierno electrónico en EstoniaAndrus Aaslaid | Asesor del Ministro de Asuntos Económicos y

Comunicaciones, Estonia

De la ruina económica e inflación masiva a comienzos de la década

de los noventa, Estonia ahora se encuentra entre las cinco primeras

naciones del mundo en términos de desarrollo del gobierno electrónico,

gracias al inspirado liderazgo del Primer Ministro Mart Laar. Andrus

Aaslaid explica cómo se produjo esta milagrosa transformación

económica y administrativa. Habiendo instituido importantes reformas

en la administración de Estonia, incluido un sistema de declaración de

impuestos en línea y tarjetas de identificación electrónicas, Estonia

estableció el innovador proyecto X-Roads, integrando bases de datos,

para proveer una capa unificada de intercambios de datos entre las

administraciones. Según Aaslaid, la clave del éxito de un gobierno

electrónico radica en la centralización del control y la coordinación.

“Mi consejo es ser totalitario”, expresa. “¡Olvídense de la democracia

iluminada: el gobierno electrónico es un proyecto de TI!”

Reforma de la administración

En parte como resultado de la buena fortuna y en parte debido a la previsión, Estonia es actualmente un ejemplo líder de gobierno electrónico, donde cada reunión de gabinete es faci l i tada

electrónicamente, de manera que los ministros pueden participar desde cualquier lugar y donde los ciudadanos pueden comentar, apoyar e incluso ejercer presión sobre la administración desde la comodidad de sus hogares. Nos hemos posicionado entre las primeras diez naciones del mundo en términos de conexión en línea y, de acuerdo con un informe de la Universidad de Harvard, dentro de las cinco primeras en términos de desarrollo del gobierno electrónico. Quizás sorprendentemente veo que la base del éxito del gobierno electrónico de Estonia es que se inició en el sector bancario en la década de los noventa. En ese momento, muchos rusos se sentían más felices depositando su dinero en Estonia en lugar de su país, y muy rápidamente surgió la idea de que, en lugar de mover el dinero físicamente, era más fácil y más seguro hacer que los procesos fueran electrónicos. El liderazgo de Estonia en la banca electrónica brindó la cultura y las destrezas que nos han ayudado a progresar rápidamente en relación con el gobierno electrónico.

El otro factor clave que destacaría es el liderazgo. Mart Laar, Primer Ministro entre 1992 y 1994 (y nuevamente en 1999) presidió durante un intenso período de reforma económica y legislativa. Era un visionario, pero tenía pocas opciones. “Estonia estaba en las ruinas, nuestra economía estaba destruida”. Laar recordó una entrevista en Montreal en 2004. “Las tiendas estaban completamente vacías... los salarios reales descendieron un 45 por ciento, el precio del combustible subió a más del 10.000 por ciento… [y] la inflación

3.3

GOBIERNO ELECTRÓNICO EN ESTONIA 1��

subía a más del 1.000 por ciento por año. La gente formaba horas y horas de fila para comprar alimentos”.

Uno de los asesores clave de Laar fue un hombre llamado Linnar Viik, quien con gran entusiasmo imaginaba cómo debería funcionar el sector público. Sus ideas ejercieron una gran influencia en la reforma de la administración pública. Inicialmente, tomaron el modelo de Alemania, pero descubrieron que el modelo era demasiado burocrático y restrictivo. En cambio, ellos favorecían un enfoque más flexible y pragmático, uno que no se basara en la presunción de que lo que la ley no permite está prohibido. Un importante principio para ellos fue la transparencia. Creían que la información debería estar libremente disponible para todos y que el público debería tener acceso a todos los actos de la administración pública. Esto dio un gran estímulo al uso de TI en la administración, ya que es imposible dar un genuino acceso al público a la información si toda ésta se mantiene en papel.

Obtener servicios en líneaEn términos de formar un gobierno electrónico, la primera aplicación verdaderamente exitosa fue el sistema de declaración de impuestos en línea, introducido en el año 2000. Este era para ciudadanos solamente: las normas contables para las empresas eran más complejas y, sin querer ser demasiado escépticos, la prioridad política era contribuir a que la vida de los ciudadanos fuera más simple. Este servicio fue un gran éxito con cerca de 400.000 declaraciones en línea en el año 2003 (tenemos una población de 1,3 millones, de manera que 400.000 declaraciones es un notable porcentaje).

Al incursionar en otras áreas, estábamos muy concientes de la necesidad de reformar los procesos en lugar de simplemente poner los procesos en línea. Obviamente, esto implicaba un enorme proceso de gestión de cambio, pero las autoridades estaban entusiasmadas por lograrlo y nosotros estábamos fuertemente comprometidos con la organización de servicios que giraran entorno del ciudadano. Deseábamos pasar de una situación donde el ciudadano tenía que cargar la información de una institución del estado a otra, a un enfoque donde la información fluyera libremente entre las instituciones para conveniencia del ciudadano. Inicialmente, por supuesto, parte del desarrollo se tornó un poco caótico. A medida que desarrollábamos más servicios en línea, el número de bases de datos administrativas aumentaba rápidamente y, al momento de la redacción, había cerca de 200 bases de datos, cada una relacionada con diferentes servicios.

Por lo tanto, el próximo gran paso es la integración: necesitamos enlazar todas estas bases de datos. Esto está en manos de nuestro proyecto X-Roads, que proveerá una capa de intercambio de datos unificado y seguro entre las administraciones. Las características globales de seguridad y acceso se

ESTONIAPOBLACIÓN: 1.324.333 (ESTIMADO EN JULIO DE 2006)PBI EN PODER ADqUISITIvO EqUIvALENTE EN DÓLARES: $21,92 BILLONES (ESTIMADO EN 2005)USO DE INTERNET: 670.000 (2005)PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN: 50,5%

1�� EL GOBIERNO CONECTADO

proveerán mediante un único punto de acceso a la Web. El sistema X-Roads se ocupa de los derechos de acceso y mantiene un registro de la información solicitada. Se posiciona entre un interrogador y las bases de datos que se consultan, de manera que el interrogador nunca se conecta directamente con la fuente de información. Al momento de la redacción, hacía tres años que este sistema se encontraba en desarrollo. Se refiere a servicios que oscilan desde la inscripción de terrenos hasta la información sobre el seguro social y pensiones. Hacia fines de 2003, ya se habían incorporado 150 organismos estatales; el sistema es gratuito y cualquier persona se puede conectar usando Explorer y Netscape.

“No creo que se pueda ofrecer un gobierno electrónico

eficaz si uno no sabe con quién está hablando;

en otras palabras, si uno no puede autenticar al

ciudadano. Si desea servicios en línea, se debe saber

quién está en línea. Esto no admite discusión.”

Por supuesto nuestro enfoque implica compartir una gran cantidad de

información entre las diferentes partes del sector público, y esto sería

inaceptable de acuerdo con el modelo alemán. Pero en Estonia somos

pragmáticos y los ciudadanos pueden ver los beneficios que recibirán si las

diferentes partes del estado comparten la información de manera eficiente.

También hemos introducido la nueva Ley de Bases de Datos. Esta entró en

vigor en 2005, y significa que un ciudadano puede supervisar cómo se han

usado sus datos. Se registrará cada transacción en cada base de datos, y el

ciudadano podrá consultar qué solicitudes se han hecho, quién las ha hecho

y con qué propósito. Si los ciudadanos piensan que la información se usó de

manera inapropiada, existe una oficina especial, la Inspección de Protección

de Datos, donde podrán interponer su queja.

Tarjetas de Identificación como la baseOtra característica distintiva de nuestro enfoque de gobierno electrónico ha sido el inusual y extenso uso, y la introducción obligatoria, de tarjetas de identificación nacionales. Al momento de la redacción, éstas se usaban junto con códigos de autorización bancarios. Por ejemplo, un ciudadano se puede conectar al sistema X-Roads, ya sea con la tarjeta de identificación de Estonia o con un código bancario de Internet (emitido por cuatro de los bancos principales, entre ellos Hansa y Sampo).

Desde el punto de vista personal, creo fundamentalmente en la tarjeta de identificación. No creo que se pueda ofrecer un gobierno electrónico eficaz si uno no sabe con quién está hablando; en otras palabras, si uno no puede autenticar al ciudadano. Si desea servicios en línea, se debe saber quién está en línea. Esto no admite discusión”. Podemos tener un interminable debate sobre si debe ser obligatorio o no, y nuestra decisión de hacerlo obligatorio ha suscitado muchas críticas, pero tomamos ese camino debido a la experiencia de países cercanos, Finlandia, por ejemplo, donde quedó demostrado que si se

3.3

GOBIERNO ELECTRÓNICO EN ESTONIA 1��

hace voluntario no se obtiene una masa crítica.

Admito que tuvimos otros factores que influyeron para que apoyáramos una adopción más amplia de las tarjetas de identificación. Por ejemplo, a diferencia de muchos otros países, en Estonia uno debe tener consigo prueba de su identidad cuando paga con una tarjeta de crédito. El pasaporte es incómodo de llevar, entonces la gran mayoría, cerca del 98 por ciento, obtiene una tarjeta de identificación simplemente porque es una manera práctica de comprobar la identidad al usar una tarjeta de crédito y nunca la usa en forma electrónica.

Aún creo, sin embargo, que la decisión de obligatoriedad fue la correcta. Ciertamente desempeñó un papel clave para colocar los servicios públicos en línea. Se pueden imaginar los interminables debates cuando introdujimos los nuevos servicios, sobre cuánta gente podría o no obtener su tarjeta de identificación y usar el servicio. Ahora, podemos efectuar ese pronóstico con confianza y diseñar el servicio sabiendo cómo su cliente se identificará. Alrededor de 600.000 personas ahora llevan sus tarjetas. No existen sanciones si no tiene una, pero todos los que solicitan un pasaporte nuevo o una renovación del pasaporte reciben una tarjeta al mismo tiempo. Como el primer lote de pasaportes vencerá alrededor de 2006, podemos esperar que la penetración de las tarjetas de identificación ascienda abruptamente, superando el 70 por ciento en el año 2007.

La mayoría de la gente todavía accede a los servicios electrónicos usando sus códigos bancarios en lugar de las tarjetas de identificación. Los sistemas bancarios estaban ahí primero, como hemos visto, y el gobierno decidió sacar provecho de la situación. Por ejemplo, la mayoría de las declaraciones de impuestos la presenta la gente que se conecta con su tarjeta bancaria. Podríamos habernos quedado por completo con el sistema bancario, pero no queríamos simplemente prueba de la identidad para conectarse, también queríamos firmas digitales. Esta característica realmente comenzó a revertir la tendencia: los bancos ahora ven la tecnología de la firma digital como un componente clave de nuevos servicios, de manera que es probable que en unos pocos años veamos que la tarjeta de identificación del gobierno ha reemplazado las tarjetas bancarias, en lugar de ver lo contrario.

Existe otra razón de esa tendencia: los bancos son responsables de verificar la autenticidad de sus propias tarjetas, pero las tarjetas de identificación son responsabilidad de la administración y están garantizadas por esta última. Esta tendencia brinda a la tarjeta de identificación más peso legal que las tarjetas bancarias.

Con la mira en el futuroPrimero, mi consejo a otros. Ejecuten la política nacional de TI como si dirigieran el departamento de TI de una gran corporación. Compórtense como un dictador, especialmente en lo que se refiere a presupuestos. Si la gente desea crear sus propias soluciones, está bien; pero deben presentarlas ante una autoridad centralizada para la aprobación del presupuesto. Se necesita un marco legal que establezca precisamente qué requisitos mínimos se deben cumplir para la financiación. Entonces trabajamos en estrecha colaboración con el Ministerio de Finanzas, usando el control presupuestario para asegurar que haya una estrategia de TI coordinada en base a rigurosas normas. Pero también se necesita educar al Ministerio de Finanzas, ya que la prioridad siempre será

1�0 EL GOBIERNO CONECTADO

equilibrar los libros, y ellos están acostumbrados a funcionar en un mundo donde la meta es escalar las ofertas a un nivel más razonable. Bueno, en la TI, eso no siempre funciona.

Si se reducen a la mitad los fondos de un proyecto, a menudo tiene más sentido detener todo el proyecto que comenzarlo y llegar a un punto muerto.

El tema de la centralización del control y la coordinación es absolutamente crucial. Es importante sentirse entusiasmado por un gobierno electrónico, y es bueno cuando el mensaje llega a diferentes personas y desean tomar la iniciativa; pero para que funcione, debe ser un esfuerzo coordinado. Mi consejo es ser totalitario. “¡Olvídense de la democracia iluminada: el gobierno electrónico es un proyecto de TI!” Diríjanlo y adminístrenlo como un proyecto de TI, aprovechen la iniciativa con control presupuestario y administración centralizada de proyectos. Si no lo hacen así, todo se derrumbará y no se podrá sostener el centro… No lo harán, por supuesto, a pesar de mi consejo. El gobierno electrónico no se trata de tan solo decisiones de TI, es algo político y eso hace que sea mucho más difícil adherirse a una estrategia coherente y centralizada. Todos quieren gozar de la fama y gloria de sus propias soluciones. Aquí pasó lo mismo, pero podemos estar agradecidos que los participantes fueron excepcionalmente inteligentes y finalmente, todo se encaminó hacia la dirección correcta.

“El futuro se basa en la integración. Necesitamos crear

una forma de administración pública que sea tan

conveniente como lo son las transacciones bancarias

modernas. Los procesos necesitan ser totalmente

electrónicos y estar integrados. No se trata solo del

gobierno central. Necesitamos trabajar en estrecha

colaboración con el gobierno local para que se

convierta en centros de servicio en lugar de oficinas

gubernamentales.”

En segundo lugar, ustedes necesitan recordar que el concepto de gobierno electrónico se debe vender. Hablé de trabajar con el Ministerio de Finanzas para obtener la influencia a fin de asegurar la coordinación central, pero para progresar realmente, ustedes necesitan convencer al resto del gobierno del valor de este enfoque diferente en la administración pública. Y por supuesto, necesitan vender el concepto del gobierno electrónico al ciudadano. La tendencia de las iniciativas de “e-government” es ser excesivamente reticente a cambiar procesos y luego fracasar al tratar de comercializar los nuevos procesos. Entonces, ahora hemos definido un nuevo marco de proyectos donde estos temas están claramente identificados y donde los responsables se ven obligados a confrontarlos. Para dar un ejemplo, recientemente cambiamos el proceso para obtener los resultados de los exámenes al final de la educación secundaria. Básicamente, los procesos en papel no funcionaban: muchos estudiantes se enteraban de sus resultados en el momento en que recibían los diplomas. Este año, existe una solución donde los resultados se pueden recibir

GOBIERNO ELECTRÓNICO EN ESTONIA 1�1

vía SMS o se pueden buscar en un sitio web. Publicitamos estas oportunidades a los estudiantes, y el proceso tuvo una inmensa acogida porque todos deseaban saber sus calificaciones de inmediato. En realidad, la adopción fue diez veces mayor que lo esperado. Es verdad que el servicio fallaba, pero solo en forma temporaria, entonces, debían modificar el servicio en forma diaria. Pero funcionó, se mantuvo, cumplió con lo prometido y tuvo un gran éxito.

En tercer lugar, para mí, el futuro se basa en la integración. Necesitamos crear una forma de administración pública que sea tan conveniente como lo son las transacciones bancarias modernas. Los procesos necesitan ser totalmente electrónicos y estar integrados. No se trata solo del gobierno central. Necesitamos trabajar en estrecha colaboración con el gobierno local para que se convierta en centros de servicio en lugar de oficinas gubernamentales”. Con ello quiero decir que todas las bases de datos del gobierno deberían estar entrelazadas de forma inteligente para que se pueda tener procesos en línea organizados para la conveniencia del ciudadano. En lugar de ir a una oficina de gobierno local y ser enviado de un escrito a otro, o de la oficina de gobierno local a una oficina de gobierno regional, etc., la oficina de gobierno local debería ser el único lugar adonde el ciudadano puede recurrir para que le resuelvan sus problemas. En realidad, el papel del servidor público debería ser de ofrecer asesoramiento a la persona sobre cómo lograr los objetivos ellos mismos, usando su propia computadora, su propia tarjeta de identificación, y su propia autoridad para realizar transacciones. Quiero usar mi país de la misma manera que uso mi banco: así como puedo transferir dinero de esta cuenta a la otra cuenta, por ejemplo, debería poder coordinar una fecha para que un inspector tasara mi propiedad o algún otro servicio.

De hecho, uno de mis colegas y yo bromeamos al respecto: dentro de diez años usted podrá solicitar la ciudadanía de Estonia de la misma manera que abre una cuenta bancaria fuera del país. Su tarjeta de identificación llegará en un sobre y, desde ese momento, podrá pagar sus impuestos, elegir a sus líderes y tener acceso a todos los servicios públicos sin tener que estar en realidad en el país. Esa es la clase de transformación de la administración pública que deseo lograr.

Dar el ejemplo¿Desea saber más? Estonia dirige una Academia de Gobierno Electrónico, financiada por el Instituto de la Sociedad Abierta y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

La academia se creó para ayudar a otros países a sacar provecho de las lecciones aprendidas durante la muy exitosa introducción del gobierno electrónico en Estonia. Los programas se enfocan en cambiar las actitudes frente al gobierno electrónico, no necesariamente en brindar soluciones. Tienen por finalidad ayudar a los participantes a identificar sus propias metas y luego evaluar los distintos enfoques de TI que podrían ser útiles.

Puede obtener más información en http://www.ega.ee/.

3.3

1�� EL GOBIERNO CONECTADO

Gobierno electrónico en México: en busca de transparencia y eficienciaAbraham Sotelo | Director de la Unidad de Gobierno Electrónico y Política

de Tecnologías de la Información, Secretaria de la

Función Pública (SFP), México

Abraham Sotelo analiza la estrategia de gobierno electrónico en

México, que ha sido implementada en el servicio de la “Agenda

de Buen Gobierno” de México, poniendo en primer lugar a los

ciudadanos y así ganando su confianza en la administración pública.

La agenda de buen gobierno y el imperativo de gobierno electrónico

Desde el comienzo, la administración del presidente Fox se propuso transformar el funcionamiento de las instituciones clave, poniendo en primer lugar a los ciudadanos, como la mayor preocupación detrás de

cada operación y proceso

Este fue la motivación clave del establecimiento de la Agenda de Buen Gobierno: construir un buen gobierno como el fundamento de la nueva gobernanza democrática de México, y lograr que los ciudadanos volvieran a depositar su confianza en la administración pública. Una de sus líneas estratégicas clave se enfoca en el gobierno electrónico como una fuerza pujante para el logro de este objetivo.

La promesa de la TIC de alentar el gobierno electrónico en gobiernos de alto desempeño es un instrumento clave para generar el máximo valor público. En este sentido, hemos identificado tres características básicas de políticas de gobierno electrónico de alto desempeño en países líderes, que tomamos como punto de referencia para cumplir nuestra Agenda de Buen Gobierno:

En primer lugar, están indefectiblemente centradas en el ciudadano y enfocadas en el usuario, es decir se responsabilizan por sus acciones; aceptan activamente su función de administrador del fondo público; y hacen que sus operaciones y resultados sean transparentes para todos. Son también innovadoras y flexibles, luchando continuamente por mejorar el valor del suministro, y pueden responder creativamente a los nuevos desafíos y oportunidades, según lo definen los ciudadanos y el imperativo de estimular la actividad empresarial competitiva.

En segundo lugar, se enfocan en los resultados definidos por su misión: no sólo en las opiniones y resultados. El gobierno electrónico permite mejores resultados o menos costos, de acuerdo con claras y robustas medidas de desempeño. Estas medidas también abarcan la tarea de actualizar las capacidades y las destrezas de la TIC de los administradores públicos, quienes son líderes en el campo de las relaciones laborales con otros organismos, organizaciones y partes interesadas.

3.4

MÉXICOPOBLACIÓN: 107.499.525PBI EN PODER ADqUISITIvO EqUIvALENTE EN DÓLARES: $1,068 TRILLONES (ESTIMADO EN 2005)USO DE INTERNET: 16.995.400PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN: 15,8%

GOBIERNO ELECTRÓNICO EN MÉXICO 1��

En tercer lugar, adoptan un marco de políticas legislativas flexible y adaptable frente al cambio tecnológico, para dar cabida y alentar la implementación tecnológica, en lugar de reaccionar frente al cambio tecnológico o peor, levantar barreras artificiales a la adopción de la TIC. En este sentido, desde el punto de vista operativo del gobierno, las políticas deberían facilitar el eficaz flujo de información en todas los organismos y jurisdicciones (federales, estatales y locales) para poder establecer un sistema tecnológico integrado y a la vez, flexible y adaptable.

Gobierno electrónico en México: nuestros logros hasta la fecha en comparación con los desafíos de la implementación

De acuerdo con un estudio comparativo global de las Naciones Unidas, el gobierno electrónico de México ha mejorado más rápida y eficazmente que en muchos otros países: ocupa el cuarto puesto en el mundo, después de los Estados Unidos, Chile y Australia, en términos del Índice de Medición de la Web, que mide la sofisticación acumulativa de la presencia en línea de la administración pública.

Con respecto a nuestros esfuerzos por introducir un gobierno electrónico centrado en el ciudadano, vale la pena mencionar la sofisticación y la funcionalidad logradas en el desarrollo del Portal Ciudadano de México, donde todos pueden encontrar información útil y pertinente sobre todos los aspectos del gobierno, en lo que se relaciona con las necesidades específicas de los usuarios. El Portal Ciudadano de México ha sido galardonado con el prestigioso Premio Desafío de Estocolmo 2003–2004, el máximo reconocimiento mundial a las soluciones de Internet, entre más de 900 proyectos de otros 100 países.

Con el objetivo de alentar un gobierno electrónico enfocado en los resultados, esta administración ha hecho posible proporcionar valor a los ciudadanos y a las empresas, mejorando, de 170 en 2001 a casi 834 en 2004, los servicios del gobierno y las reglamentaciones que usan soluciones en línea, puntos de información públicos y telecentros. Entre las soluciones en línea de mayor impacto se encuentran las historias clínicas unificadas por vía electrónica en el campo de la salud pública, actualizaciones automáticas del registro de empleados de las empresas cubiertos por el seguro social, la presentación de la declaración de impuestos en línea y las transacciones en línea que facilitan el cumplimiento de las reglamentaciones de importación y exportación. Además, hemos colaborado con el nuevo Instituto Federal de Acceso a la Información Pública en el establecimiento de un sistema que se ocupe de las demandas de los ciudadanos en esta área en línea. Ésta es una aplicación crítica para asegurar el cumplimento de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública.

1�� EL GOBIERNO CONECTADO

Es importante para nosotros recalcar que, si bien hemos procurando reducir los trámites burocráticos, también hemos equilibrado la preocupación por la responsabilidad pública con la necesidad de garantizar la seguridad de las transacciones electrónicas. Esto, a su vez, permite el continuo crecimiento de las adquisiciones en línea del gobierno en un contexto de transparencia y responsabilidad: más del 63,5 por ciento de las compras del gobierno federal se realiza ahora en línea a través del sistema COMPRANET. En junio de 2004, COMPRANET fue certificado por el Banco Mundial para ser adoptado en la operación de los servicios administrativos en México del Banco Interamericano de Reconstrucción y Fomento (BIRF), una de sus divisiones de operaciones financieras para los americanos.

“Más eficiencia y mayor transparencia a los ojos del

público, mediante una eficaz implementación de la

TI en el sector público, favorecerá el establecimiento

de empresas colectivas con el sector privado, a fin

de acelerar la implementación de la infraestructura

pública digital del país.”

Se ha creado el Registro Único de Personas Acreditadas (RUPA), equivalente a un sistema de autenticación de identificación digital, que permite identificar fácilmente al usuario cada vez que interactúa con el gobierno, permitiendo así una interacción G2C (gobierno a ciudadano) muy eficiente.

Además, un resultado clave que se persigue a través de la estrategia de gobierno electrónico es el de crear un puente entre la brecha digital. En este sentido, dentro del marco del sistema nacional de México electrónico, hemos brindado un sólido apoyo a la coordinación en todas las jurisdicciones del gobierno: federales, estatales y locales; a fin de implementar un conjunto integral de soluciones de gobierno digital para el funcionamiento de Centros Comunitarios Digitales en cada municipalidad en todo el país. Esta es una tarea que intimida, la de cruzar las fronteras federales, estatales y locales, pero nos ha hecho avanzar en el camino hacia la prestación ininterrumpida e integrada de servicios de gobierno a toda la población, compatibles con nuestra visión centrada en el ciudadano.

Una visión en el futuro cercano del gobierno electrónico en México

La coordinación eficaz debería producirse en áreas como adquisiciones de TIC y financiación; éstas deberían favorecer la actualización constante de la tecnología y la modernización de la gestión, en lugar de la eficiencia operativa y la reducción de costos únicamente.

El desafío más reciente en el frente regulador es la adopción de un equivalente legal eficaz entre los procesos digitales y los procesos en papel en cualquier economía, que abarque tanto las transacciones privadas como las públicas.

El gobierno tiene además la responsabilidad de liderar y promover una cultura de

protección y seguridad de la privacidad. Esto es fundamental cuando se considera la prestación de servicios de gobierno en forma integrada y eficiente en donde los datos personales sean compartidos entre los distintos organismos. Esto es compatible con nuestra visión de la futura institucionalización de un modelo de servicio sin papel para el gobierno, en el que se logrará mayor eficiencia dentro del gobierno mediante un robusto mecanismo de autenticación y firmas digitales.

A su vez, esto evolucionará en un mercado real de gobierno electrónico para bienes y servicios, favoreciendo la consolidación de las adquisiciones a través de varios organismos, lo cual resultará en sustanciales ahorros en costos y más recursos a los que se darán un mejor uso en áreas de más impacto para el desarrollo social y económico.

Más eficiencia y mayor transparencia a los ojos del público, mediante una eficaz implementación de la TI en el sector público, favorecerá el establecimiento de empresas colectivas con el sector privado, a fin de acelerar la implementación de la infraestructura pública digital del país.

“Esta es una tarea que intimida, la de cruzar las

fronteras federales, estatales y locales, pero nos

ha hecho avanzar en el camino hacia la prestación

ininterrumpida e integrada de servicios de gobierno

a toda la población, compatibles con nuestra visión

centrada en el ciudadano.”

Por último, a medida que esta infraestructura avance rápidamente, también lo hará la evolución de la prestación de servicios de gobierno electrónico multicanal, como se espera a través del surgimiento de las soluciones móviles de gobierno electrónico que aumentará la presencia de las interacciones G2C. El resultado será un solo mostrador de servicios del gobierno siempre disponible (las 24 horas del día, los 7 días de la semana) para beneficio de toda la población, porque fomentar la adopción del gobierno electrónico por parte del ciudadano es nuestro mayor desafío en los años venideros.

GOBIERNO ELECTRÓNICO EN MÉXICO 1��

3.4

1�� EL GOBIERNO CONECTADO

BIOGRAFÍAS 1��

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el c

argo

de

secr

etar

io p

rivad

o de

un

Min

istr

o de

Est

ado,

dire

ctor

de

la r

efor

ma

oper

ativ

a en

el D

epar

tam

ento

de

Segu

ro S

ocia

l, di

rect

or d

e co

mpe

nsac

ión

de p

ensi

ones

y d

irect

or e

jecu

tivo

de u

n or

gani

smo

naci

onal

par

a pe

rson

as d

isca

paci

tada

s. D

irigi

ó nu

mer

osas

oper

acio

nes

de s

egur

idad

y ju

stic

ia p

enal

de

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niv

el, y

con

trib

uyó

a di

seña

r

el n

uevo

rég

imen

reg

ulad

or d

e lo

s se

rvic

ios

finan

cier

os p

ara

el T

esor

o de

l Rei

no

Uni

do. A

sim

ism

o, e

ncab

ezó

num

eros

as d

eleg

acio

nes

del R

eino

Uni

do a

nte

la

Uni

ón E

urop

ea, l

as N

acio

nes

Uni

das

y la

Org

aniz

ació

n pa

ra la

Coo

pera

ción

y el

Des

arro

llo E

conó

mic

o. L

uego

de

deja

r el

gob

iern

o, t

raba

jó p

ara

un g

ran

inte

grad

or d

e si

stem

as d

onde

se

enfo

có e

n la

inte

grac

ión

de T

I y e

l tra

bajo

de

e-bu

sine

ss, e

spec

ializ

ándo

se e

n si

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as d

e pa

go, s

egur

idad

e in

frae

stru

ctur

a

de m

erca

dos.

Sim

on W

illis

pos

ee u

n tít

ulo

de p

rimer

niv

el e

n Po

lític

a, F

iloso

fía y

Econ

omía

oto

rgad

o po

r Ba

lliol

Col

lege

, Oxf

ord.

Información

1�� EL GOBIERNO CONECTADO

Ju

an C

arlo

s C

asti

lla-R

ub

io |

Reda

ctor

DIR

ECTO

R D

E LA

PRÁ

CTI

CA

DEL

SEC

TOR

PÚBL

ICO

PA

RA L

OS

MER

CA

DO

S EM

ERG

ENTE

S,

GRU

PO D

E ES

TRA

TEG

IA E

INN

OVA

CIÓ

N ,

CIS

CO

SY

STEM

S IN

C

Juan

Car

los

Cas

tilla

diri

ge la

Prá

ctic

a de

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tor

Públ

ico

para

los

Mer

cado

s

Emer

gent

es d

el G

rupo

de

Estr

ateg

ia e

Inno

vaci

ón (I

BSG

) de

Cis

co S

yste

ms

Inc.

Esta

pra

ctic

a tr

abaj

a co

n go

bier

nos

y or

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zaci

ones

del

sec

tor

públ

ico

inno

vado

ras

par

a ex

plor

ar e

l uso

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ligen

te d

e la

TIC

y t

rans

form

ar a

l gob

iern

o

en u

n m

otor

de

serv

icio

s pú

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os q

ue e

sté

cent

rado

en

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ciud

adan

os, s

ea m

ás

prod

uctiv

o y

teng

a un

a m

ayor

cap

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ad d

e re

spue

sta.

Cas

tilla

tie

ne u

na v

aria

da e

xper

ienc

ia c

omo

ejec

utiv

o de

líne

a y

com

o

cons

ulto

r. A

ntes

de

unirs

e a

Cis

co, f

ue s

ocio

de

Dia

mon

dClu

ster

Inte

rnat

iona

l

dónd

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rigió

las

Prác

ticas

de

Serv

icio

s Fi

nanc

iero

s / T

elec

omun

icac

ione

s

Móv

iles

en A

mér

ica

Latin

a. A

ntes

de

su e

xper

ienc

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n D

iam

ondC

lust

er, f

ue

Pres

iden

te d

e un

a em

pres

a de

Bio

tecn

olog

ía In

dust

rial,

Vic

epre

side

nte

Ejec

utiv

o

de O

pera

cion

es p

ara

un g

rupo

cer

vece

ro, V

icep

resi

dent

e pa

ra e

l Des

arro

llo

Estr

atég

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Empr

esar

ial d

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gru

po d

e se

rvic

ios

finan

cier

os y

Con

sulto

r Se

nior

de M

cKin

sey

& C

ompa

ny.

Dur

ante

su

trab

ajo

en la

indu

stria

bio

tecn

ológ

ica,

pre

stó

serv

icio

s de

ase

soría

la C

orpo

raci

ón A

ndin

a de

Fom

ento

(CA

F) y

la O

rgan

izac

ión

de D

esar

rollo

Indu

stria

l de

Nac

ione

s U

nida

s (U

NID

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ustr

ia.

Jua

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arlo

s es

per

uano

. Se

grad

uó d

e la

Uni

vers

idad

de

Cam

brid

ge, R

eino

Uni

do, c

omo

Bach

iller

en

Inge

nier

ía Q

uím

ica

y M

agís

ter

en In

geni

ería

Bioq

uím

ica.

Lue

go o

btuv

o un

Mag

íste

r en

Adm

inis

trac

ión

de E

mpr

esas

en

INSE

AD

de

Fran

cia.

BIOGRAFÍAS 1��

Ren

aud

Du

trei

lM

INIS

TRO

DEL

SER

VIC

IO C

IVIL

Y R

EFO

RMA

AD

MIN

ISTR

ATI

VA,

FRA

NC

IA

Re

naud

Dut

reil

es M

inis

tro

del S

ervi

cio

Civ

il y

Refo

rma

Adm

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trat

iva

del g

obie

rno

de F

ranc

ia.

Estu

dió

en la

Eco

le N

orm

ale

Supé

rieur

e de

Par

ís e

n ru

e d’

Ulm

, del

Inst

ituto

d’E

tude

s Po

litiq

ues

de P

aris

(Sci

ence

s Po

) y d

e la

EN

A, E

scue

la N

acio

nal F

ranc

esa

de A

dmin

istr

ació

n Pú

blic

a (1

989)

. Fue

aud

iteur

(asi

sten

te le

gal)

en e

l Con

seil

d’Et

at e

n 19

89. F

ue n

ombr

ado

Maî

tre

des

Requ

êtes

(ase

sor

lega

l) en

199

2 y

lueg

o C

omm

issa

ire d

u go

uver

nem

ent

(fun

cion

ario

pú

blic

o de

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niv

el q

ue r

epre

sent

a a

un d

epar

tam

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del

gob

iern

o en

el C

onse

il d’

Etat

). Es

mie

mbr

o de

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sejo

Mun

icip

al d

e C

harly

-sur

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ne, A

isne

y d

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onse

jo G

ener

al A

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l. Ta

mbi

én f

ue m

iem

bro

del C

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jo M

unic

ipal

de

Châ

teau

-Thi

erry

(Ais

ne) d

esde

199

5 ha

sta

2001

. Fue

ele

gido

rep

rese

ntan

te e

n 19

93 p

or la

Uni

on p

our

la D

émoc

ratie

Fra

nçai

se (U

DF)

; de

spué

s de

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uert

e de

l ex

min

istr

o de

gob

iern

o A

ndré

Ros

si, a

caec

ida

en 1

994,

ocu

pó

su m

anda

to, d

esem

peñá

ndos

e en

la A

sam

blea

Nac

iona

l has

ta e

l fin

del P

arla

men

to. F

ue

reel

ecto

en

1997

, y e

s m

iem

bro

del C

omité

Leg

isla

tivo

de la

Asa

mbl

ea N

acio

nal y

de

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isió

n co

njun

ta in

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igat

iva

que

prep

ara

el p

roye

cto

de le

y pa

ra m

odifi

car

la le

gisl

ació

n fr

ance

sa

sobr

e bi

oétic

a. F

ue S

ecre

tario

de

Esta

do p

ara

med

iana

s y

pequ

eñas

em

pres

as, C

omer

cio,

In

dust

ria a

peq

ueña

esc

ala,

las

Prof

esio

nes

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sunt

os d

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onsu

mid

or, a

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to a

l Min

istr

o de

Eco

nom

ía, F

inan

zas

e In

dust

ria d

esde

may

o de

200

2 ha

sta

mar

zo d

e 20

04. M

iem

bro

del g

rupo

UD

F en

la A

sam

blea

Nac

iona

l, in

terv

ino

en la

“A

ppel

de

Vale

nce”

(ape

laci

ón a

la

unid

ad e

ntre

los

part

idos

de

la o

posi

ción

) en

1998

. Ent

re s

us o

bras

pub

licad

as s

e en

cuen

tran

Le

coq

sur

la p

aille

(199

3); L

a Ré

publ

ique

des

Am

es M

orte

s (2

001)

y L

e G

este

et

la P

arol

e de

s M

étie

rs d

’Art

(200

4).

An

dru

s A

asla

idA

SESO

R D

EL M

INIS

TRO

DE

ASU

NTO

S EC

ON

ÓM

ICO

S Y

CO

MU

NIC

AC

ION

ES,

ESTO

NIA

And

rus

Aas

laid

ocu

pa e

l car

go d

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onse

jero

y A

seso

r de

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istr

o de

Asu

ntos

Econ

ómic

os y

Com

unic

acio

nes

desd

e oc

tubr

e de

200

3. P

revi

amen

te, t

raba

jó

en O

skan

do, u

na c

ompa

ñía

de T

I de

Esto

nia.

Su

expe

rienc

ia s

e ba

sa e

n el

desa

rrol

lo d

e TI

en

Esto

nia.

1�0 EL GOBIERNO CONECTADO

Joh

n G

ran

tD

IREC

TOR

GEN

ERA

L D

E IN

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ÁTI

CA

(CIO

) EN

FU

NC

ION

ES.

OFI

CIN

A D

E G

ESTI

ÓN

INFO

RMÁ

TIC

A D

EL G

OBI

ERN

O A

UST

RALI

AN

O (A

GIM

O),

AU

STRA

LIA

John

Gra

nt e

s D

irect

or G

ener

al d

e In

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átic

a (C

IO),

Ofic

ina

de G

estió

n

Info

rmát

ica

del g

obie

rno

aust

ralia

no. L

a ofi

cina

fac

ilita

el u

so e

ficie

nte

y efi

caz

de la

TIC

por

par

te d

e lo

s de

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tos

y or

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smos

del

gob

iern

o au

stra

liano

.

John

pos

ee e

xper

ienc

ia e

n de

sarr

ollo

e im

plem

enta

ción

de

polít

icas

y p

rogr

amas

.

Ant

es d

e in

corp

orar

se a

la O

ficin

a N

acio

nal p

ara

la E

cono

mía

de

la In

form

ació

n

en ju

nio

de 2

001,

Joh

n en

cabe

zó la

div

isió

n en

la C

omis

ión

Aus

tral

iana

de

Com

pete

ncia

y C

onsu

mid

ores

a c

argo

de

prom

over

el c

umpl

imie

nto

de la

proh

ibic

ión

de la

exp

lota

ción

de

prec

ios

emer

gent

e de

la im

plem

enta

ción

del

nuev

o si

stem

a fis

cal.

Des

de 1

996

hast

a 19

99, J

ohn

enca

bezó

la O

ficin

a de

Pequ

eñas

Em

pres

as. A

nter

iorm

ente

, par

ticip

ó en

una

am

plia

gam

a de

tem

as

rela

cion

ados

con

las

polít

icas

y p

rogr

amas

de

la in

dust

ria, e

ntre

ello

s la

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ítica

de t

ecno

logí

a de

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com

unic

acio

nes

e in

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ació

n de

l gob

iern

o, y

la e

nton

ces

conc

esió

n im

posi

tiva

para

el d

esar

rollo

y la

inve

stig

ació

n de

l 150

por

cie

nto.

Kar

en E

van

sA

DM

INIS

TRA

DO

RA D

E LA

OFI

CIN

A D

E G

OBI

ERN

O E

LEC

TRÓ

NIC

O Y

TEC

NO

LOG

ÍA D

E LA

INFO

RMA

CIÓ

N,

OFI

CIN

A D

E A

DM

INIS

TRA

CIÓ

N Y

PRE

SUPU

ESTO

, EE.

UU

.

Kar

en E

vans

es

Adm

inis

trad

ora

de la

Ofic

ina

de G

obie

rno

Elec

trón

ico

y

Tecn

olog

ía d

e la

Info

rmac

ión,

de

la O

ficin

a de

Adm

inis

trac

ión

y Pr

esup

uest

o.

Ant

erio

rmen

te, s

e de

sem

peñó

com

o D

irect

ora

Gen

eral

de

Info

rmát

ica

para

el D

epar

tam

ento

de

Ener

gía.

Fue

ele

gida

par

a el

car

go d

e vi

cepr

esid

ente

del

Con

sejo

de

Dire

ctor

es G

ener

ales

de

Info

rmát

ica

en d

icie

mbr

e de

200

2. A

ntes

de in

corp

orar

se a

l Dep

arta

men

to d

e En

ergí

a, f

ue D

irect

ora

de la

Div

isió

n

de A

dmin

istr

ació

n de

los

Recu

rsos

de

Info

rmac

ión,

Ofic

ina

de P

rogr

amas

de J

ustic

ia (O

JP),

Dep

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to d

e Ju

stic

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.UU

., W

ashi

ngto

n, D

.C.

Pose

e un

a va

sta

tray

ecto

ria d

e ve

inte

año

s en

ser

vici

os d

el g

obie

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y

sus

resp

onsa

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ades

aba

rcan

des

de G

S-2

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a SE

S, t

raba

ja c

on v

ario

s

orga

nism

os, e

ntre

ello

s, S

ervi

cios

de

Parq

ues

Nac

iona

les,

la O

ficin

a de

Adm

inis

trac

ión

de P

erso

nal y

la A

dmin

istr

ació

n de

Viv

iend

a pa

ra A

gric

ulto

res

(Fm

HA

) del

Dep

arta

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to d

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gric

ultu

ra. A

ntes

de

inco

rpor

arse

a la

OJP

, se

dese

mpe

ñó c

omo

Subd

irect

ora

de S

ervi

cios

de

Info

rmac

ión

en la

sed

e de

l

Dep

arta

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to d

e Ju

stic

ia d

onde

con

éxi

to a

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istr

ó re

curs

os d

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tern

et

para

el d

epar

tam

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, inc

luid

os s

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cios

de

corr

eo e

lect

róni

co y

seg

urid

ad.

Dur

ante

su

perm

anen

cia

en F

mH

A, t

raba

jó c

omo

Subd

eleg

ada

Adm

inis

trad

ora

para

Adm

inis

trac

ión

de S

iste

mas

de

Info

rmac

ión,

Sub

dire

ctor

a de

la D

ivis

ión

de A

dmin

istr

ació

n de

Apl

icac

ione

s y

Jefa

de

Tecn

olog

ía E

mer

gent

e. P

osee

un

títul

o de

lice

ncia

da e

n Q

uím

ica

y un

a m

aest

ría e

n A

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istr

ació

n de

Em

pres

as

otor

gado

por

la U

nive

rsid

ad d

e W

est

Virg

inia

.

BIOGRAFÍAS 1�1

Shei

kh A

hm

ed A

teya

talla

Al-

Kh

alif

aPR

ESID

ENTE

EN

FU

NC

ION

ES D

E LA

ORG

AN

IZA

CIÓ

N C

ENTR

AL

DE

INFO

RMÁ

TIC

A,

BAH

REIN

Ahm

ed A

teya

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Al-K

halif

a es

el p

resi

dent

e en

fun

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es d

e la

Org

aniz

ació

n

Cen

tral

de

Info

rmát

ica

(CIO

) de

Bahr

ein.

Pos

ee 1

7 añ

os d

e ex

perie

ncia

en

TI

(des

de19

86 c

on la

CIO

) y m

ás d

e 15

año

s de

exp

erie

ncia

en

adm

inis

trac

ión

de

proy

ecto

s na

cion

ales

. Pre

vio

a su

car

go a

ctua

l, fu

e Su

bsec

reta

rio d

e la

CIO

(200

2-

2004

), D

irect

or d

e Es

tadí

stic

as, C

IO (2

000–

2002

), Je

fe d

el C

entr

o de

Com

puta

dora

s

del G

obie

rno,

CIO

(199

4–20

00),

enca

rgad

o de

Sop

orte

Téc

nico

, CIO

(199

0–94

),

Jefe

de

Segu

ridad

de

los

Dat

os d

el G

obie

rno,

CIO

(198

8–19

90) y

Pro

gram

ador

de

Gra

ndes

Sis

tem

as, C

IO (1

986–

1988

). O

btuv

o su

títu

lo d

e lic

enci

ado

en C

ienc

ias,

de M

atem

átic

as y

Cie

ncia

de

la C

ompu

taci

ón d

e la

Uni

vers

idad

de

Silfo

rd, R

eino

Uni

do. E

n Ba

hrei

n ta

mbi

én s

e de

sem

peñó

com

o G

eren

te d

e Pr

ogra

mas

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a el

Proy

ecto

de

Red

de D

atos

del

Gob

iern

o, G

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Pro

yect

o

Y2K

, Ger

ente

de

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ram

as p

ara

el P

roye

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de In

tern

et y

Cor

reo

Elec

trón

ico,

Dire

ctor

Eje

cutiv

o de

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arta

de

dere

chos

nac

iona

l de

Bahr

ein,

Dire

ctor

Eje

cutiv

o

del P

roye

cto

de C

enso

de

2001

, Dire

ctor

Eje

cutiv

o de

las

Elec

cion

es d

e C

onse

jos

Mun

icip

ales

, Dire

ctor

Eje

cutiv

o de

las

Elec

cion

es P

arla

men

taria

s, P

atro

cina

dor

Ejec

utiv

o de

l Pro

yect

o de

Gob

iern

o El

ectr

ónic

o. H

a pa

rtic

ipad

o en

la c

apac

itaci

ón

de: A

dmin

istr

ació

n y

Lide

razg

o, A

dmin

istr

ació

n de

Pro

yect

os, E

stad

ístic

as y

TI,

y

asis

te p

erió

dica

men

te a

reu

nion

es p

rogr

amad

as r

epre

sent

ando

a B

ahre

in e

n el

Con

sejo

de

Coo

pera

ción

par

a lo

s Es

tado

s Á

rabe

s de

la S

ecre

taría

Gen

eral

del

Gol

fo.

Dr

Ku

k-H

wan

Jeo

ng

DIR

ECTO

R G

ENER

AL

DE

LA O

FIC

INA

DE

GO

BIER

NO

ELE

CTR

ÓN

ICO

,

MIN

ISTE

RIO

DE

AD

MIN

ISTR

AC

IÓN

DEL

GO

BIER

NO

Y A

SUN

TOS

INTE

RNO

S.

CO

REA

Dr.

Kuk

-Hw

an J

eong

es

Dire

ctor

Gen

eral

de

la O

ficin

a de

Gob

iern

o El

ectr

ónic

o

del M

inis

terio

de

Adm

inis

trac

ión

del G

obie

rno

y A

sunt

os In

tern

os (M

OG

AH

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gobi

erno

de

Cor

ea. E

stá

a ca

rgo

de v

aria

s in

icia

tivas

cla

ve p

ara

el g

obie

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elec

trón

ico,

ent

re e

llas,

el p

roye

cto

G4C

: Gob

iern

o pa

ra lo

s ci

udad

anos

, el

proy

ecto

Ald

eas

de la

Red

de

Info

rmac

ión,

el p

roye

cto

Inte

grac

ión

de S

iste

mas

en t

odo

el g

obie

rno,

pro

yect

os d

e ap

licac

ión

de T

I par

a la

adm

inis

trac

ión

de

los

gobi

erno

s lo

cale

s, e

l pro

yect

o qu

e es

tabl

ece

el s

iste

ma

de d

ocum

enta

ción

elec

trón

ica,

etc

. Se

grad

uó d

e la

Uni

vers

idad

Nac

iona

l de

Seúl

, esp

ecia

lizán

dose

en e

cono

mía

en

1977

. Asi

stió

dur

ante

cin

co a

ños

a la

Uni

vers

idad

de

Was

hing

ton

(Sea

ttle

, WA

) par

a ob

tene

r su

doc

tora

do e

n ec

onom

ía (1

987)

.

Ant

es d

e in

corp

orar

se a

MO

GA

HA

en

agos

to d

e 20

00, t

raba

jó e

n el

Org

anis

mo

Nac

iona

l de

Com

puta

rizac

ión

(NC

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la O

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a Ej

ecut

iva

del P

resi

dent

e y

el

Inst

ituto

de

Des

arro

llo d

e la

Soc

ieda

d de

Info

rmac

ión

de C

orea

(KIS

DI).

Asi

stió

dura

nte

un a

ño a

la U

nive

rsid

ad d

e C

alifo

rnia

(Irv

ine)

com

o es

tudi

ante

vis

itant

e,

y es

el a

utor

de

vario

s es

crito

s so

bre

el g

obie

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elec

trón

ico

y te

mas

de

la

soci

edad

par

a la

info

rmac

ión.

Kar

en E

van

sA

DM

INIS

TRA

DO

RA D

E LA

OFI

CIN

A D

E G

OBI

ERN

O E

LEC

TRÓ

NIC

O Y

TEC

NO

LOG

ÍA D

E LA

INFO

RMA

CIÓ

N,

OFI

CIN

A D

E A

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TRA

CIÓ

N Y

PRE

SUPU

ESTO

, EE.

UU

.

Kar

en E

vans

es

Adm

inis

trad

ora

de la

Ofic

ina

de G

obie

rno

Elec

trón

ico

y

Tecn

olog

ía d

e la

Info

rmac

ión,

de

la O

ficin

a de

Adm

inis

trac

ión

y Pr

esup

uest

o.

Ant

erio

rmen

te, s

e de

sem

peñó

com

o D

irect

ora

Gen

eral

de

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rmát

ica

para

el D

epar

tam

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de

Ener

gía.

Fue

ele

gida

par

a el

car

go d

e vi

cepr

esid

ente

del

Con

sejo

de

Dire

ctor

es G

ener

ales

de

Info

rmát

ica

en d

icie

mbr

e de

200

2. A

ntes

de in

corp

orar

se a

l Dep

arta

men

to d

e En

ergí

a, f

ue D

irect

ora

de la

Div

isió

n

de A

dmin

istr

ació

n de

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Recu

rsos

de

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rmac

ión,

Ofic

ina

de P

rogr

amas

de J

ustic

ia (O

JP),

Dep

arta

men

to d

e Ju

stic

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.UU

., W

ashi

ngto

n, D

.C.

Pose

e un

a va

sta

tray

ecto

ria d

e ve

inte

año

s en

ser

vici

os d

el g

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rno

y

sus

resp

onsa

bilid

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aba

rcan

des

de G

S-2

hast

a SE

S, t

raba

ja c

on v

ario

s

orga

nism

os, e

ntre

ello

s, S

ervi

cios

de

Parq

ues

Nac

iona

les,

la O

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a de

Adm

inis

trac

ión

de P

erso

nal y

la A

dmin

istr

ació

n de

Viv

iend

a pa

ra A

gric

ulto

res

(Fm

HA

) del

Dep

arta

men

to d

e A

gric

ultu

ra. A

ntes

de

inco

rpor

arse

a la

OJP

, se

dese

mpe

ñó c

omo

Subd

irect

ora

de S

ervi

cios

de

Info

rmac

ión

en la

sed

e de

l

Dep

arta

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to d

e Ju

stic

ia d

onde

con

éxi

to a

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istr

ó re

curs

os d

e In

tern

et

para

el d

epar

tam

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, inc

luid

os s

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cios

de

corr

eo e

lect

róni

co y

seg

urid

ad.

Dur

ante

su

perm

anen

cia

en F

mH

A, t

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jó c

omo

Subd

eleg

ada

Adm

inis

trad

ora

para

Adm

inis

trac

ión

de S

iste

mas

de

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rmac

ión,

Sub

dire

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a de

la D

ivis

ión

de A

dmin

istr

ació

n de

Apl

icac

ione

s y

Jefa

de

Tecn

olog

ía E

mer

gent

e. P

osee

un

títul

o de

lice

ncia

da e

n Q

uím

ica

y un

a m

aest

ría e

n A

dmin

istr

ació

n de

Em

pres

as

otor

gado

por

la U

nive

rsid

ad d

e W

est

Virg

inia

.

1�� EL GOBIERNO CONECTADO

Lau

ren

ce M

illar

DIR

ECTO

R,

UN

IDA

D D

E G

OBI

ERN

O E

LEC

TRÓ

NIC

O,

NU

EVA

ZEL

AN

DA

Laur

ence

Mill

ar o

cupa

el c

argo

de

Dire

ctor

de

la U

nida

d de

Gob

iern

o

Elec

trón

ico

desd

e m

arzo

de

2004

. Fue

Ger

ente

Gen

eral

de

Tecn

olog

ía d

e la

Info

rmac

ión

en e

l Dep

arta

men

to d

e Bi

enes

tar

Soci

al d

esde

199

0 ha

sta

1993

.

Lueg

o lid

eró

proy

ecto

s pa

ra d

iver

sos

orga

nism

os d

e go

bier

no c

omo

cons

ulto

r

inde

pend

ient

e, in

clui

do e

l des

arro

llo y

lanz

amie

nto

en19

96 d

el p

rimer

por

tal

web

del

gob

iern

o de

Nue

va Z

elan

da. E

ntre

los

orga

nism

os e

n lo

s qu

e tr

abaj

ó

cabe

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cion

ar: e

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oro,

Dep

arta

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to d

e A

sunt

os In

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os, A

utor

idad

de

Segu

ridad

del

Tra

nspo

rte

Terr

estr

e, D

epar

tam

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de

Trab

ajo,

Com

isió

n de

Serv

icio

s de

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ado,

Adu

anas

de

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va Z

elan

da, A

udito

ría d

e N

ueva

Zel

anda

,

Ord

en d

e St

Joh

n, D

epar

tam

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con

tra

Ince

ndio

s de

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rchi

vos

Nac

iona

les,

Min

iste

rio d

e A

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os E

xter

iore

s y

Com

erci

o, y

el M

inis

terio

de

Just

icia

. Lau

renc

e po

see

una

mae

stría

en

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es, e

n M

atem

átic

a (c

on H

onor

es)

otor

gada

por

la U

nive

rsid

ad d

e C

ambr

idge

y u

na m

aest

ría e

n C

ienc

ias

(con

Dis

tinci

ón) e

n C

iber

nétic

a, o

torg

ada

por

la U

nive

rsid

ad d

e Lo

ndre

s.

Do

min

go

Lab

ord

a C

arri

ón

DIR

ECTO

R G

ENER

AL

DE

MO

DER

NIZ

AC

IÓN

AD

MIN

ISTR

ATI

VA,

MIN

ISTE

RIO

DE

AD

MIN

ISTR

AC

IÓN

PÚ

BLIC

A, E

SPA

ÑA

Dom

ingo

Lab

orda

Car

rión

es e

l Dire

ctor

Gen

eral

de

Mod

erni

zaci

ón

Adm

inis

trat

iva,

del

Min

iste

rio d

e A

dmin

istr

ació

n Pú

blic

a, d

el g

obie

rno

esta

tal

cent

ral d

e Es

paña

. Ocu

pó u

na a

mpl

ia v

arie

dad

de c

argo

s en

com

pañí

as d

e

tecn

olog

ía, c

omo

Oliv

etti

y H

oney

wel

l Bul

l ant

es d

e de

dica

rse

al s

ecto

r pú

blic

o.

En 1

985,

se

inco

rpor

ó a

la J

unta

Ase

sora

de

la P

resi

denc

ia d

e la

Gen

eral

itat

(Gob

iern

o re

gion

al a

utón

omo)

de

Vale

ncia

, don

de e

ncab

ezó

el P

roye

cto

del P

lan

de T

ecno

logí

a de

la In

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ació

n pa

ra m

oder

niza

r lo

s pr

oces

os y

proc

edim

ient

os d

el g

obie

rno

regi

onal

. Ocu

pa u

n nú

mer

o de

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rtan

tes

carg

os

gere

ncia

les

en la

Adm

inis

trac

ión

Gen

eral

de

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rgan

izac

ión,

la A

dmin

istr

ació

n

Gen

eral

de

la M

oder

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ción

del

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iern

o, la

Adm

inis

trac

ión

Gen

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par

a

Tele

com

unic

acio

nes

y M

oder

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ción

, el O

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ism

o de

Cie

ncia

y T

ecno

logí

a y

la

Junt

a A

seso

ra C

ultu

ral.

Pose

e un

títu

lo e

n Ec

onom

ía, e

spec

ializ

ado

en a

sunt

os

corp

orat

ivos

, y e

s pr

ofes

or d

e Es

tudi

os d

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egoc

ios,

un

títul

o en

Ges

tión

Públ

ica

y di

plom

a en

Inve

stig

ació

n de

Ope

raci

ones

de

ESA

DE

(Esc

uela

Sup

erio

r

de A

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istr

ació

n y

Dire

cció

n de

Em

pres

as e

spañ

ola)

de

Vale

ncia

. De

1976

a 19

82, s

e de

sem

peñó

com

o Pr

ofes

or d

e C

ienc

ias

de la

Com

puta

ción

en

la

Escu

ela

de In

vest

igac

ión

de O

pera

cion

es d

e Va

lenc

ia. D

esde

199

9 ha

sta

may

o

de 2

004,

fue

Pro

feso

r A

soci

ado

adju

nto

al D

epar

tam

ento

de

Org

aniz

ació

n de

Com

pañí

as d

e la

Uni

vers

idad

Pol

itécn

ica

de V

alen

cia.

BIOGRAFÍAS 1��

Ro

gér

io S

anta

nn

a d

os

San

tos

DIR

ECTO

R G

ENER

AL

DE

OPE

RAC

ION

ES (C

OO

) DE

LOS

PRO

GRA

MA

S N

AC

ION

ALE

S D

E

E-G

OV

/INC

LUSI

ÓN

DIG

ITA

L,

GO

BIER

NO

FED

ERA

L D

E BR

ASI

L, B

RASI

L

Rogé

rio S

anta

nna

dos

Sant

os e

s el

Dire

ctor

Gen

eral

de

Ope

raci

ones

(CO

O) d

el

Gob

iern

o el

ectr

ónic

o de

Bra

sil,

y oc

upa

el c

argo

de

Secr

etar

io d

e Lo

gíst

ica

y

TIC

, del

Min

iste

rio d

e Pl

anifi

caci

ón. A

ctua

lmen

te o

cupa

el c

argo

de

Pres

iden

te

Ejec

utiv

o de

l Pro

gram

a N

acio

nal d

e G

obie

rno

Elec

trón

ico

del g

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fede

ral

de B

rasi

l. Se

gra

duó

en In

geni

ería

Mec

ánic

a en

la U

nive

rsid

ad F

eder

al d

e Rí

o

Gra

nde

do S

ul (U

FRG

S), y

pos

ee t

ítulo

s de

pos

tgra

do e

n A

dmin

istr

ació

n de

la F

GV

y D

iseñ

o de

Sof

twar

e de

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S. H

a de

sem

peña

do v

ario

s ca

rgos

públ

icos

y p

osee

una

am

plia

exp

erie

ncia

pro

fesi

onal

en

el s

ecto

r pr

ivad

o, e

n la

indu

stria

de

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ufac

tura

.

Mat

t Po

elm

ans

DIR

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R,

PRO

GRA

MA

HO

LAN

DÉS

PA

RA E

L C

IUD

AD

AN

O E

LEC

TRÓ

NIC

O,

PAÍS

ES B

AJO

S

Mat

t Po

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es D

irect

or d

el P

rogr

ama

Hol

andé

s pa

ra e

l Ciu

dada

no

Elec

trón

ico.

Ant

erio

rmen

te, e

stuv

o a

carg

o de

l Pro

gram

a de

Pro

visi

ón d

e

Serv

icio

s de

sde

un S

olo

Luga

r (O

L200

0). A

mbo

s so

n di

rigid

os p

or la

ICTU

,

la o

rgan

izac

ión

para

la im

plem

enta

ción

de

la T

IC f

unda

da p

or e

l Min

iste

rio

del I

nter

ior.

Poel

man

s es

tudi

ó A

dmin

istr

ació

n de

Em

pres

as e

n la

Esc

uela

de N

egoc

ios

Nije

nrod

e y

se g

radu

ó de

Cie

ncia

s Po

lític

as e

n la

Uni

vers

idad

de A

mst

erda

m. P

artic

ipó

activ

amen

te e

n la

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ítica

loca

l com

o co

nsej

ero

y fu

e A

lcal

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djun

to d

e la

ciu

dad

de O

egst

gees

t en

las

prox

imid

ades

de L

eyde

n, d

onde

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res

pons

able

de

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efor

ma

del g

obie

rno

loca

l y la

s

polít

icas

de

finan

zas

e in

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n. A

sim

ism

o, P

oelm

ans

se d

esem

peñó

com

o vi

cepr

esid

ente

del

par

tido

polít

ico

Dem

ócra

ta L

iber

al H

olan

dés

D66

,

y ac

tual

men

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s m

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bro

del C

onse

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rovi

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l del

Sur

de

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anda

. Ant

es

de in

gres

ar a

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olíti

ca, t

raba

jó c

on e

l SER

(Con

sejo

Soc

ioec

onóm

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y e

l

Min

iste

rio d

el In

terio

r. m

att.

poel

man

s@ic

tu.n

l

1�� EL GOBIERNO CONECTADO

Ab

rah

am S

ote

lo

ENC

ARG

AD

O D

E LA

UN

IDA

D D

E G

OBI

ERN

O E

LEC

TRÓ

NIC

O Y

PO

LÍTI

CA

DE

TEC

NO

LOG

ÍAS

DE

LA IN

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AC

IÓN

,

SEC

RETA

RIA

DE

LA F

UN

CIÓ

N P

ÚBL

ICA

(SFP

), M

ÉXIC

O

Abr

aham

Sot

elo

es a

ctua

lmen

te E

ncar

gado

de

la U

nida

d de

Gob

iern

o

Elec

trón

ico

y Po

lític

a de

Tec

nolo

gías

de

la In

form

ació

n, S

ecre

taria

de

la F

unci

ón

Públ

ica

(SFP

) de

Méx

ico.

Fue

ase

sor

de la

Ofic

ina

Pres

iden

cial

en

Inno

vaci

ón

del G

obie

rno

desd

e di

ciem

bre

de 2

000

hast

a ju

lio d

e 20

03. P

osee

un

títul

o

en In

geni

ería

de

Sist

emas

Com

puta

cion

ales

del

ITES

M y

una

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stría

en

Tele

com

unic

acio

nes

y C

ienc

ias

de la

Com

puta

ción

de

la U

nive

rsid

ad d

e K

ansa

s,

así c

omo

un t

ítulo

de

post

grad

o en

Sis

tem

as d

e In

form

ació

n y

Adm

inis

trac

ión

de E

mpr

esas

oto

rgad

o po

r la

Uni

vers

idad

Est

atal

de

Nue

va Y

ork,

Búf

alo,

y

dipl

omas

en

Sist

emas

de

Info

rmac

ión

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1�� EL GOBIERNO CONECTADO