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EL PROBLEMA TÉCNICO Y EL PROBLEMA HUMANO ............................ 2

DIFICULTADES DE LA DIRECCIÓN HUMANA .................................................... 2

LA TÉCNICA, EL DIÁLOGO Y LA DIRECCIÓN ............................................... 3

I. LA ACTUACIÓN A LA MANERA DE LA TÉCNICA .................................................... 3 II. LA ACTUACIÓN A LA MANERA DEL DIÁLOGO .................................................... 3 III. LA ACTUACIÓN A LA MANERA DE DIRECCIÓN ................................................. 3

EL DOBLE RIESGO DE LA DIRECCIÓN ............................................... 4

LA DIRECCIÓN CENTRADA EN EL HOMBRE Y CENTRADA EN LA TAREA ....................................................................... 4

PARÁMETROS QUE DETERMINAN EL ESTILO DE MANDO ................................. 5

LA DIRECCIÓN Y LA LIBERTAD ......... 7

LA AUTORIDAD POR CONVENCIMIENTO RAZONES Y MOTIVOS .................................................... 8

LA "MOTIVACIÓN" ................................. 9

LA MOTIVACIÓN COMO TÉCNICA .... 9

AUTODETERMINACIÓN Y HETEROMOTIVACIÓN ........................... 9

ANONIMATO, SENTIMIENTO, CAPRICHO Y ESTUPIDEZ .................... 10

AUTORIDAD POR CONVENCIMIENTO Y PARTICIPACIÓN ................................ 11

CONTENIDO

EL ESTILO DE MANDO EN LA EMPRESA Nota técnica elaborada por el Dr. Carlos Llano Cifuentes.

Autorizada para uso exclusivo del IPADE-ICAMI.

Prohibida la reproducción.

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EL ESTILO DE MANDO EN LA EMPRESA

EL PROBLEMA TÉCNICO Y EL PROBLEMA HUMANO

La experiencia demuestra que los proble-mas ante los que debe enfrentarse un direc-tor de empresa no revisten sólo un aspecto técnico, sino que se refieren, las más de las veces, a conflictos humanos. Y la experien-cia, por otra parte, subraya el hecho de que los problemas humanos en la empresa ad-quieren mayor profundidad, y ofrecen más difíciles posibilidades de solución, compa-rados con aquellos conflictos que derivan simplemente de la técnica.

Si la dirección de empresas puede definirse como la actividad que pretende lograr resul-tados justos y eficaces con el trabajo de un grupo humano económico, la dimensión de mando, autoridad o "liderazgo" adquiere un lugar prevalente. De nada sirven las mejo-res decisiones, técnicamente bien resueltas, por parte de quien dirige, si esas decisiones, al tomar la forma de órdenes, no son acep-tadas o seguidas por parte de quienes deben realizarlas. Y hay que reconocer que las técnicas administrativas se manejan fre-cuentemente desposeídas de su contenido "social", entendiendo aquí el calificativo no en su aspecto asistencial o benéfico, sino en el más profundo sentido del término: nin-guna técnica puede lograr resultados si no es aplicada y vivida por grupos humanos: toda técnica adquiere así, en su realización, un aspecto eminentemente social. Si se hace abstracción de esto se corre el peligro, usual por otra parte, de que las ordenes y los planes, dictados o trazados con eficacia técnica, no sean seguidos o aceptados por los que deben ponerlos en práctica.

Esta experiencia (que en la dirección los problemas no son sólo técnicos, sino tam-bién fundamentalmente humanos) puede ser pacíficamente admitida por cualquier em-presario, pero tal hecho de consenso uná-nime está necesitado de una sistematización y una fundamentación que clarifique algo que es hasta ahora, simplemente, un bruto y oscuro dato experimental.

DIFICULTADES DE LA DIRECCIÓN HUMANA

En la tarea de dirección de empresa, el hombre es importante por todos lados. El hombre es, en último término, la finalidad de la empresa. También puede ser pacífi-camente admitido que la empresa es para el hombre y no el hombre para la empresa. Pero es, además, en primer término, el mo-tor de cuanto en ella puede hacerse. El hombre es decisivo para la empresa, pues, no sólo por razones de justicia (de finalidad ética) sino también por razones de mera eficacia.

De todos los recursos con que se cuenta en la empresa, el humano es el más rico y el más productivo, y, aunque sólo fuera por eso, sería el recurso al que el director de-bería prestarle —porque la tiene de suyo— la mayor importancia. En 1962 en Estados Unidos, cada hora de hombre (simple me-dida de tiempo) requería en la industria 12 KW hora (medida de trabajó); y 1 KW hora puede equipararse a 13 horas-hombre (tam-bién medida de trabajo). Esto quiere decir que el esfuerzo de un hombre —potenciado por la técnica industrial moderna— equiva-le, en realidad, al trabajo efectuado por 156 hombres hace 200 años. Cada director de empresa, aún en la más pequeña, tiene aho-ra un ejército muy numeroso bajo su man-do, con la diferencia radical de que ni él os-tenta una graduación militar, ni son solda-dos los que están a sus órdenes.

Se afirma hoy, desde el portavoz de muchas ideologías, que el empresario es un explo-tador de hombres. Y nada hay más diame-tralmente opuesto a la realidad. Puede de-cirse, por el contrario, que, si padece algún defecto endémico el empresario actual, es justamente el de secar poco partido —"explotar” poco— al recurso más importan-te con que cuenta. Porque pretende, respal-dado por una técnica desposeída de conte-nido social, explotar al hombre en lo que éste tiene de máquina o a lo sumo de energ-ía bruta, dejando a un lado lo humano mis-mo del hombre que es aquello por lo que se dice que el hombre es el recurso más pro-ductivo de cuantos la empresa posee. No estaba descaminado un conocido industrial mexicano cuando me escribía: “Yo nunca pienso en una empresa más que relacionán-

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dola con los elementos humanos que la forman".

A la luz de lo anterior, la dirección de em-presas se convierte en dirección de hom-bres1

LA TÉCNICA, EL DIÁLOGO Y LA DIRECCIÓN

. Aunque la preocupación del empre-sario esté ahora en las líneas de su capacita-ción técnica, habrá que afirmar, sin miedo al error, que su problema máximo reside en su capacitación como "líder" de hombres. Y el adquirir esa capacidad será siempre más difícil que la adquisición de la simple capa-cidad técnica. De todas las actividades que puede ejercerse en el mundo, la más com-plicada y difícil es la de dirigir hombres; y esto, aún cuando el empresario considere que, por intuición y dotes personales, es la más sencilla de las tareas ante las que debe diariamente encararse. Lo complicado en una empresa moderna siguen siendo los hombres, y no las computadoras electróni-cas.

El dirigir hombres, para obtener de ellos re-sultados justos y eficaces, es un modo es-pecífico y particular del obrar en el mundo. Y tiene por ello un proceso particular y es-pecífico no asimilable, "stricto sensu", a ninguna otra actividad humana.

En términos conceptuales absolutos, el hombre actúa en el mundo sólo de tres mo-dos: a la manera de la técnica, a la manera del diálogo, y a la manera de la dirección2

I. La Actuación a la Manera de la Técnica

. Cualquier actividad, de las muchas que el hombre puede llevar a cabo en su obrar en el mundo, puede quedar englobada dentro de estos tres géneros de actuación.

La técnica puede definirse, de modo sucinto pero esencial, como la actividad que el hombre realiza para modificar un objeto. En ella, el hombre se enfrenta con un objeto —cosa, planta o animal—, y opera sobre él modificándolo. El objeto es inerte, dócil a la presión del hombre que lo trabaja. Es cierto que el objeto posee sus propias leyes intrínsecas, a las que debemos acoplarnos si queremos obtener de él algún resultado práctico. Pero estas leyes son siempre fijas,

permanentes e inmutables; y, justo por ello, una vez conocidas, yo puedo operar sobre el objeto fácilmente, acoplándolo sin obstá-culo a lo que quiero de él. Puedo hacer de un trozo de metal, con un grado preciso de resistencia y un punto fijo de densidad, un marco para una ventana, una pieza de una máquina, un flotador o una pata de mesa. Y en esa situación se mantiene dócilmente.

II. La Actuación a la Manera del Diálogo También de un modo sucinto y esencial, podemos definir el diálogo como la rela-ción que el hombre mantiene con un sujeto sin modificarlo. El hombre, cuando actúa a la manera del diálogo, se enfrenta no con algo (un objeto inerte), sino con alguien, es-to es, con otro hombre, con otra persona, que tiene, como él, su propia autonomía y su propia intimidad inalienable. Por ello la finalidad del diálogo es la simple intercala-ción entre sujeto y sujeto; se trata de la co-municación, pero no de la modificación, sea mutua, sea unilateral.

III. La Actuación a la Manera de Dirección Paralelamente a la técnica y al diálogo, la dirección podría definirse como la activi-dad de un hombre que pretende la modifi-cación de un sujeto.

La dirección se asemeja al diálogo, por lo que comporta de relación de un sujeto con otro. Pero se asemeja a la técnica porque no es una relación de simple comunicación, si-no de estricta modificación. Sin embargo, lo importante aquí es subrayar que la direc-ción no consiste en la modificación de un objeto pasivo e inerte, dócil a la operación del hombre, sino de un sujeto autónomo y libre, que no puede dejar de ser sujeto, y por ende, no puede —en el sentido físico del verbo— ni perder ni renunciar a su au-tonomía y libertad. Dirigir es, pues, modifi-car a un sujeto sin que éste pierda su auto-nomía e independencia. No se escapa la contradicción teórica de esta actividad. Porque la modificación —que lleva consigo por parte de lo modificado una relación de dependencia— debe lograrse de alguien que es independiente y como tal ha de man-tenerse en el proceso y resultado de la mo-dificación misma. Y de la contradicción

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teórica deriva justamente la dificultad práctica, porque, en cierto modo, la direc-ción de hombres es una operación dialécti-ca, contradictoria.

EL DOBLE RIESGO DE LA

DIRECCIÓN

Del carácter dialéctico encontrado en la ac-tividad directiva se desprenden dos riesgos prácticos, que provocan una tensión bipolar a la hora de dirigir: el confundir la direc-ción con el diálogo o confundirla con la técnica.

a) Cuando confundimos la dirección con el diálogo, consideramos al sujeto que debe-mos dirigir como autónomo y libre, pero sin obtener resultado alguno de él. Cuando el director se relaciona con el subordinado a la manera exclusiva del diálogo, el resultado es el descontrol: cada uno se siente autori-zado a hacer lo que quiere3

En el análisis de muchos casos de falta de autoridad y de desobediencia en la empresa se han detectado frecuentemente fallas de comunicación. Los subordinados no hacen lo que deben hacer porque no se les comu-nica con claridad su cometido. De ahí el énfasis que en la actualidad se ha puesto en los sistemas de comunicación, en contra de los cuales, considerados en sí mismos, nada hay que decir, fuera de su perfección o im-perfección técnica. Pero, como sucede siempre que se coloca el acento con excesi-va fuerza en un sólo punto, el error se co-mete cuando se pretende sustituir el mando o la autoridad con sistemas técnicos de co-municación. Este error no puede corregirse sólo en la línea de la práctica, porque deriva de una defectuosa idea de la naturaleza humana: se piensa que basta con que un hombre sepa lo que tiene que hacer (comu-nicación) para que lo haga (obediencia). Es-te concepto socrático (y utópico) del hom-bre acarrea serias dificultades en los proce-sos de comunicación y de mando porque, ante una falta de autoridad (que es justo lo mismo que falta de obediencia), se trata de corregir el problema clarificado el sistema comunicativo cuando realmente la pro-blemática radica en una debilidad de la au-toridad o de la obediencia.

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Es cierto que para que haya dirección debe haber diálogo o intercomunicación: ¡pero la dirección no consiste en el sólo diálogo!. Pueden coexistir simultáneamente, en la misma empresa, una perfecta comunicación y un perfecto descontrol.

b) El segundo riesgo que lleva inviscerado la dirección es confundirla con la técnica. Este es, sin duda, el modo más usual de di-rigir. El dirigir a la manera de la técnica es olvidar que estamos modificando hombres —autónomos y libres— y considerarlos como objetos.

Si dirigimos al modo del diálogo no obte-nemos resultados. Pero la dirección a la manera de la técnica, bien que pueda obte-ner resultados eficaces momentáneos, llega a provocar necesariamente la rebelión o la resistencia pasiva (peor que la actitud acti-va, por ser más difícilmente detectable), de un hombre, de un sujeto que se rebela o se resiste a ser tratado como objeto. Como es éste, decimos, el modo más usual de direc-ción, requiere de nuestra parte un análisis más detenido.

LA DIRECCIÓN CENTRADA EN EL

HOMBRE Y CENTRADA EN LA

TAREA

Descendiendo un escalón, en el nivel teóri-co en el que hasta ahora nos hemos movi-do, podríamos afirmar que el dirigir al mo-do de la técnica consiste en centrar la di-rección en la tarea o trabajo que debe reali-zarse; por contraposición el modo genuino de dirigir consiste en centrar la dirección en el hombre que debe llevar a cabo la ta-rea4

Haciendo un esquemático resumen del pro-ceso de mando llevado a cabo por quien se centra en la tarea, diremos que un directivo de esa naturaleza.

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• Distribuye el trabajo por partes.

• Diseña el mejor modo técnico de llevar a cabo el trabajo de cada parte.

• Enseña a cada trabajador a realizar su parte de trabajo.

• Señala a cada uno standard en la tarea.

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• Establece controles específicos para sa-ber si se cumple o no con los standards.

Procediendo también esquemáticamente, diremos que la dirección centrada en el hombre:

• Distribuye el trabajo por objetivos.

• Busca la aceptación del trabajador con relación a los objetivos que deba alcan-zar.

• "Motiva" al trabajador con respecto a los objetivos.

• Lo deja en libertad de ejecución.

• Procura que el trabajador se autocontro-le reapreciando su tarea con relación al logro de sus objetivos.

Si analizamos las etapas por las que pasan estos dos estilos de mando, podremos ob-servar que cada una de ellas es en cierto modo antagónica de la correspondiente al otro estilo. Y que se trata, en efecto, de dos estilos antagónicos (aunque no incompati-bles).

En resumen, para el que dirige centrado en el hombre, lo importante no es que el su-bordinado sepa cuál es el trabajo y cómo hacerlo (elementos básicos para quien se centra en la tarea) sino la aceptación per-sonal del objetivo que la tarea persigue. Di-cho con otras palabras, quien se centra en la tarea pone el énfasis en el diseño del trabajo y en su enseñanza; mientras que quien se centra en el hombre busca ante todo la aceptación del objetivo que persigue el tra-bajo y la motivación del hombre que debe alcanzarlo. En un ejemplo llevado a la cari-catura diríamos que el director centrado en la tarea indicaría al encargado de limpieza que barriese determinada parte de la fábrica con escoba de zacatón de 8" a razón de dos movimientos por segundo: en tanto que el centrado en el hombre haría ver al trabaja-dor la necesidad de tener limpios los suelos de la fábrica y la importancia de lograrlo.

Estos dos modos de dirigir no se dan nunca, ni deben darse, en forma pura. Es decisión del director el saber en qué proporción, para una orden determinada, debe manejar la descripción del trabajo que encomienda o la

aceptación del objetivo que el trabajo persi-gue: la enseñanza o la motivación; el con-trol externo o el auto-control. La medida en que se ha de hacer la mezcla de estos ele-mentos no puede fijarse, come tantas otras cosas dentro de la empresa, en números o porcentajes precisos. Al director le corres-ponde decidir no sólo el trabajo que ha de realizarse, sino el modo concreto —atendida la tarea y el hombre— como de-be transmitirse la decisión para que sea cumplida.

PARÁMETROS QUE DETERMINAN EL

ESTILO DE MANDO

Pese a que es inútil, en este terreno, mane-jar porcentajes o cifras determinadas (poco de lo que se refiere al hombre puede cuanti-ficarse), existen ciertos parámetros indica-tivos que impulsan en la práctica hacia un centramiento en el hombre o hacia un cen-tramiento en la tarea, y que regulan la efi-cacia de uno u otro sistema. Es interesante, por ejemplo, considerar la mayor o menor capacidad del individuo que debe desempe-ñar el trabajo: en el caso de los más incapa-ces, el darles la tarea diseñada y programa-da puede tener ventajas sobre una motiva-ción vacía (en el terreno técnico), pues siempre hay que poner límites al adagio, más falso que verdadero, del "querer es po-der"; ha de tenerse en cuenta, también, en la alternativa de centrarnos en el hombre o hacerle en la tarea, el tiempo dentro del que esperamos los resultados si estos se preten-den a cortísimo plazo, el adiestramiento en el trabajo —diseño y enseñanza— para que rinda de inmediato, suele ser más importan-te que la aceptación y motivación con res-pecto a los objetivos; del mismo modo hay que considerar si la tarea es eminentemente técnica o implica un elevado índice de crea-tividad, si el trabajo es repetitivo o versátil, etc.

Con independencia de los parámetros deta-llados arriba, debemos fijarnos en especial, primero, en qué nivel de la empresa se mueve la persona que estamos dirigiendo; y, segundo, el carácter fundamental de ella.

Con referencia al primer punto —el nivel de la empresa— puede asegurarse que es un error dirigir centrándose en la tarea, dentro del ámbito de los niveles superiores de la

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empresa. Como estos niveles son siempre los más importantes y decisivos, todo lo que digamos a continuación hasta el final de este estudio se referirá precisamente a ellos. El dirigir a personas que se ocupan de los trabajos de máximo nivel centrándose en la tarea de ellas será sin duda, un error. Tales hombres han de ser capaces por sí mismos; han de tener horizonte o visión a largo plazo su trabajo será eminentemente creativo y versátil. Concurren en ellos, pues, todas las condiciones que aconsejan un centramiento en el hombre, más que en la tarea. Si lo hacemos al contrario, perde-remos la posibilidad de desarrollar sus ca-pacidades; su visión se reducirá a los estre-chos límites de la tarea encomendada; su ideal se convertirá en sistematizar rutina-riamente sus actividades, para poderla enca-jar dentro de la burocrática seguridad de un manual, tendrá más cuidado en cumplir las reglas del manual —escrito o imaginado, impuesto por otro o por él mismo— que en alcanzar los objetivos que su trabajo persi-gue; procurará más proceder de un modo técnicamente "intachable" que obtener re-sultados reales y cuantificables; se diluirá así la versatilidad e iniciativa que han de ir aparejadas al hombre de decisiones y de creación. Para citar un ejemplo minúsculo, pero frecuente sería erróneo medir el traba-jo de un alto directivo por su horario antes que por sus resultados.

Encuestas hechas sobre la productividad de un crecido número de empresas, en relación con el estilo de mando de sus dirigentes (los cuales no eran sabedores siquiera de qué es-tilo de mando utilizaban) dieron los si-guientes datos5

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En lo que respecta al segundo punto —el carácter fundamental de la persona que de-be ser dirigida— también pueden darse al-gunas indicaciones orientadoras acerca del estilo de mando que ha de ser utilizado. La

dirección de empresas tiene muchas rela-ciones vinculatorias con la pedagogía, y pueden hacerse con los subordinados clasi-ficaciones —que, como toda clasificación, fácilmente caen en conceptuales y arbitra-rias— paralelas a las que podrían efectuarse con los alumnos.

El director debe saber —y debe saber des-cubrir— que hay determinado tipo de hom-bres que necesitan ser conducidos mediante órdenes precisas, bien detalladas, a las que ellos, por carácter o por temperamento, se ajusten fiel y ciegamente. Es el tipo de tra-bajador que, cuando era estudiante, resulta-ba incapaz de resolver una serie de proble-mas si el profesor no le enseñaba antes el procedimiento. Hay otro tipo de hombres que no tienen otro incentivo que su sueldo, porque les interesa más su sueldo que su trabajo. Es posible que, de joven, se pre-ocupase más por obtener buenas califica-ciones que por aprender verdaderamente. Por último, hay un tipo caracteriológico de hombres que considera el trabajo como un reto, un campo de autorealización, un po-tenciador de su impulso creativo. El estar atento a esta clasificación —que es, insisto, simplemente orientadora— constituye una buena guía para el director a fin de saber cómo manejar a su personal. Poco podrá lograr con el primero si no se centra en su tarea; mientras que tendrá un amplio espa-cio para promover al tercero, si lo impulsa como hombre y no como simple ejecutor de trabajos diseñados de antemano.

No convendría terminar este punto sin hacer referencia a otras condiciones que, aún siendo meramente circunstanciales, pueden revestir un carácter decisivo. La di-rección centrada en el hombre no es tan im-portante para un director que se ha hecho en la empresa (y que es, por ende, conocido en su valer y dotes personales) cuanto en un director que se incrusta en la empresa por nombramiento, y debe ganarse la razonable confianza, como hombre más que como técnico, de sus nuevos subordinados. De igual manera, interviene aquí el hecho del grado de conocimiento del director en de-terminados sistemas técnicos (ventas, pro-ducción, etc.) característicos y específicos de la empresa que maneja. Cuando los que están bajo su mando conocen más de lo su-yo que él mismo —y debe tener la sinceri-

DIRECTIVOS CENTRADOS EN LA TAREA

DIRECTIVOS CENTRADOS

EN EL HOMBRE

14% 86%

EMPRESAS DE ALTA

PRODUCTIVIDAD

70% 30%

EMPRESASA DE BAJA

PRODUCTIVIDAD

Esquema 1. Centrarse en la tarea o en el hombre

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Objetivos individuales

Objetivos de la empresa

dad de reconocerlo— será perjudicial el que quiera ganarse la confianza en la línea técnica, en lugar de aprovecharse de su ca-pacidad conductora de hombres. Para dele-gar en otro lo que no se sabe, es necesario saber dirigir al otro, aunque no se sepa lo que el otro debe hacer.

LA DIRECCIÓN Y LA LIBERTAD

Debemos ahondar aún más en este proble-ma, ciñéndonos rigurosamente a la cuestión de saber en dónde reside en último término la dificultad inherente a la dirección de hombres. Para ello, debemos preguntarnos en qué se distingue, también en último término, la dirección de la técnica.

La dirección y la técnica se distinguen, ra-dicalmente, por razón de aquello que tienen que modificar. La técnica se enfrenta con un objeto inerte al tiempo que la dirección lo hace con un sujeto libre.

Los empresarios prefieren estudiar cual-quier problema de índole técnica, antes que encararse con una cuestión tan ambigua y escurridiza como es la de la libertad huma-na; en concreto, la libertad de los hombres que se encuentra bajo su mando y particu-larmente bajo su mando inmediato.

En lugar de afrontar el tema desde sus prin-cipios últimos, de lo que resultaría un estu-dio más especulativo que pragmático, bas-tará quizá la aproximación inicial de que la libertad no reside constitutivamente en el hacer sino en el querer.

Uno de los errores más graves del materia-lismo, de cualquier orientación, respecto a la naturaleza del hombre, consiste en pensar que un individuo es más libre cuando pue-de hacer más cosas.

Lo que diferencia a un ser libre de un obje-to inerte es que su querer —lo que quiere— es multivalente. En esta multivalencia, en esta pluralidad de su querer reside justa-mente la libertad: él puede querer muchas cosas, es libre para escoger entre ellas, aun-que no pueda hacer más que unas cuantas.

De modo que podemos representarnos la actuación del hombre frente a un abanico de posibilidades, una gama abierta de ten-dencias hacia las que se siente atraído y en-

tre las que debe escoger mediante el acto de su propia decisión.

DS (Decisión surgente)

Este esquema es meramente representativo, y prescinde por ello de todos los elementos, no imaginables pero fuertemente reales, que lleva implicados la decisión humana; sin embargo, tiene la ventaja de la simplicidad esquemática que facilita la explicación.

Ante este abanico millonario de posibilida-des, se cree que la dirección consiste en res-tringir por medio de normas y órdenes for-males —que pueden adoptar la configura-ción de memoranda, avisos indicaciones o incluso gritos— la libertad del individuo para que éste no haga lo que quiere, sino lo que yo quiero que haga. (Tales restricciones o constricciones vienen señaladas en el es-quema por el signo de =).

Es cierto que mediante órdenes formales, de la naturaleza arriba descrita, podemos lograr que el hombre haga lo que nosotros queremos; pero no podemos lograr que quiera lo que nosotros queremos. Haga lo que haga, el hombre sigue siendo libre para "querer lo que quiera", dado que la libertad, insistimos, no se localiza en el terreno del hacer, sino en el campo, más fértil, del que-rer. De tal manera que la orden formal pue-de provocar una dicotomía o separación en-tre lo que el hombre quiere y lo que el hombre hace. Con la orden formal podemos lograr, incluso, que nuestro subordinado haga lo que no quiere; pero no lograremos nunca que quiera lo que no quiere 66’. Es justamente la respuesta, relatada por Cer-vantes, de quien fue condenado a dormir en prisión: "me obligaran a pasar la noche en la cárcel; pero a dormir en ella nadie puede obligarme".

OI

OE

Esquema 1. Centrarse en la tarea o en el hombre

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El subordinado podrá actuar —mediante la presión ejercida por las órdenes formales de tal modo que tienda —en la línea de su hacer— hacia los objetivos que la empresa le señale (OE en la esquema); pero subsis-tirá en él en la línea de su querer— la ten-dencia a su propio objetivo individual (OI), que puede ser distinto, y aún antagónico, del objetivo de la empresa.

Esta distinción entre el hacer y el querer no es una sutileza teórica. Por el contrario, es una distinción de considerables repercusio-nes prácticas. Porque, en la práctica, hay una abisal diferencia entre estas dos formas de dirigir: a) pretender sin más que el su-bordinado haga lo que nosotros querernos (que se llama autoritarismo); o bien, b) pre-tender que el subordinado quiera lo que nosotros queremos (lo cual se llama autori-dad por convencimiento). El autoritarismo (o autoridad reduplicativa: "te mando por-que puedo mandarte") es el antípoda real y práctico de lo que hemos designado como autoridad por convencimiento.

La autoridad por convencimiento —que es la única forma humana de autoridad real— puede suplirse de muchos modos. Al prime-ro acabamos de hacer alusión: el autorita-rismo o autoridad reduplicativa. El abuso de autoritarismo es signo indubitable de au-sencia de autoridad real ("dime de que pre-sumes y te diré de qué careces"). Pero la autoridad por convencimiento se puede su-plir también mediante formas menos an-tagónicas: la negociación; la línea oblicua (“política" y "diplomacia"); la repercusión contractual de méritos y castigos; los incen-tivos de cualquier índole que no sea de convencimiento estricto, etc., etc. Todas es-tas formas de dirección de hombres son válidas en sí, mientras no lleguen al engaño o la falacia. Y no sólo válidas, sino a veces imprescindibles. Pero no suplen eficazmen-te el genuino y auténtico modo de dirigir: en el mejor caso, lo apuntalan. El genuino y auténtico modo de dirigir es lograr que el subordinado quiera lo que nosotros quere-mos, y, de este modo, logramos que haga lo que él quiere (que es, justamente, lo que nosotros queremos).

LA AUTORIDAD POR

CONVENCIMIENTO RAZONES Y

MOTIVOS

El hombre se mueve a la decisión, determi-na y elige lo que quiere ante el abanico de sus posibilidades por unas razones determi-nadas y por unos motivos particulares y de-finidos. La decisión responde —o debería responder, al menos— a razones y motivos. Bien que confusamente, el hombre no sólo quiere, sino que sabe por qué quiere lo que quiere. Dirigir sería, pues, lograr que las ra-zones y motivos que tenemos para que nuestro subordinado quiera algo (para que tienda a un objetivo señalado por nosotros) estén ya en el subordinado cuando él decide lo que quiere. Este ya no debe entenderse en el mero sentido temporal: quiere indicar de algún modo que el subordinado debe en-contrarse en tesitura de considerar las razo-nes y motivos que yo le proporciono para inducirlo en un determinado sentido al mismo tiempo, vale decir, por igual, que considera sus propias razones y motivos, los cuales, tal vez, lo inclinan hacia posibi-lidades diversas. En otras palabras, dirigir es incidir en el punto que yo llamo de deci-sión surgente (señalado en el esquema co-mo DS), que es lo contrario de constreñir y restringir periféricamente la decisión ya surgida.7

Para el empresario resulta más fácil la or-den restrictiva. Un análisis de las políticas y normas de una empresa tomada al azar nos haría ver que las políticas, avisos, indica-ciones y normas tienen en su mayoría un carácter negativo. Esto es así porque la ne-gación resulta más rotunda y menos dada al engaño que la afirmación

8. Y porque es más fácil decir lo que no debe hacerse que lo que es conveniente que se haga. El hom-bre no asimila los límites negativos: única-mente los acepta con resignación. Lo asimi-lable son sólo las razones y motivos positi-vos para una actuación concreta. Por eso puede hablarse de una dirección negativa o restrictiva, y de una dirección positiva e in-dicadora. Por su lado, las órdenes positivas pueden tornar el carácter de imposición o constricción (y habrá entonces una direc-ción constrictiva), o el carácter de convic-ción o impulso, dándose lugar a una direc-ción impulsora. Hay empresas que tienen

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todo su sistema de mando montado sólo so-bre órdenes restrictivas y constrictivas, constriñendo al individuo al mandarle algo positivamente y restringiéndolo al prohibir-le algo negativamente, hasta el punto de que pueda decirse que en ellas lo que no está ordenado esta prohibido.

LA "MOTIVACIÓN"

Hoy se habla mucho de motivación, pero los que más se refieren a ello no suelen sa-ber, en esencia, en qué consiste. "Motivar" no es más que incidir en la decisión surgen-te: meter en el "otro" las razones y motivos para que quiera y tienda a una determinada cosa. A esto se le puede llamar, por error, lavado de cerebro. Por error, ya que, en rea-lidad, se trata de un enriquecimiento de las consideraciones y deliberaciones que pre-ceden a toda decisión o que la modifican. Las razones y motivos con que yo incido en la decisión surgente no desplazan a las ra-zones y motivos que existen ya en el "otro", sino porque mis razones son de suyo más convincentes y porque mis motivos se im-ponen por sí mismos: esta es la única forma válida de influir en la decisión ajena, el único influjo válido sobre la voluntad de otro9

Es obvio, por otra parte, que este procedi-miento de autoridad, incidiendo en la deci-sión surgente, no coincide con el de las técnicas psicológicas que pretenden intro-ducirse en el "subconsciente", obscuro y confuso, del hombre, para que brote de ahí

la decisión como un impulso ciego, surgido de fuerzas invisibles. Por el contrario que-remos penetrar en el "consciente" del hom-bre, claro y perfilado, para que la decisión sea inteligente y no ciega. Seguimos te-niendo confianza en la racionalidad humana y preferimos el impulso que tiene su fuente en la inteligencia, que persigue un objetivo comprendido y aceptado, a la tendencia ciega que ignora lo que realmente quiere. La raíz de la verdadera libertad reside en la razón

. Sólo puedo abrir la puerta que prote-ge el intimo reducto de la decisión surgente por medio de la llave de la verdad. Cuando penetro en él con los indebidos instrumen-tos de la superficial brillantez, de la razón equivocada, del engaño demagógico o del arrastre temperamental, utilizo diversas formas de "ganzúa" que me colocan en la situación de intruso, que será tarde o tem-prano detectada. Por ello mismo, no pode-mos pensar que nuestros subordinados, al llegar a querer lo que nosotros queremos, son débiles mentales; porque no lo son. No convencemos a nuestros subordinados por-que ellos sean débiles, sino porque nuestras razones y nuestros motivos son fuertes. El con-vencer a otro implica el vencer-con el otro, no vencer al otro simplemente. Fuera de esto, caemos en el inestable terreno de la provisionalidad.

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LA MOTIVACIÓN COMO TÉCNICA

, y no en los hilos de las marionetas, por invisibles que sean, y por espontáneos que parezcan los movimientos.

Se piensa que la motivación (la capacidad de mover a otros, de incidir en su decisión surgente) es una técnica que puede apren-derse en los libros de psicología industrial. Y es mucho más que eso. Se pueden adqui-rir capacidades —como la de resolver pro-blemas matemáticos— dejando intacta nuestra propia intimidad. Pero aquí no: lo más importante para motivar a otros está dentro de nosotros mismos. Lo más impor-tante no es saber cómo motivar; lo más im-portante reside en los motivos que tenemos para mover a otros. Por diverso camino, llegamos así a nuestra observación inicial: la dirección de hombres no es una técnica; es, más bien, un "asunto personal" de quien la tiene en sus manos.

Asunto personal, en la significación más fuerte del vocablo, porque si nuestras órde-nes no están respaldadas por razones váli-das, nadie que sea razonable las podrá acep-tar racionalmente, vale decir, humanamen-te. Si los motivos de nuestra propia actua-ción son turbios, no podrán incidir en la de-cisión surgente de nadie.

AUTODETERMINACIÓN Y

HETEROMOTIVACIÓN

De ahí que el problema de la heteromotiva-ción (el problema de motivar a otros) sea en su principio un problema de automotiva-ción. Nada baja más la moral de nuestros hombres que el tenerla nosotros baja. Esta verdad de sentido común tiene su reflejo en realidades numéricas.

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De una encuesta realizada en empresas del mismo ramo —seguros de vida— se selec-cionaron aquéllas que, por sus cifras de venta, podrían calificarse como "superio-res", en contraposición a aquellas otras que, atendiendo a las mismas cifras, podrían llamarse "mediocres". Se preguntó a los agentes de ventas, en forma anónima, sobre determinadas características de sus jefes, con el siguiente resultado 11

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ANONIMATO, SENTIMIENTO, CAPRICHO Y ESTUPIDEZ

Y esto es así porque el anterior esquema de la decisión surgente es también mi propio esquema. Importa, para el ejercicio del mando no sólo que el director sepa lo que quiere —fijación de objetivos— sino tam-bién por qué lo quiere. El director debe preguntarse: ¿qué es lo que hay en mi ínti-mo reducto de la decisión surgente? ¿Real-mente quiero y me dirijo a los objetivos que he señalado para mi empresa, y que preten-do que los demás consigan, o tengo yo también mis propios objetivos individuales, antagónicos de los que propongo a otros? ¿Qué razones tengo o tuve cuando decidí fi-jar este objetivo para esta área de mi em-presa? A tales preguntas no puede respon-derse sólo con razones o principios genera-les, válidos para toda decisión. Es necesario contestar con las razones que tengo ahora, para esta decisión que surge. Cuando no pueda responder fácilmente, con esta con-creción, difícilmente podré lograr que otros consigan lo que quiero, por la elemental virtud de que yo no sé por qué lo quiero.

a) Mi decisión puede surgir basada en el anonimato (“leí que así debe hacerse", "así es como he visto que otros lo hacen", "esta es la costumbre en el ramo" etc. ). En tal caso, el cumplimiento de la decisión será también anónima, porque nadie puede in-corporarse a sí mismo razones que son ge-nerales. Es la diferencia radical entre "vi-vir" una razón ("apropiarse" de ella: la vida es básicamente poder asimilativo) y sim-plemente "pensarla".

b) Mi decisión puede surgir basada en sentimientos vagos e indefinibles. En el término "sentimiento” implicitamos, por comodidad expositiva, una gran multitud de factores: desde tendencias caracteriológicas hasta simpatías y gustos personales. Que-darían todos englobados en esas "razones del corazón que la razón ignora", para de-cirlo con palabras de Pascal; en las "emo-ciones" de Rousseau; o en la "pasión", en-tendida al modo de Kierkegaard, como mo-tivo de mi actuar por encima y más allá del pensamiento. Si mi decisión se apoya en el sentimiento como en su única base, no podrá ser eficazmente transmitida. El sen-timiento es inefable y por ello intransmisi-ble. A la labor de transmitir los sentimiento se dedican los poetas y los artistas —con pocos resultados prácticos, por cierto—, pe-ro no los directores de empresas.

c) Mi decisión puede surgir por capricho. Una decisión es caprichosa cuando el que decide no piensa siquiera por qué lo hace. La decisión arraigada en el sentimiento puede llegar a tener un cierto grado de ine-vitabilidad (y en ese mismo grado deja de ser libre). El capricho, por el contrario, no tiene arraigo alguno; es superficial y caren-te de ataduras. De ahí la tendencia contem-poránea, cuando se vive en la superficie, de confundir la libertad con el capricho, de donde brota por redundancia el hecho, más usual de lo que pudiera creerse, de pensar que el que manda ostenta la libertad de obrar como le viene en gana, es decir, ca-prichosamente. Y la decisión surgida del capricho se desprecia por parte de quien tendría, en virtud de la autoridad formal, que realizarla.

d) Mi decisión puede surgir, finalmente, por estupidez. Y doy al vocablo un alcance técnico y no jocoso. Estúpido es quien, te-

Características del Directivo

Empresas Superiores

Empresas Medianas

Diferen-cias

1 Personalidad agrada-ble

95% 90% 5%

2 “Excelente individuo” 100% 100% 0%

3 Conoce el ramo 93% 85% 8%

4 No es autoritario 100%

26% 74%

5 Coopera con los agen-tes

92% 35% 57%

6 Entusiasta con respec-to a su trabajo

95% 50%

45%

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niendo poderosas razones para decidir en una dirección, sigue la dirección contraria, provocando así el estupor de los que obser-van su comportamiento. En este sentido, a la decisión tomada por estupidez sigue la hilaridad del subordinado. Podrá pensarse que esta modalidad de la decisión no existe realmente: y nada más falso. Cuando el su-bordinado sé ríe a espaldas de su jefe, no se debe, generalmente, a que el subordinado sea desleal o hipócrita, sino a que su direc-tor es estúpido, en el sentido que acabamos de precisar. (Alguien preguntará por qué existe la estupidez en el hombre. La estupi-dez es, por desgracia, el signo cómico de que la libertad existe; como en el orden mo-ral el pecado es el signo trágico de esa exis-tencia).

Nunca nuestras decisiones poseen una sola de estas bases, que hemos separado metódi-camente, pero que en la realidad se dan en un consorcio tantas veces indisoluble. Sin embargo, si en nuestra decisión no prevale-ce la única base auténticamente humana— la de una razón válida y verdadera; la de un motivo racional y convincente— nunca po-dremos transmitirla con eficacia a los de-más, y los demás nunca actuarán convenci-dos por nosotros. En la razón personal se encuentra la semilla, la primicia de la deci-sión inteligente, única que puede ser esta-blemente seguida por quienes también tie-nen inteligencia. Podemos triturar esta se-milla en el anonimato; sofocarla o abonarla con nuestros "sentimientos"; pisotearla ca-prichosamente o estúpidamente rechazarla; apuntalarla con nuestras dotes personales o nuestro arrastre humano; pero la decisión que, de verdad, es seguida por otros es la que nos nace de la entraña de la razón, que-ramos o no tenerlo en cuenta.

AUTORIDAD POR CONVENCIMIENTO

Y PARTICIPACIÓN

Habrá que decir, por fin, que el campo de origen de mis decisiones ese "momento" radical de mi decisión surgente— no se en-cuentra aislado. La autoridad por conven-cimiento no debe representarse como una línea de un sólo sentido. Yo influyo en los demás con mis razones; pero los demás in-fluyen con las suyas en las mías. Los cam-pos de decisión surgente han de estar uni-dos por una línea bidireccional que se llama

participación. Si los demás participan en las razones que fundamentan mi decisión, si yo les abro la puerta para que puedan entrar en la intimidad de mi decisión surgente, habrán asistido a ella desde su propio naci-miento, y será de ellos tanto como mía; po-dremos concurrir así en el mismo sentido. La autoridad por convencimiento no puede separarse de un sistema de toma de decisio-nes por participación que, como tendré oportunidad quizá de explicar alguna vez, no es lo mismo que un sistema democrático de toma de decisiones12

. ♦

Notas: 1 La dirección de la empresa no consiste sólo en la dirección de hombres, ni a ella puede reducirse. In-cluye muchos otros elementos —que no son mate-ria de este estudio— como, por ejemplo, la determi-nación estratégica de los objetivos, que es previa y más fundamental que la propia dirección de los hombres hacia esos objetivos. Sin embargo, de ahora en adelante, cuando nos refiramos a la "di-rección" entenderemos siempre este concepto, para facilidad terminológica, en su limitación genitiva de "dirección de hombres, aunque no lo digamos a ve-ces expresadamente. 2 Karl Jaspers, de quien hemos tomado esta triparti-ta división de la actividad humana, se refiere a la técnica, al diálogo y la formación del individuo. De-ntro del mismo sentido de Jaspers, nada hay, en el terreno de la practica, que sirva para distinguir las acuidades de formación y de dirección, ya que am-bas se implican mutuamente: no hay formación de hombres sin dirección, y viceversa. 3 Se dice que alguien tiene control sobre otro cuan-do éste hace lo que él manda: tal es el sentido que damos aquí a los vocablos control y descontrol. En terminología administrativa sin embargo, se suele entender por control el conocimiento de los resulta-dos de una acción: en ese caso la acción se dice controlada por una razón diversa de la que regía en la significación anterior. 4 Cfr. Rensis Likert, "New Patterns of Mangement", Mac Graw Hill Book Co. Inc., N. Y. 5 Datos de Bose, 1957; Ganguli, 1957; Kahn, 1965 Katz y Kahn, 1951 y 52 Maecobe y Morse, 1950; Li-kert y Willis, 1940. (Cfr. Likert, op. cit.) 6 Hay dos actos de la voluntad: uno me pertenece inmediatamente porque emana de ella y es el acto de querer. El otro es un acto de la voluntad en lo que la voluntad lo ordena… Por ejemplo, andar o hablar son actos ordenados por la voluntad… Si nos colocamos, pues, en el punto de vista de los actos ordenados por la voluntad, la voluntad puede sufrir violencia… Pero en cuanto al acto propio de la voluntad misma, no se le puede hacer violencia (Tomás de Aquino, Summa Thelogica, I,II,Q.6, Art. 4 Concl.)

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7 Distingo de propósito entre constricción y restric-ción. Por la constricción se obliga a alguien a hacer algo; por la restricción, se impide que alguien haga algo. 8 En términos de lógica formal, puede decirse que el predicado de una proposición negativa se toma en toda su universalidad (si digo que los vendedo-res de la división 'X" no deben ofrecer los productos de la división "Y" se entiende esto en toda su radi-calidad, en todas sus posibles modalidades; en cambio, en las proposiciones afirmativas el predica-do no puede tomarse en toda su universalidad (si digo que los vendedores de la división "X" pueden ofrecer los productos de la división "Y", la afirma-ción no incluye todas las modalidades posibles de venta, sino sólo aquella modalidad de venta que es propia para que los vendedores de una división puedan ofrecer y tomar pedidos de los productos de otra. 9 "No hay nada que nos prohíba influir en la volun-tad de otro por medio de la consideración intelec-tual" (Tomás de Aquino Summa Theologica, 1-II ae 13, a 6, ad 3) 10 "La raíz de toda libertad está constituida en la razón". (Tomás de Aquino, Summa. Theologica, I, 59, a. 3; De Veritate, 24, a. 2, c) 11 R. Llkert y J. W. Willits. "Morale and Agency Maagement" vol. II, Hartford, Connecticut. Llfe In-surance Agency Management Association, l940. 12 Agradezco al Ing. Joaquín de Arquer, del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (Barcelona), y al Ing. Guillermo Cabrera Nevramont, Director de Fundiciones de Hierro y Acero, S.A. (México), las valiosas ideas que se me han proporcionado para la elaboración de este trabajo.