EL ENTORNO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al entorno organizacional como el conjunto de fuerzas y condiciones que estn fuera de los lmites de una organizacin y que tiene influencia suficiente sobre la misma para afectar sus operaciones. Estas fuerzas estn en un continuo cambio, por lo que presentan a la organizacin oportunidades y amenazas.La siguiente figura describe el ambiente de una organizacin y muestra la influencia de los elementos de accin directa y los de accin indirecta. Los roles de cada tipo de elemento se exponen en las dos secciones que siguen.

La introduccin de nuevas tecnologas o la apertura de mercados globales son ejemplos en los cuales los cambios en el entorno generan oportunidades para que los administradores obtengan recursos o entren en nuevos mercados para fortalecer a sus organizaciones. En cambio, si nos encontramos ante la llegada de nuevo competidores o una recesin econmica mundial, estaremos frente a amenazas que los administradores deben saber manejar para poder asegurar el abastecimiento de recursos y la venta de los bienes y servicios producidos. En este punto, la capacidad que posean los administradores para reaccionar apropiadamente a estos cambios ser crucial para el desempeo de la organizacin.El entorno de trabajo comprende las fuerzas procedentes de proveedores, distribuidores, clientes y competencia. Estas fuerzas influyen en la capacidad que tiene la organizacin de obtener recursos y vender sus bienes y servicios. Las fuerzas que contiene el entorno de trabajo tienen un efecto inmediato y directo sobre la organizacin y sus administradores.El entorno general es el conjunto de fuerzas y condiciones que proceden de las condiciones econmicas, tecnolgicas, socioculturales, demogrficas, polticas, legales y globales del entorno. Estas afectan tanto a la organizacin como a su entorno de trabajo. Las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno general son ms difciles de identificar y abordar por los administradores.EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA:El proceso de administracin estratgica est compuesto por ocho pasos que cubren la planificacin estratgica, su puesta en prctica o implementacin y la evaluacin. Aunque los primeros seis pasos describen la planificacin que debe darse, su puesta en prctica y evaluacin son igualmente importantes. Hasta las mejores estrategias pueden fallar si la gerencia no las realiza o evala de manera debida.1. Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategiasCada organizacin necesita una misin que defina su propsito y d respuesta a la pregunta: Cul es nuestra razn de estar en el negocio? Definir la misin de la organizacin obliga a la gerencia a identificar el mbito de sus productos o servicios con todo cuidado. Estas declaraciones proporcionan claves sobre cul es la razn de ser de estas organizaciones. Cuando una compaa no logra definir su propsito y el mbito de dicho propsito, los resultados pueden ser desastrosos. Determinar el propsito o la razn de un negocio es tan importante para las organizaciones no lucrativas como lo es para las lucrativas.Tambin es importante que la gerencia identifique los objetivos y estrategias usados actualmente. Los objetivos son la base de la planificacin. Los objetivos de una compaa proporcionan las metas de desempeo medibles que los trabajadores buscan alcanzar. Conocer los objetivos actuales de la compaa da a los gerentes la base para decidir si esos objetivos necesitan cambiarse o no. Por los mismos motivos, es importante que los gerentes identifiquen las estrategias que se usan actualmente.2. Anlisis del entorno externoEn un artculo anterior referido al entorno organizacional, definimos el entorno externo como una restriccin bsica sobre las acciones de un gerente. Analizar ese entorno es un paso determinante en el proceso estratgico, dado que el entorno de una organizacin define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia exitosa ser aquella que se ajuste bien al entorno. Los gerentes de cada organizacin necesitan analizar su entorno. Tienen que saber, por ejemplo, qu es lo que la competencia hace, que legislacin podra afectar a la organizacin y cul es la disponibilidad de mano de obra en las localidades donde opera.Este paso estar completo cuando la gerencia tenga un control exacto de lo que ocurre en su entorno y est consciente de las tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones.3. Identificacin de oportunidades y amenazasDespus de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar qu ha aprendido en trminos de oportunidades que la organizacin pueda explotar y las amenazas que debe enfrentar. Las oportunidades son factores externos del entorno positivos en tanto que las amenazas son negativas.Tenga en mente que el mismo entorno puede presentar en la misma industria oportunidades para una organizacin y representar amenazas para otra debido a su diferente administracin de recursos.4. Anlisis de los recursos de la organizacinDespus de haber observado el exterior de la organizacin veamos ahora su interior. Esto consiste en evaluar, por ejemplo, las habilidades y capacidades que tienen los empleados de la organizacin; cul es el flujo de efectivo de la empresa; cmo perciben los consumidores a la organizacin y la calidad de sus productos o servicios, etc.Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organizacin, sin importar su tamao o poder, est restringida de alguna manera por los recursos y habilidades de que dispone.5. Identificacin de fortalezas y debilidadesEl anlisis del punto anterior debe llevar a una evaluacin clara de los recursos internos de la organizacin. Tambin debe sealar las capacidades de la organizacin para desempear actividades funcionales distintas. Cualquier actividad que la organizacin haga bien o cualquier recurso del que dispone son conocidos como fortalezas. Las debilidades son actividades que la organizacin no realiza bien o recursos que necesita pero no dispone. SI cualquiera de estas capacidades o recursos organizacionales son excepcionales o nicos, se les llama competencia distintiva de la organizacin. La gerencia puede utilizar estas capacidades nicas para determinar las armas competitivas de la organizacin.Comprender la cultura de la organizacin y sus fortalezas y debilidades es vital para la gerencia en este paso, y con frecuencia ignorado. Especficamente, los gerentes deben estar conscientes de que las culturas fuertes y dbiles tienen efectos diferentes en la estrategia, y que el contenido de una cultura tiene un efecto importante en la estrategia elegida. Las culturas difieren en el grado en el que fomentan el asumir riesgos, explotar la innovacin y recompensar el desempeo. dado que las elecciones estratgicas incluyen dichos factores, los valores culturales influyen en la preferencia de la gerencia por ciertas estrategias.La fusin de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluacin de los recursos internos de la organizacin y de sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo. Con frecuencia a esto se le llama Anlisis FODA ya que rene las Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas de la organizacin con el fin de identificar un nicho estratgico que la organizacin pueda explotar.A la luz del anlisis FODA, la gerencia tambin tiene oportunidad de evaluar su misin actual y sus objetivos. Si hay necesidad de hacer cambios en la direccin general, es aqu donde probablemente se origine. Si no hay necesidad de cambios, la gerencia estar lista para empezar la formulacin actual de estrategias.6. Formulacin de estrategiasEs necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocio y funcional. La formulacin de estas estrategias viene despus del proceso de toma de decisiones. Especficamente, la gerencia necesita desarrollar y evaluar opciones estratgicas, seleccionar luego estrategias que san compatibles a cada nivel y que permitan que la organizacin capitalice mejor sus fortalezas y oportunidades del entorno.Este paso se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de estrategias que darn a la organizacin una ventaja competitiva. Es decir, la gerencia tambin buscar posicionar a la organizacin de manera que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto exige una evaluacin cuidadosa de las fuerzas competitivas que dictan las reglas de la competencia dentro de la industria de la organizacin. Los gerentes de xito elegirn estrategias que den a su organizacin la ventaja competitiva ms favorable; luego tratarn de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo.7. Implementacin de estrategiasEl penltimo paso en el proceso de administracin estratgica es la puesta en prctica. Una estrategia slo es tan buena como su puesta en prctica. Sin importar con cunta efectividad haya planificado sus estrategias una compaa, no podr tener xito si las estrategias no son puestas en prctica como es debido.Es probable que La gerencia tenga necesidad de reclutar, seleccionar, entrenar, disciplinar, transferir, promover y hasta la posibilidad de tener que despedir empleados para cumplir con los objetivos estratgicos de la organizacin. Tambin, ya que cada vez ms organizaciones utilizan equipos de trabajo o la habilidad de generar y administrar equipos efectivos es una parte importante de la puesta en prctica de la estrategia.El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente necesario para una estrategia de xito. Tambin lo es un grupo de gerentes motivados de nivel medio y bajo que desarrollen los planes especficos de la direccin general.8. Evaluacin de resultadosEl paso final en el proceso de administracin estratgica es la evaluacin de resultados. Consiste en evaluar qu tan efectivas han sido nuestras estrategias, y examinar qu ajustes son necesarios realizar.

El ambiente externo tiene elementos de accin directa y de accin indirecta. Los elementos de accin directa, tambin llamados grupos de inters, incluyen a los accionistas, los sindicatos, los proveedores y a muchos ms que ejercen influencia directa en la organizacin. En la siguiente seccin se analizan estos grupos de inters con ms detenimiento. Los elementos de accin indirecta, como la tecnologa, la economa y la poltica de una sociedad, afectan el clima en que opera la organizacin y tiene potencial para convertirse en elementos de accin directa. 1. PROVEEDORES:Definiremos a los proveedores como los individuos y organizaciones que proporcionan a una organizacin los insumos (materia prima, reparaciones, empleados, etc.) que necesita para producir bienes y servicios. A cambio, el proveedor recibe una compensacin por sus bienes y servicios. Un aspecto importante del trabajo del administrador es garantizar un abasto confiable de los insumos.Los cambios en la naturaleza, nmero y tipo de proveedores generan fuerzas que producen oportunidades y amenazas a las que los administradores deben responder para que sus organizaciones prosperen. Por ejemplo, los administradores enfrentan una grave amenaza de aprovisionamiento cuando la posicin negociadora de los proveedores es tan fuerte, que tienen la capacidad para aumentar los precios de los insumos que proveen a la organizacin. La posicin de un proveedor es ms fuerte cuando: es la nica fuente de un insumo, o bien, el insumo es vital para la organizacin.En contraste, cuando una organizacin tiene muchos proveedores de cierto insumo, se encuentra en una posicin fuerte ante ellos y puede exigirles materiales baratos y de calidad. A menudo una organizacin se vale de su poder con los proveedores para obligarlos a reducir sus precios.En el plano mundial, los administradores tienen la oportunidad de comprar productos de proveedores extranjeros o convertirse en sus propios proveedores y manufacturar sus productos en el extranjero. Es importante que los administradores detecten las oportunidades y amenazas relacionadas con la administracin de la cadena mundial de abastecimiento. Por un lado, obtener productos baratos hechos en el extranjero representa una oportunidad para que las compaas reduzcan sus costos de materias primas. Por el otro, los administradores que no aprovechan a los proveedores extranjeros baratos generan una amenaza y ponen a sus organizaciones en una desventaja competitiva.Un problema comn que enfrentan los administradores de las grandes empresas globales es administrar el establecimiento de una red mundial de proveedores con la que mantengan los costos bajos y la calidad alta.Las actividades de compra de las compaas globales se han complicado por el surgimiento de una gama amplia de habilidades y competencias en diversos pases. Es evidente que les conviene buscar a los proveedores que les ofrezcan menores costos y mayor calidad, sin importar dnde estn. Asimismo, Internet hace posible que las empresas coordinen intercambios a distancia que ataen a la compra de insumos y la distribucin de productos.La subcontratacin global es el proceso por el que las organizaciones compran insumos de otras compaas o los producen en otras partes del mundo para abatir sus costos de produccin y mejorar la calidad o el diseo de sus productos.

2. CLIENTES:Los clientes son los individuos o grupos que compran los bienes y servicios que produce una organizacin. Los cambios en la cantidad y el tipo de clientes, as como los cambios en sus gustos y necesidades, dan por resultado oportunidades y amenazas.El xito de una organizacin depende de su respuesta a los clientes. Las compaas deben responder a los cambios en los tipos y necesidades de los clientes. La capacidad de un administrador de identificar a los principales clientes de una organizacin y producir lo bienes y servicios que quieren, es un factor crucial del xito de la direccin y de la empresa.La oportunidad ms evidente por extenderse al ambiente mundial es la posibilidad de vender bienes y servicios a nuevos clientes. En la actualidad los mercados nacionales, antes discernibles, se funden en un solo mercado mundial enorme donde se vende el mismo producto bsico a todos los clientes del planeta. Esta consolidacin ocurre tanto con los productos de consumo como con los productos empresariales, y ha abierto grandes oportunidades a los administradores.Sin embargo, a pesar de las pruebas de que los mismos bienes y servicios son aceptados por clientes de todo el orbe, es importante no recalcar mucho esta tendencia. Como las culturas nacionales son muy desemejantes, perduran las diferencias ms importantes en los gustos y preferencias de los consumidores de varios pases. Estas preferencias requieren que los administradores adapten bienes y servicios a las preferencias de los consumidores locales. As tambin, las compaas deben tener cuidado al disear y elegir los sistemas de informacin y sitios electrnicos para que sus clientes compren sus productos.

3. COMPETENCIA.Una de las fuerzas ms importantes que enfrenta una organizacin en el entorno de trabajo son sus rivales. La competencia abarca a las organizaciones que producen bienes y servicios parecidos a los de una empresa. En otras palabras, la competencia son las organizaciones que se disputan los mismos clientes.La rivalidad entre competidores puede ser la fuerza que represente una mayor amenaza para los administradores. Una rivalidad muy intensa produce competencia de precios; la cada de los precios reduce el acceso a los recursos y las utilidades.La rivalidad entre competidores es una amenaza grave, y lo mismo pasa con la posibilidad de que entren nuevos rivales al entorno de trabajo. La competencia potencial son las organizaciones que en el momento no estn en el entorno del trabajo, pero pueden entrar si lo desean. Cuando nuevos competidores entran en un sector econmico, la competencia aumenta y los precios disminuyen.En general, la posibilidad de que entren nuevos competidores al entorno del trabajo (y que con ello impulsen el grado de la competencia) depende de las barreras de entrada. Las barreras de entrada son los factores que hacen difcil y costoso para una organizacin entrar en una industria o sector econmico. En otras palabras, cuanto ms difcil y caro es entrar, ms altas son las barreras de entrada. Cunto mayores son las barreras, menor es la competencia en un entorno y, por ende, menor es la amenaza de que aparezcan rivales. Con menos competidores es ms fcil obtener clientes y mantener los precios altos.Las barreras de entrada tienen tres orgenes: economas de escala, lealtad a la marca y normas oficiales que impiden el acceso. Las economas de escala son el resultado de factores como fabricar productos en grandes cantidades, comprar insumos al mayoreo o ser ms eficientes que los rivales en el consumo de recursos, mediante el aprovechamiento cabal de las habilidades y conocimientos de los empleados. Si las organizaciones del entorno del trabajo son grandes y tienen economas de escala significativas, sus costos son menores que los que tendrn los posibles nuevos participantes, a los que les costar caro penetrar en el sector.La lealtad a la marca es la preferencia de los clientes por los productos de las organizaciones que estn en el entorno. Si hay una gran lealtad a las marcas de las organizaciones establecidas, para una marca recin llegada ser muy difcil y costoso hacerse de una participacin en el mercado. Las nuevas empresas debern incurrir en grandes costos de publicidad para desarrollar la conciencia pblica de los bienes y servicios que pretenden comercializar.

En algunos casos, las normas oficiales son una barrera de entrada tanto al sector econmico como al pas. Muchos sectores que se desregularon, como la transportacin area, la terrestre, servicios pblicos y telecomunicaciones, experimentaron entonces muchas entradas nuevas; esto oblig a las compaas que ya estaban en esos sectores a operar con ms eficiencia o corran el riesgo de quedar fuera de la jugada.En los planos nacional y mundial, los obstculos administrativos son normas gubernamentales que crean una berrera de entrada y limitan la importacin de bienes de compaas extranjeras.En sntesis, la intensa rivalidad entre competidores crea un entorno del trabajo lleno de amenazas que causa dificultades a los administradores que intentan conseguir los recursos que necesita su organizacin. Por el contrario, poca rivalidad tiene como resultado un entorno en el que las presiones competitivas son moderadas y los administradores tienen mayores oportunidades de adquirir los recursos que necesitan para que sus organizaciones sean eficaces.

4. DISTRIBUIDORES:Los distribuidores son organizaciones que ayudan a otras a vender sus bienes y servicios a los clientes. Las decisiones que toman los administradores acerca de cmo distribuir los productos a los clientes pueden tener efectos importantes en el desempeo de la organizacin.

El cambio en la naturaleza de los distribuidores y de los mtodos de distribucin plantea a los administradores oportunidades y amenazas. Si los distribuidores se vuelven tan grandes y poderosos que pueden controlar el acceso de los clientes a los bienes y servicios de una organizacin, se convierten en una amenaza para esta ltima, porque pueden exigirle que reduzca sus precios. En contraste, el poder de un distribuidor se debilita si hay muchas opciones.Otra fuerza que crea oportunidades y amenazas para los administradores globales es el sistema de distribucin de un pas. Por ejemplo, podemos ver el caso de Japn, en el cual, por tradicin los fabricantes japoneses venden sus productos slo por medio de mayoristas con los que han establecido relaciones comerciales de mucho tiempo.Los administradores deben identificar los problemas ocultos de la distribucin y ventas de bienes y servicios para revelar pronto las amenazas encubiertas, y encontrar mtodos para superarlas antes de invertir recursos cuantiosos.

ADMINISTRACIN

INFORME: Entornos Organizacionales

Curso: ADMINISTRACIONDocente: Lic. FRANCIS CHAVEZ REINOSOAlumna: Lizbeth Karina chvez lvarezMODULO: 1 (A-1)

Ao 2014