el descontento y la promesa daniel samoilovich - valladolid - 2011 1 el descontento y la promesa:...

El Descontento y la Promesa Daniel Samoilovich - Valladolid - 2011

1

El descontento y la promesa:tendencias en el gobierno de las universidades Daniel Samoilovich

Director Ejecutivo, Asociación Columbus

Los Consejos Sociales 25 años despuésJORNADAS DE LA CONFERENCIA DE CONSEJOS SOCIALES

DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS ESPAÑOLASUniversidad de Valladolid

Valladolid, 7 y 8 de abril de 2011


2

“Compárate, reconoce quién eres”Johann Wolfgang von Goethe


33

25 años de reforma en las leyes europeas de educación superior

■ 1986- Finlandia-Acta de desarrollo de la Educación Superior ■ 1986-Países Bajos-Acta de Educación Superior, Autonomía y Calidad ■ 1989-Italia- Ley de autonomía estatutaria universitaria ■ 1988-Reino Unido-Acta de la Reforma Educativa ■ 1992-Suecia-Acta de educación superior ■ 1992-Reino Unido-Acta de la Educación Superior y Continua ■ 1992-Países Bajos-Acta de educación superior y la investigación ■ 1993-Austria-Acta federal de la organización universitaria ■ 1993-Dinamarca-Acta universitaria ■ 1993-Suecia-Ordenanza de educación superior ■ 1995-Noruega-Acta universitaria ■ 1993-Italia-Ley de autonomía financiera ■ 1996-Países Bajos-Acta de calidad ■ 1997-Países Bajos-Acta de la modernización del gobierno universitario ■ 1997-Austria-Acta universitaria ■ 1997-Irlanda-Acta universitaria ■ 1997-Italia-Ley de Autonomía Didáctica ■ 1997-Finlandia-Acta universitaria ■ 1998-Austria Acta de la organización universitaria de las universidades de arte ■ 1998-Bélgica-Decreto de financiamiento de la educación universitaria ■ 1998-Alemania-Marco legal sobre educación superior ■ 1999-Austria-Legalización de universidades privadas, con un sistema de acreditación (AAC) ■ 2000-Italia-Decreto reglamentario de la autonomía didáctica ■ 2001-Alemania-Ley de asistencia financiera ■ 2001-España-Ley Orgánica de Universidades ■ 2002-Austria Acta de los programas de estudios universitarios ■ 2002-Noruega-Reforma del Acta universitaria ■ 2003-Dinamarca-Acta de universidades ■ 2003-Suecia-Ordenanza de educación superior ■ 2004-Reino Unido-Proyecto (Bill) de Ley de Educación Superior ■ 2004-Austria-Acta universitaria ■ 2004-Suiza-Ley de Autonomia ■ 2006-España-Ley Orgánica de Universidades ■ 2007-Francia-Ley relativa a las libertades y responsabilidades de las universidades – LRU. ■ 2007-Portugal-Regime Jurídico das Instituições do Ensino Superior


44

35 reformas en 15 países europeos

Entre 1986 y 2007 se introdujeron en Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Irlanda, Italia, Noruega, Países Bajos, Portugal, Reino Unido Suiza y Suecia.

No incluyen las reformas relacionadas con el Proceso de Bologna.

Para encontrar otro período de reformas tan trascendentes es necesario remontarse al período que siguió a la revuelta estudiantil de 1968.


5

Las más recientes son las leyes de Francia y Portugal, aprobadas en 2007 La ley francesa se aplica a todas las universidades

mediante un proceso de adhesión voluntario y progresivo.

La ley portuguesa se aplica a todas las universidades y da al mismo tiempo lugar a una experiencia piloto de creando fundaciones públicas de derecho privado, status al que hasta ahora se han acogido 3 universidades.


6

Ingredientes de las nuevas políticas de Estado

(Mayores) Recursos vinculados a metas negociadas entre la universidad y la autoridad educativa.

Evaluación de resultados vinculadas a incentivos.

Aumento de la autonomía universitaria.


7

Aumentar medios

Desarrollar la autonomía

Recurrir a incentivos

Aumentar únicamente los medios y la autonomía puede conducir a una mala asignación de los recursos y como consecuencia a un impacto económico limitado

Aumentar únicamente los medios y los incentivos será poco efectivo si las entidades no son capaces de transformarse y de responsabilizarse de sus elecciones

Aumentar únicamente la autonomía y los incentivos contribuirá a la eficiencia del sistema sin proporcionar a entidades y científicos los medios de lucha o armas legales dentro de la competencia mundial

Una estrategia integrada

Fuente: L’excellence universitaire : leçons des expériences internationales

Rapport d’étape de la mission Aghion-26 janvier 2010


8

La mayoría de los países europeos están comprometidos en reformas que fortalecen autonomía, medios e iniciativas

MediosAutonomía Iniciativas Constitución(1978) Ley orgánica modificando la ley orgánica de las universidades LOMLOU (2007) Decreto real (2007) Estrategia universidades (2008)

Estrategia universidades, programa campus internacional (2015)

Estrategia universidades, programa campus internacional (2015)

Ley sobre ayuda a las universidades (1999) Ley de autonomía (2004) Ley sobre el gobierno y las normas de funcionamiento de las instituciones (2008)

Ley sobre ayuda a las universidades (1999) Mensaje del gobierno relativo al Estímulo de la Formación, de la Invetigación y de la Tecnología (2007)

...

... Ley sobre la educación Technology Programme (2007) Libro Blanco “Nation Innovation” (2008)

Reforma de modernización del sistema federal (2006) Ley de anulación de la ley sobre la enseñanza superior (2007)

Imposición de contribuciónes financieras de los estudiantes (2005) Iniciativa de excelencia (2005)

Iniciativa de excelencia (2005)

Memorandum sobre la autonomía y la responsabilidad (1980) Nouvel Acte sobre el gobierno de las universidades (1997) Enmiendas del Acte sobre enseñanza superior e investigación (2009)

Ley MUB (1996) Acuerdo gubernamental sobre el la financiación y la gestión de las universidades (2007- decreto presente dec 2009)

Programa Sirius (200

8)

Ley relativa de las libertades y responsabilidaes de las universidades (2007)

Compromisos gubernamentales sobre el aumento del presupuesto para enseñanza superior (2007) Grand emprunt (2010)

Asignación de resursos (2008) Clusters (2005) Plan campus Ley sobre la programación de la investigación (2006) Grand empruntFuente: Rapport mission Aghion


99

Mayor margen de autonomía

Podemos atribuir el grado de autonomía de las instituciones en un país teniendo en cuenta cinco funciones principales:

La autonomía académica, es decir para determinar su estructura

académica y aprobar carreras y el contenido de los cursos, (→ pedagógica)

la autonomía para firmar y rescindir contratos con el personal académico, y para fijar sus salarios, (→ gestion RH)

la autonomía para asignar y reasignar recursos de su presupuesto incluyendo el capítulo de personal, ser propietario de sus edificios y equipos y tomar créditos, (→ financiera)

la autonomía para determinar el número y procedimiento de admisión de estudiantes,

la autonomía organizacional, es decir para determinar sus órganos de gobierno, su composición y el modo de elección o designación.

Autonomía


10

Vectores de una idea moderna de autonomia responsable

Autonomía

Autonomía pedagógica

Autonomía

Ilustraciones•Creación de nuevos diplomas•Programas

Autonomía en materia de gestión de recursos humanos

Ilustraciones•Contratación de profesores e investigadores•Salarios / Primas

Autonomía financiera

Ilustraciones•Libertad de adoptar su presupuesto•Subvenciones globales•Gestión de bienes

Fuente: Rapport mission Aghion


11

El principio de autonomía de las instituciones se extiende a su organización y gobierno

• En España, el principio de autonomía de las universidades, reflejado en la constitución, se amplió en las leyes orgánicas de 2001 y 2007, permitiendo a las universidades públicas elegir el modo de elección de su rector.

•En el Reino Unido las instituciones de enseñanza superior son independientes legalmente; dentro de un cuadro de gobierno común, tienen una gran libertad en materia de organización de actividades de enseñanza e investigación.

•En Alemania , las instituciones se gobiernan soberanamente, en pos de la libertad de enseñanza. Deciden su modo de organización de acuerdo a la ley de la región donde se encuentran. Desde 2006, el Estado federal se desentiende en beneficio de los Länder, en la determinación de las modalidades de elección de sus dirigentes.

•En Países Bajos, el principio constitucional de libertad de enseñanza, justifica la descentralización del sistema y la autonomía de las instituciones, particularmente en materia de organización interna y definición de los programas de estudios.

•En Francia la ley de 2007 incluye el traspaso de autonomía a todas las universidades en 5 años, en lo q se refiere a la transferencia de las competencias del estado en materia de gestión de recursos humanos y de gestión financiera, y de un gobierno simplificado y fortalecido.

Autonomía



12

Relación entre financiación por estudiante y resultados

Mientras que las mejores universidades de investigación americanas son consideradas individualemente como ejemplos de éxito académico, el sistema americano presenta unos resultados globales mediocres en relación a los medios invertidos.

El índice de resultado se calcula como sigue = Número de universidades en el top 100 de la clasificación de Shanghai ponderado por su clasificación ( 100 puntos para la 1ª y 1 punto para la 100ª) / número de habitantes. El gráfico se calcula otorgando a Estados Unidos el valor 100.

Medios



13

Pero, …solo una gran concentración de medios permite el reconocimiento como polo de excelencia mundial

Medios

Umbrales críticos para alcanzar la excelencia como polo

• Presupuestos de 1.7Md$ de media

• 2700 profesores investigadores de media

• 17000 estudiantes de media (20-30% doctorado)

Una clara relación entre la clasificación internacional y el nivel de recursos por profesor investigador (2.2 Md$ de media)

Recursos por profesor investigador (k$ PPA, 2008)

Clasificación ARWU 2009

Muestra de 20 universidades del top 100 de la clasificación de ShanghaiMedia de las 10 primeras universidades de la clasificaión de Shanghai Fuente: Rapport mission Aghion


14

¿Qué es la lógica incitativa?

La lógica incitativa atribuye una parte de los recursos financieros según distintas características: Transparencia: existen unas reglas de juego; Enfoque bottom-up: se fijan objetivos de excelencia dejando a las

instituciones la concepción de sus proyectos; Evaluación por colegas, a su vez ellos mismos auto evaluados.

La mayoría de los países occidentales han desarrollado la lógica incitativa para estimular la calidad de la investigación: Consejo europeo de investigación, Agencia nacional de investigación (Francia), Research Councils (Reino Unido), DFG (Alemania), CSIC (España).

Importancia de valorar los resultados y establecer financiamientos a largo plazo. Riesgos: “cortoplacismo”; limitar la creatividad y la toma de riesgos; interceder en formas de cooperación.

Incentivos

Fuente: adaptado de Rapport mission Aghion


15

Características de las iniciativas de excelencia

1. Un dispositivo financiero de excelencia basado en las convocatorias de proyectos.

2. Centrado en los centros, departamentos o clusters con un alto potencial científico: en promedio, de 10% a 15% de las candidaturas son financiados. (vs. “café para todos”, tentación de los políticos)

3. Con una ambición enfocada hacia el fortalecimiento de la competitividad a nivel internacional (potencial científico internacionalmente reconocido, investigadores y estudiantes a nivel internacional…). Sin embargo, se prestará especial atención a ciertas disciplinas de las ciencias humanas y sociales para las cuales el nivel internacional no es siempre pertinente.

4. Una fuerte participación de la comunidad científica en la dirección y seguimiento de las iniciativas.

5. Un compromiso financiero a largo plazo (mínimo 5 años).

6. Un impacto importante sobre el conjunto de la comunidad universitaria y científica .


Incentivos


1616

Impacto de las reformas en las instituciones (I) Incentivadas por nuevos modelos de asignación de recursos,

las universidades entran en competencia y diseñan estrategias de diferenciación.

Cambian los modelos de gobierno y sus diseños organizativos.

Se fortalecen las posiciones de autoridad (rectores, decanos, directores de departamento, etc.) con la implantación de órganos específicos de gobierno ejecutivos dotados de amplios poderes.

En ellos aumenta la participación de miembros externos y se circunscribe la participación representativa de los colectivos universitarios.


1717

Impacto de las reformas en las instituciones (II) Cambian las formas de designación de los órganos

unipersonales y se profesionalizan las funciones ejecutivas.

La mayor autonomía revaloriza la capacidad de intervención de los académicos en los ámbitos que les son propios.

Se ensayan formulas de equilibrio entre la necesaria cohesión y la obligada diferenciación.


18

Francia: Libertad y Responsabilidad de las Universidades (LRU)Recién asumido, el nuevo gobierno de Sarkozy tardó apenas dos

meses en aprobar la nueva Ley en su afan de diferenciarse de su predecesor, durante cuyas gestión similares cambios abortaron por la oposicion de los estudiantes. La ley apuesta a fortalecer la autonomía de las universidades apoyándose en:f

Presupuesto global con libertad de asignación dentro de tres

partidas: recursos humanos, gastos de funcionamiento e inversiones.

Mayor flexibilidad en la gestión de recursos humanos con mayor flexibilidad salarial para los no funcionarios (10 a 15 % del personal).

Financiamiento por formula que pondera resultados. Autonomía para darse su propia estructura.


19

Nuevos órganos de gobierno

Número de miembros del Consejo de administración se reduce a un máximo de 20/30; (previamente eran 40/60).

Ocho a 14 de sus miembros son representantes del personal académico; el n° de representantes del personal administrativo y técnico será de 2 o 3, y el de los estudiantes 3 a 5.

El presidente es electo por la mayoría absoluta de los miembros electos del Consejo de administración, entre los profesores e investigadores.(antes electo por los tres Consejos=150 a 200 pers.)

El presidente elige a los 7/8 miembros externos del Consejo universitario (con la excepción de los 2 o 3 representantes de las colectividades territoriales). Los representantes externos deberán incluir al menos un dirigente empresario y un actor de la vida económica.

La lista de personalidades exteriores deberá ser aprobada por los miembros del Consejo de administración.

Los órganos de gobierno resultan de una combinación de elección-representación-cooptación. La mayoría de las universidades ha optado por Consejos de 30 miembros.


20

Nuevas atribuciones

El Consejo universitario tiene responsabilidades más claras. Es responsable de la política universitaria, incluyendo el contrato cuadrienal con el ministerio, el presupuesto y la aprobación de la memoria anual presentada por el presidente.

La ley refuerza las atribuciones del Presidente. Su mandato expira al vencimiento del mandato de los representantes elegidos del Consejo de administración y podrá ser renovado una vez por un período de cuatro años.

El presidente preside el Consejo de administración, el Consejo científico, y el Consejo de los estudios y la vida del estudiante; estos últimos dos pasaron a tener una función asesora.


21

La nueva ley contó con el apoyo de los Presidentes de Universidades Uno de los aspectos más importantes reclamados por la CPU es que el

mecanismo no fuera voluntario, como estaba previsto inicialmente, sino que se aplicara obligatoriamente a todas las universidades.

Durante el proceso de negociación se firmó un acuerdo de financiamiento entre el ministerio y la CPU. El presupuesto debia pasar de €10 mil millones en 2007 a €15 mil millones en 2012.

Las universidades tienen un plazo para adherir al nuevo esquema y adaptar sus reglamentos internos. En 5 años todas las universidades habrán adoptado la autonomía en relación con el presupuesto y los recursos humanos.

Una auditoria del IGAENR determina la capacidad de asumir la gestión financiera, condicion para acceder a las nuevas competencias previstas por la ley.


22

Qué cambió?

El contrato cuadrienal con las universidades pierde importancia y se aplica a una proporción menor de los recursos. El “Grand Emprunt” lleva a preparar proyectos institucionales de envergadura.

Una visión mas focalizada del gobierno: negociación con menos interlocutores.

Mayor horizonte temporal (4+4).

Consulta obligatoria con el Comité técnico paritario para cuestiones de personal (comportamiento de los sindicatos, importancia del clima interno).

Nuevas funciones claves y necesidad de competencias de los Directores de Servicios: conduce el conjunto de la Administración.


23

Qué no cambió?

Los Consejos consultivos preparan una parte de las decisiones.

El Consejo de Gobierno debe seguir aprobando todas las decisiones de administracion, presupuesto, organización interna, reclutamiento de personal= poco estratégico,

Si bien una parte puede ser delegada en el Presidente; impaciencia de los miembros externos.

Una aceleración pero no un cambio radical.


24

Portugal: Regime Jurídico das Instituições do Ensino Superior* Crea un nuevo modelo de gobierno: filosofía subyacente, objetivos

a alcanzar, principios de actuacion e instrumentos para todas las instituciones de ES.

Fue precedida por una evaluación del sistema por parte de la OCDE.

Confiere a las universidades “mayor autonomía de gestion financiera y de recursos humanos, con mas responsabilidad y capacidad de dirección y gestión”.

Se reduce al mínimo el numero de órganos de gobierno impuestos por ley, además de “favorecer la diversidad de organización”.

Abre la posibilidad a universidades de optar por el Status de Fundaciones Publicas de derecho privado.on

* Análisis basado en una contribucion del Prof. Manuel Assunçao, rector de la Universidades de Aveiro


25

Nuevos órganos de gobierno

Consejo General con máximo de 35 miembros, 30 a 35% de ellos externos (previamente hasta cientos de miembros).

Los miembros internos son electos por sufragio directo y universal de entre los respectivos órganos.

Los miembros externos son cooptados, uno de ellos sera electo Presidente en sede plenaria.

El Consejo General elije al Rector, aprueba el plan estratégico, los planes anuales y el presupuesto, y fiscaliza la actuación del Rector.

Deja de ser obligatoria la existencia de un Senado o un Consejo Académico.

Reduce el tamaño de los órganos Colegiados y da mas poder al Rector y también a los directores de unidades orgánicas.

Prevé la participación de miembros externos en los Consejos de Facultad y de Departamento.

Los candidatos a Rector pueden ser profesores o investigadores de cualquier universidad del mundo; en varios de los concursos habidos ha habido candidatos externos e incluso extranjeros.


26

Impacto de las reformas

Mayor apertura de la universidad al entorno e internacionalmente.

Organos Colegiados (Consejo General y Consejos Científico y Pedagógico) mas reducidos = funcionamiento más ágil.

Nuevo equilibrio de poder = reducción del énfasis en la negociación política.

Creación de perfiles diferenciados de docentes/investigadores; evaluación vinculada a la reformulación de planes docentes.


27

Una experiencia piloto: Las Fundaciones Públicas con Régimen de Derecho Privado Se trasfiere a la Fundación todo el patrimonio sin ningún limite

legal de compra venta o sesión. Exención de impuestos sobre el patrimonio y sus transacciones. Derecho a los mismos términos de financiación anual de

enseñanza e investigación, sin perjuicio de la celebración de contractos programa.

Pueden realizar inversiones financieras. Obligatoriedad de respetar al menos la proporción de 50% - 50%

entre la financiación del Estado y los ingresos propios. Hasta ahora tres universidades – Aveiro, Instituto Universitario

de Lisboa y Porto – han optado por esta posibilidad, y al menos otras dos están debatiendo internamente dicha posibilidad.


28

Un proceso legal rápido, un proceso cultural necesariamente más lento Las instituciones definen sus propios estatutos y procesos de

decisión Los Decanos pueden ser designados por el rector,

designados por un search committee o electos por la Comunidad Académica.

Ejemplo de Aveiro: CdS de 5 miembros (R + 2 + 2) Divulgación a nivel internacional. Presentación de programas de actuacion y debate publico ante

el Comité de selección. Claridad + compromiso con ideas y estrategias + amplia

participación = transparencia + nuevas opciones + movilización de la comunidad académica.


29

Qué podemos aprender de estas dos experiencias?

Si bien las transformaciones son muy recientes para evaluar su impacto y continuidad, mas allá de previsibles cambios de gobierno, podemos constatar:

Los cambios vienen del exterior. Son impulsados por nuevos marcos legislativos, pero estos no

bastan: deben ser acompañados por políticas públicas. Estas se basan en mayor autonomía financiera, de gestión de

recursos humanos y organizacional. Los incentivos son mas eficaces si suponen mayores recursos

(pero en Finlandia ocurrió lo contrario cuando el país perdió el 50% de su comercio exterior con la URSS).


30

No es necesario ser “vikingo” para emprender nuevas rutas

Los rectores son protagonistas activos.

Las transformaciones admiten un gradualismo.

Los cambios en las relaciones universidad – ente financiador se replican hacia el interior de las universidades.

Fortalecimiento de los mecanismos de evaluación (vs. Evaluaciones “por correspondencia”).

Las diferencias son también ilustrativas

Tamaño del sistema (15 vs. 80 universidades públicas).

Organización de la administración pública.

En Francia se opto por un enfoque “universal”; en Portugal se damitio la diferenciación institucional.

En Portugal, las universidades que optaron por un nuevo Estatuto, dieron una mayor participación a toda la comunidad académica.


31

Modelos de Gobierno en contexto


32

“One model doesn’t fit all”

Este diagrama no ordena los distintos modelos de gobierno en una progresión lineal ni expresa la superioridad de una forma de gobierno sobre otra. Nos dice también que el modelo jerárquico o ejecutivo de gobierno no es “el fin de la historia”.

Se ha visto en un modelo más jerárquico, la solución para dar dinamismo y competitividad a una organización y reducir la endogamia y el conformismo (“sacar al transatlantico de la rada”).

La aplicación del New Public Management es una respuesta a la complejidad de sistemas masificados de educación superior que ya no podían ser controlados desde un Ministerio.


33

La evolución hacia un modelo más jerárquico depende del punto de partida El paso de un modelo inercial a un modelo más jerárquico, es

positivo: no hay peor situación para una organización que la inercia en un entorno turbulento. Con un mayor grado de autonomía y mayor dinamismo, la organización logra mejor posicionamiento y adecuación a las evoluciones externas. Efectos negativos: alineamiento forzado sin cohesión a expensas de la identificación de los individuos con la institución.

El paso de un modelo colegial a un modelo más jerárquico es más peligroso, porque lo que se gana en eficacia se pierde en colegialidad. Principal riesgo: que la capacidad emprendedora de los mejores académicos se canalice “extramuros” fuera de los limites organizacionales: periferia que permite extienden la energía de la universidad a su entorno (y recibir de él sus impulsos), o enclaves que poco aportan a la organización?


34

Gobernanza compartida entre la legitimidad ejecutiva y la legitimidad académica

Cuando se aplica con éxito, este modelo permite alcanzar procesos más sofisticados de toma de decisiones que combinan los procesos top- down, botton-up y middle-out.

Refuerza la capacidad de navegar en un sistema competitivo, porque no se ha destruido la capacidad de acción colectiva de los académicos. Son ellos los que entienden mejor qué tipo de estrategia cabe desarrollar para actuar en un escenario global y competitivo. Una dirección centralizada nunca podrá conocer con suficiente detalle el terreno en el cual se deben tomar decisiones sobre ejes estratégicos de desarrollo, designación de personal, utilización del presupuesto…

En el Reino Unido, desde la década de 1980, en los principales casos de fallas en la gestión de las universidades (esto incluye algunas quiebras), es la comunidad académica la que hizo sonar la señal de alarma.

El gobierno interno compartido es más afín a una idea de la estrategia como proceso emergente y participativo (Mintzberg). Permite también explotar la diversidad de una organización, como factor de fortaleza y no como elemento de desintegración, ya que genera una experimentación y crea mercados internos para competir por recursos y talento, una clave de la renovación de la estrategia.


35

El Consejo de Administración: el núcleo de la gerencia institucional

Fuente pag 33 a 37:: Rapport mission Aghion


36

En el modelo americano el Board of Trustees dispone del conjunto de competencias ejecutivas


37

La gerencia del MIT está adaptada a características del establecimiento


38

La composición del consejo de administración otorga mayor importancia a miembros externos en Estados Unidos


39

Las “graduate schools” constituyen la piedra angulas del funcionamiento de las universidades de excelenciaEl ejemplo de la universidad de Harvard


40

Los “Comités Conjuntos para las Grandes Decisiones”

Son Comités Ad Hoc: instancias de integración, órganos no estatutarios.

Permiten reforzar la coherencia de los objetivos institucionales en los distintos niveles de la organización y compensar la baja efectividad de los órganos colegiados.

No obedecen a ninguna norma formal en cuanto a su constitución y elección.


41

Dos ejemplos de Comités Ad Hoc

Los equipos de gestión (management team) en las universidades holandesas, integrados por la Junta ejecutiva (college van bestuur), los decanos y los directores de los institutos de investigación mas importantes. No son órganos estatutarios

En la Universidad de Warwick, el principal mecanismo que le otorga una gran capacidad de pilotaje, es una red de comités centrales interconectados; a través de múltiples contactos formales e informales, estos comités vinculan a los académicos con la administración el Grupo de Ingresos, que regularmente evalúa el cumplimiento de

metas financieras y recolecta los fondos de libre disponibilidad; el Consejo Conjunto y el Comité Estratégico del Senado, que reúne

el planeamiento financiero, académico y de infraestructuras en una sola instancia que se convierte en el lugar para discutir la macro estrategia;

un Comité del Senado que asigna montos a los departamentos y controla las designaciones de profesores, es decir la estrategia micro académica.


42

Los comités ad hoc (el ejemplo del MIT)Una forma original de democracia en la universidad.

Composición•Los comités se crean en todos los niveles de la institución: universidades, facultades, despartamentos. Están bajo la responsabilidad de un miembro prominente de la comunidad académica, reconocido por sus compañeros, y designado por el Provost.

• Incluyen a otros profesores, y, en función de los temas a tratar, estudiantes y representantes del personal de la universidad. Deben apoyarse en los profesores e investigadores de todos los departamentos afectados.

•Dan su opinión sobre una variedad de temas: el nombramiento o el presidente o los deans, el desarrollo de la investigación, el lugar de las mujeres, la estrategia científica, el reclutamiento de jóvenes investigadores

• Los comités tienen por objetivo:

- Dar la palabra a los que quieren contribuir e innovar; entrevistar a los profesores e investigadores, sin quitarles mucho tiempo;

- Garantizar que las recomendaciones formuladas serán aceptadas por los principales interesados.

Función

• Son “absolutamente esenciales para el funcionamiento del MIT, mucho más que los comités oficiales, al constituir la fuente de dinamismo y colegialidad de nuestra institución”.

• “Aquí, los profesores, los estudiantes y el personal tienen pocos derechos formales pero muchos derechos reales. Los comités constituyen una forma verdaderamente democrática de gestión de la universidad, y permite a todos los que desean dar su opinión intervenir sobre los temas esenciales. Aportan innovación, dinamismo y creatividad”.

Report of the Ad Hoc Faculty Committee on Access to and Disclosure of Scientific Information - MIT



43

Reglas de buen Gobierno

El núcleo de gobierno tiene legitimidad ejecutiva y la legitimidad académica.

La separación de funciones claramente determinada. la legitimidad académica, esta encarnada en

un órgano que representa la colegialidad de la comunidad universitaria (el Senado académico, Academic Board, Asamblea de la Universidad…), una verdadera fuerza de preposiciones en materia científica y pedagógica un ejecutivo académico (Presidente, Vice-Canciller, Rector…) que se apoya en Decanos o Directores ejecutivos de grandes áreas o componentes científicos.



44

La Autoridad Ejecutiva

En sus diversas formas, el Consejo de Administración es la máxima autoridad ejecutiva y tiene todas las competencias sobre la institución, tanto en el ámbito de la gestión (estrategia, elección del presidente, finanzas, recursos humanos), como en el ámbito académico, para el cual se apoya en los órganos académicos colegiales.

Los consejos de administración son generalmente reducidos, los órganos académicos son más amplios.

La composición de los consejos es variable. En Estados Unidos se observa una gran mayoría de miembros externos; los profesores están poco representados, porque participan en el Senado Académico. En el Reino Unido, el cuerpo docente tiene una mayor representación.

Los amplios poderes de la dirección por delegación del Consejo, son compensados por un control colegial, administrativo o académico.



45

Un gobierno equilibrado …

Entre las diferentes instancias colegiales de vigilancia y deliberación: consejo de administración y consejo académico;

Entre los órganos de gobierno colegiado y la dirección ejecutiva.

Entre los organismos centrales de la universidad (garantizando la coherencia de las políticas y estrategias) y las entidades pedagógicas mas o menos autónomas



46

No existe un modelo único

Los comités ad hoc constituyen una forma original e informal de llegar a decisiones informadas y consensuadas sobre los principales asuntos de la universidad.

El éxito en las organizaciones: más que el mejor modelo, interesa la capacidad de ensamblaje de los distintos elementos entre sí.


47

El descontento (El pescado o la pecera?) Se dieron aqui testimonios de que el sistema (aún

reconociendo su peculariedad) puede funcionar, pero esta no parece ser la norma.

Consenso sobre la necesidad de la Reforma, pero no sobre el cómo.

Separar la paja del grano: Necesitamos definir mejor las funciones de los CS, de

control, gobierno, garantia de calidad, representación ante la sociedad o “gestionanza”?

Se trata de mejorar su composición, es decir de la capacidad y dedicación de sus miembros?

O bien estamos frente a un problema estructural de un modelo suis generis?


4848

En la cinta de Moebius

.

El laberinto "no tiene ni anverso y reverso" y en él "rectas galerías se curvan en círculos secretos al cabo de los años.

Jorge Luis Borges


49

Simplificación de estructuras?

La cohesión institucional: la universidad es mas que la suma de sus partes.

Modelo “universitario” o empresarial”? Un falso dilema.

Participación de externos.

La dualidad: CS y CdG: la tragedia de Coriolano.

“and my soul achesTo know, when two authorities are up,Neither supreme, how soon confusionMay enter 'twixt the gap of both and takeThe one by the other."

“y mi alma sufre al ver,cuando existen dos autoridades y ninguna de ellas es suprema,que muy pronto el desorden puede penetrara través de la brecha que las separa,de modo que, una contra otra, se destruyan.”

William Shakespeare(trad. Santiago Iraburu)

49


50

Nuevas formas de designación?

Designación del Rector: su designación por parte del Consejo de Gobierno es en España “políticamente correcta”? (fortalecimiento de las funciones ejecutivas: selección de las mejores personas)

Designación de las autoridades de las unidades académicas (decanos, etc.): rol del Rector y la Junta de Gobierno?

50


51

Nuevos procesos de decisión?

Nuevas formas de participación de los académicos en la toma de decisiones (eficacia del Claustro).

Los procesos de decisión: streamlining con participación de los actores clave.

Cambios necesarios y posibles en la gestión de los recursos humanos (carrera académica, status del profesorado, flexibilidad en la plantilla académica …)

51


52

Incentivos y financiamiento?

Equilibrio entre el core budget y la captación de fondos. Presupuestos plurianuales. Los incentivos internos. Gobierno de múltiples estructuras creadas para la

transferencia de tecnologia.

52


53

Cómo lograrlo? (the change path)

Existe un consenso entre los principales partidos políticos?

Existe un consenso entre autoridades educativas y rectores?

Qué margen de maniobra? Recursos Marco legal: posibilidades dentro marco actual;

cambios puntuales? Una experimentación piloto?

53


54

Todas las borrascas que nos suceden ...“… son señales de que presto ha de serenar

el tiempo y han de sucedernos bien las cosas, ya que no es posible que el mal ni el bien sean durables, y de aquí se sigue que habiendo durado mucho el mal, el bien esta ya cerca”.

Miguel de Cervantes Saavedra


55

Muchas Gracias!1 rue Miollis

75732 Paris Cedex 15

France

Phone: (33-1) 45 68 45 60/62

Fax: (33-1) 45 66 80 34

[email protected]

www.columbus-web.org

el descontento y la promesa daniel samoilovich - valladolid - 2011 1 el descontento y la promesa:...

Documents