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EL DESARROLLO DE LOS PRINCIPIOS DE LA CARTA IBEROAMERICANA DE LA FUNCIÓN
PÚBLICA EN LOS PAISES DE AMÉRICA LATINA
SEMINARIO
Santa Cruz de la Sierra, Bolivia 24-26 noviembre 2008
REPORTE FINAL
Francisco Longo Director Académico
Este documento contiene el reporte final del Seminario Internacional “El desarrollo de los principios de la Carta Iberoamericana de la Función Pública en los Paises de América Latina”, coorganizado por Naciones Unidas (UNDESA), el Instituto Nacional de Administración Pública de España y la Agencia Española de Cooperación Internacional al Desarrollo. El seminario se celebró en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, los días 24-26 de noviembre de 2008. La dirección académica correspondió al profesor Francisco Longo, Director del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE, Universidad Ramon Llull, de Barcelona, España. Este reporte final incluye:
1) El programa del Seminario Internacional y la agenda detallada de las sesiones celebradas, con sus respectivos contenidos.
2) Las presentaciones de carácter docente utilizadas para sentar los conceptos teóricos sobre los que se desarrollaron los estudios de caso y los debates entre los participantes
3) El documento de conclusiones del Seminario, acordado por los participantes.
Dos anexos, donde constan:
A) La lista completa y los datos de contacto de los participantes en el Seminario.
B) La evaluación realizada por los participantes de los aspectos organizativos, la actividad y el impacto.
1
EL DESARROLLO DE LOS PRINCIPIOS DE LA CARTA IBEROAMERICANA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA EN
LOS PAISES DE AMÉRICA LATINA
SEMINARIO Santa Cruz de la Sierra, Bolivia
24-26 noviembre 2008
Programa
ANTECEDENTES El Departamento de Desarrollo Económico y Social de Naciones Unidas, la Agencia Española de Cooperación Internacional y el Instituto Nacional de Administración Pública de España han promovido y organizado, durante los años 2006 y 2007, la celebración de tres seminarios de formación-reflexión sobre la Carta Iberomericana de la Función Pública. Estos seminarios se han celebrado en las sedes de la Cooperación Española en La Antigua, Guatemala; Santa Cruz de la Sierra, Bolivia; y Cartagena de Indias, Colombia (previsto este último para los días 16 a 19 de octubre de 2007). Todos ellos han contado con la dirección académica del profesor Francisco Longo, director del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE, y han contado con el concurso de destacados expertos del INAP español y del mundo académico latinoamericano. Los seminarios se han dirigido a personas con significativa capacidad de influencia para la introducción de iniciativas de reforma institucional en materia de empleo público, en los sistemas político-administrativos de los países de América Latina, y han reunido, agrupados por zonas geográficas de acuerdo con el criterio de proximidad a las sedes, a responsables políticos de los gobiernos nacionales o subnacionales, parlamentarios, altos directivos públicos, creadores de opinión, y, en general, a personas interesadas e influyentes en la aplicación de los principios de la CIFP en sus países.
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OBJETO El éxito de los seminarios mencionados y los buenos resultados conseguidos animan a las instituciones coauspiciantes a completar el ciclo con un seminario adicional, que podría, tal vez, desdoblarse en otro a celebrar durante 2009 con igual formato, destinado: a) A la puesta en común de las experiencias desarrolladas en los
diferentes países de América Latina en la línea de una mayor profesionalización de la gestión del empleo público, y en desarrollo de los principios de la CIFP.
b) Al intercambio de experiencias, buenas prácticas y reflexiones en torno a los principales obstáculos para el desarrollo de dichos procesos y las estrategias capaces de hacerles frente con éxito.
c) A la producción colectiva de unas conclusiones acerca del estado de desarrollo de los principios de la CIFP en los países, así como de las líneas de acción que sería necesario impulsar para acelerar los procesos de profesionalización del empleo público.
Las aportaciones presentadas, junto con una selección de las conclusiones de los tres seminarios precedentes, darán lugar a una publicación de cuya edición se cuidará el director académico del seminario.
PARTICIPANTES El seminario se dirige a altos dirigentes públicos, responsables de las políticas de gestión del empleo público en los países de América Latina. Los participantes que se inscriban en el seminario deberán comprometerse a enviar a la dirección académica, con anterioridad mínima de 20 días a la fecha de inicio, y en el formato que se indica en el anexo 3, un reporte sobre la situación de la gestión del empleo público en su país, vista desde el ángulo de su profesionalización y de la aplicación de los principios de la Carta Iberoamericana. Un dossier con todos estos reportes será confeccionado y remitido a los participantes durante el seminario.
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CONTENIDO Y DESARROLLO DEL SEMINARIO
BLOQUE 1. PRINCIPIOS Y CONTENIDOS DE LA CARTA IBEROAMERICANA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
Esta sesión, de carácter introductorio, está destinada a recordar, y sistematizar los contenidos de la CIFP, debatir sobre ellos y garantizar el uso de un lenguaje común de los participantes a lo largo del seminario.
BLOQUE 2. PRESENTACIONES DE EXPERIENCIAS DE PAÍS
Ésta es la parte central del seminario. Una serie de países, previamente seleccionados en función del interés de sus experiencias para el conjunto, prepararán presentaciones explicativas de su situación, tendencias, procesos iniciados, etc., que serán debatidas por los participantes. Estos estudios de caso se ajustarán a las indicaciones contenidas en el anexo 2. La experiencia española, presentada por profesorado del INAP español, servirá de contraste a las experiencias latinoamericanas.
BLOQUE 3. RECAPITULACIÓN Y SÍNTESIS
Consistirá en la puesta en común de los principales aprendizajes obtenidos en el seminario, de cara al desarrollo de iniciativas y procesos de profesionalización del empleo público en la línea de las propuestas de la Carta Iberoamericana.
METODOLOGÍA
Se adoptará la metodología de taller, basada en una intensa participación activa e intercambio entre los asistentes. Las presentaciones de marcos teóricos serán breves y se otorgará un carácter predominante a la presentación y discusión ordenada de las experiencias de los países participantes.
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Se realizará una relatoría del Seminario, que recogerá lo más relevante de las experiencias presentadas y servirá de base a la discusión en la sesión final de recapitulación y síntesis.
DIRECCIÓN ACADÉMICA
La dirección académica del seminario será compartida por la persona designada por el INAP y por el profesor Francisco Longo, director del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE, en Barcelona, España, quien actuará en representación de Naciones Unidas. Se contará con la colaboración del profesor Álvaro Ramírez Alujas, de la Universidad de Chile y de otro profesor designado por el INAP.
FORMATO Y DURACIÓN
Formato de tres jornadas de plena dedicación, con sesiones de mañana (9.30 a 13 horas) y tarde (14,30 a 18,00), separadas por la pausa del almuerzo.
LUGAR, SEDE Y CALENDARIO
Santa Cruz de la Sierra, Bolivia. Centro de Formación de la Cooperación Española. Días 24 a 26 de noviembre de 2008.
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ANEXO 1 PROGRAMA DETALLADO
DÍA HORA MATERIA PONENTE
1
09,00
10.30
Introducción. Presentación del seminario, profesores y participantes La Carta Iberoamericana de la Función Pública. Recuerdo y síntesis Características y elementos de los modelos
profesionales de gestión del empleo público
La Carta Iberoamericana: principios y contenido básico
Líneas de reforma de la función pública en el mundo. El panorama en América Latina
Directores académicos
F. Longo
1
14.30
Estudio de caso: la reforma del empleo público en España Presentación del caso Debate
Experto español
2
09,00
Estudio de caso: la reforma del empleo público en Colombia Presentación del caso Debate
Representante del
DAFP
2
14,30
Estudio de caso: la reforma del empleo público en la República Dominicana Presentación del caso Debate
Representante de
la ONAP
3
09,00
Estudio de caso: la reforma del empleo público en Chile Presentación del caso Debate
Representante de
la DNSC
3
14,30
Recapitulación y conclusiones del seminario Presentación del borrador de conclusiones Debate
F. Longo
Álvaro Ramírez
6
ANEXO 2 INDICACIONES PARA LA PREPARACIÓN Y PRESENTACIÓN DE LOS ESTUDIOS DE CASO A fin de que los estudios de caso resulten analizables con criterios homogéneos que permitan la comparación y la producción de conclusiones, su preparación y presentación deberán ajustarse a las pautas que se señalan a continuación. INFORMACIONES PREVIAS
1) Datos básicos del contexto: características del país; dimensión del sector público; organización del estado; modelo y características del sistema de empleo público; planta de servidores públicos.
2) Antecedentes: elementos históricos relevantes para la reforma;
tradiciones, patrones culturales y marcos institucionales y jurídicos a tener en cuenta.
FINALIDAD Y CONTENIDO DE LAS REFORMAS
3) Diagnóstico. Enunciado de los problemas principales a los que la reforma se plantea hacer frente.
(Interesa mucho que éste apartado sea lo más concreto posible, y que cada problema aparezca vinculado a consecuencias claramente negativas para el funcionamiento de la administración, la eficacia de los servicios, la satisfacción de los ciudadanos, etc.)
4) Contenido. Alcance de la reforma (parte afectada del empleo
público total); objetivos perseguidos; materias abordadas; innovaciones más significativas que representa respecto de la situación anterior; nueva institucionalidad creada, en su caso.
PROCESO DE CAMBIO1
5) Principales obstáculos y resistencias a las reformas.
6) Estrategia utilizada: instrumentos; papel atribuido al cambio legal; visión del cambio; perfil de la reforma; vehículos de comunicación y participación; liderazgo; coalición para el cambio; elementos de negociación.
7) Desarrollo de capacidades estratégicas, técnicas y directivas
vinculadas a las reformas.
8) Previsiones de institucionalización de los cambios. 1 Para precisar los contenidos de este punto puede consultarse el documento “La implantación de la Carta Iberoamericana de la Función Pública. Obstáculos y estrategias de reforma”, de Francisco Longo.
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ANEXO 3 REPORTES DE VALORACIÓN DE LA SITUACIÓN DE LOS PAÍSES PARTICIPANTES DESDE EL ÁNGULO DE LA PROFESIONALIZACIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO Se trata de reportes breves y sintéticos (2/3 hojas), con el siguiente contenido.
1) Datos básicos del país; dimensión del sector público; organización del estado; modelo y características del sistema de empleo público; planta de servidores públicos.
2) Grado en que se cumplen los requerimientos funcionales de la función
pública contemplados por la Carta Iberoamericana de la Función Pública (capítulo 4 de la Carta).
3) Grado en que existe una función directiva profesional (capítulo 5 de
la Carta)
4) Principales problemas pendientes del país en cuanto a profesionalización del empleo público desde la perspectiva de la Carta Iberoamericana de la Función Pública.
5) Reformas del empleo público en curso o previstas en el futuro
inmediato.
1
ESTRATEGIAS DE IMPLANTACIÓN DE LA CARTA IBEROAMERICANA
DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
Programa del Seminario
Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, noviembre 2008
Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública
DIA 1
mañana
tarde
Presentación e introducción
La Carta Iberoamericana de la Función Pública. Recuerdo y síntesis.
Francisco Longo
Estudio de caso 1 La reforma del empleo público
en España
Carlos Adiego
Apertura del Seminario
2
DIA 2
mañana
tardeEstudio de caso 3
La reforma del empleo público en la República Dominicana
Representación de Colombia
Representación de República Dominicana
Estudio de caso 2La reforma del empleo público
en Colombia
DIA 3
mañana
tarde
Estudio de caso 3La reforma del empleo público
en Chile
Rossana Pérez
Álvaro RamírezRecapitulación final y conclusiones
Evaluación y Clausura
1
ESTRATEGIAS DE IMPLANTACIÓN DE LA CARTA IBEROAMERICANA
DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
La Función Pública
Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública
CONSIDERACIONES TERMINOLÓGICAS
La Carta Iberoamericana opta por un concepto de “Función Pública” equivalente en todo al de “Servicio Civil”, utilizado preferentemente en el mundo anglosajón y en algunos países iberoamericanos.
El concepto de FP utilizado por la Carta hace referencia al empleo público. Por ello, es más reducido que el que, en ciertos países, la identifica, de forma más genérica, con la idea de “servicio público”.
De forma coherente con lo anterior, la Carta excluye de su ámbito objetivo a los cargos públicos de naturaleza netamente política.
2
Conjunto de arreglos institucionales mediante los que se articulan y gestionan, en una realidad nacional determinada, el empleo público y los recursos humanos que lo integran.
Comprende: normas escritas o informales, estructuras, pautas culturales, políticas explícitas e implícitas, procesos, prácticas y actividades de diferente signo.
Aunque influída por el marco jurídico, no debe ser confundida con éste. Lo que importa es el funcionamiento real, cualquiera que sea su coincidencia o alejamiento respecto de las regulaciones formales vigentes.
CONCEPTO DE FUNCIÓN PÚBLICA EN LA CARTA IBEROAMERICANA
Planificación
Gestión del empleo
Gestión del rendimiento
Gestión de la compensación
Gestión del desarrollo
Gestión de las relaciones humanas y sociales
Incorporación
Movilidad
Desvinculación
Estandarización
Evaluación
Retribución monetaria y no monetaria
Promoción y carrera
Aprendizaje individual y colectivo
Comunicación Relaciones laborales Políticas sociales
Organización del trabajo
Diseño de puestos
Definición de perfiles
ESTRATEGIA
LA GRH COMO SISTEMA INTEGRADO
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ATRIBUTOS DE CALIDAD EN LA FUNCIÓN PÚBLICA
1
EFICIENCIA
Grado de optimización de la inversión en capital humano, y relación de ésta con la política fiscal y con sus mercados de referencia
2
MÉRITO
Garantías de profesionalidad en el funcionamiento de la FP, y grado de protección efectiva frente a la arbitrariedad, la polítización y la búsqueda de rentas
3
CONSISTENCIA ESTRUCTURAL
Solidez e integración sistémica del sistema,atendiendo a los elementos estructurales básicos que deben formar parte del mismo. Comprende:
Coherencia estratégica: Vinculación de los procesos y prácticas de empleo público a las prioridades estratégicas gubernamentales
Consistencia directiva: Desarrollo de la función de dirección
Consistencia de los procesos: Desarrollo de los procesos básicos de gestión del empleo y los recursos humanos
ATRIBUTOS DE CALIDAD EN LA FUNCIÓN PÚBLICA
4
4
CAPACIDAD FUNCIONAL
Capacidad del sistema de FP para influir positivamente en el comportamiento de los empleados públicos. Comprende:
Competencia: Eficacia con que se aseguran niveles de cualificación profesional adecuados
Eficacia incentivadora: Grado en que las políticas y prácticas de gestión de RRHH contienen estímulos a la productividad, el aprendizaje y la calidad del servicio
Flexibilidad: Grado en que las políticas y prácticas facilitan la adaptación a los cambios y la puesta en práctica de innovaciones
ATRIBUTOS DE CALIDAD EN LA FUNCIÓN PÚBLICA
ATRIBUTOS DE CALIDAD EN EL SERVICIO CIVIL PROFESIONAL
5
CAPACIDAD INTEGRADORA
Eficacia con que el sistema de FP resulta capaz de asegurar la armonización de las expectativas e intereses de los diferentes actores, incrementando el sentimiento de pertenencia y reduciendo la conflictividad
5
Mérito Flexibilidad
ELEMENTOS INTEGRANTES DE LOS SISTEMAS DE EMPLEO PÚBLICO PROFESIONAL
LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COMO SISTEMA DE MÉRITO EN EL ESTADO LIBERAL DE DERECHO
FINALIDADES
• Seguridad jurídica
• Imparcialidad
• Independencia
• Protección frente a captura y corrupción
INSTRUMENTOS
• Acceso competitivo
• Estabilidad del empleo
• Sistemas reglados de carrera y salario
• Ética burocrática
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LA CRISIS DEL MODELO BUROCRÁTICO
ADMINISTRACIÓNBUROCRÁTICA
REFORMAS DE LAGESTIÓN PÚBLICA
PROBLEMAS
Sostenibilidadfinanciera
Eficacia
Legitimidad
PROBLEMAS
Sostenibilidadfinanciera
Eficacia
Legitimidad
Stress fiscal
Expansión de la demanda ciudadana
Crisis ideológica
Presión exterior
VISIÓN POSTBUROCRÁTICA DEL MÉRITO
• Seguridad jurídica
• Imparcialidad
• Independencia
• Protección frente a captura y corrupción
UN CONCEPTO AMPLIADO DE MÉRITO
+ • Idoneidad
• Desarrollo
• Rendimiento
FLEXIBILIDAD
NOCIÓN FORMAL
NOCIÓN SUSTANTIVA
7
POLÍTICAS FLEXIBLES DE
RRHH
selección y promoción por competencias
diversificación de formas
contractuales
cargos diseñados en forma más
polivalente
evaluación del desempeño
incentivación del rendimiento
movilidad funcional y geográfica
posibilidad de supresión de empleos
en ciertos casos
ordenación plural del tiempo de trabajo
EN QUÉ CONSISTE LA FLEXIBILIDAD
ORIENTACIONES DE CAMBIO (OCDE)
Un lema: NORMALIZACIÓN
Delegación de la GRHDelegación de la GRH
8
ORIENTACIONES DE CAMBIO (OCDE)
Un lema: NORMALIZACIÓN
Delegación de la GRHDelegación de la GRH
AperturaApertura
9
ORIENTACIONES DE CAMBIO (OCDE)
Un lema: NORMALIZACIÓN
Delegación de la GRHDelegación de la GRH
AperturaApertura
Gestión del rendimientoGestión del rendimiento
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ORIENTACIONES DE CAMBIO (OCDE)
Un lema: NORMALIZACIÓN
Delegación de la GRHDelegación de la GRH
AperturaApertura
Gestión del rendimientoGestión del rendimiento
Individualización de la compensaciónIndividualización de la compensación
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ORIENTACIONES DE CAMBIO (OCDE)
Un lema: NORMALIZACIÓN
Delegación de la GRHDelegación de la GRH
AperturaApertura
Gestión del rendimientoGestión del rendimiento
Individualización de la compensaciónIndividualización de la compensación
Creación de una dirección pública profesionalCreación de una dirección pública profesional
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POTENCIAR Y PROFESIONALIZAR LA FUNCIÓN DIRECTIVA
1
Para permitir a los gobernantes
controlar eficazmente una
maquinaria compleja
2Para introducir en los sistemas públicos
y en sus organizaciones los valoresde la racionalidad económica
3Para orientar a las organizaciones
públicas y a su personal hacia
la producción de resultados
4
Para liberar en los gobernantes energías
y tiempo para la dirección estratégica y
la actividad política
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POTENCIAR Y PROFESIONALIZAR LA FUNCIÓN DIRECTIVA
POLÍTICOS
FUNCIONARIOS Y PROFESIONALES
el espacio directivo
LA DIRECCIÓN PÚBLICA PROFESIONAL
LA “FALACIA DE LA SECUENCIA”
La relación entre mérito y flexibilidad no sería simultánea sino secuencial. La flexibilidad correspondería a una segunda fase
• La frecuente coexistencia de arbitrariedad y rigidez en los sistemas poco profesionalizados
• La debilidad de algunas garantías del mérito en algunas democracias avanzadas
• La inviabilidad de reformas puramente “weberianas”
• Las exigencias de flexibilidad en una visión postburocrática del mérito
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LA “FALACIA DEL JUEGO DE SUMA CERO”
Cada uno de estos atributos protege valores de signo opuesto. A más mérito, menos flexibilidad, y viceversa. Necesidad de un equilibrio.
• Esto es así si se asume una visión sólo formal, y no sustantiva, del mérito
• En un marco postburocrático, el mérito no es una restricción a la eficacia de las organizaciones, sino una exigencia de éstas
• Gestionar eficazmente a las personas exige políticas de GRH meritocráticas y flexibles
MÉRITO Y FLEXIBILIDAD, VASOS COMUNICANTES
Las políticas flexibles apoyan la idoneidad, el desarrollo y el rendimiento
El fortalecimiento y socialización del mérito incrementan la flexibilidad
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LA CONSTRUCCIÓN DE MERITOCRACIAS FLEXIBLES
CAPACIDADESTÉCNICAS
CAMBIOCULTURAL
DESARROLLO DIRECTIVO
Seminario EL DESARROLLO DE LOS PRINCIPIOS DE LA CARTA
IBEROAMERICANA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA EN LOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA
Santa Cruz de la Sierra, Bolivia
24-26 de noviembre de 2008
ESTADOS UNIDOS José Manuel Sucre Ciffoni ESPAÑA Carlos Adiego Samper ESPAÑA Francisco Longo Martínez BOLIVIA Isabel Arauco de Quiroga BOLIVIA Ximena Ana María Centellas Rojas BOLIVIA Rebeca Elvira Delgado Burgoa BOLIVIA Rodolfo Joaquín Illanes Alvarado BOLIVIA Iván Bladimiro Iporre Salguero BOLIVIA Patricia Vásquez Grandchan BRASIL María da Penha Barbosa Da Cruz Carmo BRASIL Adriano Tambone CHILE Rossana Pérez Fuentes COLOMBIA Pedro Alfonso Hernández Martínez COLOMBIA Luz Patricia Trujillo Marín COSTA RICA José Joaquín Oviedo Corrales HONDURAS Toribio Daniel Moya Mejía MÉXICO María Adriana Campollo Lagunes PARAGUAY Humberto Rubén Peralta Beaufort PERÚ Nilda Rojas Bolívar URUGUAY Ana Santestevan García da Rosa
El grupo de participantes en el Seminario comparte las siguientes conclusiones, sin perjuicio de los diferentes marcos de prioridades en el accionar de los Estados: Liderazgo político La vinculación y respaldo de los líderes políticos es indispensable para introducir las reformas requeridas al empleo público profesional y meritocrático.
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Con el fin de garantizar la aplicación efectiva de los presupuestos del modelo de empleo público meritrocrático se requiere de un sólido compromiso de liderazgo político para reconocer la pertinencia de reducir los espacios de provisión discrecional de los empleos públicos y para que esos espacios sean reemplazados por procesos que privilegien la idoneidad, capacidad y competencia laboral de los servidores públicos, demostrados en procesos de selección objetivos, públicos, meritocráticos y en igualdad de condiciones para todos los interesados. Selección objetiva Es recomendable introducir en los ordenamientos jurídicos nacionales mecanismos efectivos de selección objetiva y meritocrática de los gerentes públicos como mecanismo de legitimidad institucional. La selección técnica, objetiva, meritocrática, ajena a las interferencias políticas, genera confianza ciudadana en las decisiones públicas. Las pruebas que se apliquen en los procesos de selección de los funcionarios públicos deben verificar elementos de competencia que trasciendan la mera exhibición de títulos, capacidad oratoria o de memorización de textos y en que se tengan en cuenta aspectos a evaluar tales como procesos de toma de decisiones, liderazgo, trabajo en equipo. Las pruebas de selección deben ser pertinentes, acordes con el perfil del funcionario a ser elegido, suficientes, consistentes para evaluar las competencias de los participantes. Los tribunales o autoridades encargadas de la selección de los funcionarios deben caracterizarse por la profesionalidad de sus integrantes y la independencia protegida de su actuación. Prácticas administrativas concretas evidencian que es factible la selección objetiva de directivos públicos, con criterios objetivos y confiables, en los que se preserve la libertad de concurrencia de todos los interesados. Remuneración Con el fin de atraer y mantener en la administración a funcionarios públicos competentes se requiere que los sistemas de incentivos y remuneración, ante todo en los niveles de gerencia pública, sean competitivos con los que reconoce el sector privado.
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Los incrementos salariales deben estar articulados con la evaluación del rendimiento, al mérito. Flexibilidad Existe una relación inescindible entre la flexibilidad y el mérito: el mérito potencializa la flexibilidad. Mecanismos de flexibilidad de las relaciones de servicio en el sector público, tales como las plantas temporales o las jornadas de medio tiempo o de tiempo parcial, deben responder a criterios de eficiencia de la función administrativa y de racionalidad del gasto público. Plantas globales en las entidades públicas permiten responder a situaciones dinámicas y cambiantes de la gestión administrativa. Se sugiere poner en práctica políticas para el uso razonable y proporcionado de mecanismos excepcionales o transitorios de vinculación laboral de funcionarios, que correspondan a necesidades circunstanciales de la administración y no a modalidades a través de las cuales se atiendan actividades permanentes de las entidades públicas. El señalamiento de funciones por cargo debe evitar un exceso de concreción que cause rigidez y facilitar que el funcionario pueda ser asignado oportunamente en los organismos o áreas funcionales en que sean requeridos para atender las necesidades del servicio público. Movilidad Los sistemas de carrera no solo deben responder a criterios de movilidad horizontal. Deben incluir también suficientes espacios de movilidad vertical con el fin de mantener incentivos para el fortalecimiento de las competencias laborales de los servidores públicos. La movilidad vertical en sistemas de carrera no debe corresponder únicamente a criterios de permanencia o antigüedad y debe estar acompañada de exigencias adicionales para los servidores públicos, tales como programas de actualización, cursos de formación, logros laborales, resultados institucionales y rendimiento laboral de los funcionarios. La vinculación de servicio con la administración pública a través de procesos meritocráticos no puede asumirse como punto de llegada sino como punto de partida en la ruta del crecimiento profesional de los funcionarios públicos.
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Evaluación del rendimiento La evaluación del rendimiento debe constituir un mecanismo para garantizar el cumplimiento de las metas, objetivos, planes, programas institucionales, compromisos e indicadores y no solo para el cumplimiento de las funciones del cargo. Los acuerdos de gestión entre la administración y los gerentes públicos resultan necesarios para garantizar la coherencia de la gestión pública y la consecución de las metas y programas institucionales. La administración pública debe posicionar la evaluación del rendimiento como instrumento de gestión de los recursos, tornarla de aplicación obligatoria y generalizada, con propósitos y consecuencias tanto en lo favorable como en lo desfavorable (incentivos y correctivos, y llegar incluso hasta la desvinculación del servicio). Se trata de pasar de una cultura de la calificación del rendimiento individual a una cultura de la gestión del desempeño que desafía tanto a la institución como al funcionario. El sistema de evaluación del desempeño es uno de los aspectos más deficitarios dentro de las administraciones públicas, por lo que constituye un desafío de formación, análisis y elaboración de propuestas. Empleados sin funciones Resulta socialmente elevado el costo de mantener en la administración figuras jurídicas que posibiliten la permanencia laboral de funcionarios públicos que no tengan labores que desarrollar. Separación del servicio La permanencia laboral de los funcionarios debe estar ligada con la evaluación de su rendimiento laboral. Parece dudosa la pertinencia de mantener en los ordenamientos nacionales reglas que impiden la separación del servicio por evaluación no satisfactoria del rendimiento.
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Capacitación Los programas de capacitación y de formación de los funcionarios públicos no necesariamente deben ser atendidos por entidades oficiales instituidas con tales fines en los casos en que centros de formación tanto públicos como privados bien pueden suplir estas necesidades. Información sobre el empleo Resulta imprescindible para la toma de decisiones y para la fijación de políticas públicas en materia de empleo público, disponer de información actualizada sobre empleo público, los funcionarios públicos y las circunstancias de su relación de servicio con la administración. Respaldo de las autoridades públicas presupuestarias Con el fin de garantizar la puesta en práctica de las políticas y decisiones en los ámbitos de la gerencia pública y de la selección meritocrática, resulta muy conveniente obtener el respaldo y acompañamiento de las autoridades encargadas de la administración de los presupuestos públicos. Organización administrativa Resulta pertinente la creación de sistemas de dirección pública profesional, con el fin de fortalecer el sistema del mérito y la profesionalización del servicio público. Deben evaluarse los niveles de delegación máximo permisibles para la administración flexible de los recursos humanos. Para propender por la construcción de sistemas meritocráticos flexibles, las instituciones deben garantizar seguridad jurídica, imparcialidad, independencia y blindarse frente a la captura partidaria y a prácticas corruptas. Los organismos y autoridades encargados de la administración de los recursos humanos deben disponer de importantes espacios decisorios autónomos, lo cual exige, entre otros componentes, la disposición de recursos económicos suficientes para atender su labor.
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Participación de particulares En determinados contextos se han constatado buenos resultados debidos a la participación de firmas especializadas en la ejecución de actividades – procesos de selección de los funcionarios públicos, programas de formación y capacitación, desarrollos tecnológicos-, lo cual garantiza criterios de especialidad, pertinencia, economía y oportunidad. Agradecimientos Los participantes agradecen a la representación boliviana su hospitalidad y manifiestan su simpatía y apoyo a los esfuerzos del gobierno boliviano para profesionalizar su función pública, en el marco del proceso de reestructuración del Estado actualmente en curso.
Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26 de noviembre de 2008
SEMINARIO “EL DESARROLLO DE LOS PRINCIPIOS DE LA CARTA IBEROAMERICANA DE LAFUNCIÓN PÚBLICA EN LOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA”
LISTA DE PARTICIPANTES
24 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2008
COORDINADORESORGANISMO INTERNACIONAL
1.- José Manuel Sucre Ciffoni
Naciones Unidas
Dirección: 2 UN Plaza, 17th floor, Rm. 1720. New York 10017, ESTADOS UNIDOS
Teléfonos: (1-212) 963-0701 (1-212) 963-2291Fax: (1-212) 963-9681Correo-e: [email protected]
Director de Programa
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: 7 Littlebrook, Rd. North, Darien, CT 06820, ESTADOS UNIDOSTeléfonos: (1-203) 656-1843
Fax:
Web:
PONENTESESPAÑA
2.- Carlos Adiego Samper
Secretaría de Estado para la Administración Pública / Ministerio de Administraciones Públicas, MAP.
Dirección: Paseo de la Castellena, 3. Madrid, ESPAÑA
Teléfonos: (34-91) 273-1615Fax:Correo-e: [email protected]
Director del Gabinete
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Calle Rioja 9, 7-F, E.D., Madrid, 28042, ESPAÑATeléfonos: (34-91) 329-4735
Fax:
Web:
3.- Francisco Longo Martínez
Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas, ESADE
Dirección: Avenida Pedralbes 60. Barcelona, ESPAÑA
Teléfonos: (34-93) 495-2151Fax:Correo-e: [email protected]
Director Instituto Gestión Pública
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Ausias Marc 52, 1º, 2ª., Barcelona, ESPAÑATeléfonos: (34-93) 232-6688
Fax:
Web: www.esade.es
PARTICIPANTESBOLIVIA
4.- Isabel Arauco de Quiroga
Naciones Unidas
Dirección: Calle 14 esquina Sánchez Bustamante, Calacoto. La Paz, BOLIVIA
Teléfonos: (591-2) 262-4513Fax:Correo-e: [email protected]
Asesora del Coordinador Residente
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Porvenir # 42, Achumani, La Paz, BOLIVIATeléfonos: (591-2) 262-4513
Fax:
Web: www.nu.org.bo
5.- Ximena Ana María Centellas Rojas
Viceministerio de Coordinación Gubernamental / Ministerio de la Presidencia
Dirección: Mercado y Socabaya, Edificio Guerrero. La Paz, BOLIVIA
Teléfonos: (591-2) 215-4359Fax: (591-2) 215-3894Correo-e: [email protected]
Directora General de Gestión Pública
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Abddon Saavedra # 2224, Sopocachi, La Paz, BOLIVIATeléfonos: (591-2) 241-4265
(591-2) 241-3894Fax:
Web: www.presidencia.gob.bo
6.- Rebeca Elvira Delgado Burgoa
Ministerio de la Presidencia
Dirección: Plaza Murillo. La Paz, BOLIVIA
Teléfonos: (591-2) 215-3892Fax: (591-2) 215-3894Correo-e: [email protected]
Viceministra de Coordinación Gubernamental
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Avenida Busch # 1156, Miraflores, La Paz, BOLIVIATeléfonos: (591) 774-98379
Fax:
Web: www.presidencia.gov.bo
7.- Rodolfo Joaquín Illanes Alvarado
Superintendencia General del Servicio Civil
Dirección: Calle Capitán Ravelo Nº 493 casi esquina Juan José Pérez, zona central. La Paz,BOLIVIA
Teléfonos: (591-2) 244-1865 (591-2) 212-9018Fax: (591-2) 212-1918Correo-e: [email protected]
Superintendente a.i.
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Calle Max Paredes Nº 493, Zona Garita de Lima - 14 de septiembre, La Paz, BOLIVIATeléfonos: (591-2) 245-9196
Fax:
Web: www.ssc.gov.bo
8.- Iván Bladimiro Iporre Salguero
Servicio Nacional de Administración de Personal, SNAP.
Dirección: Calle Bolívar esquina INDABURO. La Paz, BOLIVIA
Teléfonos: (591-2) 220-0353Fax: (591-2) 220-0141Correo-e: [email protected]
Director Ejecutivo
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Avenida Las Violetas # 21-A, Achumani, La Paz, BOLIVIATeléfonos: (591-2) 271-2940
(591-2) 271-3658Fax:
Web: www.snap.gov.bo
9.- Patricia Vásquez Grandchan
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD
Dirección: Calle Bustamante, Edificio Metrobol, Calacoto. La Paz, BOLIVIA
Teléfonos: (591-2) 279-5544Fax:Correo-e: [email protected]
Oficial de Proyectos
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Achumani Quenallata # 10, La Paz, BOLIVIATeléfonos: (591-2) 279-7337
Fax:
Web: www.pnud.bo
BRASIL10.- María da Penha Barbosa Da Cruz Carmo
Secretaría de Gestión del Ministerio de Planeamiento, Presupuesto y Gestión
Dirección: Esplanada dos Ministerios, Bl. "K" s/ 430, CP 70040-906. Brasilia D.F., BRASIL
Teléfonos: (55-61) 3429-4180Fax: (55-61) 3429-4961Correo-e: [email protected]
Gerente de Proyecto
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: SQS 116 Bl. "C", Apt. 101, C.P. 70386-030, Brasilia D.F., BRASILTeléfonos: (55-61) 3264-1925
Fax:
Web: www.planejamiento.gov.br
11.- Adriano Tambone
Secretaría da Administración do Estado da Bahía
Dirección: Centro Administrativo da Bahía, Nº 202, Secretaría de la Administración, 2º Andar, C.P.41.745-003. Salvador / Bahía, BRASIL
Teléfonos: (55-71) 3115-3290Fax: (55-71) 3115-3289Correo-e: [email protected]
Superintendente de Recursos Humanos
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Rua Pedra da Marca, N 04, AP. 20-A, Rio Vermelho, C.P. 40.255-260, Salvador / Bahía, BRASILTeléfonos: (55-71) 3235-4650
(55-71) 3115-3289Fax:
Web: www.saeb.ba.gov.br
CHILE12.- Rossana Pérez Fuentes
Servicio Nacional del Servicio Civil
Dirección: Morandé 115, piso 9º. Santiago de Chile, CHILE
Teléfonos: (56-2) 873-4409Fax: (56-2) 873-4490Correo-e: [email protected] [email protected]
Directora Nacional
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Calle 1, Parcela 13-B, Santa Sofía de las Cañas, La Florida, Santiago de Chile, CHILETeléfonos: (56-2) 9021 2614 celular
Fax:
Web: www.serviciocivil.gob.cl
COLOMBIA13.- Pedro Alfonso Hernández Martínez
Comisión Nacional del Servicio Civil, CNSC
Dirección: Carrera 4 Nº 75-49. Bogotá, COLOMBIA
Teléfonos: (57-1) 325-9704Fax: (57-1) 325-9713Correo-e: [email protected]
Presidente
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Carrera 7 B bis Nº 142-05, Bogotá, COLOMBIATeléfonos: (57-1) 614-7909
Fax:
Web: www.cnsc.gov.co
14.- Luz Patricia Trujillo Marín
Comisión Nacional del Servicio Civil, CNSC
Dirección: Carrera 4 Nº 75-49. Bogotá, COLOMBIA
Teléfonos: (57-1) 325-9705Fax: (57-1) 325-9713Correo-e: [email protected]
Comisionada
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Calle 78 Nº 4-33, Bogotá, COLOMBIATeléfonos: (57-1) 640-8810
Fax:
Web: www.cnsc.gov.co
COSTA RICA15.- José Joaquín Oviedo Corrales
Dirección General de Servicio Civil
Dirección: San Francisco de Dos Ríos de la Iglesia Católica, 100 metros. San José, COSTA RICA
Teléfonos: (506) 2227-2133Fax:Correo-e: [email protected]
Director a.i. - Área de Gestión de Recursos Humanos
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Del Hotel Hampton Inn, 300 metros al este y 100 al norte, Barrio El Cacique, Río Segundo de Alajuela,Teléfonos: (506) 8366-0303
Fax:
Web:
HONDURAS16.- Toribio Daniel Moya Mejía
Dirección General del Servicio Civil
Dirección: Edificio Las Lomas frente a casa presidencial, voulevar Juan Pablo II. Tegucigalpa,HONDURAS
Teléfonos: (504) 231-0625 (504) 231-0642Fax:Correo-e: [email protected]
Jefe Departamento de Normas y Procedimientos
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Colonia Cerro Grande Zona 4, Casa 3218, Tegucigalpa, HONDURASTeléfonos: (504) 9908-5840 (504) 224-3801
Fax:
Web:
MÉXICO17.- María Adriana Campollo Lagunes
Secretaría de la Función Pública
Dirección: Insungentes Sur 1735, Colonia Guadalupe Inn. México Distrito Federal, MÉXICO
Teléfonos: (52-5) 2000-3000 ext. 4011Fax: (52-5) 2000-3000Correo-e: [email protected]
Directora General Adjunta de Estudios Laborales
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: San Francisco 1739, Colonia del Valle, México Distrito Federal, MÉXICOTeléfonos: (52-5) 5272-79812
(52-5) 2000-3000Fax:
Web: www.funcionpublica.gob.mx
PARAGUAY18.- Humberto Rubén Peralta Beaufort
Secretaría de la Función Pública
Dirección: Constitución Nº 422 y 25 de mayo. Asunción, PARAGUAY
Teléfonos: (595-21) 451-925Fax: (595-21) 497-308Correo-e: [email protected]
Director General de la Carrera del Servicio Civil
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Carlos Gimenez y Mc. Arthur, Asunción, PARAGUAYTeléfonos: (595-21) 613-172
Fax:
Web: www.sfp.gov.py
PERÚ19.- Nilda Rojas Bolívar
Presidencia del Consejo de Ministros
Dirección: Avenida 28 de julio 878, Miraflores. Lima, PERÚ
Teléfonos: (51-1) 610-9754Fax: (51-1) 610-9757Correo-e: [email protected]
Secretaria de Gestión Pública
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Juan Hoyle Palacios 259, San Miguel, Lima, PERÚTeléfonos: (51-1) 451-6083
Fax:
Web: www.pcm.gob.pe
URUGUAY20.- Ana Santestevan García da Rosa
Oficina Nacional del Servicio Civil
Dirección: Edificio Libertad, Luis A. de Herrera 3350. Montevideo, URUGUAY
Teléfonos: (598-2) 487-7355Fax: (598-2) 487-7355Correo-e: [email protected]
Subdirectora
DIRECCION PARTICULAR
Dirección: Avenida Francisco Soca 1200, Montevideo, URUGUAYTeléfonos: (598-2) 708-4052
(598-2) 708-4052Fax:
Web: www.onsc.gub.uy
Seminario “El Desarrollo de los Principios de la Carta Iberoamericana de la Función Pública en los Países de
América Latina” Del 24 al 26 de noviembre de 2008
El cuestionario es de carácter anónimo y tiene como objetivo contribuir a la evaluación de la actividad formativa y mejorar posteriores convocatorias. Se indica, para cada uno de los apartados, su valoración en una escala del 0 (valoración más baja) al 10 (valoración más alta). Asimismo se solicita que se indique cualquier observación que se considere oportuna escribir.
Aspectos Organizativos
VALORACIÓN
Traslado Aeropuerto – Hotel 9.7
− El chofer tenía los nombre de quiénes debía recoger, pero no fue al hotel donde debería alojarlos. − En tiempo y muy amble. − Bus sin aire acondicionado.
Traslado Hotel – Centro 9.6 − Bus sin aire acondicionado. − Siempre puntuales.
Atención Centro de Formación, Información previa sobre la logística, acogida, organización, materiales entregados, servicios, atención
9.9
− Un excelente personal desarrollando las actividades de atención. − Atención inmediata.
Institución Organizadora, Contacto inicial, organización, información previa sobre contenidos del evento, atención.
9.5
− Si bien se envió el programa, no se enviaron documentos vinculados al tema. − Confirmar participantes.
Servicio de cafés y almuerzos, variedad, calidad, presentación. 9.2
- Calidad de los refrigerios puede mejorar. - Muy buen servicio pero con poca variedad. - Puede ser más variado en los almuerzos.
Hotel, atención, servicios 9.8
- Mal trato por parte de los encargados del restaurante.
Otros especificar 8.5 - Mil gracias por este excelente espacio de discusión aprendizaje. - ¿Podría ser posible que incluyan información turística de la ciudad? - El clima estuvo excesivamente frío. - Confirmación de panelistas de países que no asistieron.
Contenidos desarrollados 9.3 - De muy alto interés y aplicación a mi institución. - Faltaba una conceptualización del contexto en el que se dan las reformas en función de sus objetivos. - Se contó con el suficiente tiempo para abordar a detalle.
Metodología utilizada 9.5 - Permitió profundizar experiencias particulares. - Fue muy lenta, al seguir todos los casos era mejor realizar análisis críticos de las aplicaciones. - Muy poco tiempo del evento y muy poco tiempo de exposición. - Se permitió aclarar el 100 % de las dudas gracias a la dinámica.
Documentación Entregada 9.4
- Sin problemas. Ponentes: Interés del tema; Contenidos desarrollados; habilidad comunicativa; conocimiento del tema.
9.5
- El tema de gran interés, pero todavía la construcción de mayores aportes al propio modelo; falto mayor análisis.
- Todos los exponentes fueron claros en sus ideas. Cumplimiento de objetivos 9.5
- Se han conocido los procesos en diferentes países, pero nos limitamos a hacer un levantamiento de problemas comunes.
- La exposición de temas permite un análisis comparativo teórico. Autoevaluación: Conocimiento previo de la temática; Nivel respecto al grupo; Pertinencia de participación.
8.4
- La participación no era necesaria, porque fue más bien una retroalimentación, que podía ser un análisis crítico constructivo.
- El nivel de participantes es especializado y denota un trabajo previo en concreto, del cual no tengo el mismo nivel de detalle.
Otros (especificar)
-
Valoración del Impacto
VALORACIÓN
Relevancia y pertinencia de la actividad para su organización 9.8
- Importante por el conocimiento de otras experiencias. - Permite realizar una comparación en la aplicación del modelo por sus diferentes concretizaciones en
función de la propia realidad. - Las prácticas de otros países, son en buena medida casos de seguimiento.
Aplicación práctica de los contenidos desarrollados e interés para su trabajo directo.
9.5
- Las experiencias de otros países en algunos de los temas, permite aprovechar las experiencias para los demás países.
- Como que se puede detectar lo que no se debe hacer.
Valoración de la Actividad
VALORACIÓN
Interés relativo de los temas desarrollados respecto a otros posibles contenidos en el mismo ámbito (especifique otros temas que pudieran tener mayor interés).
9.5
- Evaluación del desempeño. - Sería bueno tratar sobre la evaluación del desempeño. - Profundizar en las posibilidades del modelo para flexibilizar la gestión. - Evaluación profesional ligada a la evaluación de instituciones.
Capacidad de difusión de los contenidos en su Organización (Efecto multiplicador).
9.3
- Es importante la socialización de la información recibida, para enriquecer nuestra elaboración y práctica.
- Estará en función de los aspectos que puedan ser aplicables. - Los demás directivos leen muy poco, deben participar en estos eventos.
Posible impacto a medio plazo en su organización. 8.8
- Hay muy poca voluntad política pero se intentará. - El impacto está ligado a condiciones políticas y sociales de cualquier país.
Otros (especificar)
- Requiere la puesta en común de un idioma propio sobre estas temáticas.