el desarrollo de la cultura organizacional-complicion completa

8/13/2019 El Desarrollo de La Cultura Organizacional-complicion Completa

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EL DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Vivimos en un tiempo de grandes cambios del entorno producto de la globalizacin, la apertura

econmica, la orientacin a los cambios tecnolgicos y la tendencia de la internacionalizacin y

este es cada da ms competitivo, una forman de hacer frente a estos cambios es el desarrollo de

la cultura organizacional en las empresas lo que le permitir crecer, sobrevivir y mantenerse y

llegar a la excelencia, alcanzar niveles altos de productividad y el xito.

Tambin nos dice que es una disciplina del cambio planificado que aplica los conocimientos de las

ciencias de la conducta y su prctica, para que las empresas mejoren su eficiencia, logrando que el

desarrollo organizacional les ayude a a establecer buenas relaciones con los miembros de la

organizacin y la sociedad

LA CULTURA

La cultura integrada de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de

relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio de un grupo social, que se

aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias,

estructuras y sistemas implementados a lo largo de los aos de funcionamiento de la misma.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros yque distingue a una organizacin de las otras. Este sistema contiene un grupo de caractersticas

clave que la organizacin valora.

Tambin es la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y

transmitidos por los miembros de una organizacin.

Existen siete caractersticas primarias de la esencia de la cultura de una organizacin.

1. Innovacin y toma de riesgos.

2. Atencin al detalle.

3. Orientacin a los resultados.

4. Orientacin hacia las personas.

5. Orientacin al equipo.

6. Energa.

7. Estabilidad.

Cada una de estas caractersticas existe en un continuo que va de bajo a alto.


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IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones

y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los

recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el

desenvolvimiento de esa sociedad.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias,

estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas

experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinmica del proceso de

aprendizaje.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN TRMINOS DESCRIPTIVOS

La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas

de la cultura de una organizacin, sin importar su opinin al respecto. Esto es, se trata de un

trmino descriptivo. Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con

el de la satisfaccin en el trabajo (actitud), y por extensin con el concepto del clima

organizacional.

El clima organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al

ambiente de trabajo. Los factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los mismos.

La diferencia est en la objetividad e la cultura y la subjetividad del clima.

CULTURAS Y SUBCULTURAS

Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayora de los

miembros de la organizacin.

Valores centrales- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la

organizacin.

Subculturas.- Son miniculturas dentro de la organizacin, que generalmente se definen por las

designaciones departamentales y/o por la separacin geogrfica.

Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten

ampliamente.


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Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido

se reconoce que sta pueda actuar como sustituto de la formalizacin.

TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL MODELO DE LA DOBLE S

Sociabilidad.- esta dimensin se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una

organizacin.

Solidaridad.- esta dimensin se caracteriza por el grado en lo cual la gente comparte un

entendimiento comn de las metas y tareas de su organizacin.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Tiene un papel de definicin de fronteras.

Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el inters personal de un

individuo.

Incrementa la estabilidad de un sistema social.

Sirve como un mecanismo de control que gua y modela las actitudes y el comportamiento

de los empleados.

Ventajas de la cultura organizacional

Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tiene un mayor impacto en la cultura

inicial de esa organizacin.

No estn restringidos por costumbres o ideologas

Desventaja de la cultura organizacional.

Barrera contra el cambio.

Barrera hacia la diversidad.

Barrera contra las funciones y adquisiciones.

PROCESO DE SOCIALIZACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Etapa de pre arribo.- Reconoce explcitamente que cada individuo llega con un conjunto de

valores, actitudes y expectativas.

Etapa del encuentro.- En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la

organizacin


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Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los

valores y normas del grupo dentro de la organizacin.

ENFOQUE SISTMICO

El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo

real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del

planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera inconexa.

El pensamiento sistmico es integrador, tanto en el anlisis de las situaciones como en las

conclusiones que nacen a partir de all, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que

considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como

"sistema", as como tambin de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base

filosfica que sustenta esta posicin es el Holismo (del griego holos = entero). Bajo la perspectiva

del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se

establece por una relacin muy estrecha entre l y el objeto observado, de manera que su"realidad" es producto de un proceso de con-construccin entre l y el objeto observado, en un

espacio tiempo determinados, constituyndose dicha realidad en algo que ya no es externo al

observador y comn para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se

convierte en algo personal y particular, distinguindose claramente entre lo que es el mundo real y

la realidad que cada observador concibe para s.

ENFOQUE SISTMICO DE LA ORGANIZACIN

La consecuencia de esta perspectiva sistmica, fenomenolgica y hermenutica es que hace

posible ver a la organizacin ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo

plantea el esquema tradicional, sino que dicha organizacin puede tener diversos fines en funcinde la forma cmo los involucrados en su destino la vean, surgiendo as la variedad interpretativa.

Estas visiones estarn condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados,

existiendo solamente un inters comn centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma.

As, EL ENFOQUE SISTMICO CONTEMPORNEO aplicado al estudio de las organizaciones

plantea una visin inter, multi y transdisciplinaria que le ayudar a analizar a la empresa de

manera integral permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los

problemas organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias. As mismo, viendo a la

organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre s a

travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidadde poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio

que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de

implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en

el tiempo. Un Sistema es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s, que

realiza una actividad para alcanzar un objetivo o un propsito; operando sobre Entradas y Salidas.


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ORIGEN DEL CONCEPTO DE "SISTEMA"

Al respecto hay que recordar que el concepto de sistema surge con fuerza con las operaciones

blicas de la Segunda Guerra Mundial, las que por su complejidad logstica y magnitud en cuanto a

la cantidad de soldados y materiales comprometidos, como en la invasin del Da D, requiri

desarrollar una metodologa que permitiera incorporar al anlisis estratgico a un conjunto

numeroso de sistemas que se convertan en interdependientes en el momento de la gran batalla.

Despus, en la postguerra, las grandes industrias modernas incorporan esta nueva disciplina en la

planificacin empresarial con el nombre de Operacin de sistemas, donde aparece claramente la

importancia de la interdisciplinariedad y la cooperacin organizada de lo heterogneo.

Con Bertalanffy, se establece claramente la importancia de los estudios de sistemas para diversos

campos de la ciencia, solo que con este autor, dichos estudios dejan de pertenecer solo a la

biologa, para buscar realizar el sueo (de Bertalanffy) de transformarlo en un lenguaje universal

para la ciencia, incluyendo a los estudios de la sociedad.LOS CONCEPTOS INVOLUCRADOS EN LA TEORA DE SISTEMAS

Recursividad y subsistemas

Los sistemas son sinrgicos y tambin recursivos. Cuando se habla de totalidades, desde una

perspectiva holista, podemos estar refirindonos a todo el universo, porque en el fondo esa es la

mayor totalidad conocida. Sin embargo cuando se est analizando a algn fenmeno humano

necesita poner lmites en algn lado. Ayudados por la Teora de Sistemas, se puede ubicar aquel

"conjunto de partes interrelacionadas" que constituyndose en un sistema reconocible -porque

identifica sus lmites- permite analizarlo, describirlo y establecer causas y consecuencias dentro

del sistema o entre el sistema y su entorno, se puede considerar como sistema a cualquier entidadque se muestra como independiente y coherente, aunque se encuentre situada al interior de otro

sistema, o bien, aunque envuelva y contenga a otros subsistemas menores, eso es lo que se

llama la recursividad de los sistemas.

Por ejemplo, la totalidad del pas contiene un sinnmero de subsistemas. El sistema pas contiene

a los subsistemas regiones. Las regiones contienen a los subsistemas provincias, y las provincias a

los subsistemas comunas. A su vez las comunas contienen a otros subsistemas como el de Salud,

Educacin, Arte, etc. Como cualquier de estos subsistemas es a su vez una entidad independiente

y coherente, pueden a su vez ser considerados como un sistema en s mismo, siendo el conjunto

mayor que lo contiene el sper sistema y los menores, los subsistemas, es decir, se puede tomarcualquiera de esos "subsistemas" y convertirlos en la totalidad/ sistema que interesa estudiar. As,

se puede estudiar el "sistema Comunal", "Regional", "educacional", "de Salud", etc.

COMPONENTES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Los componentes bsicos del sistema organizacional son:

1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


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Se define como estructura organizacional al marco en el que se desenvuelve la organizacin de

acuerdo con el cual las tareas son divididas agrupadas, coordinadas y controladas para lograr los

objetivo, comprende la estructura formal danto estructura (lo previsto en la organizacin) como la

estructura informal (surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin con el medio

externo) dando lugar a la estructura real de la organizacin.

2. ESTRUCTURA FORMAL

Conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan,

incluyen las funciones, las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia,

responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puesto de trabajo,

asignacin de recursos y todo aquello que esta previamente definido.

3. ESTRUCTURA INFORMAL

Es conformada a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos

de trabajos dentro de la organizacin, la estructura informan comprende aspectos que tiene que

ver con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y todo lo que tiene que ver con lasrelaciones humanas, simplemente son producto de la interaccin humana y juego de

personalidades, grupos, etc.

Lo informal no est orientado especficamente a los objetivos pero que es necesario alcanzarlos.

ESPECIALIZACION DEL TRABAJO

Es la especializacin y cooperacin de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles, con el

objetivo de mejorar la eficiencia.

Caractersticas:

Ahorro de Capital: el empleado no tendra que disponer de todas las herramientas que necesita

para las diferentes funciones.Ahorro de tiempo: El empleado no tiene que cambiar constantemente de herramienta.

Los trabajos a realizar por el empleado son ms sencillos, disminuyendo as l el error.

Simplicidad en las funciones a realizar, el personal sin experiencia puede emplearse.

Invencin de nuevas mquinas.

Diferenciacin.

Para entender el proceso de organizar, uno de los primeros elementos que se debe examinar msa fondo es la diferenciacin. La diferenciacin es el grado en el cual las actividades se dividen ensubactividades, las cuales son realizadas por individuos con habilidades especializadas. Ladiferenciacin tiene como beneficio principal una mayor especializacin del conocimiento y de lashabilidades. Por ejemplo, a causa de la complejidad que implica la construccin de un jet o unaaeronave comercial, Boeing cuenta con ingenieros especializados en el diseo de alas y otros enel diseo de las puertas del avin. Pero incluso entre quienes se especializan en el diseo de laspuertas del avin, algunos se enfocan ms en el diseo de las bisagras de las puertas del avin,en tanto que otros se enfocan ms en el diseo del mecanismo de la cerradura que mantiene laspuertas selladas a una altura de 12 mil metros.


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A este tipo de diferenciacin con base en lo que hacen los empleados por lo general se le conocecomo diferenciacin por actividades.

Sin embargo, la naturaleza de la diferenciacin no se limita a aquello que la gente hace, ya queasimismo podra incluir lo que piensan los empleados. A esto se le conoce como diferenciacincognoscitiva y es, dentro de una organizacin, el grado en que las personas de las diferentesunidades piensan sobre distintas cuestiones o sobre cuestiones similares de forma distinta.7 Porejemplo, en forma habitual los contadores piensan acerca de activos y pasivos, mientras que losgerentes de marketingpiensan en la imagen de marca y participacin en el mercado. No obstante,estos dos grupos, a la vez, podran pensar sobre una misma cosa de manera distinta.

Los contadores podran pensar acerca del desempeo organizacional en trminos de resultadosfinancieros, en tanto que los mercadlogos lo haran en trminos de la satisfaccin del cliente.

Pero, por qu es importante? Es importante porque si bien la diferenciacinTrae consigo una mayor especializacin, con frecuencia hace que se vuelva un reto intentar reunirtodas estas capacidades especializadas para entregar un producto o servicio al cliente. Supongaque en Boeing tanto ingenieros de diseo como personal de manufactura necesitan trabajar juntos,a partir del diseo, en una puerta nueva que mejore el funcionamiento de la actual puerta del 777.

A mayor separacin y especializacin de las actividades, ms se dificultar este tipo de

coordinacin, ya que los diseadores pensaran sobre el desempeo de la puerta en trminos desofisticacin de diseo, mientras que los administradores de manufactura pensaran acerca deldesempeo de la puerta en trminos de su facilidad de fabricacin e instalacin final en el avin. SiBoeing termina con una puerta bien diseada pero costosa y difcil de instalar, se expone a sufriralgunas consecuencias indeseables. Aunque tambin podra terminar con una puerta muy cara, endetrimento de las utilidades, por lo costoso de su instalacin. O podra terminar con una puerta queno opere con facilidad o de manera apropiada debido a la falta de ajuste entre diseo y ensamble.

Diferenciacin grado en el cual las actividades se dividen en subactividades que desempeanindividuos con habilidades especializadas.

Diferenciacin de actividades diferenciacin en cuanto a lo que los empleados hacen

diferenciacin cognoscitiva grado en que los individuos de diferentes unidades de una mismaorganizacin piensanacerca de cosas distintas, o acerca decosas similares de manera distinta.

INTEGRACION.

En contraste con la diferenciacin, la integracin es la medida en la cual varias partes de unaorganizacin cooperan e interactan entre s. El beneficio inherente a la integracin es quefavorece la coordinacin de distintas personas y actividades para el cumplimiento de un objetivoorganizacional especfico. En consecuencia, una de las fuerzas que impulsan es lainterdependencia. Entendemos por interdependencia la medida en la cual una unidad, o unindividuo, dependen de otro para llevar a cabo una tarea necesaria.

La integracin se refiere al esfuerzo para coordinar la accin de las subunidades, con el fin dellegar a obtener un resultado global. Cuantos ms complejos son los problemas de integracin (yasea por la diferenciacin acentuada o por las presiones ambientales) ms medios de integracinsern utilizados.

En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir lamedida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayanque mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas enla medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar


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las tareas.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

INTRODUCCINTodas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o campo de trabajo, requieren unmarco de actuacin para funcionar. Ese marco est constituido por la estructura orgnica, que esla divisin ordenada y sistemtica de sus unidades de trabajo de acuerdo con el objeto de sucreacin.

Su representacin grfica se conoce como organigrama, que es el mtodo ms sencillo paraexpresar la estructura, jerarqua e interrelacin de los rganos que la componen en trminosconcretos y accesibles.

Pese a que es un instrumento muy utilizado, todas las organizaciones cuentan por lo menos con unorganigrama general, sorprende la gran diferencia de criterios y enfoques considerados en su

preparacin. Por ello es importante tener en una base de informacin homognea, que permita darunidad y cohesin a este tipo de recursos.

UTILIDAD

Proporciona una imagen formal de la organizacin.

Facilita el conocimiento tanto de la organizacin como de sus relaciones de jerarqua ycoordinacin.

Representa un elemento tcnico valioso para el anlisis organizacional.

Constituye una fuente autorizada de consulta.

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR O ACTUALIZAR ESTRUCUTURASORGANIZACIONALESLos pasos bsicos para preparar organigramas son los siguientes:

Autorizacin para realizar el EstudioEsta autorizacin debe emanar de la organizacin apoyado por los niveles de decisin, en especialpor el responsable del rgano administrativo.

Integracin del Equipo de Trabajo

La elaboracin de organigramas requiere personal compenetrado con la materia, por lo queconviene seleccionar un equipo que se asignar a este efecto.

Determinacin del programa de trabajoEs necesario que la planeacin de actividades para elaborar organigramas se plasme en undocumento rector que sirva como marco de actuacin, el cual debe contener exposicin de


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motivos, naturaleza, propsito, responsables, acciones, alcance, etc. Asimismo, debe incluir unagrfica de Gantt, una red o ambas para dar seguimiento y controlar acciones.

Captacin de la Informacin

Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones quese revisan, con los lderes tcnicos de las unidades, con el personal operativo y con los usuariosde los servicios y/o reas que interactan con las unidades estudiadas.

Tambin puede acudirse a los archivos y centro de documentacin, en donde por medio de lainvestigacin documental se recopila informacin normativa y administrativa relativa a laconstitucin, rganos, niveles, relaciones y funciones de organizacin.

La informacin que debe reunirse con ste propsito se refiere a lo siguiente:

Los rganos que integran dichas reas.

El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica.

Las relaciones que guardan entre ellos. Las funciones que realizan.

Otros datos acerca del puesto.

Clasificacin y registro de la informacinEl trabajo de clasificacin de registro debe centrarse en formatos que permitan un manejo gil yque podran ordenarse en carpetas como documentos fuente.

Su procesamiento considera el empleo de equipos de cmputo, en especfico o paqueteradesarrollada para diseo grfico y/o presentaciones, hojas de clculo o procesadores de texto conla opcin de manejo grfico y base de datos.

Anlisis de InformacinEs necesario examinar crticamente los datos obtenidos con el fin de detectar posiblescontradicciones, lagunas o duplicidad de funciones.

Diseo de la Estructura OrganizacionalIntegracin del documento con las opciones de estructuras especficas.

CLASIFICACIN DE LAS ESTRUCURAS ORGANIZACIONALES

POR SU NATURALEZA

Micro administrat ivos

Corresponden a una sola organizacin, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna delas unidades que la conforman.

Macro administrat ivos

Involucran a ms de una organizacin.


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Meso administrat ivos

Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o ms organizaciones de un mismo sector.

POR SU MBITO

Generales

Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico,dependiendo de su magnitud y caractersticas, por lo tanto, presentan toda la organizacin y susinterrelaciones; se llaman tambin carta maestra.

Especfi co s

Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o rea de la organizacin,por lo tanto, representan la organizacin de un departamento o seccin de una empresa.

POR SU CONTENIDO

Integrales

Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin as como

sus relaciones de jerarqua o dependencia.

Funcionales

Incluyen en el diagrama de organizacin, adems de las unidades y sus interrelaciones, lasprincipales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente grfico:

De puestos, plazas y unid ades


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Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, as como el nmerode plazas existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar los nombres de las personas queocupan las plazas.

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA:

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la partesuperior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso msgeneralizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan suempleo[2].

Horizontales:Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremoizquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones
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entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos:Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar lasposibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un grannmero de unidades en la base[2].

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayornmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcanunidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos[2].

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en elcentro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto deautoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms

extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubicansobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen lasfiguras[3].
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FORMACIN DE EQUIPOS

ENSAYOS O ENCUESTAS DE RETROA LIMENTACIN

Formacin de equipos

Este tipo de intervenciones puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando lasactividades son interdependientes. Toma especial importancia en este tipo de intervencin elDesarrollo de Equipos y el desarrollo intergrupal. El desarrollo de equipos es pertinente si lasactividades son interdependientes, su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinacinde los integrantes del equipo, lo cual incrementara el rendimiento del grupo.El desarrollo de equipos sirve para aclarar la actividad que cada miembro desempea en el grupo,pues cada papel se identifica y define, otra actividad a desarrollar es analizar los procesos que sellevan a cabo dentro del equipo para identificar la forma en que se ejecuta el trabajo y como puedemejorarse para incrementar la eficiencia del grupo.

El desarrollo intergrupal, por otro lado, pretende modificar las actitudes, los estereotipos, y laspercepciones que los grupos tienen entre si.

Carac terst ica s:

Las principales caractersticas de un equipo de trabajo altamente productivo segn Mc. Gregor,Lickert, Muchielli, Francis y Young son:

Objetivo comn y Tareas aceptadas. En el equipo se dedica ms tiempo que en laorganizacin tradicional para clarificar, mediante una discusin libre, los objetivos comuneshasta que los miembros los aceptan y se comprometen en su consecucin. Una vezdefinidas las tareas requeridas para la consecucin de objetos comunes, los miembros delequipo manifiestan una en su disposicin para desarrollartodas las actividades sin que importe su jerarqua, su preparacin profesional o suscualidades personales

Nmero reducido de Participantes. El equipo debe estar conformado por un pequeonmero de participantes de lo contrario se corre el peligro de que su estructura se hagamuy compleja. Se considera que el nmero de miembros no debe exceder de doce.Recurdese el nmero de participantes que componen la mayor parte de los equiposdeportivos. A medida que aumenta el tamao del equipo, disminuye el tiempo para


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miembro para tomar parte en las actividades grupales; cuanto mayor es el equipo menores la oportunidad que tiene cada persona de intervenir y expresar sus opiniones

Organizacin y liderazgo. La organizacin del equipo es variable segn el contexto desus objetivos y el tipo de tarea a desarrollar, lo que determinan: la distribucin del trabajo atravs de los roles que lo miembros intercambian con facilidad; el manejo de la informacinpara la toma de decisiones por medio de redes abiertas de comunicacin con una direccingrupal; el ejercicio de la autoridad con un liderazgo situacional, que se apoye en elconocimiento tecnolgico y se manifieste con un estrilo de direccin apropiado al nivel demadurez del equipo, por ltimo, el soporte administrativo requerido por el equipo a travsde procedimientos flexibles

Unidad de equipo. El equipo de trabajo como todos los grupos humanos, constituye unaentidad con personalidad distinta a la de cada uno de los miembros que la integran. Elequipo no resulta solo con la suma (n) de los individuos, sino que es el conjunto (n+1), loque le otorga la caracterstica de totalidad, al mismo tiempo el equipo es una organizacinsocial nica e irrepetible en virtud de la importancia que adquieren las caractersticaspersonales de los miembros en la realizacin de la tarea

Compromiso Personal. A partir de la clarificacin de un objetivo comn y de la aceptacinde las tareas por realizar, se genera en los integrantes dl equipo un compromiso personal,entendido como la disposicin fsica y emocional del individuo para crear y mantener elespritu del equipo, lo que brinda el soporte exigido por los dems miembros. Con el

compromiso los individuos se sienten atrados al grupo y son leales a sus miembros,incluso al lder

Lmites y Disciplina. Los lmites de los participantes del equipo estn dados por el logrode un objetivo comn o les son impuestos por la poltica de la institucin. Al aceptar estoslmites y negociar su ampliacin con quienes detentan la autoridad formal, las personascubren una de las fases ms importantes de la maduracin del equipo

Presencia de un vnculo Interpersonal. Los vnculos interpersonales son producto de lacombinacin de relaciones formales adecuadas a la tarea y relaciones informalessignificativas dentro de un clima

Convergencia de Esfuerzos. Los efectos de la convergencia de esfuerzos pueden sermejor apreciados en el proceso de toma de decisiones, al comparar el resultado de lasdecisiones individuales con las colegiadas. Si el promedio de las decisiones individualeses mejor que la decisin grupa, la interaccin del equipo al tomar la resolucin fue

deficiente, si sucede lo contrario entonces hubo una decisin sinrgica Aprovechamiento del Conflicto. El conflicto interpersonal es inevitable en el seno de las

organizaciones, de igual manera lo es en los equipos de trabajo lo que es diferente es lamanera de enfrentarlo

Conciencia de Situacin Interna. El conocimiento interpersonal permite a cada miembroprever su comportamiento y ejecutar sus roles de acuerdo con sus percepciones, el equipoes capaz de auto dirigirse y es consciente de lo que pasa en el nivel afectivo, construyensus reglas y una manera de revisarlas

A mayor madurez del equipo, mayor delegacin y menorcontrol.Para profundizar en este aspectoes conveniente mencionar que las obvias ventajasderivadas de la definicin y ladescripcin de losequipos de trabajo no intentan resolver los viejos dilemas organizacionales.

Aspectos importantes

Liderazgo:en un equipo de trabajo hay un liderazgo fuerte, focalizado en claro sentido de visindel lder, que es el centro motriz de la accin
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/esfu/esfu.shtml#tablahttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/esfu/esfu.shtml#tablahttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml


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Propsito: El propsito para los equipos de trabajo es usualmente el mismo establecido en lamisin de la empresa

Productos de trabajo:En los equipos de trabajo los productos del trabajo son individuales

Reuniones de trabajo:Los equipos de trabajo pueden ser eficientes en la direccin y desarrollo

de sus reuniones de trabajo, las cuales pueden ser tambin organizadas.

Influencia individual: El poder de sus miembros en el equipo de trabajo para impactar losresultados del trabajo sean stos financieros, de produccin, de mercadeo o de personal, dirigennotablemente los intereses y acciones de cada uno, pues acumular poder suele ser importantepara los miembros del equipo.

Delegacin: En los equipos de trabajos se discute, se decide y se delega, o alguien hace eltrabajo, si es que finalmente se hace lo que se haba acordado.

Diferencia entre los grupos t y la formacin de equipos

GRUPOS T

1. Abordan aspectos relacionados directamente con la persona.2. El grupo aprende de la experiencia directamente del grupo.3. Se logra un mayor conocimiento inter e intrapersonal.4. Son voluntarios.5. Son temporales.6. Sesiones no estructuradas.7. Recompensa intrnseca.

FORMACIN DE EQUIPOS1. Slo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales.2. El grupo aprende como enfrentar problemas y obtener metas.3. Se logra un mayor conocimiento del propio grupo de trabajo y de la organizacin.4. Se integran como una actividad incluida en la funcin de trabajo.

5. Pueden ser de larga duracin.6. Pueden ser estructurados (lo ms comn)7. Recompensas extrnsecas.

ENSAYOS O ENCUESTAS DE RETROA LIMENTACIN

Consiste en recolectar datos acerca de una organizacin o departamento mediante cuestionarios,los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organizacin y seutilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin para resolverlos.

Las preguntas que se pueden plantear deben tener relacin con los siguientes aspectos:

a. La persona y su trabajob. El trabajo en s

c. Relacin del empleado con diversos gruposd. Supervisine. Otorgamiento de recompensasf. Satisfaccin en el trabajog. Problemas y cambios para enfrentarlosh. Actividad sindical

QU ES PROCESO?


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TRES MODELOS DE CONSULTORA

Con el propsito de destacar las bases particulares que sustentan la consultora de procesos, lacomparar con otros dos modelos de consultora importantes: el modelo de la compra de

informacin o de experiencia y el modelo mdico-paciente. El momento de tomar conciencia de lasopciones que existen en cuanto a los modelos es aquel en el cual una de las part4es dice a laotra:Podras aconsejarme?, Necesito ayuda, No s qu hacer con este problema que tengo,

o simplemente Qu debo hacer? N Analizar cada uno de los modelos en el contexto de la

consultora y al final del captulo mostrar la manera en que pueden aplicarse al gerente.

La compra de informacin o de experiencia

La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cul es el problema, qu tipo de ayudarequiere y a quin debe acudir para obtenerla. El comprador, un gerente o algn grupo dentro dela organizacin, determina que es necesario contar con ms conocimientos sobre algn asunto oque debe llevarse a cabo cierta actividad; llega a la conclusin de que no tiene la capacidad para

recopilar la informacin o para actuar internamente, o bien que resulta ms sencillo, desde el puntode vista econmico y de la poltica de la compaa, encomendar el trabajo a alguien ajeno a laempresa y, por tanto, recurre a un consultor.

El caso ms simple y extremo sera la contratacin de un analista de sistemas para que disee unprograma de computador, la contratacin de un abogado para que evale las consecuenciaslegales de una accin determinada o de un arquitecto para que disee un nuevo edificio. Medidasmenos extremas seran, por ejemplo, un gerente que deseara saber cmo piensa un grupoparticular de consumidores, cmo disear una planta o cmo integrar el sistema de contabilidad aun nuevo computador. Tambin podra querer saber cmo organizar de manera ms eficazalgunas funciones, tales como la investigacin y el desarrollo, o cmo redefinir algunos puestosdespus de la introduccin de tecnologa de la informacin en un determinado departamento, o

cmo realizar una encuesta sobre la moral en alguna unidad de la organizacin. El directorgeneral o el jefe de una divisin pueden querer saber lo que la competencia est haciendo endeterminada rea, cules son las posibilidades en el mercado para una nueva lnea de productos ocmo evaluar los beneficios y los riesgos potenciales de una nueva estrategia; en dichos casos, lainformacin obtenida equivale a la inteligencia y , por tanto, debe obtenerse en parte por mediossecretos y, de preferencia, a travs de personas ajenas a la compaa.

La esencia del mensaje del cliente para el consultor es: Este es mi problema; encuentra la

respuesta y dgame cunto costar. Psicolgicamente, el mensaje es: Por favor, quteme este

problema de encima y dme una solucin, lo cual permite al cliente relajarse y concentrarse en

otros asuntos con la confianza de que el experto se est haciendo cargo de la situacin, es decir,se est apropiando del problema. Si la solucin no funciona o la informacin resulta intil, se

puede culpar fcilmente al consultor.

Para que este modelo funcione con eficacia se deben cumplir las siguientes condiciones:

1. El cliente ha diagnosticado correctamente el problema. Si el cliente se ha equivocado, eneste modelo el consultor no siente ninguna obligacin particular de ayudarlo a realizar unnuevo diagnstico. Si el cliente desea llevar a cabo una encuesta entre consumidores, elexperto en encuestas puede efectuarla, aunque el verdadero problema sea que existe unalucha de poder entre los departamentos de mercadotecnia y de investigacin y desarrollo.


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2. El cliente ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar unaasesora experimentada. Si el cliente ha determinado correctamente que ser requiere unaencuesta, pero se dirige a alguien que no tiene la experiencia suficiente para llevarla acabo, la deficiencia en el resultado es problema del cliente. A menos que el consultor serija p0r un cdigo personal de tica y profesionalismo, no hay nada en este modelo que loobligue a hacer algo que no sea vender sus servicios. Evaluar la experiencia y capacidad

del consultor es obligacin y responsabilidad del cliente.3. El cliente ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto o de

informacin que debe obtenerse. Si el cliente desea centrar la encuesta en la opinin quelos empleados tienen sobre sus supervisores, pero slo expres que quera realizar unaencuesta entre los empleados, es probable que la informacin recopilada resulte

inadecuada para el problema que la motiv. Con frecuencia existen distorsiones en lainteraccin cliente-consultor porque el primero no se asegura de que lo que el consultorescucha refleja con precisin lo que l intentaba comunicar. El consultor, entonces, se

dedica a resolver el problema que supuso y no es sino hasta ms tarde cuando sedescubre que estaba trabajando en el problema equivocado.

4. El cliente ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la

informacin o el servicio. Si la encuesta revela que existe un problema grave, estpreparado el gerente-cliente para enfrentarlo?

Si no es as, la situacin puede empeorar an ms porque ahora los empleados saben que elproblema se ha investigado y ventilado. Si no se hace nada al respecto pueden pensar que lagerencia lo est ignorando deliberadamente. Los consultores que se dedican principalmente a darconsejos experimentados o informacin refieren cada vez con ms frecuencia que los clientes semuestran enfadados o desilusionados cuando la informacin o el servicio que se les proporcionano se ajusta a lo que previamente esperaban. Sin embargo, no es comn que los clientesreconozcan que pueden ser ellos los responsables de una o ms de las condiciones antesmencionadas no se cumpla.

En resumen, este modelo de consultora resulta adecuado slo cuando los clientes handiagnosticado correctamente sus necesidades, identificado con exactitud la capacidad delconsultor, expresado adecuadamente sus necesidades y pensando en las consecuencias de laayuda qu4e solicitaron. Lo irnico de este modelo es que los resultados se atribuyen al consultor,a pesar de que, de hecho, el cliente tiene la gran responsabilidad de hacer bien las cosas paraque el problema se pueda resolver.

La consultora de procesos, en cambio implica que el gerente y el consultor pasarn por unperodo de diagnstico conjunto. El consultor est dispuesto a llegar a la organizacin sin tener unamisin clara o una meta, debido a la suposicin implcita de que cualquier organizacin puedemejorar sus procesos y ser ms eficiente si logra localizar aquellos procesos que sean

significativos para su funcionamiento general. Ninguna estructura o proceso organizacional esperfecto: todas organizaciones tienen sus debilidades fortalezas. Por lo tanto, el gerente quepercibe que algo anda mal porque el cumplimiento o el estado de nimo no estn como deberan,

no debera entrar en accin hasta que tenga una idea clara de las fuerzas y debilidades delaestructura y de los procesos actuales. La meta principal de la consultora de procesos consiste enayudar al gerente a hacer l mismo este diagnstico y a desarrollar un plan de accin vlido.


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El modelo mdico-paciente

Este modelo es una variante y un desarrollo del modelo del experto descrito con anterioridad, en elsentido de que otorga al consultor el poder adicional de hacer un diagnstico y de recomendar eltipo de informacin y experiencia que solucionarn el problema. El cliente experimenta ciertomalestar u observa sntomas patolgicos, pero no sabe en realidad qu es lo que anda mal ni

cmo arreglarlo. Entonces llama al consultor y le da la orden de descubrir lo que est mal yrecomendar la manera de arreglarlo. Desde el punto de vista del cliente, stas son las mismas

condiciones que iniciaran una consultora de procesos, de modo que es decisin del consultoraceptar la comisin de ser el mdico o desempear el papel de consultor de procesos. Por tantoes esencial para ste comprender con claridad las consecuencias de la eleccin del modelo. Elproceso mdico-paciente puede iniciarse con el presidente o con la alta gerencia de unaorganizacin al contratar a un consultor o a un equipo de consultores para que estudien lacompaa o realicen una auditora, del mismo modo en que una persona recurre a un mdico

internista para que le haga un examen fsico. Los consultores deben descubrir lo que est mal encualquier rea de la organizacin y prescribir un programa teraputico que a menudo implicacambiar a personas clave y llevar a cabo una reorganizacin. Con frecuencia, el gerente quecontrata al consultor no es quien est experimentando directamente el problema. En ocasiones seobserva que un departamento tiene problemas y que el gerente divisional o corporativo ordena a

un consultor que investigue ese departamento para descubrir lo que anda mal. Internamente,algunas veces los gerentes crean una situacin similar cuando piden a un subordinado que sedirija a otra parte de le organizacin para saber qu est pasando y regrese con una

recomendacin sobre lo que debe hacerse. La esencia de este modelo es que el cliente delega enel consultor no slo la tarea de encontrar un remedio, sino, en primer lugar, la de diagnosticar laenfermedad. El cliente se vuelve dependiente del consultor hasta que sta listo para ofrecer unasolucin. Al igual que en el ejemplo del experto, el consultor se hace cargo del problema y permitaal cliente relajarse con la confianza de que alguien se est ocupando del asunto.

Para que el modelo mdico-paciente, sea til, deben cumplirse las siguientes condiciones:

1. Que el cliente inicial haya identificado con precisin qu persona, grupo o departamentoest enfermo,

2. Que el paciente revele informacin precisa,3. Que el paciente acepte y crea en el diagnstico al que llegue el doctor 4. Que el paciente acepte la receta, es decir, que haga lo que el mdico recomiende.

En comparacin, la consultora de procesos se orienta al diagnstico conjunto y a transmitir alcliente las habilidades del consultor para hacer el diagnstico. Es posible que el consultorreconozca al principio de su trabajo algunos de los problemas de la organizacin y cmopodran solucionarse; pero no compartir sus percepciones prematuramente por dos razones:

Una puede, estar equivocado. Si l hace un diagnstico prematuro e incorrecto, puededisminuir su credibilidad con el cliente y minar la relacin. Dos, reconoce que, aunque tengarazn, el cliente podra ponerse a la defensiva, tal vez opte por no escuchar o quiera negar loque oye, o podra incluso interpretar mal lo dicho por el consultor, y de esa manera, losesfuerzos curativos peligraran.

EL MODELO DE LA CONSULTORA DE PROCESOS


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Definicin de la consultora de procesos

La consultora de procesos es un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar alcliente a percibir y a comprender los acontecimientos del proceso que se presenta en su ambiente,

y a influir sobre ellos.

El consultor de procesos busca ayudar al cliente a comprender lo que sucede a su alrededor y leensea a intervenir en esos acontecimientos de tal manera que esa comprensin aumente y semejore la situacin para alcanzar los objetivos deseados. Los acontecimientos que debenobservarse y en los cuales se puede intervenir so las diferentes acciones humanas que sepresentan durante el flujo normal de trabajo, en el comportamiento en las reuniones y en losencuentros formales e informarles entre los miembros de la organizacin. Resultan de particularimportancia las acciones del cliente y su impacto sobre las otras personas

La caracterstica principal del modelo de la consultora de procesos, CP, reside en la manera enque el consultor estructura la relacin, no en lo que el cliente hace. El proceso puede iniciarse con

cualquiera de los ejemplos que mencion para los otros modelos. Los clientes pueden solicitarinformacin, invitar al consultor a que haga un diagnstico o pedir ayuda de alguna otra manera,pero el consultor no est obligado a responder en forma literal a la peticin directa del cliente. Elconsultor que se gua por el modelo de la CP comienza con ideas muy diferentes sobre lanaturaleza del sistema de clientes y loas metas del proceso de consultora. La premisafundamental de la CP es que el problema es del cliente y sigue sindolo a lo largo de laconsultora; el consultor puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo. Debe hacerseespecial hincapi en esta premisa porque cuando alguien solicita ayuda, toda la presin recae enquien la proporciona para sacar al cliente del aprieto. Es muy fcil que el consultor se vea

tentado a decir algo como: Me encargar de eso por usted, en lugar de transm itir el mensaje de:Es su problema, pero le ayudar a resolverlo.

Otra premisa bsica de la CP es que, en la prctica, el diagnstico y la intervencin no puedensepararse. Puesto que la consultora implica trabajar activamente con el cliente contacto y conotras personas que puedan quedar involucradas, el consultor est interviniendo al formular ciertaspreguntas y plantear ciertos tipos de problemas; su misma presencia constituye una intervencinen el sentido de que transmite a la organizacin el mensaje de que alguien ha detectado unproblema en ella, y que ese problema justifica de un consultor. Por tanto, las principales normasque rigen la actividad del consultor se derivan de la teora de la intervencin, no de la teora deldiagnstico. Los consultores toman en cuenta. Los consultores toman en cuenta los tipos deintervenciones de diagnstico que estn dispuestos a realizar. Con frecuencia esto limita la clasede preguntas que pueden formular, las personas a quienes pueden interrogar, la terminologa queemplearn al hacerlo, etc.

La premisa de que el diagnstico y la intervencin son inseparables es la que aporta mayordiferencia entre las tcticas de la CP y las de otros dos modelos para solucionar problemas. Dichapremisa es tambin ola que muestra de manera ms clara los puntos en comn de la consultora yla actividad gerencial. Los gerentes aprenden que el hecho de formular aparentemente orientadasslo hacia el diagnstico se convierte en una intervencin poderosa y que dichas intervencionesde diagnstico con frecuencia resultan ms provechosas que decir a los dems lo que debenhacer. Los gerentes eficaces aprenden que no necesitan ser expertos o mdicos para tenerinfluencia, y que a menudo pueden lograr ms desempeando en forma sensata el papel de


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determinacin se analizar en captulos posteriores. Puesto que la orientacin de la CP tiene msposibilidades que los otros enfoques de descubrir dicha falta de congruencia, normalmente resultams adecuada para las primeras etapas de la intervencin de ayuda.

5. En ltima instancia, el cliente es el nico que sabe cul forma de intervencin funcionar en esasituacin. Como persona ajena a la organizacin, el consultor no puede saber cules son las

restricciones ltimas que puedan manejarse en una situacin problemtica. Sin embargo, esto nodebe impedirle ofrecer alternativas y estimular a generacin de opciones en el cliente. El consultorpuede ayudar al cliente a considerar a fondo las consecuencias de diferentes intervenciones en elproceso de decisin. Si el consultor forma parte de la compaa, esta limitacin resulta menosgrave, pero puede existir un factor psicolgico igualmente importante que exija precaucin al darconsejos en forma unilateral. En general los consejos no funcionan aun cuando se solicitan,porque 1) las defensas psicolgicas del cliente le impiden escuchar o aceptar cierto tipo deconsejos, 2) muchos clientes prefieren llegar a una conclusin por s mismos y 3) con frecuencia elcliente resiente que se le ofrezca una solucin porque ello le recuerda que est en desventaja altener que admitir que existe un problema.

6.Por otra parte, algunas veces puede resultar muy adecuado dar un consejo como intervencin de

diagnstico para obtener ms informacin sobre lo que est sucediendo. As la resistencia delcliente se convierte, para el diagnstico, en una nueva informacin que deber interpretarse; latensin que pueda surgir entre el cliente y el consultor se traduce en datos directos con los cualesse puede trabajar.

El cliente es capaz de aprender a hacer diagnsticos y a resolver sus propios problemasorganizacionales. La naturaleza de la vida dentro de las organizaciones es tal que no existe unasolucin correcta para problemas eternos. Las condiciones cambiarn y se requerirn nuevosdiagnsticos y soluciones. La actividad gerencial es un proceso continuo de solucin de problemaspara mejorar las situaciones y (o) evitar que empeoren. Si el cliente no es capaz de aprender aresolver problemas y a seguir hacindolo, entonces el modelo de la CP no es adecuado. Sinembargo, estoy convencido de que si las organizaciones no cuentan con personal capaz derealizar dicho aprendizaje, a la larga, no sobrevivirn. De ah que considere esencial que losgerentes se conviertan en consultores de procesos eficientes frente a sus subordinados,compaeros y jefes. El uso del proceso de consultora con el fin de transmitir habilidadesnecesarias para resolver problemas se convierte, entonces, en uno de los aspectos de desarrolloms importantes, lo cual asegura la capacidad para solucionar problemas en el futuro.

ORGANIZACIN COLATERAL

La organizacin colateral ayuda a identificar y a dar soluciones a los problemas de lasorganizaciones que parecen no tener ningn tipo de solucin ya que funciona como un plan de

contingencia.

LIMITES DE LA ORGNIZACION COLOTERAL

La organizacin colateral no es permanente No escoger al personal capacitado para dicha organizacin El personal puede desatender las actividades normales de la organizacin formal


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QUE ES LA ORGANIZACIN COLATERAL

Una organizacin colateral es una estructura paralela a una organizacin formal funcional, porproducto o matricial), y por el administrador puede emplear para apoyar a la estructura formal. Laorganizacin colateral atiende situaciones que difcilmente serian consideradas por la organizacinformal.

CARACTERISTICAS

1.- Los canales de informacin estn abiertos para que todos los administradores se puedencomunicar directamente sin utilizar canales institucionales por la cual el intercambio de informacinrelevante es completo y rpido.

2.- Sus normas estimulan un anlisis cuidadoso de lo mtodos alternativos y objetivos de laorganizacin.

ESTRUCTURA MATRICIAL

Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unepara trabajar en proyectos especficos.

ESTRUCTURA FORMAL

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de laespecializacin de funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa.

Una organizacin colateral es una estructura paralela, que coexiste con la organizacin formal,(funcional, por producto o matricial), que el administrador puede emplear para apoyar esaestructura formal.El propsito de esta organizacin colateral es abordar los problemas mal estructurados, que la

organizacin formal es incapaz de resolver. Tal sera el caso de problemas mal definidos o queimplican a varios departamentos.La organizacin colateral atiende situaciones que difcilmente seran considerados por laorganizacin formal. Se construye para cumplir una tarea o propsito particular y luego se disuelve.Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, las cuales son utilizadas para identificar yresolver problemas aparentemente insolubles relacionados con la organizacin formal.Este tipo de estructura, compuesto por el mismo personal de la organizacin formal, tiene lassiguientes caractersticas:

Los canales de informacin estn abiertos para que todos los administradores se puedancomunicar directamente sin utilizar los canales institucionales, por lo cual el intercambio deinformacin relevante es completo y rpido.

Sus normas estimulan un anlisis cuidadoso de los mtodos, alternativas y objetivos de laorganizacin.

Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas, los inputs de laorganizacin formal son los outputs de la organizacin colateral. La problemtica osituacin que priva en la organizacin formal (inputs) alimenta a la organizacin colateral,


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lo cual se refleja en la solucin de problemas (outputs). Las decisiones finales se tomandentro de un contexto de la organizacin formal.

Una caracterstica importante es que los administradores de la organizacin formal puedenayudar a resolver problemas que afectan a la estructura informal.

INFORMACIN DE EQUIPO

El ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que permanentemente estbuscando grupos con los cuales referenciarse por diferentes motivos, sean familiares, religiosos,sociales y por empatas acadmicas o de cualquier otro tipo.

Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propsito cuando se renen; eltriunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los gerentes por sus resultados,etc.., en este sentido el trabajo en equipo est siempre asociado a la razn por la cual ha sidocreado el equipo y la bsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener losresultados esperados.

La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en aspectos claves que tienen quever con:

Los Roles de los participantes. Se refiere a los conocimientos, experiencia, pericia ohabilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la importancia de lacomplementariedad por cuanto cada integrante hace un aporte diferente que permite laconsecucin de los resultados esperados.

La comunicacin. Es un factor definitivo que permite mantener enterados a todos losintegrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima organizacional adecuado por

cuanto permite que se expresen los acuerdos y desacuerdos en la gestin que se realiza.

Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al tener claridaden las metas que se persiguen. Los lderes son aquellos que visualizan el objetivo ytrasmiten a todos el impulso requerido para que el desempeo no decaiga sino que por elcontrario se incremente.

Compensacin. Cada integrante debe percibir que recibe, no slo en el aspectoeconmico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el ritmo del equipo puededisminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o triunfos que les permitefortalecer su compromiso con el equipo.

Compromiso. Una vez que los integrantes del equipo establecen vnculos con los dems

integrantes y que se identifican con los propsitos para los cuales est creado el grupo segenera el sentido de pertenencia que hace del compromiso una caracterstica quecohesiona mucho ms a los miembros del equipo.

Por otra parte es importante considerar que tener metas claras y compartidas es el mejoraliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armnico y decidido. En ocasioneslos integrantes de los equipos de trabajo comienzan a perder el sentido de la tarea querealizan, la comprensin del impacto que ofrece su trabajo queda reducida a metas decorto plazo, tareas puntuales y esfuerzos que no se valoran suficientemente por parte de


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los responsables del equipo.Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivacin que involucrenla participacin de todos los integrantes, que cada integrante perciba que su contribucines necesaria y requerida para el logro de los objetivos.

Una manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores de gestinque se han definido para el equipo, es conveniente que todos los conozcan y revisen losresultados, es una manera de crear retos colectivos y que implica un esfuerzo por mejorarcada vez ms el tablero de resultados.

El tema de la formacin de los equipos de trabajo inicia desde el mismo proceso deseleccin, por tanto es importante definir las competencias del cargo y establecer si lasfunciones que desempear el candidato requieren que el trabajo en equipo sea unacompetencia central.

Esto es importante por cuanto muchas personas son exitosas y altamente productivas sinnecesidad de estar funcionando alrededor de un equipo, necesariamente.

Hoy en da existen en el mercado herramientas que permiten medir esta competencia yvuelvo a insistir, si es un requerimiento indispensable claro que debe ser valorado en elproceso de seleccin.

Se recomienda que el proceso de seleccin de quienes integrarn los diferentes equiposde trabajo en la organizacin incluyan experiencias tipo Outdoor, simulaciones, juego deroles, etc.., que permitan evidenciar esta competencia en situaciones que se aproximan ala realidad que tendr que vivir en el cargo.

Sin embargo podemos mencionar como ventajas del trabajo en equipo las siguientes:

Permite que sea ms fcil la consecucin de objetivos Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros Agrega valor a los procesos Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias Permite compartir las metas y objetivos del trabajo.

Algunas desventajas, por su parte, seran:

El tener que conocer e interrelacionarse con otros se convierte en ocasiones en fuente deconflicto para algunos de los integrantes.

En ocasiones puede diluirse la responsabilidad personal al tomar al equipo como escudofrente a los resultados negativos.

Se dan problemas de comunicacin y falta de asertividad que dificulta el avance delequipo.


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CONCLUSION

Los equipos de trabajo que forman una organizacin son indispensables para el xito de la mismapor lo que cuanto mejores profesionales se incorporen, mejor resultar el trabajo en equipo y elcumplimiento de objetivos.

Estos equipos de trabajo deben interactuar de tal manera que los vnculos que se establezcangaranticen la eficacia del buen funcionamiento y la posibilidad de solucionar los conflictos quevayan producindose de manera tal que den lugar a una tarea grupal mancomunada que favorezcael buen desempeo empresarial.

Por tal motivo, para poder formar grandes equipos de trabajo, debemos primero comenzar porconocer la misin, objetivos y cultura organizacional evidenciando as que es lo que necesita laorganizacin. En segunda instancia, debemos conocer qu es lo que quiere el rea o sector quetiene la necesidad.

TEMA: ENFOQUE NORMATIVO E INTERVENCIN TECNOESTRUCTURAL

EL ENFOQUE NORMATIVO E INTERVENCIN TECNOESTRUCTURAL

ENFOQUES NORMATIVOS

EL ENFOQUE DEL SISTEMA ABIERTO

El sistema abierto como organismo, es influenciado por elmedio ambiente e influye sobre l,

alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.

El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo

influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta.

El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajociertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.

Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado.

Al igual que los organismos vivos, lasempresas tienen seis funciones primarias, estrechamente

relacionadas entre s:

Ingestin Procesamiento Reaccin al ambiente Provisin de las partes Regeneracin de partes

El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico,

orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con elambiente externo.
http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml


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ENFOQUE DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Diagnstico y desarrollo organizacional. Una de las aplicaciones del diagnstico organizacional,

mas adoptada por las organizaciones es la que va encaminada al desarrollo organizacional. El

cual es un proceso de cambio estrictamente planeado en base al conocimiento que se tiene

acerca de la situacin por la que atraviesa la empresa, la evaluacin de los resultados despusde la implementacin de las propuestas.

Existen un sinnmero de situaciones por las que se requiere aplicar un diagnostico a cierta

empresa, entre ella encontramos:

1.-El crecimiento de la organizacin

2.-El atraso de la organizacin

3.-La oferta de calidad

Las 5 perspectivas del diagnstico organizacional

Perspectiva social

Perspectiva ejecutiva

Perspectiva de las reas

Perspectiva de los grupos informales

Perspectiva individual

EL ENFOQUE NORMATIVO SEGN LIKERT

Perfiles de Rensis Likert clasifica a las organizaciones en cuatro diferentes estilos de

liderazgo, a saber:

Sistema 1. Administracin autocrtica, imperativa, exploradora.Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no exploradora.Sistema 3. Administracin consultiva (consulta a los empleados respecto de problemas ydecisiones, pero es ella la que toma las decisiones).

Sistema 4.Administracin participativa (las decisiones de polticas claves se toman en grupo,por consenso).

El enfoque de Likert del D.O.Para comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado perfil delas caractersticas organizacionales, que comprenden seis importantes aspectos:


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Liderazgo

Motivacin

Comunicacin

Decisiones

Metas

Control

En resumen, el enfoque de Likert para el diagnstico organizacional es estructurado y

direccional. Es estructurado porque emplea el cuestionario perfil de caractersticas

organizacionales y versiones posteriores del mismo (Taylor Y Bowers 1972). Asimismo, es

direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4.

El mtodo de encuesta de retroalimentacin se utiliza como principal intervencin, es decir, los

datos que arroja el cuestionario (encuesta9 se presentan de nueva cuenta a los miembros de la

organizacin en forma de conjunto. Para emplear el enfoque de Likert, el consultor debe

sentirse a gusto con el uso del cuestionario como herramienta principal para la captura de

datos y con la administracin del sistema 4 como meta para el cambio. Aunque la constitucin

de una administracin participativa quiz sea una meta adecuada de cambio para muchos

consultores y clientes, acaso no lo sea tanto el diagnostico relativamente limitado que se

obtiene basndose solo en las caractersticas del perfil.

EL ENFOQUE NORMATIVO SEGN GRID DE BLAKE Y MOUNTON

Mtodo GRID de Blake y Mounton para el desarrollo organizacional

Otro enfoque normativo del D.O,. se basa en el ya clsico modelo gerencial GRID.

Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el mtodo GRID, o de cuadricula o parrilla,

es estructurado e implica un alto grado de conjuncin.

Blake y Mounton sostienen que existe un mejor mtodo para dirigir una organizacin, al cual

denominan 9,9, basado tambin en una administracin de estilo participativo. Estos autores

tambin se apoyan en cuestionarios pero el GRID va mucho ms all de un diagnostico basado

en ellos, ya que en parte de un diagnostico general.

Es un estudio cultural cruzado sobre las barreras ms comunes que, segn los administradores,

obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compaas, Blake y Mountondeterminaron que la comunicacin deficiente figuraba en primer lugar en una lista de 10

barreras, seguida por la falta de planeacin. Los administradores escogieron estas dos

barreras con mucha frecuencia que las otras ocho. Un 74% indic la comunicacin deficiente y

62% menciono la planeacin; por el contrario, la moral y la coordinacin, barreras que les

siguieron con mayor frecuencia, fueron sealadas por menos de 50% de los entrevistados.

Para otorgarle operatividad al modelo, Blake y Mouton escogieron escalas de 9 puntos para


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describir y calificar el grado de inters de los administradores por la produccin y las

personas. El numero 1 representa un inters mnimo, mientras que el 9 indica un gran inters.

Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mounton, en forma realista, decidieron

considerar slo las cuatro posiciones extremas representadas por las cuatro esquinas de la

cuadricula y el estilo intermedio, posicin 5,5 del centro de la misma.

1,1. Administracin pobre: la dedicacin de un esfuerzo mnimo para hacer el trabajonecesario; slo le alcanza para mantenerse en la organizacin.

9,1. Autoridad-obediencia: la eficiencia de las operaciones es resultado de disponer de lascondiciones de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.

1,9. Administracin del club campestre:la cuidadosa atencin a la necesidad de contar conrelaciones satisfactorias con el personal genera un ambiente y un ritmo de trabajo placentero

y amistoso.

9,9. Administracin de equipo: la realizacin del trabajo es un compromiso de todo elpersonal; la interdependencia debida a que algo comn est en juego en los objetivos de la

organizacin origina relaciones de confianza y respeto.

5,5. Administracin de hombre-organizacin:la marcha adecuada de la organizacin se debeal equilibrio entre la necesidad de que se realice el trabajo y la moral de los empleados.

INTERVENCIN TECNOESTRUCTURAL

La tecnologa organizacional influye mtodos y flujos de trabajo mientras las estructurasatienden la divisin, jerarqua y diseo del trabajo.

Estas herramientas intervienen, porque se enfoca sobre el aspecto tcnico y estructural de lasorganizaciones, en donde se influyen actividades relacionadas con el diseo de las

organizaciones, la calidad de vida y el diseo del trabajo.

Las intervenciones en desarrollo organizacional se deben basar en un diagnostico enfocado aresolver problemas especficos y mejorar ciertas reas en las organizaciones donde se

detectaron diversos tipos de situaciones o problemas.

Estas a su vez son herramientas las cuales se utilizan para impulsar programas de cambios

planeados, incrementando calidad, eficiencia, eficacia en el trabajo y productividad de las

organizaciones.

Estn orientadas hacia la tecnologa y estructuras de las organizaciones para fusionarlas con el

personal.
http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml


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Las intervenciones Tecno estructurales son herramientas que intervienen en el enfoque sobre

el aspecto tcnico y estructural de las organizaciones, en donde se influyen actividadesrelacionadas con el diseo de las organizaciones, la calidad de vida y el diseo del trabajo.

Existe una relacin CAUSA-EFECTO entre la estructura interna de la organizacin con lasexigencias ambientales y el desempeo de la organizacin, es decir, como alcanza sus metas y

objetivos.

Lawrence y Lorsch, son dos actuales investigadores que al igual que muchos otros han hecho unestudio sobre la organizacin sobre la organizacin y el ambiente de las empresas.

La gran diferencia que existe entre los antiguos investigadores (clasicista) y Lawrence y

Lorsch es que, todos intentan estudiar la empresa en su totalidad y hacernos comprender que

existe una conexin importante entre:

AMBIENTE:diversas condiciones tcnicas y econmicas exteriores a la organizacin.ORGANIZACIN: modelos organizativos y administrativos que conducen al xito econmico.

REUNIONES DE CONFRONTACIN

Las reuniones de confrontacin es una herramienta diseada para movilizar los recursos de toda la

organizacin con la finalidad de identificar problemas prioritarios. Para que se lleve a cabo un a reunin de

confrontacin debe existir un conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo

o reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organizacin,

mientras que el conflicto reactivo la perjudica Para una reunin de confrontacin sea realmente productiva

debe satisfacer algunos requisitos.

a.Nivel ptimo de tensin entre los protagonistas de la reunin

b.Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas

Publicado por UNESR en05:43

Cmo se puede realizar el DO por medio de reuniones de confrontacin?

Se trata de una tcnica para modificar la conducta a partir de la actuacin de un consultor

interno o externo. Dos grupos antagnicos y enconflicto(desconfianza, recproca,

discordancia, antagonismo, hostilidad, etc.) son tratados por medio de reuniones de

confrontacin, en las cuales cada grupo se autoevala y evala el comportamiento de otro,
http://desarrolloorge.blogspot.com/2010/07/reuniones-de-confrontacion_10.htmlhttp://desarrolloorge.blogspot.com/2010/07/reuniones-de-confrontacion_10.htmlhttp://desarrolloorge.blogspot.com/2010/07/reuniones-de-confrontacion_10.htmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://3.bp.blogspot.com/-L0Mrb7gWrS8/TgHlzBB7DAI/AAAAAAAAA8I/kQn8cwC9jxw/s1600/tipos.bmphttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://desarrolloorge.blogspot.com/2010/07/reuniones-de-confrontacion_10.html


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como si se colocara ante un espejo. En estas reuniones, un grupo presenta los resultados

de las evaluaciones al otro y se le hacen preguntas relativas a sus percepciones. A

continuacin viene una discusin, que inicia muy acalorada, pero con una posicin de

comprensin y entendimiento recproco en cuanto a la conducta de las partes involucradas.

El consultor facilita la confrontacin, con nimo totalmente imparcial, pondera las crticas,

orienta la discusin hacia la solucin constructiva del conflicto y elimina las barrerasintegrupales.

Qu es elentrenamientode la sensibilidad?

Es el entrenamiento de la sensibilidad es la tcnica ms antigua de la DO. En este caso,

los grupos llamados T (grupos decapacitacin,eninglsT-groups) incluyen alrededor de

diez participantes y estn dirigidos por unldercapacitado que busca aumentar su

sensibilidad en cuanto a sus habilidades para lasrelaciones interpersonales.

Unlaboratoriode sensibilidad es unacomunidaden la cual los participantes residen

temporalmente y que est estructurada de acuerdo con sus requisitos deaprendizaje.El

trmino laboratorio significa que la capacitacin tiene lugar en unacomunidaddedicada a

apoyar el cambio y el aprendizaje experimental. Los nuevos patrones de comportamiento

se inventan y ensayan en un clima que favorece el cambio, en el cual los participantes

estn protegidos contra las consecuencias prcticas de la accin innovadora. La parte

centras de este tipo de capacitacin es una innovacin educativa llamada grupo T no

estructurado, en el cuales los individuos participan como aprendices. Qu quiere decirconsultoradeprocedimientos?

Como esta tcnica, tambin llamada consultora de procesos, cada equipo es coordinado

por un consultor en procesos humanos y en informacin. ste opera como un tercero y con

su coordinacin provoca intervenciones del equipo que tienen el objeto de volverlo ms

sensible a sus procesos internos para establecer metas y objetivos, mejorar el proceso detoma de decisiones, impulsar la participacin. El consultor trabaja con los miembros del

equipo para ayudarles a comprender la dinmica de sus relaciones de trabajo en

situaciones de grupo, a mejorar los medios con los que trabajan juntos y a desarrollar el

diagnstico y las habilidades que necesitan para resolver problemas y que les permitiran

aumentar sueficienciacon una mejor cooperacin eintegracin.

CONFRONTACION DE ASESORES Y GERENTES DE EMPRESA

COMO CALIFICAN LOS GERENTES LA

LABOR DECONSULTORIA?

(En su importancia como ayuda para la

empresa)

ue son meramente tcnicos y menosprecian

lo pragmtico.

QU PIENSAN LOS CONSULTORES DE

LAS ACCIN DE LA GERENCIA?

ue el uso de la rutina les impide una

apreciacin de la perspectiva.
http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/manual-ingles/manual-ingles.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/manual-ingles/manual-ingles.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/manual-ingles/manual-ingles.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml#RELAChttp://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml#RELAChttp://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml#RELAChttp://www.monografias.com/trabajos15/informe-laboratorio/informe-laboratorio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/informe-laboratorio/informe-laboratorio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/informe-laboratorio/informe-laboratorio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/vida/vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/vida/vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/vida/vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml#CONSULThttp://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml#CONSULThttp://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml#CONSULThttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml#CONSULThttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/vida/vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/informe-laboratorio/informe-laboratorio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml#RELAChttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/manual-ingles/manual-ingles.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml


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ue sus informes no son comprensibles, dadoel abuso de un lenguaje tecnicista.

ue no abarcan el problema en su totalidad,

por no estar compenetrados con la

problemtica de la entidad.

ue sus recomendaciones eran inaplicables

debido a su breve esquema.

ue la consultora era muy cara y su sistema

innecesariamente sofisticado.

ue quitaban tiempo con sus entrevistas,

diagnsticos, etc.

ue asumen una actitud de crtica sistemtica,

pretendiendo cambios inmediatos e

irrealizables en algunos casos.

ue no saben diagnosticar sus problemas por

carencia de espritu analtico.

ue ignoran algunos aspectos de la

operatividad por dar prevalencia a la gestin

administrativa.

ue no ponan en prctica la metodologa

aconsejada, lo que haca inoperante cualquier

accin de asesora.

ue es costosa pero no cara, pues su empleo,

racionalizando el costooperativo de la

entidad, disminuye o eliminan los motivos que

loencarecen.Costoso y caro no son palabras

sinnimos. Un kilo de papas puede ser caro;un diamante es necesariamente costoso.

ue ello es indispensable para apreciar los

problemas.

ue la gerencia no intenta cambiar sus

modalidades, creyendo que no hay otra forma

de realizar el trabajo.

Esta confrontacin entre la consultora y la gerencia, tiene su origen en prejuicios que de una

serena apreciacin del rol e importancia de cada uno.En forma positiva, he aqu otro cuadro

despus de un trabajo de D.O.:

QU CREEN LOS GERENTES DE UNA

ACCION DE LOS CONSULTORES?

ue la consultora, por su experiencia, tienebuenas posibilidades para obtener xito, el

que ser tanto mayor cuanto ms

cooperacin reciba de la gerencia.

ue sus conocimientos cientficos en

Administracin y Consultora le sern tiles y

QU CREEN LOS CONSULTORES D LA

GERENCIA DE UNA ACCION DE

CONSULTORA?

ue el amplio conocimiento de su gente

posibilitar el trabajo de la consultora cuya

labor efectiva ser debido al ascendiente de

la gerencia.


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que su receptibidad podr aprovecharlos.

ue la consultora le ha permitido apreciar,

desde otro ngulo, la efectividad o las

deficiencias antes no advertidas.

ue el gerente podr generar cambios, no

solamente por la aplicacin de nuevos

sistemas, sino por su determinacin para

mantener su validez.

ue su habilidad y el estudio de los mtodos

propuestos, son una garanta de cambios

beneficiosos.

Confrontacin de este tipo, realizadas entre los distintos departamentos: Contabilidad-

Administracin, Crditos-Ventas, Gerente-Supervisor, Produccin-RR.PP., permitirn una mejor

produccin y mayor productividad con el consiguiente adecuado empleo de los recursos humanos;

que es el fin que persigue el D.O.

RELACIONES INTERGRUPALES


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DISEO ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES

DISEO ORGANIZACIONAL

1. GENERALIDADES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

1.1 Concep to e Impo rtanc ia Diseo Org anizacio nal

El diseo organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros dela organizacin ponen en prctica dicha estrategias. El diseo organizacional hace que losgerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organizacin y hacia el exterior de suorganizacinLas decisiones sobre el diseo organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de mltiplesfactores, entre ellos la cultura de la organizacin el poder y los comportamientos polticos y eldiseo de trabajo. El diseo organizacional representan los resultados de un proceso de toma dedecisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones estratgicas.

Puntos bsicos para el Diseo de la Organizacin

1. Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos planeados2. Una relacin entre el cliente y los trabajadores.3. Formar lderes para fomentar el liderazgo.4. Productividad.5. Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organizacin como familia.6. Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la organizacin.7. Saber entender que el recuso humano es primordial.8. La flexibilidad y rigidez de la organizacin

1.2 Las Organizaciones Como Sistemas

Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de

los recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados quecumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algnpropsito especfico.Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructurasistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacerlas necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsitodistintivo que es su misin.

1.2.1 Sistemas Abierto s

Un sistema abierto puede entenderse como el conjunto de partes constantes interaccin einterdependencia, construyendo un todo sinrgico, orientados hacia determinados propsitos y enpermanente relacin de interdependencia con el medio ambiente.

La organizacin como sistema abierto es aquel que est integrado por diversas partes o unidadesrelacionadas entre s, que trabajan en armona unas con las otras, con la finalidad de alcanzar unaserie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes.

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos.


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1.- Comportamiento probabilstico y no-determinsticos de las organizaciones:Como todoslos sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en susambientes y que se denomina variables externas. El ambiente incluye variables desconocidas eincontrolables. Por esa razn, las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y nodeterminsticos y su comportamiento no es totalmente previsible. Las organizaciones soncomplejas y responden a muchas variables ambientales que no son totalmente comprensibles.

2.- Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partesmenores: Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas soncomplejos de elementos colocados en interaccin. Este enfoque incide mas sobre las relaciones

entre los elementos que interactan cuya relacin produce una totalidad que no puedecomprenderse mediante el simple anlisis de las partes por separado.

3.- Interdependencia de las partes: El sistema organizacional comparte con los sistemasbiolgicos la propiedad de interdependencia de sus partes, de forma que el cambio en una parteprovoca impacto sobre las otras.

4.- Homeostasis o estado firme:La organizacin alcanza un estado firme, es decir, un estado de

equilibrio, cuando satisface dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso. Esos dos requisitospara alcanzar el estado de equilibrio exigen liderazgo y compromiso de las personas con el objetivofinal que desea alcanzar. Adems, la organizacin, como un sistema abierto, necesita concilia

el desarrollo de la cultura organizacional-complicion completa

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