DOCUMENTODE DIVULGACIÓN

2. El desarrollo de la biotecnología en España

a través de la gestión del capital humano

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RECURSOS HUMANOS

La reproducción parcial de este informe está

autorizada bajo la premisa de incluir referencia al

mismo, indicando: El Desarrollo de la Biotecnología

en España a través de la gestión del capital humano.

GENOMA ESPAÑA

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© Copyright: Fundación Española para el Desarrollo

de la Invetigación en Genómica y Proteómica.

Coordinador:

César Ullastres (Genoma España)

Coordinador Técnico:

Rainiero Holgado (Genoma España)

Edición y diseño:

Silvia Enríquez (Genoma España)

Referencia: GEN-ES04003

Fecha: Junio 2004

Depósito Legal: M-30648-2004

ISBN: 84-609-1621-9

Realización: Spainfo, S.A.

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Índice de contenidoI. CÍRCULO DE EXPERTOS DE CAPITAL HUMANO 7

1. INTRODUCCIÓN METODOLÓGICA Y OBJETIVOS DEL CÍRCULO DE EXPERTOS 8

2. ESQUEMA CONCEPTUAL PARA LA ELABORACIÓN DEL DOCUMENTO 10

3. NECESIDADES FINANCIERAS Y DE CAPITAL HUMANO PARA EL DESARROLLO DE LA BIOTECNOLOGÍA 12

4. INDUSTRIA Y COMUNIDAD CIENTÍFICA EN EL DESARROLLO DE LA MENTALIDAD EMPRENDEDORA 15

5. EL PROCESO DE CREACIÓN DE UNA SPIN OFF DESDE LA PERSPECTIVA DEL EMPRENDEDOR 24

6. EL PAPEL DEL LÍDER EN LA ORGANIZACIÓN. EL LIDERAZGO SITUACIONAL 33

7. EL CAPITAL RIESGO EN LA FINANCIACIÓN DE PROYECTOS DE BIOTECNOLOGÍA 41

8. FLEXIBILIDAD Y ESTRATEGIA EN LA EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS DE BIOTECNOLOGÍA 53

9. EL EMPRENDIZAJE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. LA GESTIÓN DEL TALENTO, LA GESTIÓN DE LA CONFIANZA Y EL DESARROLLO DEL ENTORNO ORGANIZATIVO 66

10. LAS COMPETENCIAS PERSONALES, DE NEGOCIO Y LOS VALORES CORPORATIVOS EN LA GESTIÓN DE PERSONAS DENTRO DE EMPRESAS DE BIOTECNOLOGÍA 71

11. POLÍTICAS DE RETRIBUCIÓN EN EMPRESAS DE BIOTECNOLOGÍA 80

12. ANEXO: 95Cuadro resumen de un catálogo general de medidas de compensación y beneficios

II. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN 99

1. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DEL PROYECTO 101

2. ANÁLISIS PREVIO DE LAS NECESIDADES DE SERVICIOS DE LAS INSTITUCIONES BIOTECNOLÓGICAS VÍA WEB 105

3. DETECCIÓN Y ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN DEL SECTOR BIOTECNOLÓGICO 106

4. CONCLUSIÓN. PORTAFOLIO DE ACCIONES FORMATIVAS ESTRATÉGICAS PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR BIOTECNOLÓGICO 128

5. ANEXOS: 130• Anexo I: Guión De la entrevista en profundidad• Anexo II: Cuestionario enviado a las empresas• Anexo III: Población muestral y empresas de las que obtuvimos

información para la realización del estudio

I. CÍRCULO DE EXPERTOSDE CAPITAL HUMANO

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Esta publicación es el resultado del esfuerzo conjunto delos autores participantes en el Círculo de Expertos deCapital Humano, a los cuales Genoma España lesagradece su inestimable colaboración y esfuerzo, el cual,sin duda, redundará en una mejor comprensión de losprocesos de gestión de personas en la industriabiotecnológica y, en general, en las empresas intensivasen conocimiento e innovación, como es el caso de laspropias compañías de biotecnología.

AutoresCarlos Buesa (Oryzon Genomics)Justo Covaleda (BLC)Jesús García-Tenorio (UCM)Belén Gilarranz (Genoma España)Rainiero Holgado (Genoma España)Jordi Juni (Laboratorios Esteve)Julio Marco (Gilde Biotech & Nutrition)José Morejón (Roche Farma)Emilio Muñoz (CSIC)César Ullastres (Genoma España)

1. Introducción metodológicay objetivos del círculo de expertos

¿Cómo y para qué?

El Círculo de Expertos de Formación se configura como un grupo constituido porprofesionales de prestigio para analizar y proponer soluciones relacionadas con la formacióndentro del sector biotecnológico.

Así, basándonos en el diagnóstico estratégico de necesidades de formación delsector, realizado previamente por Genoma España, los expertos han reflexionado sobre losaspectos considerados como críticos en materia de formación para adaptar el capital humanode la empresa a los criterios de competitividad del negocio.

De esta forma, el fin del Círculo de Expertos ha sido elaborar materiales de divulgación queayuden en la planificación y resolución de problemas en temas relacionados con lagestión de personas dentro de la biotecnología, con especial hincapié en las políticasde formación.

El proceso ha sido abordado conceptualizando las distintas fases por las que pasa unbioemprendedor hasta la constitución de la empresa, para, posteriormente, analizar losaspectos críticos que tendríamos que tener en cuenta en el desarrollo y la gestión de personasen empresas más consolidadas, que será, justamente, donde residirá el "saber organizativo" yla verdadera ventaja competitiva de la organización.

Por tanto, la dinámica que se pretende generar es el "aprendizaje por capas", de manera quelos más "pequeños" vayan aprendiendo de los más "grandes", los cuales habrán tenido que irpasando por similares etapas, enfrentándose a similares dificultades y encontrado lassoluciones que les han permitido ir sorteándolas con éxito. En definitiva, lo que haremos serágenerar un aprendizaje basado en la experiencia.

Así, la publicación que aquí se presenta tiene como objetivo ser una guía de actuación, tantopara el ámbito público como el privado, en el desarrollo de los RRHH dentro de labiotecnología, basado en los elementos considerados como críticos por los expertos desde elanálisis de las demandas observadas previamente a través del estudio de las necesidades deformación.

Para realizar esto hemos integrado a profesionales que representasen a los diferentes actoresdel sector, esto es, la comunidad universitaria, los centros de formación de postgrado, directoray gestora de empresas y el capital riesgo.

El proyecto se ha llevado a cabo atendiendo a tres colectivos identificados en función de susdiferentes necesidades de formación:

➢ Formación y cambio cultural para el desarrollo de la mentalidad emprendedora en losestudiantes universitarios y jóvenes investigadores.

➢ Emprendedores que quieran o hayan creado una spin off.

➢ PYMES del sector.

Los puntos desarrollados en cada caso han sido los que siguen:

➢ En el primero de los colectivos, se ha realizado una reflexión en torno a la situación de launiversidad y del mundo científico, y cómo estos han reaccionado hasta el momento paradesarrollar una mentalidad emprendedora en España que permitiese ligar más eficazmentela industria con la investigación. Igualmente se han propuesto una serie de conclusiones enclave de necesidades formativas para el cultivo, precisamente, de un perfil de investigador yestudiante universitario que tuviese, al menos, la opción de poder decidir en algún momentode su vida profesional el lanzarse a la creación de su propia empresa, o entrar a formar partede una ya constituida a través, justamente, de la creación de perfiles multidisciplinares conciertas nociones de gestión.

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➢ Para el colectivo con pretensiones de crear una spin off se han tratado, igualmente en clavede formación, los siguientes puntos: ¿Ante qué dif icultades se enfrentará unbioemprendedor en la creación de una spin off? ¿Qué formación se necesita, desde el puntode vista del capital riesgo, para acceder a mecanismos de financiación? ¿Cuáles son loselementos clave en la primera etapa de la empresa y en el diseño del Plan de Negocio?

➢ El tercero de los colectivos sería el de las PYMEs. En este punto se ha reflexionado enrelación a la estrategia, el liderazgo y la estructura organizativa dentro de la empresa debiotecnología, ligándolo con el sistema de RRHH a desarrollar que se basará en laflexibilidad, al situarnos ante a un entorno en continuo cambio.

A partir de aquí, se plantea un modelo de gestión de personas basado en el desarrollo de unaserie de competencias y condiciones organizativas que nos permita impulsar elintraemprendizaje dentro de la compañía, al considerar éste como el perfil tipo que nosposibilite, en mayor medida, conseguir el éxito del proyecto y, por ende, la generación de ladinámica de la innovación en la organización.

Por último, se ha desarrollado el esquema básico de las políticas específicas de RRHH paraimpulsar dicho intraemprendizaje, lo que estaría cimentado en un fuerte liderazgo de losequipos, así como en la implantación de unos sistemas de retribución que alineasen losintereses individuales con los de la organización, primando la retribución variable eimplantando políticas de retribución a largo plazo que retuviesen a los colaboradores de mayortalento.

Así, basándonos en el diagnóstico estratégico de las necesidades de formación del sector, ypartiendo de la experiencia de los expertos que han participado en el círculo, se exponen lospuntos clave, así como las dificultades a las que nos enfrentamos en la creación de unaspin off de biotecnología, de manera que tengamos un marco de actuación para afrontar,precisamente, dichas dificultades mediante la formación.

Por otro lado, igualmente se plantea el esquema básico en la gestión de personas para eldesarrollo del intraemprendizaje dentro de las PYMEs biotecnológicas, de manera quesirviera de guía inicial a los gestores de dichas empresas. Este modelo se basó en laflexibilidad (como forma de adaptación de la empresa a un contexto altamente inestable) yen el desarrollo de una serie de competencias que permitan alcanzar los conocimientos y lashabilidades necesarias para asegurar el éxito de los proyectos.

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2. Esquema conceptual para la elaboración del documento

¿Desde dónde partimos?

A continuación se muestra el esquema conceptual desde el cual partimos para la construccióndel modelo de desarrollo de las políticas de formación dentro del sector biotecnológico.

Basándonos en la idea del valor que supondrá el avance de un entorno intensivo enconocimiento como el biotecnológico, se diferencian dos ámbitos, el de las políticas públicas yel de la gestión empresarial, que formarán la cadena de desarrollo del propio sector, y sobre losque tendremos que influir mediante las diversas actividades formativas.

De esta forma, nos encontramos, por un lado, ante el desafío de desarrollar emprendedores,en donde la formación en las primeras etapas en la universidad así como los lazos que sepuedan generar entre la industria y el mundo investigador, se van a convertir en uno denuestros objetivos básicos.

Por otro lado, el desafío, esta vez a nivel empresarial y organizativo, será desarrollar elintraemprendizaje, que vendrá condicionado por la generación de un entorno organizativo yhumano que lo incentive y posibilite, para lo cual tendría que existir una congruencia o encajeentre ambos.

De esta forma, este es el esquema desde el cual se han desarrollado los artículos y quecompondrá el hilo conductor de este documento.

En la gráfica que se muestra a continuación se identifica el ámbito señalado como público, en elque encontraremos reflexiones, principalmente de Emilio Muñoz (reacciones del mundo de launiversidad y de la comunidad científica), aunque también encontraremos igualmenteaportaciones de Carlos Buesa y Julio Marco, que señalarán cuáles serían las condicionesgenerales y políticas de formación que permitirían mejorar el acceso al capital riesgo, por unlado, y, por otro, los pasos y desafíos a los que nos enfrentaremos al diseñar y poner enmarcha nuestro plan de negocio, llegando incluso a plantear los problemas que en materia deRRHH podremos tener cuando la spin off alcance ya un cierto número de trabajadores.

Dentro del ámbito identificado como privado, Jesús García-Tenorio expondrá un planteamientoestratégico para el desarrollo de la flexibilidad y encaje entre la persona y la organización enuna compañía de biotecnología, a lo que se sumarán las aportaciones realizadas por el resto deautores con respecto a las políticas de RRHH a desarrollar para fomentar y generar elintraemprendizaje organizativo. Así, partiendo del análisis de competencias necesarias adesarrollar para la generación de dichos intraemprendedores (Justo Covaleda, Jordi Juni, CésarUllastres y Belén Gilarranz), llegaremos a plantear las políticas de retribución específicas enfunción de las características propias de la empresa biotecnológica (Rainiero Holgado y JoséMorejón).

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Esquema desde donde partir para la construcción de los artículos

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RESPONSABILIDAD SOCIALDE LA BIOTECNOLOGÍA

(MEJORAR LAS CONDICIONES DE VIDA)

PRODUCTOSINNOVADORES

APORTACIÓN DE VALOR(RIQUEZA SOCIAL) CRECIMIENTO DEL TEJIDO

EMPRESARIAL A NIVELEUROPEO

CREANDO EMPLEO PARA PROFESIONALESDE LA BIOTECNOLOGÍA Y HACIENDO

DE ELLA UN CAMPO ATRACTIVOPARA LOS UNIVERSITARIOS

ÁMBITO

PRIVADO

ÁMBITO

PÚBLICO

CONDICIONESPARA ESTIMULAR LA MENTALIDAD

EMPRENDEDORA

CONDICIONAMIENTOSMUNDO CIENTÍFICO/

INDUSTRIAL/ POLÍTICO

FORMACIÓNBIOEMPRENDEDOR

(ACCESO A LA FINANCIACIÓN)

POLÍTICAS PÚBLICASDESARROLLO DE ENTORNO FAVORABLEY DE LAS COMPETENCIAS NECESARIAS

CONDICIONES EN LAS EMPRESASPARA ESTIMULAR EL

"EMPRENDIZAJE"

EMPRENDIZAJEHACIA EL EXTERIOR

EMPRENDIZAJEHACIA EL INTERIOR

CREACIÓNNUEVAS

EMPRESAS

PROMUEVEN ELCRECIMIENTO DE LA

PROPIA EMPRESA(INTRAEMPRENDIZAJE)

CREAR LAS CONDICIONES ORGANIZATIVASY HUMANAS NECESARIAS BASADAS EN EL

ENCAJE Y LA FLEXIBILIDAD

PERSONAECOSISTEMA ENCAJE

TALENTOVALORESOBJETIVOSNORMAS

CULTURA/CLIMA

GESTIONARLA

CONFIANZA

MARCO DECOMPETENCIAS

❖ TÉCNICAS❖ CONDUCTUALES

❖ SELECCIÓN❖ GESTIONAR EL CONOCIMIENTO❖ COMPENSACIÓN❖ EVALUACIÓN❖ FORMACIÓN Y DESARROLLO

PCAS. DE RRHH

POLÍTICAS DE RRHH QUE IDENTIFIQUEN,DESARROLLEN Y RETENGANEL TALENTO DENTRO DE UN MARCO DECOMPETENCIAS PARA LA GENERACIÓN DELINTRAEMPRENDEDOR EN LA EMPRESA DE BIOTECNOLOGÍA

ESTRUCTURA ORGANIZATIVADINÁMICA Y FLEXIBLE

ORGANIZACIONES FLEXIBLES QUE CREENEL ECOSISTEMA NECESARIO PARA ELDESARROLLO DEL EMPRENDIZAJEORGANIZATIVO, BASADO EN LACONFIANZA, CULTURA Y UN CLIMAPROPICIO

3. Necesidades financieras y de capital humano para eldesarrollo de la biotecnología

¿Cuál es el panorama de futuro de la biotecnología?

La biotecnología es un sector emergente en España que ofrece numerosas oportunidades denegocio, pero se enfrenta a un gran obstáculo: la falta de inversores públicos y privados.

❍ ¿A qué se debe esta situación?

Podría parecer que la biotecnología es una actividad empresarial reciente, pero en realidad noes así.

En 1976, el científico Herbert W. Boyer y el empresario Robert A. Sawanson fundaron Genetecha orillas de la bahía de San Francisco. En ese instante acababa de nacer la industria de labiotecnología.

En los últimos años han surgido nuevas empresas que han potenciado esta actividad. Por unlado se han abierto nuevas vías de investigación en busca de fármacos efectivos y, por el otro,la reciente preocupación por la salud, ha llevado a otros a preocuparse por las aplicaciones dela biotecnología en la industria alimentaria. De esta forma, la actividad biotecnológica hadejado de estar solo al alcance de los departamentos de I + D de las grandes multinacionalesfarmacéuticas o alimentarias y se ha generalizado.

También se están abriendo nuevos nichos de negocio como la bioinformática o labiorremediación.

Muchas de estas pequeñas empresas recién surgidas, han visto en la búsqueda de financiacióny en la falta de soluciones específicas en cuanto a la formación en gestión empresarial de suprincipal activo, el capital humano, el principal escollo para su desarrollo.

Algunas han podido recurrir a los mercados bursátiles para conseguir financiación con la queimpulsar sus investigaciones, y con su salida a bolsa, la biotecnología se ha popularizado.

En nuestro país nos encontramos con tres compañías, Zeltia, la cual generó entre losinversores grandes expectativas creadas por las líneas de investigación de su filial PharmaMar,que investigaba en torno a la utilización de productos sanitarios para desarrollar medicamentosefectivos contra el cáncer, lo que creó un "boom" bursátil. Puleva Biotech ligada a la industriaalimentaria y cuya cotización se disparó al solicitar una patente para un compuesto eficaz paraprevenir enfermedades neurodegenerativas. La tercera de las compañías es Natraceutical, quebusca conseguir el registro farmacéutico para algunos de sus compuestos que se encuentranen fase clínica.

En términos puramente bursátiles, la biotecnología ha sido uno de los sectores más dinámicosdel mercado porque es el que mejor recoge, en una u otra dirección, las expectativas.

Se puede decir que se está produciendo una explosión a nivel mundial similar a la que sufrieronen las dos últimas décadas los sectores IT y telecomunicaciones, debido a que el SXX ha sidotestigo de un desarrollo exponencial de las ciencias biológicas.

El handicap se encuentra en que esta explosión no se recoja en aplicaciones inmediatas a lavida diaria de los ciudadanos.

En la actualidad este sector abarca casi 600 empresas cotizadas repartidas por todo el mundo,la mayoría en Estados Unidos, y varios miles de empresas incipientes o start-up, quedespiertan las mismas pasiones entre los inversores que las consideradas como maduras.

El sector biotecnológico español es todavía joven y requiere fuertes inversiones y aportes en elárea de formación.

Actualmente, los productos de las empresas biotecnológicas generan un volumen de negocio anivel mundial de casi 30.000 millones de dólares anuales, creciendo a un ritmo de más del 20%anual.

Se estima que representan un 7% del mercado mundial de las especialidades farmacéuticas.Además, casi un 40% de las solicitudes de homologación presentadas ante las autoridadescompetentes en Europa y Estados Unidos proceden hoy en día del campo de la biotecnología, loque demuestra el enorme potencial de crecimiento de esta industria.

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❍ La biotecnología, un sector de fuertes expectativas

A pesar de la fuerte corrección de los títulos biotecnológicos en bolsa, desde septiembre delaño 2000 cuando alcanzaran su máximo nivel, llegando a registrar una rentabilidad negativadel 45,3% durante el 2002, en el 2003 las cosas fueron mucho mejor. Después de tres años dedesplome, los valores tecnológicos en general han vuelto a la vida con renovada fortaleza.Después de la exuberancia irracional, de las valoraciones exageradas y del estallido de laburbuja, el sector está inmerso en un acusado repunte que responde al final de laincertidumbre generada por la guerra de Irak y los escándalos contables y las mejoresperspectivas de beneficios que se vislumbran con un cambio de ciclo económico a la vuelta dela esquina.

Los inversores que apostaron por el sector biotecnológico en este ejercicio, se frotan lasmanos.

El potencial que ofrecen los nuevos fármacos para combatir el cáncer ha resultado el mejorreclamo para atraer inversores al sector biotecnológico.

El potencial que ofrecen estos medicamentos ha permitido que el sector biotecnológico seconvierta en el más favorecido en el Nasdaq este ejercicio, con una subida de más del 37% enel 2003. En Europa ha habido unas revalorizaciones del 30%, reduciéndose el déficit europeoen el desarrollo de bioempresas.

De todos es sabido que Estados Unidos ha liderado el desarrollo del sector basado en lasaplicaciones de la biología, como demuestran el número de empresas, el nivel de capitalgenerado, el número de patentes y los recursos humanos y económicos implicados.

Pero en los últimos años, Europa ha ido reduciendo este desfase y en el año 2001 se produjouna cierta inflexión, siendo los principales países por este orden: Alemania, Reino Unido,Francia, Suecia, Israel, Suiza y Holanda. El volumen de capitalización de las 10 principalesbiotecnológicas europeas es de 15 billones de euros y entre ellas se encuentran dos compañíassuizas y seis inglesas. Una de las grandes diferencias entre los sistemas científicos europeos yestadounidense es la capacidad de los americanos para transformar el conocimiento adquiridoen laboratorio, financiados con fondos públicos, en empresas con un marcado componentetecnológico.

En Estados Unidos el nacimiento de una spin off es un tramo más del trayecto que lleva desdela ciencia básica a la aplicación o al servicio tecnológico. En Europa, aunque se estánempezando a dar pasos en este sentido, la creación de empresas de base tecnológica continúasiendo una rémora para el sistema.

El caso se agrava en España donde no existen apenas condiciones, comparativamentehablando, para favorecer su nacimiento. Esta falta de condiciones o entorno adecuado serefleja en la dificultad de acceso a capital riesgo, falta de facilidades legales para abandonartemporalmente el trabajo académico, falta de cultura empresarial y falta de conocimientos quepuedan transformarse en negocio. Es decir, existe un déficit de formación.

En Europa, a diferencia de Estados Unidos y Japón, éstas rémoras se han comenzado asubsanar hace apenas cuatro años, poniendo en marcha instrumentos de ayuda para labúsqueda de financiación, el desarrollo de planes de negocio, la transferencia de tecnología, lagestión de la propiedad intelectual y de las patentes y la creación de redes de contactos entreel sector financiero y el empresarial.

Así, situándonos en este momento histórico es en el que podremos optar por impulsardecididamente un sector que marcará el futuro de la economía a nivel global, y cuya base seráel conocimiento y la capacidad de innovación generado por el capital humano existente en laindustria, y que nos asegurará el éxito ante el futuro turbulento al que nos enfrentaremos.

❍ La necesidad de preparación del capital humano para encarar congarantías los desafíos de futuro

Así, además de este marco inicial de ámbito financiero, existen otros factores del entorno queinfluirán en el desarrollo de la biotecnología, fundamentalmente condicionamientos sociales, enel que la capacidad de comunicación, marketing y la generación de confianza en la conducciónde las empresas marcarán el futuro del propio sector.

De esta forma, siguiendo con las ideas expuestas, si miramos en perspectiva, afirmaremos quehace apenas 50 años que se descubrió la molécula de ADN. Se ha avanzado mucho, pero es elmismo avance el que nos muestra cuánto nos queda aún por descubrir. Esta relatividad del

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tiempo en el mundo de la ciencia es lo que provoca la confusión. Según S. Brenner, premioNobel de Medicina 2002, hay "publicistas" encargados de promocionar el avance de la cienciaen los países desarrollados, donde ahora hay una conciencia mayor sobre la salud y laposibilidad de vivir más. Hay una gran preocupación por la calidad de vida y la gente es másconsciente de la repercusión que la evolución de las ciencias de la vida tendrá en su salud. "Elproblema es que todas estas discusiones públicas sobre la genética, organismos modificados,la clonación..., tienen muy poca base científica. Nuestro gran desafío es hacer que el públicoentienda mejor este campo tan complicado".

Con estas manifestaciones, comenzamos a identificar uno de los factores que determinarán eldesarrollo más o menos rápido de la biotecnología: La capacidad del entorno de entender yaceptar los beneficios que obtendrá de una adecuada evolución de este campo. Pero estedesafío pasa por mejorar la capacidad de los profesionales de la biotecnología de "vender" suproducto mediante las oportunas habilidades de comunicación y marketing, por lo quedeberemos desarrollar una formación que cubra específicamente este ámbito.

Igualmente Bruce M. Alberts, Presidente durante los últimos 10 años de la Academia deCiencias de EEUU, en su estancia en España realizó algunas declaraciones que merecen la penacitar, pues coinciden con las de Brenner, y nos pueden ayudar a entender los grandesobstáculos al desarrollo de la biotecnología: "Los beneficios de las terapias genéticas se hanexagerado mucho. Dicen que algo se conseguirá en tres años y a lo mejor se tarda 10 enlograrlo". Asimismo comenta: "Creo que hay temas como la clonación y los transgénicos quetendrían que divulgarse más. La gente teme a lo desconocido y por tanto no confía en ello, loque es comprensible. Estos temas deberían aprenderse en la escuela. Los niños deberían hacerciencia, en lugar de solamente memorizarla".

Por lo que se puede entender, según Alberts, el gran desafío de hacer entender a la sociedadqué es la biotecnología, pasa por la correspondiente adaptación de los sistemas educativos, porlo que se debería tender hacia la divulgación científica y la formación específica enbiotecnología.

También en estos días podemos leer en la prensa que España es el país europeo con lossistemas de incentivación fiscal a la I+D más avanzados, pero que no se aprovechan pordesconocimiento, o que el Ministerio de Ciencia y Tecnología ha dejado de adjudicar unapartida económica importante.

Podemos además reconocer otros múltiples y complejos factores que están influyendo en suprogreso con intereses contrapuestos: Intereses económicos y comerciales, creenciasreligiosas, asociaciones de enfermos sin tratamiento conocido para su mal, convicciones éticas,instituciones y grupos progresistas, iniciativas científicas con turbios propósitos,desconocimiento general que en algunos casos llega al oscurantismo, vacíos legales, polémicassobre la vida, las células madre, los embriones.

Tenemos que reconocer que la situación actual es realmente compleja. Los futurosemprendedores van a encontrar muchas dificultades que necesitarán afrontar con lasoportunas competencias. De lo que podemos estar seguros es que la biotecnología se abrirápaso gracias a los indudables beneficios que aportará a la salud y el bienestar, pero lo quepuede marcar la diferencia en cómo y en qué período de tiempo se conseguirá esto será lamanera de afrontar los obstáculos y la preparación que se tenga para ello.

Es cierto que los organismos oficiales tienen una gran responsabilidad en ayudar a afrontardicha situación, pero no podemos dejar dicha responsabilidad en su totalidad a los mismos. Losprofesionales del mundo de la biotecnología tienen mucho que decir en este salto cualitativo deconseguir convertir los obstáculos en facilitadores de este proceso. La forma en cómo secomunique al exterior será de suma importancia. El desarrollo "cultural" de la sociedad engeneral pasará por una comunicación transparente, información veraz y confiable y formacióndivulgativa y comprensible. De alguna forma los protagonistas del sector de la biotecnologíadeben entender y asumir que no pueden mantener su conocimiento y trabajo de forma aisladay que, la adecuada divulgación, no pondrá en peligro su propiedad intelectual, pero sí facilitarásu trabajo relajando el entorno.

Así, nos encontramos ante una necesidad de desarrollar una estrategia de formación para eldesarrollo del sector. Por un lado, formar y transformar los conocimientos en torno a labiotecnología en relación a la sociedad civil (sociedad civil informada); y, por otro lado, tener aprofesionales preparados para reconocer y enfrentarse exitosamente ante los desafíos con quese encontrarán para desarrollar la industria en nuestro país, en donde complementar laindudable formación científica con la oportuna formación en competencias de "negocio", en lagestión de los recursos financieros y humanos, será critico para asegurar el éxito de lasaventuras emprendedoras.

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RECURSOS HUMANOS

Este campo tiene muchos potenciales protagonistas, desde los organismos oficiales(Universidades, Ministerios, Fundaciones...), como las privadas (Escuelas de Negocios,Consultoras...) ofertando y facilitando el acceso a los medios formativos adecuados para que elemprendrendizaje bioemprendedor, así como la gestión y el desarrollo de las bioempresas, seafronten con la mayor de las garantías posibles.

4. Industria y comunidad científicaen el desarrollo de la mentalidad emprendedora

¿Qué debemos hacer para impulsar el espíritu emprendedor?

Es una realidad, aceptada de modo general, que el siglo XX ha sido testigo de un desarrolloexponencial de las ciencias biológicas. Los avances se han sucedido a gran velocidad y con unritmo cambiante, lo que nos enfrenta a una situación muy interesante, pero no exenta decomplicaciones: estos avances no sólo han contribuido a un notable progreso de conocimiento,sino que han abierto el campo a un sin número de aplicaciones, sobre todo en el terreno de losbienes colectivos –salud, medio ambiente, alimentación.

A continuación se presenta una reflexión en torno a los puntos clave sobre los cuales deberíangirar las políticas públicas, europeas y españolas, para desarrollar el capital humano del sectorbiotecnológico, con especial hincapié en la generación, mediante la formación, de un perfilemprendedor capaz de dirigir equipos, asumir riesgos y tener una visión multidisciplinar quehaga posible la generación de empresas o el paso del mundo investigador al mundo privado.

Por lo tanto, las preguntas que nos realizamos serán: ¿Qué conocimientos, habilidades ycompetencias deberemos generar en los estudiantes e investigadores? ¿Cómo afectará esto ala enseñanza universitaria y a la iniciativa privada? ¿Cómo ha reaccionado la industria y lacomunidad científica ante este desafío?

❍ La capacidad bioempresarial europea

La evolución del sector biotecnológico en las dos últimas décadas ha puesto de manifiesto undéficit europeo en el desarrollo de la bioempresa. Desde hace diez años se viene constatandoque los Estados Unidos han liderado el desarrollo del sector basado en las aplicaciones de labiología, a juzgar por el número de empresas completamente dedicadas a la biotecnología(EDB), el nivel de capital que han generado y concentrado, así como por el número de patentesy de recursos humanos y económicos implicados. Europa ha ido reduciendo el desfase y en elaño 2001 se produjo una cierta inflexión. De acuerdo con los datos de la Organización de laIndustria Biotecnológica en los Estados Unidos (BIO) y la Base de Datos que se ha elaboradoen la Universidad de Siena, Europa disponía en 2001 de 2.100 EDB frente a las 1.400 de losEstados Unidos. Aunque el número de empleados era todavía inferior, este número ha crecidoen los últimos cinco años, del mismo modo que lo ha hecho el nivel de capital participante através de los mercados públicos y privados. La cifra de negocios de las empresasbiotecnológicas europeas viene experimentando un crecimiento, en proporciones análogas a loque ocurre en los Estados Unidos, aunque partiendo, es verdad, de un punto inicial mucho másbajo.

A pesar de estas notas optimistas, la bioindustria europea sigue adoleciendo de muchosproblemas. En primer lugar, la situación en Europa no es homogénea. Por otro lado, es claroque las empresas biotecnológicas europeas son mucho más pequeñas –un escaso 10% de lasmismas emplea un número superior a 50 individuos, mientras que la mitad de ellas da empleoa menos de 20 personas. Esta situación ha hecho aflorar un importante problema, uno de losmayores a los que se enfrenta la bioindustria europea, esto es, la dificultad de encontrarempresarios capaces de dirigir una pequeña compañía.

Otro dato interesante es que las empresas biotecnológicas europeas son muy jóvenes. Sinembargo, también se observa un cambio de tendencia en este punto. Poco a poco losinvestigadores europeos empiezan a presentar planes de negocio sólidos e interesantes, por loque los inversores europeos están respondiendo positivamente con un esfuerzo en inversión sinprecedentes en las compañías europeas en lugar de invertir en las compañíasnorteamericanas".

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❍ La reacción de la Unión Europea

Europa, consciente de su desfase en capacidad innovadora y competitiva respecto a los otrosdos grandes bloques: Estados Unidos y Japón, ha emprendido una serie de iniciativas a lo largode los últimos veinte años para intentar paliar la situación.

Los últimos Consejos Europeos están proponiendo nuevas iniciativas relativas al aumento eninversión y a la necesidad de incrementar la base y la intensidad de la investigación pública conel fin de atraer la inversión privada en investigación e innovación y sus planes de accióncorrespondientes.

En cualquier caso, uno de los puntos críticos para la inversión se basa en la disponibilidad deuna base de recursos humanos de alta cualificación. Si el objetivo de inversión reconocido porel Consejo de marzo de 2002 (Barcelona) se alcanza, se necesitarán 1,2 millones más depersonal investigador. Aumento que hay que situar en el marco de presiones demográficas, deun estancamiento del número de estudiantes en ciertas disciplinas científicas y la competenciainternacional para atraer trabajadores cualificados, respecto a lo cual se reconoce de modoexplícito la penuria de calificaciones, sobre todo en lo que se refiere a la adquisición decompetencias empresariales. Estas competencias deben hacerse cada vez más habituales paraabrirse camino en situaciones de trabajo nuevas y en condiciones de cambio.

Esta necesidad se enfrenta a las tendencias demográficas europeas, ya que en la mayoría delos Estados miembros, la población activa (15-64 años) cesará de crecer antes de 2012.

Este contexto apunta hacia la urgente necesidad de organizar el trabajo y las políticas derecursos humanos.

En un contexto más específico, Europa, a través de la Comisión Europea, ha venidodesarrollando una estrategia para las Ciencias de la vida y la biotecnología y sucorrespondiente plan de acción que se resume en:

➢ Potenciar una educación extensiva y una comprensión amplia de las ciencias de la vida.

➢ Desarrollar y formar una fuerza de trabajo cualificada en ciencias de la vida.

➢ Identificar medidas que promuevan la educación continua y refresquen las competenciasactuales de la comunidad científica.

❍ Cómo alcanzar estos objetivos

Desde la vertiente universitaria, deberían desarrollarse una serie de políticas dentro de launiversidad, que tendrían que girar en torno a una estrategia formativa que se basará en unaserie de puntos clave, los cuales exponemos a continuación:

ESTRATEGIA DE FORMACIÓN EN LA UNIVERSIDAD

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RECURSOS HUMANOS

❖ La universidad es el lugardonde los estudiantes debenplantearse el desarrollo de sucarrera.

❖ Los alumnos deberían enfocarsu formación para desarrollarcondiciones y capacidadesrelacionadas con la flexibilidady multidisciplinariedad.

Estas habilidades son cada vezmás importantes para trabajaren áreas emergentes, como esel caso de la biotecnología,desde una concepción modernade la investigación en biología yen profesiones relacionadas.

INSTRUMENTOS PARA DESARROLLAR ESTA ESTRATEGIA

❍ Respuestas de la industria

Desde la vertiente de la industria, las respuestas que se están observando difieren según losactores y según los países.

A pesar de que en España las reacciones son muy escasas, EuropaBio, la asociación europea debioempresas, ha estado trabajando en diferentes subgrupos a lo largo del año 2002 parasuministrar materiales a la Comisión Europea para la estrategia que Europa debe acometerpara ser competitiva en el terreno de las ciencias de la vida y la biotecnología. En el áreaespecífica que nos ocupa, el subgrupo sobre Investigación y Educación ha producido undocumento de fecha 12 de octubre de 2002 que recoge una serie de recomendaciones eidentifica un conjunto de iniciativas seleccionadas sobre la base de un análisis de "mejoresprácticas".

En resumen, el documento refleja el análisis del desfase europeo en los siguientes puntos:

➢ Ausencia de la enseñanza en ciencias en el ámbito de la educación general, lo que contribuyea la disminución del interés de los jóvenes. Los temas interdisciplinares como labiotecnología requieren una base amplia de educación científica.

➢ En el ámbito de la enseñanza superior:

Como conclusión del estudio, y siguiendo el mismo esquema utilizado con anterioridad, lasestrategias formativas deberían girar en torno a los siguientes puntos:

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❖ Por parte de la Universidad sedebería promover laenseñanza orientada a lacreación de culturaempresarial. Introducir estecomponente en la mayoría delas actuales carrerasuniversitarias, y entre ellastambién en aquéllasrelacionadas con ciencias de lavida. Las ingenierías, quetambién deben ser objetivo deesta estrategia, parecen

contar con una ciertaorientación.

❖ Implantar nuevas formas deenseñanza, distintas ycomplementarias de latradicional y que sonhabituales en el enfoqueformativo empresarial, como:

Tutorías y consejos por parte deprofesores, investigadores decarrera, posdoctorales e inclusoestudiantes de doctorado.

Desarrollo de conferencias ycursos especiales, visitas acentros de investigación yempresas, programas deformación específicos enderechos de propiedadintelectual, gestión empresarial,bioética y comunicación.

❖ El número de estudiantes deciencias en las universidadeseuropeas se considerainsuficiente.

❖ La estructura de los programas de las universidades enEuropa es, en su gran mayoría, inadecuada. Existe unacreciente necesidad de que se produzca una adaptaciónhacia los requisitos "interdisciplinares" de camposemergentes como la biotecnología. Consecuentemente,se propone que la estructura de la educación científico-técnica refleje las necesidades de la industria. Senecesita conocimiento científico interdisciplinar.Ejemplos para la industria biotecnológica, ingenieríametabólica, genómica.

❖ Reclamar mayor extensión yprofundidad en la enseñanza delas ciencias en los primerosniveles de educación.

❖ Reconocer el déficit de la mayoría de los sistemaseducativos universitarios en Europa. Proponer que laestructura de la educación científico-técnica refleja lasnecesidades de la industria.

❖ Promover la formación continua en las empresas.Interesan además de la formación científico-técnica,aspectos relacionados con la administración yorganización de empresas, economía y finanzas,propiedad intelectual, comunicación.

INSTRUMENTOS PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA DE LA INDUSTRIA

ALGUNOS EJEMPLOS DE LO EXPUESTO

❍ Respuestas desde la comunidad científica

Por otro lado, la comunidad científica europea en las áreas de biología básica, molecular ycelular, fundamental para el desarrollo de la biotecnología, también ha reaccionado ante lasituación. La Agencia Europea para la promoción de la biología molecular ha detectado unaserie de puntos preocupantes.

Esta preocupación se refleja en los siguientes puntos:

➢ La necesidad de descansar en la generación de conocimiento para el bienestar económico ysocial de Europa contrasta con el declive en el interés por estudiar especialidades científicasy por desarrollar carreras en el ámbito de la investigación.

➢ Se impone la elaboración de un plan prospectivo sobre las necesidades de recursos humanosen las áreas que requieren científicos, que no debe repercutir en el nivel de calidad exigidoen los procesos de selección.

➢ Se ha adquirido conciencia de que existe necesidad de que se establezca una carreracientífica. En términos generales, se puede hablar de que no existe una carrera estructuradaen Europa para la actividad científica. En los Estados Unidos sí existe una carrera –"tenuretrack"– con reglas transparentes, aunque se pueden calificar de duras.

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RECURSOS HUMANOS

❖ Realizar estudios deproyección, basados enestimaciones de crecimientode la industria biotecnológicaen toda la Unión Europea,sobre la demanda decientíficos y técnicos necesariapara esa industria en 2010 yen adelante.

❖ Solicitar la participación através de las asociacionesempresariales en la discusióny debate sobre la organizaciónde la enseñanza reglada enbiotecnología. Realizarestudios sobre la situación dela enseñanza en los temasrelacionados con el

conocimiento y aplicación dela "nueva" biología ysometerlos a la consideraciónde las autoridadesresponsables de estascuestiones.

❖ Analizar y evaluar la ofertapresentada por la enseñanzano universitaria.

❖ En Europa, como ha ocurridoen Estados Unidos, lasempresas biotecnológicas sehan agrupado –han formado"clusters"- alrededor de loscentros académicos deexcelencia. Las mayoresdensidades de empresasbiotecnológicas se detectan enCambridge, Oxford, Londres,Estocolmo y Zurich.

❖ La falta de cultura en elregistro de patentes yempresarial del mundoacadémico es consideradacomo el principal motivo delretraso de Europa frente aEstados Unidos.

Para corregir esta situación sehan emprendido acciones:• Creación de instituciones para

crear cultura empresarial,como por ejemplo Unitectra(Zurich, Suiza), el brazoarmado de las Universidadesde Berna y Zurich paratransferir tecnología.

• Creación de cátedras opuestos en las universidadespara contribuir a la enseñanzade las capacidadesempresariales enbiotecnología, como porejemplo, en el InstitutoTécnico Suizo de Lausana.

• El programa alemán BioRegioha sido el programa de políticapública más agresivo ycompleto para el fomento dela biotecnología comoreconocen muchas empresas yentidades de capital.

• La Ley de Innovación deFrancia permite a losacadémicos la relación laboraldirecta con las empresas, loque ha contribuido a lacreación de 100 nuevasempresas biotecnológicas enlos últimos tres años.Recientemente, Francia hacomprometido 90 millones deeuros para capital semilla yotros 90 millones comogarantía de préstamos por unvalor de 400 millones deeuros. Estas cifras sonequivalentes a los fondos detodo el Plan Nacional de I+D+ien España para 4 años.

➢ Es predecible que muchos de los que entran en la carrera científica terminen trabajando enáreas diferentes de las que constituían su objetivo primario. En atención a ello, se haceindispensable que se promueva la formación en áreas periféricas, distintas a las queconstituyen el núcleo central de los intereses de los individuos implicados. Ello supone quese tengan en cuenta vías y posiciones alternativas, como es el caso de la industria. Estaorientación implica cambios en los programas educativos a nivel de los estudiosuniversitarios y de la formación (seminarios, talleres, conferencias) en el marco de loscentros de investigación.

➢ La orientación académica debe promover la independencia y autonomía temprana de loscientíficos y que no debe ir en contra de las prácticas de colaboración que son cada día máspertinentes y necesarias para desarrollar la actividad científica en el mundo actual.

➢ La necesidad de practicar una política de retribución competitiva es evidente. La idea de quelos científicos acuden a la profesión investigadora por motivos vocacionales –lo que justificaque se les pague salarios inferiores a la calidad de su formación y de sus peticiones– debeser superada. Esta noción representa un obstáculo para el desarrollo de la competencia delos países: limita la atracción de los jóvenes por esta carrera y reduce la capacidadempresarial de quienes entran en la misma.

Por último debemos referirnos a la población de científicos, que es el blanco fundamental paraque se pueda actuar en la producción de conocimiento y para que ese conocimiento se puedatransformar en riqueza económico y social.

Para todo ello se debería contar con lo siguiente:

➢ Promoción de la formación en áreas complementarias, distintas a las que constituyen elnúcleo central de los intereses de los científicos. La posibilidad de orientarse hacia laindustria es una alternativa a tener en cuenta. Como ya se ha señalado, esto implicacambios en los programas educativos.

➢ Necesidad de practicar una política de la retribución de los investigadores con una adecuadadefinición de niveles e incentivos.

➢ Conexión y cooperación entre mundo científico, academia e industria como factorindispensable para que el fomento en la producción de conocimiento se pueda transformaren beneficios económicos y sociales.

Así mismo y como recomendaciones y mejores prácticas señaladas por la industria europeapara sus científicos, se plantea la necesidad de invertir la tendencia en la fuga de cerebros y deincrementar los recursos humanos mediante:

➢ Puesta en práctica de esquemas de desarrollo profesional sobre la base de "carreras" paraque los investigadores jóvenes puedan desarrollar sus propios grupos con financiaciónadecuada. La ausencia de esta dinámica es un problema fundamental en España ausencia deposibilidades de los jóvenes para liderar proyectos.

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❖ Los científicos deben considerar opcionesy oportunidades de forma continua y encada paso de sus carreras, evaluar laadecuación de esas oportunidades a lasdiferentes vocaciones y acometer nuevaslíneas de formación si ello fueranecesario.

❖ La formación en capacidades genéricas,especialmente en gestión y en habilidades decomunicación, debe ser una parte de los programasde formación y en todos los estadios de las carreras.

❖ La independencia de los investigadores, tanto en elplano económico como en el intelectual, debe serestimulada y apoyada en cualquier etapa de lacarrera científica y para ello es necesario llevar a lapráctica una reforma del sistema académico en todaslas etapas: estudiante, doctorado, postdoctorado ycarrera.

➢ Aumento de la cantidad y la eficiencia de los recursos económicos aplicados para lainvestigación científica y el desarrollo tecnológico.

➢ Elevación del nivel científico de los recursos humanos interesa a la comunidad científica paraaumentar su apreciación, pero interesa mucho a la industria.

➢ Establecimiento de plataformas tecnológicas públicas/privadas con el fin de contribuir a larepatriación de científicos de alta calificación.

➢ Desarrollo de incentivos basados en la identificación de mejores prácticas para atraercientíficos de renombre.

➢ Fomento de la incorporación de mujeres a las carreras en I+D.

También la necesidad de incrementar la formación científica en el ámbito educativo:

➢ Aplicación de iniciativas educativas que han tenido éxito, bien a nivel regional o nacional.

➢ Incremento de la importancia de la ciencia en el plano educativo general. Una formacióncientífica adecuada debe incorporarse al currículo de la educación formal.

➢ Reforzamiento de la interdisciplinariedad: biología en los diferentes currículos universitarios.

➢ Formación actualizada de los maestros y profesores por la educación formal y continuada.

➢ Actualización y comercialización de material educativo con el apoyo de la Unión Europea ycon un seguimiento continuo.

El documento de la European Science Foundation y del Programa de Fronteras Humanas de laCiencia (Human Frontier Science). Que se hizo público en julio de 2002, propone un nuevoparadigma sobre la analogía de un árbol, el legendario roble, con el fin de abrir las perspectivasde los individuos que se forman en ciencia en general, y en biología en particular.

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a) Las raíces del árbol persiguen atraer a los mejores a las carreras científicas. Para ello esfundamental:

• Aumentar la cultura científica de la sociedad, actuando en cada uno de los niveleseducativos.

• Mejorar la formación de los maestros, combinando exigencia en el nivel de preparacióncon recompensas sociales y económicas.

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ÁRBOL REPRESENTATIVO DE LA TRAYECTORIAFORMATIVA Y DE DESARROLLO DENTRO DE LA BIOTECNOLOGÍA

b) El tronco representa los distintos niveles de educación y formación desde el primer gradouniversitario hasta los estudios postgraduados y postdoctorales. Es importante adquirirconciencia de que una formación científica constituye una excelente preparación para unadiversidad de carreras profesionales.

Entre las reformas para corregir situaciones, se recomendaba:

• Ofrecer una variedad de oportunidades a los estudiantes para que puedan escoger lomejor de acuerdo con sus intereses.

• Superar las tradicionales barreras universitarias entre disciplinas y departamentos.Favorecer la interdisciplinariedad a través de las agencias financiadoras de programas yproyectos de investigación.

• Presentar a los estudiantes la variedad de posibilidades de trabajo y permitir (favorecer)que tengan experiencias en esos ambientes.

• Valorar los grados Master como ventana de oportunidades para una variedad de opcionesy carreras.

• Profundizar en el proceso de tutoría y en el seguimiento de los estudiantes. Su formacióndebe extenderse a capacidades que van más allá de la carrera científica tradicional paraabarcar formación en gestión y dirección de personal, en recursos financieros, enmarketing…

• Recordar a las universidades que tienen la responsabilidad de guiar a los estudiantes. Espreciso establecer directrices, en relación con los programas de las agencias públicas yprivadas, que expresen el apoyo a una serie de experiencias educativas que puedenconducir a oportunidades profesionales.

• Asegurar prácticas éticas respecto a la formación y adscripción de doctorandos ypostdoctorales. Esta recomendación es particularmente relevante para los casos decontratación de corta duración con cargo a proyectos.

• Promover carreras profesionales con incentivos y promociones para los científicoscualificados que permanecen en posiciones de relativa precariedad con escasasremuneraciones y reconocimientos.

c) Las ramas de la parte superior del árbol representan el conjunto de oportunidades que seabren ante los estudiantes bien cualificados al terminar su periodo postdoctoral. Es obvioque sólo una pequeña proporción será capaz de alcanzar posiciones en el mundo científico yacadémico con independencia para proseguir una carrera. Los restantes deben explorarposibilidades en la industria, en la investigación pública y privada como integrantes degrupos de investigación, en la administración y gestión tanto en el sector público como en elprivado, en el ámbito de la comunicación y de las relaciones institucionales. Lacumplimentación de estas orientaciones estratégicas requiere:

• Dotar a los jóvenes que escogen una carrera en la práctica científica de la libertad yflexibilidad necesarias para que puedan orientar sus carreras profesionales en un entornosugerente, innovador y prometedor.

• Proporcionar a los jóvenes nuevas capacidades en el ámbito de la dirección y la gestión.

• Promover programas de formación en comunicación para los científicos en todos losniveles. Estas tareas deben ser reconocidas por la propia comunidad científica.

• Valorar, para el reconocimiento de los científicos, no sólo la cantidad sino la calidad de suspublicaciones. La inclusión de parámetros que valoren las capacidades en formación parala promoción de los individuos es una iniciativa indispensable.

• Las agencias financiadoras, las instituciones y organizaciones que operan en el mundocientífico, deben tener en cuenta la importancia de la familia por lo que deben pensar endesarrollar infraestructuras de apoyo, que faciliten el interés y apoyen a los mejores,especialmente en el caso de las mujeres.

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d) La dimensión internacional es una constante en el desarrollo de la actividad científica. Estadimensión es cada día más importante a la vista de los procesos de globalización.

• Esta dimensión debe promoverse y fomentarse a través de programas de intercambio, deaprovechamiento de los nuevos métodos de comunicación y de la elaboración de bases dedatos que ofrezcan informaciones completas, contrastadas y con potencial para el análisiscomparado.

La extrapolación de todos los puntos que se han desgranado en el nuevo paradigma a lasituación española, pone de relieve cuanto queda por hacer. Es plausible asimilar que el árbolexiste, que está plantado, pero que su desarrollo es deficiente, que se observan importantescarencias. Por ello, es imprescindible introducir importantes medidas correctoras. Hay queabonar, que efectuar injertos, sin olvidar la poda.

El panorama de la enseñanza universitaria no es, por el momento, muy esperanzador en lo queconcierne al ámbito de la biotecnología. Los datos que se ofrecen en la Guía editada por GacetaUniversitaria para el curso 2003-2004 muestran un escaso número de centros que ofrezcantitulaciones en biotecnología (Universidad Autónoma de Barcelona como Licenciatura,Universidad Francisco de Vitoria como Licenciatura y Título propio, y el anuncio de que se va aimpartir en las universidades de Valladolid y Pablo de Olavide de Sevilla). Las asignaturastroncales de esta licenciatura en biotecnología son todas del ámbito científico-técnico, aunqueexiste obviamente la posibilidad de incorporar materias socio-políticas y económicas por lasotras vías de configuración de asignaturas: obligatorias, optativas y de libre configuración. Estalimitada oferta de formación en biotecnología contrasta con la proliferación de licenciaturas enbiología (ofertadas por 34 universidades en facultades con distintas adscripciones), cienciasambientales (oferta de 29 universidades en distintas facultades), bioquímica (segundo ciclo,ofertado como título propio por 10 universidades en distintas facultades y escuelas), ciencia ytecnología de alimentos (segundo ciclo, ofertado también por 10 universidades como títulopropio).

Como último punto, deberíamos preguntarnos cómo la convergencia europea en la enseñanzauniversitaria (Bolonia) afectaría a este mapa complejo y difuso. En general, y a forma deconclusión, los puntos sobre los que tendremos que reflexionar de cara al futuro para diseñaruna verdadera estrategia formativa con el objetivo de desarrollar el capital humano del sectorson los siguientes:

• Reforma de la enseñanza universitaria. Posibilidades, dificultades.

• ¿Quién dinamiza esta dinámica de reforma? Por un lado la Conferencia de Rectores (CRUE)está llevando a cabo iniciativas en este sentido. El Ministerio de Educación parece que hapreparado decretos para el avance en esta dirección. Lo que trasciende es que se estátratando de cuestiones de extensión de las carreras, no de cambio en contenidos, ni dereformas conceptuales.

• Líneas abiertas para la reforma: parte científico-técnica (interdisciplinariedad) parte degestión y organización (multidisciplinariedad).

• El papel de la enseñanza postgraduada: pública y privada.

• La formación continua a lo largo de la vida profesional.

• Riesgos (beneficios y costes) de este tipo de enseñanza por parte privada: la falta deformación de los formadores, la visión exclusiva como negocio.

• Estrategias de formación: población objetivo; tipo de formación (saberes, conocimientos,habilidades, cultura); contenidos de la formación (general para todos los sectores, específicapor sectores, general en temas, específica en temas: derechos de propiedad intelectual,comunicación, ética, desarrollo sostenible y medio ambiente).

Estas son algunas de las líneas de debate abiertas para el futuro, y sobre las cuales lasautoridades, junto con los demás actores del propio sector, deberán actuar y llevar a cabo laspolíticas de formación para desarrollar las competencias necesarias para situar a nuestrosinvestigadores y profesionales en la primera línea de la biotecnología en el mundo.

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5. El proceso de creación de una spin off desde la perspectiva del emprendedor

¿Cuáles son las barreras y factores de éxito que deberemos tener en cuenta?

IDENTIFICACIÓN DEL SUBSTRATO DE POSIBLES BIOEMPRENDEDORES.SUS MOTIVACIONES Y LA GESTIÓN DEL RIESGO PERSONAL

Las motivaciones para crear una empresa son tan abundantes como el número deemprendedores, y son consecuencia lógica y directa de la enorme variedad de perfilespsicológicos. Esta primera cuestión enlaza de forma inmediata con otra interrogante clásica enlas escuelas de negocio: ¿el emprendedor nace o se hace? Aunque a primera vista este debatepueda parecer académico y de escasa utilidad en una reflexión sobre las necesidadesformativas, se torna imprescindible para los gestores públicos de políticas de dinamizacióncuando el enfoque de esta cuestión se dirige a ciertos subsectores de alta especificidad, comoes el caso del de la biotecnología. En efecto, el universo poblacional al que irán destinadasestas políticas de promoción o lanzamiento, de las que las políticas formativas serán una piezacapital, son básicamente investigadores provenientes del mundo universitario, del CSIC o delos grandes hospitales.

En entornos donde la "cultura corporativa" hace un énfasis predominante en la bondad para lasociedad del conocimiento básico per-se, los aspectos de aplicabilidad inmediata sonfrecuentemente omitidos o descuidados, aquí la pirámide de personal es bastante horizontalcon dos o tres categorías básicas de posición funcionarial. Este "establishment", con unasituación personal sumamente segura y con un frecuente grado de "burn-out" o frustraciónprofesional derivada de la escasez de recursos públicos y la delgadez del sistema, convive conuna masa de jóvenes, y no tan jóvenes, investigadores. Estos se hallan inmersos en diferentesformas de situación laboral que suelen, no obstante, presentar características comunes comoprecariedad contractual, bajos salarios, inciertas perspectivas de progresión y aún más escasasde incorporación al establishment. Esta situación viene además acompañada por la escasatradición científica y tecnológica que ha tenido en general la industria española y un subsectorfarmacéutico de tamaño pequeño o mediano. A este escenario, no especialmente brillante, sele ha de añadir finalmente una tradición de falta de comunicación, cuando no una ciertadesconfianza mutua, entre el entorno académico y las empresas farmacéuticas españolas. Todolo anterior y la falta de políticas activas y coordinadas de promoción explican por qué lasexperiencias de creación de empresas biotecnológicas ha sido tan escasa hasta la fecha ennuestro país.

No es este el momento de analizar el por qué la décima economía del mundo tiene estasituación en su tejido de innovación biotecnológico, pero debemos forzosamente tenerpresente toda esta conjunción de circunstancias a la hora de definir las nuevas políticasdirigidas a la creación, crecimiento y competitividad de un tejido industrial en biotecnología quesea capaz de hacer frente a la competencia global.

Esta fotografía de la situación sugiere claramente una serie de motivos plausibles, posibles y/ofrecuentes entre los investigadores a la hora de lanzarse a la creación de una empresa de basebiotecnológica, y al mismo tiempo abre algunas reflexiones sobre la identificación de lossubconjuntos idóneos para realizar políticas proactivas de dinamización.

En los últimos 15 años, España ha incrementado de forma enorme su capital humano enciencias aplicadas en general y en biotecnología en particular. Diversas políticas públicas yprivadas de apoyo y financiación de estancias postdoctorales han permitido que nuestrosinvestigadores en ciencias de la vida hayan desarrollado sus mejores años de actividad en loscentros internacionales del mayor prestigio, tanto en Estados Unidos como en Europa. Muchosde ellos han coexistido entre el sistema público y privado de la biotecnología en esos países,fueron testigos de la enorme apuesta que efectúan las grandes empresas en esos centros.Algunos otros, asistieron al nacimiento de spin-offs de esos laboratorios. En esos paísesacumularon conocimientos, experiencias y capacidades que son, no solo un enorme activohumano, sino que además poseen un enorme potencial de transferencia económica.

Este potencial de transferencia se ve, en ocasiones, potenciado por la inserción, a su vuelta, endepartamentos donde también se ha producido un salto adelante importante en los últimosaños. De entre todo ese conjunto de investigadores españoles que han regresado en losúltimos años con ideas y conocimientos transferibles, quizás enriquecidas con ideas deldepartamento complementarias a las suyas propias, y que quedaron atrapados en contratospost-doctorales, es de donde debemos, normalmente, seleccionar el público objetivo de las

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RECURSOS HUMANOS

políticas proactivas para la facilitación de creación de empresas biotecnológicas. La selecciónde este público objetivo es fundamental porque se podría sucumbir a la tentación deconfundirlo con otro público-mercado objetivo aparentemente más "fiable", como es el mundode los grandes profesores o renombrados investigadores. Un análisis de los mecanismos degestión del riesgo personal y del grado de implicación personal que requiere el lanzamiento deuna spin-off, de los aspectos de "renacimiento iniciático" que comportan desde el punto devista de experiencia personal hace altamente improbable que de entre esos líderes académicossurjan los nuevos emprendedores. Esta constatación no obstante debería de hacersecompatible con programas y fórmulas que permitan a un equipo o un departamento académicocoparticipar y coadyuvar en los intentos de crear nuevas empresas.

Ahora bien, a pesar de que la situación personal puede ser un motor importante en la decisiónde crear una empresa, suelen existir motivaciones igualmente importantes. Una creencia muyextendida entre el colectivo de investigadores es que nuestro país necesita, con enormeurgencia, un cierto regeneracionismo, una apuesta por la innovación, un salto tecnológico quenos equipare a nuestros vecinos. Este elemento de liderazgo o de compromiso social es de unaenorme importancia en la apuesta personal de todos los emprendedores, siendo esta visión unelemento de importancia crucial entre los elementos facilitadores o desencadenantes paratomar la decisión final de crear una compañía. La necesidad de ganar dinero en una empresaes un medio de subsistencia de la misma, pero los motores éticos, el salario emocional, elgrado de realización personal son factores tan importantes o más a la hora de animar a losemprendedores dudosos de asumir el enorme riesgo personal que supone el embarcarse entamaña aventura.

De nuevo hemos vuelto a hacer mención al riesgo personal. Una concepción fundamentalistade los conceptos de la libre empresa nos llevaría a afirmar que quien quiera montar unaempresa debe de asumir el riesgo y punto. Sin embargo, las empresas biotecnológicas no sonchiringuitos de playa, generan conocimiento, tecnología, tienen un potencial dinamizadorenorme en un país como el nuestro que lo necesita con gran urgencia. Por estos motivos, en unpaís tan dualizado como España, donde el elemento funcionarial aparece como una de laspocas alternativas para construir un proyecto personal o familiar de estabilidad en la carreracientífica, la gestión del riesgo personal debería estar muy asistida por políticas quepermitieran a los investigadores tener algún tipo de posibilidad de reenganche en el sistemaacadémico, que no sea una decisión "kamikaze" que comprometa su proyecto vital de formairreversible. Este tipo de excedencias inspiradas en la legislación francesa ya se aplican a losinvestigadores en plantilla del CSIC que lo solicitan, pero teniendo en cuenta lasconsideraciones de la población objetiva de emprendedores deberían, a nuestro entender,contemplar posibilidades de reincorporación con programas específicos similares al Ramón yCajal para aquellos post-docs emprendedores que lo pudieran precisar o desear. Lareincorporación al sistema público de investigadores que hayan tenido experiencias deformación y gestión de empresas biotecnológicas enriquecería, sin duda, al mismo. Pero estosería objeto de otra reflexión.

I. LA PRIMERA FORMACIÓN

• De la idea seminal al primer plan de empresa papel de la autoformación y de lasOTRIs en la primera formación

La primera idea inicial suele ser el fulcro de la palanca de Arquímedes de un proceso quedurará varios meses, un mecanismo mental ha comenzado, quizás ha surgido como unjugueteo que se resiste a abandonarnos, a menudo esa idea acabará no estando en el BusinessPlan o plan de negocio (BP en adelante) definitivo, pero no importa, se ha empezado un nuevoestadio en el que se considera por vez primera utilizar la ciencia para producir algo, ganar undinero, crear un puesto de trabajo hemos iniciado el contacto con los conceptos de producto,mercado y empresa. En muchas universidades españolas disponen ya de oficinas detransferencia tecnológicas, OTRIs más o menos dotadas y dinámicas. También las tienenalgunos gobiernos regionales y organismos públicos. Entre sus funciones están el ayudar a losinvestigadores a definir sus BPs y acercarles a posibles inversores. A veces su labor puede sermás intensa, en otras ocasiones quizás solo dan algunas indicaciones.

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Las primeras consideraciones deformación especializada paraBioemprendedores que debenconsiderarse son las de seleccionar elnicho de mercado o público objetivo a lasque va a dirigirse: debe buscarse el

elemento de la pirámide poblacional quetiene máximas condiciones objetivas ysubjetivas de lanzarse a formar unaempresa: El post-doc con ampliaexperiencia.

A veces se piensa que el BP es solo una exigencia formal que nos planteará un posible inversor,sea público o privado, una credencial para obtener un cierto dinero. Algunos exitososemprendedores y ciertos inversores comentan en privado que no pasa de ser una liturgia, unformalismo que hay que superar antes de ir a lo realmente importante, que es comenzar atrabajar. Estas ideas son ciertamente provocadoras, y puede que la diferencia entre un buen yun excelente BP no merezca la inversión de tres meses más de estudio y un retraso en el iniciode operaciones, pero la confección de un buen BP es imprescindible para cualquier negocio, yen mayor medida cuando estamos en el sector de la biotecnología, que es intensivo en capitaly en recursos humanos, y donde los tiempos de retorno son largos y cualquier error de cálculopuede ser especialmente grave, dada la frágil estructura del flujo de caja previsto. Un BP es unesfuerzo de conceptualización imprescindible, una primera puesta en escena, un escenarioposible donde llevar a cabo las ideas que han provocado nuestra conversión a emprendedores.Poner en orden nuestras ideas, escribirlas, añadirle nuevas que van surgiendo y releerlo una ymuchas veces para ver si siguen teniendo aquella coherencia de los primeros días, será unaprueba para conocer si nuestro modelo de negocio responde a un rumbo determinado, si hayrealmente un modelo y ver cómo se transformará ese modelo con el paso del tiempo. Nospermitirá ser críticos con nosotros mismos y proporcionar a los demás una herramienta paraque nos puedan ayudar, enriqueciendo el proyecto con sus críticas. Es siempre mejor ver larealidad de cara, y cuanto antes mejor.

En cualquier caso, el emprendedor deberá hacer frente pronto a su primera decisión. Necesitaun plan de empresa y hay dos opciones: acudir a una consultora y gastarse de entrada un buendinero o ponerse a trabajar de forma autónoma con esas indicaciones que nos han dado en laOTRI. Ambas pueden ser útiles, y hay programas que ayudan a esa subcontratación medianteayudas públicas, sin embargo tanto en una como en otra opción un mensaje debe quedarclaro: ningún consultor puede sustituir al emprendedor en el análisis tecnológico del mercado,en las potencialidades del producto o servicio que planteamos, o en las posibles amenazas quesuponen otras aproximaciones tecnológicas. Los idiomas se aprenden, no se enseñan.

El primer plan de empresa que construye un biólogo emprendedor no precisa ser muy refinado,no pasa nada, es una versión 1.0 que iremos refinando todavía sin mostrar a nadie que no seaun amigo o un socio, pero precisa tener una ideas claras: qué es lo que queremos vender, aquién, cuál es el precio razonable que podríamos solicitar a un hipotético cliente y quéestructura tendríamos que poner en marcha para llegar a ese cliente con nuestro producto. Latarea parece abrumadora: rellenar unas páginas Excel vertiginosamente vacías y, además, decreciente complejidad, porque aunque no ha llegado el momento todavía de introducir análisisfinancieros más sofisticados, claramente las variables y parámetros que vamos identificandoestán relacionados entre sí. No importa, hay que tener confianza, es el momento del trabajoperseverante y de los cafés nocturnos: en la sociedad de Internet, y con herramientas como elGoogle, PubMed o el IMBP, toda la información está a nuestra disposición, solo hay que diseñarvarias aproximaciones de búsqueda para cada aspecto tecnológico o económico queconsideramos en nuestro BP. Estas herramientas nos pueden proporcionar una cantidad ycalidad de información impresionante: tan solo precisaremos agruparla, cruzarla yestructurarla de diversas maneras. Los motivos iniciales de la búsqueda han de centrarse en laidentificación de los actores del mercado en el que queremos posicionarnos: quién compra,quién vende, quién está dónde, cómo son de poderosos en recursos, qué alianzas se estánforjando, qué patentes son las claves en el proceso o procesos que queremos trabajar, cuál esnuestro grado de independencia de la propiedad industrial (IP) ya concedida. Otro aspecto deextraordinaria importancia en esta primera fase es intentar hacerse una idea aproximada decuál es el tamaño del mercado al que nos estamos dirigiendo. Este aspecto es relevante porqueuna de las cuestiones que deberemos estimar con enorme dosis de realismo es el porcentajede ese mercado que aspiramos a conseguir con nuestra empresa, y esto nos dará una de lasposibles estimaciones de nuestros ingresos.

En esta primera etapa, el papel de guía de las OTRIs es, o puede ser, de gran importancia.Aunque a menudo están subdimensionadas en personal y no nos ayudarán a refinarfinancieramente el BP, su labor es importante para contrastar esta primera versión 1.0 o"casera" de nuestro BP, nos permitirá estar seguros de que los aspectos imprescindibles de losque hemos hablado han sido razonablemente cubiertos.

Por otra parte, igualmente será el momento para que estas OTRIs nos ayuden a introducirnosen las relaciones con un mundo nuevo para los científicos, el entorno financiero, de consultoresy de inversores. Deberemos aprender a relacionarnos con una comunidad que maneja unlenguaje y unos códigos que son diferentes a los usualmente empleados por los científicos.Aquí, el papel mediador y de mentor de las OTRIs dentro de estos momentos iniciales seráfundamental para evitar situaciones desfavorables para el proyecto.

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• Los segundos fundadores

Hemos recorrido con éxito los estadios iniciales de nuestra naciente "pre-empresa", hemostrabajado unos meses en un primer BP y, probablemente, gracias a las ayudas de las OTRIs,nuestro proyecto empieza a sonar como un embrión con potencial en algún despacho, peroestamos a punto de tocar uno de nuestros primeros techos que deberemos romper.

Lawrence de Arabia decía que hay hombres que sueñan dormidos y los hay que lo hacendespiertos, siendo estos últimos los peligrosos porque a veces convierten los sueños enrealidad. Solo se es emprendedor si se pertenece a esta última categoría. Para ser un buenempresario hay que tener una dosis de visionario, que pasa por detectar de forma rápidanuestras limitaciones. Tenemos aquí una manifestación muy temprana de una constante quedeberemos afrontar y operar en el futuro de forma continua: la necesidad de convertir losproblemas en oportunidades.

Aquí, como muy frecuentemente ocurrirá más adelante, el recurso más eficaz es romper lasmurallas chinas, elevar el foco y ganar perspectiva. Debemos complementar con rapidez lascarencias que tenemos en el equipo fundador. Sin ese complemento, esa ayuda, la empresaprobablemente morirá como un embrión no viable. Pero no todo está perdido: hay vida fuerade la ciencia, entre los economistas, abogados y financieros no todo son colmillos, también haygente aventurera, con enorme capacidad intelectual y con ganas de trabajar tan duro como tú,y no te engañes, los necesitas YA! y no dentro de 6 meses o un año. Busca gente que no se ríade tus sueños y que se atreva a compartirlos: serán los segundos fundadores de nuestraempresa.

Hay autores que sostienen que el líder de una empresa debe ser una persona claramenteidentificada y que los equipos raramente funcionan; que estos proyectos son forzosamentefuertemente unipersonales y poco permeables a aportaciones externas. Sin embargo, si bien escierto que la toma de decisiones no puede ser asamblearia y que al final una última personadeberá tomar las decisiones estratégicas de la compañía, nuestra empresa se va a ircomplicando a una velocidad tan absolutamente endiablada en los próximos meses que si nosomos capaces de armar un equipo directivo complementario y de integrar visiones yformaciones diferentes, estaremos sin posibilidad de progresar en la maduración del proyecto.Al obrar así estamos además efectuando, en segunda derivada, una profesionalizacióntemprana en la gestión ejecutiva de la compañía y nos estamos alejando del modelo de gestiónfamiliar o patrimonial de la PYME tradicional española, lo que nos permitirá estar en disposiciónde afrontar los retos organizativos y ejecutivos que la empresa tendrá que afrontar de formamuy temprana, una vez que inicie sus actividades y cuando consiga capital profesional.

Con la incorporación o captación de perfiles profesionales del mundo de la economía, nuestroproyecto tiene la posibilidad de realizar un salto cualitativo: la elaboración de un BPprofesional, una versión Beta que podremos enseñar y defender ante la comunidad inversoracon pleno conocimiento de sus implicaciones para encarar la nueva fase de presentacionespúblicas que se avecina.

Si hemos trabajado honestamente nuestra versión 1.0 esta nueva vuelta de tuerca será menosdolorosa de lo que parece. Tendremos que introducir conceptos extraños al científico, pero queserán imprescindibles, solo por citar algunos: definir la estructura de costos fijos y variables, laimportancia del circulante y los efectos financieros de los stocks, si todas las inversiones sonnecesarias o si podemos convertir algunas de ellas en costes variables, el pulmón financieroque deberemos conseguir para ejecutar un determinado proyecto o el efecto que puede tenerel IVA sobre nuestras necesidades financieras. También deberemos periodificar todo el BP pormeses, al menos en el primer año y por trimestres en los dos o tres siguientes. Todo esto nospermitirá tener una idea muy aproximada de las necesidades financieras de la compañía ypodremos, por vez primera, definir la estrategia financiera de la compañía: la elección de quéinstrumentos financieros queremos utilizar para obtener los fondos que necesitamos así comoabrir nuestro personal melón de la prenegociación, es decir, en cuánto vamos a valorar nuestracompañía sin perder de vista los retornos de inversión que en función del riesgo asumidoesperará/demandará nuestro inversor, y dentro de esta particular y creciente sopa de letras losconceptos del EBITDA, el TIR y el VAN se convertirán, gracias a sus recién incorporados socios,en progresivamente familiares para nuestro transmutado biólogo.

La capacidad de atraer a nuestro proyecto a profesionales del sector de las finanzas y losnegocios, nos abre un enorme potencial positivo para nuestra compañía, pero supone, dehecho, atravesar una barrera cultural enorme y poner en contacto mundos que, salvo porrelaciones personales circunstanciales, suelen estar estructuralmente incomunicados. Losesfuerzos de introducir pinceladas de trayectorias curriculares de negocios en ciertos tramos dela formación superior en biotecnología, la figura del promotor económico que se inserta enciertos grupos académicos que quieren explorar las posibilidades de explotar un conocimiento,

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o la proliferación de Masters de Gestión en Biotecnología son señales que muestran que estacarencia estructural ha sido detectada y que se han diseñado diversas aproximaciones paracubrir este nicho formativo. En cualquier caso, parece claro que este es un elemento donde hayun gran potencial de incidencia.

II. LA NEGOCIACIÓN

• La estrategia financiera, las presentaciones públicas y el inicio de la negociación

Parece increible, pero con unos meses de perseverancia e insomnio y tus nuevos colaboradoreshas conseguido mucho más de lo que te podían dar prestigiosas consultoras. Con una ventajaañadida, el dossier lo has creado tú, y aunque todavía no seas consciente sabes mucho más denegocios que al inicio de esta singladura. Has definido el modelo de negocio, los competidores,el tiempo que tardarás en llegar al mercado y la política general de precios que seguirás.Acabas de resolver la incógnita: ya sabes cuanto dinero necesitas. La tentación inmediata espedirlo todo multiplicado por un factor de contingencia. Esto es al menos lo que nos dicen losmanuales norteamericanos, y lo que ha ocurrido en coyunturas no lejanas de euforia colectiva.Dipsomanías puntuales de la comunidad inversora aparte, no necesitas todo el dinero ya.Además no te conviene y...peor aún, ¡nadie te lo va a dar! Pero el inicio es posible de formagradual. Esta es una más de las múltiples facetas de esa esquizofrenia poliédrica que es montaruna empresa: si no prevés todos los posibles costes y gastos de una forma realista te quedarássin caja y quebrarás antes de haber podido demostrar tu proyecto. Si solicitas demasiado noresultarás creíble, cederás demasiada participación y, a pesar de eso, probablemente tuempresa resultará poco atractiva para un inversor; la virtud se trata en obtener el mínimo desupervivencia que garantice la viabilidad pero que te aleje forzosamente de invertir losrecursos de la compañía en objetivos cercanos que no sean inmediatamente productivos parael proyecto.

Aquí viviremos probablemente uno de las primeras diferencias de visión entre los fundadores,mientras los científicos tienden-tendemos a sobrevalorar económicamente la idea y ademandar de inmediato toda la inversión precisa, los financieros serán más conservadores, enocasiones excesivamente. Pero esto no nos debe de preocupar, esta dialéctica se mantendrá enlos próximos meses y generalmente enriquecerá a la compañía en visión y juicio.

• Ser o no ser (To be or not to be)

La cuestión es que si queremos iniciar ya las operaciones, y después solicitar financiación, quees probablemente la opción más sensata, deberemos considerar la fundación de la compañía yorganizar de forma inmediata una ronda de autofinanciación, friends (amigos), fools (personasque se dejan embaucar) and family (familiares): F,F&F en adelante.

La creación de la empresa es un momento culminante en todos estos meses, es un pasoimportante cargado de significados y simbolismos, y no solo desde el punto de vista delderecho mercantil, sino también de nuestro compromiso con el proyecto, de nuestro grado defe en el mismo y de lo que deberemos hacer por la empresa. Es pues el gran momento. Hayque decidir si se da el paso, aún a sabiendas de que solo contaremos, de momento, con unosrecursos limitados y que de ninguna forma nos permiten culminar el proyecto, es algo comocorrer a toda velocidad hacia el precipicio esperando que cuando lleguemos al borde haya unapasarela. Serán unos meses que requieren mucha sangre fría.

Pero además también hay que ser consciente que crear una sociedad es crear un ente quetendrá vida propia y de la que no podremos ya desentendernos. Al igual que el rabino con sugolem, adquirimos responsabilidades sobre la criatura que acabamos de alumbrar. Si hemos

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En esta etapa intermedia la formaciónadquiere diversas facetas. Hay aspectostempranos de formación que permiten albioemprendedor empezar a manejar elabc de un bp y de una empresa,especialmente en lo referente a podervisionar su idea en términos de productoo servicio (aunque también deberán hacerénfasis en la flexibilización de su visióndel mundo, del mercado y de las normasque lo condicionan). El científico tiene queempezar a identificar sus competidores yal mismo tiempo ser capaz de crear un

primer equipo fundador en torno a laidea, con economistas o financieros,preferentemente. Es su primera pruebaen la capacidad de crear y gestionarequipos. Con este primer equipo, laformación podrá ir más encaminada aprofundizar y refinar un bp profesional.Estos periodos formativos sonfundamentales y pueden ser facilitados através de las otris o por consultoras, perotambién admiten la autoformación porosmosis complementaria.

optado por la F,F&F, esta primera autofinanciación nos servirá además para acceder de formacasi automática a las líneas de ayuda del MCyT o de las Comunidades Autónomas: las famosasy deseadas subvenciones y, además, nos puede servir para solicitar y obtener créditos singarantías de programas específicos como el NEOTEC del CDTI o créditos participativos de laSociedad ENISA. Conseguir el primer millón de Euros no es una utopía y permite generar unacapacidad de apalancamiento que hubiera parecido improbable a una empresa de recientecreación, y sin otros recursos propios que los generados en su autofinanciación. Pese a ello, lasposibilidades de financiación en créditos a corto plazo serán escasas para la compañía y selimitarán probablemente a los proveedores. Aun así, es preciso contar con estos instrumentos ala hora de definir finalmente cuál será el montante final que vamos a solicitar a un inversorprofesional.

Este esquema tiene grandes ventajas para conseguir con éxito una inversión: demuestra alinversor el compromiso real de los emprendedores, disminuye la incertidumbre y el riesgoasociado de las primeras etapas y nos permite aportar valor a la compañía y negociar desdeuna posición mucho más equilibrada su valoración, lo que no sucedería si únicamentetuviéramos un puñado de folios. La probabilidad de que un operador de Capital Riesgo (CR enadelante) financie desde el inicio todo el tramo es remota en la coyuntura actual en la que nosencontramos, pero las posibilidades de que lo haga una vez que nosotros hemos conseguido elprimer millón de euros es bastante mayor, sobre todo si aceptamos que la inversión seagradual en función del cumplimiento de objetivos. Otros aspectos que son de suma importanciason los aspectos fiscales, desde la compra de bienes de equipo a la fiscalidad de la innovación.Solo como ejemplo, citar que si adquirimos la inversión en instrumental a empresas de la UniónEuropea podemos realizarlas mediante el mecanismo de AIB (Adquisición Intracomunitaria deBienes) que nos permite evitar el efecto perverso del IVA a corto plazo de estas compras ennuestra tesorería. También la conveniencia de solicitar un Acuerdo Previo de Valoración a laAgencia Tributaria para poder aplicarnos los créditos fiscales derivados de las ayudas a la I+Dsin ninguna inseguridad jurídica. Sus efectos a corto plazo en la financiación son irrelevantes,pero son una baza de alto valor en nuestras negociaciones futuras con el CR.

Una vez definida nuestra estrategia financiera, es decir, qué instrumentos empleamos parafinanciar qué necesidades de nuestra compañía, ya estamos en disposición de encarar el road-show, una suerte de gira promocional de la empresa para vender pasivo. Conviene escogernuestros posibles futuros socios, no todos los CRs son idénticos por perfil preferente deoperación y por segmentación de su inversión. Un CR especializado aporta ventajas puescomprenderá mejor el modelo de negocio y podrá aportar más valor a la compañía con susconexiones (networking). En cualquier caso conviene seleccionar bien, ya que nuestro pulmónfinanciero será limitado y las negociaciones con los CRs son siempre largas (en España de 4 a 6meses es una perspectiva realista), lo que quiere decir que probablemente no tendremostiempo de realizar más allá de dos o tres intentos de negociación. En resumen, la negociaciónes un proceso largo y hay que afrontarlo no solo con caja suficiente, sino con una estrategiaclara. Un buen principio es intentar definir, después de varias reuniones preliminares yexploratorias, un compromiso de condiciones, que fije claramente los suelos mínimos de lanegociación y que evite desenfoques posteriores inesperados.

A la hora de encarar las negociaciones con CRs hemos de tener en cuenta una serie deconsideraciones, y una primordial es intentar alinear los vectores de la negociación a unaposición de mutua conveniencia, una estructura de ganar, que aunque a priori en esteescenario negociador parezca una contradicción, no lo es. Aquí, de nuevo la dialéctica internaen el equipo emprendedor puede ser enriquecedora, siendo este otro de los aspectos decreación de empresas donde la formación puede ser una pieza fundamental. Iniciativas de esteestilo ya se han producido como las jornadas CDTI-IESE-CIDEM en Barcelona, en las que seorganizaban seminarios de negociación para emprendedores de gran utilidad para visualizar losdiferentes aspectos que subyacen a la negociación y adoptar estrategias sólidas y constructivasque permitan detectar y evitar de antemano los puntos de ruptura (deal-breakers). Uno de losaspectos que se considera definitorio a la hora de percibir la bondad o admisibilidad de lascondiciones del acuerdo es la participación que estamos dispuestos a ceder a nuestros futurossocios. Este aspecto es muy importante, pero no es el único que definirá un buen acuerdo:muchos aspectos son muy generalizados, como el establecimiento de minorías reforzadas y losmecanismos de control o las condiciones de permanencia, exclusividad y no competencia delequipo fundador, y estarán presentes de forma prácticamente inevitable. Sin embargo, otrosaspectos como la existencia o no de cláusulas antidilución, o de liquidación preferente, o los"put and call" (opción de comprar o vender en un momento dado a un determinado precio)para tramos de inversión posteriores, podrían estar justificadas, o no, dependiendo del gradode desarrollo de la compañía. En cualquier caso, es conveniente recordar, en todas las fases dela negociación, y sobre todo a la hora de entender algunas cláusulas, que el CR invierte, sobretodo, en un equipo humano que les inspira confianza por su determinación y sus capacidades.Si hemos hecho bien los deberes, estaremos en disposición de cerrar un acuerdo. En la recta

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final de la negociación deberíamos hacer uso de un buen bufete de abogados. Esto es unadecisión necesaria, el derecho mercantil es complejo y hemos de estar seguros de que elacuerdo de accionistas refleja las condiciones de negociación, además la presencia de losabogados nos permite salvaguardar mejor nuestra futura relación con nuestros socios, con losque desde el momento de la firma deberemos colaborar estrechamente.

III. LA ORGANIZACIÓN

• La organización y los Recursos Humanos. La formación como elemento fidelizador

El día después del cava empiezan, sin embargo, los problemas reales. Parece increíble, pero encosa de un año has lanzado una empresa y ya has firmado con un inversor especializado. Estees un mensaje magnifico que el mercado en general interpreta como una reválida. Tu proyectoes lo suficientemente serio, profesional y bien estructurado como para haber merecido laconfianza de una sociedad de inversiones, han analizado la viabilidad tecnológica y financiera yel resultado ha sido que esa idea loca que jugueteaba en tu mente hace meses tenía realmenteun potencial de viabilidad. Además las garantías y salvaguardas (due-dilligencies) demuestranque tu periodo de gestor independiente ha sido ortodoxo y profesional, no tienes muertos en elarmario. Ahora por fin tienes dinero suficiente. Es el final de un periodo inicial y hay quedemostrar que la empresa, en un entorno sumamente complicado, tiene músculo intelectual yde gestión para hacer realidad todas las promesas de valor. Para ello, la empresa tiene quecrecer con rapidez e incorporar nuevo personal sin perder eficacia. Esto es un reto titánico y laorganización es fundamental. Pero el equipo directivo sigue compuesto por uno o doscientíficos y un financiero. El crecimiento comercial de la compañía, la visita a los clientespreferentes y el intentar participar en proyectos de importancia se llevan, junto con losreportes a nuestro inversor, el 95% del tiempo disponible de la dirección. Pronto el manejo delos RRHH se torna más difícil, especialmente cuando los perfiles que se van incorporando sevuelven más y más heterogéneos, y aquí hay que decir que el perfil psicológico de los biólogosadolece, a menudo, de entendimiento de las claves del funcionamiento empresarial.

Ahora la formación se vuelve imprescindible a varios niveles: para la direcciónfundamentalmente en lo relacionado con la gestión de los RRHH y el desarrollo de pautas detrabajo por objetivos de forma estructurada por proyectos. Este es un importante cambiocultural que aparece en este momento de vida de las empresas con toda su crudeza. Hay queinteriorizar irreversiblemente los conceptos de timing & delivery y de responsabilización haciaproyecto y hacia cliente. Ya no gestionamos proyectos universitarios donde una publicacióncolateral nos permite salvar la cara frente a una comisión evaluadora. Se trata además deconseguir que la empresa tenga una gestión y dirección por objetivos y no una dirección porcrisis. Esto no podrá ser todo el tiempo así, y tampoco debemos martirizarnos por esto: laempresa sufrirá varias metamorfosis para metabolizar el acusado crecimiento de las primerasetapas, pero es preciso marcar de forma clara los objetivos y los recursos asignados. Cuandouna empresa biotecnológica supera las veinte personas la intuición ha tocado techo. Es precisauna planificación rigurosa.

La formación de cara al empleado adquiere diferentes connotaciones. Las empresas nacientesson siempre escasas en recursos y las biotecnológicas no son precisamente una excepción. Lapolítica de retribuciones en los primeros, y más difíciles años, es limitada, pero lasposibilidades de la formación dentro de la compañía ofrecen interesantes mecanismos degestión y fidelización, pudiéndose percibir como un importante salario emocional y donde laposibilidad de realizar una carrera o promoción profesional puede ser un factor importante enla gestión de RRHH. Además, deberemos implantar una serie de valores culturales quefavorezcan e impulsen una mentalidad de empresa, ya que algunos de los perfiles profesionalesintegrantes de la organización (biólogos, farmacéuticos y médicos) únicamente habrán tenidoexperiencias previas dentro del mundo universitario, con un escaso contacto con el mundoprivado. Por lo tanto, muchos de los colaboradores, sobre todo en el ciclo de vida inicial de la

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La formación en este periodo debeenfocarse en dos aspectos principales: elprimero es profundizar en el conocimientode los parámetros económicos que van aser sustantivos a la hora de que se evalúenuestro proyecto y también de lastendencias del mercado en ese momento.el segundo son las técnicas denegociación: entender la

posición/necesidad del otro. Definir conclaridad los mínimos, la estructura y laestrategia de la negociación. Buscaraproximaciones constructivas y evitar lospuntos de ruptura. Este aspecto de laformación es importante y se sueleimpartir coordinada por las autoridadesestatales y autonómicas.

empresa, arrastrarán los dejes del único mundo profesional que han conocido: la investigaciónuniversitaria.

La posibilidad de realizar investigaciones relevantes que produzcan patentes, publicaciones deprestigio cuyos autores serán nuestros trabajadores e incluso tesis doctorales en nuestrasempresas, ofrece la posibilidad de generar un salario emocional, un grado de autorrealizaciónimportante en el trabajador, y se convierte en una herramienta importante en la gestión de losrecursos humanos de la compañía. Este es además otro claro ejemplo de situación de mutuobeneficio, a la biotecnológica le interesa publicitar su capacidad de liderazgo y de innovaciónmediante buenos papers y patentes. Un Nature biotech o Nature genetics pueden ser unapublicidad más interesante para la empresa que un anuncio a toda plana en el diario de mayordifusión nacional.

• La Gestión del Personal y de Proyectos

No obstante, la dialéctica entre rotación y fidelización aparecerá en nuestra empresa y serápara quedarse definitivamente. Si bien es cierto que la fidelización y la formación continua sonelementos muy positivos en la generación de un espíritu de empresa y de un sentimientocorporativo, tampoco tenemos que deprimirnos por la necesidad de prescindir de alguno denuestros colaboradores, o por el hecho de que tengamos desistimientos en el equipo. En losperiodos iniciales hemos tenido que incorporar colaboradores en el medio del fragor de unabatalla por conseguir financiar la empresa, establecer actividades, colaboraciones...confrecuencia no hemos podido dedicar el tiempo preciso a hacer la elección óptima, no lo había.Es ahora, en esta fase, cuando tenemos que reevaluar el equipo, prestarle más atención,mimarle y al mismo tiempo exigirle una profesionalización. También es el momento de revisaraquellos elementos que no han conseguido integrarse en un proyecto que precisa de laexcelencia de todos para sobrevivir.

La figura del Jefe de Proyectos se hará progresivamente imprescindible: es la persona quedeberá asegurar la gestión de los proyectos en parámetros de eficacia económica. Para ellodeberá ser capaz de crear un equipo cohesionado en cada proyecto y comprometerle con elcumplimiento de los objetivos concretos del mismo. Pero la Gestión de Proyectos se funde enesta etapa de forma indetectable con la Gestión de Personas, nuestro Jefe de Proyectos deberáaprender a gestionar los conflictos que surjan, algunos derivados de la cultura universitaria quemencionábamos de nuestros colaboradores y ejercer un liderazgo en el grupo que estéalineado con la visión estratégica del negocio. La situación ideal es que sepa comprometer a losmiembros de los proyectos de forma que los objetivos básicos salgan siempre de maneraespontánea de los propios integrantes del proyecto y que se interioricen los mecanismosinternos de auto evaluación. Es una persona que además tiene que saber escuchar. Es tambiénel embrión de un jefe de recursos humanos que no puede permitirse una pequeña empresa debiotecnología compuesta por veinte o treinta trabajadores.

Los elementos organizativos cobran cada vez más importancia y energía para que la compañíamantenga unos niveles de eficiencia. Es en estos momentos cuando puede tener por primeravez sentido la ayuda de auditorias externas que nos identifiquen los cuellos de botella denuestra organización. En cualquier caso, es en esta etapa en la que la empresa necesitaclaramente hacer un énfasis en la formación, en la organización y en sus propias estructuras.Solo así podrá acometer la siguiente ronda de crecimiento para alcanzar las dimensiones desus equivalentes europeos y la necesidad de internacionalizarse. Pero esto ya forma parte deun segundo capítulo en la historia de un emprendedor.

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La formación en este periodo es más"clásica". Para los responsables de lacompañía los aspectos a reforzar son sinduda la gestión organizativa, de personaly de los proyectos. Definir la estructuraorganizativa y de los procesos de lacompañía, optimizarla e instaurarmecanismos de monitorización ycorrección es fundamental para detectarde forma temprana las ineficiencias quedestruyen los escasos recursos. Lagestión del personal esextraordinariamente específica en lasempresas de biotecnología, y requiereuna formación ad-hoc que adecue a las

microcaracterísticas de este nicho lasexperiencias de otros sectores. Laformación en la cultura de gestión deproyectos es por el contrario unanecesidad formativa que frecuentementedebería hacerse extensible a toda laplantilla implicada. Dentro de estaformación, los responsables de losproyectos deberán de tener unaformación más específica y contar conherramientas comerciales como porejemplo el microsoft-project (u otrosestándares similares) que puedanhomogeneizar la gestión de los propiosproyectos en el seno de la compañía.

El proceso de creación de la empresa que aquí se ha descrito pasaría por tanto de la oscuridadal caos, y de aquí a la búsqueda de soluciones hasta encontrar la luz final.

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FASES POR LAS QUE PASARÁ ELBIOEMPRENDEDOR EN LACREACIÓN DE UNA EMPRESA DEL CAOS HACIA LA BÚSQUEDA

DE LAS SOLUCIONES…

ENCONTRANDO EL CAMINO/LA LUZ

EN LA OSCURIDAD…LA IDEA INCIAL Y SE HIZO LA LUZ…

EN LA OSCURIDAD…LA IDEA INICIAL Y SE HIZO LA LUZ…

LOS PUNTOS QUE TE VAN ILUMINANDO EL CAMINO

UNA FORMACIÓN INTEGRAL ES CLAVE PARA UN PROYECTO GANADOR

• Análisis de la idea inicial • Reconstrucción crítica de nuestra forma de mirar el mundo • Fundación de un equipo complementario • Análisis de los objetivos • Análisis de las estrategias • Análisis del mercado y los competidores • Capacidad de negociación • Estructuración de equipos • Gestión de Proyectos • Capacidad de Liderazgo • Ambición • Visión

6. El papel del líder en la organización.El liderazgo situacional

¿Cómo ejercer el liderazgo?

En este apartado hacemos hincapié en uno de los aspectos que ya se ha dejado entrever a lolargo del artículo precedente, y que será crítico en el desarrollo exitoso de una empresa debiotecnología. Este aspecto es el liderazgo, ejercido tanto por parte del fundador como porparte de las personas encargadas de dirigir equipos, que sería, justamente, la forma máscomún de organizar el trabajo en empresas de biotecnología (por ejemplo, proyectos de I+D).

❍ Conceptualización General

El liderazgo es, posiblemente, la competencia que está más a menudo presente en losPrincipios Corporativos, Códigos de Valores y Competencias Clave de las Organizaciones a nivelglobal, ya sean multinacionales, locales, públicas o privadas.

Pero esta misma ubicuidad, hace que sea la más difícil de definir y acotar en su alcance real.Para cada organización, el liderazgo significa algo diferente, desde ser una subcompetencia deotra predominante, hasta ser una única supercompetencia a la que se define y enmarcamediante otras.

Si alguien en Internet realiza una aproximación a través de un buscador como Google, puedeencontrar algunos datos sorprendentes que dimensionan, de alguna forma, el alcance delconcepto Liderazgo.

Si buscamos a través de la palabra "Leadership" (liderazgo), encontramos "sólamente"19.600.000 contactos. Si acotamos en castellano con "Liderazgo", encontramos 328.000. Sirealizamos una búsqueda combinada "Liderazgo y Ciencia", encontramos 70.000. Si lacombinación es "Liderazgo y Biotecnología", aparecen 8.570... Y así podríamos seguir jugandopara visualizar el enorme alcance, al menos cuantitativo, de este concepto.

Pasemos a intentar ofrecer una definición de Liderazgo y algunos indicadores prácticos en elentorno de la Biotecnología, es decir, pasemos a señalar lo que necesita saber sobre Liderazgoun Bioemprendedor, un profesional que se enfrenta por primera vez a la necesidad de "liderar"a otros profesionales.

❍ Funciones del Liderazgo

De alguna forma podríamos comenzar a situar el Liderazgo como una de las cuatro funcionesque tradicionalmente se han descrito como propias del responsable del comportamiento de unaOrganización, como podría ser una nueva Compañía Biotecnológica:

Planificación, Organización, Liderazgo y Control

El Liderazgo, en una definición sencilla, sería el proceso que consiste en usar el poder que setiene para obtener influencia sobre otras personas, es decir, cualquier intento de influenciar elcomportamiento de un individuo o un grupo. En el caso que nos ocupa, la influencia secentraría en la movilización de la actividad de los miembros de la Compañía Biotecnológica entorno a los objetivos que les hayan sido asignados, de forma individual y/o de equipo, enfunción de los objetivos corporativos que se les debe haber comunicado para que seanasumidos como propios, así como las tareas que deben desarrollar para la consecución de losmismos.

Por decirlo de alguna forma clara, la eficacia de un Bioemprendedor en su faceta de Directorpara llevar a buen término su proyecto dependerá, cada vez más, de su habilidad para dirigir ala gente que va formando parte de su organización, y la clave para dirigir eficazmente a laspersonas es el Liderazgo.

Desde el momento que el Bioemprendedor esté intentando llevar adelante su proyecto yconseguir su objetivo a través del esfuerzo de sus colaboradores está ejerciendo ya unLiderazgo.

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Evidentemente, la idea de influenciar a los demás tiene dos vertientes, una negativa entérminos de manipulación, y otra positiva como medio apropiado y necesario para lograralcanzar metas. No olvidemos que las palabras solamente expresan ideas, y que pueden sermalinterpretadas, lo cual es francamente arriesgado en un entorno tan denostado como el dela Biotecnología.

Por otro lado, liderazgo significa utilizar con habilidad estrategias de influencia (lo cual implicaque, además de poseer dotes naturales más o menos desarrolladas, puede ser entrenado),dirigiendo a las personas honestamente con fines productivos y beneficiosos para la sociedaddentro, en este caso, del entorno empresarial biotecnológico.

Cuando el bioemprendedor asume su rol de líder, también acepta la responsabilidad decanalizar el comportamiento de sus colaboradores en la empresa, con el fin de conseguirbuenos resultados. Motivar y controlar a las personas con el fin de alcanzar los objetivos de lanueva empresa, sobre todo en los primeros y más críticos pasos, implica el uso de habilidadeshumanas que dejen el mínimo lugar posible al azar.

En un párrafo anterior, hemos mencionado la palabra habilidad. Una cuestión importante esqué habilidades puede utilizar el emprendedor para conseguir los objetivos establecidos parasu equipo. Tres son las más importantes:

En esencia las dos primeras son un ejercicio pasivo. El emprendedor podrá reconocer,comprender y pronosticar las conductas de las personas sin participar directamente con losdemás. Es un ejercicio de análisis, en el que mucha de la información que se plasma en losdiferentes capítulos de este documento les será muy útil. La tercera sí es activa por su propianaturaleza, puesto que deberá pasar a la acción, según la información que haya obtenido yprocesado y, sobre todo, tendrá que involucrarse con los demás miembros de su empresa. Es elmomento de ejercer de líder y proporcionar Liderazgo.

Desde el inicio de las organizaciones, los investigadores del comportamiento se han dedicado abuscar definiciones de liderazgo. Al principio pensaron que el liderazgo estaba incluido dentrode una sola dimensión... un continuo. En uno de los extremos, los patrones gerenciales sedescribían como autocráticos y, en el otro, como democráticos y se consideraba que cualquierestilo de liderazgo encajaba entre dichos extremos.

También se utilizaron otras etiquetas para definir ese continuo, fundamentalmente:

Pero en realidad todas ellas tenían el mismo significado.

Se tendía a considerar que la preocupación sobre la tarea suele ser la que representa a loslíderes autocráticos, mientras que la preocupación concerniente a las relaciones será la querepresente a los líderes democráticos. Esta forma de pensar se popularizó mucho. Estas dosperspectivas partían de dos visiones diferentes de lo que podían hacer los líderes:

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• COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO PASADO

• PREVER EL COMPORTAMIENTO FUTURO

• DIRIGIR, CAMBIAR Y CONTROLAR EL COMPORTAMIENTO ACTUAL

• PUEDEN DECIR A SUS COLABORADORES QUÉ ES LO QUE TIENEN QUE HACER Y CÓMODEBEN HACERLO (AUTOCRÁTICO).

• PUEDEN COMPARTIR LAS RESPONSABILIDADES DE LIDERAZGO CON SUSCOLABORADORES, INVOLUCRÁNDOLOS EN LA PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DELTRABAJO (DEMOCRÁTICO).

• CENTRADO EN LA GENTE

• CENTRADO EN LAS REGLAS

• ORIENTADO HACIA LAS RELACIONES

• ORIENTADO HACIA LAS TAREAS

Así, el estilo de conducta del líder autocrático se sustenta en el supuesto de que su poder seasienta en el puesto que ocupa, de que la tendencia natural de la gente es no trabajar y no sepuede confiar en ella. El estilo democrático, en cambio, presupone que el grupo es quien otorgael poder a los líderes y que la gente puede auto dirigirse, pudiendo ser creativos en su trabajosi se les motiva de forma apropiada.

Consecuentemente, en el estilo autocrático todas las políticas de actuación las determina ellíder, y en el democrático las políticas se derivan de una discusión abierta del grupo para llegara la toma de decisiones.

De esta forma, el estilo de liderazgo se define como el patrón de conducta de un líder, según loperciben los demás. El estilo de liderazgo es todo aquello que afecta a los miembros de suequipo en lo referente a su conducta. Su estilo de liderazgo, tal como lo perciben suscolaboradores, será, por tanto, el estímulo que provoca en ellos las correspondientesrespuestas.

❍ Liderazgo, poder e influencia

No se puede tomar en cuenta el Liderazgo sin examinar lo que es el poder, puesto que enesencia el Liderazgo es un intento de influir. El Poder es influencia potencial.

El poder se ha caracterizado por dos elementos básicos. Cada uno muy diferente del otroaunque haya entre ellos una importante interdependencia.

Son dos factores importantes en la reflexión inicial del Bioemprendedor en la creación y elposterior crecimiento de su proyecto empresarial, ya que existe una interrelación muyimportante entre el poder del puesto y el poder personal para el resultado final que lainfluencia de su liderazgo puede tener.

Puesto que el poder es una influencia potencial, la combinación que tenga el líder entre poderde puesto y poder personal en un determinado momento, afecta el estilo de liderazgo quepuede aplicar efectivamente.

En la medida que el emprendedor quiera operar como un gerente autocrático, debe tener laseguridad de que necesitará bastante poder emanado de su puesto (recompensas, castigos,etc.). Si su intención es alcanzar el éxito como gerente democrático, necesitará una grancapacidad de poder personal (compromiso, cohesión).

Todos esos conceptos-dirección, liderazgo, poder, estilo de liderazgo, percepciones- seinterrelacionan dinámicamente. Para ser un emprendedor/director eficaz es necesario entendery aplicar en el trabajo todos estos conceptos.

Cuanto más compleja se va volviendo la empresa, mayor necesidad tendrá de desarrol-larnuevos y mejores líderes/intraemprendedores para conseguir el éxito.

Hasta hace pocos años mucha gente creía que la capacidad de dirigir a otros era una habilidadnatural. Se tenía o no se tenía.

Pero a mediados del siglo XX se comenzó a observar el liderazgo como un concepto máscompleto que el modelo de una sola dimensión (autocrático/democrático) descritopreviamente. Se intentó identificar rasgos determinados de liderazgo que se pudieran separar,aprender y desarrollar. Estudiando estos rasgos se verificó que los jefes, sencillamente,seguían distintos tipos de comportamiento.

Trataron de identificar varios tipos de conductas de liderazgo. Definían el liderazgo como laconducta de un individuo que dirige las actividades de un grupo hacia la obtención de una metacomún, resumie-ron la descripción del líder a dos dimensiones denominadas Estructura yConsideración:

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• EL PODER DEL PUESTO SE DEFINE COMO EL PUNTO HASTA EL CUAL EL LÍDER PUEDEAPLICAR RECOMPENSAS, CASTIGOS Y SANCIONES A SUS SUBORDI-NADOS.

• PODER PERSONAL ES EL PUNTO HASTA EL CUAL EL LÍDER PUEDE GANAR LA CONFIANZA YEL RESPETO DE LA GENTE. LA HABILIDAD QUE TENGA PARA GANAR COHESIÓN YCOMPROMISO CON LAS PERSONAS A LAS QUE ESTÁ TRATANDO DE INFLUIR.

Estructura {Consideración{Al estudiar las conductas, se descubrió que el comportamiento de estructura y de consideracióneran dos dimensiones separadas y distintas. Una alta calificación en una de las dimen-sionesno requiere que la de otra sea baja. La conducta de un líder se puede describir como unacombinación cualquiera de ambas dimensiones. Con estos estudios, por primera vez se expresóen dos ejes la conducta de un líder en lugar de medirlo por medio de un continuo. Más tarde,los investigadores han descrito a esos ejes como Conducta de Tarea y Conducta de Relación.

La Conducta de Tarea significa hasta qué punto se involucra el líder en indicar al individuo oal grupo cuáles son sus responsabilidades y/o deberes. En este punto, el líder define su papeldentro de la organización y muestra el camino en el siguiente sentido:

Por otra parte, la Conducta de Relación viene determinada por la medida en la cual el propiolíder se involucra dentro de las diversas conductas y favorece y facilita el diálogo con suscolaboradores. Si hay más de un seguidor, el líder puede usar un diálogo múltiple.

En la Conducta de Relación, el líder debe prestar atención a lo que dicen sus subordinados.Aquí hay una importante diferencia en comparación con la conducta de tarea, que enfatiza lacomunicación en una sola dirección.

La conducta de relación incluye varias formas de facilitación (dar apoyo). Los psicólogos lopodrían llamar apoyo socio-emocional; en términos coloquiales "palmaditas en la espalda".

La conducta de relación tiende también a ser menos verbal, comparativa-mente con laconducta de tarea.

Como resultado de las investigaciones, ahora se está enfatizando la combinación del modelo deconducta bidimensional (tareas y relaciones en lugar del modelo unidimensional deadministración autocrática/ democrática).

Una parte importante de ese concepto es darse cuenta de que debe existir un equilibrio, sinejercer tareas a expensas de las relaciones ni viceversa.

Manejando una combinación de ambos factores, con los parámetros de medida alto y bajo,obtendremos los cuatro estilos de liderazgo reconocidos:

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RECURSOS HUMANOS

Se refiere a la conducta que tiene el líder respecto a la manera de dirigir lasrelaciones que se establecen entre él mismo y los miembros de su grupo detrabajo, y la manera en que trata de fijar patrones bien delineados deorganización, canales de co-municación y métodos de procedimiento.

Se refiere a la conducta que indica amistad, confianza mutua, respeto ycalidad en las relaciones que existen entre el líder y su equipo.

• QUÉ HACER

• DÓNDE HACERLO

• CUÁNDO HACERLO

• CÓMO HACERLO

• QUIÉN LO HA DE HACER(CUANDO PARTICIPAN MÁS DE UN COLABORADOR)

• DIRIGIR(TAREA BAJO, RELACIÓN BAJO)

• PERSUADIR(TAREA ALTO, RELACIÓN BAJO)

• PARTICIPAR(RELACIÓN ALTO, TAREA BAJO)

• DELEGAR(RELACIÓN ALTO, TAREA ALTO)

La pregunta consecuente sería: ¿cuál es el mejor de los cuatro?... la respuesta acertada es queel mejor tipo de liderazgo dependerá, en gran medida, de las circunstancias concretas de laorganización.

De todos los factores que se han identificado como de mayor impacto en el estilo de liderazgo,la relación entre el jefe y los colaboradores es la más crucial y será la forma en que el jefemaneje esta relación la que determine el éxito de su gestión.

Pero… ¿cuál es el factor que permite al líder determinar qué estilo es el más indicado en cadasituación?...Este es la Madurez del colaborador, definida como la medida en que tiene lacapacidad (poder) y la voluntad (querer) para llevar a cabo una determinada tarea.

A su vez, los indicadores que permitirán al emprendedor determinar ambos factores demadurez serán:

De esta forma, combinando los dos factores, obtenemos cuatro niveles de madurez:

De este análisis es desde el cual el emprendedor/intraemprendedor debería partir para enfocarde una manera o de otra el tipo de comportamiento que podría tener con sus colaboradores.

❍ Liderazgo situacional

Ante este abanico de posibilidades, no se puede dejar de resaltar la importancia del diagnósticodel nuevo Emprendedor en su gestión de Liderazgo, sobre todo porque este entorno no esestático, sino que sufre un proceso de desarrollo en el tiempo en el que el líder no sólo estestigo, si no que debe ser protagonista. Al cambiar la "capacidad" y la "voluntad" de loscolaboradores, los líderes necesitan tener sensibilidad y capacidad de diagnóstico parareconocer y apreciar estas diferencias.

Sin embargo, aun con gran capacidad de diagnóstico, los líderes pueden ser ineficaces si nosaben adaptar su estilo de liderazgo a las demandas del entorno. No es suficiente saber queexisten cuatro estilos diferentes de liderazgo donde elegir. Se necesita saber cuándo usarlos.Para cada situación única, uno de estos cuatro estilos es el más apropiado.

De esta forma, el Liderazgo Situacional se basa en un juego entre:

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INDICADORES DE

PODER O CAPACIDAD

• NO PUEDE Y NO QUIERE (NO PUEDE E INSEGURO)

• NO PUEDE PERO QUIERE (NO PUEDE PERO SE SIENTE CONFIADO)

• PUEDE PERO NO QUIERE (PUEDE PERO INSEGURO)

• PUEDE Y QUIERE (PUEDE Y SE SIENTE CONFIADO)

• EL NIVEL DE MADUREZ QUE SUS COLABORADORES DEMUESTREN AL DESEMPEÑARUNA DETERMINADA FUNCIÓN.

• EL ESTILO DE LIDERAZGO QUE COMBINE CON EL NIVEL DE MADUREZ DELCOLABORADOR PARA ESA FUNCIÓN.

• Conocimiento (saber)

• Experiencia (tiempo/permanencia)

• Habilidad (cómo)

INDICADORES DE

QUERER O VOLUNTAD

• Confianza (seguridad)

• Compromiso (dedicación)

• Motivación (deseo)

Por último el líder emprendedor debe contemplar tres parámetros de autoconocimiento einfluencia en su forma de ejercer el liderazgo:

➢ Amplitud de estilo y flexibilidad.

La amplitud de su estilo es la medida en que el líder emprendedor puede cambiar su estilode liderazgo. Cuantos más estilos pueda usar, más flexible se muestra. Los líderes flexiblesson potencialmente más eficaces en mayor número de situaciones. Sería comparable alregistro de un actor y el número de papeles que puede representar.

➢ Estilo primario y secundario.

El estilo primario es aquel en que un líder se siente más confortable; el que con másfrecuencia y naturalidad elige.

El/los estilo/s secundario/s o de apoyo, es cualquier otro, aparte del primario, que se utilizade vez en cuando con cierta naturalidad y poco esfuerzo.

➢ Adaptabilidad de estilo.

Es la medida en que un líder puede cambiar su estilo adecuadamente con relación al nivel demadurez de un colaborador en determinada situación.

Al utilizar el modelo de Liderazgo Situacional, se debe tener en cuenta que no existe un"modo mejor" de influenciar a los colaboradores. Cualquier comportamiento de liderazgopuede ser eficaz o no, dependiendo de la madurez del colaborador a la que se intentainfluenciar y de la habilidad del líder en elegir el estilo adecuado a esa situación.

❍ Formar un equipo ganador

Hasta el momento, hemos visto cómo el Modelo de Liderazgo Situacional puede ayudar alBioemprendedor en diagnosticar el nivel de madurez de un colaborador de su proyecto y aelegir el estilo de Liderazgo apropiado para ese nivel.

El modo de cómo usar este modelo de forma dinámica, proyectada hacia los cambios yorientada a desarrollar la capacidad de los subordinados es conocido por el nombre de ciclo dedesarrollo.

Desarrollar la capacidad de los colaboradores de la empresa trae ventajas claras para elemprendedor. Cuando los subordinados se encuentran en niveles bajos de madurez, el líderdebe supervisar el trabajo del grupo y llevar la responsabilidad de las funciones "tradicionales"de dirección, como planificar, organizar, dirigir y controlar.

Sin embargo, si los emprendedores van desarrollando la capacidad de su gente, loscolaboradores pueden ocuparse de gran parte de estas funciones. A través del desarrollopersonal, los emprendedores pueden "invertir" su tiempo en funciones gerenciales.

Estas funciones incluyen adquisición de fuentes necesarias para maximizar la productividad delgrupo, comunicaciones horizontales y verticales y coor-dinación de los esfuerzos del grupo conotros departamentos. El emprendedor en vez de verse atrapado en un túnel, tiene tiempo paradedicarse a realizar los planes estratégi-cos de largo alcance, financiación del proyecto y aejercer una mayor creatividad.

Mediante la conjunción del liderazgo con el proceso de desarrollo adecuado, el emprendedorpuede ir moviendo continuamente a sus colaboradores a planos más elevados de madurez.

Diversas experiencias han demostrado que:

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• LO QUE ESPERA UN LÍDER DE SUS COLABORADORES Y LA FORMA COMO LES TRATA,DETERMINA, EN GRAN MEDIDA, SU DESEMPEÑO Y EL PROGRESO DE SU CARRERAPROFESIONAL JUNTO CON EL CRECIMIENTO DE LA NUEVA EMPRESA.

• UNA CARACTERÍSTICA SINGULAR EN LOS LÍDERES MÁS DESTACADOS ES LAHABILIDAD QUE TIENEN DE CREAR EXPECTATIVAS DE ALTO DESEMPEÑO QUE LOSCOLABORADORES LLEGAN FINALMENTE A ALCANZAR.

• LOS EMPRENDEDORES MENOS EFICACES NO PUEDEN CREAR ESE TIPO DEEXPECTATIVAS Y, COMO CONSECUENCIA, LA PRODUCTIVIDAD DE SUSCOLABORADORES SUFRE.

• ES SUMAMENTE FRECUENTE QUE LOS SUBORDINADOS TIENDAN A HACER LO QUEPIENSAN QUE SE ESPERA DE ELLOS.

❍ Conclusiones

La dirección y administración de equipos de trabajo en el entorno de la biotecnología es unaactividad compleja, que incluye en muchas ocasiones la elección de objetivos, su configuracióny determinación en función de las circunstancias del equipo y del medio, el diseño de las líneasde actuación, la puesta en marcha de todas las energías y capacidades al ciento por cientohacia la consecución de los objetivos previstos.

Hay muchos niveles de dirección, porque las tareas y las estructuras se encuentranestratificadas y tanto más cuanto más complejas sean éstas. Cada uno de estos niveles tienesu matiz o cualidad que lo diferencia del resto. No requiere de las mismas cualidades ohabilidades la tarea de dirección al nivel de gerencia, que la tarea de dirección al nivel dedepartamento especializado (lo que especialmente sucede dentro de compañías debiotecnología).

La dirección en el ámbito de gerencia se establece en términos bastante más abstractos que enel departamento inferior, aunque desde el poder generalizador de los conceptos podamos decirque ambos proyectan, organizan, conducen y controlan. Siempre que se administre la tarea dealguien vamos a encontrarnos con estas actividades, pero en los niveles más especializados delorganigrama se proyectarán, organizarán, conducirán y controlarán acciones y resultados yaen su última fase de materialización, y por lo tanto con un nivel de concreción más alto. Estasdiferencias de concreción van a ser determinantes en la forma de dirigir, en el tipo de relacióncon los colaboradores, en el modo de desarrollar la propia tarea, etc. pero siempre vamos aencontrarnos con elementos comunes, siempre tendremos que planear, distribuir y controlartareas. En todos los casos tendremos que esforzarnos en que las acciones previstas seejecuten.

En el ámbito de la biotecnología no será suficiente con una buena estructuración de las tareas,un buen diseño de los puestos de trabajo, sistemas de evaluación del desempeño correctos,retribuciones adecuadas, control del clima será necesario, además, un adecuado ejercicio deliderazgo. Pero no hay una metodología expresa que regule el liderazgo. El ejercicio delliderazgo en estructuras orgánicas es fundamentalmente un arte. Como todo arte ha de contarcon una técnica y con la inestimable ayuda de la intuición, la imaginación y la creatividad delpropio líder.

Así, la discusión en torno al liderazgo se enmarca dentro de una visión amplia y abierta,aunque, dentro de la flexibilidad que comporta dicha situación de apertura, caben algunasorientaciones en aquellas actuaciones donde se pretenda estimular la actuación de un equipode trabajo.

1. En primer lugar, y en términos muy generales, resulta interesante establecer el grado decongruencia que existe entre los estilos organizacionales, el producto en desarrollo y elentorno de la empresa con los estados motivacionales o los campos de interés de laspersonas que trabajan en ella. Lo ideal sería poder contar con altos niveles de integración yencaje o, al menos, de congruencia. Si no se tienen, sería necesario corregir esta situacióncon la introducción de métodos, estilos, etc. más adecuados. En este caso el líder tendríaque actuar como líder cultural en una situación de cambio o refuerzo de la cultura en laempresa. Esta es la parte, quizás, más difícil del liderazgo, por las dificultades que comportasiempre crear la cultura de una nueva empresa y por las implicaciones estratégicas queconlleva.

2. El segundo paso, por dar un orden más expositivo que real, sería el de buscar un buenajuste entre los estilos de liderazgo y las situaciones; bien modificando la situación, bienmodificando los estilos de liderazgo.

No debemos olvidar las necesidades de las organizaciones de biotecnología de contar conpersonal cada vez más competente en todos los niveles, no sólo el técnico. Nadie discute aestas alturas que el potencial humano es el factor de éxito principal de nuestrasorganizaciones. El líder ha de rodearse de gente capacitada y, tanto en este caso, y con mayorrazón en el caso contrario, ha de velar por la formación de su equipo. Esta actitud por si mismaresulta motivadora.

Para cerrar insistiremos en la dosis de arte que conlleva el ejercicio del liderazgo y en que éstees tanto más eficaz cuanto más se sitúe en el terreno de las actitudes, los intereses y lasintenciones de nuestros colaboradores. La influencia ejercida sobre las actuaciones concretas(sobre las tareas) acaba orientando la organización hacia el normativismo (estructurasmecanicistas) que solo se justifican si así lo requieren las circunstancias, lo que en principio nosucedería a grandes rasgos dentro del entorno de la biotecnología.

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Atender pues a los aspectos culturales de la organización, tener bien presente las técnicas, yactuar de modo creativo, confiando también en la propia intuición, son los criterios a seguir enel ejercicio del liderazgo, el cual será situacional y adaptable a las circunstancias del entornogeneral, del entorno específico del sector y de las características internas de la compañía.

Así, y como esquema de actuación, proponemos el siguiente esquema en el que, por un lado,representamos la matriz en la que se indica los diferentes tipos de liderazgo y, por otro, laactuación concreta en función de la madurez de los colaboradores o trabajadores, en la queincluimos el ciclo de desarrollo de los mismos, lo que dará a su vez a distintoscomportamientos por parte del líder. Por último, indicamos los tres factores a tener en cuentaal hablar de liderazgo: la cultura organizativa que exista, el entorno o tipo de Mercado en elque se encuentre y la importancia de la creatividad, aspectos estos que tendremos siempreque tener en cuenta con el objetivo de asegurarnos siempre una congruencia global en lasactuaciones de la organización.

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RECURSOS HUMANOS

ACTUACIÓN DEL LÍDER EN FUNCIÓN DEL GRADO DE MADUREZ DE LOS COLABORADORES Y DE LAS CIRCUNSTANCIAS ORGANIZATIVAS Y DEL ENTORNO

InfluenciaCultura

Análisis del Entorno

Ciclo de Desarrollo

Importancia

Madurezcolaboradores

Persuadir Delegar

Dirigir

MATRIZ:TIPOS DE LIDERAZGO

MATRIZ:MADUREZ vs. ACTUACIÓN

TAREAS PODER

RELACIÓNQUERER

Participar

Persuadir Delegar

Dirigir Participar

7. El capital riesgo en la financiación de proyectos de biotecnología

¿Cuáles son las principales barreras y cómo superarlas mediante la formación?

1. Iniciativas españolas para favorecer la creación de empresas tecnológicas

Han surgido durante los últimos años distintos tipos de iniciativas para favorecer la creaciónde empresas de base tecnológica a través de la formación y la financiación, como la redNEOTEC coordinada desde el CDTI (Centro de Desarrollo Tecnológico e Industrial) con elobjetivo de crear 100 empresas en 3 años (de las que solo entre el 15 al 20% seránbiotecnológicas). Los trampolines tecnológicos del CIDEM en Cataluña, con distintas líneasde financiación como capital semilla, fondos de capital riesgo públicos y mixtos, así como elfomento de facilidades para acceder a empresas privadas de capital riesgo.

A nivel privado proyectos como el 50 K de la Fundación San Telmo de Sevilla deasesoramiento y financiación de empresas de base tecnológica o el Neti del Instituto deEmpresa y Auna.

A nivel público la oferta también es muy limitada, incluso si se tienen en cuenta los viverose incubadoras de empresas situadas principalmente en parques científicos y tecnológicos.

Igualmente también incluimos aquí el proyecto GENOMA ESPAÑA, que nace como la últimay más importante iniciativa de los Ministerios de Ciencia y Tecnología y de Sanidad yConsumo con el objetivo de promover el desarrollo de la investigación en Genómica yProteómica, estimulando así la participación activa de España en los avances de labiotecnología, impulsando el desarrollo de empresas biotecnológicas y logrando financiaciónpara los grupos de investigación españoles que trabajan en estos campos.

2. Condicionantes para el desarrollo de empresas de base tecnológica en nuestro país

En el sistema español existen una serie de condicionantes que obstaculizan, a nivelfinanciero, el desarrollo de empresas de base tecnológica.

Los científicos-empresarios solo pueden disponer del 10% del capital social de la empresa siquieren mantener colaboraciones con su departamento o centro de origen.

Por otro lado, y a pesar de que en los últimos años se ha producido un continuo crecimientode los recursos que España destina a la innovación tecnológica, lo que ha propiciado, entreotras cosas, que el número de investigadores españoles se haya duplicado, que el númerode empresas innovadoras haya aumentado hasta más del doble que hace 8 años y que losindicadores registren que la capacidad científica de nuestro país también haya mejorado (loque se refleja en el hecho de que el volumen de publicaciones españolas por personaimplicada en la actividad investigadora es el más alto de los quince países de la UniónEuropea, Estados Unidos y Japón); el esfuerzo global, según se desprende del Informe de laFundación Cotet 2003, es todavía insuficiente, ya que en la actualidad se dedica sólo unamedia de inversión del 0,97% del PIB en I+D, lo que supone la mitad de la media europea.

Para convertir en riqueza los conocimientos que se derivan de la investigación, seránecesario que nuestro sistema de innovación reduzca las barreras que hoy están frenando lainnovación tecnológica.

Si a esto unimos la falta de cultura emprendedora de nuestros estudiantes que, comohemos mencionado antes, no se les inculca ni en la educación primaria, secundaria ni desdela universidad, en la que no se transmiten los principios básicos de lo que es la libreempresa o el libre mercado. Además, normalmente se presta mayor atención a la seguridadque a la asunción de riesgos, y donde la figura del empresario se presenta, en muchasocasiones, con connotaciones negativas en vez de como generador de riqueza.

Aquí se puede observar la diferencia que da lugar a que en la mayoría de los paísesanglosajones, cuando un estudiante finaliza una carrera, una de las posibilidades reales quetiene y que baraja es la posibilidad de realizar su plan de empresa y enviarlo a los distintosfondos de capital riesgo para financiar su proyecto. Por el contrario, la visión de muchosestudiantes españoles es más administrativista, buscando la seguridad y un empleo de porvida, lo que evidentemente no facilita la creación de empresas en nuestro país.

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3. ¿Cómo se crea y cómo se financia una empresa biotecnológica? y ¿Qué perfilespotenciales existen en España de emprendedores?

Es obvio para todo el mundo que no resulta sencillo crear ningún tipo de empresa, pero estetipo de compañías, además, implican un desarrollo técnico en el que se tiene que demostrarla viabilidad de una tecnología. Así, el arranque de la misma se prolonga en el tiempoinfluyendo de manera decisiva en el riesgo y en los plazos para rentabilizar las inversionesrealizadas. A esto se suma que los emprendedores, en estas iniciativas, son personastécnicamente muy preparadas pero con conocimientos empresariales limitados.

Los potenciales españoles que pueden intentar crear una empresa de base tecnológica son:

En los primeros casos (licenciados y alumnos de master) la exigencia de experiencia ennuestro país, por parte de todos los potenciales inversores (blue angels, capital riesgo,administración pública, etc.) hace muy complicado conseguir financiación, por lo queactualmente existen tres fuentes principales de creación de bioempresas: Una es la deprofesionales que localizan un nicho de mercado y ponen en marcha un negocio; otra, la degrupos de científicos de centros de investigación que deciden dar vida empresarial a una desus líneas de trabajo. Una tercera vía, es la que utilizan algunas grandes compañías que danpersonalidad jurídica a uno de sus departamentos para lanzar productos biotecnológicos.

En el último caso, el respaldo financiero no suele ser un problema porque cuenta con elapoyo de la compañía que la crea, pero no ocurre lo mismo en las otras dos vías donde lafalta de inversores pone en peligro la vida de las empresas.

Las inversiones iniciales para crear una bioempresa está entre 500.000 y 1 millón de euros,pero al cabo del año ya es necesaria una financiación complementaria y es aquí donderealmente está el problema por la falta de inversores que se retraen, ante el períodonecesario que exige el sector biotecnológico para recuperar la inversión y que está entre 10y 15 años (sobre todo en salud humana), aunque existen otros nichos donde no esnecesario tanto tiempo y se puede generar cash flow positivo y recuperar la inversión enmenos de 3 años.

Para la creación de una empresa de base biotecnológica es imprescindible no solo disponerde la capacidad técnica para el desarrollo del proyecto propiamente dicho, sino también lasuficiente habilidad para ponerlo en marcha, gestionarlo adecuadamente y darlecontinuidad en el tiempo.

Estructurar todos esos factores en la creación de una empresa de este tipo y trasladarlos alpapel es una tarea compleja, laboriosa y necesaria, tanto a nivel interno como externo(búsqueda de capital) y suele ser el momento en el que el emprendedor reconoce lafortaleza o debilidad de su idea empresarial.

Encontrar este tipo de empresarios es uno de los mayores problemas a los que seenfrentará la bioindustria para su crecimiento.

Además, cuando un emprendedor busca financiación para su proyecto debe considerarcuidadosamente todas las opciones posibles; los recursos propios, los llamados "friends,family & fools", los "bussines angels" (inversores particulares), las subvenciones, losprogramas de las administraciones públicas, los bancos y las entidades de capital riesgo. Enla estructura de capital de las empresas, el mayor peso lo tendrá el pasivo, ya que lafinanciación proviene de subvenciones, créditos, capital semilla y, en algunos casos, capitalriesgo. La parte del activo sería pequeña y los recursos económicos propios estarían en laprestación de servicios y a veces la licencia de patentes.

La elección del medio tendrá un efecto muy distinto en el desarrollo de su compañía, y paraello es necesaria una profunda formación en cuanto al conocimiento de cada uno de losmedios, pero en cualquier caso, siempre será necesario como punto de partida la redaccióndel plan de negocio, y esto es algo que normalmente no se enseña en las universidades, ymucho menos en los centros de investigación.

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RECURSOS HUMANOS

• UNIVERSITARIOS RECIÉN LICENCIADOS

• ALUMNOS MASTER EN CREACIÓN DE EMPRESAS BIOTECNOLÓGICAS O BIÓLOGOS CON MBA

• EMPRESARIOS

• CIENTÍFICOS UNIVERSITARIOS O DEL CSIC EN OTROS CENTROS (SPIN OFF)

• CIENTÍFICOS DE BIG PHARMA, GRUPOS BIOTECNOLÓGICOS EN HOSPITALES

4. El plan de negocio y su contenido

A nivel interno, el plan de empresa deberá ser el documento que contenga todas lasrespuestas y servirá al emprendedor como ejercicio escrito para fijar todos los hitos aconseguir y el estilo de gestión.

A nivel externo le servirá de cara a exponer un marco convincente para asegurarse lafinanciación así como para la negociación con el inversor de capital riesgo.

El plan de negocio deberá recoger, principalmente, el modelo de negocio, la fuente deingresos, el plan financiero y la composición del equipo gestor. Asimismo deberá recogeruna introducción (Resumen Ejecutivo) que será lo primero que los inversores vean en dondeindique los elementos básicos de la empresa, productos, mercado, la cantidad de dinero quese necesita y en qué se va a invertir. Deberá ser atractivo, de lectura fácil, y recoger todaslas ventajas competitivas del proyecto, ya que por una mala presentación a veces serechazan buenos proyectos.

Asimismo, el plan financiero, que quizá sea la parte que menos popularidad tiene entre losemprendedores, deberá estar bien cuantificado y ser creíble, ya que es una de lasprincipales causas de mortalidad de los proyectos, al no saber establecer las previsiones yerrar en los cálculos, o ser demasiado optimistas con los gastos e ingresos.

Por último, un factor primordial en la decisión del inversor es la formación del equipo gestorque va a liderar el proyecto. Como ya hemos comentado anteriormente, los futurosemprendedores deberán realizar masters en Administración de Empresas, o mastersespecializados en creación de empresas biotecnológicas. Esto estará en consonancia con loque se desprende del Diagnóstico Estratégico de las Necesidades de Formación del SectorBiotecnológico en España, realizado recientemente por GENOMA ESPAÑA, en donde seobserva cómo las empresas del sector conceden una importancia muy alta a la formación,considerándola como una de las prácticas más importantes para la actualización de losconocimientos y habilidades de los empleados, lo que será, a la postre, uno de losprincipales factores sobre el que pivotará la ventaja competitiva de la organización.

Esta demanda de formación también obedecería a las características del entorno delmercado de la biotecnología, un mercado global y sujeto a un cambio continuo por lasconstantes innovaciones, lo que obligaría, como acabamos de comentar, al reciclajepermanente de los conocimientos que posean. Sin embargo, a pesar de esto, por reglageneral, ni las spin-off ni las PYMEs cuentan con una política de formación estructurada.

Otra característica relevante y propia de las empresas de este sector es su juventud, quepuede dar lugar a una cierta inexperiencia por parte de los integrantes de la compañía, loque vendría derivado, en muchas ocasiones, por la falta de presupuesto para fichar apersonas con experiencia específica en la gestión de bioempresas, ya que, en muchoscasos, son los mismos fundadores los que tienen que encarar todos los desafíos. Por ello ycomo así se deriva del estudio de GENOMA ESPAÑA, la formación debería ir principalmenteencaminada al desarrollo de bioemprendedores y creación de empresas, formación enpatentes, liderazgo y gestión de equipos, gestión de proyectos biotecnológicos, gestióncomercial y de marketing e internacionalización.

Sin embargo, y en relación con lo que acabamos de indicar, tenemos que señalar que elverdadero valor añadido debería estar en la adaptación de la formación a las característicasespecíficas del sector biotecnológico.

La formación, además, es una de las piezas claves, sino la más importante, a la hora debuscar financiación para crear una bioempresa. A veces los inversores miran más el perfil delas personas que gestionan el negocio, que la idea en sí. El acceso al capital es uno de losprincipales factores limitantes del crecimiento, especialmente en nuestro país, a lo que seunen las especiales características de este tipo de compañías y la dificultad de establecer unplan de negocio muy ajustado, especialmente en la parte financiera, de cara a buscarfinanciación de terceros.

5. Ventajas e inconvenientes del sistema español para el desarrollo del negocio de labiotecnología

Tenemos la materia prima, tradición investigadora y reconocidos profesionales, peroadolecemos de experiencia bioemprendedora y de inversores concienciados que apuestenpor un sector emergente en España, con grandes posibilidades de negocio.

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España tiene importantes ventajas para impulsar el negocio de la biotecnología como son:

Sin embargo, también tenemos importantes barreras que actúan como obstáculos alcrecimiento, como son:

6. Comportamiento de los fondos de capital riesgo a la hora de invertir en España

Hay dinero pero escasean los buenos proyectos empresariales. Este es el sentir generalizadode los fondos de capital riesgo que invierten en España.

A pesar de que España se sitúa actualmente en el puesto número siete del Capital Riesgoeuropeo, en los últimos cinco años la actividad inversora ha crecido muy por encima de lamedia europea (46,3% de crecimiento acumulativo frente al 26,3% en Europa). Existen 78entidades de capital riesgo pertenecientes a ASCRI (Asociación Española de Entidades deCapital Riesgo).

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RECURSOS HUMANOS

• UN MERCADO EN CRECIMIENTO EN UN SECTOR QUE OFRECE GRANDESOPORTUNIDADES DE NEGOCIO.

• COSTES DE I+D MUY COMPETITIVOS EN COMPARACIÓN CON EUROPA.

• OFERTA DE PERSONAL ALTAMENTE CUALIFICADO Y VUELTA DE CIENTÍFICOS ANUESTRO PAÍS ("IMPATRIADOS").

• GRAN NÚMERO DE EMPRESAS CON PROYECTOS DE GRAN POTENCIAL.

• UN SECTOR DE ACTIVOS TANGIBLES FRENTE A LOS INTANGIBLES QUE DOMINANEL SECTOR INTERNET.

• MODIFICACIONES Y MEJORA DE LA LEGISLACIÓN. ADAPTACIÓN A LA NORMATIVACOMUNITARIA.

• INCREMENTO DEL INTERÉS SOCIAL.

• APARICIÓN DE REFERENTES DE CIERTO ÉXITO A PESAR DE LAS DIFICULTADES(ZELTIA).

• GRAN APUESTA DE LA ADMINISTRACIÓN ESPAÑOLA POR LA BIOTECNOLOGÍA.

• FALTA DE CULTURA EMPRENDEDORA.

• ELEVADA CUANTÍA DE LA INVERSIÓN INICIAL.

• LARGO PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.

• FALTA DE CONOCIMIENTO DEL SECTOR.

• DIFICULTAD PARA REALIZAR PRONÓSTICOS DE VENTAS Y RESULTADOS.

• MERCADOS EN FASE INICIAL. SECTOR EMERGENTE.

• INCERTIDUMBRE INTERNACIONAL.

• ESCASA INFORMACIÓN AL PÚBLICO.

• ALTA DE "MANAGEMENT". DÉFICIT EN FORMACIÓN EN GESTIÓN EMPRESARIAL.

• FALTA DE FONDOS PÚBLICOS EN COMPARACIÓN CON OTROS PAÍSES.

• REDUCIDO NÚMERO DE PATENTES.

• POCAS EMPRESAS BIOTECNOLÓGICAS DE TAMAÑO MEDIO Y GRANDE, ES DECIRFALTA DE TAMAÑO EMPRESARIAL Y DE MASA CRÍTICA.

• UN MARCO LEGAL RESTRICTIVO.

• FALTA DE INVERSORES EXPERTOS EN EL SECTOR.

• POCOS FONDOS DE CAPITAL RIESGO ESPECIALIZADOS, YA QUE A PESAR DELCRECIENTE NÚMERO DE PROYECTOS (DEAL FLOW) EN EL ÁREA BIOTECNOLÓGICA,ESPAÑA SIGUE ESTANDO A GRAN DISTANCIA DE LOS PRINCIPALES MERCADOS,SIENDO EL OBJETIVO MÁS INMEDIATO, EL DE CONSEGUIR QUE NUESTRAS START-UPS LOGREN PASAR LA SEGUNDA Y TERCERA RONDA DE FINANCIACIÓN.

Frente a otros países líderes en biotecnología como el Reino Unido, Alemania y Francia, laparticipación del capital riesgo español es escasa, destacando un reducido número de fondosque han empezado a apostar fuertemente por el sector en nuestro país, aunque falta que losgrandes fondos internacionales de capital riesgo inviertan en España. Hoy por hoy, únicamentealgunas compañías apuestan por el mercado biotecnológico español entre los que seencuentran Apax, Gilde, 3i, Najeti, Marco Polo, BCN Empren, Talde, Seed Capital Bizkaia yCapital Riesgo Madrid.

Pero, como ya hemos comentado en diversas ocasiones, España se encuentra muy retrasadacon respecto a Estados Unidos y Europa y no se dan las condiciones óptimas al ser un mercadomuy joven, con falta de tamaño empresarial, falta de internacionalización y falta debioemprendedores.

Las sociedades de capital riesgo no solo aportan recursos financieros, también generan valor yayudan a la profesionalización de las empresas participadas. A esto se le llama en el argot"capital inteligente". Pero el empresario debe tener claras dos cosas. La primera es que lassociedades de capital riesgo no interfieren en la gestión, sino que la apoyan. La segunda, quela relación con el inversor tiene como objetivo la ruptura ya que deben hacer efectivas susplusvalías pasado un tiempo.

Las principales vías de salida son la recompra, por parte de los accionistas, lo que ocurre en el40% de los casos, seguida de la venta a terceros, la sustitución de la empresa de capital riesgopor otro socio inversor y la salida a bolsa.

Los fondos son conscientes del elevado riesgo que comporta la inversión en este segmento yesperan obtener rendimientos muy superiores a los obtenidos en inversiones más tradicionales.Se debe de tener en cuenta que los grandes fondos especializados europeos normalmente noobtienen retornos sobre sus inversiones los primeros años. Los altos retornos no aparecenhasta que las compañías no han madurado y han alcanzado un nivel de crecimiento sostenido yde rentabilidad. Los inversores en este tipo de fondos deben de ser conscientes de que se tratade inversiones a largo plazo y con gran riesgo y aceptar la falta de liquidez, las posiblespérdidas y que los promotores puedan abandonar el proyecto. Por todo ello ahora los proyectosse ven con mucho más tiempo y cuidado que hace dos años.

Además, la determinación del riesgo y la viabilidad de una nueva empresa biotecnológicaresulta algo muy complejo. En este proceso intervienen multitud de factores en los que lasvariables cuantificables y objetivas son escasas, mientras que las subjetivas o intangiblesconstituyen gran parte del material de partida para constituir una evaluación. Dicha evaluaciónvendrá influenciada no sólo por los aspectos técnicos sino sobre todo por el referente a laexperiencia y trayectoria del equipo emprendedor, lo que dificulta mucho la misma. Además, decara a levantar sucesivos fondos, las gestoras de los fondos de capital riesgo deberánconvencer a los futuros accionistas en los resultados obtenidos hasta la fecha, lo quecondiciona sobremanera la inversión en los proyectos.

Evolución de la inversión en biotecnología por parte de los fondos de capital riesgo desdeprincipios de los noventa, y qué se espera para los próximos años:

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1992-1998

❖ Pocos inversores en Biotecnología

❖ Bajo ritmo de creación de empresas

❖ La dirección en clave(CEO="pioneer" o pionero)

❖ Pocas OPA por año

❖ Enfoque: validación del concepto científico

❖ Solo inversores especializados enbiotecnología

❖ Bajo ritmo de creación de empresas(spin-offs participados por los "VCs" oentidades de CR)

❖ La dirección es clave para una ejecuciónperfecta y asegurar una correctadistribución de los recursos (CEO=líder+competencias técnicas)

❖ Períodos de inversión más largos

❖ Enfocada a creación de valor y salidasmediante compras

❖ Inversores oportunistas

❖ Conducido por la oportunidad; alto ritmo de creación

❖ La "historia" es claveLa dirección comunica bien(CEO=Trayectoria en asesoría yconsultoría)

❖ Cambios rápidos en el portafoliode los VCs

❖ Enfocadas a rápidas salidas a bolsa

1999-2001 2002-2006

Del cuadro anterior se puede deducir que se vuelve a los criterios de valoración más realistasque se utilizaban antes de la burbuja y que la dirección vuelve a ser clave.

Ante esta situación los inversores esperan de los proyectos:

Asimismo las principales causas de rechazo de los proyectos por parte de los inversores y lascarencias que observan son:

Exigencias de los emprendedores a sus inversores:

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RECURSOS HUMANOS

• CONOCIMIENTO DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA.

• MERCADOS CON GRAN POTENCIAL DE CRECIMIENTO Y EN "PROMISING AREAS".

• UN PLAN DE NEGOCIO CUANTIFICADO, ORIENTADO A LA RENTABILIDAD.

• BARRERAS DE ENTRADAS SOSTENIBLES.

• ALIANZAS.

• EQUIPOS GESTORES EXPERTOS Y CON CAPACIDAD DE GESTIÓN.

• A VECES SE PREFIEREN IDEAS ORDINARIAS, EXTRAORDINARIAMENTE GESTIONADAS.

• CAPACIDAD DE MANEJAR EL RIESGO.

• FALTA DE "MANAGEMENT" (CAPACIDAD DE GESTÓN POR PARTE DEL EQUIPO).

• FALTA DE BARRERAS DE ENTRADA SOSTENIBLES. VALOR DIFERENCIAL.

• PLAN DE NEGOCIO POCO SÓLIDO.

• FALTA DE ENFOQUE CLARO.

• FALTA DE DATOS FUNDAMENTALES.

• POCO POTENCIAL DE DESARROLLO.

• NO PREVER EN DETALLE LAS NECESIDADES DE CASH-FLOW.

• VALORACIÓN DEL PROYECTO MUY ALTA POR PARTE DEL EQUIPO EMPRENDEDOR.

• RENTABILIDAD BAJA.

• APORTACIÓN DE FONDOS.

• CONOCIMIENTOS DEL SECTOR (MARKET RESEARCH).

• EXPERIENCIA.

• INTERNACIONALIZACIÓN.

• RECURSOS OPERATIVOS.

• CONTACTOS.

• TIEMPO.

• EMPATÍA ("FEELING" ENTRE EL EQUIPO PROMOTOR E INVERSOR).

• SALIDA PROACTIVA.

• DISCIPLINA FINANCIERA.

• INTERNACIONALIZACIÓN.

• COMPROMISO CON EL PROYECTO, (QUE DEJAN DETRÁS).

• CAPACIDAD PARA ADAPTARSE AL CAMBIO E INNOVAR.

• CAPACIDAD PARA GESTIONAR EL FRACASO.

• ORIENTACIÓN AL MERCADO.

• ACTUALMENTE LAS COMPAÑÍAS BIOTECNOLÓGICAS SE DEBERÁN ENFOCAREN LA CONSECUCIÓN DE INGRESOS Y BENEFICIOS Y POCAS CONSEGUIRÁNFINANCIACIÓN SI TIENEN QUE ESPERAR 10 AÑOS PARA CONSEGUIRLOS.

• BUENA CONEXIÓN ENTRE EL EQUIPO GESTOR Y EL INVERSOR.

Profundizando en este tema, España tiene grandes científicos y jóvenes capaces de emprendercon éxito negocios biotecnológicos, pero para llegar al nivel europeo, necesita una mayorinversión de capital y apoyo político.

El vertiginoso crecimiento experimentado por la biotecnología en los últimos años y la intensacompetencia internacional, hace necesario programar una estrategia conjunta entre todos losimplicados en el escenario biotecnológico español de cara a no perder el tren de labiotecnología y desaprovechar uno de los principales sectores de desarrollo económico y social.Porque es ahora cuando la biotecnología ha comenzado a tener peso específico en nuestro paíscon un alto potencial de crecimiento y cuando tendrá lugar la selección natural de compañías,auspiciada por los requerimientos financieros, la competitividad y el marco legal.

Para finalizar y ante los parámetros anteriormente descritos y de cara a favorecer la creaciónde empresas biotecnológicas en nuestro país y no perder el tren europeo, consideramosnecesarias una serie de iniciativas básicas:

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• ESTIMULAR DESDE LOS ORÍGENES FORMATIVOS LA INICIATIVA EMPRESARIAL.

• PROMOVER UNA CULTURA EMPRENDEDORA EN LAS UNIVERSIDADES Y EN LOS CENTROSDE INVESTIGACIÓN.

• PROPORCIONAR PROGRAMAS DE FORMACIÓN PARA LOS CIENTÍFICOS EN TODOS LOSNIVELES.

• INCENTIVAR EL PENSAMIENTO Y CONCEPCIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO BASADAS ENCONOCIMIENTO CIENTÍFICO-TECNOLÓGICO, CON POTENCIAL PARA CONVERTIRSE ENEMPRESAS.

• TRASLADAR AL MERCADO EN TÉRMINOS COMPETITIVOS LOS LOGROS PRÁCTICOS DE LAINVESTIGACIÓN.

• ANTE LOS PROCESOS DE GLOBALIZACIÓN, PROMOVER Y FOMENTAR LA DIMENSIÓNINTERNACIONAL EN EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD CIENTÍFICA.

• GENERAR LA CONFIANZA ENTRE LOS USUARIOS FINALES.

• CREAR MERCADOS FINANCIEROS MÁS FLEXIBLES QUE PERMITAN DE ALGUNAMANERA CREAR BOLSAS PARA FINANCIAR LA EXPANSIÓN DE PEQUEÑAS EMPRESAS.OPERACIONES QUE EN MUCHAS OCASIONES SON REDUCIDAS, DE MILES DE EUROS,PERO QUE SON CLAVES PARA QUE ESTAS EMPRESAS SE VAYAN DESARROLLANDO.

• ALENTAR Y BUSCAR LOS MEDIOS PARA QUE LAS ENTIDADES DE CAPITAL RIESGO,UNO DE LOS PILARES MÁS IMPORTANTES EN EL ESQUEMA DE LA GENERACIÓN DE EMPRESAS BIOTECNOLÓGICAS, INVIERTAN EN TODAS LAS FASES DE LAS NUEVAS EMPRESAS.

7. Conclusiones

En definitiva y como consejo a los potenciales emprendedores que tengan como objetivo crearsu propia empresa de base biotecnológica, podríamos recomendar:

➢ Reunir un equipo multidisciplinar, que aglutine personas con perfiles científico, financiero yde gestión de empresas. En caso de carecer de alguno de ellos, estar dispuesto a que elpotencial inversor les busque la persona adecuada que en algunos caso podría ser incluso eldirector general de la empresa.

➢ Redactar un plan de negocio sólido y creible.

➢ Comenzar con fondos propios o de familiares y conocidos o de "blue angels" (inversoresprivados con experiencia).

➢ Buscar apoyo o subvenciones así como ayudas en cuanto a consultoría y formación enorganismos como el CDTI, la red de Neotec, el CIDEM de Cataluña, Genoma España,Bioemprende (Valencia), el proyecto 50k, de la Fundación S. Telmo (Sevilla) o los que tienenorganismos de las distintas Comunidades Autónomas o algunas escuelas de Negocios comoel IESE o el Instituto de Empresa.

➢ Una vez que la compañía ha adquirido el tamaño suficiente y un equipo gestor de solvenciaes el momento de identificar los fondos de Capital Riesgo que puedan estar interesados en elproyecto. Para ello lo mejor es acudir a ASCRI (Asociación Española de sociedades de CapitalRiesgo) o a CapCorp, que emite un anuario donde aparecen todas las compañías con todotipo de información sobre sus actividades y equipo humano.

➢ Tener como socio temporal a una sociedad de capital riesgo suele ser una buena soluciónpara el despegue de la empresa. Es un compañero de viaje cómodo, siempre que percibabuenos beneficios del acuerdo. Cuanto mayor sea la solidez de la compañía, el equipo gestor,las patentes, las alianzas estratégicas y el posicionamiento internacional, mayor será elpoder de negociación con un fondo de capital riesgo. Al principio es muy difícil que un fondopueda tener interés en entrar en una compañía y en caso de hacerlo normalmente lascondiciones serían muy duras para los fundadores. En general, únicamente habrá trato sihay beneficios.

➢ Preparar muy bien la primera presentación al inversor potencial. Esto, por desgracia, algoque parece relativamente sencillo, pero suele ser una de las barreras a la hora de conseguirfinanciación, ya que en la mayoría de los casos sólo existe una oportunidad para causar unabuena impresión y, muchas veces, por falta de profesionalidad en la presentación, ésta sedesperdicia: puede ser por un plan de negocio poco preparado o mal presentado, por malacomunicación, falta de conexión con el inversor o improvisación. Si es posible, hay que irasesorado por un consultor experto o realizar un curso de técnicas de presentación y decómo hablar en público.

➢ Al principio no conviene llevar todo el business plan, hay que guardarse algún as en lamanga. No conviene difundir aspectos claves del negocio alegremente. Por desgracia, elvalor de una carta de confidencialidad es limitado. Tarde o temprano habrá que presentar elbusiness plan completo, pero para ello debe de existir una perspectiva razonable de acuerdo.

➢ Si el conocimiento previo es positivo, dará comienzo al proceso negociador que suele durarentre 3 y 6 meses. La comunicación entre ambas partes debe ser muy fluida. Convieneponer encima de la mesa desde el principio qué aportan el empresario y el inversor, el papelde cada uno y los problemas potenciales. Es conveniente contar con el asesoramiento deabogados expertos o empresas consultoras para negociar el acuerdo.

➢ Por último, el empresario no debe olvidar que los inversores tienen objetivos distintos a lossuyos. Son socios temporales que quieren obtener una rentabilidad. Si se cumple el plan denegocio no interfiere, pero si ven peligrar sus intereses, proponen alternativas estratégicas eincluso cambian a los equipos directivos.

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8. Casos de Inversión del Capital Riesgo en empresas de biotecnología

CASO INTERNACIONAL

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Epigenomics AG (creada en Berlin en 1999) es uno de los ejemplos másalentadores de cómo rentabilizar una plataforma biotecnológica, combinando unaestrategia agresiva enfocada hacia la creación de alianzas y redes internacionales,un equipo multidisciplinar con una fuerte cultura empresarial común, así como lamisión de aportar soluciones concretas a través del lanzamiento de servicios yproductos a las necesidades de las grandes multinacionales farmacéuticas.

El fundamento tecnológico de la biotech de origen berlinés es la plataforma de lametilación del ADN (epigenómica), que ha permitido el desarrollo de una ampliagama de servicios y productos en tres áreas de gran interés para la industriafarmacéutica: apoyo en el desarrollo de terapias empezando por la oncología,servicios de farmacogenómica, así como la teranóstica (monitorización de terapiascon kits de diagnóstico molecular).

El CEO de Epigenomics, Dr. Alexander Olek -que fue citado en el 2002 por el MITcomo uno de los "World’s Top Young Innovators"- aparte de recibir los premios"Visionary" y "Bioemprendedor del Año" en Alemania, logró pasar con éxito tresrondas de financiación con un valor total superior a los 56 millones de Eurosademás de establecer diversas alianzas con multinacionales farmacéuticas deprimera fila, destacando la recientemente firmada con Roche para el desarrollo dekits de diagnóstico en el campo oncológico, por la cual Epigenomics AG obtuvo 4millones de Euros como pago inicial sobre un total de 100 millones de Euros.

Otro de los hechos que más resaltan en el modelo de negocio y la historia de estaBiotech alemana fue la inminente creación de una filial en EEUU (Seattle,Washington), introduciendo de esta manera la plataforma en el mercado máscompetitivo y con mayores potenciales en las biotecnologías, así como el insólitohecho de crear una spin-out desde una biotech de reciente creación, como lo es elcaso de Epiontis, creada en julio de 2003, y que se centrará en las aplicaciones dela epigenética en el área de la terapia e ingeniería celular. Este modelo de negociose innova con una estrategia poco frecuente todavía entre las biotechs españolascomo es la apertura del Consejo de Administración a nuevos directivos conexperiencia en áreas claves como la industria farmacéutica, el sector financiero,etc., formando de esta manera una cultura empresarial altamente innovadora ycompetitiva a la vez.

Finalmente, cabe resaltar la importancia que da el equipo directivo de EpigenomicsAG a la Comunicación, como lo demuestran los numeroso actos públicos ante laprensa, así como la puesta en marcha con el apoyo del Sanger Centre (ReinoUnido), del Max Planck Institute de Biología Molecular (Berlin), del DKFZ(Heidelberg), del Centre Nacional de Genotypage (Francia) y de la Biotech MedeaGMBH (Hamburgo) del Consorcio de la Epigenómica Humana, fomentando de estamanera la expansión y consolidación de la plataforma tecnológica.

EXITOSAS RONDAS DE FINANCIACIÓN

Desde su creación en 1999, la biotech con sedes en Berlín y Seattle ha realizadocon éxito tres rondas de financiación, de las cuales destacan las últimas dosrealizadas por valor de 28 y 21 millones de Euros, respectivamente. La terceraronda de financiación llevada a cabo en la primera mitad del año 2003 por valor de21 millones de Euros no sólo destaca por la importante inversión realizada en unperíodo más bien hostil para estas operaciones en el mundo de la biotecnología,sino también por las ventajas para el propio modelo de negocio y la estrategiaempresarial de Epigenomics AG, debido al perfil de los participantes en esta terceraronda. Entre los partícipes de la misma destacan la Wellcome Trust Limited, queaparte de los recursos financieros aporta experiencia en rentabilizar I+D, así comoMPM Capital (Boston, EEUU), que refleja el éxito e interés que ha despertado laempresa en los EEUU.

El objetivo de esta tercera ronda de financiación es consolidar el desarrollo deproductos diagnósticos en oncología basados en la metilación del ADN,fortaleciendo de esta manera la actual alianza estratégica en esta área con Roche,valorada en 100 millones de Euros.

EPIGENOMICS AG:

CÓMO RENTABILIZARUNA PLATAFORMA BIOTECNOLÓGICA

DESCRIPCIÓN DE LOS CASOS NACIONALES DE INVERSIÓN DE CAPITAL RIESGO ENEMPRESAS DE BIOTECNOLOGÍA EN ESPAÑA (2000-2003)

• 2000

• 2001

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RECURSOS HUMANOS

ASAC PHARMA

Actividad: grupo diversificado en varios segmentos de los mercados farmacéuticos, como extractos alergénicos, medicamentos éticos,vacunas, fitobioextractos, materias primas, cosmética y test de diagnóstico rápido.especializado en la investigación y el desarrollo defitobioextractos, fabricación y marketing, y licencias de especialidades farmacéuticas éticas. Productos para la depresión, la esclerosismúltiple y el alzheimer.

Entidad inversora: 3i Europe PLC

Tipo de inversor: cotiza en la Bolsa de Londres. Privada

Importe de la inversión: 3,31 millones €

Ronda de financiación: primera ronda

Otra información: -

Fuentes: Capital & Corporate, nº 14

XCELLSYZ

Actividad: desarrollo de células musculares humanas y de ratón para conseguir la inmortalización de modelos celulares de hígado y tejidoadiposo. El resultado final es la elaboración y comercialización de fármacos antidiabéticos.

Entidad inversora: Barcelona Empren, SCR, S.A

Tipo de inversor: Accionistas mayoritarios: Ayuntamiento de BCN, Amena, La Caixa, Caixa de Cataluña, Banc Sabadell, BBVA, Editorial Planeta,BSCH, Consorci Zona Franca, Menta, Caixa Penedés, Habitat Group Inmobiliari, Airtel, Telefónica, La Salle-Universitat Ramón Llull. Mixta.

Importe de la inversión: 0,17 millones €

Ronda de financiación: primera ronda de financiación

Otra información: porcentaje de participación: 13,5%.

Fuentes: Anuario CapCorp 2001, Capital & Corporate nº 12, Capital & Corporate nº 39.

ADVANCELL

Actividad: dedicada al desarrollo y aplicación de modelos celulares in vitro para la investigación de principios activos, fármacos, cosméticosy biológicos.

Entidad inversora: Barcelona Empren, SCR, S.A

Tipo de inversor: Accionistas mayoritarios: Ayuntamiento de BCN, Amena, La Caixa, Caixa de Cataluña, Banc Sabadell, BBVA, Editorial Planeta,BSCH, Consorci Zona Franca, Menta, Caixa Penedés, Habitat Group Inmobiliari, Airtel, Telefónica, La Salle-Universitat Ramón Llull. Mixta.

Importe de la inversión: 0,3 millones €

Ronda de financiación: primera ronda de financiación

Otra información: porcentaje de participación: 12%.

Fuentes: ASCRI, Capital & Corporate nº 39, Anuario CapCorp 2002

BOSQUES NATURALES

Actividad: plantaciones agroforestales para producir maderas nobles

Entidad inversora: Capital Riesgo Madrid, SCR, S.A

Tipo de inversor: sus accionistas mayoritarios son: Caja Madrid, en un 35%; Comunidad Autónoma de Madrid, en un 22,5%; IMADE EN UN17,5%; Aval Madrid, en un 5%; Cámara de comercio e industria de Madrid, en un 15% y CEIM-Confederación empresarial de Madrid-CEOE,en un 5%. Privada

Importe de la inversión: 1,5 millones €

Ronda de financiación: capital expansión

Otra información: porcentaje de participación: 7,67%

Fuentes: ASCRI; Anuario CapCorp 2001.

• 2002

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BTSA BIOTECNOLOGÍAS APLICADAS

Actividad: antioxidantes Naturales basados en Tocoferol (Vitamina E Natural). Productos bajo denominación genérica de Tocobiol.Alimentación humana, animal, dietética, cosmética. Aplicación de la biología molecular a la alimentación, agricultura, medicina y veterinaria.

Entidad inversora: Activos en Renta Fondos, SGIIC

Tipo de inversor: Fondos de pensiones nacionales. Privada.

Importe de la inversión: 0,3 millones de €

Ronda de financiación: segunda ronda de financiación

Otra información: porcentaje de participación: 25%.

Fuentes: ASCRI, Anuario 2002. Capital & Corporate nº 39.

AGRENVEC

Actividad: sociedad dedicada a la investigación, desarrollo y comercialización de biotecnología, desarrolla tecnologías que utilizan plantas comofábricas para la producción de enzimas de elevado valor añadido, generando por lo tanto, alta productividad y rentabilidad en los cultivos.

Entidad inversora: NAJETI Capital

Tipo de inversor: Fondos propios. Privada.

Importe de la inversión: 1,1 millones de €

Ronda de financiación: primera ronda de financiación

Otra información: porcentaje de participación: 50%.

Fuentes: Capital & Corporate nº 39, webcapitalriesgo.com.

BIOTOOLS B&M Labs.

Actividad: aplicación de técnicas de Biología Molecular en la resolución de problemas dentro de las áreas Agroalimentación, Biomedicina,Veterinaria, y cualquier Ciencia de la Vida en general.

Entidad inversora: NAJETI Capital

Tipo de inversor: Fondos propios. Privada.

Importe de la inversión: cerca de 1,1 millones de €

Ronda de financiación: segunda ronda de financiación

Otra información: porcentaje de participación: 30%.

Fuentes: Capital & Corporate nº 39, webcapitalriesgo.com

MEDPLANT GENETICS

Actividad: identificación y validación de genes y proteínas. Diagnóstico y herramientas terapéuticas. Servicios a la industria farmacéutica.

Entidad inversora: Seed Capital de Bizkaia, SGESR, S.A

Tipo de inversor: Accionista mayoritario: la Diputación Foral de Bizkaia. Pública.

Importe de la inversión: 0,08 millones de €

Ronda de financiación: segunda ronda de financiación

Otra información: porcentaje de participación: 14,69%.

Fuentes: Capital & Corporate nº 39, ASCRI, Anuario 2002.

BIOFERMA,S.A

Actividad: optimización de los procesos existentes para la producción de ß-lactama.

Entidad inversora: Baring Private Equito Partners España,S.A

Tipo de inversor: Accionistas Mayoritarios: Baring Private Partners Ltd (Reino Unido), Caixa d´Estalvis de Cataluña. Privada.

Importe de la inversión: 5,5 millones de €

Ronda de financiación: segunda ronda de financiación

Otra información: porcentaje de participación: 9%.

Fuentes: ASCRI, Anuario 2002.

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RECURSOS HUMANOS

ERA PLANTECH

Actividad: ERA plantech es una empresa de biotecnología que produce en plantas péptidos y proteínas recombinantes de interés terapéuticoo industrial.

Entidad inversora: Barcelona Empren, SCR, S.A

Tipo de inversor: Accionistas mayoritarios: Ayuntamiento de BCN, Amena, La Caixa, Caixa de Cataluña, Banc Sabadell, BBVA, Editorial Planeta,BSCH, Consorci Zona Franca, Menta, Caixa Penedés, Habitat Group Inmobiliari, Airtel, Telefónica, La Salle-Universitat Ramón Llull. Mixta.

Importe de la inversión: 0,2 millones de €

Ronda de financiación: primera ronda de financiación

Otra información:

Fuentes: Capital & Corporate nº 39, ASCRI

INTERSUERO

Actividad: empresa española especializada en la obtención de concentrado proteico de suero al 80% (lactoalbuminas) y ácido láctico 80%.Estos productos son de consumo en alimentación humana y poseen un alto número de aplicaciones.

Entidad inversora: Marco Polo Investments, S.C.R

Tipo de inversor: Inversores institucionales y privados. Privada.

Importe de la inversión: 2,1 millones de €

Ronda de financiación: segunda ronda de financiación

Otra información: porcentaje de participación: 35%.

Fuentes: Capital & Corporate nº 39, webcapitalriesgo.com

ORYZON GENOMICS

Actividad: compañía de genómica funcional dedicada a la identificación de dianas de genes basados en tecnología propietaria de análisisgenómico de alta procesividad.

Entidad inversora: NAJETI Capital

Tipo de inversor: Fondos propios. Privada.

Importe de la inversión: 1,1 millones de €

Ronda de financiación: segunda ronda de financiación

Otra información: porcentaje de participación: 28%.

Fuentes: Capital & Corporate nº 39, webcapitalriesgo.com

XCELLSYZ (sede REINO UNIDO)

Actividad: desarrollo de células musculares humanas y de ratón para conseguir la inmortalización de modelos celulares de hígado y tejidoadiposo. El resultado final es la elaboración y comercialización de fármacos antidiabéticos.

Entidad inversora: ITX Corporation (Japón) y North-East Seed Capital Fund (Reino Unido)

Tipo de inversor: Privado? (cotiza/universidades del Reino Unido)

Importe de la inversión: 2 millones de €

Ronda de financiación: segunda ronda de financiación

Otra información:

Fuentes: Capital & Corporate nº 34.

DESCRIPCIÓN DE LAS DESINVERSIONES REALIZADAS DURANTE EL PERÍODO 2000-2003

8. Flexibilidad y estrategia en laevolución de las empresas de biotecnología

¿Qué estructuras debemos diseñar?

En un sector como el biotecnológico, rico en conocimiento y en herramientas para procesar lainformación, que ofrece a futuro grandes expectativas de éxito y una alta probabilidad de quese maximice el valor de las empresas pioneras, se detectan problemas de gran importancia enel lanzamiento de negocios que reclaman con fuerza la prioridad de dar formación empresarialal personal que se vincula con este tipo de proyectos empresariales. Un análisis del déficit máshabitual nos lleva a considerar dos grandes bloques de problemas:

➢ Problemas de análisis externo:

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PHARMAMAR

Actividad: desarrollo de nuevos fármacos de origen marino contra el cáncer.

Entidad desinversora: Axis Participaciones Empresariales S.G.E.C.R, S.A

Tipo de inversor: Accionistas mayoritarios: Instituto de Crédito Oficial (ICO). Pública.

Importe/ % desinvertido: 6%

Comentario: Desinversión por medio de canje de acciones de Pharmamar a cambio de acciones de Zeltia.

Otra información: Axis vendió por paquetes parte de las acciones de Zeltia pero actualmente aún conserva parte.

Fuentes: CNMV, Axis Participaciones Empresariales S.G.E.C.R, S.A

BOSQUES NATURALES

Actividad: plantaciones agroforestales para producir maderas nobles.

Entidad desinversora: Capital Riesgo Madrid, SCR, S.A

Tipo de inversor: sus accionistas mayoritarios son: Caja Madrid, en un 35%; Comunidad Autónoma de Madrid, en un 22,5%; IMADE EN UN17,5%; Aval Madrid, en un 5%; Cámara de comercio e industria de Madrid, en un 15% y CEIM-Confederación empresarial de Madrid-CEOE,en un 5%. Privada.

Importe/ % desinvertido: 0,07 millones de €

Comentario: desinversión parcial.

Otra información:

Fuentes: Anuario CapCorp 2001

• MALA IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES POTENCIALES.

• SE PRESTA POCA ATENCIÓN A LA CAPACIDAD DE REACCIÓN DE LA COMPETENCIA.

• NO SE DEFINE CON PRECISIÓN EL CAMPO DE ACTUACIÓN, ESTO ES, NO SEREALIZA UNA CORRECTA SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA.

• NO SE CONSIGUE DIFERENCIAR EL PRODUCTO.

➢ Problemas de análisis interno:

La trascendencia que tiene poder controlar estos problemas es tan grande que supone definiruna frontera entre el éxito y el fracaso de los negocios biotecnológicos presentes y futuros.Ambos bloques ponen al descubierto que los problemas de los emprendedores van unidos, almenos en una primera fase, a la definición y posterior consideración de varios de loscomponentes principales del plan de negocio, y a la necesidad de recibir formación sobre losaspectos más críticos en la administración de empresas, fundamentalmente referidos a lasconexiones entre la administración de los recursos humanos y la formulación e implantación dela estrategia. Por esta razón, en los epígrafes siguientes haremos una exposición de losaspectos más sensibles relacionados con dichos temas.

❍ Formulación estratégica e implantación estratégica

En este epígrafe presentamos muy brevemente los componentes y problemas esenciales quese pueden dar en las áreas de formulación e implantación de la estrategia. Los interrogantes ypuntos clave que describimos pueden servir de guía de necesidades en formación para unemprendedor.

Formulación estratégica. Este sector necesita empresarios que tomen las decisionesestratégicas adecuadas a sus mercados y a la naturaleza propia de la empresa (ciclo de vida yposibilidades reales de desarrollo) Se imponen, por tanto, preguntas claves y conocimientosbásicos para poder responderlas. Las preguntas claves, en este sector tan novedoso y pocodesarrollado deben vincularse necesariamente con los retos y oportunidades que el sectorofrece, sin dejar de considerar las amenazas que se deriven de una mala respuesta o lasimposiciones que surgen directamente de las características del sector. La formulaciónestratégica, en estrecha simbiosis con la misión empresarial consiste en tomar decisiones quepermitan configurar una imagen que no ofrezca dudas acerca de lo que el negocio es o puedaser en el futuro.

Con la respuesta a la pregunta de cuál es mi negocio se abre el camino de la toma dedecisiones empresariales. Esta pregunta, ciertamente elemental, supone definir con todanitidez el campo de actividad (combinación producto/mercado) considerando parcialmente larespuesta a otras dos preguntas ¿quién es mi cliente? y ¿cuál es mi producto? Posiblemente, laprimera pregunta necesite dejar claro si el negocio debe ser genérico o específico. En estesentido, si uno de los retos del sector consiste en seleccionar el foco de investigación, parececlaro que las empresas deben afrontar una segmentación de la oferta que ofrezca posibilidadesde desarrollo. En cuanto a la segunda pregunta, el reto consistirá, con casi toda seguridad, enelegir las tecnologías que se van a desarrollar, aunque la elección estratégica se amplíe aencontrar el momento oportuno para lanzarla al mercado, o a los acuerdos estratégicos que sedesarrollarán para lograr el éxito de su aceptación en el mercado (acuerdos de cooperación,búsqueda de socios adecuados, licencias).

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RECURSOS HUMANOS

• MALA GESTIÓN Y PREVISIÓN DE LAS NECESIDADES DE CASH-FLOW.

• INEXISTENCIA DE EQUIPOS DE GESTIÓN QUE CONSIDEREN LAS ÁREAS CRÍTICASPREVIAS AL DESARROLLO.

• NO DISPONER DE UN EQUIPO HUMANO QUE TENGA SUFICIENTE EXPERIENCIA.

• NO DISPONER DE CAPACIDADES DIRECTIVAS QUE OFREZCAN UNA VISIÓNINTEGRADORA.

• NO DISPONER DE CAPACIDAD NEGOCIADORA PARA GESTIONAR ACUERDOS DECOOPERACIÓN EN CONDICIONES DE RECIPROCIDAD.

Implantación estratégica. De igual forma que la formulación ha sido vinculada con lasamenazas, retos y oportunidades, los problemas de implantación están más próximos a laconsideración de las debilidades que deben eliminarse y/o fortalezas que deben manifestarse.En este apartado cobran especial relevancia todas aquellas actividades a las que hay queprestar atención porque de ellas depende la consecución de los objetivos estratégicos:

El argumento que hemos utilizado para abogar por una formulación estratégica sólida y unaimplantación estratégica eficaz pone de manifiesto que existen dos grandes retos en el área deadministración de empresas biotecnológicas: 1) la gestión de las personas, para que seintegren en el proyecto empresarial y 2) la preparación para la toma de decisiones del personalen general. El carácter estratégico de estos dos retos debe entenderse como una llamada deatención para conseguir que las prácticas de recursos humanos tengan también este carácter y,al acercarse a la estrategia, creen valor para la organización. Sin embargo, ambos retos estánfuertemente ligados a las características específicas que rodean a las empresas del sector, porlo que, a continuación, hacemos una valoración sobre los factores relevantes que estánpresentes en este contexto.

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❖ El análisis de la cadena de valor deberealizarse para adaptar las necesidadesde nuestro negocio a lasespecificaciones y/o carencias de lasempresas con las que establecemoscooperación. Desde el punto de vistainterno, se debe pensar en lasactividades que deben relacionarse parapermitir una mejor ejecución de lasactividades implicadas, o bien porquepermiten la coordinación entre unasactividades y otras. Las actividadesimplicadas en el análisis de lasinterrelaciones pueden ser básicas(logística interna, producción, logísticaexterna, comercialización y marketing yservicio post-venta), o actividades deapoyo (infraestructura de la empresa,administración de recursos humanos,desarrollo de tecnología,aprovisionamiento). Sin embargo, lasorganizaciones también sacan partidode las complementariedades quepuedan establecerse entre susactividades y las actividades de otrasempresas/negocios con los queestablecen relación. Este segundo tipode interrelaciones son de sumaimportancia para la estrategiaempresarial.

❖ Las características particulares de lasactividades vinculadas con labiotecnología pueden establecer lanecesidad de rediseñar procesos; deplanificar y gestionar capacidades; dedefinir sistemas centralizados degestión del conocimiento; e incluso detener una concepción acerca de laorganización (vínculos con I+D,departamentos y entre empresas) quese alejará de la del enfoque clásico dejerarquía, para definir procedimientosde toma de decisiones muy específicos.En estas empresas, por tanto, sedefinirán flujos de trabajo pensandofundamentalmente en los grupos detrabajo, prestándose menos atención alanálisis del trabajo y más atención a lagestión por competencias.

❖ Se hace necesaria la implantación ygestión de una cultura organizativa queintegre los intereses del negocio con losintereses de las personas que locomponen (propiedadintelectual/propiedad empresarial)

❖ La simbiosis entre el estilo de liderazgoy las personas que integran los gruposde trabajo.

❍ Contexto, estrategia y prácticas de recursos humanos en la industria de labiotecnología

Como es lógico, el éxito de las estrategias de recursos humanos depende de la situación o elcontexto en que se aplican. El efecto de una estrategia de RRHH sobre los resultados de laempresa siempre depende del grado con el que se ajuste a otros factores. Este hecho lleva auna predicción simple pero muy realista: "el ajuste lleva a mejores resultados y la falta deajuste crea incoherencias que empeoran los resultados". El ajuste hace referencia a lacoherencia o compatibilidad entre las estrategias de RRHH y otros aspectos importantes de laorganización, tales como: Las estrategias organizativas, el entorno, las características de laorganización y las capacidades de la misma. De esta forma, los resultados de la empresaaumentan en las siguientes circunstancias:

Pero, para lograr estos ajustes se exige de los responsables del negocio un amplioconocimiento sobre los factores clave que han de ser encajados. Esta información, junto con lainstrucción adecuada en los aspectos de administración, permite desarrollar en el interior de laempresa una disciplina de recursos humanos que toma conciencia de los problemas externos einternos que hay que vencer y de los métodos que han de ser utilizados para vencerlos. Dada latrascendencia que tienen estos factores para la gestión de los negocios desarrollamos acontinuación alguna de sus características aplicadas al sector de la biotecnología.

➢ Contexto estratégico: misión, análisis externo y análisis interno

La misión de la empresa estará vinculada a la necesidad de ocupar una posición segura en elmercado cuando éste se desarrolle y tal vez alcanzar algún compromiso concreto dentro dealgún subsector de actividad. Siempre, la seguridad o la creatividad serán variables dedefinición claves en los objetivos y metas empresariales.

Las dimensiones del entorno (económica, social, institucional, financiera y tecnológica) sonbastante proactivas y positivas. Sin embargo, aún no se ha desarrollado claramente el entornoespecífico, esto es, las reglas del juego competitivo están por definir, por lo que la definición deestrategias competitivas aún genera incertidumbre y obliga a las empresas a tener muypresente la dimensión de "flexibilidad". Estos problemas de entorno influyen sobre losresultados de la organización pero están en gran medida fuera del alcance del control de losdirectivos. Los directivos deben inspeccionar continuamente el entorno para identificar lasoportunidades y las amenazas conservando la flexibilidad para reaccionar rápidamente ante lasexigencias del entorno.

El entorno biotecnológico se caracteriza por su incertidumbre, dinamismo, gran magnitud delcambio y complejidad, por lo que las estrategias de RRHH deben promover la flexibilidad, laadaptabilidad, la rápida reacción, la transferencia de capacidades, la capacidad de asegurarsetalentos externos y el reparto del riesgo con los empleados a través de sueldos variables.

El análisis interno debe dar el protagonismo a la adquisición de capacidades financieras ycomerciales, así como al desarrollo de capacidades humanas y organizativas que satisfagan lasnecesidades de una formulación estratégica dinámica y por ende al establecimiento de unacultura que debe calificarse también de estratégica (los valores dinámicos cobran unaimportancia esencial).

➢ Estrategia

Las variables estratégicas más importantes se derivan de la definición del mercado y de ladefinición del/los negocios. En una primera fase el desarrollo estará vinculado a la penetración

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RECURSOS HUMANOS

• CUANTO MAYOR SEA EL AJUSTE ENTRE LA ESTRATEGIA DE RRHH Y LASESTRATEGIAS GLOBALES DE LA ORGANIZACIÓN.

• CUANTO MAYOR SEA EL GRADO EN QUE LA ESTRATEGIA DE RRHH ESTÁ ENSINTONÍA CON EL ENTORNO EN QUE SE MUEVE LA EMPRESA.

• CUANTO MEJOR SE AJUSTE LA ESTRATEGIA DE RRHH A LAS CARACTERÍSTICASEXCLUSIVAS DE LA ORGANIZACIÓN.

• CUANTO MÁS PERMITA LA ESTRATEGIA DE RRHH APROVECHAR LAS COMPETENCIASDISTINTIVAS DE LA EMPRESA.

• CUANTO MÁS COHERENTES SEAN LAS ESTRATEGIAS DE RRHH ENTRE SÍ, ESDECIR, CUANTO MÁS SE REFUERCEN MUTUAMENTE.

en el mercado, menos en el desarrollo de productos y prácticamente nada en el desarrollo demercados. A medida que la empresa crece se va preocupando paulatinamente de gestionar losacuerdos de cooperación como única posibilidad de abrir mercados, conseguir la financiaciónadecuada y definir estrategias de comercialización que permitan el crecimiento.

Aunque la estrategia de internacionalización debe ser una prioridad, incluso desde el principio,solo cuando la empresa está consolidada debe considerar la definición de estrategiasvinculadas con el campo de actividad. En estas circunstancias, no sería de extrañar que sepudiesen explotar sinergias, por conocimiento, cuando la empresa tiene una cartera deactividades definida en los diferentes subsectores (agricultura, salud humana y animal,alimentación, medio ambiente). Actualmente, más del 50% de las empresas operan en más deun subsector de aplicación de la biotecnología.

Cuando aparece la diversificación y la cooperación es una filosofía empresarial, en conjuntopueden desarrollarse negocios distintos entre sí. En estas empresas la gestión del cambiopuede ser esencial para la supervivencia. Se debería fomentar la iniciativa, reduciendo elénfasis en el control si cada unidad llega a ser relativamente autónoma. Las estrategias deRRHH que se ajustan mejor a una estrategia empresarial de este tipo son las que fomentan laflexibilidad, la reacción rápida, la iniciativa, el reparto de riesgos y la descentralización.

Dadas las condiciones expuestas en el contexto estratégico, las estrategias de negociodeberían ser flexibles, mientras no se defina el mercado competitivo. Tal vez por esta razón elencaje entre estrategia competitiva y estrategia de RRHH debería definirse en una dobledirección. Lo importante en este caso sería definir competencias enfocadas a la flexibilidad ygenerar comportamientos flexibles derivados de las competencias anteriores. Esto permitiría ala empresa evolucionar sin preocuparse de cuál sería el encaje dominante en un momentoposterior. Las estrategias específicas de RRHH deben favorecer la definición general de lospuestos de trabajo, el aprendizaje en equipo, el énfasis en lo que el individuo puede hacer comodeterminante del sueldo y evaluación del desempeño como herramienta de desarrollo.

A título de ejemplo, la coherencia entre el sistema de recompensas y los objetivos estratégicos creauna estructura motivacional que ejerce una gran influencia sobre el comportamiento individual y deequipo, es decir, los sistemas de recompensa se diseñan para incentivar el cumplimiento dedeterminadas normas y desincentivar otros comportamientos. También las prácticas deformación/socialización y de contratación/selección tienen el papel primordial en este cometido.

➢ Formas organizativas

• Adaptación a las capacidades organizativas

Las capacidades organizativas de una empresa se refieren a sus competencias distintivas,aquellas características (como las capacidades técnicas, los sistemas de gestión y la reputación)que dan a la empresa una ventaja competitiva. Las estrategias de RRHH hacen una mayorcontribución a los buenos resultados de la empresa cuanto mayor sea el grado en que:

1. Ayudan a la empresa a explotar sus ventajas o fortalezas específicas al tiempo queevitan sus debilidades.

2. Ayudan a la empresa a utilizar mejor su propia combinación exclusiva de activos ycualidades de los recursos humanos.

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• LA ESTRUCTURA DEBE SER SIMPLE Y ADHOCRÁTICA BASADA EN I+D COMO FORMA DEORGANIZAR LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y CON TANTOS EQUIPOS COMO PROYECTOSINDEPENDIENTES SE DESARROLLEN.

• MÁS ADHOCRACIA QUE BUROCRACIA, ESTO ES, DEBEN DEFINIRSE FORMAS ORGÁNICAS. DEESTA FORMA, LAS EMPRESAS DE BIOTECNOLOGÍA SACARÁN UN MAYOR PARTIDO A LASESTRATEGIAS DE RRHH FLEXIBLES QUE APOYAN LA ADAPTABILIDAD ORGANIZATIVA, LAREACCIÓN RÁPIDA ANTE EL CAMBIO Y LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES. UNENCAJE SOSTENIBLE SÓLO PUEDE LOGRARSE MEDIANTE EL DESARROLLO DE UNAORGANIZACIÓN FLEXIBLE.

• A MEDIDA QUE LA EMPRESA VA CRECIENDO (20-50 EMPLEADOS), PUEDEN CREARSEDEPARTAMENTOS FUNCIONALES QUE APOYEN Y FINANCIEN LA ORGANIZACIÓN PORPROYECTOS O POR EQUIPOS, SIN QUE ESTO PUEDA IR EN DETRIMENTO DEL PREDOMINIODE LA I+D. LA NECESIDAD DE COORDINACIÓN ENTRE EQUIPOS PUEDEN IREVOLUCIONANDO HACIA ESTRUCTURAS MÁS MATRICIALES.

❍ La importancia de la alineación estratégica en las compañías biotecnológicas

Del análisis de los factores anteriores podemos sacar una conclusión clara: La organizacióndebe ser flexible sin perder la coherencia de sus planteamientos. Esta coherencia necesaria seconoce como alineación organizativa, que consiste en crear acuerdos sistemáticos entre losobjetivos estratégicos, los comportamientos tácticos, los sistemas de resultados yrecompensas y la cultura organizativa. Estos acuerdos ayudarán a las personas a eliminar lasbarreras para la cooperación, incrementando los resultados individuales, de procesos yorganizativos.

En realidad, la alineación ofrece únicamente sentido común a partir de una orientaciónpragmática de la cultura que hace posible una mayor flexibilidad en la organización. Es decir,nos situamos en una perspectiva contingente en la que la cultura puede definirse como laforma característica de hacer las cosas en la organización para conseguir el éxito en un entornocompetitivo. Algunos autores llaman a esto "cultura estratégica".

La alineación se hace operativa mediante la consecución de una serie de encajes quedesarrollamos a continuación.

➢ Encaje persona/organización

El fundamento de este encaje descansa en la premisa de que las aptitudes y comportamientosdel individuo resultan de las relaciones entre el individuo y la organización. Esta premisa dalugar al estudio de varios dominios del comportamiento organizativo, tales como la satisfacciónen el trabajo, el diseño de puestos, el poder individual, el clima organizativo, la selección deempleados, la elección de carreras, las entradas organizativas y la calidad de vida en el trabajo.

En la mayor parte de las investigaciones el encaje anterior se define como la compatibilidadentre persona y organización (P-O en adelante). Desde la perspectiva del individuo, el encajeentre la persona y la organización se da cuando la organización satisface las necesidadesindividuales, los deseos y las preferencias; mientras que desde la perspectiva de laorganización el encaje presupone que el individuo tiene las habilidades que la organizacióndemanda. El modelo de análisis de Kristof (1996) ofrece una integración de los conceptos queestamos utilizando.

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MODELO DE ANÁLISIS DE ENCAJE PERSONA-PUESTO SEGÚN KRISTOFF (1996)

PERSONAORGANIZACIÓN

CULTURA/CLIMAVALORES

OBJETIVOSNORMAS

PERSONALIDADVALORES

OBJETIVOSACTITUDES

RECURSOS❖ Físicos❖ Financieros❖ PsicológicosOPORTUNIDADES❖ Ejecución de tareas❖ Interpersonales

OFERTAS

RECURSOS❖ Físicos❖ Psicológicos❖ InterpersonalesOPORTUNIDADES❖ Ejecución de tareas❖ Financieros

DEMANDAS

RECURSOS❖ Tiempo❖ Tarea❖ EsfuerzoCONOC./CAP./HAB.❖ Compromiso❖ Experiencia Interpersonal

OFERTAS

RECURSOS❖ Tiempo❖ Tarea❖ Esfuerzo❖ CompromisoCONOC./CAP./HAB.❖ Experiencia❖ Interpersonal

DEMANDAS

El encaje P-O también puede ser descrito por las ofertas y demandas que ambas partesestablecen en los acuerdos de empleo. De esta forma, la organización ofrece recursos físicosfinancieros y psicológicos, y oportunidades para las interrelaciones personales y la ejecución detareas que determinados individuos demandan. De manera similar, las organizacionesdemandan contribuciones por parte de los individuos en términos de tiempo, esfuerzo,compromiso, conocimiento, capacidades y habilidades.

Las formas más habituales por las que este encaje se hace operativo son básicamente lascuatro siguientes:

El encaje P-O se puede centrar en parcelas más pequeñas como puedan ser los casos de encajepersona/grupo y persona/trabajo, los cuales hacen hincapié, respectivamente, en lacomposición apropiada de los grupos de trabajo a partir de variables demográficas ypsicológicas y en las habilidades del individuo y las demandas del trabajo específico. Las dosvías de actuación que más contribuyen al encaje P-O son la socialización -diseño de programaspara el desarrollo de los empleados actuales- y la selección -diseño de estrategias para lacontratación de nuevos empleados. Las características analizadas con anterioridad para lasorganizaciones biotecnológicas hacen recomendable estrategias de captación y mantenimientode personas creativas que asuman responsabilidad en los diferentes proyectos/productos.

• Una síntesis de los encajes en el análisis de las empresas biotecnológicas

De acuerdo con la consideración que anteriormente hemos hecho sobre el encajepersona/organización, este encaje debe ser matizado a la hora de establecer las prácticas deRRHH más oportunas a las características de una organización. Efectivamente, para el caso quenos ocupa de las empresas de biotecnología tal vez sea más interesante incluir en el análisisdos encajes parciales: el encaje persona-trabajo y el encaje persona-grupo. Cada uno de estosencajes destaca una característica diferente del entorno, lo que a su vez permite conseguir lacongruencia apropiada mediante diferentes combinaciones de habilidades y comportamientos.Identificada la característica del entorno que es más importante para alcanzar los objetivosestratégicos, el encaje que la facilita se convierte en esencial para una Dirección Estratégica deRecursos Humanos efectiva.

1. La parte más importante del concepto de persona-organización destaca los intereses,valores y necesidades de los empleados con la cultura organizativa. Este encaje se centraría,por tanto, en la institucionalización de los comportamientos que van a dar apoyo a la culturaorganizativa. El diseño organizativo proporciona los criterios para valorar el contexto detrabajo y los requisitos en habilidades, valores y comportamientos requeridos para elencaje.

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• EL ENCAJE ESTÁ REFERIDO A LA COMPATIBILIDAD DE LOS "VALORES" DEL INDIVIDUO YLOS DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

• EL ENCAJE ESTÁ REFERIDO A LA COMPATIBILIDAD ENTRE LOS INDIVIDUOS Y SUS LÍDERES.

• SE PONEN EN JUEGO LAS "PREFERENCIAS Y NECESIDADES" INDIVIDUALES CON LOSSISTEMAS ORGANIZATIVOS Y SUS ESTRUCTURAS. EN ESTE CASO, EL CONTEXTODETERMINA LAS NECESIDADES INDIVIDUALES, POR LO QUE LA PERSONA ESTARÁSATISFECHA CON SU TRABAJO SI SUS NECESIDADES SON SATISFECHAS POR ELCONTEXTO. EL ENCAJE MÁS ESTUDIADO ES EL DE PERSONA/VOCACIÓN.

• SE PONEN EN JUEGO LAS CARACTERÍSTICAS DE LA "PERSONALIDAD" DEL INDIVIDUO CONEL "CLIMA" ORGANIZATIVO.

Llegados a este punto, estamos endisposición de afirmar que lacompatibilidad entre individuo yorganización existe cuando al menos unade las dos partes proporciona lo que la

otra necesita, o bien cuando cada una delas partes aporta a la otra lascaracterísticas fundamentales que lehacen funcionar, o ambas cosas a la vez.

2. Cuando las empresas pretenden crear ventajas competitivas vinculadas con la reputaciónde su imagen y/o destacan su esfuerzo innovador, estarán involucradas en un mercadoque seguramente favorezca la creación de una fuerza de trabajo que reconozca y apoyelos valores y objetivos clave del conjunto de la organización. En estas circunstanciaspuede que la empresa le conceda un gran valor al encaje persona-organización, sobretodo si el mercado es emprendedor y está en evolución. Este tipo de empresas debecontar con operaciones de I+D que ayudan a construir su reputación poniendo en elmercado una gama amplia y constante de productos y servicios innovadores que leotorgan una posición competitiva superior. El reto de estas empresas es crear una fuerzade trabajo cohesionada.

3. El encaje persona-grupo dirige su atención a la formación de grupos o equipos detrabajo. En función de las características del trabajo que se ha de desarrollar y de losobjetivos encomendados, los procesos de grupo se desarrollarán para lograr mayordesempeño con personas cuyas características son similares o diferentes. Esto es, elencaje persona-grupo se va a centrar en la composición, considerando el conjunto dehabilidades y comportamientos que favorecen el desarrollo de las tareas del grupo(diversidad de habilidades, si fuera el caso) como el mantenimiento de la cohesión(similitud en valores).

4. Las organizaciones que se preocupan por este tipo de encaje conciben la descentralización yla delegación en la toma de decisiones como una ventaja de tipo organizativo, confían en lacapacidad de sus grupos de trabajo y en las habilidades de las personas que los forman ymantienen la flexibilidad como elemento esencial para adaptarse a las condicionescambiantes del mercado. Los mercados se definen como de alta velocidad y las ventajascompetitivas suelen estar basadas en la existencia de alianzas entre empresas y en lacolaboración funcional dentro de la empresa. Estos mercados favorecen a las empresas quepueden conseguir flexibilidad estratégica creando una fuerza de trabajo con el requisito decontar con capacidades y habilidades agregadas para apoyar una colaboración funcional yentre empresas efectiva. En estas circunstancias las organizaciones procuran crearcombinaciones de personas que proporcionen las necesidades de los grupos, sean éstascomplementarias o suplementarias.

5. El concepto de encaje persona-trabajo destaca el conocimiento, capacidades y habilidadesde los empleados para desarrollar un trabajo concreto. En este caso el análisis del trabajoproporciona el fundamento para determinar los comportamientos y capacidades requeridospara conseguir el encaje persona-trabajo. Este enfoque divide el trabajo endominios/competencias, después en tareas y posteriormente en sub-tareas.

6. Las organizaciones que consideran este tipo de encaje fundamental para el cumplimiento desus objetivos estratégicos trabajan en mercados maduros y bien definidos, en los cuales laventaja competitiva se consigue a partir de la eficiencia y/o la innovación de los procesos deproducción. Estos mercados favorecen que las empresas posean una fuerza de trabajo conuna enorme destreza y una gran excelencia individual manifestada por la productividadobtenida en sus puestos específicos de trabajo. Estas condiciones externas e internasfavorecen la implantación de estrategias de liderazgo en costes.

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• Las prácticas de recursos humanos y tipos de encaje

Puesto que desde el principio venimos defendiendo que las características del entorno y de lapropia organización son las que definen las posibles vías de actuación en la estrategia deRRHH, ahora estamos obligados a optar por el estudio del encaje persona/grupo, por ser ésteel que más se aproxima a la naturaleza de las empresas de biotecnología. El encajepersona/grupo va a generar unas prácticas específicas de RRHH, que de manera general seránlas siguientes:

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ANÁLISISDEL TRABAJO El encaje persona-grupo centrará la atención en el análisis de los grupos de

trabajo para proporcionar las bases que determinen las habilidades ycomportamientos requeridos a los individuos que se incorporan a los mismos.

RECLUTAMIENTO Las organizaciones que prestan atención al encaje persona-grupo daránprotagonismo a los miembros del grupo donde se genera la vacante paradecidir entre las diversas formas de reclutamiento y la tendencia será autilizar aquellas formas que tengan un carácter informal.

SELECCIÓN Para el encaje persona-grupo, tanto las dimensiones del encajesuplementario como del encaje complementario serán importantes en laselección. Para gestionar el encaje suplementario será importante seleccionarempleados sobre la base de la interacción de las habilidades. Para gestionarel encaje complementario es importante que los nuevos contratos ofrezcanempleados con habilidades amplias que no se hallen representadas en losmiembros actuales de los grupos en donde se generan vacantes.

ENTRENAMIENTO La formación y el desarrollo para las organizaciones que se centran en elencaje persona-grupo se definirán, una vez más, para conseguir tanto elencaje complementario como el suplementario. La orientación de los nuevosempleados puede ser desarrollada a través de mentores, lo que supone queel grupo debe disponer de miembros que en conjunto dispongan de unavariedad de habilidades suficientes para satisfacer las necesidades derecursos humanos dentro del grupo.

VALORACIÓNDE RESULTADOS En el caso del encaje persona-grupo será importante valorar tanto el

resultado individual como de grupo. El individuo, en este caso, es importantetanto por sus conocimientos y habilidades propias, como por suscomportamientos como miembro de grupo.

COMPENSACIONES Para las organizaciones que enfatizan en el encaje persona-organización, laretribución estará vinculada a la definición de planes amplios de incentivostales como la participación en beneficios, pero pueden existir diferenciasimportantes en las diferentes categorías de trabajo.

❍ Estrategia, flexibilidad y RRHH

Como ya hemos señalado, la definición de la misión y metas de la empresa, seguida de unexamen de los recursos internos de la empresa (fortalezas y debilidades) y factores externos(oportunidades y amenazas), llevan a la elección de una estrategia determinada.

El papel principal de la dirección de recursos humanos es la implantación de la estrategia. Cadaestrategia dicta las habilidades y los comportamientos requeridos del personal, tal y como seperciben por la dirección. Es esta percepción de las habilidades y los comportamientosrequeridos lo que guía las prácticas de recursos humanos. Las prácticas de recursos humanosrealmente desarrolladas influyen en las habilidades y los comportamientos reales de losrecursos humanos, influyendo de esta forma en los resultados organizativos. Finalmente, estosresultados retroalimentan el proceso de formulación estratégica, afectando así a estrategiasfuturas.

Por tanto, la estrategia define las prácticas de recursos humanos, y éstas determinan lasaptitudes y comportamientos en las personas necesarios para implantar la estrategia yconseguir el éxito. En entornos inciertos y dinámicos parece lógico pensar que las estrategiasestarán sujetas a cambios, lo que determinaría cambios constantes en las prácticas de recursoshumanos y confusión en las aptitudes y comportamientos necesarios para implantar laestrategia. Este es un problema que se afronta generando flexibilidad, concretamentedesarrollando sistemas de recursos humanos que puedan ser adaptados rápidamente;preparando a las personas en una amplia gama de capacidades y promoviendo flexibilidad decomportamientos entre los empleados. Esto es, la flexibilidad representa la capacidad de laspersonas para implantar una variedad de estrategias diferentes y hacer frente a una variedadde demandas competitivas distintas.

Bajo este planteamiento, es necesario promover prácticas de recursos humanos que alienten laflexibilidad. Los sistemas de selección innovadores que buscan identificar individuos con lahabilidad de aprender y adaptarse a nuevas situaciones pueden dotar a la empresa de ventajacompetitiva. Los programas de formación incrementan el repertorio de comportamiento de lostrabajadores de un modo que puede incidir tanto en la eficiencia como en la adaptabilidad. Lasexperiencias de desarrollo, tales como la rotación de puestos y las asignaciones temporales, secentran en ampliar tanto las habilidades como los repertorios de conducta de los individuos. Deforma similar, los sistemas de evaluación y recompensa pueden motivar a los empleados dealta capacitación a involucrarse en una toma de decisiones discrecionales y un comportamientoefectivos en respuesta a una variedad de contingencias del entorno. Finalmente, eninvestigaciones recientes los académicos indican que estas prácticas de recursos humanosofrecen una efectividad máxima cuando se completan con sistemas de trabajo participativosque dan a los empleados la oportunidad de contribuir con su comportamiento discrecional a laconsecución de las metas de la organización.

• Encaje, flexibilidad y ventaja competitiva

En la discusión previa hemos apuntado que la búsqueda de encaje requiere:

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❖ Conocimiento de lashabilidades ycomportamientos necesariospara implantar la estrategia.

❖ Conocimiento de las prácticas derecursos humanas necesariaspara provocar esas habilidades ycomportamientos.

❖ La capacidad para implantar rápidamenteel sistema deseado de prácticas derecursos humanos. Estos supuestos delmodelo de encaje apuntan a la dificultadde lograr encaje. Sin embargo, estadificultad, de hecho, lleva a una vía en quelas empresas pueden lograr ventajacompetitiva.

En definitiva, hemos de reconocer el papel dual de la Dirección Estratégica de los RecursosHumanos para alcanzar tanto encaje como flexibilidad, para lo cuál se ha de distinguir entreprácticas de recursos humanos, habilidades y comportamientos que están firmemente unidos alas necesidades estratégicas de la empresa a corto plazo frente a aquellos que estándébilmente relacionados. Sin embargo, aún queda por investigar cómo pueden alcanzar lasempresas simultáneamente en diversos aspectos del sistema de recursos humanos, mientrasenfatizan en la flexibilidad en otros aspectos. Finalmente, es importante tener en cuenta lostiempos de la toma e implantación de decisiones en recursos humanos.

❍ La relación entre flexibilidad y las prácticas de RRHH

La flexibilidad existe cuando un recurso es susceptible de ser aplicado a usos alternativos,incurriendo en un bajo coste y realizándose el cambio en un corto periodo de tiempo. Para quelo anterior sea posible, además, es necesario que la organización haya adquirido la capacidadgenérica de reconfigurar los recursos y reutilizarlos. En RRHH, la flexibilidad es posible cuandolas personas clave poseen habilidades amplias y comportamientos variados, con los que laempresa puede cambiar de estrategia, y cuando la dirección identifica e implanta rápidamentelas prácticas apropiadas a cada situación. De esta forma, si las prácticas de RRHH permitenestablecer diferencias entre actividades o negocios y pueden ser fácilmente adaptadas adiferentes puestos e individuos y, por otra parte, pueden cambiarse muy rápidamente,entonces tales prácticas generan flexibilidad.

Aunque se necesita tiempo para establecer con claridad la relación causal entre una prácticaconcreta de recursos humanos y su efecto sobre los objetivos estratégicos, en algunos casos,esta relación es bastante nítida. Una empresa que actúa bajo la filosofía TQM (calidad total)liga su plan de incentivos de grupo/persona a la obtención de un nivel de calidad predefinido ydefine los programas de formación necesarios para proporcionar a los individuos y grupos lasaptitudes necesarias para alcanzar dichos resultados. Si la estrategia fuese más genérica larelación causal sería menos clara.

De forma similar, podemos considerar que las prácticas de recursos humanos vinculadas con lamotivación (sistemas de compensación) tienen un impacto mayor y más rápido en elcomportamiento de las personas que aquellas otras más vinculadas al objetivo (selección yformación). Esto, naturalmente, afecta a la fidelidad y rapidez con la que puede reestructurasela estrategia actual.

• Comportamientos flexibles

Cuando la flexibilidad es una exigencia, se deben desarrollar las habilidades de los empleadospara que puedan trabajar en un gran número de tareas diversas. Esta flexibilidad operativa sehace posible saliendo de la especialización en profundidad para ir adquiriendo habilidadeshorizontales, vinculadas al desarrollo científico y a la reorganización rápida dentro de la cadenade valor, y verticales o de desarrollo directivo. El desarrollo de estas habilidades amplias debesuponer un compromiso con el futuro y nos aproxima a considerar de una manera especial elesfuerzo que hace la organización y el de las personas para adquirir estas capacidades. Poseercompetencias dispares también supone poder desarrollar comportamientos diferentes y poderafrontar diferentes problemas con diferentes soluciones, esto es, supone un desarrolloconsiderable de las capacidades cognitivas para diagnosticar y tratar cualquier problema. Talvez éste sea un buen argumento para hacer hincapié en la trascendencia que tiene el vincularlas prácticas de recursos humanos con la gestión por competencias, puesto que son éstas y noel análisis de los puestos de trabajo específicos, las que generan flexibilidad en la organización.

En este sentido, puede ser una decisión estratégica para los responsables de los recursoshumanos optar por contar con pocos empleados que sean portadores de una gama amplia dehabilidades, o tener más empleados muy especializados en habilidades diferentes.

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• Contribución de la formación a la creación de aptitudes y conductas deseables quegeneran flexibilidad

Características distintivas de la formación en negocios de biotecnología

❍ Formación, comportamientos y conductas

Condicionantes previos:

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❖ Para la supervivencia y éxito,las empresas deben innovar.Las innovaciones de éxitodependen de la creatividad delos empleados.

❖ La creatividad es un recursohumano clave para generarventajas competitivas.

❖ Los empleados lo demuestrandesarrollando conocimiento,consiguiendo avancestecnológicos o consiguiendomejoras en los procesos quepermitan a su vez a lasempresas cambiar o mejorarsus productos o servicios.

❖ La creatividad no se consiguepor arte de magia: losdirectivos deben contratarpersonas con dicho talento,organizar y estructurar elcontexto del trabajo yformarles para conseguir esacreatividad potencial.

❖ Muchas empresas americanasde más de 100 trabajadoreshan empleado cursos deformación para potenciar lacreatividad de los mismospero, sin embargo, han sidoduramente criticados ya queresulta difícil justificar losbeneficios de dicha formación.

❖ La formación en creatividadrealizada sobre una base delaboratorio no haproporcionado evidencia paraconsiderar que sus efectos sepuedan transferir pararesolver los problemas dehabilidades de un individuo enel trabajo.

❖ El efecto de un programacompleto de formación para lasolución de problemas decreatividad es difícil de mediry no ha sido investigado.

❖ Un programa completo para laresolución de problemas decreatividad necesita incluirelementos relacionados con laresolución del problema,elementos relacionados con laidentificación del problema ycon la implantación.

❖ Sistema de formación encompetencias: lascompetencias varían según elestado de desarrollo de losnegocios. En el sistema debenidentificarse cinco ciclos:desarrollo del programa,necesidades del programa,diseño del programa,ejecución del programa yevaluación del programa.

❖ Los trabajadores deproducción en el sector debiotecnología trasladan losresultados de la investigaciónbiotecnológica desde ellaboratorio hacia el mercado.Estos trabajadores desarrollanmétodos seguros y eficientespara la producción en masa deproductos desarrollados apartir de la biotecnología (elcaso de las drogas). Enalgunos casos, el trabajo deestas personas es similar al deotros trabajadores deproducción en otros campos,sin embargo, los empleadosde producción enbiotecnología normalmentenecesitan habilidades yformación adicional.

❖ Para los trabajos enbiotecnología que no tienencontenido científico, se suelenrecomendar algúnconocimiento en la cienciacorrespondiente biología.

❖ El desarrollo de la carrera en I+D es diferente puesto que los tipos de experiencias son menos amplias.

❖ También el entorno de I+D es diferente en términos de la naturaleza y la complejidad de los problemas atratar (los fallos son frecuentes pero no necesariamente afectan al futuro de las carreras).

❖ La I+D depende más de las contribuciones de las personas a diferentes niveles y la dirección ineficaz esmás difícil de detectar frente a otras áreas directivas.

❖ La mayor parte de la I+D depende en gran medida de la capacidad de la persona de trabajar en grupo, amenudo formado por iguales.

❖ Las fuentes y determinantes del poder y la autoridad en I+D son diferentes de los de otras áreasfuncionales.

❖ La base y los enfoques educativos aceptados como norma en I+D influyen en la aceptación y apreciaciónde un enfoque de desarrollo directivo más formal; en definitiva, los estilos de aprendizaje en I+D sondiferentes.

❖ El tipo de entorno en el que se define el aprendizaje en I+D tienen una orientación más hacia elcomportamiento y más cercano a las necesidades.

Capacidades necesarias:

El éxito de la I+D depende de la buena dirección y de las capacidades científicas. Pocaspersonas en I+D son formadas en esta área y en el caso de haber sido formados consideranque no se ha hecho a tiempo. Se ven forzados a aprender de la experiencia y no siempre es laforma más adecuada. El mejor enfoque es aquel que hace uso de programas formales dedesarrollo directivo en los momentos adecuados de la carrera científica. Tales programasdeberían tener un contenido experimental significativo y centrarse en habilidadesinterpersonales y de trabajo en equipo. Las capacidades directivas necesarias a futuro puedenser entre otras:

Si vinculamos las capacidades directivas con ciclo de vida en el que se encuentra la empresadeben adquirirse básicamente las siguientes competencias:

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❖ Gestión de proyectos paraempresas que están en laprimera fase de crecimiento.

❖ Gestión de patentes.

❖ Gestión de acuerdos decooperación.

❖ Marketing y comercializaciónpara las empresas en fase delanzamiento de algúnproducto.

❖ Gestión de personas para lasempresas de cierto tamaño(liderazgo y gestión deequipos, gestión delconocimiento, diseño depolíticas retributivas yevaluación del rendimiento).

❖ Los programas de desarrollodirectivo deben combinar elaprendizaje formal y elaprendizaje basado en laexperiencia, empezando dichoaprendizaje lo más al principioposible de la carrera delcientífico y antes de que laspersonas se vean involucradasen actividades de proyectosdirectivos, ya sea como lídereso como miembros del equipo.

❖ Si lo anterior tiene éxito,entonces se debe prestar más

atención a las necesidades dedesarrollo personal de losindividuos desde tres puntosde vista: directivo, científico ytécnico. Esto no significa quetodos tengan que seguir elmismo programa. Lanaturaleza del entorno en elque las personas trabajan y eltipo de actividades que tienenque realizar son elementos atener en cuenta. Lasaspiraciones personales sontambién de gran importancia,esta es la razón por la quemuchas organizaciones enotros sectores cuentan con unnúmero determinado detramos en la carrera.

❖ La investigación y la literaturaespecializada nos ofrecen laposibilidad de considerar elsiguiente mensaje: losindividuos pueden verseatrapados en una dirección desu carrera que conduzca areducir tanto la flexibilidadindividual como, a largo plazo,de la propia organización (porejemplo, las personas contendencia a convertirse enespecialistas en un áreaestrecha de su disciplinasuelen encontrarse en seriadesventaja respecto a suscolegas). Esto es

particularmente cierto cuandola dirección de la organizacióncambia y/o existe unaamenaza clara de rotación o ladecisión de reinvertir en losnegocios centrales. Por tanto,es recomendable que existaun equilibrio entre lageneración de competenciasen profundidad(especialización) y laadquisición de competenciashorizontales (genéricas) yverticales (de dirección ygestión).

❖ No es fácil encontrar elequilibrio entre la profundidadcientífica y la competenciadirectiva necesaria en I+D. Lacorrecta posición dependerádel tipo de organización y dela relación entre I+D y laestrategia corporativa, queademás cambia a lo largo deltiempo, cambios cuyasimplicaciones no han sidosiempre consideradas desdeun punto de vista de lapersona. Esta razón avala lautilización de los programasde desarrollo directivo puestoque ayudarán, sin duda, tantoa la eficacia de la organizacióncomo a los interesesparticulares de los individuos.

❖ CAPACIDADES GENÉRICAS DE DIRECCIÓN: TÉCNICAS, DE RELACIÓN Y COGNITIVAS

❖ DESARROLLO DE HABILIDADES POLÍTICAS

❖ CÓMO VENDER IDEAS

❖ CONOCIMIENTOS SOBRE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS

❖ ANÁLISIS DE RIESGOS

❖ LIDERAZGO Y CREACIÓN DE EQUIPOS

❖ NEGOCIACIÓN Y PRESENTACIÓN

❖ DESARROLLO Y EMPLEO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

❖ CAPACIDADES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

❖ RESCISIÓN DE CONTRATOS

9. El emprendizaje dentro de la organización. La gestión deltalento, la gestión de la confianza y el desarrollo delentorno organizativo

¿Cuáles son los factores que deberemos tener en cuenta para desarrollar eltalento?

Tras las consideraciones generales realizadas hasta el momento en relación a la estrategia,encaje de la persona y el puesto de trabajo y la flexibilidad como mecanismos para alcanzar losobjetivos de éxito de negocio, a continuación examinaremos en detalle las condicionesorganizativas que tendremos que crear para el desarrollo del emprendizaje organizativo(intraemprendizaje), al ser este el perfil requerido para encarar los desafíos existentes dentrode cualquier proyecto de negocio biotecnológico.

❍ ¿Cómo podemos intentar definir y entender el concepto de emprendizaje?

Hoy día está de moda demandar de las empresas responsabilidad social, intentado visualizar elretorno de la inversión social que implica cualquier proyecto empresarial. Una de las formasmás visibles de riqueza social generada es el crecimiento del propio sector a través de lageneración de empleo. Es decir, una nueva empresa de biotecnología con éxito, generaránuevos puestos para profesionales del sector que, a su vez, pueden emprender la creaciónposterior de nuevas empresas y así sucesivamente. Este es el concepto más estratégico delemprendizaje; promover el crecimiento del sector de la biotecnología creando empleo a travésdel conocimiento.

De forma básica, una Empresa genera riqueza social cuando crea las condiciones para generarconocimientos prácticos que permite configurar nuevas visiones empresariales. De ahí, laimportancia de los emprendedores empresariales como proceso de transferencia a nuevasEmpresas. Un medidor básico del impacto social de una Empresa es el número de nuevasiniciativas empresariales generadas a través de su cultura y el conocimiento empresarial; estesería el concepto del emprendedor que sale de la empresa originaria. Pero, este conocimientotambién puede y debe repercutir internamente, es decir, permite reinventar la estructuraorganizativa creando nuevas oportunidades empresariales dentro de la propia culturaempresarial. Los emprendedores internos de la Empresa posibilitan la creación de filiales,nuevas empresas asociadas al ente original, creando nuevos tipos de vinculación empresarial,pasando de empleados a socios; ser propietario de parte de la empresa. Este proceso decreación de riqueza por emprendedores internos demuestra el valor del conocimiento comogenerador de crecimiento y empleo, siendo un empleo sustentado en experienciasempresariales previas y cuyo nivel de permanencia será mayor que el generado sinexperiencias empresariales anteriores. Para un emprendedor que pretende crear una nuevaempresa será más fácil la aventura si ha tenido esa oportunidad previa.

Este proceso de replicar organizaciones desde el conocimiento propio de una Empresa debeplanificarse a través de valores culturales de emprendedores internos. La creación de unavisión del empleado como agente de conocimiento útil y la consideración del emprendedorcomo hito final de una carrera organizacional nos dota a las organizaciones biotecnológicas deriqueza de futuro. La orientación organizativa basada en un emprendizaje continuo de nuevasaventuras empresariales con el propio capital humano, dota a la Empresa de un nicho continuode empleo, cuya mejor subvención surge del conocimiento diferencial de mercado que elemprendedor interno posee de la empresa.

La cultura del emprendedor interno hay que fomentarla, y en mayor medida hay que formarlacontinuamente. No se trata solamente de indicar dicha oportunidad en el contexto empresarial,sino visualizarla como el mayor logro organizativo interno, haciendo posible la mágicaconjunción del científico-emprendedor-empresario, siendo esta figura el paradigma deltriunfador en perspectiva interna de la Empresa de Biotecnología.

El significado del término empleado para la formación de esta orientación hacia el emprendedorinterno, se denomina emprendizaje. Este emprendizaje, término formado por la visión deemprender y el proceso del aprendizaje, consiste en una cultura de valorización delconocimiento en una faceta de generación de empresa, es decir, dar un valor social degeneración de empleo al conocimiento de la organización, propiciando la riqueza de nuevas

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oportunidades ocupacionales que se reinventan desde el paraguas organizativo de anterioresexperiencias empresariales.

Emprender es un verbo de acción y el aprendizaje como valor personal implica una visiónproactiva de la vida, por tanto, emprendizaje ante todo es una acción humana de poner enactivo empresarial un conocimiento adquirido en una Empresa, ramificando dicho conocimientoy dando valor añadido a una experiencia adquirida en una Empresa. Ahora bien, hay dos tiposde emprendizaje, el emprendizaje imitativo donde el conocimiento generado por elemprendedor es el mismo que el existente anteriormente, y donde su acción emprendedorasolamente se inscribe en la transferencia del conocimiento a otros entornos físicos, geográficose incluso en otros sectores (este tipo de emprendizaje imitativo suele implicar competenciaposterior a la Empresa original). Este sería el caso de un emprendedor que inicia una nuevaempresa de biotecnología muy similar a la de partida. El segundo tipo de emprendizaje, elemprendizaje mutativo, que consiste en la generación de una nueva faceta del conocimientooriginal que, fruto de la experiencia anterior, puede ampliar los límites dando nuevasoportunidades organizativas, que a su vez generará empleo iniciando nuevas formas deconsideración del conocimiento original.

El emprendizaje imitativo y mutativo consisten en procesos que deben ser canalizados por lapropia Empresa. Tales procesos de emprendizaje pueden hacerse dentro de la propia Empresao fuera de dicha Empresa. Aquellas Empresas que posibiliten la adquisición y el desarrollo decompetencias claves de su negocio y paralelamente no posibiliten una cultura de apoyo internoa generar figuras emprendedoras internas, están clamando un proceso de "huida" delconocimiento y facilitando el encuentro de competitividad en el mercado (cuántos mercadosestán saturados de empresas profesionales fruto de una sola Empresa, ya que el "dueño" noposibilitó que estos emprendedores se desarrollaran internamente). La escasez de talento en elsector de la biotecnología hace especialmente crítico que los profesionales de la empresa no ladejen. El emprendedor interno debe ser cultivado para que repercuta la inversión de laEmpresa en su propio interés. Desde un punto de vista social, los macrointereses de teneremprendedores en un tejido social nos pueden hacer olvidar la importancia del desarrollointerno que el emprendedor tiene para la Empresa. En una visión empresarial, el microinterésdel emprendedor debe estar en desarrollar su aprendizaje dentro de la propia Empresa. Endefinitiva, generar el conocimiento aportando una nueva posibilidad de empleo en dichaEmpresa, aunque socialmente la creación de otras Empresas pueda ser un foco muyinteresante de empleo generado desde el conocimiento. Con toda probabilidad ambassituaciones, de macro y microinterés, deben encontrar su equilibrio en el propio crecimiento delsector biotecnológico.

El emprendizaje, como proceso interno empresarial, debe responder a una nueva concepciónde la gestión del capital humano empresarial. Ya no basta con tener buenos profesionales,adecuados al clima laboral y fomentar una visión humana del devenir empresarial, requisitosde arduo esfuerzo, sino que además debe posibilitarse el emprendizaje. Por tanto, tenemos quecrear una cultura orientada al emprendedor interno, que refuerce los valores de riesgo y quedesarrolle un proceso continuo de creación de nuevos conocimientos internos. El futuroempresarial es un continuo devenir de nuevas iniciativas empresariales que surgen de lasnuevas oportunidades que nos ofrece el entorno, siempre que visualicemos nuestroconocimiento empresarial como agente de transformación de dichas oportunidades,canalizando dicha transformación a través de procesos de creación de emprendedores internosque den respuesta a estas oportunidades, generando nuevos empleos sustentados enexperiencias empresariales previas.

Esta nueva visión de la gestión empresarial como caldo de cultivo del emprendizaje nos lleva aplantear una diferente visión del capital humano interno de las Empresas. La gestión de losRecursos Humanos adquiere un grado mayor de interés como generador de empleo a través deemprendedores internos. Las personas deben sentir a la organización como un ecosistemapropicio para poder generar sus afanes empresariales y recibir oportunidades de compartir susesfuerzos personales con intereses empresariales.

La gestión del capital humano en una cultura del emprendizaje debe tener en cuenta cuatroparámetros fundamentales en la gestión de Recursos Humanos que son:

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❖ GESTIONAR EL ECOSISTEMA HUMANO DE LA EMPRESA

❖ GESTIONAR EL TALENTO

❖ GESTIONAR LA CONFIANZA

❖ GESTIONAR EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Estos cuatro tipos de sistemas de gestión favorecen la cristalización de iniciativas deemprendedores internos.

1. La gestión del ecosistema humano

En este punto lo que se pretende es estructurar una serie de políticas básicas a través de lascuales convertirse en emprendedor interno en una Empresa sea atractivo. Hay multitud deempresas donde la iniciativa no está reforzada, es más, tiene incluso una correlación negativacon las carreras internas de las personas. Hay otras Empresas donde las condiciones laboralesy retributivas aconsejan el desarrollo del proceso del emprendedor fuera de la Empresa másque dentro de la propia Empresa. Todas estas situaciones deben evitarse si queremos que seproduzca el proceso interno del emprendizaje.

El ecosistema humano consiste en tres tipos de actuaciones:

2. La gestión del talento

Aparte del ecosistema humano, la cultura del emprendizaje se edificará igualmente sobre unagestión adecuada del talento. No hay emprendedores sin talento manifiesto, aunque sea eltalento de saberse rodear de otras personas con talento. La gestión del talento en lasorganizaciones son fundamentales, pero aún más en entornos organizativos que pretenden daruna respuesta interna a un proceso de un emprendedor. El talento debe ser identificado,estimulado y desarrollado para dar respuesta a los retos que nos ofrece continuamente elentorno empresarial. Las acciones básicas de un sistema de gestión del talento son:

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ACCIONESCULTURALES Reforzando a través de los directivos y de la comunicación

de casos de éxito el valor que internamente se le da alintraemprendizaje.

ACCIONESORGANIZATIVAS Orientando a la organización a la aceptación del cambio que

introduce cualquier nueva visión emprendedora interna.Propiciando nuevas organizaciones y cambios favorecedoresal emprendedor, desde la figura de socios-directores hastala participación accionarial en nuevos proyectos.

ACCIONESLABORALES Dotando a los empleados de un sistema laboral acorde con

la lealtad de la empresa, evitando aproximaciones escasas yque demuestren desconfianza hacia su capital laboral. Lacultura del emprendizaje se basa en la consideración básicade la lealtad de la Empresa y los profesionales que en ellatrabajan.

3. Gestión de la confianza

Pero gestionar el ecosistema humano y el talento no tendría sentido si no gestionamos la confianza,el principal motor de cualquier inscripción personal a un proyecto empresarial. La confianza sedemuestra, sobre todo en este sector, como el principio de cualquier relación de un empleado con suempresa, y con mayor énfasis entre un emprendedor y su empresa de biotecnología.

La gestión de la confianza implica el desarrollo de un clima adecuado para departir tus afanes,conocimiento e iniciativas; además implica visualizar tu futuro asociado al entorno que tantaconfianza te ha dado anteriormente. Las acciones fundamentales para gestionar la confianza son:

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IDENTIFICACIÓNDEL TALENTO Dotando a la organización de un proceso que permite

reconocer el talento dentro del capital humano, constituyendoel "ADN reforzado" en la evolución empresarial,estableciéndose así el perfil de competencia empresarial idealen función de la estrategia actual y futura. Reconocer eltalento propicio para la estrategia futura es la labor primordialde la política de Recursos Humanos, reconociendo no sólo altalento, sino también las actitudes para ser emprendedor contalento de futuro en tu propia Empresa.

MODELARCON EL EJEMPLO Sólo se puede generar confianza si la Empresa representada

por sus directivos te da confianza. El modelo de confianza serefuerza a través del ejemplo de sus directivos.

COMUNICARLA CONFIANZA Con mensajes claros y sinceros. Solamente hay confianza si el

entorno es de continua sinceridad, y puede confiarse cuandohay posibilidad de aceptar la confianza como algo sincero.

COHERENCIAORGANIZATIVA La confianza se genera si se pueden predecir los efectos de

una actuación empresarial ante una situación dada.

ESTIMULACIÓNDEL TALENTO El talento no es solamente una configuración específica sino

también un proceso de continuo cultivo. El talento debe teneruna estimulación específica y demostrativa de su valor parapoder dar una respuesta organizativa hacia el talentodemostrado y consolidado. Debe haber acciones reforzadorasdel talento, dándolo valor dentro de la cultura interna. Es más,en una visión de emprendedores, el talento debe ser la guíadel proceso de emprendizaje.

DESARROLLODEL TALENTO No solamente el talento debe estar continuamente estimulado

sino también debe invertirse en su desarrollo, dando lugar a unproceso de desarrollo como reto interno de gestión. No se puedepensar que las personas con talento de hoy día pueden ser lasrespuestas más idóneas en un futuro, sobre todo en un ámbitotan cambiante como el de la biotecnología, el cambio de entornoimplica una continua inversión en el desarrollo del talento. Losemprendedores internos del mañana seguro que hoy día notiene explotado al máximo su talento.

Esta gestión de la confianza da coherencia y marca a los anteriores sistemas de gestión, tantola gestión del ecosistema humano como del talento. Hoy día, todas las empresas ponendemasiado hincapié en la gestión del talento, olvidándose de lo importante que es la confianzapara el capital humano. No hay empresa con éxito empresarial donde no se palpe un entornode confianza hacia las personas que constituyen la empresa.

La confianza, el talento y el ecosistema humano producen un conocimiento organizacional queconsiste en métodos, procesos, productos, servicios y clientes. Este capital intelectual se debegestionar como un proceso constitutivo del capital empresarial.

4. La gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento emerge como un proceso básico en el desarrollo de unemprendedor interno a nivel empresarial. Las acciones que se deben desarrollar para gestionarel conocimiento se configuran entorno:

❍ Conclusión

Hoy día, gestionar el capital humano en una Organización biotecnológica orientada alemprendedor interno y favorecedora del emprendizaje implica saber gestionar estos cuatroniveles: ecosistema humano, talento, confianza y conocimiento. Y una organización que generenuevos proyectos empresariales internos siempre ha invertido en mimar a sus personas comoseres humanos, como talento, como persona de confianza y, al fin y al cabo, como agente deconocimiento.

En esta reflexión se ha pretendido dar la idea de que el nuevo concepto de EmprendizajeInterno (o Intraemprendizaje), es decir, hacer que los empleados sean emprendedoresinternos, es uno de los valores más importantes de una pujante empresa de biotecnología delSiglo XXI que pretenda triunfar. No solamente desde un punto de vista social, sino tambiénempresarial. Ahora, para aprovechar empresarialmente estas oportunidades debemos apostarpor Organizaciones Biotecnológicas que respondan con una organización, cultura y condicioneslaborales que posibiliten gestionar el talento y la confianza de sus profesionales para producirun conocimiento como valor añadido de la organización.

Una vez planteado este esquema inicial (tanto en este artículo como en el anterior) sobre lascondiciones generales a nivel estratégico y de las particulares a nivel de diseño organizativo y degestión, en el siguiente apartado abordaremos las competencias (tanto personales como denegocio) a desarrollar dentro de la empresa de biotecnología, y que casarían con las necesidadesy factores de éxito propuestos hasta el momento para las compañías de biotecnología.

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CREACIÓN DELCONOCIMIENTO Las organizaciones deben tener un proceso de identificación,

introducción y valorización del conocimiento. Creandosituaciones de continua certificación del conocimiento comoalgo propio y diferencial, y favoreciendo entornos generadosdel conocimiento.

ORGANIZACIÓNDEL CONOCIMIENTO No solamente hay que crear el conocimiento, sino también

organizar continuamente dicho conocimiento. La circulación yla disponibilidad del conocimiento en un entorno de confianzason básicas para que se produzca emprendizaje interno.

REINVENTAR ELCONOCIMIENTO El conocimiento empresarial debe estar sometido a la continua

tensión de su obsolescencia. Un conocimiento en desarrolloimplica la dotación continua de un proceso de aprendizaje ycambio de dicho conocimiento, y aún con más razón en elámbito de las ciencias.

10. Las competencias personales, de negocio y los valorescorporativos en la gestión de personas dentro deempresas de biotecnología

¿Cómo construiremos el perfil del intraemprendedor?

Actualmente en el ámbito de los Recursos Humanos mencionamos continuamente losconceptos de Capital Humano y Talento. Ambos términos son fáciles de definir, pero lasempresas no se manejan con definiciones; las empresas se gestionan con herramientasprácticas. De alguna forma necesitamos medir el valor que aportan a la empresa y, sobre todo,distinguir qué individuos añaden más valor que otros y por qué. De alguna manera ya hemosmencionado el nexo común de ambos conceptos, el individuo o mejor aún, la persona. Aunqueel término Dirección de Recursos Humanos está muy consolidado en el lenguaje habitualempresarial, preferimos hablar de Dirección de Personas cuando queremos profundizar en esteámbito. En cualquier caso, aún tenemos que detallar más. Necesitamos encontrar parámetrosmás concretos y medibles que nos permitan gestionar de la forma más objetiva a lo que hoydía se reconoce como factor diferenciador entre las organizaciones: las personas que lasforman y los resultados que obtenemos con ellas.

También es importante constatar que poseer en la empresa un elevado potencial de CapitalHumano y Talento no es suficiente. Por supuesto es la base, pero aún necesitamos que esepotencial se convierta en una realidad mediante la acción. Estamos obligados a conseguir queese Talento se convierta en "Talante", es decir, que sea puesto al servicio de la empresa, deforma que una persona con Talento pase a convertirse en un intraemprendedor, en unprofesional creativo y con ideas, con iniciativa para ponerlas en práctica y para seguir conpersistencia el proceso de desarrollo del proyecto hasta obtener los resultados esperados. Elprimer paso que necesita la empresa para crear las mencionadas condiciones será definir ycomunicar los Valores Corporativos adecuados al tipo de profesional y comportamiento que laempresa busca y, por supuesto, actuar en todo momento siguiendo las directrices marcadaspor dichos valores. No sirve que se queden en mero papel mojado adornando la recepción y lapágina de Internet. Un ejemplo claro es el de aquellas organizaciones que quieren promover lainiciativa y la asunción de riesgos, definen el Principio Corporativo correspondiente y, al primererror que comete un empleado, es reprendido más o menos duramente.

Bajo estas ideas básicas es desde donde partiremos para analizar las competencias y lascondiciones organizativas que serán necesarias desarrollar en las empresas de biotecnología.

❍ Competencias en empresas de biotecnología

La gran pregunta que nos planteamos es:

¿Cómo Gestionar a las Personas adecuadamente dentro de las compañías biotecnológicas?

Esta es la pregunta mágica que las empresas actuales que tienen éxito se han planteado. Larespuesta perfecta no se sabe exactamente, probablemente porque no exista, pero sí existentendencias de solución. En este sentido se planteó un nuevo enfoque basado en lascompetencias. La Gestión por Competencias eclosiona a partir de los años 80 del siglo pasado(aunque nos parezca difícil de creer), pero es hoy día cuando ha posibilitado las herramientasmás cercanas a la gestión de las personas tal y como la conocemos en la actualidad. Sin caeren visiones grandilocuentes, y a la vez simplistas, podemos decir que las Competenciassuponen un cambio de perspectiva de la visión tradicional de los Recursos Humanos.

Algunas consideraciones y cambios que ha supuesto el desarrollo de este sistema de gestiónson los siguientes:

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Con estas consideraciones, llevamos muchos años investigando cómo desde el área deRecursos Humanos podemos ofrecer su operativización, y al final, su gestión, con el objetivo dedirigir mejor a las personas y, por tanto, conseguir mejores resultados organizativos, más sicabe en aquellas compañías en las que el conocimiento se convierte en el factor distintivo deéxito, como es el caso de la biotecnología.

En el momento actual, lo que podemos observar es:

• Las herramientas basadas en competencias, y descritas en evidencias conductuales(comportamientos) implican un acercamiento más objetivo a la gestión de personas. No seselecciona por ser inteligente sino por situaciones donde ha demostrado su inteligencia (porejemplo en el entorno de la investigación), no se evalúa a una persona por tener iniciativa engenérico sino por las situaciones donde ha demostrado iniciativa (por ejemplo liderando unequipo de desarrollo de una nueva molécula), no se forma a una persona en finanzas, sino enlos casos acordes a su actividad, como por ejemplo solicitar subvenciones o buscarincentivación fiscal a la I+D. Al centrarse en conductas observables, se intenta soslayar elriesgo de dejarse llevar por percepciones subjetivas (por ejemplo afinidades personales).

• Tenemos la capacidad de que una vez descrito un mapa de competencias, toda la gestión depersonas pueda girar entorno a dichas competencias. Bien sea la selección, evaluación delrendimiento, formación, estructura retributiva, etc. La tarea clave será definir muy bien elMapa de Competencias que una organización biotecnológica necesita para distinguirse, nosólo en base a su sector, sino de otras empresas del mismo entorno; las empresas debiotecnología tendrán (si no tienen ya) que competir por un talento escaso, tendrán queatraerlo, desarrollarlo y retenerlo. Así, puede ser una forma idónea de dotar de unacoherencia global a las políticas de Recursos Humanos en el sector de la biotecnología,evitando enfoques contrarios dentro de las mismas áreas.

Por estas razones, creemos que gestionar una empresa de biotecnología por competencias,como en este caso se plantea en este artículo, implica un principio de solución a la preguntamágica: ¿Cómo gestionar a las personas adecuadamente? Pero ante todo apoya los tres pilaresbásicos de la nueva concepción de gestión de personas en contextos empresariales: En primerlugar, posibilita el acceso interactivo de que cada persona es propietaria de sus competencias,y que nuestro principal activo está en el registro de competencias valorada en el mercado delconocimiento, por el que las empresas deberán competir. En segundo lugar, el verdaderoDirector de Recursos Humanos es cada gestor o responsable de personas; cada jefe inmediatodebe asumir su papel de gestor directo. En este sentido la utilización de las competencias comolenguaje básico en nuestra experiencia facilita el proceso de utilización y conocimiento. De estaforma se facilita que un profesional científico con poca experiencia dirigiendo personas tengaherramientas útiles para ello. En tercer lugar, la fuerza del concepto de competencias nos llevaa plantear a cambiar el propio nombre de los Departamentos de Recursos Humanos por elDepartamento de Gestión de Personas.

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❖ El concepto COMPETENCIA nosupone una incursión, sinouna reformulación o undiscurso más adecuado y claropara la Dirección de laCompañía. Con estaconcepción nos referimos aaquellas característicaspersonales/profesionalesadecuadas para obtener eléxito en una posiciónorganizativa, teniendo encuenta su contexto cultural yel marco estratégico.

❖ Cada empresa, en función desu estrategia y su cultura(valores y principioscorporativos), deberá diseñarsu sistema de competencias.Es decir, para los diferentespuestos determinar el perfil de

características (competencias)que deben aportar losempleados que los ocupen.

❖ Estas característicaspersonales se referirán aconocimientos (saber),aptitudes (poder hacer),habilidades (saber hacer) yactitudes, intereses (quererhacer). Las diferentesaleaciones de estascaracterísticas daráncompetencias que saturenmás en la faceta deconocimientos (CompetenciasTécnicas), en la faceta deaptitudes (CompetenciasProfesionales) o en la facetade actitudes (CompetenciasPersonales).

❖ Analizar las personas enfunción de sus mapas decompetencias implicacomprender globalmente a lapersona como profesional. Nopodemos comprenderlo por suposición organizativa ni susconocimientos, sino por laamalgama de cualidades quehan determinado su forma deconducta. Cada persona no essolamente sus conductas,pero es a través de susconductas como se configuracomo persona.

❍ Definición de las competencias

Una vez revisados los hechos diferenciales que sostienen la idea de la Gestión porCompetencias como la mejor forma de acercarse a la Dirección de Personas, intentaremossugerir cómo se puede aplicar al entorno de la biotecnología y sus señas de identidad, parapromover el perfil del intraemprendedor en este tipo de organizaciones.

Partiendo de un principio general, tenemos a una persona con un alto nivel científico, conamplia experiencia en investigación y, en algunos casos, incluso con cierta experiencia enalguna empresa del sector biotecnológico en la que ha adquirido algunas competencias degestión y se ha visto impregnado por una cultura propiciatoria del emprendizaje. Este últimoconcepto lo revisaremos al final de este capítulo.

Nuestro protagonista deberá interactuar con tres entornos que conoce, pero no ha tenido queenfrentarse antes. Para ello deberá desarrollar una serie de competencias que permitan estainteracción saliendo airoso de la misma. Estas competencias derivarán en unas necesidadesformativas que permitirán el diseño del Plan de Formación.

Así a la hora de definir y señalar las competencias necesarias, tendremos que tener en cuentala interacción producida con estos tres entornos:

Dentro de estos entornos englobaremos diferentes tipos de competencias. A modo de ejemploseñalamos las siguientes:

Entorno de la Empresa. Aquí englobaríamos todas las competencias y sus correspondientesacciones formativas para desarrollar las actitudes, conocimientos y habilidades necesarios paragestionar profesionalmente una empresa.

• Visión de Negocio/Empresa

• Gestión de Proyectos

• Organización eficiente

• Gestión de Personas

• Ética, Integridad y Confidencialidad

• Planificación

• Gestión de Relaciones internas y externas

• Liderazgo

• Toma de Decisiones

• Finanzas empresariales

• Trabajo en Equipo…

Entorno de Negocio-Mercado. Aquí se incluirían las necesarias para orientar a la empresahacia el mercado/negocio con garantías de ser competitiva en su sector.

• Estrategia financiera

• Negociación

• Orientación al Cliente

• Mercado (Competidores y Aliados)

• Entorno Jurídico y Propiedad Intelectual

• Innovación

• Internacionalización…

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❖ EL ENTORNO DE LA EMPRESA

❖ EL ENTORNO DEL NEGOCIO-MERCADO

❖ EL ENTORNO SOCIAL

Entorno Social. En este capítulo se cultivarían las necesarias para influir en este entorno queforma la sociedad en general y que puede llegar a ser un aliado en lugar de un obstáculo.

• Habilidades de Comunicación y Relación

• Responsabilidad Social y Medio Ambiente

• Relación con los Medios

• Creación y Promoción de Imagen de Compañía

• Identificación y Relación con Entidades de Influencia

• Presentaciones en Público…

En cualquier caso, no debemos olvidar que estaríamos determinando competencias genéricas.Este enfoque tiene dos connotaciones de suma importancia a resaltar. Una es que muchas delas competencias no son exclusivas de cada uno de los entornos. La Capacidad de Relación yHabilidades Interpersonales, la Comunicación Eficaz o las Habilidades de Negociación sonnecesarias en cada uno de los tres entornos.

Asimismo, exigirá un segundo análisis y priorización de las mismas, pues no todas se puedenabarcar en un corto plazo. Muchas competencias exigen un cambio cultural de lasorganizaciones, cambios que exigen un tiempo para consolidarse.

De esta forma tendremos que identificar aquellas que consideremos críticas en función delnegocio, de nuestra estrategia y del estilo y cultura/valores corporativos que queremosdesarrollar dentro de la firma.

Siguiendo con esto, la seña de identidad de cada empresa, la definición de su cultura, debebasarse en sus valores y principios corporativos, que deben estar presentes continuamente entodas las actividades de la empresa. Esos valores deben traducirse en competenciascorporativas y sus correspondientes comportamientos (evidencias conductuales), que,repetimos, deben ser exclusivas a cada entidad.

Esto permite concentrar la atención y los esfuerzos en los aspectos críticos directamentederivados de la cultura y objetivos corporativos de la empresa de biotecnología, así comoseñalar al tipo de profesionales que se necesita para garantizar su viabilidad y su éxito, quédeben aportar y cómo realizar su selección, retribución y, sobre todo, su Plan de Formación yDesarrollo.

De esta forma, tendremos una competencias genéricas del negocio (derivadas en gran medidade los entornos ante los cuales se van a enfrentar), y otras específicas de la empresa (enfunción de los objetivos estratégicos, la cultura y los valores corporativos de la firma).

Un ejemplo muy próximo a un Mapa de Competencias general que nos sirva como guía paraempresas de biotecnología, en función de los desafíos globales y las estrategias generales denegocio a desarrollar por parte de las compañías de este sector, puede ser la siguiente matriz:

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ORIENTACIÓNCOMERCIAL

Conocimiento deProducto

Técnicas de Negociación

Técnicas de venta

Prospección deoportunidades

Cualificación deoportunidades

Conocimiento de sector

Conocimiento deCompañía

Conocimiento de Cliente y de su negocio

Visión global

Internacionalización

Análisis de Mercado

Análisis de la Copetencia

Oportunidades deFinanciación

Previsión de Ventas yResultados

VISIÓN NEGOCIO ORIENTACIÓNCLIENTE

Identificación yanticipación denecesidades

Empatía

Satisfacción del cliente

Orientación hacia laFidelización: vínculos

Cercanía con respecto el cliente

Conocimiento de Cliente y de su negocio

Intuición

Presentaciones eficaces a inversores, clientes yempleados

Argumentación

Empatía

Persuasión

Impacto e Influencia

Escucha Activa

Intuición

Responsabilidad

Comportamiento ético

Credibilidad

Transmisión/valores deorgullo de pertenencia ala Compañía

Buena imagen yrepresentatividad

Fidelidad

Intremprendizaje

COMUNICACIÓN EFECTIVA COMPROMISO

ORIENTACIÓNRESULTADOS

Planificación yorganización: Gestión delcorto/ medio/largo plazo

Orientación a larentabilidad: impactoeconómico.

Orientación a Objetivos

Orientación a indicadoresde negocio.

Herramientas de Gestión

Anticipación deproblemas, resolución

Toma de decisiones

Competitividad

Ambición y motivaciónpor progresar

Agresividad comercial

Afán de Logro

Perseverancia /constancia

Optimismo/ entusiasmo

Resistencia a lafrustración

Polivalencia yautodesarrollo

Capacidad de aprendizaje

Retos exigentes

Gestionar el Fracaso

ASUMIR RIESGOS INNOVACIÓNCREATIVIDAD

Intuición

Curiosidad

Resolución y Toma dedecisiones

Generación de ideasaplicables

Mejora de servicio alcliente

Adaptabilidad yanticipación al cambio

Flexibilidad

Colaboración

Habilidades Sociales

Integración con equiposinterdepartamentales

Involucración

Compartir Información

Gestión de personas

Planificación equipo

Diseño incentivos

Toma de decisiones

TRABAJO EN EQUIPO LIDERAZGO

Mapa de competencias general para una empresa de biotecnología

❍ Ejemplo práctico de desarrollo de competencias

Un ejemplo real de definición de Competencias Directivas lo vivimos recientemente en unacompañía biotecnológica española. En función de su situación real en un momento dado y suvisión y objetivos corporativos a corto, medio y largo plazo, puso en marcha una serie deproyectos a través de "Task Forces" (o grupos de trabajo) de directivos, entre los que seencontraba la determinación de competencias, liderado por el Área de Recursos Humanos.

Esta definición permitió realizar una evaluación de dichas competencias y su grado dedesarrollo en todos los niveles directivos de la empresa a través de una evaluación 360º (elindividuo es evaluado por jefes, pares y colaboradores y se le presenta la media de todos losresultados) y, su diagnóstico competencial, permitió establecer un Plan Formativo individualcon sus acciones correspondientes mediante la interacción de la cadena de mando de lacompañía; es decir, el plan formativo se validaba y acordaba en reuniones mando-colaborador.

La Empresa se encuentra ante el desafío de pasar de una empresa de investigación a unacompañía con orientación comercial sin abandonar su base científica. Para ello necesita de unosdirectores y gestores dotados de las competencias adecuadas.

Las cinco competencias directivas definidas para la empresa se pueden organizar en cuatroperspectivas:

Para cada una de estas Competencias se definieron unas conductas observables para laidentificación de dichas competencias en los diferentes empleados:

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VISIÓNESTRATÉGICA ❖ Conocer el mercado, la compañía y la competencia

❖ Tener presente la aportación periódica del propiodepartamento a la cuenta de resultados de la compañía

❖ Planificar a largo plazo

❖ Anticipar acontecimientos

❖ Diseñar planes de contingencia

❖ Asumir riesgos calculados

ORIENTACIÓNRESULTADOS ❖ Organizar y planificar el trabajo propio/equipo a corto plazo

❖ Saber priorizar

❖ Responsabilizarse del propio trabajo

❖ Mostrarse ágil en la toma de decisiones

❖ Soportar la tensión

NEGOCIO CLIENTE/CALIDAD

Identificación con los objetivos de la Compañía

CORPORATIVA

EMPLEADOS

❖ Visión estratégica❖ Orientación a resultados

❖ Orientación a la calidad y mejora

❖ Liderazgo y trabajo en equipo

A través de estas conductas observables se puede identificar en qué grado está desarrollada lacompetencia en el individuo, con lo que nos permite señalar, en función de las necesidades dedesarrollo de dicha competencia para el puesto específico que se ocupe, el "gap" o diferenciaexistente, si es que esto fuera así. Esto es lo que nos permitirá diseñar el programa deformación y desarrollo más adecuado para la persona, con el objetivo de alcanzar el encajeidóneo entre esta, los requerimientos de su puesto actual y su posible trayectoria dentro laempresa.

Así, este sistema nos facilitará igualmente la planificación de las carreras profesionales dentrode la organización, en donde se indicará la necesidad de obtener un grado específico dedesarrollo de las diversas competencias en función de los puestos a los que se quiera acceder.

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ORIENTACIÓN A LACALIDAD Y MEJORA ❖ Conocer las necesidades del cliente interno/externo y darles

prioridad

❖ Buscar la mejora continua de productos y servicios

❖ Ser versátil y flexible ante los cambios

❖ Mostrar iniciativa y creatividad

❖ No limitarse

IDENTIFICACIÓN CONLOS OBJETIVOS DE LACOMPAÑÍA

❖ Anteponer los objetivos de la compañía a los deldepartamento/individuales

❖ Asumir, defender y transmitir los valores de la compañía

❖ Conocer los procesos y objetivos clave de otrosdepartamentos

❖ Demostrar compromiso con el proyecto de la empresa

❖ Compartir la información con transparencia atendiendo a las normas de confidencialidad

DIRECCIÓN YTRABAJO EN EQUIPO ❖ Dirigir manteniendo un nivel de exigencia adecuado

❖ Definir objetivos y dar feedback constructivo

❖ Motivar e ilusionar

❖ Saber delegar y potenciar la asunción de responsabilidad porparte de colaboradores

❖ Preocuparse de la formación de colaboradores

❖ Mostrar actitud positiva ante los errores de los demás

❖ Aprender de los errores y aceptar feedback para mejorar

❖ Resolver conflictos

❖ Comunicar y escuchar de manera efectiva

❍ Competencias específicas para la generación de intraemprendedores

Dentro de este marco general de competencias para empresas de biotecnología, si entramos aanalizar y a desarrollar un proyecto específico de generación de emprendedores dentro de laorganización, este podría basarse en el siguiente esquema:

El intraemprendedor requiere un nivel mínimo de Pensamiento Analítico y Comprensión de laOrganización.

Además, su éxito se basa en una fuerte motivación de logro, con autoconfianza e identificacióncon el proyecto que la organización promueve, ciertas dosis de pensamiento conceptual ybúsqueda de información e importantes niveles de iniciativa y orientación al logro.

El intraemprendedor, en esencia, se dedica a tres grupos de tareas, y cada una de ellas seencuentra asociada a una serie de competencias:

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Tiene claro

lo que quiere, se anticipa

Convence y consigue apoyos

Rentabiliza el potencial creador de sus colaboradores

Piensa: Utiliza y construye conceptos, sabe buscar información

Siente: Autoconfianza e identificación con la compañía

Actúa: Con iniciativa, motivado por el logro

❖ Impacto e influencia en sus colaboradores

❖ Capacitado para la comunicación interpersonal

❖ Desarrollo de personas

❖ Dirección de personas

Esquema de competencias para el desarrollo del emprendedor dentro de la organización

IniciativaOrientación al Logro

Pensamiento ConceptualBúsqueda de Información

Identificación con la CompañíaAutoconfianza

Pensamiento AnalíticoComprensión de la Organización

Desarrollo de Personas

Dirección dePersonas

Impacto einfluencia

ComprensiónInterpersonal

Con esto queremos decir que el verdadero intraemprendedor además de tener una fuerteinquietud por obtener resultados, se esfuerza por comprender a los demás y convencerles,además de generar una constructiva tensión con sus colaboradores.

Del análisis de las prácticas de un emprendedor, podemos observar:

• Vive un espacio emocional que le permite hacer interpretaciones poderosas sobre la empresay su entorno competitivo.

• Tiene una capacidad de escuchar muy desarrollada, conferida por su especial capacidad deobservación, que estaría asociado a su gran potencial de análisis.

• Es capaz de articular su visión o su proyecto para pasar a la acción, para conectar con lasinquietudes de otros, para seducirlos con su proyecto.

• Seduce con la oferta de su proyecto y es competente para concitar apoyos entre suscolaboradores, con sus clientes, con sus proveedores y con su entorno en general.

• Sus declaraciones abren mundos de posibilidad a otros y generan nuevos escenarios deactuación creando nuevos espacios de negocio para la compañía.

• Tiene confianza en sí mismo, pero se sabe limitado. Su proyecto sólo es viable si cuenta conun equipo. Es consciente de la necesidad de coordinar acciones eficazmente con otros. Endefinitiva, es capaz de generar confianza.

• Ante los problemas busca las oportunidades, sabe cual es el momento propicio para loscambios, para las innovaciones, pare el aprendizaje.

• Le caracteriza la tenacidad, la constancia y el coraje.

• Se sitúa ante las decisiones responsablemente, asume riesgos calculados. En definitiva, secompromete con la organización.

• Ejerce un fuerte liderazgo en sus actuaciones y anima a los miembros de sus equipos acomprometerse con el espacio de liderazgo que les corresponde.

❍ Las acciones de los emprendedores y sus competencias asociadas

A lo largo de todo el artículo se han señalado una serie de actuaciones características de losemprendedores. Si dichas actuaciones las interrelacionamos con sus competencias asociadas,podremos visualizar sobre cuáles tendríamos que trabajar mediante, por ejemplo, acciones decapacitación, de manera que nos permita desarrollar las características de un emprendedordentro del individuo. Lógicamente, las competencias sobre las que actuaremos serán diferentesen cada caso según la persona en cuestión.

El gráfico que muestra esta relación es el que a continuación se incluye:

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LA ACCIÓN DEL EMPRENDEDOR Y LAS COMPETENCIAS ASOCIADAS

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rend

izaje

Vive en la emoción de la AMBICIÓN

Tiene un ESCUCHAR poderoso

Su VISIÓN de futuro,conecta con inquietudes de otros

Sus declaraciones abren espaciosde POSIBILIDAD para otros

CONFÍA en sí mismo y su equipo

Sabe moverse en la INCERTIDUMBRE

Ante los problemas,busca oportunidades

Es tenaz y constante. Tiene CORAJE

Se COMPROMETE responsablemente

11. Políticas de retribución en empresas de biotecnología

¿Cuál será el paquete retributivo más idóneo para este tipo de compañías?

❍ Introducción

Como hemos estado señalando a lo largo de los demás capítulos, las personas van a ser unfactor crítico en la generación de ventajas competitivas en la organización. De esta manera,gestionar el talento de nuestro capital humano se convierte en un aspecto crucial en laempresa, en tanto que será fuente de creación de valor y aportará un recurso escaso, elrecurso del conocimiento.

Estas ideas cobran una especial relevancia en el sector en que nos encontramos, un sectorglobal e intensivo en conocimiento, en el que la única barrera de entrada corresponde al niveltecnológico, de innovación y valor añadido que aporten los servicios y los productos de lapropia compañía.

A continuación exponemos los mecanismos para gestionar las dimensiones del talento,fundamentalmente en lo que concierne a la creación del compromiso necesario para que éstese convierta en talante, es decir, que la persona se involucre con los objetivos empresariales yponga a su disposición todas sus capacidades, conocimientos y habilidades.

En concreto veremos cómo se crearán e incentivarán las condiciones organizativas(ecosistema) necesarias para fomentar un determinado perfil, el perfil intraemprendedor, al sereste el que más se adaptará al contexto y características de dichas compañías, un entornocambiante y de una gran incertidumbre, en el que la innovación y la asunción de nuevos retosse convierten en factores clave.

En la medida en que captemos y generemos personas con este perfil tendremos, al mismotiempo, una mayor posibilidad de alcanzar el éxito de nuestro negocio. En este sentido, laretribución se convertirá en uno de los mecanismos o herramientas básicas para la generaciónde intraemprendedores, reforzando determinadas actitudes (motivación y desarrollo), así comoatrayendo a los profesionales que consideremos más idóneos (atracción), comprometiéndolescon el proyecto estratégico mediante una vinculación a largo plazo con la organización(retención).

Una vez que tenemos la visión general de lo que se pretende conseguir a través de lacompensación, señalamos la estructura a seguir para profundizar en los diferentes conceptos eideas:

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RECURSOS HUMANOS

❖ En primer lugar, realizaremos una breve reflexión en relación a la situación actual deltalento dentro de las empresas de biotecnología, así como en relación a cuáles son losfactores que deberemos tener en cuenta a la hora de plantear las políticas deretribución de la compañía.

❖ En segundo lugar, analizaremos los elementos que se incluyen en lo que se denominacomo "compensación total" (visión amplia de la retribución, y que incluye todo lo queel trabajador recibe por la prestación de su fuerza de trabajo a la compañía, tantoelementos dinerarios como no dinerarios).

❖ En tercer lugar, plantearemos un posible esquema de retribución en empresas debiotecnología.

❍ Talento y compensación en biotecnología

Como se ha esbozado anteriormente, es necesario que las empresas de biotecnologíaimplanten mecanismos que satisfagan las necesidades y expectativas de los empleados paraatraerlos, retenerlos y fortalecer su compromiso. Por una parte seleccionando a profesionalescon capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita, ypor otra, generando un entorno organizativo que cree valor al profesional y que le motive paraaportar y continuar en la empresa.

En este contexto es en el que se diseñan las políticas de RRHH y por tanto las de retribución,con el claro objetivo de atraer, retener y motivar a dicho talento que, como se señala en elestudio de PricewaterhouseCoopers "The future of the Pharma", cada vez es más escaso,derivado del declive de la población en edad de trabajar y el descenso de estudiantes cursandocarreras universitarias de ciencias. Asimismo, se pone de relieve la dificultad de las compañíasen potenciar su imagen de marca y hacerse un lugar deseado en el que trabajar, entrando enuna fase que algunos autores han descrito como "guerra por el talento".

Así, inmersos en esta "guerra por el talento" (concepto acuñado por la consultora McKinseyhaciendo referencia en su momento especialmente a las compañías pertenecientes a lastecnologías de la información, y que en la industria biotecnológica tiene una vigencia plena enestos momentos), lo que pretenderemos al exponer las políticas de compensación serádesarrollar una estrategia para intentar "ganar la batalla", especialmente en lo referido alcolectivo considerado como el de "los mejores", y que correspondería a profesionales con unrango de edad de entre 30 y 45 años, líderes actuales o potenciales de sus respectivasorganizaciones.

Estos representarán una verdadera "bomba de relojería" para sus empresas, fundamentalmentederivado de dos condicionamientos básicos:

• Están en mercado generalmente la mayor parte del tiempo, es decir, están abiertos a posiblesofertas (aunque no de forma activa pero sí receptivos a cualquier posibilidad de cambio).

• No se percibe que pongan mucho énfasis en la relación a largo plazo con la organización(compromiso e identificación con el proyecto).

Si profundizamos en este perfil y lo relacionamos con las características del sectorbiotecnológico, este talento estará determinado por la capacidad de emprendizaje dentro de laorganización (intraemprendizaje), debido a las numerosas situaciones en las que losprofesionales de la organización tendrán que asumir riesgos, tomar decisiones y abrir mercado,dentro, todo ello, de una gran incertidumbre, al situarnos frente a una industria en fase decrecimiento en la que la capacidad de innovación se convierte en el criterio de competitividaddiferenciador de una empresa y otra.

Ante este tipo de perfil las organizaciones lo primero que tienen que hacer será intentar atraera estas personas "vendiendo" el proyecto de negocio y de empresa como algo atractivo en símismo, y ofrecer, al mismo tiempo, un reto o desafío profesional. Igualmente, al mismo tiempola propia empresa deberá motivar e incentivar el intraemprendizaje mediante mecanismos derefuerzo y unas estructuras flexibles que permitan la interacción y agilidad en el desarrollo delos propios proyectos.

De esta forma, deberemos realizar una reflexión de las estructuras motivacionales de dichoperfil profesional, lo que frecuentemente nos llevará al desarrollo de unos valores y una culturacorporativa caracterizada por la autonomía. Es en este punto en el que a través de las políticasde RRHH tendremos que alinear, por un lado, los objetivos individuales de los colaboradorescon los objetivos organizativos y, por otro lado, combinar la autonomía relativa que requiere elperfil emprendedor con la necesidad de compartir los avances y conocimiento adquiridos entretodos los miembros de los diferentes equipos.

Con este objetivo de atraer, mejorar y retener este talento es desde donde partiremos en laconceptualización y diseño de las políticas de retribución de una empresa de biotecnología,donde las características organizativas, personales y de mercado marcarán, lógicamente, lacomposición del paquete retributivo. A continuación se exponen los conceptos generales de laretribución que se deben tener en cuenta para señalar los aspectos específicos de lascompañías biotecnológicas.

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❍ Sistema de compensación en el sector biotecnológico

1. Compensación total: La flexibilidad en la retribución en empresas biotecnológicas

Dentro de la retribución de una empresa de biotecnología se deberá tender hacia políticas ysistemas flexibles que alineen los intereses individuales con los del negocio y que permitan laadaptación, tanto a la marcha de la organización, como a las estructuras motivacionales de loscomponentes de la empresa. Todo ello utilizando como marco conceptual lo que se conocecomo la Compensación Total.

La Compensación Total visiona la retribucióncomo todo aquello que durante la relaciónlaboral un profesional obtiene comocontraprestación a la disposición de sutrabajo, y que incluirá tanto elementosmonetarios como no monetarios.

Así, cuando nosdispongamos aanal izar cómodiseñar la políticaretributivadeber íamos tener enmente todos los elementosde los que podamos disponer y quepuedan ser fuente de satisfacción para el trabajador. La idea principal es, por tanto, que eldinero es un elemento motivador muy importante, pero no el único. Existen una serie deintangibles que pueden llegar a ser igualmente atractivos, como, por ejemplo, elreconocimiento y aprecio, el equilibrio entre la vida personal y profesional, la cultura y fin socialde la organización, las posibilidades de aprendizaje, el entorno y ambiente de trabajo, etc.

El modelo de Compensación Total (ver Figura 1) trata de integrar de manera precisa todos losfactores que existen en una relación laboral y que constituyen una recompensa para elempleado.

2. Elementos iniciales a tener en cuenta para el diseño de la retribución

Una vez que tenemos el esqueleto de los diferentes elementos que podemos combinar, esnecesario tener en consideración algunos aspectos en relación a las estructuras motivacionalesde los individuos.

Si tenemos en cuenta la pirámide de Maslow, y se pone en relación con el desarrollo de laspersonas de una organización de biotecnología, observamos que se acompasa con lasnecesidades vitales y más cercanas que tienen que atenderse en función del desarrollo ypuesto organizativo de la persona. Así, de esta manera, en nuestro pensamiento deberá estarpresente que en el grupo de trabajadores con una menor experiencia la composición delpaquete retributivo tendrá que basarse especialmente en formación, en retribución dineraria oposibilidades de crecimiento profesional… de manera que puedan cubrir sus necesidades másinmediatas. Por el contrario, a medida que nos situemos en posiciones de mayorresponsabilidad en la organización, nos encontraremos con otro tipo de necesidades, como elstatus, reconocimiento etc. La representacióngráfica podría ser la siguiente:

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COMPENSACIÓN TOTAL

Retribución directa(Compensación)

Salario Fijo Variable BeneficiosSociales

Elementosintangibles

Retribución indirecta(Beneficios)

❖ Retribución base❖ Complementos personales, del puesto… (nocturnidad, peligrosidad)

❖ Incentivos a corto y largo plazo: bonos, comisiones, stock options…

❖ Planes de pensiones❖ Seguro de vida❖ Seguros médicos❖ Anticipo nómina

❖ Capacidad desarrollo profesional❖ Programas reconocimiento❖ Equilibrio vida profesional/personal❖ Apoyo para la publicación de artículos científicos

Realización

Prestigio

Social

Seguridad

Básicas

Pirámide de Maslow en relación con las necesidadesde los integrantes de una empresa de biotecnología

Alta Dirección (Director I+D)

Managers (ej. DirectoresGrupos de Investigación)

Técnicos (Técnicosde Laboratorio y personascon poca experiencia)

Las necesidades motivan las acciones de la persona de un modo que podemos calificarpiramidal. Según este modelo, el ser humano tiende a concentrarse en satisfacer lasnecesidades del nivel más primario y tiene muy poco interés en el siguiente nivel denecesidades hasta que no tengan cubiertas la mayoría de las del nivel inferior.

Este concepto influirá al gestor de la empresa biotecnológica al diseñar los paquetes deretribución, ya que en los niveles inferiores se deberá tender a cubrir las necesidades "básicas"(hipoteca de la casa, nivel de ingresos suficientes para garantizar la estabilidad de su familia,etc.).

Por otro lado otros teóricos (Herzberg y McGregor) hablan de otra serie de elementosmotivadores que el gerente (o bioemprendedor en este caso) deberá conocer, como serán laposibilidad de asumir responsabilidades, el reconocimiento del proyecto realizado o la creaciónde un clima favorable. Siguiendo las palabras de McGregor, "En la organización capaz de crearun clima favorable, los trabajadores realizarán su tarea con gusto, aportando creatividad eimaginación para resolver los problemas", y esto será, precisamente, uno de los elementosclave para la obtención de ventajas competitivas.

Como se puede observar, la idea básica que defendemos y que tendremos que tener en cuentapreviamente al desarrollo de las políticas retributivas es la motivación, consistentebásicamente en impulsar culturas y valores corporativos que lleven a un elevado rendimiento.Para ello, será necesario que el gestor reflexione sobre:

• ¿Qué puede ofrecer a sus empleados para que den lo mejor de ellos mismos?

• ¿Cómo debe diseñar las políticas de retribución para favorecer tanto a los objetivos de laorganización como a los de los propios individuos?

En esta línea los expertos insisten en que una cultura orientada a la innovación, caracterizadapor la obtención de excelentes resultados empresariales sólo se consigue en aquellos entornosdonde se estimulen y premien, de modo sistemático, los esfuerzos y las actitudes de naturalezainnovadora. Esta estimulación corresponde a lo que se denomina como refuerzo positivo,consistente en orientar la conducta mediante un mecanismo de incentivación. Estaincentivación quedaría plasmada dentro de los sistemas de compensación y beneficios.

Ante este desafío, el gestor deberá responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué motiva realmente a sus empleados?

• ¿Qué otros incentivos puede dar la empresa a parte de los salarios?

• ¿Cómo son los niveles salariales del mercado para cada uno de los puestos de trabajo quenecesitas? ¿En qué situación relativa estará tu empresa con respecto a la competencia?

• ¿Cómo comunicaré la política salarial de la empresa?

Por otro lado, la finalidad de los sistemas de remuneración tendrá que cubrir los siguientesámbitos:

• Ayudar a alcanzar los objetivos empresariales

• Atraer a los mejores profesionales

• Motivar para lograr altos niveles de desempeño

• Retener a los empleados clave para la organización

• Incrementar el compromiso con la compañía

• Fomentar los valores corporativos

• Dar valor a la inversión en la retribución (observar el retorno de la inversión)

3. La Composición del paquete retributivo en empresas de biotecnología

➢ La retribución fija. La estructura salarial en empresas de biotecnología

Es la compensación dineraria que una organización entrega a un empleado por el simple hechode pertenencia a la misma y del desarrollo de su puesto de trabajo (independientemente de sudesempeño y resultados). Se otorga de forma periódica (normalmente de forma mensual), esconsolidable, pensionable y pertenece a los derechos irrenunciables del trabajador.

A la hora de establecer la retribución fija de nuestros empleados, máxime si se trata de unaempresa de nueva creación, se debe empezar por determinar los objetivos que queremos

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conseguir con ella, y por supuesto estar seguros de que su integración con el resto deelementos de la compensación sea coherente.

Algunas de las preguntas que nos vendrán a la cabeza serán:

• ¿En función de qué parámetros voy a fijar los salarios?

• ¿Cómo realizaré los incrementos salariales?

•¿Qué implicaciones tendrá la masa salarial en mi cuenta de resultados?

• ¿Cómo voy a gestionar los salarios?

Los conceptos que se incluyen y que conforman la retribución fija son: el salario y loscomplementos personales, de puesto y el voluntario. En una empresa de biotecnología, latendencia, ante un presente y futuro incierto, tendrá que ser la de minimizar el porcentaje deretribución fija frente a la variable, de forma que tengamos mecanismos flexibles de retribuciónen función de la marcha del negocio.

Por tanto, nos encontraremos con numerosas situaciones en las que la negociación individualen la fijación del salario será un momento crítico: se deberán asumir los mínimos costes fijosposibles, pero la máxima integración con el proyecto de negocio. En la medida en que lapersona la consideremos más importante tendremos que realizar un mayor esfuerzo e incluirmecanismos retributivos que le permitan participar en los beneficios que la empresa genere.Por el contrario, una persona que acabe de empezar necesitará, siguiendo la pirámide deMaslow, una oferta que le cubra sus necesidades básicas y le de cierta seguridad de cara a suempleabilidad en el futuro, por lo que la retribución se deberá basar en la retribución fija (queproporcionalmente no tendrá un gran peso en la totalidad de la masa salarial) y en un proyectode desarrollo de carrera acompasado con el desarrollo organizativo, en el que la inversión enformación sea una constante.

Una herramienta que nos puede facilitar la gestión de la Retribución Fija es lo que se conocecomo Estructura Salarial, consistente en la agrupación de los puestos de trabajo con unacontribución similar al negocio en unas bandas o niveles diferenciados.

A la hora de "encajar" los puestos de nuestra organización en estas "bandas" debemosconsiderar, por un lado conceptos como la equidad interna (existe cuando el salario que recibopor mi trabajo es comparable con lo que están recibiendo otras personas que desempeñan lasmismas funciones dentro de la misma empresa) y, por otro, el concepto de competitividadexterna (cuando el salario que me están pagando es competitivo respecto a lo que estánpagando otras empresas a sus trabajadores en un puesto igual al mío).

La representación gráfica de una estructura salarial nos ayudará a comprender todo loexpuesto. Esta queda representada de la siguiente manera:

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70.000

50.000

30.000

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Los puntos correspondena las personas incluidasen la banda Punto Máximo de la Banda Salarial

Recorrido en función del desempeño (subidas salariales)

Punto Mínimo de la Banda

BandaSalarial

Rol Técnico 1(Ej. FP II)

ROLES

Rol Técnico 2(Ej. Licenciados)

Rol Manager(Ej. Director Grupode Investigación)

Rol Director Área(Ej. Director

Genómica Funcional)

Rol Director de Departamento

(Ej. Director I+D/Comercial)

Rol Alta Dirección(Ej. Director General)

Estructura salarial dentro de las empresas de biotecnología

La forma más habitual y objetiva que tienen las compañías de conocer y analizar cómo paganotras empresas en el mercado es a través de las Encuestas Salariales, estudios que se realizana partir de la información salarial suministrada por las propias compañías en función de unospuestos predefinidos.

Existen Encuestas o datos de mercado recogidos por consultoras especializadas, que facilitanlos datos salariales de distintos puestos a nivel nacional, internacional, incluso por sectores deactividad. Otra opción es realizar Estudios ad-hoc o específicos para saber cómo se estáretribuyendo algún puesto específico que no aparece en las Encuestas Salariales y del quequeremos obtener información salarial.

En cuanto al sector de la biotecnología se echa de menos una Encuesta Salarial específica delsector, principalmente debido al escaso, aunque cada vez mayor, número de empresasdedicadas a la biotecnología y a la poca tecnificación en materia de gestión de personas engeneral, y de aspectos retributivos en particular. ¿Dónde acudirías si quisieras saber el salariode referencia de un investigador en el campo de la secuenciación de genes de Drosophila?

Con el objetivo de conseguir organizaciones lo más flexibles posibles, en el diseño de laestructura salarial dentro de las empresas biotecnológicas tendremos que tender a elaborarpocos grupos, que denominaremos "Roles", con bandas suficientemente anchas, que permitanun largo recorrido dentro de este Rol, ya que cuando se llegue al tope de la banda, enempresas tan jóvenes como estas, evidentemente no será debido a progresivos incrementosanuales en función de la antigüedad, sino a que la persona, ya sea por su desempeño o porcondiciones externas (cambio en el mercado de la valoración de un puesto de trabajo) está yaen situación de cambiar de Rol, dotándole de mayores responsabilidades, sobre todo si se tratade personas relativamente jóvenes, como seria el caso.

Como ya hemos señalado, en cada uno de estos Roles se agruparán diversos puestoscomprendidos en una determinada banda salarial (recorrido en la banda = recorrido salarialpara este grupo de puestos incluidos en el Rol), que contarían con un punto mínimo y un puntomáximo. El punto mínimo en la banda representa el salario mínimo que correspondería a unapersona situada en la parte inferior de dicha banda; el punto máximo es lo que cobraría comomáximo (la persona estaría en la parte superior). Para comprender todo esto ver la figuraanterior.

Partiendo de lo señalado, y como mecanismo clarificador, la definición de la estructura salarialpodría quedar por tanto como sigue: es una herramienta de gestión salarial que toma enconsideración el tamaño o complejidad del puesto, nivel jerárquico y situación salarial delmercado, que se ordena normalmente a través de "bandas salariales".

El emprendedor, a la hora de fijar los salarios se encontrará con la necesidad de tener más encuenta la competitividad externa en los puestos directivos, mientras que el peso, para nivelesmás técnicos, estará principalmente en la equidad interna. Esto vendrá motivado a que laspersonas pertenecientes a dichos puestos directivos serán objeto de ofertas de otrascompañías en mayor medida que los puestos técnicos. De esta manera, en función de laimportancia de determinados puestos podría ser que la empresa decidiese situarse, con el finde retener a estos trabajadores tan valiosos y estratégicos, por encima de la referencia demercado, es decir, lo que otras compañías del sector están dispuestas a pagarle. Por esto espor lo que sería enormemente útil realizar un inventario de "puestos de trabajo clave". De ahíla importancia de contar con referencias salariales de mercado del sector biotecnológico, quenos permitiría guiarnos en la toma de decisiones en el establecimiento y la fijación de lossalarios y la retribución base de la compañía.

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Así, si diseñamos una estructura salarial, ¿Qué conseguiremos?:

En general podemos señalar que, a través de la estructura salarial se consigue desarrollar unaherramienta de gestión muy útil para establecer la retribución fija en la organización, demanera que un gestor, sin una especialización en esta área como sería el caso de lasbiotecnológicas pueda realizar estimaciones de futuro y diseñar estratégicamente la evoluciónde la masa salarial de su compañía. Esto le servirá como herramienta de negociación tantopara contratar a nuevos colaboradores como para hacer frente a las reivindicaciones internasde incrementos salariales.

Para que sea realmente útil y mejore la organización será crítico que, previamente a su diseño,se realice una verdadera reflexión estratégica en relación a los puestos de trabajo y la imagenque queremos proyectar al mercado de nuestra organización (situarnos por encima o pordebajo de lo que paga el mercado). Además, tendremos que tener en cuenta:

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RECURSOS HUMANOS

❖ Asegurar bases de pago consistentes de acuerdo a las responsabilidades y funciones del puesto

❖ Realizar una diferenciación entre los puestos y su valor.

❖ Tomar una decisión respecto a cómo te sitúas en relación al mercado, teniendo una clara visiónde tu situación general con respecto al resto de empresas biotecnológicas.

❖ Clarificar las oportunidades salariales de los empleados.

❖ Permitir el control de algo tan importante como es el presupuesto salarial, que junto con el I+Dson los dos ámbitos en los que la empresa realizará una mayor inversión.

❖ Gestionar los incrementos salariales a través del desempeño medible de las personas y no porparámetros subjetivos.

❖ Ayudar al control e implantación del presupuesto y fijar la retribución base de la compañía.

❖ La comunicación de la estructura salarial.

❖ Los costes de administración.

❖ La evolución tanto interna como externa para la actualización de la propia estructura.

❖ Quién va a gestionar el sistema (se tiende a externalizar la gestión).

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Retribuciónde Mercado

Referenciade la Compañía

La línea de retribuciónde la compañía nos indicaque para estos rolesla empresa está situadapor encima del mercado

ROLES

Establecimiento de la línea de retribución base en empresas de biotecnología

➢ Retribución Variable a corto y a largo plazo

La apuesta de una organización de biotecnología que se encuentre con un escaso cash-flow ytodavía en la fase de desarrollo de sus productos, será la de no comprometerse en los costesfijos y sustituirlos por los costes variables, en función de la evolución de la organización.

En relación con esto, uno de los conceptos que más peso tiene en los propios costes fijos es laretribución de los empleados (masa salarial), que en empresas de servicios puede representardesde un 50 a un 70% de los mismos. Por lo tanto, la retribución variable se convierte en unarma estratégica para una empresa de biotecnología.

En concreto, con la implantación de este tipo de políticas, el emprendedor conseguirá ofreceruna mayor oportunidad de compensación total a cambio de:

Existen numerosos sistemas de retribución variable (entre los más conocidos destacan losbonos, comisiones, stock options…) sin embargo, por las especiales características de lasempresas de biotecnología los más adecuados serían aquéllos que permitiesen desarrollar lavisión a largo plazo de la compañía, es decir, retribución variable a largo plazo, ya quepermitirá a la organización mantener el flujo de caja existente y fidelizar a los trabajadores,comprometiéndoles con el proyecto de negocio. Para aquellas personas que consideremoscríticas en la organización una buena opción podría ser la de ofrecer participar en la propiedadde la empresa a través de Stock Options o de compra de acciones con descuento, en el caso decotizar en bolsa. Si la firma no cotizara (como será el caso de la mayoría de empresasbiotécnológicas de nuestro país), lo que se puede hacer es, mediante la estimación del valor dela compañía, y siempre teniendo en cuenta la previsión del crecimiento futuro de la misma,hacer que los empleados críticos que fueran elegidos participaran en el porcentaje que seestimase, adquiriendo dicha participación de forma progresiva en el plazo que estableciera laempresa (buscando el efecto de retención). Se podrían establecer factores correctores quemodularan el nivel de participación en la compañía (por ejemplo en función del crecimiento, delalcance de una serie de objetivos, etc). Por último, señalar que siempre se podría proponer unaampliación de capital para permitir la entrada de más socios en la empresa, que podrían ser, eneste caso, los propios empleados.

Igualmente, podrían desarrollarse sistemas de participación en beneficios o "profit sharing",siempre que existieran o que fueran a existir. En este tipo de empresas, dicha participacióndebería, al menos al principio, generalizarse al conjunto de los empleados.

Estos dos mecanismos de retribución básicos se podrían combinar con un bono anual basadoen la consecución de una serie de objetivos cuantitativos y cualitativos, de manera que sepremie la obtención de resultados y el seguimiento de determinados comportamientos yactitudes, que podrán ser uno de los elementos que nos ayudarán en la obtención de ventajascompetitivas del futuro, por ejemplo compartir el conocimiento y desarrollar a loscolaboradores.

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❖ Garantía de ciertos niveles de resultados y objetivos: conexión entre resultados-objetivos–desempeño y la retribución que recibe el empleado.

❖ Variabilidad de los costes: regular la compensación total en función de la voluntad y capacidadde pago de la organización.

❖ Observar los resultados organizativos como factor influyente en todo el sistema retributivo(ligar parte del variable a los objetivos de la organización, creando cultura de compromiso yorientación a resultados corporativos).

❖ Alineando los intereses de los empleados con los de la organización.

❖ Motivando a los empleados para alcanzar niveles de desempeño superiores.

❖ Siendo una herramienta de comunicación de qué es lo importante para la empresa(tanto en objetivos como en comportamientos).

❖ Dotando de capacidad de autofinanciación al sistema de remuneración en el caso de fijación deobjetivos cuantitativos (por ventas, por proyectos etc.).

La práctica habitual es la de diferenciar una parte del bono en objetivos individuales y otra engrupales, de forma que aunemos esfuerzos en torno a un objetivo común y promocionemos eltrabajo en equipo, así como la compartición de la información dentro del equipo, lo que tieneuna especial relevancia en los grupos de investigación dentro de la I+D.

Se recomienda que los porcentajes sobre los que se calculen la retribución variable sean, en elcaso de los incentivos individuales, sobre un determinado porcentaje igual para puestosincluidos en el mismo rol con unas funciones similares. En el caso de incentivos de grupo, sepodría crear un "bolsa" a repartir entre el equipo en un porcentaje diferente en función de lacategoría que ocupe en la organización según se consigan los objetivos marcados. Igualmentepodría existir un determinado porcentaje de esa bolsa a distribuir por el director o jefe delgrupo en función de su valoración, con el objetivo de premiar a aquella/s persona/s que hayandestacado de manera excepcional a través de su contribución al éxito del equipo.

La orientación en consecuencia es la de homogeneizar el porcentaje de la posible participaciónde las personas en los incentivos (aunque lógicamente este se conseguirá en función de loslogros alcanzados), así como estimular el trabajo de equipo y el esfuerzo individual.

Este catálogo de mecanismos de retribución para empresas biotecnológicas encaja,perfectamente, con la estructura general de remuneración en función de las fases de negocio,comúnmente aceptada a nivel general por los profesionales de los Recursos Humanos (Verfigura que mostramos a continuación), en la que se señalan los componentes de la retribuciónque se deberían tener en mente en cada caso (Ej. En la fase inicial del negocio y comomecanismo de retención y creación de compromiso así como minimizador de costes fijos,tendremos que fomentar las políticas de participación en la propiedad de la compañía y fijarincentivos a largo plazo).

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RECURSOS HUMANOS

I. Fase delanzamiento

II. Fase decrecimiento

III. Fase deMadurez

IV. Fase dedeclive

Participación en la

propiedad e incentivos a largo plazo

Incentivos a largo plazo

Situación de la mayoría de empresasbiotecnológicas en España

Incentivosa corto plazo y

largo plazo

Salario base y beneficios

sociales

Salario base e incentivos a corto plazo

Principales componentes del paquete retributivo en función de la fase del negocio de la compañía

Para que estos incentivos tengan éxito deberemos seguir los siguientes pasos:

Los principios que deben cumplirse para que un sistema de incentivos para el personalinnovador sea eficaz y eficiente son:

➢ Programas de reconocimiento

Otro de los elementos importantes que se pueden incluir dentro de la Compensación Total sonlos programas de reconocimiento por su bajo coste, y sin embargo, alto valor percibido por lostrabajadores (alta motivación). Es un mecanismo idóneo para las empresas de biotecnologíaque cuenten ya con un cierto nivel de trabajadores (20-50).

Estos programas de reconocimiento servirán como un mecanismo de refuerzo positivo a unesfuerzo realizado, de manera que se premie a aquella persona que hubiera tenido unaconducta demostrada, la cual quiere fomentarse dentro de la organización (creatividad, trabajoen equipo…), o que hubiera alcanzado unos logros especiales. Por lo tanto, será un canal paratransmitir los valores y comportamientos deseados por la compañía, mediante elreconocimiento público de éstos. Algunas cuestiones sobre las que habrá que pensar serán:

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❖ Marcar el objetivo general del plan de retribución variable.

❖ Establecer las medidas de desempeño (tener en cuenta los competidores y estrategia de laorganización: medidas económicas, de calidad…).

❖ Diseñar la fórmula de pago: Importe, frecuencia , forma de pago, escalas de pago.

❖ Elegibilidad: criterios de inclusión y de exclusión (en caso de enfermedad, despido…).

❖ Financiación: Costes y rangos probables de pago; costes del plan (administración eimplementación), retorno de la inversión (resultados esperados).

❖ Implementación del plan (fase clave de la que depende el éxito del plan):

Formación: En la evaluación y las medidas de desempeño.

Comunicación: Un requisito primordial es que se establezcan los criterios de incentivación apriori. La gente debe saber con anterioridad qué actitudes y comportamientos seránpremiados, para que realmente sirvan como mecanismos de refuerzo.

❖ Fijar y clarificar los objetivos del plan.

❖ La elegibilidad de las personas que se incluyen en el plan (qué niveles delmapa de puestos se incluye y bajo qué criterios).

❖ Los conceptos a incluir y la cadencia de los premios.

❖ Quién lo gestiona y administra.

❖ La comunicación del programa de reconocimiento a la plantilla (lo que seráfundamentalmente para el éxito del mismo).

Incentivos justos:

Incentivos coherentes:

Incentivos transparentes

La recompensa se debe corresponder al esfuerzo realizado yresultados conseguidos. En caso contrario, los efectos pueden sertotalmente contraproducentes

Deben servir para reforzar la estrategia de la empresa y coherentesentre sí

No solo dar a conocer todos los componentes de la políticaretributiva, sino emitir mensajes sobre qué tipo de esfuerzo estádispuesto a premiar la empresa

Algunas acciones de reconocimiento, a modo de ejemplo que se pueden ofrecer serían: unatarde libre, cheques regalo, invitación a cenar en sitio representativo, un viaje, inscripción enuna asociación o a una publicación especializada, reconocimiento público…

Así, a modo de ejemplo, algunos de los objetivos que estas acciones podrán conseguir son:

Algunas ideas y ejemplos en relación con estos programas de reconocimiento las podríamosencontrar en "1001 formas de recompensar a sus empleados", del autor Bob Nelson, Gestión2000. Este libro demuestra que el dinero no lo es todo en las políticas de motivación delpersonal.

Sin embargo, debemos puntualizar que este tipo de políticas se podrán lanzar siempre que lasnecesidades básicas estuviesen cubiertas, ya que si esto no es así, los efectos que produciríanse podrían volver contrarios a los inicialmente propuestos (en vez de motivar a la plantilla ladesincentivaría). En supuestos de empresas con un mayor número de trabajadores estasituación podría solventarse mediante la elegibilidad de las personas incluidas (se elegiría,justamente, a las personas que ya tienen cubiertas dichas necesidades básicas, comoacabamos de señalar), lo que, en general, no puede ocurrir en empresas de biotecnología, alser en su mayoría PYMEs de 20 a 50 trabajadores, en las que este tipo de programas deberíaninvolucrar a la totalidad de la plantilla. La Dirección sería, normalmente, la encargada de laadministración, comunicación y puesta en marcha del propio plan.

➢ Otros elementos del paquete retributivo

A continuación se exponen otros dos mecanismos retributivos que merece la pena apuntar decara al futuro desarrollo de las empresas de biotecnología: Retribución flexible y beneficiossociales.

Si bien es cierto que en el estado actual de este tipo de compañías sería complicado suimplantación debido a:

• Coste en la administración.

• Lo ajustado de las plantillas (lo que haría enormemente difícil que personas de dentro de laorganización pudieran asignar las horas necesarias para gestionarlo).

• La subcontratación de la retribución flexible a empresas que ya tienen diseñado yestandarizado el proceso sería improbable por el coste que esto supone; sí que consideramosenormemente útil la inclusión de estos sistemas de remuneración en el artículo para conocery tener en mente qué otro tipo de políticas se podrían llevar a cabo cuando tengamos lascondiciones necesarias para desarrollarlos.

Beneficios sociales

Los Beneficios Sociales consisten en una serie de bienes que ofrece la empresa a una parte oa la totalidad de empleados de forma que éstos se beneficien tanto económica comofiscalmente.

En el caso de que la empresa de biotecnología lanzara una política de retribución flexible, losbeneficios sociales podrían ya estar dentro del catálogo incluido en dicha política. Sinembargo, algunos otros conceptos podrán generalizarse e implantarse como políticacorporativa.

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RECURSOS HUMANOS

❖ Celebrar logros organizativos y potenciar las contribuciones de losempleados.

❖ Reconocer a la gente que consigue resultados extraordinarios.

❖ Reforzar las aportaciones y el buen desempeño cotidiano.

❖ Reforzar conductas deseadas y demostradas.

❖ Reconocer y celebrar los años de servicio prestados por un empleado.

❖ Potenciar la involucración de los empleados.

❖ Mejorar la comunicación entre la plantilla y las relaciones interpersonalesentre los diferentes niveles de la empresa (generar buen ambiente detrabajo).

El problema para la gestión de este tipo de beneficios es, una vez más, su propiaadministración e incluso diseño, tanto por lo ajustado de sus plantillas como por la ausenciade personal con el conocimiento y el tiempo necesario como para dedicarse a este tipo decuestiones (ejemplo: se necesitarán personas expertas en gestión tributaria y de nóminaspara gestionar los paquetes retributivos resultantes).

Una propuesta a analizar, especialmente para pequeñas empresas de biotecnología que no sepueden beneficiar de las economías de escala por su escaso poder de negociación a la horade contratar ciertos beneficios sociales (seguros médicos, leasing de los coches…) seríabuscar algún tipo de asociación o unión entre varias de ellas para obtener un beneficio mayorque no conseguirían si lo hicieran de manera individual. Esta propuesta tiene una especialaplicación para las empresas que se encuentren en el mismo Parque Científico (posibilidad degenerar sinergias entre ellas).

Retribución flexible

En la medida en que la organización vaya creciendo y cuente con más medios para gestionarinternamente la empresa, la futura tendencia deberá de encaminarse hacia laindividualización de la retribución, que consistiría, básicamente, en retribuir en función de lasnecesidades de los individuos, por lo que el efecto motivador sería superior. La metodologíaes sencilla, preguntar qué es lo que necesitan y ofertar un catálogo de conceptos retributivosentre los cuales el trabajador pudiera escoger.

En el caso de haber lanzado una política de beneficios sociales, si se encuadrasen dentro delproyecto más amplio de retribución flexible nos daría la posibilidad de flexibilizar dichobeneficios, de manera que pudieran ser elegidos por los propios empleados.

Este tipo de planes, conocidos también como retribución a la carta, tienen principalmente dosventajas: el ahorro fiscal derivado del tratamiento fiscal favorable que tienen ciertosbeneficios (formación, seguro médico, vales de comida, coche de empresa…) y los ahorrosque se producen por el poder de negociación de una empresa a través de las economías deescala.

Una reflexión para ilustrar la idea que se tiene con la retribución flexible podría ser: ¿Por quéla empresa se está gastando en mí una prima de la póliza del seguro médico cuando por eltrabajo de mi pareja estamos los dos cubiertos? ¿No podría cambiar esa cantidad de dineromensual que la empresa me paga y yo no aprovecho por vales de comida, por ejemplo?

Conclusiones sobre la Retribución Flexible y los Beneficios Sociales

Tanto en la retribución flexible como en los beneficios sociales lo que conseguiremos será,por un lado, atender mucho mejor a las necesidades y las estructuras motivacionales de loscolaboradores y, por otro, crear una imagen atractiva de la empresa, en la que losprofesionales del sector quieran trabajar (atracción del talento).

El problema para empresas de biotecnología es que, al ser empresas pequeñas, con pocaspersonas y con escasos recursos fuera de lo que es el I+D, tanto la gestión como laadministración de este tipo de planes se convertiría en un problema añadido en tiempo y enesfuerzo a los ya existentes, ya que se trata de organizaciones que están empezando y cuyaspreocupaciones se centran en su "core business" o corazón del negocio.

Por otro lado, la segunda dificultad con la que nos encontraremos será que, en general, estascompañías no contarán con personas con conocimiento técnico y profesionalizado en lagestión de RRHH, y menos aún especializados en Compensación y Beneficios, una de lasáreas de influencia en RRHH más demandada en los últimos años.

Es por todo esto por lo que la mayoría de empresas se encuentran en una fase demasiadoprematura para llevar a cabo este tipo de planes (Retribución Flexible y Beneficios Sociales).Sin embargo, insistimos en la conveniencia de incluir en este artículo ambos mecanismos deremuneración por el valor añadido que podrán aportar en futuros estadios de desarrollo y demadurez de la organización.

➢ Factores que habría que potenciar para desarrollar el intraemprendizaje. Losintangibles

Otra de las acciones a desarrollar y que podía diferenciar el estilo de gestión de tu empresa dela del resto es la de favorecer el equilibrio de la vida personal y profesional. La calidad de vidao el equilibrio entre la vida personal y profesional se está convirtiendo en una de las mayoresdemandas de los trabajadores, indistintamente del sector y perfil de la persona, según sedesprende de numerosos estudios llevados a cabo por escuelas de negocios e instituciones denuestro país (ESADE e IESE).

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Hay muchas medidas que se pueden llevar a cabo para que el empleado sienta que la empresase preocupa por su vida privada, y que cuando necesita algún tipo de ayuda o tenga algunanecesidad, la empresa "está ahí" para prestar su apoyo. Por supuesto, no debemos olvidar que,en el fondo, es una necesidad de negocio: un empleado satisfecho y motivado es un empleadocomprometido que consecuentemente producirá mejores resultados.

A modo de ejemplo, algunas de las medidas para conciliar la vida personal y profesional enempresas de biotecnología podrían ser:

4. Efectos de la política retributiva en la atracción, retención y desarrollo del talento

A modo de guía y con objeto de tener una visión general de las políticas de retribución,indicamos las implicaciones de cada mecanismo retributivo en la propia atracción, retención ymotivación del capital humano de la empresa, que es, en definitiva, el objetivo último de lossistemas de remuneración:

5. Fomento del intraemprendizaje mediante la compensación en Roche España

Maximizar el concepto de la compensación ha sido, viene siendo desde hace años, un objetivoprimordial para Roche Farma y específicamente para la Dirección de Recursos Humanos. Desdeel año 92 ha sido uno de los objetivos estratégicos en el sentido de crear los mecanismosadecuados para establecer una política salarial coherente, equitativa, motivadora y atrayenteen el afán por ganar la carrera del talento.

En Roche Farma se ha ido adaptando la política de retribución a la evolución y tendencias delmercado. Desde la implantación de un sistema de dirección por objetivos, replanteamientoanual de los sistemas de incentivos, asignación del coche de compañía, etc… se ha idoevolucionando, de una retribución más tradicional, a una concepción más amplia del empleado,de su valor, aportación, aptitudes y actitudes, sin perder de vista el valor de mercado.

Su posición como multinacional, frente a lo relativamente pequeña que puede ser una empresabiotecnológicas que se hace hueco en el mercado, no hizo fácil introducir algunos de loscambios. Históricamente todos los aspectos relacionados con los beneficios se aplicabangenéricamente y atendiendo únicamente a los costes, sin pensar en la posible percepción quesu implantación tendría sobre los distintos colectivos que componían la plantilla (operarios demantenimiento, visitadores médicos, personal de I+D, personal staff). Y otra reflexiónadicional, la fragmentación de los elementos que componían el paquete retributivo delempleado, como si fueran departamentos estancos independientes, no proporcionaba siquiera

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RECURSOS HUMANOS

❖ Horario flexible de entrada y salida.

❖ Disponer de tiempo libre para la formación.

❖ Tener el puesto garantizado tras permisos o excedencias.

❖ Curso de gestión del tiempo.

❖ Información sobre guarderías en la zona.

RETRIBUCIÓNFIJA

INCENTIVOSA CORTO PLAZO

INCENTIVOSA LARGO PLAZO

RETRIBUCIÓNEN ESPECIE

BENEFICIOSSOCIALES

Bajo Bajo Moderado

Alto

Moderado

Bajo

Alto

ATRACCIÓN RETENCIÓN

Moderado

Moderado

Alto

Moderado

Bajo

Alto

Alto

Bajo

MOTIVACIÓN

Elementos retributivos y su relación con la atracción, retención y motivación del talento

un conocimiento exacto del esfuerzo económico total que la organización realizaba a favor desus empleados. Esta fragmentación tiene un efecto negativo en la percepción de la retribución,provoca que el empleado tenga la convicción de que "cobra" menos de lo que en realidad elaccionista está invirtiendo en él, y este es uno de los puntos en los que estamos trabajandoahora: "vender" la idea de Compensación Total como la suma sintética de todo lo que recibe untrabajador durante su relación con nosotros.

Uno de los ejemplos más claros de implantación a nivel general de un buen producto para losempleados, ha sido el caso de Plan de Pensiones del Sistema de Empleo puesto en marcha en1999. Es verdad que la legislación presionaba en el sentido de dar coherencia a los distintossistemas que proliferaban en el mercado y creó mecanismos para fomentar la creación desistemas de pensiones políticamente consecuentes (tercer pilar, Pacto de Toledo, incentivaciónfiscal, etc…). Después de cuatro años de andadura, comprobamos que la demanda de este tipode beneficio corresponde a un colectivo claramente diferenciado, con un perfil de edad concreto(mayor de 35 años) que le coloca como demandador de unas necesidades específicas.Mientras, no era igualmente percibido por los empleados jóvenes que se incorporaban a laplantilla, y que tienen otros intereses y necesidades personales (por ejemplo, vales de comida,formación…).

En resumen, y como ya se ha anticipado anteriormente, hemos comprobado que laimplantación de un Beneficio Social, que además es un buen producto en sí para el empleado,establecido en línea con los sistemas retributivos clásicos, es decir "café para todos",proporcionan una imagen incompleta del esfuerzo real que la organización está haciendo paracaptar, motivar y retener a sus profesionales, y no permite a los empleados valorarlo comoparte de su retribución, al ser impuesto en lugar de elegido.

Sin lugar a dudas, la medida que más ha influido en el fomento del intraemprendizaje dentrodel área de compensación en Roche ha sido la implantación de sistemas flexibles deretribución, de modo que la responsabilidad y decisión sobre determinados aspectos de suretribución ha pasado a los empleados. Una implantación en la que se ha conseguidocomunicar al empleado todos y cada uno de los conceptos que comporta su retribución, a lavez que se le ha trasladado la responsabilidad de gestionarla.

El resultado no ha podido ser más satisfactorio:

Para el empleado, la medida se tendría que medir en cuanto a la satisfacción que leproporciona:

La medida, que en un principio únicamente incluyó a un colectivo reducido de la plantilla,principalmente puestos claves y mandos, que suponía no más del 10% de la plantilla, se ha idoextendiendo a otros colectivos, eso si, de manera "diferenciada" en cuanto al tipo deproductos, atendiendo a las necesidades que previsiblemente iban a tener una acogida mássatisfactoria al ser extendidas a la totalidad de la plantilla.

A la gestión propiamente dicha hay que añadir, sin duda, que gran porcentaje del éxito haresidido también en el cambio de mentalidad impulsado desde la dirección de la compañíasobre un aspecto "difícil", la retribución, que ha sido apoyado por un gran proceso de cambio

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❖ Mayor conocimiento y control del coste de los beneficios existentes.

❖ Mayor conocimiento de las prestaciones y ventajas de dichos beneficios.

❖ Mayor visibilidad y mejor percepción del Dpto. Recursos Humanos dentrode la organización.

❖ Atraer su confianza y motivar su conocimiento sobre aspectos legales yfiscales que influyen en su retribución (fija, variable, directa, indirecta,retribución en especie).

❖ Decidir o elegir voluntariamente los conceptos incluidos en su retribución.

❖ Cubrir sus necesidades específicas, y atenderlas en el momento justo.

❖ Conseguir mejores precios por los beneficios de la economía de escala.

❖ Comodidad, al dejar en manos de la organización la tramitación y gestión.

cultural, a través de: la difusión de los principales valores de la organización, la transmisión,por parte de la dirección, de los objetivos de la compañía y el modo y carácter con quetenemos que afrontarlos para beneficio de todos ("como queremos trabajar en Roche"), eltraspaso de responsabilidad al empleado en aspectos tradicionalmente vinculados areivindicaciones sindicales (por ejemplo jornada laboral y, en concreto, control horario).

En definitiva, una apuesta, desde la dirección de la compañía, por transmitir sus objetivos yconseguir el respaldo de los profesionales alineándolos con la organización y con los objetivos,deseos y necesidades individuales de todos y cada uno de ellos.

6. Conclusiones

Con este artículo hemos querido indagar y aportar alguna reflexión más sobre el concepto de lacompensación total en relación con la gestión del talento en la atracción, retención ymotivación del capital humano de la empresa para desarrollar el intraemprendizaje.

De esta forma hemos planteado la retribución como uno de los elementos para crear lascondiciones organizativas y humanas propicias para conseguir el éxito de los proyectos denegocio de las compañías de biotecnología, al contar con personas motivadas y comprometidascon los objetivos empresariales.

Resulta cada vez más evidente que el capital humano, o talento, se está convirtiendo en elmayor patrimonio de las organizaciones. El capital y la tecnología son factores necesarios,incluso esenciales para sobrevivir en el entorno actual, si bien no son suficientes paragarantizar el éxito sostenido de una empresa. Lo que realmente marca las diferencias son laspersonas que trabajan en las organizaciones, así que el talento se va a erigir en el activodiferencial por excelencia.

No podemos dejar sin relacionar factores importantes como la globalización, el descensodemográfico y, consecuentemente, la escasez de talento. Analizando estas variables podemosllegar a una primera conclusión: las empresas biotecnológicas han de anticiparse a los cambiosconvirtiéndose en empresas que por sí mismas sean atractivas al talento, ofreciendo sistemasde compensación y beneficios competitivos que satisfagan las necesidades y expectativas delos profesionales.

Para captar y retener al tipo de personas que buscamos (motivadas, identificadas con la culturay estrategia de la empresa, innovadoras, proactivas...) debemos ofrecer un tipo de salario queno sea monetario, sino también que permita un compromiso emocional. Las personas en lasorganizaciones deben sentirse parte de ella y considerar que su aportación es básica para elnegocio. Por lo tanto, no sólo es necesario captar talento sino que posteriormente debemosdesarrollarlo, motivarlo y poner los medios necesarios para evitar su fuga, ya que de nadaserviría haberlo contratado y perderlo poco tiempo después por no haber satisfecho susexpectativas.

Como hemos visto a lo largo del artículo, existen numerosas formas de satisfacer lasnecesidades de los empleados, pero, básicamente, las personas nos entregamos en un trabajosiempre que nos sintamos reconocidos, motivados, bien remunerados y gestionados a travésde un liderazgo participativo. En síntesis, lo que buscamos es encontrarnos a gusto en laorganización y disfrutar con el trabajo, siendo una forma más de realización personal.

Sin querer ser alarmista, se puede decir que actualmente estamos en guerra: nos referimos ala "Guerra por el Talento", y que las empresas que entiendan este cambio serán los líderes delmañana. La competitividad de las organizaciones estará directamente relacionada con lacapacidad que éstas tengan para atraer, desarrollar y motivar talento. Para tener éxito hay queadelantarse al mercado, y la clave no la tienen las máquinas ni el dinero, sino las personas. Esimportante que recordemos esto: el dinero habla, pero no piensa. Las máquinas producen,pero no inventan.

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12. Anexo

Cuadro resumen de un catálogo general de medidas de compensación y beneficios

➢ Retribución fija

➢ Retribución variable: Ligada a los resultados de la empresa, que permitan una expectativade ganancia superior, pero condicionada a los resultados finales, sinolvidarse de otros objetivos cualitativos como el liderazgo en lagestión de los equipos, la iniciativa y compromiso en los proyectos ylos valores corporativos.

➢ Planes a largo plazo:

• Stock appreciation rights: se concede a los empleados un determinado número dederechos ("rights") a percibir un incentivo en metálico en función del incremento del valorde la acción de la sociedad durante un determinado periodo de tiempo.

• Stock bonus: el empleado recibe en acciones de la compañía parte del bonus anual, trasla consecución de resultados medibles, sean de empresa, de área, de equipo oindividuales.

• Restricted stock units: se concede a los empleados un determinado número de unidades("units") que se convierten en acciones de la sociedad transcurrido un determinado periodode tiempo.

• Deferred Stock bonus: durante un determinado periodo de tiempo los empleadosdestinan un porcentaje de su nómina mensual a la compra de acciones de la compañía. Laadquisición de las acciones se produciría de manera periódica, cada seis meses o bien a lafinalización del periodo de ahorro. Transcurrido dicho periodo la compañía realizaría unajuste de acciones entregando gratuitamente a cada empleado un paquete de acciones enproporción al número de acciones adquiridas por éstos durante el periodo de ahorro.

• Planes de opciones sobre acciones*: es una concesión gratuita a los empleados de undeterminado número de opciones no transmisibles para la compra de acciones de lacompañía transcurrido un determinado periodo de tiempo llamado periodo de exclusión.Una opción concedida en el marco de un plan de opciones sobre acciones da derecho acomprar en el momento del ejercicio una acción a un precio preestablecido por lacompañía. Durante el periodo de exclusión el participante en el plan de opciones sobreacciones no podrá ejercitar las opciones, sino que se hará en otro periodo marcado en elplan, es el llamado periodo de ejercicio. En este periodo el participante podrá ejercitar lasopciones que les hayan sido concedidas.

Los objetivos que se persiguen con estos Planes de Opciones sobre Acciones son distintossi se dirigen a directivos de la compañía o a los empleados.

Directivos:

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* Si la firma no cotiza en bolsa (como será el caso de la mayoría de empresas biotécnológicas de nuestro país), lo que sepuede hacer es, mediante la estimación del valor de la compañía, y siempre teniendo en cuenta la previsión delcrecimiento futuro de la misma, hacer que los empleados críticos que fueran elegidos participaran en el porcentaje quese estimase, adquiriendo dicha participación de forma progresiva en el plazo que estableciera la empresa (buscando elefecto de retención). Se podrían establecer factores correctores que modularan el nivel de participación en la compañía(por ejemplo en función del crecimiento, del alcance de una serie de objetivos, etc). Por último, señalar que siempre sepodría proponer una ampliación de capital para permitir la entrada de más socios en la empresa, que podrían ser, eneste caso, los propios empleados.

❖ Alinear intereses de directivos y accionistas

❖ Retener y motivar

❖ Recompensar por los resultados a largo plazo

❖ Ventajas fiscales

Empleados:

• Profit Sharing o Participación en Beneficios, es un tipo de retribución variable que seconcede a los empleados por el logro de un determinado nivel de beneficios económicos(BAI, EBITDA…) en un periodo concreto. El objetivo sería pagar en función de losresultados, compartiendo con el empleado el éxito de la marcha del negocio.

➢ Beneficios Sociales: Algunos de los Beneficios Sociales más comunes en empresasespañolas, según se desprende del Informe sobre Remuneración Watson Wyatt 2003 son:

➢ Retribución Flexible. Posibilidad de individualizar la retribución en función de lasnecesidades particulares y cambiantes de los empleados, aprovechando, en la medida de loposible, las ventajas fiscales de determinados beneficios. Es lo que se conoce comoretribución a la carta.

➢ Acciones para favorecer el equilibrio de la vida personal y profesional. La calidad devida o el equilibrio entre la vida personal y profesional se está convirtiendo en una de lasmayores demandas de los trabajadores, indistintamente del sector y perfil de la persona,según se desprende de numerosos estudios llevados a cabo por escuelas de negocios einstituciones de nuestro país.

A modo de ejemplo, algunas de las medidas más habituales de conciliación de la vidapersonal y profesional, según el estudio del Centro de Investigación Trabajo Familia del IESE(IFREI 2003) serían:

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❖ Identificación del empleado con la organización

❖ Fomentar el sentido de propiedad (ownership)

❖ Oportunidad de compartir resultados globales

❖ Compartir políticas de retribución de la Dirección

❖ Seguro de Vida (entre un 72 y 80% de empresas, en función del puesto)

❖ Prestaciones por invalidez (entre un 75 y 80%, en función del puesto)

❖ Seguro Médico Privado

❖ Planes de Pensiones

❖ Automóvil de Empresa

❖ Préstamos a bajo interés

❖ Cesión o alquiler de vivienda

❖ Vales de comida

❖ Descuentos en productos de la empresa

❖ Cuotas de asociaciones profesionales o deportivas

A la hora de implantar acciones de este estilo habrá que tener en cuenta qué tipo de culturaexiste en nuestra empresa, tendremos que conocer cuáles son las necesidades reales denuestros empleados, y por supuesto, qué es lo que pretendemos conseguir con todo lo queimplantemos.

➢ Programas de reconocimiento

El reconocimiento, entendido como un refuerzo positivo a un esfuerzo realizado, es uno delos elementos de compensación más económicos y, paradójicamente, menos utilizado en lasempresas (¿han pensado cuanto cuesta decir un simple "gracias, lo has hecho muy bien"?)

Algunas acciones de reconocimiento pueden ser:

➢ Motivación intrínseca de trabajar para la firma. Para conseguir esto, tendremos queestablecer una política orientada a incrementar el orgullo de trabajar para la empresa,fomentando la socialización y asunción de los valores corporativos de la compañía eincrementando la reputación de la compañía en el sector.

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NAS❖ Una tarde libre

❖ Cheque regalo

❖ Invitación a cenar en sitio representativo

❖ Material o prendas con el logotipo de la empresa

❖ Un viaje de incentivos

❖ Inscripción en una asociación o a una publicación especializada

❖ Reconocimiento público…

❖ Horario flexible de entrada y salida

❖ Disponer de tiempo libre para formación

❖ Excedencia para cuidado de hijos, enfermos y padres dependientes

❖ Tener el puesto garantizado tras permisos o excedencias

❖ Permiso de maternidad más allá de la ley

❖ Curso de gestión del tiempo

❖ Asesoramiento legal y fiscal

❖ Reembolso del coste de transporte

❖ Información sobre guarderías en la zona

❖ Hay otro tipo de medidas que la empresa puede facilitar a sus empleados comopor ejemplo descuentos en gimnasios, peluquerías, tintorerías, gestión detemas administrativos, terapias anti-estrés, de ayuda para dejar de fumar...

II. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICODE LAS NECESIDADES

DE FORMACIÓN

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Agradecemos sinceramente toda la colaboración prestadapor las empresas que participaron en el estudio y sin lacual no hubiéramos podido llevarlo a cabo.

Espec ia lmente querr íamos destacar a aquel lasorganizaciones y profesionales que colaboraron en laprimera fase del presente proyecto correspondiente a lasentrevistas en profundidad:

Jordi Juni, Eduard Valentí y Blanca Huarte-Mendicoa (Laboratorios Esteve)Rafael Camacho (Newbiotechnic)Julio Font (Noray Bio)Fernando Terrón (Genetrix)Andrés Konig (Mologen)Antonio Barbadilla (e-BioIntel)Antonio Martínez (Medplant Genetics)Joan Clariá (Hospital Clínico de Barcelona)Carlos Buesa y José María Echarri (Oyzon genomics)Justo Covaleda (PharmaMar)Javier García y Manuel Ramírez (BECU-Biomed) Carmen Vela (Ingenasa)Ángel Zaballos (CNB)María Concepción Guisasola (Hospital GregorioMarañón)

Autores:Rainiero Holgado, Belén Gilarranz y César Ullastres (Genoma España)

1. Objetivos y Metodología del proyecto

❍ Introducción y objetivos del proyecto

GENOMA ESPAÑA tiene como objetivos fundamentales fomentar la investigación sobregenómica y proteómica, impulsar el desarrollo de empresas biotecnológicas y lograrfinanciación para los grupos españoles que trabajan en estos campos.

Para cumplir con esta misión se diseñó el Plan de Acción 2002-2005, en donde se recoge comouno de los factores fundamentales para dinamizar el sector analizar las necesidades formativasdel mismo, de manera que nos permitiera realizar un diagnóstico ajustado y conocer qué líneasde actuación se deberían llevar a cabo para cubrir, precisamente, dichas necesidades y mejorar,por tanto, la competitividad de las empresas biotecnológicas de nuestro país.

Así, dentro de este marco es en el que se encuadra el presente proyecto, cuya visión es la deservir como soporte inicial de futuras acciones cuyo fin último sea adaptar nuestro capitalhumano, tanto en lo referente a competencias, habilidades y conocimientos, a losrequerimientos y factores de éxito del negocio de la biotecnología.

❍ Sistema integral de gestión de la formación

El proyecto se enmarca dentro del esquema general en el que se basa el Sistema Integral deGestión de la Formación, que persigue la obtención de la Calidad Total y, en consecuencia, lamejora continua en la gestión de la propia formación.

Este esquema, en el que la primera fase corresponde al diagnóstico de necesidades deformación, puede quedar representado gráficamente de la siguiente forma:

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MEJORA

CONTINUA

DIAGNÓSTICODE

NECESIDADES

Elaboración plan

FormativoParticipantes Gestión

EconómicaEvaluación

de la Formación

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De esta forma, siguiendo dicho esquema y una vez realizado el diágnostico de necesidades,tendríamos la información necesaria para observar los contenidos formativos que más seajusten a las necesidades detectadas.

El siguiente paso por parte de Genoma España, será estudiar las ofertas formativasexistentes en el mercado, y ver si se ajustan a dichas especificidades del sectorbiotecnológico. Si esto no es así en alguna de las áreas, existiría la posibilidad de diseñarlos contenidos formativos más adecuados y desarrollarlos, bien individualmente, o bien encolaboración con algún centro formativo.

En la selección de los formadores, ya sean consultoras, instituciones o expertosindependientes, se utilizará, para su evaluación, una serie de criterios que nos permitiráobservar en qué grado podrán cumplir las expectativas que nos hemos planteado.

Por otro lado, la gestión económica de los proyectos formativos se realizará de acuerdocon los principios de control y seguimiento de los indicadores y objetivos.

Por último, dentro del proceso formativo uno de los aspectos clave es la evaluación oauditoría de la formación impartida, lo que nos posibilitará su posterior mejora. Así, unavez realizado los procesos formativos que se lleven a cabo, dicha calidad y mejora continuaplanteada en el proyecto y quedará plasmada en los esfuerzos que realizaremos dirigidos ala evaluación de:

• Contenidos y materiales aportados al alumno.

• Formadores y metodología didáctica utilizada.

• Aplicabilidad de lo aprendido y mejora del desempeño tras recibir la formación.

De esta forma tendremos que evaluar dos ámbitos dentro de la formación, un ámbitocentrado en el individuo y otro centrado en la organización:

Igualmente, después de haber impartido la formación, de forma interna se compararán losresultados obtenidos con los esperados al contratar a los asesores y consultores. Con esteproceso mejoraremos la calidad de la selección de los propios consultores y expertos,estableciendo progresivamente un baremo de las personas que podrían intervenir en otrasactividades formativas en el futuro.

Tras la descripción del esquema general, a continuación en los siguientes apartados se iránexponiendo las líneas y resultados de las actuaciones llevadas a cabo para la detección delas necesidades de formación.

VALORACIÓN CENTRADAEN EL INDIVIDUO

VALORACIÓN CENTRADAEN LA ORGANIZACIÓN

Reacción(Percepción) Aprendizaje

Comportamiento(Transferencia)

Resultados(Impacto)

❍ Líneas de actuación

Con los objetivos anteriormente planteados desde Genoma España se ha elaborado unametodología de actuación encuadrada dentro de la primera de las fases que nos va a permitirdetectar las necesidades formativas del sector.

Las actuaciones incluidas han sido:

➢ Análisis previo vía Web

Objetivo: Previamente al lanzamiento del propio proyecto se realizó un cuestionario con elobjetivo de detectar el grado de la necesidad que en materia de formación manifestaban losprofesionales del sector biotecnológico en relación con otro tipo de necesidades.

Metodología: Cuestionario estructurado con una valoración de 1 a 3 de menos importante amás importante, en donde se preguntó por la necesidad de apoyo en las siguientes áreas quecomponen el conjunto de los servicios ofrecidos por las diferentes unidades de GENOMAESPAÑA: Servicio de Patentes, Plan de Marketing, Relación con Inversores, Vigilancia yProspectiva Tecnológica, Apoyo en Infraestructura y Formación. Las comunidades a las que noshemos dirigido han sido la empresarial, la universitaria, Opis, centros tecnológicos y hospitales.

➢ Entrevistas en profundidad

Objetivo: Conocer las principales preocupaciones, carencias y necesidades de lasorganizaciones del sector biotecnológico con especial énfasis en el ámbito empresarial, deforma que podamos analizar aquellos aspectos solucionables mediante proyectos de formación.

De estas entrevistas obtuvimos igualmente una lista de "Factores" (puntos críticos a tener encuenta en materia de formación de cara al futuro desarrollo de las empresas biotecnológicas),que nos han servido de base para iniciar el Círculo de Expertos del Capital Humano.

Por otra parte, a través de las entrevistas se ha procedido a una depuración yperfeccionamiento del cuestionario que fue finalmente enviado a las empresas del sector(Anexo II).

Metodología: Para la realización del estudio se ha diseñado una entrevista semiestructurada.En dicha entrevista se pueden identificar dos partes: una que trata de analizar la importanciaque se le da a la formación y cómo esta puede afectar al modelo de negocio; y otra segunda enla que, mediante la exposición de un posible catálogo formativo, se pretende conocer en quéáreas estarían interesadas.

Posteriormente se realizaron visitas tanto a centros de investigación, hospitales y sobre todoempresas de (salud humana, salud animal, medio ambiente y agroalimentación), de maneraque tengamos una muestra representativa del mismo.

Las entrevistas se llevaron a cabo personalmente y tuvieron una duración aproximada de unahora.

Para la realización de la entrevista el entrevistador siguió la guía propuesta que combinabapreguntas cerradas, preguntas abiertas y escalas (Anexo I). Sin embargo, y debido a lascaracterísticas de las personas a entrevistar, dicho entrevistador tuvo la autonomía suficientecomo para introducir nuevas cuestiones y enriquecer así la información obtenida en función dela evolución de la propia entrevista.

Finalmente esta información fue procesada de forma agregada.

La población objeto de las entrevistas han sido Gestores de empresas y de institucionespertenecientes al sector biotecnológico. Su estratificación se realizó teniendo en cuenta lasdiferentes responsabilidades dentro de sus respectivas organizaciones: Directores Generales yGerentes (PYMES), Directores de RRHH (empresas de más de 50 trabajadores) y Directores deGrupos de Investigación.

De esta forma contaremos con la visión desde la óptica de las personas con responsabilidad yautonomía como para gestionar proyectos y presupuestos que pudieran estar relacionados conla formación.

Los resultados de la investigación fueron transmitidos a los participantes con objeto de quepudiesen realizar un seguimiento del proceso y se sintieran copartícipes de todo el proyecto, loque ha sido básico para el éxito del mismo.

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➢ Cuestionario para la detección de necesidades de formación

Objetivo: Conocer las necesidades formativas de las empresas del sector biotecnológico en suconjunto.

Metodología: Tras la realización de las entrevistas anteriormente expuestas, colgamos ennuestra página Web el cuestionario finalmente diseñado, de manera que todas las empresasdel sector pudieran rellenarlo. Igualmente, tuvieron la oportunidad de cumplimentarlo a mano,ya que se les envió también por correo.

Una vez recibidas las respuestas, realizamos el análisis cuantitativo de los datos agregados einterpretamos los resultados. Dicho análisis se llevó a cabo, por un lado, sobre el conjunto delsector en su totalidad y, por otro lado, sobre las empresas completamente dedicadas a labiotecnología. En ambos casos realizamos una segunda segmentación la cual atendió alnúmero de trabajadores con los que contaba la empresa: menos de 20, de 20 a 100 y más de100.

➢ Círculo de expertos de Capital Humano. Divulgación del diagnóstico

Objetivo: Elaboración de materiales de divulgación. Estos materiales deberán servir paraformar y ayudar en la resolución de problemas y proposición de soluciones en cuestionesrelacionadas con la gestión de personas dentro del sector biotecnológico.

Metodología: A partir de una serie de temas derivados de las entrevistas realizadas conanterioridad, se escogerán los temas más relevantes y considerados como críticos, para,posteriormente, debatir en torno a dichos temas y elaborar así, mediante la reflexión, ladiscusión y el análisis, una serie de contenidos formativos con el objetivo de desarrollar elsector. Señalar que a parte de estos "Factores" los participantes podrán proponer, partiendo desu conocimiento y experiencia, aquellos otros que considerasen más oportunos en función desu relevancia y oportunidad.

Las personas participantes representativas de todos los grupos encuadrados dentro del sectorbiotecnológico, además de contar con una amplia experiencia en el área de los recursoshumanos y en la gestión de empresas.

En las sucesivas reuniones se irán depurando las ideas aportadas por los participantes, ya quecada uno de ellos se encargará de escribir sobre uno de los temas propuestos (entorno a 20folios). Este análisis será expuesto al grupo en una segunda reunión para discutirlo yenriquecerlo a través de las experiencias de los demás miembros del círculo de expertos. En latercera reunión se mostrarán los resultados definitivos tras la coordinación técnica einvestigación que se realizarán por parte de Genoma España. Finalmente se editarán dichosmateriales.

Los resultados obtenidos no se encuentran incluidos en este diagnóstico.

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2. Análisis previo de las necesidades de serviciosde las instituciones biotecnológicas vía Web

❍ Desarrollo del análisis

¿Es la formación una necesidad dentro de las organizaciones biotecnológicas?

Partiendo de esta pregunta lo que nos propusimos fue conocer qué valor tiene la formación ycuál es la percepción de la misma dentro del sector biotecnológico, tanto en empresas privadascomo en instituciones públicas.

El primer paso dado era observar qué servicios de apoyo son requeridos por parte del sectorbiotecnológico y en qué grado. Esto se llevó a cabo a través de un cuestionario enviado a unamuestra de 467 organismos e instituciones con sede en España que incluyó a Opis,Universidades, así como a empresas de biotecnología.

En dicho cuestionario se les pedía información detallada sobre su actividad, su campo deinvestigación y, como acabamos de indicar, en qué servicios (uno de estos servicios era el de laformación) estaban más interesados y necesitaban más soporte.

En concreto en lo referente a los servicios requeridos, el cuestionario fue estructurado en unaserie de preguntas con una valoración de 1 a 3, de menos importante a más importante, endonde se preguntaba en cuál de las siguientes áreas que componen el conjunto de los serviciosofrecidos por las diferentes unidades de GENOMA ESPAÑA necesitaban más ayuda: Servicio dePatentes, Plan de Marketing, Relación con Inversores, Vigilancia y Prospectiva Tecnológica,Apoyo en Infraestructura y Formación.

❍ Resultados

Con un índice de respuesta del61%, los resultadosrepresentados gráficamentefueron los siguientes:

❍ Interpretación de los resultados

Como se puede observar en el gráfico, la formación ocupa el segundo lugar (2,36 puntos sobre3) en el ranking de servicios requeridos por los diferentes colectivos encuestados.

Por lo tanto la necesidad de dar soporte y asesoramiento en todo lo referente a las políticas deformación se vería como uno de los factores más importantes para las diferentesorganizaciones del sector, lo que estaría en relación directa con dos de los elementosfundamentales para mantener la competitividad de dichas organizaciones, esto es, elconocimiento y la capacidad de innovación.

Es por esto por lo que tras el análisis de los datos señalados, observamos la necesidad derealizar una investigación para saber cuáles eran las necesidades formativas concretas delsector biotecnológico, con el objetivo último de que se pudieran realizar, en un futuro, lasacciones necesarias para dar respuesta a los requerimientos que se deriven de dichainvestigación.

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2,36

1,64

1,28

2,04

1,56

2,71

Formación

Serv. Patentes

Plan Marketing

Relac. Inversores

Vig. y Prospectiva

Apoyo Infraestructura

3. Detección y análisis de las necesidades de formación delsector biotecnológico

FASE I: ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD

A continuación expondremos los resultados de las entrevistas semiestructuradas queconstituyen la primera fase del diagnóstico de necesidades de formación y que nos ha servidopara confeccionar el cuestionario final que hemos enviado la totalidad de empresas quecomponemos el sector (para ver el guión de la entrevista acudir al Anexo I).

De esta manera, con este análisis cubriríamos la fase de pretest y nos aseguraríamos de lacalidad y el enfoque de las preguntas incluidas en el propio cuestionario (véase Anexo II).

❍ Análisis de los resultados

Todas estas organizaciones se estructuran funcionalmente debido, fundamentalmente, a queno tienen desarrollados muchos productos o están en una fase muy inicial de investigación, esdecir, no se organizarían ni por unidades de negocio, ni geográficamente. En efecto, la mayoría,son empresas de base nacional, aunque su proyecto de futuro sea la internacionalización de lacompañía. Por lo tanto el criterio geográfico, se convertirá en crítico de aquí a unos añoscuando las empresas vayan avanzando, ya que nos encontramos dentro de un mercado global.Situarse en los núcleos neurálgicos del sector será algo básico para posicionarse frente a lacompetencia y establecer contactos a nivel internacional "partneships".

En la estructura financiera de las empresas el mayor peso lo tiene la financiación con capitalajeno, proveniente de subvenciones, créditos, capital semilla y en alguno de los casos delcapital riesgo. La parte de los fondos propios sería pequeña, y los recursos económicos estaríanbasados en la prestación de servicios y, únicamente en ciertas ocasiones, al menos por ahora,en la comercialización de un número reducido de productos, normalmente bajo el modelo delicencia de patentes a grandes empresas que se encargarán de producir y lanzar dichosproductos al mercado.

El peso relativo de la I+D es lógicamente mayor en empresas de reciente creación, mientrasque las empresas que van adquiriendo ya un cierto tamaño evolucionan dando cada vez unamayor importancia a la parte de la internacionalización y desarrollo de negocio, a la vez quecrean departamentos que facilitan la toma de decisiones de la Dirección y aseguran lacoherencia e integración de los empleados con el proyecto estratégico del negocio(departamentos de asesoramiento o "Staff").

Por tanto, el ciclo de vida tendrá una influencia decisiva en las características organizativas ylas necesidades formativas, de manera que las empresas del sector que representan a lasPYMES de 20 a 50 trabajadores, y que corresponden a los primeros proyectos con éxito deorganizaciones puramente biotecnológicas en nuestro país, se centran, o están especialmentepreocupados, por la utilización de herramientas de gestión que les permitan dirigir la empresa(por ejemplo gestión de recursos humanos y dirección estratégica) y por su capacidad deinternacionalizarse y establecer socios para desarrollar proyectos.

Por otro lado, en lo referente a los centros de investigación, la composición básica sería la degrupos dependientes de una institución con un director con bastante autonomía y que se apoyaen unidades de coordinación.

Organización

Tras lo expuesto, pudimos diferenciar 3 grupos de empresas con similares características ynecesidades, lo que nos servirá para llevar a cabo el análisis de los resultados de loscuestionarios.

Estos tres grupos son:

• Spin-off de reciente creación, que cuentan con una mínima estructura basada principalmenteen el I+D.

• PYMES de 20 a 50 empleados, con una organización en la que ya aparecen departamentosfundamentalmente orientados a la Dirección y Gestión Comercial y a la Administración yFinanzas.

106

RECURSOS HUMANOS

• Grandes empresas nacionales e internacionales, entendiendo como grandes empresas apartir de 500 empleados, con una estructura más compleja, en donde a parte de losdepartamentos anteriormente señalados, aparecen departamentos de asesoramiento o"staff" como el de RRHH.

Composición de las plantillas

Los empleados, en función de las áreas en las que actúen tienen una titulación u otra, sinembargo a nivel general las más comunes son, lógicamente, biología, química, farmacia y, enuna menor medida, medicina, veterinaria, ingeniería y económicas o empresariales.

Dada la importancia básica de los conocimientos, la tendencia general es la de contratar apersonas muy formadas que van a componer los diferentes grupos de investigación, siendonormalmente licenciados que estarán realizando un doctorado y que dependerían de un "Liderde Proyecto" que ya tiene la titulación de doctor.

Por lo que se refiere a las áreas de gestión, normalmente trabajan personas jóvenes con unmaster en biotecnología, o empleados más senior con una gran experiencia y conocimiento delsector o de sectores tradicionales muy relacionados con la biotecnología, como es el caso delsector farmacéutico.

Por último nos encontramos con los técnicos de laboratorio, figura que puede desempeñar unpapel más adecuado que el de licenciado para llevar a cabo determinadas tareas dentro de unlaboratorio.

Importancia de la formación en las empresas

La formación, tanto dentro del campo de la investigación como del mundo empresarial, seconsidera un aspecto muy importante, por la influencia que puede tener sobre la mejora yactualización de los conocimientos, siendo, precisamente dichos conocimientos, uno de losfactores clave de éxito de cualquier proyecto de investigación, así como un potencial generadorde ventajas competitivas dentro de la empresa.

Por otro lado, la formación podría actuar como un elemento motivador e integrador en laorganización, reforzando una serie de valores y una visión de equipo alineada con la estrategiadel negocio. De la misma forma, también reflejaría el compromiso de la propia organizacióncon el desarrollo de sus colaboradores.

Políticas de formación de las compañías

En general, dentro de las Spin off y de las PYMES se puede señalar que, en su mayoría, nocuentan con unas políticas de formación estructuradas ni con una visión estratégica de esta.Sin embargo, a medida que van avanzando en su ciclo de vida, se observa una ciertaestructuración de la misma, mediante la creación de una bolsa específica para la formación, asícomo una reflexión más profunda sobre qué capacidades y habilidades reforzar mediante dichaformación, estableciéndose incluso mecanismos para su evaluación, lo que vendríaespecialmente motivado por el intento de alcanzar el certificado de calidad ISO 9001.

El problema que se encuentran las organizaciones en relación a la formación de sus empleadoso directivos es lo tremendamente ajustado de sus plantillas y presupuestos, así como la faltade experiencia en la gestión de esta, fundamentalmente en las spin off y PYMES, y no ya tantoen compañías de más de 500 trabajadores.

Dentro de la parte técnica de la formación, esta es observada como el proceso integrado dentrodel propio desarrollo de la investigación y la realización de las respectivas tesis doctorales, loque se sumaría a la asistencia a foros y congresos especializados. La excepción en este casosería la formación específica en bioinformática.

Necesidades de formación

Las necesidades formativas observadas se pueden diferenciar en dos ámbitos. En el primero,dentro del mundo de la invest igación, nos encontramos con la bioinformática(fundamentalmente bioestadística), como la principal área formativa de interés, al ser esta unaherramienta clave para el éxito de los proyectos de investigación. Por otro lado, el segundo delos ámbitos corresponde al mundo empresarial, en el que se centra el núcleo del estudio. Lasprincipales áreas formativas en las que se detectó una mayor necesidad son las que acontinuación se exponen.

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➢ Empresas

Dentro de las empresas podríamos establecer 4 áreas de formación:

Gestión de proyectos

Sobre todo encaminado a la planificación y definición de objetivos, al seguimiento y control delos mismos, y a la gestión financiera y manejo de presupuestos en el transcurso de estos. Esteaspecto vendría fundamentalmente motivado por la integración de personas en proyectos deinvestigación dentro de las empresas, y que no están acostumbradas a gestionar presupuestosy/o plazos de la manera que se hace en la empresa privada.

Marketing y comercialización

Especialmente en empresas que ya han superado la primera etapa de su creación y que ahoraentran en la fase de lanzamiento de algún producto o la licencia de alguna patente.

Es aquí donde se observa una carencia en el conocimiento de cómo llegar al mercado y de quéprecio poner a los productos. En este punto incluiremos la internacionalización como uno de losaspectos más relevantes en la propia comercialización y en el establecimiento de socios yacuerdos internacionales, por encontrarnos en un sector en el que la competencia se sitúa anivel global y en el que la interacción y creación de sinergias entre empresas son factores clavea la hora de generar ventajas competitivas y desarrollar el negocio.

Gestión de personas

Se trata del factor más destacado en las empresas que han adquirido un cierto volumen en unperíodo relativamente corto de tiempo.

Se encuentran en una situación en la que deben gestionar al personal de manera que se leslogre integrar en el proyecto empresarial, se les motive y se les retenga. Dichos aspectos sonmuy importantes por la gran relevancia que tiene el talento en organizaciones dentro desectores de gran innovación, ya que a través de una política adecuada de RRHH disminuiremosla rotación y fomentaremos el compromiso con la organización, lo que es especialmenteimportante al tratarse de empresas con una gran incertidumbre de cara a su futuro.

En este sentido las tres áreas en las que se muestra un mayor interés son:

• El liderazgo y gestión de equipos: de manera que las personas que dirigen los proyectos seancapaces de crear un equipo cohesionado, orientado al cumplimiento de los objetivos yadaptado a la cultura organizativa de la empresa. De la misma forma deberán saber cómogestionar los conflictos que surjan y ejercer un liderazgo en el grupo que esté alineado con lavisión estratégica del negocio.

Todos estos factores son fundamentales, debido a la integración de personas provenientesdel mundo académico a un mundo completamente diferente, como sería el empresarial. Endefinitiva, de lo que se trataría es de crear una mentalidad de empresa.

• La Gestión del conocimiento. Las organizaciones manifiestan su interés sobre cómo sercapaces de aprovechar el cocimiento generado en un grupo de investigación para desarrollarotros proyectos (transmisión de conocimientos), y cómo retener los conocimientos dentro dela propia organización, de manera que al irse cualquier empleado este permanezca y permitasu acumulación, mejora y reutilización en futuros desarrollos.

• El diseño de políticas retributivas y la evaluación del rendimiento. En este caso lasempresas ponen de relieve la necesidad de saber cómo deben fijar la estructura salarial, asícomo los modelos de evaluación ligados a las políticas de retribución variable. Este campo esuno de los más problemáticos en las biotecnológicas de 20 a 50 trabajadores, al no contarcon referencias externas ni experiencia en dicho ámbito.

La Gestión de Patentes

Es un área básica de interés formativa debido a su complejidad y a la importancia que tienepara empresas cuya ventaja competitiva puede que se plasme, precisamente, en la creación ygestión de la patente.

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RECURSOS HUMANOS

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❍ Conclusiones

Las necesidades formativas dentro del sector biotecnológico están muy determinadas por elciclo de vida en el que se encuentre la empresa.

Las spin off recién creadas se encuentran en una fase inicial del desarrollo de la idea delnegocio, por lo que la formación se dirigiría, por un lado, a desarrollar dicha idea a través de lainvestigación (formación técnica) y, por otro lado, a facilitar, mediante las herramientas degestión y administración de empresas (especialmente finanzas), la plasmación de esa idea ensu modelo de negocio.

Las PYMES de 20 a 50 trabajadores que ya han pasado esa etapa inicial se encuentran en unmomento en el que, estratégicamente, se plantean un crecimiento y búsqueda de socios conlos que desarrollar proyectos y comercializar productos. Por otro lado, se encuentran ante elreto de tener que gestionar ya un considerable volumen de empleados y tenerlos queintegrarlos en la visión del negocio.

Así, debido a lo que acabamos de indicar, la formación estará orientada a la gestión depersonas para disminuir la rotación e incrementar su compromiso con la estrategia de laempresa, por un lado, y a la comercialización e internacionalización, por otro. Podríamosresumirlo en dos ideas básicas, integración (del personal) y desarrollo (del negocio).

Por último, señalar que en las grandes empresas que ya tienen una dirección mucho mássofisticada al contar con más recursos lo que les permite contar con personas de una granexperiencia en las diferentes áreas funcionales la formación se integra dentro de las políticasde Recursos Humanos, relacionándolas con las necesidades estratégicas detectadas, lo queestá normalmente basado en un modelo de gestión integral por competencias.

Sin embargo, a pesar de esto, dentro de este último grupo de empresas sí que se puedensignificar dos grandes ámbitos formativos de forma general, como son, en primer lugar, elliderazgo y la gestión de equipos, debido a los diferentes estilos de gestión y requerimientosorganizativos con los que se encuentran personas provenientes del mundo de la investigaciónal introducirse en el mundo de la empresa. En segundo lugar la otra área es la

gestión de proyectos biotecnológicos, por sus especiales características y dificultades, tanto enla toma de decisiones y asunción de riesgos, como en el control del presupuesto y lapresentación de resultados.

Empresas Entrevistadas

Las empresas entrevistadas fueron las que se exponen en el cuadro siguiente. Señalar quedichas entrevista se realizaron, en el caso de las spin off y las PYMES, al Director General o, ensu caso, a la persona con la máxima responsabilidad en la gestión interna de la empresa. En lasempresas de más de 100 trabajadores dicha entrevista se realizó al Director de RRHH.

PRINCIPALES ÁREAS FORMATIVAS DE INTERÉS

Gestión de Proyectos

Comercialización y Marketing

Internacionalización

Gestión de Personas• Liderazgo y Gestión de Equipos• Gestión del Conocimiento• Retribución y Evaluación del Rendimiento

Gestión de Patentes

Bioinformática (grupos investigadores)

FASE II. CUESTIONARIO PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN DEL SECTOR BIOTECNOLÓGICO.

La primera fase del estudio, consistente en la realización del análisis cualitativo mediante lasentrevistas semiestructuradas expuestas en el apartado anterior, nos permitió acercarnos a laestrategia y problemas organizativos existentes en este tipo de compañías biotecnológicas, yasí perfilar el cuestionario (Ver Anexo II) que finalmente enviamos al conjunto de empresasque Genoma España identificó como que realizan biotecnología (Ver Anexo III).

❍ Metodología y Participación

Envío de cuestionarios

El cuestionario se envió a los siguientes colectivos:

➢ Empresas de 100 trabajadores o menos:

Cuestionario remitido al Director General o al Gerente, ya que normalmente estos son laspersonas con la responsabilidad última en materia de planificar y asignar la dotacióneconómica pertinente en materia de formación. Igualmente son quienes plantean la misión,la visión y la dirección estratégica de la empresa, por lo que son las figuras más adecuadaspara responder a las diversas cuestiones planteadas en el cuestionario, especialmente en lascuestiones relacionadas con las necesidades formativas, no sólo en el corto plazo, sinotambién en el medio plazo, en función de las tendencias del sector y de su propiaestratégica.

Sólo en el caso que existiese un Director de Recursos Humanos claramente identificado y conla autonomía suficiente en materia de gestión, el cuestionario se le enviaría a él mismo y noal Gerente o al Director General.

➢ Empresas de más de 100 trabajadores:

En este caso el cuestionario se envió a los Directores de Recursos Humanos, ya queentendimos que la competencia de visión estratégica estará desarrollada en un mayor gradoy tendría la suficiente autonomía en la gestión.

Únicamente se remitió el cuestionario a personas que no fuesen directores de recursoshumanos cuando existía un contacto personal previo con alguna de las personas queestuviesen situados dentro del máximo nivel de la dirección de la empresa, con objeto deque dicha persona trasladase al Director de Recursos Humanos la posible participación en elestudio.

Canales de respuesta

Para facilitar el proceso y de esta forma intentar incrementar el nivel de respuestas, fueronabiertos 3 canales de respuesta: vía fax, por correo y a través de la Web.

En lo que se refiere al canal electrónico colgamos en nuestra página de Internet (www.gen-es.org)el cuestionario de detección de necesidades de formación, de manera que las personas, unavez identificadas y registradas como empresas, pudieran tener acceso al mismo.

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RECURSOS HUMANOS

• NORAY BIOINFORMÁTICS

• MOLOGEN

• ORYZON GENOMICS

• MEDPLANT GENETICS

• INGENASA

• LABORATORIOS ESTEVE

• PHARMAMAR

• E-BIOINTEL

• GENETRIX

• NBT

• BECU-BIOMED

• CNB

• HOSPITAL GREGORIO MARAÑÓN

• HOSPITAL CLÍNICO DE BARCELONA

Participación

En el cuadro que a continuación se expone se refleja el índice de participación en el estudio asícomo las empresas que finalmente fueron incluidas en el mismo, que son las que previamentese han identificado desde Genoma España y para cuya clasificación seguimos el criterioestablecido en el 2001 por ASEBIO1, (Asociación Española de Empresas Biotecnológicas).

Segmentación para el análisis de los datos

Para el análisis de los datos realizamos una segmentación en función de dos variables, por unlado el número de trabajadores y, por otro, la clasificación de las compañías completamentededicadas a la biotecnología.

De este modo, realizaremos dos análisis:

1) Integramos los datos obtenidos del total de las respuestas registradas, clasificándolos entrerespuestas de empresas con menos de 20 trabajadores, de 20 a 100 trabajadores y más de100 trabajadores. Por último también analizamos los datos integrados globalmente,independientemente del número de trabajadores.

2) Integramos los datos de las empresas consideradas como completamente dedicadas a labiotecnología y, al igual que anteriormente, se distribuyeron entre empresas de menos de20 trabajadores, empresas de 20 a 100 y empresas de más de 100. Asimismo, analizamos,de la misma manera que en el punto anterior, los datos de forma global, tomando elconjunto de las respuestas de las empresas completamente dedicadas a la biotecnología.

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ÍNDICE DE PARTICIPACIÓN

CUESTIONARIOS ENVIADOS

CUESTIONARIOSCONTESTADOS

%PARTICIPACIÓN

ECDB

EPDB

EUB

TOTAL

45

67

39

151

28

12

7

47

69%

18%

18%

31%

❖ Empresas completamente dedicadas a la biotecnología (ECDB)

❖ Empresas parcialmente dedicadas a la biotecnología (EPDB)

❖ Empresas usuarias de biotecnología (EUB)

❖ Porcentaje que representa la participación de empresas en el estudio 31,33%

❖ Porcentaje de participación de las empresas identificadas como completamente biotecnológicas 68,88%

1 Recientemente, Genoma España ha revisado los criterios de clasificación de las empresas dedicadas a la biotecnología ysegún estos criterios apenas existen diferencias en las Empresas Completamente Dedicadas a la Biotecnología, que secorresponde con el grueso de las respuestas obtenidas.

La participación teniendo en cuenta la segmentación que acabamos de señalar, quedarepresentado de la siguiente manera:

Razones para esta segmentación:

En primer lugar, la segmentación por el número de trabajadores se deriva de las diferenciasobservadas durante las entrevistas en profundidad entre las empresas con diferente volumende empleados, por lo que consideramos que era una variable relevante a tener en cuenta a lahora de realizar el análisis de los datos.

En segundo lugar, el estudio específico de las empresas completamente dedicadas a labiotecnología es algo crítico en el conocimiento del sector y nos permitirá, igualmente, analizarlas necesidades formativas de aquellas compañías que componen el núcleo de las accionesprevistas desde la fundación Genoma España para desarrollar la competitividad de labiotecnología en nuestro país. Por otro lado, señalar que estas compañías, por lo analizadohasta el momento y por su grado de desarrollo, se encuentran, en su mayoría, en una fasediferente a las empresas que se encuentran incluidas en los grupos de compañías parcialmentededicadas a la biotecnología y compañías usuarias de biotecnología, motivo por el cual sepodrían observar, desde un punto de vista estratégico, diferentes carencias y áreas que cubrirmediante la formación y el desarrollo en la empresa.

Por último, señalar en relación a la segmentación de los resultados que, en primer lugar,analizamos las respuestas en torno a las políticas y sistemas de gestión de la formación en lasempresas, lo que comprendía de la pregunta 1 a la 3.10; en segundo lugar estudiamos,igualmente, las áreas formativas de interés señaladas por las empresas en función de suspropias necesidades, que correspondía a la pregunta 3.11 del cuestionario. Todo ello, como yahemos señalado anteriormente, lo analizamos en función de los criterios expuestos, esto es, elnúmero de trabajadores, por un lado, y si están completamente dedicadas a la biotecnología,por otro.

Obtención y muestra de los resultados

Para la obtención de los resultados realizamos la tabulación previa correspondiente así como elanálisis estadístico pertinente, integrando, distribuyendo y agrupando las respuestas según loscriterios indicados, de manera que obtuviésemos unos ratios porcentuales y numéricos que nospermitiesen la comparación y el análisis ulterior de los datos.

❍ Análisis de los resultados

Políticas y Sistemas de Gestión en las Empresas

Los resultados de este grupo quedan reflejados en el cuadro de la página siguiente.

En cada pregunta hemos incluido las respuestas de las empresas distribuidas en función de suclasificación. Por otro lado, para permitirnos realizar la interpretación de los resultados lo quehemos hecho ha sido calcular los diferentes porcentajes de todas y cada una de las respuestasa las preguntas incluidas en el cuestionario (a excepción de la pregunta 3.11, que se analizaráen el apartado 3.2), de manera que nos permitiese observar la panorámica general de lasituación de la formación dentro del sector biotecnológico en nuestro país, así como llegar auna serie de conclusiones en relación a dichas políticas en función de las demandas de futuroexpresada por las diferentes compañías.

Interpretación de los resultados

a) Importancia de la formación. El nivel de importancia que las empresas del sectorconceden a la formación es muy alta, al oscilar este, en un tramo comprendido entre el 1 yel 100%, entre el 82 y el 90% en todos los casos lo que demuestra que el conocimiento y,por ende, la adquisición del mismo, se convertiría en uno de los factores críticos de éxito yen la piedra angular de las ventajas competitivas de las empresas.

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RECURSOS HUMANOS

TOTALIDAD DE LASEMPRESAS 45 11 20 12

ECDB 27 10 12 5

TODAS -20 20 - 100 +100

Por otro lado, esta demanda de formación también obedece a las características del entorno delmercado de la biotecnología, un mercado global y sujeto a un cambio continuo por lasconstantes innovaciones, lo que obliga al reciclaje permanente de los conocimientos que seposean.

En tercer lugar, las características de las propias empresas también influyen ya que estas, ensu mayoría bastante jóvenes en comparación con empresas de otros sectores, bien por falta depresupuesto para fichar a personas con experiencia o bien por la inexperiencia de losintegrantes de las mismas, están demandando una formación orientada, fundamentalmente,hacia cuestiones relacionadas con la gestión, al ser esta la esfera de la empresa en la que secuenta con una trayectoria y experiencia menor, como así veremos más adelante. A pesar deesto, también existe una demanda encaminada a cubrir las necesidades formativas técnicas delos proyectos específicos de cada organización.

En coherencia con lo expuesto, las empresas en las que la importancia de la formación aparececon un mayor porcentaje son las de menos de 20 trabajadores, por la inexperiencia en lagestión de empresas de gran parte de los colaboradores que trabajan en la compañía.

b) Partidas dedicadas a la formación. El porcentaje de empresas con una partidaeconómica específica dedicada a la formación varía enormemente de las empresas quecuentan con menos de 20 trabajadores a las que cuentan con más de 100, lo que puede sergeneralizable a otros sectores. Sin embargo, lo diferencial es que, cuando se les pregunta sipretenden crear una partida específica para el año que viene, el porcentaje se incrementaenormemente, especialmente en las empresas completamente dedicadas a la biotecnología,pasando de un 10% las compañías que tienen partidas de formación de biotecnología demenos de 20 trabajadores a un 60% para el próximo año, mientras que las empresas deentre 20 y 100 pasarán de un 58% a un 83%.

Lógicamente, estos datos deben ser tomados con precaución, si bien es cierto que nosmarcan la criticidad de la formación en este sector y la influencia que la implantación de lasnormativas de calidad pueden tener en la creación de partidas específicas destinadas a lapropia formación.

Por último, simplemente significar que las empresas de más de 100 trabajadores en sumayoría cuentan con un presupuesto asignado ya a la formación, por lo que no hay unaoscilación muy ostensible.

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Importancia que lasempresas dan a la

formación de 0 a 100%

Porcentaje de las empresas con unapartida dedicada a la formación

TODAS 91%57% 9% 65%

ECDB 80%44% 10% 58%

TODAS 91%82% 54% 75%

ECDB 80%74% 60% 83%

TODAS 8%17% 36% 15%

ECDB 20%22% 30% 16%

Porcentaje de empresas con una partidadedicada a la formación más las quepretenden crearla el próximo año

Empresas que no pretenden crear elpróximo año ninguna partida específicadedicada a la formación

TODAS* 86% 91% 84%

ECDB 85% 90% 82%

TODAS < 20 TRABAJADORES

TODAS < 20 TRABAJADORES 20 - 100 >100

20 - 100 > 100

* Todas: Incluye al conjunto de empresas que intervienen en el estudio (ECDB+EPDB+EUB)

c) Formación estructurada y formación no estructurada. De las empresas querespondieron, algo más de la mitad tienen diseñado un plan estructurado de formación(53%), mientras que si nos referimos a empresas completamente dedicadas a labiotecnología este porcentaje se sitúa ligeramente por debajo (40%).

Un dato relevante es el hecho de que las empresas con menos de 20 trabajadores nocuentan, ninguna, con formación estructurada (0%), aunque cuando responden a lapregunta de si realizan algún tipo de acción formativa no estructurada, el 60% de estasempresas señalan que sí, porcentaje que se sitúa en el 54% para el conjunto de lasempresas del estudio.

En definitiva, la tendencia es que un índice muy alto de empresas realicen algún tipo deformación, aunque esta no sea estructurada, lo que vendría influido por las propiasnecesidades de reciclaje científico (al acudir a foros, congresos, seminarios…) por un lado ypor otro, por la falta de experiencia y de conocimientos en temas relacionados con lagestión de empresas (influencia para que la formación no esté estructurada). Sin embargo,debido a la ausencia de estructuración (posiblemente por la falta de cultura de gestión yespecíficamente de RRHH) la potencialidad, la orientación estratégica y la transmisión de losconocimientos aprendidos podría ser mucho menor, por lo que se deberá hacer una especiallabor de sensibilización en este punto de cara al futuro.

d) La gestión de la formación. La gestión de la formación tiende a estar centralizada,especialmente en el primer estadio de desarrollo de la empresa, para irse, progresivamente,descentralizándose, aunque de forma muy leve. Incluso en las empresas de más 100trabajadores la influencia de la Dirección es muy fuerte. Esta centralización esespecialmente intensa en las empresas completamente dedicadas a la biotecnología con un85%, tal vez por su menor madurez frente a empresas usuarias o parcialmente dedicadas ala biotecnología y que pertenecen, en su mayoría, al sector alimentario o químico.

En relación con esto tenemos que señalar la contradicción en la que caerían las empresas alcentralizar la gestión de la formación debido a que, en un tanto por ciento muy importante,esta formación es demandada, en la mayoría de las ocasiones, directamente por los propiosempleados de manera individual, lo que supone que la manera más lógica de articular laasignación de los recursos y realizar el seguimiento de la calidad y los resultado de dichaformación es hacerlo descentralizadamente a través de los departamentos.

Por otro lado, significar el escaso desarrollo de la función de los RRHH dentro del sectorbiotecnológico, lo que influye en el mantenimiento de la centralización de la propia gestiónde la formación y desarrollo de las personas, al no existir un ente que coordine a losdiferentes departamentos y preste asesoramiento en cuestiones técnicas, motivo por el cualla Dirección se siente más segura al ser la portadora de dicha función. Esto es de aplicacióna las compañías de entre 20-100 trabajadores y a las de más de 100, puesto que las demenos de 20 trabajadores no tienen el volumen suficiente como para la implantación, almenos en principio, de la función de los RRHH.

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RECURSOS HUMANOS

Porcentaje de empresas con formaciónestructurada

TODAS 75%53% 0% 65%

ECDB 60%40% 0% 66%

TODAS 25%76% 54% 35%

ECDB 40%44% 60% 33%

De las empresas sin formaciónestructurada, qué porcentaje realizaalgún tipo de formación

TODAS < 20 TRABAJADORES 20 - 100 >100

e) Proposición de las acciones formativas. La tendencia general es que la formación seapropuesta, por un lado, por la dirección (37% en los resultados generales y un 40% en lascompletamente dedicadas a la biotecnología), entendiendo por dirección a la DirecciónGeneral de la compañía. Por otro lado, son los propios empleados los que propondrán laformación (39% en la parte general y 40% en las totalmente biotecnológicas), lo que es unaconsecuencia lógica de, en primer lugar, no contar con un departamento que canalice laformación y que reflexione estratégicamente en torno a las posibilidades de ésta y, ensegundo lugar, por las características mismas de la organización, inmersa normalmente endiferentes proyectos de I+D en la que los especialistas son quienes mejor sabrán cómocubrir sus necesidades formativas.

Sin embargo, esto no estaría en colisión con la gestión de la formación por losdepartamentos, ya que así podría dotarla de una visión más global y coordinada; lo que noocurre a tenor de los resultados obtenidos (únicamente en un 26% la gestión de laformación se lleva a cabo por los departamentos, en la categoría de todas, y en un 20% enlas totalmente dedicadas a la biotecnología).

f) Tipo de formación utilizada. La metodología utilizada para impartir la formación espredominantemente presencial, con el 84% en la categoría de todas y con el 80% en la decompletamente biotecnológicas. Sin embargo, la tendencia es hacia la utilización de unacombinación entre cursos on line y presenciales, incrementándose en un 20% las empresasque pretender utilizar dicha combinación para el año próximo, tendencia que se agudiza enlas empresas completamente dedicadas a la biotecnología, de 10% a 50% en empresas demenos de 20 trabajadores y de 8% a 25% en empresas de 20 a 100.

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RSO

NAS

Porcentaje en la que la gestión de laformación la lleva la Dirección de maneracentralizada

TODAS 41%66% 81% 75%

ECDB 80%85% 80% 91%

TODAS 50%22% 0% 15%

ECDB 40%11% 0% 8%

TODAS 66%55% 27% 60%

ECDB 20%37% 30% 50%

Porcentaje en la que la gestión de laformación la lleva RRHH

Porcentaje en la que la gestión de laformación la lleva descentralizadamentelos departamentos

TODAS < 20 TRABAJADORES 20 - 100 >100

Porcentaje de empresas en las que quienpropone la formación es la Dirección

TODAS 27%37% 39% 45%

ECDB 26%40% 40% 47%

TODAS 33%26% 9% 33%

ECDB 26%20% 10% 27%

TODAS 38%39% 33% 45%

ECDB 46%40% 36% 41%

Porcentaje de empresas en las que quienpropone la formación son losDepartamentos

Porcentaje de empresas en las que quienpropone la formación son los empleados

TODAS < 20 TRABAJADORES 20 - 100 >100

Igualmente la demanda de la formación on line se ha incrementado a nivel general, yespecíficamente en las empresas de menos de 20 trabajadores, de 0% a 45% si incluimos atodas las empresas, y de 0% a 40% en las totalmente biotecnológicas, lo que puede venirmotivado por lo ajustado de las plantillas, que les dificulta acudir a cursos presenciales.

Por otro lado significar que en las empresas de más de 100 trabajadores la metodología dela formación es más diversa y cuentan con una formación en la que se utilizan los tres tiposde formación que se indica, esto es, presencial, on line y combinación de ambas.

Así, en definitiva, la tendencia es, aunque con una fuerte importancia de la formaciónpresencial, encaminarnos hacia la utilización de una combinación de ambas metodologías,para tratar de obtener las ventajas de cada una de ellas y adoptar una u otra en función delobjetivo y el tipo de formación. Por otro lado, el segundo de los rasgos destacables es lacreciente importancia dada a la formación on line por parte de las empresas con menos de20 trabajadores (porcentaje con formación on line actualmente 0%; porcentaje de lasempresas que quieren que la formación recibida en el futuro sea on line 40%-45%, segúnsean o no ECDB).

En general, puede decirse que, lo ajustado de las plantillas y el coste que supone en tiempo(horas trabajadas) y dinero desplazamiento para acudir físicamente a recibir formación yhoras trabajadas, hacen recomendable el desarrollo de una metodología que evite estosproblemas, abaratando el coste y que no hiciese necesario el desplazamiento, salvo enmomentos puntuales. En consecuencia, la formación presencial que se diseñe deberá tenerun gran valor añadido, con un nivel de practicidad muy alto y que se adapte a lasnecesidades específicas de la biotecnología.

g) Evaluación de la formación. El porcentaje de las empresas que realizan algún tipo deevaluación de las acciones formativas llevadas a cabo se sitúa en un 62% en el conjunto delas empresas y en un 51% dentro de las completamente dedicadas a la biotecnología.

Sin embargo, dicho porcentaje varía en gran medida en función de la fase en la que seencuentre la organización, de manera que en las compañías con menos de 20 trabajadoresel porcentaje es menor, 36% en la categoría de todas y un 40% en las completamentebiotecnológicas, mientras que en las de más de 100 trabajadores se sitúa en un 91% y enun 80% respectivamente.

116

RECURSOS HUMANOS

Porcentaje de las empresas con algúntipo de formación presencial

TODAS 83%84% 72% 95%

ECDB 60%85% 80% 100%

TODAS 25%11% 0% 10%

ECDB 20%7% 0% 8%

TODAS 41%20% 9% 15%

ECDB 60%18% 10% 8%

Porcentaje de las empresas conformación On Line

Porcentaje de las empresas con unacombinación de formación On Line ypresencial

TODAS 58%62% 63% 70%

ECDB 20%62% 70% 75%

Porcentaje de las empresas que quierenque la formación que reciban seapresencial

TODAS 8%17% 45% 10%

ECDB 0%14% 40% 0%

Porcentaje de las empresas que quieren que la formación que reciban sea On Line

TODAS 58%40% 45% 30%

ECDB 80%44% 50% 25%

Porcentaje de las empresas que quierenque la formación que reciban sea unacombinación presencial y on line

TODAS < 20 TRABAJADORES 20 - 100 >100

Estos datos son una consecuencia lógica de la implantación y el diseño de unas políticas deRRHH más sistematizadas y profesionalizadas en las empresas que cuentan con un mayorvolumen de negocio y en las que, porcentualmente, cuentan, en mayor medida, condepartamentos específicos de RRHH y en las que el coste total de la formación es losuficientemente alto.

h) Empresas interesadas en recibir formación. Diferenciación entre formación técnicay de gestión. La manifestación del interés de las empresas por recibir formación se sitúaen unos porcentajes muy altos, con un 66% en el conjunto de las organizaciones y un 70%dentro de las completamente biotecnológicas.

Una vez observada la importancia de la formación para las empresas y su interés por ésta,con las restricciones de tiempo y dinero ya señaladas en el apartado anterior, y que vienefundamentalmente motivados por lo ajustado de sus presupuestos y de sus plantillas, elpunto clave es la identificación del tipo de formación que se demanda por estas empresas:técnica o de gestión.

Según lo señalado en las respuestas, existe una clara tendencia hacia la demanda deformación en gestión, especialmente en las empresas completamente dedicadas a labiotecnología (formación técnica un 47% y formación en gestión un 89%), lo que se agudizahasta el extremo en las empresas de 20 a 100 trabajadores (22% formación técnica y un100% formación en gestión). Sin embargo, dicha tendencia se frena en las compañías demás de 100 trabajadores, ya estén completamente dedicadas a la biotecnología (75%técnica y 87% en gestión) o nos refiramos al conjunto de las organizaciones participantesen el estudio (75% técnica y 75% en gestión).

La tendencia en la demanda de formación en gestión, especialmente en empresas de menosde 20 trabajadores y, sobre todo, de 20 a 100 trabajadores, viene derivado de lascaracterísticas de las empresas y el tipo de actividad que desarrollan. Así, estamos hablandode organizaciones con una orientación hacia la licencia de sus patentes y el establecimientode alianzas con compañías de un mayor volumen para que estas, al contar con máscapacidad para afrontar las inversiones requeridas, pudieran continuar con las etapasposteriores de análisis, hasta llegar al lanzamiento al mercado del producto en cuestión.

Es por esto por lo que la formación principalmente se orienta hacia la gestión y no tanto alas operaciones, ya que estas empresas en su mayoría no se dedicarán a producir productospara llegar al mercado final, sino a buscar socios, lo que requerirá saber gestionar lainternacionalización de la empresa, gestionar proyectos a nivel internacional, gestionarequipos y realizar una labor de comercialización y marketing que será muy importante.

Por otro lado, la formación técnica se considera cubierta por la trayectoria específica de losempleados, al haber realizado, muchos de ellos, una tesis doctoral. Por otro lado estaformación en temas científicos la seguirán adquiriendo mediante la asistencia a foros,congresos o seminarios especializados. Además, dicha formación científica en empresas dereciente constitución pierde importancia frente a otras áreas en las que los integrantes de laorganización no tienen tanta experiencia previa (administración y dirección de empresas), loque se deriva, fundamentalmente, de la procedencia de estos, en su mayoría científicos, asícomo por la gran especialización de los mismos en el ámbito de trabajo en que la compañíafocaliza sus primeros esfuerzos, que suele ser un único producto (baja diversificación).

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Porcentaje de las empresas que realizanalgún tipo de evaluación de la formación

TODAS 91%62% 36% 60%

ECDB 80%51% 40% 50%

TODAS < 20 TRABAJADORES 20 - 100 >100

Por el contrario, en empresas con un mayor volumen (más de 100 trabajadores) al estarnormalmente más diversificadas y con una cartera tecnológica más amplia, la importanciaen la formación técnica es mayor, lo que también se suma al hecho de que esta formaciónen materias de administración y dirección de empresas ya no es tan necesaria, ya que estáen gran parte cubierta por la existencia de departamentos específicos (marketing, finanzas,RRHH…) con personas con experiencia en dichos ámbitos, lo que viene influido por la mayorcapacidad financiera de estas compañías para fichar a este tipo de profesionales.

Conclusiones

Siguiendo los resultados obtenidos, la formación es considerada como uno de los aspectosbásicos para las empresas del sector, debido a que nos encontramos en un entorno cambianteen el que las innovaciones tecnológicas y de procesos son constantes y, en definitiva, elconocimiento y la manera en que se enriquezca, recicle y se disemine en la organización seconvierte en un aspecto generador de ventajas competitivas.

Sin embargo, a tenor de lo indicado por las propias empresas, el índice de las organizacionescon partidas dedicadas a la formación se sitúa en torno al 50%. A pesar de esto, muchas de lasorganizaciones manifestaron su intención de crear una partida específica para la formación elaño próximo, influido, en cierta medida, por su deseo de implantar la normativa de calidad delas ISO 9001.

La mayoría de estas empresas, aunque no tengan una partida específica sí que realizan, en unporcentaje muy alto, algún tipo de formación, si bien esta no se realiza de forma estructuradani con una orientación estratégica, lo que está en relación con el escaso desarrollo de la funciónde los RRHH en este tipo de empresas, lo que contrasta con el hecho de que el capital humanoy su conocimiento se consideren como la fuente de creación de valor de la empresa. Esto seexplica por los escasos recursos con los que cuentan este tipo de compañías.

Esta ausencia de orientación estratégica para rentabilizar la formación y el desarrolloprofesional de las personas en orden a conseguir los objetivos del negocio, también vienemotivado por la excesiva centralización, por parte de la Dirección de la gestión de la formacióny la escasa influencia de los departamentos, lo que puede en parte ser explicado por la falta deuna estructura organizativa consolidada y por la relativa juventud de las empresas queestamos analizando.

En un porcentaje muy alto la formación es propuesta por los propios empleados, lo que seexplica por las intrínsecas características del negocio, con proyectos científicos muy específicos.

La formación es mayoritariamente presencial, aunque la tendencia observada es la de ir haciauna formación que combine la formación a distancia con la propia formación presencial, demanera que reduzcamos los costes en desplazamientos, monetarios y en consumo de tiempo,tendencia que estaría debida a lo ajustado de la estructura financiera y de sus plantillas,especialmente en las empresas completamente biotecnológicas, y sobre todo en las de menosde 20 trabajadores, en las que la demanda de la formación on line crece en un porcentaje muyconsiderable.

118

RECURSOS HUMANOS

Porcentaje de empresas interesadas enrecibir información

TODAS 66%66% 54% 80%

ECDB 80%70% 70% 75%

TODAS 75%63% 66% 56%

ECDB 75%47% 57% 22%

TODAS 87%80% 83% 75%

ECDB 75%89% 85% 100%

Porcentaje de empresas interesadas enrecibir formación técnica dentro de lasempresas interesadas en recibirformación

Porcentaje de empresas interesadas enrecibir formación en materias de gestióndentro de las empresas interesadas enrecibir formación

TODAS < 20 TRABAJADORES 20 - 100 >100

Por último, indicar el alto porcentaje de las empresas interesadas en recibir formación,fundamentalmente de gestión, motivado por su falta de experiencia en la administración y ladirección de empresas, especialmente en las empresas de menos de 20 trabajadores y en lasde 20 a 100.

El primer grupo de empresas de menos de 20 trabajadores demandan formación en gestión porencontrarse en la etapa de lanzamiento en la que se torna crucial vender bien la idea delnegocio a posibles inversores, realizar el Plan de Negocio y, lo que es más importante,desarrollarlo en la realidad.

En el segundo grupo de empresas, de 20 a 100 trabajadores, dicha necesidad de recibirformación en gestión podría venir motivada por haber alcanzado un estadio en el que empiezana tener un volumen de empleados y estructura considerable y se encuentran con problemas degestión de equipos, proyectos y con enormes retos que afrontar, si quieren seguir creciendo yasí poder competir en un mercado global como el biotecnológico, esto es, los retos de lainternacionalización y el establecimiento de alianzas, búsqueda de socios estratégicos yacuerdos comerciales o de creación de consorcios.

Para afrontar dichos retos a las empresas, por lo ajustado de su presupuesto inicial, les esenormemente difícil contratar a personas de una experiencia contrastada dentro de estosámbitos, por lo que tienen que ser ellos mismos, es decir los fundadores, quienes tengan queencarar todos estos desafíos, motivo por el cual la formación en determinados aspectosconcretos en gestión de empresas de biotecnología se torna como crítica para facilitar su labor.

Todas estas conclusiones refrendan, en gran medida, el análisis cualitativo realizado conanterioridad y nos ofrece la imagen de la situación del estado de la formación dentro del sector,lo que nos sirve de marco para analizar qué áreas concretas y específicas deben ser objeto deacciones formativas, lo que es, justamente, el objeto del próximo apartado.

❍ Áreas formativas de interés

Los resultados de las respuestas obtenidas aparecen en cuadros de las páginas siguientes, endonde se distribuyen atendiendo a la segmentación ya explicada en apartados anteriores. Porcada área formativa las empresas dieron una puntación comprendida de 1 a 5, por lo que loque hemos hecho ha sido calcular las medias de las puntaciones y observar cuáles obtuvieronun mayor valor.

En primer lugar incluiremos y analizaremos las seis áreas identificadas con una valoraciónmayor. Posteriormente incluiremos el resto de las áreas.

Interpretación de los resultados I. Nivel Global

➢ Principales áreas de interés:

Las 6 áreas identificadas fueron: la gestión de equipos; la innovación y la tecnología; lagestión de proyectos; patentes e internacionalización. Dentro de estas puntaciones tenemosque matizar que, si bien es cierto que las patentes y el marketing, por un lado, y lacomercialización por otro, aparecen como la segunda y la tercera área más críticarespectivamente, esto está, en gran medida, influenciado por la puntación tan alta que enambos casos han concedido a dichas áreas las empresas de menos de 20 trabajadores,como más adelante analizaremos, ya estén completamente dedicadas a la biotecnología(4,40 en marketing y Gestión comercial y 4,10 en patentes) o no (4,45 Marketing y Gestióncomercial y 4,18 en patentes).

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a) Innovación y tecnología. La innovación tecnológica aparece como el área más crítica, loque está motivado por las características del sector, un sector en crecimiento y concapacidad de innovar tanto en los procesos como en la tecnología.

Estas innovaciones son los principales factores generadores de ventajas competitivas y, porlo tanto, de expectativas de futuro de obtener cash flow, lo que influirá decisivamente en losinversores y en la percepción de la empresa por parte del mercado.

Así, la innovación y todos los elementos y herramientas para gestionarla, será uno de losfocos de atención prioritarios en materia de formación.

b) Internacionalización. Uno de los puntos clave en el desarrollo del sector, tanto desde elpunto de vista científico como empresarial es, en un mercado global como el biotecnológicoy en el que el conocimiento se encuentra diseminado, la capacidad que tengamos de llevar acabo proyectos de internacionalización.

La búsqueda de socios para desarrollar proyectos científicos y empresariales a través deequipos multidisciplinares pertenecientes a diferentes países, en los que cada uno aporte losmejores conocimientos con los que cuente, es el camino a seguir para desarrollar el sector,como así queda constatado a través de la alta puntación obtenida y que únicamentedecrecería en las compañías de más de 100 trabajadores, al contar ya con una experienciaprevia en este tipo de proyectos.

Por lo tanto, mediante la internacionalización y la búsqueda de alianzas estratégicaspodremos tener la posibilidad de entrar en nuevos mercados, ya sea realizando acuerdos decomercialización, licenciando o exportando directamente productos o servicios; ya que lasbarreras de entrada en relación a las condiciones específicas de la demanda o gustos seránmínimos, ya que el verdadero factor distintivo y barrera de entrada a los mercados será lacapacidad de innovación que se aporte.

Por todo esto, realizar un buen proyecto estratégico de internacionalización y conocer losmecanismos específicos que nos permitan llevarlo a cabo influirá decisivamente en eldevenir futuro de la empresa, por lo que la posibilidad de saber cómo realizar acuerdosinternacionales, consorcios, etc., nos permitirá afrontar con mayores garantías de éxito elproyecto de negocio.

120

RECURSOS HUMANOS

Innovación y Tecnología

TODAS 4,173,77 3,64 3,27

ECDB 4,803,66 3,50 3,36

TODAS 3,083,70 4,09 3,50

ECDB 3,403,90 4,20 3,86

TODAS 3,333,84 4,45 3,55

ECDB 2,803,59 4,40 3,29

Internacionalización

Marketing y Comercialización

TODAS 3,333,51 4,18 2,95

ECDB 3,803,59 4,10 3,14

Patentes

TODAS 3,503,72 3,55 3,59

ECDB 3,523,52 3,40 3,64

Gestión de Proyectos

TODAS 3,923,70 2,82 3,68

ECDB 3,603,52 3,00 3,93

Liderazgo y Gestión de Equipos

TODAS < 20 TRABAJADORES 20 - 100 >100

c) Marketing y comercialización. El área de la comercialización y marketing obtuvo unavaloración alta en general, especialmente, en las empresas de menos de 20 trabajadores, yasean biotecnológicas o no (4,40 y 4,45 respectivamente). Esto es debido a la falta deexperiencia en este ámbito de gestión y su incapacidad presupuestaria para fichar a alguienque la posea, así como por la propia escasez de profesionales expertos en biotecnologíadentro de la comercialización y marketing en nuestro país.

Con lo cual, la labor de la formación en este ámbito será la de generar un cuerpo deprofesionales capaces de desarrollar esta función de la empresa dentro las biotecnológicas.Estos profesionales deberán tener un gran conocimiento del sector para poder analizar elmercado, así como conocer en profundidad el producto y los servicios que se prestan, susposibles productos sustitutivos y los desarrollos alternativos existentes.

d) Patentes. La formación en patentes, a tenor de los resultados obtenidos, debe orientarsehacia las empresas de menos de 20 trabajadores, como una de las fases críticas en latransferencia de la tecnología, lo que queda plasmado en la puntuación obtenida de 4,18 enel global de las organizaciones incluidas en el estudio de menos de 20 empleados, y de 4,10en las completamente dedicadas a la biotecnología, también de menos de 20 trabajadores.

La formación se puede centrar, entonces, en conocer el esquema básico de los pasos aseguir en la creación de la patente y en los organismos a los que se debe acudir paraconseguir asesoramiento, lo que servirá de gran ayuda tanto para fomentarbioemprendedores como para facilitar el desarrollo de las empresas de reciente creación.

e) Gestión de proyectos. En todas y cada una de las segmentaciones, a excepción de lasempresas completamente biotecnológicas, la gestión de proyectos alcanzó una valoración apartir del 3,50.

El por qué de este hecho lo encontramos, como así fue reflejado en el análisis cualitativo ydurante las reuniones del círculo de expertos de formación, en las especiales característicasde un proyecto biotecnológico, en el que se debe asumir una gran cantidad de riesgos y enlos que se cuenta con una incertidumbre relativamente alta.

Por esto, la fijación de objetivos e hitos del proyecto, el respeto de los plazos, la gestión delriesgo y su asimilación como algo cotidiano en la propia toma de decisiones son actividadesbásicas en las personas que lideren dichos proyectos; y es, precisamente en este punto, enel que las empresas encuentran más dificultades para encontrar profesionales conexperiencia (a ser posible a nivel internacional). También es posible que los existentes, pormotivos retributivos, las compañías españolas no sean capaces de contratarlos.

De esta forma, la formación en gestión de proyectos biotecnológicos en los queprofesionales con experiencia internacional dentro del sector muestren los puntos clave dedicha gestión, sería de gran utilidad para que las empresas se anticipasen a las posiblesdificultades futuras que se pudieran plantear en el desarrollo de los proyectos.

f) Liderazgo y gestión de equipos. Este área ha obtenido una puntuación alta en el conjuntode las empresas, salvo en las organizaciones con menos de 20 trabajadores.

El liderazgo y la gestión de quipos se convierte en un factor crítico en relación a la formaciónnecesitada por parte de las empresas, debido a los perfiles de las personas que integran ylideran los diferentes proyectos, sobre todo de I+D. Personas provenientes del mundocientífico acostumbrados a trabajar con otros plazos y estilos de gestión, ya que,normalmente, no se tiene la misma presión de presupuestos, superiores jerárquicos opresentación de resultados de manera periódica, así como tampoco se estaría expuestopermanentemente al cambio y sujeto a la variabilidad de las decisiones estratégicas de laDirección. Otro de los aspectos diferenciadores es la obligatoriedad ante la que se vensometidos para compartir la información y el conocimiento generado durante el proyecto.

De este modo, el estilo de trabajo de los responsables y líderes de los equipos, pasa detener una autonomía casi absoluta con una capacidad de decisión casi total dentro delmundo de la investigación, a equipos adhocráticos y orientados al trabajo en red, quedepende además, de las decisiones estratégicas de la compañía y que está expuesto a unalto grado de interacción con otros grupos, tanto de la propia empresa como de otrascompañías, sobre todo de que se desarrollarán proyectos en alianzas con otrasorganizaciones, cosa que ocurre dentro del sector biotecnológico con bastante frecuencia.

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Por lo tanto, el desarrollo de personas con las competencias y habilidades como para ejercerel liderazgo dentro de los equipos y que sirvan como ejemplo en el desarrollo del"intraemprendizaje organizativo", se torna como una de las áreas objeto del desarrollo decontenidos formativos adaptados a este tipo de problemática, para, de esta forma,permitirnos ir generando este tipo de perfiles demandados por las empresas.

➢ Otras áreas formativas:

En este análisis tenemos que hacer una breve referencia a las técnicas de venta y laatención y fidelización del cliente. Estas áreas obtuvieron una mayor puntuación en lasempresas con más de 100 trabajadores, especialmente en la categoría de Todas.

Esto es debido a que las empresas de este volumen, principalmente las que únicamenteutilizan a la biotecnología como una herramienta, ya tienen productos o están muy cerca delmercado, por lo que sus necesidades dentro de la cadena de valor se sitúan al lado delusuario o cliente final, aunque también deberíamos considerar que el cliente pudiera seralguna otra empresa.

En el resto de las áreas la puntuación fue menor. Sin embargo, podríamos destacar dos deellas, la gestión del conocimiento y la gestión del tiempo.

122

RECURSOS HUMANOS

Técnicos de venta

TODAS 3,753,74 3,73 3,27

ECDB 3,403,31 3,60 3,07

TODAS 3,753,40 3,00 3,09

ECDB 4,003,07 2,80 2,93

Atención y fidelizaciónde clientes

TODAS < 20 TRABAJADORES 20 - 100 >100

Gestión delconocimiento

TODAS 3,173,74 3,18 3,27

ECDB 3,003,21 3,10 3,36

TODAS 3,503,42 3,27 3,14

ECDB 3,203,31 3,30 3,36

Gestión deltiempo

TODAS < 20 TRABAJADORES 20 - 100 >100

Las puntuaciones de las demás áreas se recogen en la siguiente tabla:

Interpretación de los resultados II. Nivel específico: Empresas completamentededicadas a la biotecnología

a) Empresas completamente dedicadas a la biotecnología. A continuación exponemos enel gráfico siguiente cómo queda representada la puntuación de las diferentes áreasformativas en función de las necesidades estratégicas del conjunto de empresascompletamente dedicadas a la biotecnología, lo que nos sirve para observar los puntoscríticos sobre los que se tiene que hacer un especial esfuerzo para desarrollar el tejidoempresarial de este sector en nuestro país.

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Finanzas

TODAS 2,923,12 3,73 2,64

ECDB 2,402,93 3,80 2,50

TODAS 2,923,05 3,66 2,68

ECDB 2,602,83 3,60 2,36

TODAS 3,503,07 2,55 2,82

ECDB 2,402,69 2,30 3,07

Bioinformática

Habilidades decomunicación

TODAS 3,253,12 3,18 2,73

ECDB 2,802,83 3,10 2,64

Negociación

TODAS 3,333,07 2,55 2,91

ECDB 2,802,55 2,30 2,64

Presentacioneseficaces

TODAS 2,422,72 2,55 2,73

ECDB 2,002,66 2,60 2,93

Políticas deretribución

TODAS < 20 TRABAJADORES 20 - 100 >100

Dentro del gráfico destaca el área formativa referente a la internacionalización, al encontrarnosdentro de un sector con un mercado que es global y en el que la única barrera para acudir anuevos mercados de otros países, es el nivel tecnológico de la compañía. Igualmente, debemosindicar la relativa escasa cuota de mercado que se podría conseguir (en relación con elmercado global existente) si actuásemos únicamente en territorio nacional. Por último, otra delas razones fundamentales, es que las matrices o centros de decisión de las empresas punterasy con una mayor capacidad económica se sitúan fuera de España.

Para conseguir dicha internacionalización, así como para alcanzar la cuota de mercado deseadaen el nivel nacional, un aspecto clave es la gestión comercial y el marketing, lo que permitirá ala organización crear una imagen de la empresa, y de sus productos, que sea capaz deconectar con el mercado.

En tercer lugar, la innovación y la tecnología se sitúan en una posición destacada, al ser uno delos criterios de competitividad más importantes del negocio.

Por otro lado, y ya a nivel interno, la gestión de proyectos biotecnológicos, por sus especialescaracterísticas y dificultades y por la carencia, en general, de personas de experiencia enproyectos de este tipo dentro de las empresas, es otro de los puntos, con mayor puntuacióndentro de las respuestas obtenidas.

Por último, la gestión de equipos se muestra como otra de las preocupaciones expresadas en elestudio, lo que viene motivado por el perfil existente dentro de las empresas de biotecnologíaen España, un perfil proveniente, en su mayoría, del mundo científico, lo que supone un estilode trabajo diferente al de la esfera privada, sobre todo en temas relacionados con la asunciónde riesgos, el liderazgo y la propia gestión de las personas que componen el grupo de trabajo.

A continuación lo que haremos será estudiar en detalle a las empresas completamentededicadas a la biotecnología en función de su número de trabajadores.

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RECURSOS HUMANOS

Á

Pu

ntu

aci

ón

reas

Necesidades formativas según las necesidades estratégicas de lasempresas completamente dedicadas a la biotecnología

Innovación y Tecnología

3,52

2,692,83

3,31

2,66

3,21

2,55

3,663,59

2,933,31

3,07

3,523,59

2,83

3,90

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Serie1

Gestión de equipos Marketing y Gestión Comercial

Gestión de proyectos

Patentes

Internacionalización

b) Empresas de menos de 20 trabajadores

Como podemos observar en el gráfico, dentro de este grupo de empresas identificamos cuatroáreas críticas en relación con las necesidades formativas, como son la Gestión comercial y elmarketing, las finanzas, patentes e internacionalización.

Tanto el marketing y la gestión comercial como las finanzas corresponden a áreas de soportede la empresa, en las que, normalmente, organizaciones de reciente implantación no cuentancon personas con experiencia. Sin embargo, en el caso de la biotecnología este hecho seagudiza, al ser un sector, especialmente en nuestro país, en expansión y con un tejidoempresarial joven, a lo que se une las especiales características de estas compañías, comosería, por ejemplo, la necesidad de establecer un plan de negocio riguroso y bien definido,especialmente en la parte financiera, debido, fundamentalmente, a la inversión inicial que seha de realizar para simplemente constituir la empresa, lo que lleva a las compañías a lanecesidad de buscar financiación de terceros. En la segunda de las áreas (marketing ycomercialización) la dificultad viene, a parte de por la falta de experiencia, por lo difícil desaber valorar y poner precio a un producto biotecnológico y venderlo.

En lo referente a las patentes, es lógico que se le de una puntuación alta (4,10) al estarhablando de empresas que están, en la mayoría de los casos, en la etapa de patentar susdesarrollos iniciales para, posteriormente licenciarlos o continuar con desarrollos de las fasessiguientes. Por lo tanto, patentar la idea inicial que le permita crear la spin off es una de lasáreas en las que, tanto en la fase de entrevistas cualitativas como en el cuestionario, se puntuócon una mayor valoración, al ser observado este paso como crucial en la facilitación delemprendizaje.

Por último, el hecho de que las spin off señalen ya como un área importante lainternacionalización, nos muestra claramente, lo global del mercado en el que nos encontramosy la importancia de búsqueda de alianzas exteriores para desarrollar proyectos.

De esta manera, las áreas sobre las que se deben desarrollar acciones formativas para estegrupo de empresas son las áreas de soporte, por la falta de experiencia en este tipo defunciones por parte de los integrantes de las compañías (finanzas, marketing y G. Comercial),las patentes, como un elemento crucial en la transferencia de la tecnología y lainternacionalización, por las especiales características del mercado global, como es elbiotecnológico.

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NAS

Pu

ntu

aci

ón

Marketing y G. comercial Finanzas Patentes Internacionalización

3,00

2,30

3,30

2,60

3,10

2,30

3,50

4,40

3,80

3,60

2,80

3,40

4,10

3,60

4,20

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Áreas

Serie1

Necesidades formativas según las necesidades estratégicas actualesde las empresas completamente biotecnológicas

de menos de veinte trabajadores

3,10

c) Empresas entre veinte y cien trabajadores

Las tres áreas con una mayor puntuación fueron la gestión de equipos con un 3,93, la gestiónde proyectos con un 3,64 y la internacionalización con un 3,86.

En lo referente a la gestión de equipos podemos significar que se trata de un área que destaca,fundamentalmente, debido a la propia evolución sufrida por la empresa, al pasar de ser unaspin off ha tener ya un cierto volumen de personas trabajando en equipo, a las que habría quegestionar e integrar con las líneas estratégicas del negocio. En este punto es en el queinfluirán, de manera decisiva, los líderes de cada proyecto, al ser el referente y punto de uniónentre los colaboradores y la dirección, así como los que tendrán que buscar la mayor cohesiónposible dentro del equipo para evitar el conflicto. Para poder hacer todo esto, tendrán quesaber gestionar a sus colaboradores y tener las habilidades necesarias como para ejercer elliderazgo.

En la gestión de los proyectos, como ya comentábamos en otros apartados, la principalpreocupación viene derivada de la dificultad de enfrentarse a la incertidumbre que estosconllevan, sobre todo en la toma de decisiones y fijación de hitos, metas, asumir riesgos ycumplir con los plazos de tiempo y recursos, lo que, a su vez, se encontrará influenciado por laestrategia de la compañía.

Todo esto supondrá además unas diferentes condiciones y estilos de trabajo a los que nosencontraremos en proyectos puramente científicos, que sería, justamente, a lo que laspersonas de los equipos están normalmente acostumbrados, y que no coincide en la mayoríade las ocasiones con la filosofía de gestión de una empresa.

Por último, la internacionalización, al igual que en el grupo de menos de 20 trabajadores, esotro de los aspectos más destacados para la evolución de estas empresas, tanto por lacapacidad de compartir conocimientos como de competir en un mercado global.

En consecuencia, las tres líneas de acción para la mejora de la competitividad de este grupo deempresas son, por un lado, la gestión de equipos y el liderazgo encaminado a la formación delos jefes de proyecto, de manera que adquieran las habilidades necesarias para ejercer elliderazgo e integrar al equipo con las líneas estratégicas de la empresa; en segundo lugar,conocer las líneas maestras y los puntos críticos en la gestión de proyectos de biotecnología; ypor último, desarrollar un tipo de formación encaminada a permitirnos ser capaces de llegar aacuerdos internacionales, fruto del proyecto estratégico de internacionalización que se hayadiseñado previamente.

126

RECURSOS HUMANOS

Pu

ntu

aci

ón 3,93

3,07

2 ,64

3 ,36

2 ,93

3 ,36

2 ,64

3,363 ,29

2,50

3,072,93

3 ,64

3,14

2,36

3,86

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Áreas

Serie1

Necesidades formativas según las necesidades estratégicasactuales de la empresa completamente dedicadas de veinte a

cien trabajadores

Gestión de equipos Gestión de Proyectos Internacionalización

d) Empresas de más de cien trabajadores

En el gráfico destacan cuatro áreas, la gestión de equipos, la innovación y tecnología, lastécnicas de atención y fidelización, y el área de patentes.

En primer lugar, dentro de la gestión de equipos podemos señalar cuestiones similares a las yaexpuestas en el grupo de empresas de 20 a 100 trabajadores. Así, al igual que antes, debemosdestacar que las personas encargadas de dirigir a los equipos y ejercer el liderazgo tendrán queser los encargados de transmitir el estilo de trabajo y la estrategia de la compañía, así comogestionar a los propios colaboradores para evitar el conflicto y cumplir con los objetivos previstos.

Todo esto se agudiza en empresas de más 100 trabajadores que cuentan con una dispersióngeográfica y con una gran variedad de proyectos en marcha, en las que los líderes de losmismos poseen una gran autonomía e influirán, en gran medida, en la motivación y desarrollode su equipo, así como en la diseminación de conocimientos hacia los demás grupos odepartamentos de la organización.

En segundo lugar, estas compañías que ya han alcanzado una cierta madurez (aunque todavíacon una gran capacidad de crecimiento, ya sea interno o externo, por tratarse de un sectoremergente) tienen, como una de sus principales armas para competir en el mercado, sucapacidad de innovar frente a sus competidores, tanto en tecnología, por un lado, como enprocesos, por otro. La posibilidad de generar ventajas competitivas mediante la innovación enprocesos estaría debido al volumen de recursos que gestionan y organizan, lo que permitiría,mediante una adecuada combinación de dichos recursos, mejorar su posición en el mercadofrente a la competencia, por ejemplo, reduciendo los costes de producción.

En tercer lugar, la alta puntuación concedida a las técnicas de venta y de fidelización de clienteses una consecuencia lógica al estar hablando de empresas con compuestos ya muydesarrollados y que se encuentran cercanos al mercado final, por lo que su situación en lacadena de valor del sector les hace tener una especial sensibilización hacia el cliente final yhacia su fidelización, así como hacia las técnicas de venta a utilizar que les faciliten lacomercialización de sus propios productos.

El problema de las patentes viene determinado por la necesidad de ser capaces de tener unacartera internacional de las mismas y de conocer en profundidad los mecanismos de registro aescala internacional. Así, en general, podemos hablar de un concepto más amplio, como es elde los derechos de propiedad intelectual.

De esta manera, las cuatro líneas de actuación sobre las que se debe hacer hincapié paradesarrollar este grupo de empresas son: la gestión de los equipos debido a la diversidad deproyectos con la que nos vamos ha encontrar, la autonomía de las personas que los gestionan ysu dispersión geográfica; las técnicas de innovación, por su capacidad en la generación deventajas competitivas; patentes y derechos de propiedad industrial; y, finalmente, las técnicasde venta y fidelización de clientes, por la especial situación de estas empresas en la cadena devalor (mas cerca del cliente final).

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aci

ón

3,60

2,402,80

3,20

2,00

3,00

2,80

4,80

2,80

2,40

3,40

4,00

3 ,40

3,80

2,60

3,40

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Áreas

Serie1

PatentesTéc. atención y fidelizaciónInnovación y tecnologíaGestión de equipos

Necesidades formativas según las necesidades estratégicasactuales de las empresas completamente biotecnológicas de más

de cien trabajadores

4. Conclusión.Portafolio de acciones formativas estratégicas para el

desarrollo del sector biotecnológico

Como conclusión general podemos señalar la importancia asignada a la formación por parte delas empresas de biotecnología, motivado fundamentalmente, por las propias características delsector, un sector intensivo en conocimiento pero carente, en cierta medida, de algunascompetencias de gestión críticas para el futuro desarrollo de las compañías, así como para lacreación de otras nuevas, lo que ha sido señalado a lo largo de los apartados anteriores.

De esta forma, y a tenor de los resultados obtenidos, las líneas de actuación estratégicas deformación para desarrollar la competitividad empresarial del sector biotecnológico de nuestropaís pueden agruparse en los siguientes puntos:

➢ Formación orientada hacia el desarrollo de bioemprendedores y la creación deempresas (Público objetivo Investigadores y Spin off)

Este tipo de formación se basa en la facilitación de los conocimientos y las herramientasnecesarias para el desarrollo de "bioempresas". Igualmente también se orienta hacia laspersonas que, habiendo constituido ya la empresa, necesiten mejorar sus propiosconocimientos sobre las organizaciones, con el objetivo de poder lograr obtener financiaciónexterna.

Por tanto esta formación estará básicamente centrada en la creación del plan de negocio,por lo que deberá tener una orientación muy práctica y adaptada a la problemática de lasempresas de biotecnología.

➢ Formación en patentes (Público objetivo Bioemprendedores y Spin off)

Esta formación permitirá a las personas integradas en empresas de reciente creación opertenecientes a los grupos de investigación conocer cuáles son los pasos principales y lospuntos críticos en la constitución de una patente.

➢ Liderazgo y gestión de equipos (Público objetivo PYMEs y empresas + de 100empleados)

En este punto lo que se pretenderá será dotar a las personas involucradas en este tipo deformación de las habilidades y competencias necesarias para ejercer el liderazgo y gestionarun equipo, así como alinearlo con las líneas estratégicas del negocio.

Fundamentalmente estará dirigido a los jefes de proyecto, de manera que se desarrolle enellos una cultura de gestión y visión estratégica de la empresa.

➢ Gestión de proyectos biotecnológicos (Público objetivo PYMEs y empresa + de 100)

Dentro de este punto se tratará de transmitir las fases y factores de éxito en el desarrollo deun proyecto de biotecnología dentro de una empresa, especialmente en lo referente a lafijación de hitos, la toma de decisiones y la asunción de riesgos, así como el control delpresupuesto y la presentación de resultados.

➢ Internacionalización (Público objetivo PYMEs)

En este tipo de formación se mostrarán los mecanismos y conocimientos fundamentales parallevar a cabo un proyecto de internacionalización de una empresa de biotecnología,fundamentalmente en lo referente al desarrollo de consorcios, acuerdos comerciales y, engeneral, la creación de alianzas estratégicas.

Los destinatarios de esta formación son los Directores Generales o personas conresponsabilidades en la internacionalización o desarrollo de negocio de la empresa.

128

RECURSOS HUMANOS

➢ Marketing y comercialización de productos y servicios biotecnológicos (Públicoobjetivo PYMEs)

Se hará hincapié en la comercialización de productos de biotecnología, por la especialcomplicación en la valoración, asignación de precio y puesta en el mercado de los mismos.

Esta formación se dirigirá a las personas con las responsabilidades de marketing o desarrollode negocio de la empresa.

➢ Elementos clave en la realización de todas estas acciones formativas

El verdadero valor añadido deberá estar en la adaptación de la formación a lascaracterísticas específicas del sector biotecnológico, así como a la metodología que mejor seacople a las necesidades de estas empresas, para lo cual se deberá tener en cuenta elestudio realizado.

Por último, señalar que se tendrán que tener en consideración dos variables fundamentales ala hora del diseño de contenidos y de impartir la formación, lo ajustado de las plantillas, porun lado, y lo ajustado del presupuesto con el que cuentan las empresas de biotecnología denuestro país, por otro.

➢ Otras acciones de información/formación (Sociedad civil y actores del sector o"stakeholders")

A parte de las áreas puramente empresariales que se han ido identificando a lo largo deldocumento, no podemos dejar de incluir, aunque no sea el objeto de este estudio, la labor deinformación/formación que se debería de hacer hacia la sociedad civil y los grupos yasociaciones que se relacionan con el sector, es decir, los "stakeholders", los cuales tendránuna gran influencia, y cada vez más, en el futuro devenir del sector.

Es por esto por lo que los proyectos de difusión y sensibilización deberán estar presentes entodos los organismos que tengan alguna responsabilidad en el desarrollo de la genómica y laproteómica en España.

➢ Otras acciones. Bioinformática

Debido a la relevancia de la informática en el desarrollo de la biotecnología, esta área tendráuna importancia crítica, especialmente para los grupos de investigación, como así se señalódurante las entrevistas en profundidad. Ante esto, aparte de las acciones formativas quepudieran realizarse, desde Genoma España se pretende crear el Instituto Virtual deBioinformática.

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ASÍ, CON TODAS ESTAS INDICACIONES TENEMOS YA UNA VISIÓN DELESTADO DE LA SITUACIÓN DE LAS POLÍTICAS Y REQUERIMIENTOSFORMATIVOS DEL SECTOR, COMO TAMBIÉN DE AQUELLOS PUNTOS EN LOSCUALES INCIDIR DE CARA AL FUTURO DESARROLLO DEL MISMO.

5. Anexos

Anexo I: Guión de la entrevista en profundidad

Anexo II: Cuestionario enviado

Datos Generales de la Empresa

130

RECURSOS HUMANOS

1. Nos puede explicar cuál es laestructura organizativa yfuncional de su organización.Organigrama, dependenciasjerárquicas, responsabilidades.

2. ¿Cuántos empleadoscomponen su organización?¿Los empleados tienen unperfil definido en función delas diferentes áreas ofunciones que ocupan?

3. ¿Cuál sería el producto oservicio que considera elnúcleo central de sunegocio? ¿En qué fase seencuentra?

• Comercialización. ¿Quéporcentajes de las ventasprovienen del mercadointernacional?

• Análisis clínico. ¿En cuántotiempo se pretende lanzar elproducto?

• Análisis preclínico.

4. ¿Qué porcentaje de I+Dcompone el volumen total desu negocio?

5. ¿Cuál es su estructura decapital? (% fondos propiosfrente ajenos)

6. ¿Tiene algún acuerdo concentros de investigación oempresas a nivelinternacional?No.Sí. ¿Con qué objetivos?

7. Puntúe de 1 a 4 el grado deimportancia de lainternacionalización delnegocio de cara a su futurodesarrollo.

1 2 3 4

8. ¿Existe algún programaestructurado de formación?Sí: ¿En qué áreas se centra la

formación que se imparte?No: ¿Y algo que pueda ser

considerado como accionesde formación?

9. ¿Cómo se imparte laformación?

10. ¿Existe alguien con laresponsabilidad de diseñarla formación?

11. ¿Existe algún criterio paraelegir a las personas queacudirán a la formación?

12. ¿Existe algún criterio paraelegir a los formadores?

13. ¿Se realiza algún tipo deevaluación de la formación?

14. ¿Qué problemas, a nivelgeneral, podrían sersolucionados medianteformación?

15. ¿En qué tipo de formaciónestá interesadoactualmente?

16. ¿Qué tanto por ciento delpresupuesto anual de laempresa aproximadamentese destina a formación?¿Existe alguna partidaespecíficamente destinada aformación?

17. De una escala de 1 al 4 demenos importante a másimportante, ¿Quéimportancia le da a laformación?

1 2 3 4

18. Puntúe de 1 a 4 de menosimportante a másimportante la repercusiónque tiene en el negocio laactualización delconocimiento y mejora delas habilidades de susempleados a través de laformación.

1 2 3 4

19. ¿Qué otras políticas deRRHH actualmente estáimplantando?

20. ¿Quiere comentar algo quesea relevante con respectoa la formación y que nohayamos reflejado en laentrevista?

Empresa

Año de creación

Dirección central

Localidad

Teléfono

CIF

Provincia

Fax

Página web

e-Mail

Número de empleados Nº Doctores Nº Licenciados Nº Técnicos

Subsector de actividad(Marque con una x donde corresponda)

SaludHumana

SaludAnimal

MedioAmbiente BioprocesosAgroalimentación

S. Hum.: S. Anim.: M. Ambien.: Bioproc.:Agroalimentación:

Facturación total del 2002

Facturación del 2002 atribuible a la biotecnología

Porcentaje de facturación del 2002 por subsectores

Inversión en I+D relacionado con la biotecnología

Porcentaje de inversión de I+D por subsectores

Se considera una empresa que está dedicada a la biotecnología:

(Marque una x donde corresponda):

➢ P1. Organización:

P.1.1. De los siguientes departamentos, marque con una x los que actualmente componenla estructura organizativa de su empresa y escriba, en su caso, las áreas que integrandichos departamentos.

Adicionalmente, por favor, indique el número de empleados y la media de años de laexperiencia de éstos en los departamentos a los que pertenecen:

131

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Totalmente

I+D X Proteómica/Genómica 9 X

EJEMPLO (X) ÁREAS Nº EMPLEADOS

EXPERIENCIA MEDIA(AÑOS)

<5 5 - 10 >10

Comercial y Marketing

Operaciones X Producción/Servicio Técnico 6 X

Parcialmente Usuaria Sin relación

TOTALMENTE100% de su actividad se centra en la biotecnología

PARCIALMENTE Empresa que utiliza la biotecnología como una de sus áreasde negocio, pero también tiene otras áreas como fuente deingresos.

USUARIA Empresa que utilizando la biotecnología para desarrollar suactividad empresarial no investiga ni desarrollar ningúnproducto utilizando los métodos biotecnológicos, ni por símisma ni por encargo bajo contrato.

SIN RELACIÓN Empresa que no utiliza la biotecnología en ninguno de susprocesos industriales para desarrollar su actividad productiva.Si este es su caso, rogamos nos devuelva el cuestionariomarcando solamente esta casilla, para dejar de incluir a suorganización como empresa del sector biotecnológico.

➢ P.2. Productos/Servicios:

P.2.1. Indique qué productos/servicios tiene desarrollados o están desarrollando y cuál essu mercado. Ordénelos de mayor a menor importancia.

* (En el caso que tuviese más productos, por favor, añádalos en páginas adicionales alcuestionario)

P.2.2. Puntúe de 1 a 4 la importancia de la internacionalización para su negocio, donde 1 esimportancia mínima y 4 importancia máxima. Marque con una x:

1 ■■ 2 ■■ 3 ■■ 4 ■■

➢ P.3. Formación:

P.3.1. ¿Existe alguna partida específicamente destinada a formación?

SÍ ■■ NO ■■

¿Pretende crearla? ■■ Sí

■■ Sí, (por la implantación del ISO 9001)

■■ No

132

RECURSOS HUMANOS

I+D

EJEMPLO (X) ÁREAS Nº EMPLEADOS

EXPERIENCIA MEDIA(AÑOS)

PRODUCTOS/SERVICIOS EN

DESARROLLO DESARROLLADO SALUD HUMANA

ESTADO DE DESARROLLO MERCADO

SANIDAD ANIMAL AGROALIMENTACIÓN MEDIOAMBIENTE BIOPROCESOS

1

2

3

4

5

<5 5 - 10 >10

Administración

Comercial y Marketing

Operaciones

Desarrollo de Negocio

Recursos Humanos

OTROS DEPARTAMENTOS

P.3.2. ¿Existe algún programa estructurado de formación?

SÍ ■■ NO ■■

P.3.3. ¿Se han desarrollado algún tipo de acciones formativas aunque no sea dentro de unaplanificación estructurada?

SÍ ■■

NO ■■

P.3.4. ¿Quién tiene la responsabilidad de diseñar y gestionar la formación?

Marque con una x donde corresponda.

P.3.5. Marque con una x las personas responsables de proponer la formación. Si la formaciónque se propone parte de más de uno de los grupos que a continuación se señalan,ordénelos numéricamente de más frecuente a menos frecuente en donde 1 es másfrecuente y 3 menos frecuente.

P.3.6. ¿Cómo se imparte la formación? Marque con una x.

133

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MARQUE CON UNA X

La Gerencia/Dirección

Departamento de RRHH

Los propios departamentos

MARQUE CON UNA X

La Dirección

Los Departamentos

Los propios empleados

MARQUE CON UNA X

Presencial

A distancia

Otros

On line

Combinación de formación presencial y a distancia

¿En qué áreas se centra la formación que se imparte?

¿En qué áreas se centra la formación que se imparte?

(Pase a la pregunta 3. 4)

P.3.7. ¿Cómo le gustaría recibir la formación?

P.3.8. ¿Realiza algún tipo de evaluación de la formación que realiza?

Marque con una x.

SÍ ■■ NO ■■

P.3.9. De una escala de 1 a 4 de menos importante a más importante, ¿Qué importancia le daa la formación? Marque con una x.

1 ■■ 2 ■■ 3 ■■ 4 ■■

P.3.10. ¿En qué tipo de formación está interesado?

P.3.11. A continuación se le ofrece un cuadro con diferentes áreas formativas de interés.Siendo conscientes de que todas ellas son áreas de una enorme importancia paracualquier empresa, por favor, señale el grado de aplicación que tienen estas para suorganización en función de sus necesidades actuales, en donde 1 es sin aplicación y 5es aplicación máxima.

134

RECURSOS HUMANOS

MARQUE CON UNA X

Presencial

ACCIÓN FORMATIVA CONTENIDOS 1

NIVEL DE IMPORTANCIA PARA SU ORGANIZACIÓN

52 3 4

Liderazgo y Dirección de equipos

Desarrollar las habilidades necesariaspara dirigir un equipo eficaz:planificar, establecer objetivos,delegar, supervisar, comunicar,motivar y gestionar conflictos.

Habilidades de comunicación

Concienciarse de la importancia dela comunicación dentro de laorganización. Aprender a escuchar yestablecer los mecanismosapropiados para ello.

Negociación eficaz en la empresaAdquirir, mejorar y perfeccionar lashabilidades, comportamientos yactitudes para la negociación.

A distancia

Otros

On line

Combinación de formación presencial y a distancia

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ACCIÓN FORMATIVA CONTENIDOS 1

NIVEL DE IMPORTANCIA PARA SU ORGANIZACIÓN

52 3 4

Gestión del tiempo

Aprender a gestionar nuestro tiempoy el de nuestros colaboradores:establecer prioridades, defendersede los ladrones del tiempo y delegar.

Diseño y Gestión de políticaretributivas

Conocer las principales herramientasde gestión para fijar la estructurasalarial así como para retribuir enfunción del desempeño mediante laimplantación de sistemas deretribución variable.

Gestión del conocimiento y capitalintelectual

Concienciarse de la importancia deevaluar y gestionar el conocimientode la organización y conocer lasherramientas para llevarlo a cabo.Examinar los modelos de mediciónde los activos intangibles.

Presentaciones eficacesDesarrollar las habilidadespersonales para saber expresarse en público.

Innovación y tecnología

Conocer las herramientas einstrumentos para contribuir a unamejor gestión de la ciencia y latecnología en organizacionesinnovadoras.

Marketing y GestiónComercial

Adquirir los conceptos claves delmarketing para adaptarse a lasdemandas del mercado.

Finanzas para no financieros

Adquirir una visión general del áreade finanzas: análisis de balances yestados financieros; gestiónpresupuestaria y valoración deinversiones.

Técnicas de Venta

Conocer las nuevas técnicas deventa necesarias para el mercadoactual: conocer el mercado y lasmotivaciones de compra.

Técnicas de atención y fidelizaciónde clientes

Prestar una atención eficaz ypersonalizada a los clientes.

Gestión de proyectos

Aprender a gestionar los proyectosencomendados con éxito: definición,planificación, ejecución, seguimientoy control.

Patentes

Conocer el mundo de las patentes ylos modelos de utilidad. Saberdiseñar el plan de difusión detecnología más apropiado y crearvalora a través de la gestión eficazde la marca.

BioinformáticaConocer las principales herramientasy aplicaciones de la informática en lamanipulación genética.

Internacionalización Elaborar el plan de comercioexterior.

P.3.12. ¿Quiere comentar algo que sea relevante con respecto a la formación y que nohayamos reflejado en el cuestionario? Sobre todo referente a la formación en la queestá interesado y la manera en que le gustaría que se impartiese.

➢ P.4. Otras políticas de recursos humanos:

(Marque con una x donde corresponda en las casillas Sí/No, y puntúe de 1 a 5 la importanciaque tiene para su organización las distintas políticas de RRHH que a continuación se reflejan.1 menos importante y 5 más importante).

136

RECURSOS HUMANOS

PUNTUACIÓNNOSÍ

Procesos de selección formalizados

Evaluación del personal

Políticas de retribución variable basado en el rendimiento

Sistemas de participación en beneficios

Políticas de socialización/Integración en la Compañía

Descripción y valoración de puestos de trabajo

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

LE MANTENDREMOS INFORMADO

Anexo III: Población muestral y empresas de las que obtuvimos informaciónpara la realización del estudio

EMPRESAS QUE COMPONEN LA POBLACIÓN MUESTRAL DEL ESTUDIO

EMPRESAS COMPLETAMENTE DEDICADAS A LA BIOTECNOLOGÍA (ECDB)

137

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A&B LABORATORIOS DE BIOTECNOLOGIA S.A.

ADVANCED IN VITRO CELL TECHNOLOGIES S.L.

AFIGEN (Aplicaciones Funcionales de Ingeniería Genética S.L.)

AGRENVEC S.L.

BERNA BIOTECH ESPAÑA

BIOFERMA MURCIA S.A.

BIOGEN IBERIA S.L.

BIOKIT S.A.

BIOPOLIS S.L.

BIOMEDAL S.L.

BIONOSTRA S.L.

BIOSENSORES S.L.

BIOSYSTEMS S.A.

BIOTECHVEG S.A.

BIOTOOLS BIOTECHNOLOGICAL & MEDICAL LABORATORIES S.A.

BTSA BIOTECNOLOGIAS APLICADAS S.L.

CROSS ROAD BIOTECH

CULTEK S.L.

DELTA BIOTECHNOLOGY S.A.

DIVER DRUGS S.L.

EUROESPES BIOTECNOLOGIA S.A.

FORT DODGE VETERINARIA S.A.

GENETRIX S.L.

IMMUNOSTEP S.L.

INMUNOLOGIA Y GENETICA APLICADA S.A. (INGENASA)

INSTITUTO BIOMAR S.A.

138

RECURSOS HUMANOS

INTERAXN PROTOMICS

ISAGRO ESPAÑA S.L.

LABORATORIOS HIPRA S.A.

LACTEST

LIPOTEC

MADRID GENETICS

MEDPLANT GENETICS S.L.

MOLOGEN MOLECULAR MEDICINES S.L.

MONSANTO AGRICULTURA ESPANA S.L.

NORAY BIOINFORMATICS

NEOCODEX

NEWBIOTECHNIC S.A.

ORYZON GENOMICS S.A.

PEVESA PEPTONAS VEGETALES S.L.

PHARMA MAR S.A.

Plant Bioproducts (PBP)

PULEVA BIOTECH S.A.

SISTEMAS GENÓMICOS S.L.

VIRCELL S.L.

EMPRESAS PARCIALMENTE DEDICADAS A LA BIOTECNOLOGÍA (EPDB)

Vitae-Caps, S.A.

ABBOTT LABORATORIES S.A.

ABENGOA

ADIRONDACK S. L.

AGROPOR S.L.

ALK ABELLO S.A.

ALMIRALL PRODESFARMA S.A.

AMGEN S.A.

ANTIBIOTICOS ALCALA S.L.

ANTIBIOTICOS S.A.

139

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APPLERA HISPANIA S.A. (APPLIED BIOSYSTEMS)

ASAC COMPANIA DE BIOTECNOLOGIA E INVESTIGACION S.A.

ATOM S.A.

BAYER CROPSCIENCE S.L.

BIAL INDUSTRIAL FARMACEUTICA S.A.

BIOVET S.A.

BRISTOL MYERS SQUIBB INTERNATIONAL CORPORATION SUCURSAL EN ESPAÑA

CATEXIT

CENTRO DE INVESTIGACION Y DESARROLLO APLICADO S. A. L. (CIDASAL)

CEPA SCHWARZ PHARMA S.L.

COMERCIO EXTERIOR DURVIZ

CHIRON IBERIA S.L.

COMERCIAL TECNICA Y VIVEROS S.L. (COTEVISA)

CORLAY S.L.

DISTA S.A.

ELA MEDICAL IZASA S.A.

ELAN FARMA S.A.

EUROESPES S.A.

FAES FARMA S.A.

FUNDACION GAIKER

FUNDACION PROMIVA

GENZYME S.L.

GLAXOSMITHKLINE S.A.

GRUPO FERRER INTERNACIONAL S.A.

HISPANAGAR S.A.

INDUSTRIAS AGROBIOLOGICAS S.A. (INAGROSA)

INSTITUTO GRIFOLS S.A.

IPSEN PHARMA S.A. (LASA LAB. S.A.)

ISOMED S.L.

ITALFARMACO S.A.

KUBUS S.A.

140

RECURSOS HUMANOS

LABORATORIOS ANDROMACO S.A.

LABORATORIOS BEECHAM S.A.

LABORATORIOS BIAL S.A.

LABORATORIOS CALIER S.A.

LABORATORIOS DEL DR ESTEVE S.A.

LABORATORIOS INTERVET S.A.

LABORATORIOS MENARINI S.A.

LABORATORIOS OVEJERO S.A.

LILLY S.A.

MERCK FARMA Y QUIMICA S.A.

MICRO BACTER S.L.

MILLIPORE IBERICA S.A.

MOLECULAR ASSISTED REPRODUCTION & GENETICS S.L.

NATRACEUTICAL S.A.

NOVARTIS S.A.

NOVOZYMES SPAIN S.A.

PFIZER S.A.

PROINSERGA S.A.

PROQUIGA PRODUCTOS QUIMICOS GALLEGOS S.A.

PROTEUS INVESTIGACION Y TECNOLOGIA NUTRICIONALES S.L.

ROCHE PHARMA

S.A. ESPAÑOLA DE FOMENTO DEL LUPULO

SEMEN CARDONA S.L.

SIGMA ALDRICH QUIMICA S.A.

SMITHKLINE BEECHAM S.A.

SYNGENTA SEEDS S.A.

EMPRESAS USUARIAS DE BIOTECNOLOGÍA (EUDB)

TOLSA S.A.

AGROMILLORA CATALANA S.A.

ASTURPHARMA S.A.

141

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BARBERET BLANC S.A.

BODEGAS COOPERATIVA SAN ISIDRO DE JUMILLA

BIOMEDICAL SYSTEMS S.L.

BIOMERIEUX REACTIVOS S.A.

BOSQUES NATURALES S.A.

CAMPOFRIO ALIMENTACION S.A.

CARNES OVIARAGON S.C.L.

CARSOGAL S.L.

CEPSA S.A.

COMPAÑIA ESPAÑOLA DE ESTEROIDES S.A.

DESTILACIONES BORDAS CHINCHURRETA S.A.

DSM DERETIL S.A.

DUPONT PROTEIN TECHNOLOGIES IBERICA S.A.

EUROSEMILLAS S.A.

FUNDACION PARA INVESTIGACION AGRARIA EN LA PROVINCIA DE ALMERIA (FIAPA)

GONZALEZ BYASS S.A.

IDEBIO S.L.

INDCRE S.A.

INDUSTRIAL TECNICA PECUARIA S.A.

INDUSTRIAL VETERINARIA S.A.

IZASA DISTRIBUCIONES TECNICAS S.A.

LABORATORIOS INIBSA S.A.

INTERASAP

MISTRAL BONSAI S.L

PIONEER HI-DRED SPAIN S.L.

PLANTAS DE NAVARRA S.A. (PLANASA)

RIJK ZWAAN IBERICA S.A.

SELECCION BATALLE S.A.

SEMILLAS CERTIFICADAS CASTELLS S.L.

SEMILLAS FITO S.A.

SEMINIS VEGETABLE SEEDS IBERICA S.A.

142

RECURSOS HUMANOS

VILMORIN IBERICA S.A.

VINAGRERIAS RIOJANAS S.A.

VIVEROS PROVEDO S.A.

VITROTECH BIOTECNOLOGIA VEGETAL S.L.

VIVEROS SEMILLA S.A.

• A&B LABORATORIOS DEBIOTECNOLOGIA S.A.

• ADVANCED IN VITRO CELLTECHNOLOGIES S.L.

• BIOFERMA MURCIA S.A.• BIOGEN IBERIA S.L.• BIOMEDAL S.L.• BIONOSTRA S.L.• BIOSYSTEMS S.A.• BIOTOOLS

BIOTECHNOLOGICAL &MEDICAL LABORATORIES S.A.

• CROSS ROAD BIOTECH• DIVER DRUGS S.L.• EUROESPES

BIOTECNOLOGIA S.A.• GENETRIX S.L.• IMMUNOSTEP S.L.• INMUNOLOGIA Y GENETICA

APLICADA S.A. (INGENASA)• INSTITUTO BIOMAR S.A.• INTERAXN PROTOMICS

• ISAGRO ESPAÑA S.L.• MEDPLANT GENETICS S.L.• MOLOGEN MOLECULAR

MEDICINES S.L.• MONSANTO AGRICULTURA

ESPANA S.L.• NORAY BIOINFORMATICS• NBT DIAGNOSTICOS

GENERALES S.L.(Newbiotechnic S.A.)

• ORYZON GENOMICS S.A.• PEVESA PEPTONAS

VEGETALES S.L.• PHARMA MAR S.A.• PULEVA BIOTECH S.A.• SISTEMAS GENÓMICOS S.L.• VIRCELL S.L.• ALMIRALL PRODESFARMA S.A.• APPLERA HISPANIA S.A.

(APPLIED BIOSYSTEMS)• COMERCIO EXTERIOR DURVIZ

• COMERCIAL TECNICA YVIVEROS S.L. (COTEVISA)

• FUNDACION PROMIVA• ITALFARMACO S.A.• KUBUS S.A.• LABORATORIOS DEL DR

ESTEVE S.A.• LABORATORIOS OVEJERO S.A.• MSD S.A.• NOVARTIS S.A.• ROCHE PHARMA• BOSQUES NATURALES S.A.• IZASA DISTRIBUCIONES

TECNICAS S.A.• INTERASAP• MISTRAL BONSAI S.L• SELECCION BATALLE S.A.• SEMILLAS CERTIFICADAS

CASTELLS S.L• VITROTECH BIOTECNOLOGIA

VEGETAL S.L

EMPRESAS QUE CONTESTARON AL CUESTIONARIO

Rosario Pino, 14-16, planta 7 - 28020 MadridTeléfono: 91 449 12 50 • Fax: 91 571 54 89www.gen-es.org