el control administrativo.docx

8/16/2019 EL CONTROL ADMINISTRATIVO.docx

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INTRODUCCIÓN


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Esencialmente, controlar implica la medición y la corrección de las actividades de lossubordinados para asegurarse de que se están llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia.

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada yuna perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como laverificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento delos objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por losniveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma partecentral de la acción de control.

ajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a niveldirectivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a

la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismosde medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factoressociales y culturales presentes en el conte!to institucional ya que parte del principio quees el propio comportamiento individual quien define en "ltima instancia la eficacia delos métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

#odo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un conte!tosocial amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves parael é!ito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamentetécnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se eval"anfactores culturales, organizativos, humanos y grupales.

$or ello en este trabajo se tratara de entender el control como herramientaadministrativa tomando en cuenta los siguientes puntos% Definición, elementos, fallas,reglas de proceso de control, control estratégico, estándares y pasos, control táctico,tipos, técnicas, control interno, control operacional, fases, tipos, herramientas y técnicasde control y sus aplicaciones.

EL CONTROL

DEFINICIÓN DE CONTROL

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/cinematica-dinamica/cinematica-dinamica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/cinematica-dinamica/cinematica-dinamica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICAhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml


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Robert C. Appleby: La medición y corrección de lasrealizaciones de los subordinados con el fin de asegurar quetanto los objetivos de la empresa como los planes paraalcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Henry ayol: !l control consiste en verificar si todoocurre de conformidad con el "A#$ adoptado% con lasinstrucciones emitidas y con los principios establecidos.&iene como fin se'alar las debilidades y errores a fin de

rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Harold (oontz y Ciril )*+onell: ,mplica la medición delo logrado en relación con lo est-ndar y la corrección delas desviaciones% para asegurar la obtención de losobjetivos de acuerdo con el plan.

Ciavenato: !l control es una función administrativa: esla fase del proceso administrativo que mide y eval/a eldesempe'o y toma la acción correctiva cuando senecesita. +e este modo% el control es un procesoesencialmente regulador

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque unaempresa cuente con magn&ficos planes, una estructura organizacional adecuada yuna dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de laorganización y no e!iste un mecanismo que cerciore e informe si los hechos van deacuerdo con los objetivos.

El control es la función administrativa por medio de la cual se eval"a el rendimiento.

$ara 'obbins ()**+ el control puede definirse como -el proceso de regular actividades

que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier

desviación significativa

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el conte!toorganizacional para evaluar el desempe/o general frente a un plan estratégico.0 fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se

revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema%.

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml


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Robert 0. 0ucele: !l proceso de medir los actualesresultados en relación con los planes% diagnosticando larazón de las desviaciones y tomando las medidascorrectivas necesarias.

1eorge R. &erry: !l proceso para determinar lo que seest- llevando a cabo% valorización y% si es necesario%aplicando medidas correctivas% de manera que laejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

0uró (. 2canlan: !l control tiene como objetivocerciorarse de que los ecos vay

an de acuerdo con los planes establecidos.

1a palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función odel área en que se aplique2 puede ser entendida%3omo la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto conla planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

3omo los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, comodeterminadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa paraacompa/ar y avalar su desempe/o y orientar las decisiones. #ambién hay casosen que la palabra control sirve para dise/ar un sistema automático que mantengaun grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total2 es el casodel proceso de control de las refiner&as de petróleo o de industrias qu&micas de

procesamiento continuo y automático% el mecanismo de control detecta cualquier desv&o de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación. 3omo la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes

dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desv&o. Es el caso del controlde frecuencia y e!pediente del personal para evitar posibles abusos. 4ayuna imagen popular seg"n la cual la palabra control está asociada a un aspectonegativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad esinterpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección,refuerzo, manipulación e inhibición.

#ambién hay otras connotaciones para la palabra control%• 3omprobar o verificar2• 'egular2• 3omparar con un patrón2• Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar2• 5renar o impedir.

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos10/petro/petro.shtml#pehttp://www.monografias.com/trabajos10/petro/petro.shtml#pehttp://www.monografias.com/trabajos5/induemp/induemp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos10/petro/petro.shtml#pehttp://www.monografias.com/trabajos5/induemp/induemp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml


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Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas delcontrol, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación2 en definitiva, debeentenderse el control como%

PRINCIPIOS DE CONTROL

• Equilibrio% 0 cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el gradode control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y laresponsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer losmecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con laresponsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamenteejercida. 6ing"n control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas espec&ficas de actuación, oestándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas quese determinan con base en los objetivos. 1os estándares permiten la ejecución de

los planes dentro de ciertos l&mites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.

• De la oportunidad% El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarseantes de que se efect"e el error, de tal manera que sea posible tomar medidascorrectivas, con anticipación.

• De los objetivos% 7e refiere a que el control e!iste en función de los objetivos, esdecir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos

preestablecidos. 6ing"n control será válido si no se fundamenta en los objetivosy si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.

•

De las desviaciones% #odas las variaciones o desviaciones que se presenten enrelación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es in"til detectar desviaciones si no se hace el análisisde las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

• De la costeabilidad% El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajasreales que este reporte. 8n control sólo deberá implantarse si su costo se justificaen los resultados que se esperen de él2 de nada servirá establecer un sistema decontrol si los beneficios financieros que redit"a resultan menores que el costo yel tiempo que implican su implantación.

• De e!cepción% El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividadese!cepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando

http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo


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adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio seau!ilia de métodos probabil&sticos, estad&sticos o aleatorios.

• De la función controladora% 1a función controladora por ning"n motivo debecomprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este

principio es básico, ya que se/ala que la persona o la función que realiza el

control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL

7e reconocen una serie de caracter&sticas generales que debe poseer el control, talescomo%

9ntegral% 0sume una perspectiva integral de la organización, contempla a laempresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades quese desarrollan en la misma.

$eriódico% 7igue un esquema y una secuencia predeterminada.

7electivo% Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la funciónu objetivos de cada unidad.

3reativo% 3ontin"a b"squeda de &ndices significativos para conocer mejor larealidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.

Efectivo y Eficiente% usca lograr los objetivos marcados empleando losrecursos apropiados.

0decuado% El control debe ser acorde con la función controlada, buscando lastécnicas y criterios más idóneos.

0daptado% 0 la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte deella.

:otivador% Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado másque a coaccionar.

7ervir de $uente% Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue de laestrategia en la empresa.

5le!ible% 5ácilmente modificable con capacidad de cambio.

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml


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establecimientode est-ndares

observación de

desmpe'o

comparacióndel desempe'ocon el est-ndar

establecido

acción

correctiva

ELEMENTOS DEL CONTROL

;a sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control es un procesoc&clico e interactivo, conformado por cuatro fases%

). E7#01E39:9E6#


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observación o verificación del desempe/o o del resultado busca obtener información precisa sobre la operación que se está controlando

B. 3


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El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estándaresestablecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera. 1as variaciones,errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen.1a acción correctiva busca que lo realizado corresponde e!actamente con lo quese pretend&a realizar.

Cobertura del control: mientras que la planeación inicia el proceso administrativo, elcontrol lo cierra. De igual manera que en aquella, la cobertura del control también puedeser global departamental, y operacional, dentro de los planes estratégicos, tácticos uoperacionales, respectivamente.

Amplitud de control

C)#&R)L C)#&!#,+) "!R,)+) A$"L,&3+

!2&RA&41,C) enérico, sintéticoy global

1argo plazo :acroorientado,aborda la empresacomo totalidad

&5C&,C) :enos genérico ymás detallado

:ediano plazo 0borda por separado cadaunidad de laempresa

)"!RAC,)#AL Detallado,especifico,

anal&tico

3orto plazo :acroorientado,aborda sólo cada

tarea u operación

PROCESOS DE CONTROL

7on tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificación antecedaal control debido a que en una planeación, se establecen los estándares para el trabajo enun proyecto y el control se hace dependiendo de unos estándares de rendimientoanteriormente especificadas por la empresa.

Estos tres pasos son%

• $edición: 7e necesita tener información sobre el proyecto para determinar elrendimiento real. 1os gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias deinformación para medir el rendimiento real.Estos son% 1a observación personal, los informes estad&sticos, los informes verbales ylos informes escritos. El método de observación personal provee información que no seha filtrado por los demás, lo malo de la observación personal es que puede ser muysubjetiva y no todo gerente pueda serlo. 1os informes estad&sticos pueden hacerse por medio de computadores, de gráficas, de barras,etc., lo malo de los informesestad&sticos es que dan una información limitada. 1os informes verbales como

conferencias, reuniones, diálogos o llamadas telefónicas, lo malo es que esto no se

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERVhttp://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOShttp://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOShttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERVhttp://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOS


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puede documentar aunque ahora la tecnolog&a lo puede llegar a lograr. 1os informesescritos se hacen a mano o escribiendo a computador , son lentos y más formales.

• Comparación: 7e trata principalmente de comparar el grado de variación entreel rendimiento real y estándar. 7i el grado de variación es demasiado alto, el gerentetiene la obligación de buscar la forma para que el rendimiento que se esta dando, llegue

a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado.

• Acción Administrativa: 1a tercera y "ltima etapa del proceso de control es poner en marcha una acción administrativa. 3uando el gerente vea que tiene que tomar una acción, puede hacer tres cosas% 6o hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estándares. 7i la acción es revisar estándares, toca buscar unos estándares másrealistas que los anteriores para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.

REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL

4ay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control%• Establecimiento de los medios de control.•


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1os controles deben ser fle!ibles. 3uando un control no es fle!ible, un problema quee!ija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente lafunción, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. :uchos están encontra del empleo de controles, precisamente por su infle!ibilidad.$or ello es tan "til el empleo de los presupuestos fle!ibles. En ellos se registran en

forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, ylas variables proporcionales, como l&neas oblicuas. En el eje de las abscisas se se/ala eln"mero de unidades producidas, vendidas, etc. 3on ello se puede calcular el costo de

producción, venta, etc., que corresponde a cada n"mero de unidades.1os controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipoIhistóricoI, mira hacia el pasado. De ah& que, muchas veces, cuando reporta unadesviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. 1os controles, por elcontrario, deben actualizarse lo más que se pueda.Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen IpreestablecidaI sunorma o estándar, aunque éste sea apro!imado2 presupuestos, pronósticos, estimaciones,etcétera.

1os controles debe ser clara para todos, de ah& la necesidad de limitar ItecnicismosI. 7uempleo e!agerado suele ser la tendencia natural que se da en los IespecialistasI, comoun medio de Ihacer valer su puestoI. $ero la verdadera manera de lograrlo, esobteniendo el má!imo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han deemplearlo, no lo entienden perfectamente.$or la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre lanecesidad de los controles y sobre su táctica y terminolog&a, a quienes han de intervenir en su operación. 1os controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a losaltos niveles administrativos, que los han de utilizar.$or esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, yasean simples l&neas, gráficas de antt, de punto de equilibrio, etc. 6ótese además el

beneficio de poder aplicar las técnicas de la estad&stica.1os controles deben conducir por s& mismos de alguna manera a la acción correctiva.

6o sólo deben decir Ique algo está malI, sino Idonde, por qué, quien es el responsable,etcétera. En la utilización de los datos deben seguirse un sistema.7us pasos principales serán%

• 0nálisis de los IhechosI.• 9nterpretación de los mismos.• 0dopción de medidas aconsejables.• 7u iniciación, y revisión estrecha.• 'egistro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir Ilos hechosI, con su interpretación valorativa.El control puede servir para lo siguiente%

• 7eguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque notenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo esel debido.

• 3orrección de los defectos.• :ejoramiento de lo obtenido.

• 6ueva planeación general.• :otivación personal.

http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos29/costo-produccion/costo-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos29/costo-produccion/costo-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/prono/prono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOShttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos29/costo-produccion/costo-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos29/costo-produccion/costo-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/prono/prono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOShttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtml


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FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL

6ormalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sidomedidos y evaluados por un sistema de control deben e!presarse con una e!plicaciónque se fundamenta en la b"squeda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivoy centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer enerrores t&picos de la supervisión como son los siguientes%

• 3acer&a de brujas% el sistema se encamina a la b"squeda de s&ntomas y culpablesen vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como dec&a JE96E' Ilossucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de e!plicación queel restoI, pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de

encubrir otros que le dieron origen.• Esparcimiento de la responsabilidad% el $roceso de control puede no ser

demasiado espec&fico e involucrar al total del $ersonal el cual al sentirseatacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reaccionanegativamente.

•


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• 3álculos probabil&sticas

0 continuación describiremos algunas de ellas%

'eportes e informes

7e clasifican en%

• 9nformes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.• 'eportes de información que presentan datos más e!tensos a fin de que la

gerencia pueda formular planes.$ara dise/ar un informe se considera%

8nidad del tema

• 3oncentración sobre las acepciones• 3laridad y concisión• 3omplementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales• Equilibrio entre la uniformada y la variedad• 5recuencia de los reportes• Evaluación de la información

0dministración por objetivos

4a de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sinembargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.1a administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.

• $rincipios generales de la administración por objetivos% 1a administración por

objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosof&a de laadministración, que consiste en que los jefes superiores discuten en com"n conlos jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de losobjetivos y estándares que deben establecerse.

8na de las caracter&sticas fundamentales de la administración por objetivos, consiste enforzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchosobjetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramentecualitativos.1a administración por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos losniveles. 3onsiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.

• Descripción general del sistema%

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtml


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• El requisito básico es que e!ista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.•


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• #écnica $E'#% 'ecibe su nombre de las siglas $rogram Evaluation and 'evió#echnique, que traducido al espa/ol significa #écnica de Evaluación y 'evisiónde $rogramas. 3onsiste en un instrumento con bases en una red de actividadesy eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se eval"a la probabilidad de

terminar un proyecto para una fecha determinada.

0unque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duraciónde proyectos, por lo que se conoció como $E'#Ktiempo, posteriormente se haintroducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control

presupuestal, y aun para estudiar el tiempo m&nimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema $E'#Kcosto.

• 1a técnica 3$:% 7imultáneamente con el estudio del método $E'#, aunque deforma independiente, las compa/&as Dupont de 6iemours, y 'emington 'and,

buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas t&picosde programación. 1legaron al resultado de redes de actividades, como en el casodel $E'#, por lo que la primera fase del 3$: (3ritical $ath :ethod% :étodo dela 'uta 3r&tica es prácticamente igual al $E'#, del cual difiere porque trabajasolamente con un tiempo probable de ejecución, basado en e!periencias

previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de lasactividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un m&nimo costo. 7e podr&a definir como la técnicaque estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad deuna red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en laduración de un proyecto, para lograr el m&nimo costo posible.

• 1a técnica '0:$7% Es el más reciente entre los métodos de 'uta 3r&tica. 7unombre se forma también de las siglas 'esource 0llocation and :ulti $roject7chedulling% $rograma de $royectos :"ltiples y 0signación de 'ecursos. #iene

por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, paraobtener una má!ima eficiencia. 0demás de las ideas e instrumentos comunes a$E'# y $3:, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, queutilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursosen conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos dediversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es

factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado seg"n opinión dela oficina en :é!ico de la firma inventora.

0uditorias El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. 1as auditorias tienenmuchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estadosfinancieros, hasta proporcionar una base cr&tica para decisiones gerenciales. E!isten dostipos de auditor&as% las e!ternas y las internas.

• 0uditor&as e!ternas% Es un proceso de verificación que implica la evaluaciónindependiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. 7erevisan los activos y los pasivos, as& como también los informes financieros conel objetivo de verificar si están completos y e!actos. 1a auditor&a es realizada

http://www.monografias.com/trabajos13/planeco/planeco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/oriespa/oriespa.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/electro/electro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/histomex/histomex.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/histomex/histomex.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/hanskelsen/hanskelsen.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/cuentas/cuentas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/planeco/planeco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/oriespa/oriespa.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/electro/electro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/histomex/histomex.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/hanskelsen/hanskelsen.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/cuentas/cuentas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtml


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por personal contable empleado por un despacho e!terno de contadores o por contadores contratados al efecto. 7u labor consiste en verificar si la empresa, al

preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado alos principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicadodebidamente. 1a auditor&a e!terna se efect"a cuando el per&odo de operaciones

de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados.

• 0uditor&as internas% 7on realizadas por miembros d la organización. 7u propósito es ofrecer garant&a razonable de que los activos de la organizaciónestán debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados conla precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.0demás sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de laorganización y el desempe/o de los sistemas de control. El alcance de lasauditorias también puede variar, dependiendo del tama/o y las pol&ticas de laempresa.

TIPOS DE CONTROL

0tendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos de controlorganizacional%1os controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que seutilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de suautorización o antes de que este en marcha, con el propósito de determinar la veracidady legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes,

programas y presupuestos.

Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el presupuesto de los 'ecursos 4umanos, materiales y financieros que se necesitarán. 1os presupuestos financieros, son el tipo más com"n de control preventivo a la acción, porque la adquisición de empleados, equipos y suministros requieren dinero. 1a programación es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo.

!l control preventivo es de responsabilidad e!clusiva de cada organización como parteintegrante de sus propios sistemas de control interno. $or tal razón, se dice que elcontrol preventivo siempre es interno. ;a que los administradores de cada empresa sonresponsables de asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas

administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable derealizar dicha labor.

Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla unaactividad. 1a forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. 0s&,un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir lassituaciones problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemascomputarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuestainmediata si comete un error, o si se ha procesado una información equivocada, loscontroles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se encuentra elerror.

http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml


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Los controles posteriores 6retroalimentación7, son los que se llevan a cabo después dela acción. De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviación del planoriginal, y los resultados se aplican a actividades futuras similares. $or ejemplo, en las0uditorias 3ontables, estad&stica, contabilidad, etc.

RELACIÓN PLANEACIÓN-CONTROL

El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividadorganizacional dentro de los l&mites permisibles, de acuerdo con las e!pectativas. El

control organizacional está irremediablemente relacionado con la planeación.1os planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control.$or otra parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia identifica lanecesidad de planes o estrategias nuevas o ajustadas.

1as funciones administrativas básicas son altamente interdependientes.#radicionalmente no se realizan paso por paso. 6i tampoco se lleva a cabo en bloquesde tiempo mutuamente e!cluyentes. 5ormal o informalmente, desempe/an estasfunciones. 0lgunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, unstaff de planeación o una unidad de control de calidad. 7in embargo, con o sin ayuda,los administradores son al final responsables por la realización de las funciones básicasque son los medios para alcanzar el desempe/o organizacional y para asegurar unacapacidad continua para hacerlo.

0s& como el control necesita de la planeación para realizar su labor de medición yevaluación de los resultados que la organización espera, la planeación lleva al interior de su proceso t&pico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programación a plazomedio que integra los planes funcionales, la función administrativa de control, con el

objetivo de mantener mediante este una revisión de las condiciones reales ycomparándola con los resultados esperados. 0unque la planeación y el control sonfrecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusión, enla práctica son inseparables. 1a administración por objetivos y resultados (:


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NI"ELES DEL CONTROL DE GESTIÓN

El control está presente, en mayor o menor grado, casi en todas las organizaciones. 1osadministradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando eldesempe/o de las personas, métodos y procesos, maquinas, equipos, materias primas,

productos y servicios, en todos los tres niveles de la organización de la empresa. De estamanera, los controles pueden clasificarse de acuerdo con su actuación en estos tresniveles organizacionales, es decir, de acuerdo con su esfera de aplicación, en tresamplias categor&as% controles en el nivel institucional, intermedio y operacional. 1afinalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, pol&ticas ydirectrices (institucional, de los planes tácticos (intermedio, y de los planes

operacionales (operacional se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. 1os tres niveles de control están interconectados&ntimamente. En la práctica no e!iste una separación clara entre ellos.

6ivel institucional control estratégico 6ivel intermedio control táctico 6ivel operacional control operacional


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NIVELES DEL CONTROL DE GESTIÓN

CONTROL ESTRATGICO

El control estratégico, también llamado control organizacional, es tratado en el nivelinstitucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a la empresa

TIPOS CARACTERISTICAS NIVEL

Desempe/o de la

empresa 9nformes contables 3ontrol de

pérdidas yganancias

0nálisis del

,nstitucional u organizacional

lobal 1argo plazo enérico #otal planeamiento de

estándares

ESTRATÉGIC

3ontrol

presupuestal $resupuesto y

programa 3ontabilidad de

costos

#ivel intermedio

Departamentos :ediano plazo 3ada unidad de la

empresa 7u esencia es la acción

TÁCTICO

$roducción en

l&nea de montaje

3uadros de productividad 0utomatización 3ontrol de calidad

#ivel operacional

Ejecución de operaciones

o tareas individuales 3orto plazo de objetivo

inmediato 0cción correctivo

OPERACION


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como un todo. 7u dimensión temporal es a largo plazo. 7u contenido es genérico ysintético. De all& las tres caracter&sticas básicas que identifican el control estratégico dela empresa%

). 6ivel de decisión% en el nivel institucional de la empresa.

>. Dimensión temporal% largo plazo.B. 3obertura% es genérico y abarca la empresa en su totalidad.

Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace dif&cilabordar el control en su totalidad, ya que e!isten diversos tipos de control% financiero,contable, de producción, de calidad, etc. Esto significa que dentro de las empresasmuchas personas se encargan de tareas relacionadas con el seguimiento y evaluación delas actividades actuales y pasadas, comparándolas con los patrones deseados por la

empresa. 7i los resultados son insuficientes o si se desv&an de las normas prescritas,debe tomarse una acción correctiva.#odo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para

poder funcionar. 1os insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas ytransformados en salidas o resultados que regresan al medio ambiente. 1a eficiencia enel sistema depende de mantener una relación viable entre entradas y salidas. El sistema

pierde eficiencia cuando sus insumos tardan en llegar, por cualquier motivo,ocasionando suspensiones o esperas en los subsistemas. $or otra parte, el sistema quetiene más entradas que salidas, es decir, el sistema que acumula sus insumos por temor

de retardar sus operaciones por falta de los mismos, también pierde eficiencia, ya quetiene e!ceso de recursos no utilizados. 0s&, la escasez o el e!ceso de insumos o entradasconstituyen e!tremos o desv&os que deben evitarse en cualquier sistema productivo. Dela misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio, pierdeeficacia. ; cuando sus salidas son mayores que la demanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el momento de ser liberadas.3omo sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus actividadesmanteniéndolas siempre dentro de los parámetros adecuados. 0ll& surge la noción decontrol. El control busca atender dos finalidades principales%

a. 3orregir fallas o errores e!istentes b. $revenir nuevas fallas o errores

El control es algo universal% las actividades humanas cualesquiera que sean, siempreutilizan el control, consciente o inconscientemente. 7i la operación no está de acuerdocon sus planes, él efect"a la debida corrección. El control consiste básicamente en un

proceso que orienta la actividad ejercida para un fin previamente determinado. 1aesencia del control consiste en verificar si la actividad controlada está alcanzando o nolos resultados deseados. 3uando se habla de resultados deseados, se presupone que seconocen y están previstos. Esto significa que el concepto de control no puede e!istir sin

el de planeación.


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durante los meses de febrero y marzo2 se pueden medir mejor, en cuanto a e!actitudy utilidad, que las palabras huecas.; por "ltimo2 los objetivos mensurables, enunciados con e!actitud, se puedencomunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con

e!actitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelenllenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles decontrol.En las industrias de servicios, las normas y medidas podr&an incluir el tiempo que losclientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antesde que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atra&do unacampa/a de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas

podr&an incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

• $edir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de

control2 las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos.0hora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios

previamente establecidos. 7i los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer Ique todo está bajo controlIEn la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operacionesde la organización.

• &omar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen conlos niveles establecidos (estándares y si el análisis indica que se deben tomar medidas.1as medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las

operaciones de la organización. $or ejemplo2 el due/o director de una franquicia podr&aver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera decinco minutos por clientes establecidos por :cDonaldLs. $or su parte, los controles

pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidascorrectivas podr&an involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de uncambio en la actividad.1a figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico.7i los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, "nicamente estaránvigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. 1a importancia siempredebe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultadoscumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.

• Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través dela retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo alcorrer del tiempo.7iempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembrosde la organización para solucionar las causas de las desviaciones. 7e les pueden

proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, comoa sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. 3ada decisióntendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se deseeafrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible.$ierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales,

cr&ticas, interpretaciones, juicios, etc. $arece que cuando muchas personas intervienenen la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y

http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/eltelefono/eltelefono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos/franquicia/franquicia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/esfuerzo-mac-donalds/esfuerzo-mac-donalds.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/esfuerzo-mac-donalds/esfuerzo-mac-donalds.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/eltelefono/eltelefono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos/franquicia/franquicia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/esfuerzo-mac-donalds/esfuerzo-mac-donalds.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml


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es dif&cil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto yactitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente elsistema.

TIPOS DE CONTROL ESTRATGICO

El control estratégico se denomina también control organizacional% es el sistema dedecisiones de la c"pula, que controla el desempe/o y los resultados de la empresa en sutotalidad, teniendo como base las informaciones de retroalimentación que provienen delambiente e!terno a la empresa y del nivel intermedio. Establecidos los objetivos que se

pretende alcanzar y elaborados los planes para lograrlos, la función del control implicala observación de las condiciones reales, su confrontación con los patrones y el inicio deuna retroalimentación que pueda utilizarse para coordinar la acción empresarial comoun todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se buscan.0s& como e!iste una jerarqu&a en las actividades de planeación, es necesario que hayauna jerarqu&a de tipos de control. El control global se relaciona con los objetivosgenerales de la empresa. 1a planeación estratégica o plan global involucra alg"nmecanismo de control. 1os controles son más difusos y amplios a medida que seasciende en la escala jerárquica de la empresa.E!isten varios tipos de control estratégico2 estos son%

http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti


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). DE7E:$EA< 1


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El balance de ganancias y pérdidas ofrece una visión resumida de la situación deganancias o pérdidas de la empresa en un determinado periodo. 0l comparar los

balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar lasáreas que necesitan mayor atención por parte de la administración.

C. 06=19797 DE1 'E#


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forma de actuar con los clientes y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependeránecesariamente de cómo hayamos programado y planificado los procesos internos. $or "ltimo, el 73 plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasaPlógicamenteP por una formaciónP aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno delos pilares básicos de esta metodolog&a.En definitiva, estamos hablando de un 7istema de gestión estratégica, más a"n Ide9mplantación estratégicaI "til para la gestión de la propia estrategia. 3omo se/alanQaplan y 6orton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medicióndel 3:9 para desarrollar procesos de gestión decisivos%

U #raducción yKo transformación de la visión y la estrategia. U 3omunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos. U $lanificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas

Estratégicas. U 0umento del feedbacO y de la formación estratégica.

CONTROL T#CTICO

El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control táctico,también denominado control por departamentos o control gerencial. De manera general,el control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa. 7u espacio detiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genérico ni tanamplio como el control estratégico. Esta orientado al mediano plazo y aborda cadaunidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de maneraaislada.El control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempe/o

para asegurar que los objetivos empresariales y los planes establecidos para alcanzarlosse realicen. $or tanto, es la función seg"n la cual todo administrador, desde el

presidente de la empresa hasta el supervisor de primera l&nea, se asegura que loefectuado concuerde con lo que se pretend&a hacer. 1a esencia del control es la acciónque ajusta las operaciones a los patrones predeterminados y su base es la informaciónque los directores, los gerentes y los supervisores reciben y utilizan. 1a teor&a delcontrol se basa en dos conceptos importantes%

$% Retro$liment$ci&n' mecanismo que proporciona informaciones relativas aldesempe/o pasado o presente, capaces de influir en las actividades futuras o losobjetivos futuros del sistema. 1a retroalimentación es un ingrediente esencial encualquier proceso de control, y suministra las informaciones necesarias para lasdecisiones, a fin de promover el ajuste al sistema.

(% )omeo*t$*i*' es la tendencia que todos los organismos y organizaciones tienden aautorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio estable en toda ocasión quee!ista una perturbación a causa de un factor e!terno. Desde que este estimulo no seademasiado fuerte, los organismos tienden a volver a su estado normal. El ejecutivo

necesita asegurar que el desempe/o de la ejecución corresponda a lo planeado. En este


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Comparación +e Los Resultados Con Los "atrones: 1a comparación de losresultados con los patrones preestablecidos constituye la tercera fase del proceso decontrol táctico. eneralmente, la comparación es una actividad especializada deasesor&a (staff por cuanto implica especialización. 0demás, una buena parte de lasactividades de planeación y control está a cargo de la asesor&a (staff y no de lal&nea. :uchos de los componentes de la comparación implican algunaespecialización técnica y sus resultados se transmiten a los gerentes de l&neamediante informes, tablas, circulares, etc. 0 partir de este material, que constituyeel sistema de información gerencial (79, los gerentes de l&nea eval"an elfuncionamiento general de sus departamentos o unidades y toman las decisionesnecesarias para su adecuada conducción.1a comparación proporciona la información en relación con la cantidad, la calidad,el tiempo y el costo de las actividades de cada departamento, capaz de permitir suevaluación respecto a los patrones preestablecidos. El proceso de comparación se

basa en la medición, la varianza y el principio de e!cepción, que son sus treselementos esenciales.

$edición

7e refiere a la información sobre el desempe/o de un departamento sobre laforma de evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o cualitativo. 1atécnica de medición más adecuada, los tipos de registros y anotaciones quedeben hacerse, el tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinadaocasión y los instrumentos de medición más adecuados para un determinado

propósito, son aspectos que deben decidirse en el proceso de planeación. :ás deuna vez, esto revela la estrecha vinculación entre la planeación y el control% elhecho de que el control también debe ser planeado.

&8cnicas de medición

Dentro de una perspectiva administrativa, la medición puede clasificarse en tresniveles% nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres

niveles, las técnicas de medición son la observación y los informes.

)bservación. 1a observación del nivel de actividad, mediante indagaciones

hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los clientes, noticias de losconsumidores, etc., es un importante medio para saber cómo van las cosas. 1aobservación personal es una técnica de medición que consume horas de losdirectores, gerentes y supervisores, ya sea visitando fábricas, paseando por lasoficinas, conversando con el personal, con los clientes, con los proveedores,etc. 1a observación personal permite una evaluación que nunca es posible por medio de informes orales o escritos. En realidad, no e!iste un sustituto


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adecuado para la observación directa, en cuanto a la evaluación deldesempe/o.0unque consume gran parte del tiempo de los administradores, la observación

personal es una parte esencial de la administración2 ella brinda al supervisor una ventaja que el gerente y el director generalmente no tienen% cuanto más eldirector o el gerente se distancian de las actividades operacionales y delcontacto &ntimo con el personal que las ejecuta, más dependientes se vuelvenellos en relación con las fuentes secundarias de información como es el casode los informes. En las peque/as empresas son muy comunes lasconversaciones informales de los dirigentes con los supervisores y empleadossobre su trabajo y su familia. El nivel de actividad, el comportamiento de losempleados, sus reacciones, sugerencias, etc., son directamente observados yutilizados para formar una imagen mental acerca de cómo están las 3osasdentro de la empresa.

,nformes. El control solamente es posible y eficaz cuando el gerente

encargado de alcanzarlo mide sin tardanza el progreso en relación con losobjetivos propuestos. $arte de la tarea de medir el desempe/o está dedicado ala planeación y el dise/o de un sistema de informes que sea capaz de

proporcionar información precisa en el momento oportuno.

El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz desuministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las áreas, y de los

problemas y sus causas. $or medio de los informes, los datos llegan al

administrador, de tal forma que le permite hacer comparaciones y realizar lasacciones más indicadas, por ejemplo, los informes sobre ventas en los diversosmercados, mostrando el comportamiento de los productos en los diversosterritorios2 los informes sobre investigaciones salariales2 sobre producción,mantenimiento, etc. eneralmente, los informes constituyen un tipo decomunicación ascendente o lateral que permite al administrador saber lo que ocurre.1os informes de control permiten revelar no sólo lo que está sucediendo en undeterminado periodo, sino también el significado de lo que está ocurriendo. E!istenvarios tipos de informes de control% orales, escritos, o la combinación de estos dos.

1os informes orales se presentan cara a cara, por teléfono o por medio de reunionesde grupos de gerentes de departamento o de unidades. 1os informes escritos norequieren la presencia de la persona que los emite, pero muchas preguntas yrespuestas, discusiones y aclaraciones adicionales necesitan hacerse oralmente.

1as principales formas de informes son%

V #arrativos: verbales descriptivos.


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siguiendo. 0ntes de conceder crédito a determinado cliente, el tesorero o gerente deventas solicita el informe o la ficha de los créditos anteriormente aprobados y los pagosque se efectuaron debidamente. 1os cambios de precios están condicionados en algunasempresas a la aprobación del ejecutivo principal, del responsable del área de Xrentas, delárea financiera y probablemente de algunos otros ejecutivos. 3ada uno de éstos procuraverificar las posibles alteraciones causadas por la decisión en los planes de sus áreas.En ciertas circunstancias, la verificación y el 3ontrol de ciertos asuntos se delega aterceros. Es lo que ocurre cuando la empresa asigna tareas de control al auditor contable, respecto a los gastos operacionales2 al inspector de calidad, aprobar o rechazar

productos o servicios2 al interventor de obras, ajustar o emprender tareas deconstrucción, etc.

TIPOS DE CONTROL T#CTICO

E!isten varios tipos de control táctico, es decir, de controles efectuados en el nivelintermedio de las empresas. 1os tipos de control táctico más importantes son% control

presupuestal, presupuestoPprograma y contabilidad de costos.

). 3


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b. 0u!ilio a la coordinación por medio de intercambio de informaciones, y elequilibrio entre las diferentes actividades, al detectar posibles desequilibriose!istentes.

c. 3ontrol global, al establecer patrones para todas las actividades y divulgación de

informes de resultados reales capaces de indicar desviaciones y posibilitar lasmedidas correctivas.

1os presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de laempresa. :uchas empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en el cual losdiversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lógicamente formando un sistemaintegrado. . $'E78$8E7#


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CONTROL INTERNO

El control interno no tiene el mismo significado para las personas, esto puede dificultar su comprensión dentro de una organización. 'esulta importante establecer un marco que

permita obtener una definición com"n.

El control interno es un proceso llevado a cabo por las personas de una organización,dise/ado con el fin de proporcionar un grado de seguridad IrazonableI para laconsecución de sus objetivos, dentro de las siguientes categor&as%

• Eficiencia y eficacia de la operatoria.• 5iabilidad de la información financiera.• 3umplimiento de las leyes y normas aplicables.

$or lo mencionado precedentemente podemos entonces definir ciertos conceptosfundamentales del control interno%

• El control interno es un proceso, es un medio para alcanzar un fin.• 0l control interno lo realizan las personas, no son sólo pol&ticas y

procedimientos.• El control interno sólo brinda un grado de seguridad razonable, no es la

seguridad total.• El control interno tiene como fin facilitar el alcance de los objei!os de una

organización.0hora bien resulta necesario ampliar y describir los conceptos fundamentalesmencionados para lograr un mejor entendimiento del control interno.

Proce*o

El control interno constituye una serie de acciones que se interrelacionan y se e!tiendena todas las actividades de una organización, éstas son inherentes a la gestión del negocio(actividades de una entidad. El control interno es parte y está integrado a los procesosde gestión básicos% planificación, ejecución y supervisión, y se encuentra entrelazadocon las actividades operativas de una organización. 1os controles internos son másefectivos cuando forman parte de la esencia de una organización, cuando sonIincorporadosI e IinternalizadosI y no Ia/adidosI.1a incorporación de los controles repercute directamente en la capacidad que tiene unaorganización para la obtención de los objetivos y la b"squeda de la calidad. 1a calidadestá vinculada a la forma en que se gestionan y controlan los negocios, es por ello que elcontrol interno suele ser esencial para que los programas de calidad tengan é!ito.

L$* per*on$*

El control interno es llevado a cabo por las personas miembros de una organización,mediante sus acciones. 7on las personas quienes establecen los objetivos de laorganización e implantan los mecanismos de control.3ada persona o miembro de una organización posee una historia y conocimientos"nicos, como as& también difieren sus necesidades y prioridades del resto. Esta realidad

sin duda afecta y por otra parte se ve afectada por el control interno.


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Se+urid$d r$,on$(le

El control interno por muy bien dise/ado e implementado que esté, sólo puede brindar ala dirección un grado razonable de seguridad acerca de la consecución de los objetivos

de la organización, esto se debe a que los objetivos se ven afectados por limitacionesque son inherente al sistema de control interno, como ser%• Decisiones erróneas.• $roblemas en el funcionamiento del sistema como consecuencia de fallos

humanos.• 3olusión entre > o más empleados que permita burlar los controles establecidos.

O(-eti.o*

#oda organización tiene una misión y visión, éstas determinan los objetivos y las

estrategias necesarias para alcanzarlos. 1os objetivos se pueden establecer para elconjunto de la organización o para determinadas actividades dentro de la misma.1os objetivos se pueden categorizarse%

• Oper$cion$le*' utilización eficaz y eficiente de los recursos de unaorganización. ($or ej. 'endimiento, 'entabilidad, 7alvaguarda de activos, etc.

• In/orm$ci&n /in$ncier$' preparación y publicación de estados financierosfiables.

• Cumplimiento' todo lo referente al cumplimiento de las leyes y normasaplicables.

Del sistema de control interno puede esperarse que proporcione un grado razonable deseguridad acerca de la consecución de objetivos relacionados con la fiabilidad de la

información financiera y cumplimiento de las leyes.3abe aclarar que alcanzar los objetivos operacionales (por ejemplo el rendimiento sobreuna inversión determinada, lanzamiento de nuevos productos, etc. no siempre esta bajoel control de una organización, dado que éste no puede prevenir acontecimientose!ternos que puedan evitar alcanzar las metas operativas propuestas. El control internosólo puede aportar un nivel razonable de seguridad sobre las acciones llevadas a cabo

para su alcance.

Componentes

El control interno consta de cinco componentes que se encuentran interrelacionadosentre s&%

• Entorno de control : el personal es el n"cleo del negocio, como as& también elentorno donde trabaja.

• E.$lu$ci&n de rie*+o*: toda organización debe conocer los riesgos a los queenfrenta, estableciendo mecanismos para identificarlos, analizarlos y tratarlos.

• Acti.id$de* de control : establecimiento y ejecución de las pol&ticas y procedimientos que sirvan para alcanzar los objetivos de la organización.

• In/orm$ci&n 0 comunic$ci&n' los sistemas de información y comunicación permiten que el personal capte e intercambie la información requerida paradesarrollar, gestionar y controlar sus operaciones.

• Super.i*i&n: $ara que un sistema reaccione ágil y fle!iblemente de acuerdo conlas circunstancias, deber ser supervisado.


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Dada la interrelación y dinamismo e!istente entre los diferentes componentesmencionados, nos permite inferir que el sistema de control interno no es un procesolineal y en serie donde un componente influye e!clusivamente al siguiente, sino que esun proceso interactivo y multidireccional, donde cualquier componente influye en elotro.

Rel$ci&n entre lo* o(-eti.o* 0 lo* componente*

1a relación entre los objetivos (lo que la organización se esfuerza por conseguir y loscomponentes (necesarios para cumplir con los objetivos se ve ilustrada a través de lasiguiente matriz%

3omo podemos ver en la matriz, e!iste una relación directa entre los objetivos, que es loque la entidad se esfuerza por conseguir, y los componentes, que representan lo que senecesita para cumplir dichos objetivos. 0demás el control interno es relevante para latotalidad de la entidad o para cualquiera de sus unidades o actividades.$ara graficar la idea, podemos mencionar el siguiente ejemplo% I1a información ycomunicación es necesaria para las B categor&as de objetivos% gestionar eficazmente lasoperaciones, preparar los estados financieros y verificar que se están cumpliendo lasleyes y normas. $or otra parte los N componentes son necesarios para poder lograr

eficazmente, por ejemplo, los objetivos operacionales.El control interno es importante para la empresa en su totalidad o para cada una de sus

partes (filiales, divisiones, unidades de negocio y actividades funcionales, como por ejemplo compras, de esta forma uno puede centrar su atención, por ejemplo, al entornode control para una categor&a de objetivo para una determinada división de unaorganización.

!ficacia

El control interno puede considerarse IeficazI cuando la dirección tiene una seguridad

razonable de que%


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inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones, reglaso procedimientos. En estos casos se necesita aplicar acción disciplinaria para orientar yKo corregir el comportamiento de las personas.1a acción disciplinaria es la acción correctiva realizada sobre el comportamiento de las

personas. 7u propósito es disminuir la discrepancia entre los resultados reales y los

resultados esperados.

E!isten varios tipos de acción correctiva a disposición del administrador, de acuerdocon la situación y las personas involucradas. 1o acción disciplinaria puede ser positiva onegativa2 la acción positiva toma la forma de est&mulo, recompensas, elogios,entrenamiento adicional u orientación. 1a acción negativa incluye el uso deadvertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la empresa. 3uando sehace necesario la acción disciplinaria negativa, ésta debe adoptarse en Petapasascendentes. 1a primera acción disciplinaria negativa, dependiendo de la infraccióncometida, debe ser una reprimenda o amonestación. 1as reincidencias deben merecer uncrecimiento progresivo en las sanciones para cada infracción sucesiva% advertencia

verbal, advertencia escrita, suspensión y despido. El individuo medio acepta laresponsabilidad de regular su propio comportamiento, a fin de que su desempe/o sea

benéfico o productivo para la organización. El autocontrol y la autodisciplina sonsiempre preferibles al control e!terno o a la disciplina impuesta mediante otra fuerza.1a disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que éste pueda desarrollar autocontrol y volverse más eficaz en su trabajo. El propósito del proceso disciplinariodesarrollado por el supervisor es el mantenimiento de un desempe/o humano acordecon los objetivos de la empresa. El término disciplina presenta muchas veces unaconnotación de recompensar o sancionar, pero, en realidad, la disciplina en su propioconte!to puede visualizarse como un desarrollo de la habilidad o la capacidad deanalizar situaciones y determinar cuál es el comportamiento adecuado.$ara que la acción disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes caracter&sticas%

V Debe ser esperada% la acción disciplinaria debe estar prevista en normas y reglamentosy ser previamente establecida. 6o debe ser improvisada, sino publicada en avisos o

boletines (por ejemplo% -está prohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. 1asanción es la suspensión automática por tres d&as, sin pagoI. En este caso la sanciónnegativa es impuesta a fin de desestimular la infracción.

V Debe ser impersonal% la acción disciplinaria no debe simplemente sancionar a unadeterminada persona o grupo 9nculpados, sino solamente corregir la situación. Debe

basarse en hechos y no en opiniones. 6o busca la persona, sino la discrepancia, elhecho o comportamiento.

V Debe ser inmediata% la acción disciplinaria debe aplicarse tan pronto como seadetectada la desviación, para que el infractor asocie claramente su aplicación con ladiscrepancia causada. V Debe ser consistente% las normas y los reglamentos deben hacerse para todos. Deben

ser justos y equitativos, sin presentar favoritismos ni ser tendenciosos.

V Debe limitarse al propósito% después de tomada la acción disciplinaria, el gerente debe

asumir su actitud normal con relación al subordinado que incurrió en la falta. 6o debetratar al subordinado como culpable y sancionarlo permanentemente, estimulando


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hostilidad o pérdida de autoestima, cuando en realidad ser&a mejor adoptar una actitud positiva y constructiva.

TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL

E!iste una amplia variedad de tipos de controles operacionales2 algunos de ellos gananimportancia, dependiendo de las caracter&sticas de las operaciones y tareas de cadaempresa o departamento. 0lgunos de estos controles operacionales involucranmecanismos impersonales de control, como la producción en l&nea de montaje, loscuadros de productividad y la automatización del proceso de operaciones y ejecución detareas.

). $'


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el cerebro humano por la máquina a partir de la segunda 'evolución industrial, larevolución de la cibernética. 3on la automatización la máquina pasó a simular el

pensamiento y no solamente la fuerza muscular. 1os esquemas autor automático, comoel computador, el robot industrial, etc. y otros avances tecnológicos, eliminaron muchoscargos, modificaron totalmente algunos y crearon unos nuevos. eneralmente, el

término mecanización se utiliza en un sentido más limitado que el términoautomatización. 1a automatización es el sistema y el método de volver automático un proceso. El término automático significa que durante las operaciones no hay asistenciade seres humanos, y que las máquinas y los sistemas presentan varios grados decomplejidad de autoajuste. El término automatización se utiliza para definir operaciones desempe/adas por máquinas o sistemas controlados automáticamente. 1asmismas funciones creadas por la l&nea de montaje como la licencia de la coordinación ymantenimiento del ritmo de producción, sin necesidad de una supervisión rigurosaP seesperan de la automatización, pero sin las disfunciones t&picas de la l&nea de montaje,como la falta de independencia de acción y la poca satisfacción en el trabajo, debido a las"per especialización.

$ero lo que nos interesa es que la automatización constituye un poderoso mecanismoimpersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados.

C. 3


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rechazada, entonces todo el lote deberá inspeccionarse. 1a muestra debe ser una parterepresentativa del universo que se va a inspeccionar.

. 3ontrol de 3alidad aleatorio. Es el control probabil&stico o inspección probabil&stica, yconsiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que se

toman de manera aleatoria. 0demás de la reproducción de la l&nea de montaje, de loscuadros de productividad, de la automatización y del control de calidad, el controloperacional utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se estudiaron en elcap&tulo ^, como los procedimientos (planes relacionados con los métodos, los

presupuestos (planes relacionados con el dinero, los programas o programaciones(planes relacionados con el tiempo y las normas y reglamentos (planes relacionadoscon el comportamiento. #odos estos planes, a medida que se ejecutan, proporcional alcontrol operacional la información necesaria. Es muy com"n que estos planes sirvantambién como medios de control.

DISE1O DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

1a primera pregunta que surge es Fpor dónde empezar a controlarHEl control debe iniciarse en la cumbre de una organización, contemplando el negocionecesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. 8n director generalque refle!ione, desde su puesto, sobre la empresa identificará las grandes áreas dondedebe aplicarse el control. Esas áreas son precisamente los factores cr&ticos del negocio,es decir, aquellos aspectos del negocio en los que es esencial una actuaciónsatisfactoria para un funcionamiento adecuado de la empresa total.8na analog&a "til puede derivarse del cuerpo humano, en él e!isten varios -sistemas ogrupos de actividades estrechamente relacionados, el sistema circulatorio, el sistemanervioso, el sistema digestivo, etc., ninguno de éstos puede fallar, aunque sea

parcialmente, sin que se da/e seriamente la salud general del cuerpo.8n negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. 8no de tales grupos deactividad es el financiero, el flujo de dinero a través de un negocio.


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funciones, agrupando dentro de una misma división orgánica, todos aquellos que ten&anuna cierta similitud.Este sistema que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos primerostercios de siglo, el desarrollo ordenado de las empresas, al llegar al tercer tercio,empieza a mostrar sus inconvenientes. 0l continuar el crecimiento empresarial, y

llegar las Direcciones funcionales a adquirir grandes dimensiones, comienza a producirse su e!ceso de personalidad acompa/ado de una falta de visión global de laempresa.Es preciso dise/ar el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerárquicas yfuncionales, bajo un enfoque de -sistema total e integralismo por contraposición alfuncionamiento dividente de #aylor que conduce a perderse en detalles con olvido delo esencial y sus causas. ?amos a tratar de concretar esta nueva óptica con el análisisgeneral de las áreas cr&ticas de todo negocio.

CONCLUSIÓN


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El control es una función administrativa% es la fase del proceso administrativo quemide y eval"a el desempe/o y toma la acción correctiva cuando se necesita. De estemodo, el control es un proceso esencialmente regulador.

1a aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales% 3orregir fallas o errores e!istentes y prevenir nuevas fallas o errores delos procesos.

$ara que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse entodo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en% 3ontrol $reliminar, 3ontrolconcurrente, 3ontrol posterior.

El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variablesorganizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o puedenllegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

1a aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del procesoque se quiera IcontrolarI es importante porque establece medidas para corregir lasactividades, de forma que se alcancen los planes e!itosamente

El control se aplica a todo2 a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza

rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro

localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que seestablecen las medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación dela ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de

planeación,

reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente enla racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro dela productividad de todos los recursos de la empresa.

2i(lio+r$/3$

http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml


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introducci&n $ l$ teor3$ +ener$l de l$ $dmini*tr$ci&n4 *5ptim$ edici&n6Id$l(erto

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