el compromiso de la gerencia - lo tiene usted

8/16/2019 El Compromiso de La Gerencia - Lo Tiene Usted

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El Compromiso de la Gerencia: ¿Usted Lo Tiene? Por: Stephanie R. LopezCoordinadora de HACCP

AIB International

Nota de la Autora: La información contenida en este artículo proviene de mi experienciacomo una inspectora, auditora y educadora de seguridad de los alimentos. Cuandodesempeño estos papeles, es mi responsabilidad evaluar el éxito de varios programas.

Muchas veces, me pregunto: “¿Por qué este programa no alcanzó sus objetivos?” o “¿Porqué está planta tuvo tanto éxito?” Abajo encontrará el entendimiento que he adquirido.

Mi intención no es dar una lección de negocios ni realizar una revisión psicológica, sinocompartir mi experiencia.

¿Usted está interesado en determinar si cuenta con el compromiso de la

gerencia o en averiguar cómo lo puede conseguir? Siga leyendo.

¿Qué Es el Compromiso de la Gerencia?

Pocas cosas en la vida se sabe por cierto. Sin embargo, una de las certezas que se puedever y sentir diariamente en la industria alimentaría es que cualquier programa- desde laseguridad de los alimentos hasta la seguridad laboral- indudablemente fracasará sin elcompromiso de la gerencia. Entender, obtener y mantener este factor de éxito clave es elsanto grial para mucha gente en esta industria. A seguir se proveen para gerentes y sussubordinados explicaciones, consejos y ejemplos de la vida real de lo que se necesita pararealizar el compromiso de la gerencia. Se incluye una discusión de los varios recursosdisponibles y las relaciones entre sí, consejos sobre la creación de una cultura positiva enla planta y cómo las leyes que regulan la industria de alimentos exigen la responsabilidad

de la gerencia, hasta su compromiso.

El primer paso en el desarrollo de cualquier programa exitoso es obtener el compromisode la gerencia. Aunque muchas veces la gerencia apoya los objetivos del nuevo programa- incrementos en eficacia, calidad mejorada o ambientes más seguros- elcompromiso a los recursos necesarios para su éxito es a veces mal entendido osubestimado.

Muchas empresas entienden que su éxito es un resultado directo de los esfuerzos de su personal. No obstante, se requiere de más que simplemente un buen esfuerzo para obtenerresultados. El esfuerzo en combinación con recursos producirá resultados positivos. Los

recursos principales son el tiempo, las personas y los materiales, los cuales esencialmenterepresentan dinero. El otro factor que a menudo es pasado por alto es la cultura en lacompañía. La cultura se determina según las actitudes y filosofías explícitas y aceptadasdentro de la planta. La cultura debe apoyar las metas de la organización y respetar a losindividuos que se esfuerzan por cumplir con esas metas. Cuando se cuenta con losrecursos necesarios y una cultura de apoyo, el compromiso de la gerencia se ha logrado.


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¿Cuáles Son los Recursos Necesarios?

PERSONAS

Cuando un nuevo programa se desarrolla o un programa existente se mejora, típicamenteel primer recurso asignado son las personas. En otras palabras, se decide qué persona ogrupo de personas serán responsables para el proyecto.

Se recomienda que un equipo multidisciplinario de individuos dirija el desarrollo del programa. De esa manera, los varios departamentos serán representados, lo cual muchasveces aumenta la participación del personal en el programa y provee puntos de vista másvaluables para resolver problemas. También ayuda a identificar posibles impactossecundarios de una solución que pueden no ser deseables. Por ejemplo, una soluciónelaborada por el departamento de ingeniería que aumente la productividad también puede presentar dificultades de sanitización.

También es importante entender que cuando se usa el término “gerencia,” no significasólo el personal que tiene título, sino también el personal que desempeña un papelinformal de liderazgo. Muchas veces, el personal con más antigüedad establece el tono delas actitudes en la planta. Considere incluir estas personas en cualquier equipo queencabeza el desarrollo de un nuevo programa o la revisión de un programa existente.

Sin embargo, hay que hacer más que simplemente asignar papeles a diferentes personas.Para que estas personas sean recursos verdaderamente efectivos en el programa, tienenque ser capacitadas. Muchas veces, esto significa obtener capacitación externa, más alláde la información que actualmente está disponible en la planta. La pregunta es: “¿Estas personas tienen la información y conocimiento necesarios para ejecutar este proyecto?”Si la respuesta es “no,” entonces es la responsabilidad de la gerencia ofrecer lacapacitación necesaria para incrementar su conocimiento o incluir un experto en elequipo que pueda contestar cualquier pregunta que pueda surgir.

Adicionalmente, una pregunta importante es: ¿estas personas son las más adecuadas paraencabezar este proyecto? Muchas veces las personas que ofrecen la menor resistencia sonlas que se asignan al equipo, en vez de las personas que podrían contribuir más o tener elmayor impacto. Por ejemplo, al personal del departamento de calidad comúnmente se leasigna responsabilidad por los programas que mejor serían realizados por el personal de producción, donde ocurre la acción. O, muchas veces existen problemas que pueden serresueltos mediante la ingeniería, pero si ningún representante del departamento deingeniería o mantenimiento se incluye en el equipo de proyecto, la solución puede no serdetectada. El seleccionar a las personas correctas para el equipo es esencial.


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TIEMPO

Muy vinculado con el recurso de personal es el recurso de tiempo. Una vez que losindividuos hayan sido seleccionados para dirigir el proyecto, hay que establecer lacantidad específica de tiempo que necesitarán para dedicar al proyecto. Este tiempo

incluiría la capacitación, investigaciones, desarrollo e implementación del programa,capacitación de otras personas y el monitoreo continuo del programa..

La queja más común que se oye entre personas asignadas a proyectos especiales es el nocontar con suficiente tiempo para dedicar a ellos. Ocasionalmente, esta queja sólorepresenta una excusa, pero frecuentemente es una preocupación legítima. Es laresponsabilidad de la gerencia asegurar que las personas que han sido asignados al proyecto realmente tienen el tiempo apropiado y disponible. Las personas seleccionadas aformar parte del equipo ofrecen habilidades y talentos especiales- no deben sercastigados. Un empleado sobrecargado no trabajará eficaz ni eficientemente y, a largo plazo, quedará agotado con el exceso de trabajo. La gerencia tendrá que ajustar las

actuales responsabilidades de estas personas para crear el tiempo que necesitan paradedicar a las nuevas actividades

También será necesario establecer un cronograma para el desarrollo, implementación yresultados. En el mundo frenético actual, a menudo deseamos tener las cosas hechas“ayer”. Para incrementar la rapidez de la compleción del proyecto, se puede requerir unamayor inversión en la forma de personas o materiales. Claro, un cronograma más corto puede rendir mejores ganancias financieras, tal como el obtener un nuevo cliente. En estecaso, se aplica el concepto de Rendimiento del Capital Invertido. Los gerentes preguntarán: “¿Cuándo recuperaré el dinero (la inversión) que se me pide gastar?” Enalgunos casos – pero ciertamente no en todos – una gran inversión inicial (tiempo, personas, materiales) llevará a un rendimiento más grande (más oportunidades denegocio, más eficiencia). En cualquier caso, el cronograma establecido tiene queconcordar con los recursos disponibles.

Los participantes en el proyecto que no son miembros del equipo pueden tambiénrequerir tiempo adicional para completar las tareas. Por ejemplo, si hay un nuevo programa que requiere el uso de equipo de protección personal (PPE, por sus siglas eninglés) por el departamento de sanidad, entonces estas personas deben tener bastantetiempo para ser capacitadas en el uso y manejo apropiado del equipo. Necesitarán eltiempo adicional requerido para ponerse el PPE y devolverlo al área de almacenajeapropiado después de la tarea. El tiempo requerido dependerá en gran parte de cómo el programa se ha establecido. Por ejemplo, si el PPE se almacena de manera organizada enuna ubicación conveniente, esto reducirá el tiempo requerido. Por otro lado, si hay queregistrarlo cada vez que se use, el tiempo requerido puede multiplicarse.

Muchas veces se considera el tiempo como un recurso intangible y algo que se puedesubestimar o pasar por alto. Pero el manejo exitoso del programa cuidadosamenteevaluará el componente temporal.


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MATERIALES

Los materiales son los tipos de recursos más tangibles. Típicamente, los materiales llevan precios definitivos, lo que los hacen parecer el componente más costoso del proyecto,

aunque generalmente no lo son.Aunque la adquisición de materiales adicionales no es siempre necesaria para apoyar eléxito de un nuevo programa, frecuentemente lo es. Por ejemplo, en el desarrollo de unPrograma de Control de Alérgenos, los materiales pueden incluir cucharones o utensiliosnuevos, organizados según un código de colores específicamente para alérgenos; kits de pruebas de residuos de alérgenos para validar la limpieza; adicionales estantes paraalmacenar los ingredientes que contengan alérgenos; o un escáner de códigos de barra para identificar errores de empaquetado.

El costo de los materiales puede variar mucho. Los materiales requeridos pueden ser

baratos, por ejemplo los letreros para el lavado de manos o los requerimientos de uso deredecillas. O pueden ser costosos, como lo que se necesita para la construcción oadquisición de edificios o equipos. Hay una relación típica entre los materiales y otrosrecursos. Por ejemplo, la adquisición de más materiales puede resultar en una menorinversión de tiempo y personas.

LA ECUACIÓN DE RECURSOS:

Tiempo x Personas x Materiales = Resultados

La óptima cantidad de tiempo, personas y materiales dedicados a un proyecto rendirán

los resultados óptimos.

Si hay una escasez de personas, se puede requerir de tiempo o materiales adicionales.Si hay una escasez de tiempo, se puede requerir de personas o materiales adicionales.

Aquí un ejemplo simplificado que demuestra la relación entre los varios recursos: tiempo, personas y materiales.

El resultado deseado es limpiar el piso en un almacén grande de productosterminados.¿Cuáles recursos se requieren? Abajo tres escenarios. Mientras un recurso seaumenta, otros pueden disminuirse:

(3 días) x (1 persona) x (1 trapeador + balde)

(1 día) x (3 personas) x (3 trapeadores + baldes)

(0.5 día) x (1 persona) x (1 fregador de pisos montable)


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El uso de esta ecuación puede ser una muy buena estrategia cuando se agregan recursosadicionales (materiales o personas) que se necesitan para un proyecto. Uno puede razonarque la compra de un fregador de pisos montable pagará para sí mismo en menos de unaño por liberar dos personas por dos días y una tercera persona por 2.5 días.

En un cierto punto, sin embargo, no habrá un buen rendimiento de la inversión. Porejemplo, esta ecuación muy probablemente costaría más que los beneficios realizados porla compañía:

(1 hora) x (3 personas) x (3 fregadores de pisos de conductor a bordo)

Después de la asignación de los recursos, la cultura de la planta es el próximo factor queinfluirá el éxito de un programa.

¿Cómo Se Establece la Cultura en la Planta?

En la industria de educación sobre la seguridad de los alimentos, no sólo hemos notado lanecesidad de enseñar los aspectos técnicos para establecer programas de seguridadalimentaría – tal como la apropiada frecuencia de limpieza para silos de harina – sinotambién la necesidad de enseñar la psicología de implementar los programas. Los participantes siempre nos preguntamos, “¿Cómo adquirimos el apoyo de la gerencia paraeste programa?” y “¿Cómo convenzo a mis colegas que esto es importante?”

La cultura de la planta consiste de actitudes y filosofías y esas a menudo determinan eléxito de sus programas. El éxito depende de si la gerencia sólo predica o si vive lo predicado. Todas las personas, inclusive los gerentes, tienen que adherirse a las políticasestablecidas. De lo contrario, los empleados reciben mensajes contradictorios. ¿Cuál es elmensaje transmitido a un empleado que ha recibido capacitación en las BPMs cuandoobserva un miembro de la gerencia que lleva un reloj en el área de procesamiento? ¿Cuáles el mensaje transmitido a un empleado cuando observa un miembro de la gerencia queignora la violación de una política? Estos mensajes sutiles pueden muy rápidamentesocavar el éxito de un programa.

También es imperativo que la actitud del gerente sea equilibrada. Una actitud de “sí se puede” de hecho puede fracasar. Si un equipo (o auditor) se acerca al gerente con un problema y el gerente no admite o reconoce los obstáculos que existen, los esfuerzos delas personas responsables por resolver el problema pueden ser subestimados. Porsupuesto, si el gerente tiene una actitud pesimista y sólo puede ver los obstáculos, elentusiasmo del proyecto muy probablemente será destruido.

Afortunadamente, hay muchas medidas proactivas que los gerentes pueden tomar paraayudar a establecer una cultura positiva. Por ejemplo, cuando un miembro de la gerenciaforma parte del equipo que encabeza el programa, un mensaje positivo se transmite atodo el personal: este programa es tan importante que esta persona ha dedicado su tiempoal mismo. Esto contribuye a la cultura de la planta. La celebración de los logros e hitos


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dentro del programa puede mostrar que el programa es valorado, más allá de sulanzamiento inicial. Cuando la gerencia apoya la educación continua del personal, inclusoel aprender otras funciones laborales, eso aumenta el estado de ánimo de los empleados.Por aprender lo que hacen sus colegas, un empleado desarrolla un sentido de trabajocolectivo y de pertenecer a un grupo.

El Compromiso de la Gerencia y la Ley

Tanto la Ley de Alimentos, Medicamentos y Cosméticos como el Código deReglamentos Federales (CFR, por sus siglas en inglés) demandan que la gerencia searesponsable para las actividades en la planta. Hacer cumplir con la Ley y el CFR es laresponsabilidad de la Administración de Alimentos y Drogas (FDA) y se refleja en lasCartas de Advertencia y los enjuicios.

Uno de los casos más famosos que aborda la responsabilidad de la gerencia en la

industria alimentaría es EE.UU. versus Park, 1975, caso en la que el Juez PresidenteBurger de la Corte Suprema expresó la opinión de la Corte. En este caso, la compañía sedeclaró culpable pero John Park, el Director Ejecutivo (CEO) se declaró no culpable. LaCorte determinó que cuando una persona “ocupa una posición de autoridad yresponsabilidad en la empresa….tanto el individuo como la corporación es responsable por las violaciones.” Aun si no estuvo directamente involucrado en el asunto, unindividuo puede ser considerado como culpable si tiene una relación de responsabilidaden el asunto. En términos fáciles de entender, quizás una persona no sabe que hubo un problema, pero si en general esta persona es responsable por el producto, se puedeconsiderar responsable por el problema: “Aunque no estaba conciente del problema, debe haber estado conciente de este problema.”

El compromiso y responsabilidad de la gerencia también forma parte de las BuenasPrácticas de Manufactura (BPMs). Dentro del Título 21 Parte 110.10, la sección delCódigo de Regulaciones Federales (CFR) que aborda las prácticas del personal, seencuentra este requerimiento:

“La gerencia de la planta tiene que tomar todas las medidas y precauciones razonables

para asegurar lo siguiente: control de enfermedades, limpieza, educación y capacitación

y supervisión.”

El requerimiento de supervisión asigna la responsabilidad para todos los niveles de lagerencia. El CFR dice que: “ Responsabilidad para asegurar el cumplimiento de todo personal con los requisitos de esta parte tiene que ser claramente asignada a personal desupervisión competente.” En muchos casos, los directivos de nivel medio y lossupervisores pueden tener mayor impacto en el éxito del personal y del programa.

El compromiso de la gerencia no sólo constituye una buena práctica de negocios, es laley.


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Conclusiones

Existen maneras obvias y sutiles en que el compromiso de la gerencia puede expresarse.Si alguien está en la posición de delegar, también significa que está en una posición defacilitar. Los gerentes exitosos se hacen esta pregunta crítica: “¿He proporcionado los

recursos adecuados y creado una cultura en la planta para que podamos ser exitosos?”Los gerentes más exitosos también les preguntan a sus colegas, inclusive sussubordinados, cuales otros recursos o comportamientos pueden proporcionarse parafomentar el éxito del empleado, el programa y la empresa.

Desde la perspectiva del empleado, puede ser necesario guiar a la gerencia para que provea recursos mejorados o adicionales o cree una cultura mejorada. El mejor enfoqueaquí es ser específico. En vez de decir: “no tenemos suficiente tiempo,” un mejor enfoquesería establecer un horario detallando el tiempo específico necesitado por cada individuo.Entonces, pídale a la gerencia que incluya este horario en la programación.

Aunque sea dudoso que una planta llegue a niveles utópicos con respeto a sus recursos ycultura, siempre es posible intentar alcanzar algo mejor. Cuando se enfrenta un reto quedemanda el éxito, empiece con el compromiso de la gerencia. El éxito lleva al orgullo, yel orgullo lleva al éxito.


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CHECKLIST: EL COMPROMISO DE LA GERENCIA

PERSONAS ¿Quién se asigna al proyecto? ¿Son las personas correctas? ¿Hay un representante de la gerencia que forma parte del equipo? ¿Han sido capacitados? ¿Beneficiarían de capacitación adicional?

TIEMPO

¿Cuánto tiempo necesitarán para trabajar en el proyecto? ¿Sus responsabilidades se han cambiado para permitir este compromiso de tiempoadicional?

¿Se ha determinado un cronograma razonable para los resultados? ¿Se ha establecido el tiempo necesario para capacitar todas las personas afectadas

por el cambio? ¿Se ha asignado tiempo para realizar las tareas adicionales?

MATERIALES ¿Materiales adicionales asegurarían el éxito? ¿Materiales adicionales reducirán el número de personas necesario? ¿Materiales adicionales reducirán el tiempo requerido?

CULTURA ¿Se transmiten mensajes consistentes con respecto al apoyo del programa? ¿Los logros se celebran públicamente? ¿La educación continua está apoyada? ¿Existe capacitación cruzada? ¿Las políticas existentes se cumplen?

Recursos Necesarios Tiempo x Personas x Materiales = Resultados+ Cultura de Apoyo

Compromiso de la Gerencia

el compromiso de la gerencia - lo tiene usted

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