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Documento de trabajo elaborado por la profesora Dra. Lelia Zapata Palacios Taller Clima laboral: herramienta clave para el empresario de la información. UCM. Madrid. Abril del 2013

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Universidad Complutense de Madrid

Facultad de Ciencias de la Información

Departamento Periodismo IV

Seminario- Taller:

Clima laboral: herramienta clave para el empresario de la información.

El Clima laboral en la empresa editorial “Mundo Ediciones S.A.”

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ÍNDICE

I. SOBRE LA HISTORIA Y LA CULTURA DEL NEGOCIO 2

II. FILOSOFÍA DE PERSONAL EN EL PRIMER PERIODO 5

III. MÁS DATOS SOBRE LA GESTIÓN DE PERSONAS 6

IV. LOS RECURSOS Y LIMITACIONES DEL DIRCOM 7

V. LOS PROBLEMAS INTERNOS Y NUEVOS DUEÑOS 8

VI. El ESTUDIO DE CLIMA Y LOS RESULTADOS 10

VII. ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS PARA VALORAR EL CASO 14

VIII. EL TRABAJO GRUPAL Y LA RESOLUCIÓN DEL CASO 22

IX. TRABAJO INDIVIDUAL 23

X. TRABAJO EN GRUPO 24

XI. BIBLIOGRAFÍA 25

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Facultad de Ciencias de la Información

Caso Empresa Editorial

El clima laboral en la empresa editorial Mundo Ediciones S.A.

I. SOBRE LA HISTORIA Y CULTURA DEL NEGOCIO

La empresa Mundo Ediciones S.A. es una empresa editorial localizada en Madrid con 50 años en el mercado. Desde su creación, siempre ha contado con una clientela consolidada y satisfecha. Sin embargo, a partir del año 2012 se ha quedado con dos clientes: una revista mensual sobre turismo de aventura y otra revista destinada a la moda. Mundo Ediciones S.A es la primera empresa editorial que nace en Madrid está dedicada a la producción de revistas técnicas y especializadas. La misión de esta empresa editorial es ofrecer servicios editoriales para la edición de revistas, aportando a cada proyecto aspectos únicos, novedosos e innovadores. Sus principios editoriales están basados en el rigor periodístico y en la responsabilidad profesional. Respecto a los valores del negocio, siempre estuvieron claramente precisados, siendo los líderes, los primeros en vivir corporativamente cada uno de los valores. La historia de Mundo Ediciones S.A. está vinculada a su fundador y Presidente, Carlos Sánchez quien apostó por un ambicioso plan de expansión nacional, con la creación de 8 redes filiales en las principales ciudades españolas: Barcelona, Valencia, Alicante, Sevilla, Bilbao, Galicia, Santander y Navarra. Carlos Sánchez, su fundador puso en marcha la editorial nada más licenciarse y después de haber concluido un MBA en una prestigiosa escuela de negocios de Barcelona. Carlos, en sus primeros años siempre dedicó bastante tiempo a las personas y se propuso crear un equipo de alto rendimiento al cual dedicaba toda su atención además, de un presupuesto especial para formación La formación estaba dirigida a todo el personal pero, en especial, a los líderes. Durante los 15 primeros años, la gestión de recursos humanos pasó de tener funciones meramente administrativas a convertirse en el departamento imprescindible para hacer crecer el negocio mediante la gestión del liderazgo. Los primeros años fueron difíciles, aunque poco a poco, gracias al trabajo y a la perseverancia de los empleados comenzaron a generarse los ansiados beneficios.

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Motivación y política de RRHH El Presidente y Director de la editorial trabajó codo a codo con el área de RRHH para implantar el plan de formación por competencias, definiendo claramente cada uno de los puestos y los aspectos que se iban a valorar en la entrevista semestral de desempeño. El proyecto de Carlos Sánchez no se limitó al cuidado del talento del equipo y mejora del liderazgo, sino que también, se preocupó de que todos los colaboradores y los líderes conozcan la cultura del negocio: la misión y visión de la editorial. Quiso de esta forma poner las bases para hacer frente al cambio cultural que exige pasar de una empresa familiar local a una empresa nacional. Uno de los valores por el que siempre apostó fue por la escuela de liderazgo, desde la cual se trabajaba la inteligencia emocional tanto de directivos como de mandos medios. En la editorial siempre se trabajó desde un liderazgo participativo. Esta forma de gestión fue decisiva para los resultados obtenidos por el negocio. Podían presumir de un sistema de gestión innovador, autónomo y ágil para la toma de decisiones.

Comunicación interna En esta empresa, por tradición, siempre se había cuidado la comunicación interna, los diferentes directores de área desayunaban juntos cada viernes, por supuesto, siempre contaban con la asistencia del Director General. Cada año se celebraba a nivel nacional una reunión de delegaciones, evento en el cual todos los directores compartían: retos, logros, dificultades y experiencias. Estas reuniones se continuaban en cascada. Desde un liderazgo colaborativo y constructivo la comunicación interna fue tomando cada vez más importancia. En el año 2005 la intranet llegó a convertirse en el canal digital más visitad. El boletín pasó a formato digital esta revista interna le pusieron como nombre: Entre Nosotros, los empleados eran quienes escribían los contenidos de la revista. La revista Entre nosotros se difundía a toda la plantilla de Madrid y a las 8 filiales españolas. A través de este canal los colaboradores siempre tuvieron la posibilidad de mantenerse al día de las novedades de la empresa y de la situación del sector editorial. Así mismo, la empresa disponía de varios canales de comunicación interna: boletín de noticias, reuniones mensuales, tablón de anuncios y buzón de sugerencias. El correo electrónico y móvil servía de canal para divulgar noticias breves e importantes. Desde el año 2007 existía un foro de innovación, a través del cual todos los colaboradores podían hacer aportes, opinar o bien, formular preguntas a la alta dirección. Mundo Ediciones S.A. tuvo unos años de gran bonanza, situación que le permitió contar con una clientela

amplia y diversa. Sin embargo a partir del 2008, ya no se crecía y como consecuencia de la crisis, se

cancelaron unos pocos contratos.

En el 2012 su situación empezó a complicarse aún más, debido al cambio de dueño.

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II. FILOSOFÍA DEL PERSONAL DURANTE EL PRIMER PERIODO A partir del año 2005 el Presidente y Director, que nunca dejaba de formarse, apostó por incluir estudios anuales de clima laboral. Para este directivo cuidar y escuchar a los colaboradores a través de un estudio de clima interno era un paso imprescindible para consolidar la cultura innovadora del negocio. El director de Mundo editorial S.A. se implicaba con el personal; además formaba parte del equipo para promover el buen ambiente. En la editorial se organizaban unos encuentros con personal operario, los tercer viernes de cada mes. Ese día todos los jefes de área se reunían con los integrantes para conversar sobre proyectos personales aportando cada empleado, si lo deseaba, fotos de su familia. El Director General siempre asistía al evento. Mundo Ediciones S.A. sede de Madrid siempre se caracterizó hasta el año 2012 por su buen clima, año en que se vendió la editorial.

2012: fallecimiento del fundador y venta de la editorial . Cuando el fundador Carlos Sánchez, enfermó gravemente en el 2008, comenzaba en España la crisis de los medios, dibujando un panorama económico difícil que se fue complicando, de modo que la familia empezó a valorar la posibilidad de la editorial a un grupo de comunicación Gallego presidida por el Sr. Joaquín Pérez. Sin preparar ningún plan de sucesión, en el año 2012 falleció Carlos Sánchez y, debido a una serie de circunstancias familiares y económicas, los herederos del negocio, cerraron la venta del negocio editorial con otros gestores.

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III. MÁS DATOS SOBRE LA GESTIÓN DE PERSONAS

La plantilla de Mundos ediciones S.A de 50 personas en Madrid, era cuidadosamente seleccionada, estaba integrada por los mejores técnicos, operarios, administrativos, mandos medios y directores. Las retribuciones eran los mejores del mercado y además disponían de un salario emocional, es decir una serie de beneficios extra salariares que incluían ayudas a formación, seguros médicos, cheques comida y pago de gimnasio, préstamos sin interés para fianza alquiler de vivienda, compra de ordenador, entre otros aspectos. Respecto al horario laboral Mundo Ediciones S.A. la empresa ofrecía la alternativa de trabajar con un horario flexible. Para el desarrollo del talento interno el negocio ideo un plan propio a través del cual cada colaborador tenía una tabla de valoración de desempeño y de su potencial; también existían planes de carrera y de sucesión. El plan anual de formación está estructurado en 4 ejes: competencias técnicas, liderazgo, idiomas y creatividad. La formación se realizaba fuera del horario laboral y admitía propuestas formativas del personal siempre que supongan una mejora para el desarrollo profesional. Tanto para puestos nuevos como para cubrir vacantes el negocio disponía de un protocolo en el que se hacía énfasis a la promoción interna.

Líderes y mandos Su Fundador, Presidente y Director Carlos Sánchez, siempre consideró que el gran reto de la editorial era ayudar a todo el personal en sus proyectos personales y profesionales. Claro, después los líderes tenían que motivar y comprometer a cada uno de los colaboradores con el trabajo que realizaban. El Director estaba convencido del gran poder de influencia de los líderes y mandos; de ellos dependía que los colaboradores fueran capaces de mantener la ilusión, creatividad y la pasión del primer día.

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IV.RECURSOS Y LIMITACIONES DEL DIRCOM EN LA EMPRESA EDITORIAL En el 2013 el responsable de comunicaciones es un periodista llamado Javier, lleva las áreas de comunicación externa e interna. Dispone para la puesta en marcha de sus proyectos de un equipo de 2 colaboradores.

Javier lleva 10 años en la empresa y gracias a sus capacidades demostradas como estratega y planificador y excelentes dotes de líder, hoy integra el Consejo de Administración de la empresa.

Javier, tiene demasiadas responsabilidades y poco personal de apoyo. Entre sus responsabilidades está coordinar, integrar, diseñar y ejecutar el plan integral de comunicación integral de la empresa. Se encarga de gestionar la comunicación externa, la interna, el marketing y la de crisis. También, por su puesto tiene asignadas funciones relacionadas con el patrocinio/mecenazgo y además, las relaciones con los accionistas.

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V.PROBLEMAS INTERNOS CON LOS NUEVOS DUEÑOS

La nueva política de personal de los nuevos dueños En principio, los nuevos dueños iban a respetar la forma de gestión de los recursos humanos y según prometieron mantendrían el contrato de varios empleados. Sin embargo, la continuidad del negocio no fue conforme lo hablado. Finalmente, la absorción fue traumática, se sucedieron muchos despidos sobre todo en el área de recursos humanos. Desapareció el puesto del responsable de la descripción de puestos y de la evaluación del desempeño. También desaparecieron los programas de reconocimiento y la escuela de liderazgo. A esta decisión sucedió una profunda restructuración en todas las áreas del negocio, especialmente en formación y comunicación interna. No obstante, se dio prioridad al marketing. Los nuevos dueños focalizaron sus esfuerzos en la producción y en el marketing. Los resultados de los nuevos gestores tuvieron importantes pérdidas en el año 2012, dificultades que continuaron de forma alarmante en el 2013 y 2014.

Deudas, elevado nivel de rotación y otras preocupaciones. En el año 2013 la situación económica era nefasta. Todo iba de mal a peor, sin beneficios y con el agravante de que aumentaban las obligaciones e intereses con las entidades bancarias. Mundo Ediciones S.A tiene grandes problemas internos generados por el absentismo y por un elevado nivel de rotación en el área de producción. Los técnicos abandonan la empresa muchas veces sin cumplir el mes. Se rumorea que hay descontento con algunos jefes de área. Estos hechos preocupan enormemente, a su Director General y al Consejo de Administración.

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Reunión con Recursos Humanos Como Dircom y experto, Javier ha vivido los beneficios de cuidar el buen ambiente de trabajo así que en una reunión con RRHH expresa su explicación acerca de las bajas por enfermedad, absentismo y fuga de talento, a pesar de ser tiempo de crisis. El Director de RRHH preocupado, comenta a Javier que “están por encima de la competencia”. Javier entiende la necesidad de hacer un estudio de clima para averiguar sobre todo, qué aspectos preocupan al personal y cuáles son las causas de su marcha de la empresa. Quiere emprender una política de cambio. Ambos deciden investigar qué pasa y acuerdan tener una reunión con el Director General, sin embargo, movidos por las prisas no preparan la agenda de la reunión.

Primeras conversaciones con el Director General Javier habla con el nuevo Director Sr Pérez, sobre el proyecto de estudio de clima interno que se aplicará a toda la plantilla, el cual se hará inmediatamente, sin ninguna campaña informativa previa. El Director General le da todo el apoyo para investigar. Se entusiasma con la posibilidad de conocer la realidad interna de la editorial que dirige.

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VI. EL ESTUDIO DE CLIMA Y LOS RESULTADOS

Estudio de clima interno En esa reunión, deciden que las variables a medir en el estudio de clima interno serán:

Condiciones de trabajo

Organización del trabajo

Instalaciones, comedor y condiciones ambientales.

Diseño del trabajo

Retos en el trabajo

Reconocimiento y recompensas del trabajo

Especificación y claridad del trabajo

Liderazgo: la Supervisión

Consideración del supervisor

Integración del equipo

Liderazgo y relaciones interpersonales

Consideración entre compañeros

Formación de equipos entre compañeros

Equipos y clima

Efectividad de los grupos

Satisfacción del personal

Integración con las metas empresariales

El Director General le da su aprobación para realizar el estudio. Además, enfatiza que quiere un informe con propuestas y recomendaciones. Javier olvida en la reunión tratar el tema de la difusión y publicación de los resultados.

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Pocos recursos Javier está agotado. Ha tenido un calendario completo de eventos y actos de RRPP. No puede más. Tiene previstas unas vacaciones que aprovechará para asistir a un congreso. Así que, delega el estudio de clima a uno de sus ayudantes Francisco, a quien le informa sobre los problemas y lo que hay que hacer. Le recomienda que diseñe un plan de trabajo. Francisco es un joven periodista lleva tres años en el área. Dispuesto y colaborador. Muy hábil pero, no domina el tema. En cuanto le delegan la encuesta, ese mismo día empieza a trabajar. Repasa las áreas del problema y diseña una encuesta con lo que él cree que se debe preguntar. Es rápido trabajando, redacta el cuestionario con ayuda de una página web que es gratuita encuestafacil.com y formula 10 preguntas definitivas. Cuando las termina habla con recursos humanos quien le hace algunas correcciones y matices. Francisco está muy ocupado, tiene otras responsabilidades que cumplir. El Director de RRHH también se encuentra bastante sobrecargado de trabajo y despachan el asunto con rapidez.

El plan de comunicación Francisco improvisa un plan de comunicación: anuncios en la web, artículos, notas de prensa, con la finalidad de sensibilizar al personal sobre la importancia de participar en la encuestas. Promete dar a conocer los resultados y realizar medidas de cambio. El tema de la difusión aunque no lo trato con Javier, su jefe.

La campaña de resultados Francisco manda un correo a todos los trabajadores para que contesten las encuestas en los plazos indicados. Advierte, que los resultados serán totalmente confidenciales, que pueden expresar con total libertad su opinión. Ha ideado un sistema que garantiza el anonimato y confidencialidad.

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La participación es todo un éxito el 85% de los empleados contestan. Francisco ha dicho en el correo electrónico que los resultados se harán públicos en la intranet de la empresa y que se informará a todos sobre las acciones que se van a tomar.

El procesamiento de datos Francisco y Carmen la otra colaboradora del equipo de Javier, trabajan con el procesamiento de datos y en el diseño de los gráficos y en las estadísticas. Para las propuestas y conclusiones se reúnen con el área de RRHH. En la reunión se emplea el método lluvia de ideas. En equipo, partiendo de las debilidades y amenazas surgen soluciones y medidas a tomar. Francisco y Carmen, ambos llevan dos años en el área. Asumen la responsabilidad de redactar los dos informes que entregarán al Director: uno detallado y otro resumido. Los dos resúmenes tanto el resumen ejecutivo como el resumen completo están perfectamente redactados. Por supuesto, se llevan trabajo a casa trabajan, sacrificando descanso y horas de sueño. Estos jóvenes no descuidan detalles, trabajan además, una presentación digital de los resultados del estudio; impecable, muy buena.

Los resultados del informe En el informe sale a la luz que los motivos principales por los que los empleados abandonan la empresa es porque Eduardo, el jefe del área de producción, tiene al personal amargado. El 90% de sus colaboradores no están de acuerdo con su estilo de liderazgo. Además, se dice, que hay pocas oportunidades de desarrollo profesional y ascenso, los sueldos son los más bajos del sector, es escasa la motivación y que reciben poca información sobre la empresa, que se enteran de los proyectos de la editorial por la prensa. Por supuesto, desconocen el proyecto empresarial, la cultura corporativa del nuevo negocio. Lo positivo del informe es que Susana, la Directora del Área de Publicidad y Marketing es la mejor evaluada; destaca por su estilo de liderazgo, el 95% de los encuestados están muy contentos con su estilo de gestión.

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Presentan el Informe al Director General Francisco pasa el informe a RRHH y juntos lo presentan al Director General, quien a pesar de haber dado su total apoyo, se enfada mucho al ver los resultados. El Director dice que no está dispuesto a cambiar nada, que no hay dinero para hacer auditoria de comunicación interna ni invertir en coaching para mejorar el liderazgo, que tampoco hay presupuesto para formación. “Que lo siente mucho por el trabajo”, pero que ese informe no se puede dar a conocer y que ese proyecto de mejorar el clima no es viable. A pesar de los argumentos del DIRCOM, del Director de RRHH y de Francisco y Carmen, el Director General no cambia de opinión. Incluso tienen una pequeña discusión. Manifiesta que en ningún momento se le preguntó, ni dio su consentimiento para publicar los resultados.

La productividad fue a peor El Director de RRHH y el DIRCOM quedaron desacreditados y el ambiente aún empeoró más. La tendencia a la rotación, a los absentismos, no mejoró. Las fugas de talento continuaron y los índices de accidentes se elevaron de forma alarmante. A la fecha, en el 2014, se cuestiona la continuidad de la empresa. Se rumorea un riesgo de cierre.

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VII.ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS PARA VALORAR EL CASO

1.EL CLIMA LABORAL

El ambiente físico y social que se genera en una organización producto de las percepciones, opiniones, actitudes y comportamientos que se crean en el centro de trabajo, como consecuencia de las interacciones humanas que se suceden y de las políticas seguidas por la entidad.

2.ESTUDIO DE CLIMA INTERNO

Un estudio de clima interno equivale a una radiografía interna que nos permite conocer las percepciones, los sentimientos, y la opinión sobre aspectos relevantes que determinan la satisfacción de los empleados.

Se le considera como una herramienta de escucha e investigación diseñada a partir de una encuesta o conjunto de entrevistas grupales o individuales. Como herramienta de escucha nos permite indagar sobre todos aquellos aspectos que determinan y afectan a la satisfacción de los colaboradores y a su productividad.

También es conocido como estudio de clima organizacional, evaluación de clima laboral, estudio de clima interno, moral laboral…

3.FINES Y OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE CLIMA LABORAL

El objetivo de aplicar un estudio de clima es identificar las percepciones favorables o desfavorables que afectan a su productividad y satisfacción. De esta manera, la organización examina el estado de ánimo de su personal, identifica posibles fuentes de posible conflicto, toma conciencia de sus fortalezas, debilidades y amenazas, haciendo viable un plan de intervención más efectivo.

4.METODOLOGÍAS QUE UTILIZA EL CLIMA LABORAL

Pueden utilizarse 3 metodologías: la cuantitativa y la cualitativa y la mixta. Los estudios cuantitativos basan sus mediciones en cuestionarios y los cualitativos en entrevistas individuales en profundidad y/o en reuniones grupales. La mixta combina ambas mediciones.

La metodología más adecuada depende del tamaño y situación de la empresa. Cuando la organización supera los 200 empleados es conveniente utilizar métodos cualitativos.

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5.RESPONSABLE DIRECTO DEL BIENESTAR LABORAL

La Dirección o el Gerente General de la empresa. Este directivo como máximo responsable de la empresa, es el responsable directo de garantizar la correcta gestión del talento y conseguir que su empresa sea competitiva.

Así, entre las responsabilidades más básicas y vitales de la Alta Dirección debe encontrarse la preocupación por conocer y mejorar las percepciones de sus colaboradores ya que la competitividad depende de las personas.

Por otro lado, es conveniente precisar que el clima que se gesta en una organización está condicionado por la cultura. Así mismo, todo el personal, sean directivos, mandos o colaboradores, son arquitectos de clima laboral, cada quien desde su posición y rango, con sus actitudes y comportamientos generan entornos de trabajo saludables o tóxicos.

6.CUIDADO DEL CLIMA LABORAL: COMPETENCIAS

¿A quién compete cuidar el clima laboral? Depende de la estructura, competencias delegadas y de la cultura de la organización. Generalmente, se hacen cargo de estos estudios los responsables de recursos humanos, relaciones laborales, DIRCOM, comunicación interna, relaciones públicas internas.

Tal es la importancia del buen clima que algunas empresas han creado nuevos puestos dedicados en exclusividad a su gestión. En este caso, se trata de un Gerente de Cultura, Gerente de felicidad laboral, perfiles que tienen la misión de diseñar planes de bienestar para favorecer un entorno físico y emocional.

7.NECESIDAD DE LOS ESTUDIOS DE CLIMA

Desde un punto de vista informativo, nos facilitan datos objetivos aportando números, porcentajes y estadísticas acercad de todos los factores que afectan a la productividad.

Desde un punto de vista colaborativo nos permite conocer el grado de compañerismo y valorar el estilo de liderazgo dominante en la gestión equipos y talento, siendo posible comprender el nivel de compromiso que existe en la organización.

Desde una mirada diagnóstica nos permite crear un DAFO del bienestar y satisfacción laboral global en la organización.

Desde una visión productiva, nos da pistas acerca del conjunto de áreas o factores que demandan medidas correctoras a fin de que no impidan el logro de los objetivos de la organización

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Y por último, desde una visión previsora, nos alerta sobre posibles daños de un mal ambiente laboral y nos permite tomar medidas preventivas sobre situaciones de riesgo sobre 3 ejes básicos de la organización: Comunicación, liderazgo y colaboración.

8.PERIODICIDAD DEL ESTUDIO DE CLIMA

¿Cada cuánto tiempo debe repetirse un estudio de clima? Cada año como mínimo o, cada dos años. Si no es posible realizar un estudio de clima anual, conviene por lo menos, hacer un seguimiento cada dos años, de esta manera se comprobará cómo ha evolucionado el clima con el plan de intervención aplicado.

¿Qué ocurre si la empresa no realiza estudios de clima laboral? La empresa pierde la oportunidad de avanzar en la mejora de un ambiente de calidad ya que no evalúa, ni mide, ni conoce y tampoco prevé. Por tanto, desde esta omisión atenta contra su productividad y competitividad.

9.NORMATIVAS DE CALIDAD QUE RECOMIENDAN EL ESTUDIO DE CLIMA

¿Qué normativas de calidad en la empresa española recomiendan realizar estudios de clima laboral en España? Tres son las normativas de calidad que recomiendan la evaluación del clima laboral:

El modelo EFQM de Excelencia. En el apartado relativo a personas Nº3 subraya la utilidad de las encuestas, de los grupos focales, de las entrevistas y evaluaciones de desempeño, ya que todas estas acciones ofrecen datos para identificar necesidades y expectativas actuales y futuras (Nº2ª- Nº7a ) . “/…/las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información procedente de empleados sirven para mejorar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos” (Nº3a)

La norma para la Evaluación de la Gestión Ética Socialmente Responsable. Esta norma europea en el apartado dedicado al personal aconseja la medición del clima laboral.

“La organización llevará a cabo una evaluación del clima laboral al menos cada tres años, analizará los resultados y pondrá en marcha los mecanismos necesarios para su mejora continua.”

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La Norma ISO 9001,2008 también recomiendan esta evaluación. La norma ISO, aunque no hace una referencia explícita a la medición del clima laboral, en el apartado (Nº 6.4) señala cómo cuidar el ambiente de trabajo:

“Atender las condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo incluyendo factores físicos, ambientales y de otro tipo como el ruido, la temperatura, la humedad, la iluminación o las condiciones climáticas”

10.INFORMACIÓN QUE FACILITA UN ESTUDIO DE CLIMA. Un estudio de clima laboral aporta datos concretos y reales sobre el bienestar o malestar laboral, sobre lo que piensa el equipo de colaboradores respecto a los temas planteados. Ofrece de esta manera, prevenir problemas, identificarlos y la posibilidad de establecer correcciones y mejoras en las debilidades encontradas.

11.DELEGAR EL ESTUDIO DE CLIMA A UN CONSULTORA. ¿Conviene delegarlo a una empresa externa y cuál es el momento más adecuado? Todo depende de los recursos y circunstancias de la empresa. A la hora de realizar por primera vez el estudio conviene valorar si la empresa cuenta con los medios y personal experto para abordar todas las fases del estudio.

En cualquier caso, es preferible que se delegue el trabajo a una agencia externa. La ventaja reside en que se evitan posibles resistencias por parte del personal, debido a que se sienten con mayor espontaneidad para responder.

La elección del momento es importante; es preferible esperar a un momento de normalidad, sin mucha carga ni tensión laboral. Nunca debe realizarse cuando hay demasiada rotación, o los picos de trabajo, finalizadas las vacaciones, después o antes de un ERE o, de un momento estresante.

12.CONDICIONANTES DEL BUEN DESENLACE DEL ESTUDIO DE CLIMA

Algunos factores que influyen en un buen desenlace del estudio son:

Los objetivos del proyecto: los aspectos que se van a investigar y para qué.

La oportunidad de la encuesta: elegir el momento más adecuado

La preparación: el estudio de previo de la problemática y temas que se va a investigar.

La selección muestra y las pruebas anteriores al lanzamiento definitivo.

El perfil de los empleados que se investigará.

La claridad y sencillez de las preguntas formuladas en el cuestionario.

La preparación y preguntas adecuadas del cuestionario o entrevistas. Hay que elegir la métrica adecuada, posibilidad de comentarios abiertos.

La designación de un equipo colaborador. Mandos y líderes suelen ser los mejores aliados, ya que son quienes deben ser agentes del cambio.

La garantía del anonimato de los cuestionarios.

La campaña de comunicación: antes, durante y después de la obtención de los resultados.

La Voluntad de actuar : dar a conocer los resultados y medidas de acción en un plazo razonable.

Voluntad de aceptar las respuestas y cambiar medidas. La dirección debe tomar medidas en función de conclusiones. Deberá estar dispuesta a implantar nuevas políticas y los medios necesarios para corregir las deficiencias encontradas.

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Los implicados claves. Es necesario contar con el apoyo de los motores del cambio: mandos y directores.

13.ASPECTOS QUE SE INVENTIGAN Y ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

Depende de la problemática de cada empresa. Generalmente, se investiga y pregunta sobre aquellos aspectos que se vaya actuar, porque existe una voluntad de cambio.

Una encuesta básica debe incluir los siguientes ámbitos:

La empresa: los objetivos. (generales y por departamento) y políticas.

El colaborador. Su motivación, autonomía, iniciativa, formación, condiciones laborales, desarrollo personal.

Líderes. Estilo de liderazgo, reconocimiento, comunicación, gestión de relaciones y confianza

Comunicación interna. Política informativa, calidad y percepción del contenido y de los canales. Comunicaciones y relaciones con líderes y compañeros de trabajo.

Algunos consultores, suelen realizar las preguntas basándose en los aportes de los expertos Litwin y Stinger (1978) quienes recomiendan abarcar nueve dimensiones:

Estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad.

El Proyecto de clima se aborda con un equipo de trabajo, el cual es asignado por la empresa con el fin de dar apoyo en los aspectos a evaluar.

14.ASPECTOS QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA DURANTE DEL ESTUDIO

¿A quién se aplicará el cuestionario y qué modalidades de aplicación tiene?

El cuestionario se puede aplicar a todo el personal, incluso al contratado; participan trabajadores fijos, eventuales, incluso colaboradores externos si su jornada es completa.

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Sin embargo, cuando no es posible o conveniente encuestar a toda la plantilla, hay que diseñar una muestra estadística, de modo que todo el personal este representado en todas sus categorías.

El proyecto estudio de clima se puede realizar bajo dos modalidades: online (soporte informático: vía web, encuesta digital) o presencial ( en formato papel).

15.METODOLOGÍA Y FASES

Sí muy importante. El éxito del estudio de clima depende de su metodología y de que se respeten sus fases de acción. La metodología debe garantizar la precisión de las respuestas. En el mejor de los casos debería complementarse la encuesta con entrevistas en profundidad para obtener información más completa sobre la problemática.

De modo general, podemos hablar de cinco fases:

FASE I. La organización del proyecto

Responsables. y equipo de apoyo

Organización del proyecto.

Implicación de la dirección en los objetivos.

FASE II. El diseño del cuestionario

Documentación y planteamiento de la problemática a estudiar

Diseño y desarrollo del cuestionario.

Pruebas del cuestionario.

III. El Lanzamiento

Incluye la campaña de motivación y la ejecución del cuestionario.

La campaña informativa debe tener como objetivo fomentar la participación y la colaboración de todo el personal. Esta campaña responde a las preguntas: qué se hará y por qué.

IV. El informe de resultados

V. La comunicación de resultados y el plan de acción

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16.COMUNICACIÓN EMPRESARIAL. La base de la actividad organizativa de cualquier empresa es su comunicación. Es imprescindible para su buen funcionamiento. Una buena comunicación mejora la competitividad de la organización, su adaptación a los cambios del entorno, facilita el logro de los objetivos y metas establecidas, satisface las propias necesidades y la de los participantes, coordina y controla las actividades y fomenta una buena motivación, compromiso, responsabilidad, implicación y participación de sus integrantes y un buen clima integrador de trabajo.

La actividad humana se desarrolla a través de la comunicación, al relacionarnos con los individuos o grupos que nos rodean. En la medida en que las organizaciones y las relaciones entre ellas se han hecho complejas, los medios de comunicación han evolucionado para adecuarse al nivel de avance y dificultad de estas relaciones.

Podemos diferenciar entre la comunicación interna y la comunicación externa de la organización, pero antes es necesario saber quiénes somos y qué hacemos, es decir, definir la cultura y la filosofía de la organización que engloba sus valores, actitudes, creencias y experiencias. Una vez que tenemos esto claro, es momento de definir cómo serán nuestras estrategias de comunicación.

Por todo ello, toda empresa en general, debe contar con un Director de Comunicación, quien con su equipo diseña, gestiona y evalúa la comunicación.

En cuanto a la comunicación interna, es decir, la comunicación entre los miembros de la organización, es importante diseñar un plan previo estudio de clima y realizar una auditoría de comunicación interna. Así mismo, se ha de cuidar el diseño de todo tipo de mensajes: qué queremos decir y cómo queremos decirlo, y de qué manera se transmite mejor el mensaje, sabiendo que existe una diferencia entre lo que se recibe y lo que se percibe, por lo que se hace de vital importancia fomentar la participación y el compromiso de las personas que forman la organización.

Respecto a la comunicación externa, debe estar alineada con la interna, por tanto, primero se debe informar dentro y después o simultáneamente, fuera de la empresa. Su importancia reside en proyectar, promover y reforzar la imagen interna de la organización, que es consecuencia de la imagen interna. La empresa necesita primero, publicitar e informar al personal sus proyectos y actividades y después hacerlo externamente.

17.PUBLICOS. Los públicos externos son aquellos grupos sociales ajenos a la empresa, heterogéneos y complejos formados por clientes, proveedores, distribuidores, comunidad, sociedad (opinión pública) y medios de comunicación mientras que los públicos internos están constituidos por los grupos afines que integran el organigrama de la empresa. Este público debería funcionar como equipo y no como un grupo aislado. Los públicos internos están conformados por los colaboradores que se desempeñan en diferentes áreas y categorías, incluyen la junta de accionistas

18. AUDIOTRÍA DE COMUNICACIÓN INTERNA. Mientras que el estudio de clima mide la moral laboral y obtiene una radiografía interna de la moral laboral, la auditoría de comunicación interna mide el estado y la calidad de las comunicaciones. Permite corregir la disfunciones en el aspecto comunicativo y las causas que las generan. No se limita a diagnosticar y medir los resultados, sino que cumple además una función de asesoramiento a los responsables de la función de comunicación, indicando el camino a seguir, opinando

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argumentalmente sobre el porqué de los problemas en materia de comunicación, sobre cómo deben realizarse las acciones y elaborarse los planes, y cuál es la estrategia correcta a seguir.

Es decir, marca las líneas para establecer el plan estratégico de comunicación interna que sistematice las comunicaciones de la compañía, optimice los canales y establezca las pautas para que cada integrante de la organización sepa qué comunicar, a quién y por qué medios.

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VIII.EL TRABAJO GRUPAL Y LA RESOLUCIÓN DEL CASO

Método del caso

Ejemplo de un caso problema

Responsabilidades de los alumnos

Los alumnos deberán leer el caso con la finalidad de realizar un resumen y tomar conciencia de la

situación de la Editorial.

Es necesaria primero la reflexión individual y después, la grupal.

Trabajo individual

Fase de estudio. Es necesario preparar un resumen individual con la identificación de personajes y con los

hechos claves, identificar las relaciones interpersonales, determinar los aspectos significativos de la

situación, identifica los momentos y tiempos de la decisión.

Trabajo en grupo

Fase de contraste. Puesta en común y análisis de los aspectos detectados en el caso.

Fase de reflexión. En consideración con la teoría explicada en clase ¿qué propuestas harías?

Trabajo conjunto en Clase

En clase se desarrollará el caso, realizando una descripción de los hechos claves.

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TRABAJO INDIVIDUAL

Realiza un resumen del caso (Mínimo 1 folio) identificando:

Personajes principales y secundario.

Hechos claves.

Problemas del caso

Analiza, reflexiona y comenta todo aquello que consideres anómalo.

EJERCICIO TEÓRICO

Resume y completa los siguientes conceptos y preguntas:

1. ¿Por qué es necesario realizar un Estudio de Clima interno en la empresa editorial?

2. ¿Qué es el estudio de clima laboral?

3. Identifica 5 Razones para investigar el clima laboral

4. ¿Cómo se debe realizar un estudio de clima interno para garantizar su proceso?

5. ¿Quiénes son en este caso los responsables directos e indirectos del estudio de clima?

6. ¿Cómo deben presentarse los resultados de un estudio de clima?

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Trabajo en grupo

Trabajos Grupo A

1. Realizar un resumen del caso ( 1 folio o 2 máximo)

2. Detectar por lo menos 10 errores y/ o 10 fallos, que se cometieron

A modo de orientación, podéis comentar las siguientes preguntas:

¿Qué errores se cometieron. ¿Hubo un análisis metódico?

¿Qué errores cometió Francisco? ¿Cuál fue su fallo más grave?

¿Cuál de las siguientes fases de la encuesta no se hicieron bien?

FASE DE DOCUMENTACION E INVESTIGACIÓN:

FASE DE PLANIFICACION

FASE DE LANZAMIENTO

FASE DE INFORME

Trabajos Grupo B

1. Haz un resumen del caso de 1 folio

2. Detecta lo que se hizo bien.

Diseña un marco ideal de actuación en todas las fases del proyecto. Presenta por lo menos 10 propuestas de acción.

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Bibliografía

Bretones, F. D. y Mañas, M. A. (2008). La organización creadora de clima y

cultura. En M.A. Martín. y F. D. Bretones, Psicología de los grupos y de las

organizaciones, Editorial Pirámide. Madrid.

Gan Federico, (2007) Manual de recursos humanos: 10 programas para la gestión y el desarrollo del factor humano en las organizaciones actuales, Editorial UOC, Barcelona. Baquer Alcalá Ángel,(2012) Alerta: descubre de forma sencilla y práctica los problemas graves de tu empresa, Editorial Díaz de Santos, Madrid. Puchol Luis,(2007) Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Ediciones Díaz de Santos, Madrid. Chiang Vega y otros (2010), Relaciones entre el clima organización y

satisfacción laboral, Edita Universidad Pontificia de Comillas. Madrid.

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“Es imposible hacer un producto de mucha calidad sin tener a la vez un entorno de trabajo

de mucha calidad. Todo está ligado: producto de calidad, servicio al cliente de calidad, puesto de trabajo de calidad y

calidad de vida de tus empleados”

Yvon Chouinard

el clima laboral en la empresa editorial “mundo ediciones s.a. · 2018. 5. 2. · anuales de...

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