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"El hombre es un fin en sí mismo, no un medio". Kant.

ANDREA J. BUCHELI PORTILLA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE

COMUNICACIÓN SOCIAL - ÉNFASIS EN ORGANIZACIONAL BOGOTÁ, D.C.

ENERO 13 DE 2005





TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE COMUNICADOR A SOCIAL CON ÉNFASIS EN ORGANIZACIONAL

ASESOR JAIME HEREDIA PÉREZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE

COMUNICACIÓN SOCIAL - ÉNFASIS EN ORGANIZACIONAL BOGOTÁ, D.C.

ENERO 13 DE 2005

Bogotá D.C., Enero 13 de 2005

Doctor:

JURGEN HORLBECK

Decano Académico

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Ciudad

REFERENCIA: Presentación de Trabajo de Grado.

Como estudiante de Comunicación Social con énfasis en Organizacional, me dirijo a usted,

de la manera más cordial, para presentar mi Trabajo de Grado:



El objetivo del mencionado Trabajo de Grado, es proporcionar al Comunicador

Organizacional una herramienta de reflexión y de acción orientada a valorar al trabajador

como la persona que es, a fin de poder hacer de él un mejor ciudadano desde el ámbito

organizacional.

Agradecido por la atención prestada.

Atentamente,


C.C. 52.380.026 de Bogotá

Bogotá D.C., Enero 13 de 2005

Doctor:

JURGEN HORLBECK

Decano Académico

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Ciudad

REFERENCIA: Presentación de Trabajo de Grado.

Como Asesor del Trabajo de Grado de elaborado por Andrea J. Bucheli Portilla, estudiante

de Comunicación Social con énfasis en Organizacional, me dirijo a usted de la manera más

cordial, con el fin de presentar dicho trabajo, cuyo título es



El objetivo del mencionado Trabajo de Grado, es proporcionar al comunicador

organizacional una herramienta de reflexión y de acción orientada a valorar al trabajador

como la persona que es, a fin de poder hacer de él un mejor ciudadano desde el ámbito

organizacional.

Agradecido por la atención prestada.

Atentamente,

JAIME HEREDIA PÉREZ

C.C. 17.006.573

Asesor de Trabajo de Grado

Artículo 23 del Reglamento Académico de la Pontificia Universidad Javeriana

“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus

tesis de grado. Sólo velará porque no se publique nada contrario al dogma y a la moral católica, y porque las tesis no contengan ataques o polémicas puramente personales. Antes

bien, se vea en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”.

a

Pontificia Universidad Javeriana - Facultad de Comunicación y Lenguaje Carrera de Comunicación Social - Coordinación de Trabajos de Grado

______________________________________________________________________

PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO - Unico Formato aceptado por la Facultad -

Profesor Proyecto Profesional II: Camilo Palacios

Fecha:________________ Calificación: __________________________

Asesor del Proyecto: Jaime Heredia Pérez

Tel.: 623 71 20 Fecha: ____________________________

Coordinación Trabajos de Grado: ______________________________

Fecha inscripción del Proyecto: ________________________________

I. DATOS GENERALES

Estudiante: Andrea J. Bucheli Portilla Campo profesional: Comunicación Organizacional Fecha presentación del Proyecto: Tipo de Trabajo: Teórico Profesor de Proyecto Profesional II: Camilo Palacios Asesor propuesto: Jaime Heredia Pérez Título propuesto: (Provisional, corto, creativo, con subtítulo explicativo) EL "CLIENTE INTERNO" DESDE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: Un trabajador, un mejor ciudadano.

Andrea J. Bucheli Portilla

b

II. INFORMACION BASICA A. PROBLEMA 1. ¿Cuál es el problema? ¿Qué aspecto de la realidad considera que merece

investi- garse? Planteamiento del problema que se va a investigar (Un párrafo conciso definiendo el problema). 2. ¿Por qué es importante investigar ese problema? (Enumere las razones

que justifi- can la investigación que se propone, su pertinencia e importancia, desde - para el campo profesional y para la Comunicación). 3. ¿Qué se va investigar específicamente ? (Defina el objeto o corpus de la

investigación ¿Con qué materiales, entidades, espacios, textos, etc. va a trabajar?). B. OBJETIVOS 1. Objetivo General: (¿Qué busca alcanzar ? Párrafo puntual donde define la

META general que se propone para el Trabajo). 2. Objetivos Específicos (Particulares): (Especifique qué otros objetivos se

desprenden del Proyecto. ¿Qué tipo de metas se propone cumplir para lograr el objetivo general?). III. FUNDAMENTACION Y METODOLOGIA A. FUNDAMENTACION TEORICA 1. ¿Qué se ha investigado sobre el tema? (Antecedentes de investigación.

Revisión de la bibliografía pertinente. Para trabajos con producción, ¿hay producciones que trabajen el mismo tema o alguno similar? ¿Existen manuales semejantes? ¿Textos de apoyo a su trabajo?). 2. ¿Cuáles son las bases conceptuales con las que trabajará? (Qué conceptos,

catego - rías, relaciones conceptuales básicas va a utilizar? Descríbalas brevemente).


c

B. FUNDAMENTACION METODOLOGICA 1. ¿Cómo va a realizar la investigación? (¿Cómo va a alcanzar los objetivos

propuestos? ¿Con qué tipo de metodología? ¿Qué instrumentos y técnicas de investigación va a trabajar? En trabajos con producción, ¿cómo lo va a realizar? ¿Supone diagnósticos previos?, ¿Entrevistas?, ¿Observación?, Encuestas?, etc). 2. ¿Qué actividades desarrollará y en qué secuencia? (Cronograma.

Especifique tareas y tiempo aproximado que le tomará cada una. Recuerde que tiene un (1) semestre académi- co para desarrollar su proyecto). 3. Bibliografía básica (Escriba todos los datos bibliográficos completos de

aquellos documentos, textos, artículos, fuentes que serán fundamentales en la realización del trabajo). 4. Presupuesto (Sólo para trabajos con producción). (Coloque el Presupuesto

de la producción del material que va a elaborar especificando los rubros correspondientes)

.


iv

EELL CCLLIIEENNTTEE IINNTTEERRNNOO DDEESSDDEE LLAA CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN::


II. INFORMACIÓN BÁSICA

A. PROBLEMA

1. ¿CUÁL ES EL PROBLEMA?

El problema es la prioridad de la visión mercadotecnista del trabajador en las

organizaciones. La preocupación de éstas por posicionarse en el mercado, las ha

llevado a que valoren al trabajador como sólo un elemento que si se le trata bien,

seguirá procurando ingresos. Esta perspectiva de valor tan reducida (y utilitarista), ha

conllevado a que la gran mayoría de organizaciones (por no decir todas), diseñen y

apliquen proyectos y estrategias que únicamente les permitan sobrevivir en el mercado,

pasando por alto, la responsabilidad que tiene con sus respectivos trabajadores y

comunidad: FORMAR SOCIEDAD.

2. ¿ POR QUÉ ES IMPORTANTE INVESTIGAR ESTE PROBLEMA?.

En la década de los ochenta, la mirada de la organización sobre "el empleado",

colaboradores, colegas y jefes de área adquiere un nuevo sentido, para entrar a

valorarlos como "clientes internos". Sin embargo este nuevo paradigma de valor, es

gestado desde una perspectiva meramente mercadotecnista, perspectiva que termina por

reducir a ese "cliente interno" (al que debería llamarse trabajador) a una persona digna

de valorarse como un recurso que si se le trata bien, seguirá procurando ingresos.

En este contexto, las teorías organizacionales empiezan a plantear nuevas propuestas

orientadas a prestar un servicio interno, para que a partir de posibilitar el compromiso


v

del trabajador con la organización, ésta logre posicionarse en el mercado. Sin embargo,

en la actualidad, cuando se le pregunta a los gerentes sobre el servicio interno, si éstos

aceptan su necesidad, al mismo tiempo tienen enormes dificultades en aplicar un

modelo de servicio dentro de su propio sector, y si lo hacen, lo diseñan e implementan

pero sólo para favorecer a los clientes externos.

No obstante, esto no quiere decir, que hoy en día no existan organizaciones que

reconocen en el trabajador a un individuo que tiene poder, que piensa y crea, y que tiene

derecho a participar y acceder a la información que en ella se produce, no sólo con el fin

de que procuren unos ingresos a la organización, sino también de construir la base de su

conocimiento y el de la organización, claro que las hay. Lo que realmente les cuesta

creer a los gerentes es en la figura de los trabajadores como personas, que además de

hacer parte de una organización, lo son de una sociedad. Esta visión tan recortada del

trabajador, me atrevo a asegurar que ha desencadenado tres cosas: La primera: Un

desconocimiento de los deberes que tenemos, como ciudadanos para con la sociedad, es

decir, un desconocimiento de nuestra responsabilidad social; segundo: Una marcada

indiferencia de las organizaciones frente a su específico compromiso con la sociedad y

tercero y que tiene que ver directamente con el comunicador organizacional, un campo

de acción demasiado encerrado en la organización y en el peor de los caos, demasiado

reducido a soportes de comunicación e información

Valorar al trabajador únicamente sobre principios de mercadeo, o de desarrollo al

interior de la organización, implica ver al trabajador como un recurso. La forma en que

las organizaciones deben responder a la actual sociedad de información y del

conocimiento, no es adoptando “modelos de administración participativa, tomando


vi

como base central al elemento humano para responder de manera idónea” sólo “a la

creciente demanda de productos y servicios (…) ”1; muy por el contrario, la base central

es ese mismo elemento humano, pero más que elemento, es un ser humano que en lugar

de ser tratado como un recurso o como una herramienta, debe ser un fin en sí mismo.

La crítica de la prioridad de la visión mercadotecnista del trabajador, es una invitación a

las organizaciones a reconocer en “ese recurso humano”, a una persona en su dignidad,

deberes y derechos.

En otras palabras, la concepción del ser humano, del individuo, como un cliente interno,

en esta perspectiva, va mucho más allá de la generación de valor agregado a una

determinada organización. La perspectiva que se propone con el presente Proyecto de

Trabajo de Grado, alude a un sujeto que afecta y contribuye al conjunto societal. Esta

visión, con un marcado acento en lo ético y en lo político, es transversal a un modelo de

sociedad democrática.

Con todo lo anterior, la presente investigación, lo que se sugiere son líneas de acción

enfocadas dentro de un plan estratégico que oriente al cambio en la cultura

organizacional y que se requiere en el área comunicativa.

El llamado, entonces, que se le hace a los Comunicadores Organizacionales, es que

cuando la gerencia de una organización les encargue la labor de crear una estrategia

dirigida al "cliente interno", le hagan notar que más allá de un "cliente interno" es un

trabajador y que no debe estar pensado únicamente en lo que más le conviene al cliente

1 La Calidad Total como clave del éxito en el año 2000 por Miriam de León. En www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/cali2000.htm


vii

externo (esta es una visión a corto plazo) o a la organización, sino también, y

primordialmente, en función de hacer de "esa persona" un mejor ciudadano. Esta

propuesta no es más que poner la comunicación al servicio de las organizaciones para la

construcción de una sociedad democrática y productiva2. Una labor que solo podría ser

ejercida por el Comunicador Organizacional, ya que no sólo es denunciar la realidad

organizacional, es también trabajar en ella, definirla y recrearla con la construcción de

nuevos mensajes.

3. ¿QUÉ SE VA A INVESTIGAR?

A) Con el fin de entrar a comprender el actual ámbito de la comunicación en la

organización, se elaborará un marco histórico y teórico del desarrollo de las distintas

teorías de la comunicación y de la organización.

B) Como la propuesta que se busca desarrollar con el trabajo de grado que se

presentará, tiene un marcado acento en lo ético y en lo político, se buscarán todas

las bases necesarias para la construcción de un marco analítico, cuyo fin sea

proporcionar herramientas de reflexión y de acción para hacer de la

responsabilidad social una política de comunicación organizacional y, en últimas,

ampliar el campo de acción del comunicador organizacional.

C) Con base en un diagnóstico organizacional, se buscará comprobar la preeminencia

de la visión mercadotecnista que se tiene del trabajador en las organizaciones y el

bajo nivel de responsabilidad social de las mismas.

2 La idea de productividad se entiende con un componente de desarrollo y proceso educativo para la

sociedad en el sentido en que se ve como el uso racional de todos los recursos para producir bienes y

servicios que permitan una vida digna para todos.


viii

B. OBJETIVOS

1. OBJETIVO GENERAL

Formular, desde la Comunicación Organizacional, una visión alterna a la concepción

mercadotecnista del trabajador, con el fin de que sea valorado como un sujeto que afecta

y que por lo tanto puede contribuir al conjunto societal.

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Proporcionar al comunicador organizacional, un marco teórico y de reflexión

específico de comunicación organizacional y de responsabilidad social, con el

fin de convocarlo a ampliar la visión de su campo de acción dentro de la

organización.

• Reconocer imaginarios dentro del ámbito organizacional que se tiene acerca del

trabajador y de la actitud de las organizaciones frente a su compromiso con la

sociedad mediante un diagnóstico "social", con el fin de establecer unos

indicadores que nos permitan definir perfiles, tendencias, correlaciones,

fortalezas y debilidades de los dos aspectos mencionados.

Construir un manual de comunicación organizacional, que oriente al

Comunicador Organizacional, como una herramienta de acción importante y útil

en la creación de planes integrales de comunicación organizacional relacionados

con el tema del trabajador.


ix

III. FUNDAMENTACIÓN Y METODOLOGÍA

A. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1. ¿QUÉ SE HA INVESTIGADO SOBRE EL TEMA?

Aunque la existencia de la comunicación interna haya sido reconocida desde 1938 a

partir de la elaboración de revistas internas, sólo hasta los años ochenta, este tipo de

comunicación empieza a afianzarse a partir del concepto de “cliente interno” en el

contexto de la comunicación corporativa. En la actualidad, después de descubrir que la

comunicación con el propio personal influye en la competitividad de una empresa,

expertos en nuevas estructuras organizacionales como Karl Albrecht, recomiendan

prestar especial atención al aspecto humano, debido a que la competitividad comienza a

partir del potencial humano y el desarrollo de sus competencias. En este contexto, el

número de investigaciones y libros de comunicación organizacional en materia de

temas acerca del trabajador valorado como persona, es bastante reducido, con relación a

la basta cantidad de documentos sobre temas de administración de recursos humanos y

de servicio al cliente interno, que desde los años 30 se han escrito.

Por otra parte, aunque existen publicaciones, estudios y reflexiones sobre el

comportamiento de las empresas frente a su compromiso con la sociedad

(responsabilidad social), como los elaborados por Fernando Sabater, éstos no son desde

el marco de la comunicación organizacional ni tampoco abarcan todos los aspectos que

implica el hecho de ser responsable socialmente.

De lo anterior, se puede concluir que el valor del trabajador en la organización, hoy está

siendo reconocido por perspectivas distintas a las generadas desde la Comunicación

Organizacional y el común denominador de ellas, es la visión de éste como un recurso


x

valorado sólo en función del volumen de ventas, o de producción, en otras palabras,

como un cliente interno, a quien deben estar primordialmente dirigidas las estrategias de

comunicación y de administración, a fin de buscar administrar y aprovechar

permanentemente su potencial y conocimiento, en beneficio sólo de la organización,

pasando por alto que más allá de su valor como empleado, cliente interno o recurso

humano, es un persona, en su dignidad, derechos y deberes, que afecta y puede

contribuir al conjunto societal.

2. ¿CUÁLES SON LAS BASES CONCEPTUALES CON LAS QUE

TRABAJARÁ?

A) MARCO TEÓRICO DE LA EVOLUCIÓN DE LAS TEORÍAS DE LA

ORGANIZACIÓN Y COMUNICACIÓN.

B) COMUNICACIÓN INTERNA: CLIMA, CULTURA Y

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

C) MARCO TEÓRICO DEL ACTUAL ORDEN ECONÓMICO:

Desde las perspectivas de la Administración, El servicio interno, Calidad Total y

Competitividad.

D) MARCO ANALÍTICO SOBRE LA DIMENSIÓN SOCIAL DE LAS

ORGANIZACIONES.


xi

B. FUNDAMENTACIÓN METODOLÓGICA

1. ¿Cómo va a realizar la investigación?

La investigación se realizará mediante del análisis de documentos, entrevistas y

encuestas.

2. ¿Qué actividades realizará y con qué frecuencia?

A. MARCO TEÓRICO (Dos Meses)

a. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

b. Construcción del marco teórico analítico

B. DIAGNÓSTICO SOCIAL (Un mes y medio)

a. DEFINICIÓN DE CRITERIOS – HIPÓTESIS

b. DISEÑO DE HERRAMIENTAS

c. APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA

d. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS

e. CONCLUSIONES

C. PROPUESTA (Un Mes)

a. Manual

D. REDACCIÓN Y CORRECCIÓN (Un mes)


xii

3. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA: PRIMERA APROXIMACIÓN

AlLBERCHT, KARL. El Servicio al Cliente Interno. Buenos Aires: Ediciones

Paidos, 1995.

Bartoli, A. ORGANIZACIÓN COMUNICANTE Y COMUNICACIÓN

ORGANIZADA.

Michael Phillips Y Sally Rasberry. MERCADEO SIN PUBLICIDAD. Zaber Ltda.

1991.

Philip Kotler y Gary Armstrong. Fundamentos de mercadotecnia. Prentice hall

Hispanoamericana S.A. México, 1991.

AlLBERCHT, KARL. El servicio interno [Videocasete]. Chicago : MTI Film &

Video, 1988.

La Calidad Total como clave del éxito en el año 2000 por Miriam de León. En

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/cali2000.htm

SERNA GOMEZ, HUMBERTO. Mercadeo Corporativo: El Servicio Al Cliente

Interno, Santafe de Bogota: Legis, 1992.

SUGARMAN, BARRY. “THE LEARNING ORGANIZATION &

ORGANIZATIONAL LEARNING”.

En aristitle.lesley.edu/faculty/sugarman/loandtd.htm.


xiii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA – FACULTAD DE COMUNICACION Y LENGUAJE

CARRERA DE COMUNICACION SOCIAL

RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO Este formato tiene por objeto recoger la información pertinente sobre los

Trabajos de Grado que se presentan para sustentación, con el fin de contar con un material de consulta para profesores y estudiantes. Es

indispensable que el Resumen contemple el mayor número de datos posibles en forma clara y concisa.

I. FICHA TÈCNICA DEL TRABAJO 1. Autor: Andrea Jazmín Bucheli Portilla

2. Título del Trabajo:

EL "CLIENTE INTERNO" DESDE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:

Un trabajador, un mejor ciudadano.

______________________________________________________________________

___

3. Tema central:

Proporcionar al comunicador organizacional una herramienta de reflexión y de

acción orientada a valorar al trabajador como la persona que es, a fin de poder

hacer de él (el trabajador)un mejor ciudadano desde el ámbito organizacional.

4. Subtemas afines:

El trabajador es ante todo un ser humano, que antes de ser tratado como un

recurso, es un fin en sí mismo.

El trabajador es una persona en su dignidad, derechos y deberes, que

afecta y puede contribuir al conjunto societal.


xiv

Las organizaciones, por ser el espacio donde los trabajadores pasan su

mayor parte de tiempo, tienen la responsabilidad de hacer de ellos unos

mejores ciudadanos. Además, por ser subsistemas inmersos en uno mayor

que es la sociedad, tienen el deber de contribuir al fortalecimiento de ésta.

Y es aquí, donde se requiere, indiscutiblemente, de los Comunicadores

Organizacionales, como "profesionales en construir mensajes, en mirar,

investigar, analizar la realidad y reinterpretarla a través del mensaje"3, a fin

de construir una nueva cultura organizacional orientada a formar mejores

ciudadanos, eso sí, sin atropellar las aspiraciones economistas y

mercadotecnistas, por decirlo de alguna manera, propias y naturales en las

empresas.

5. Campo profesional:

Comunicación Organizacional

6. Asesor del Trabajo:

Jaime Heredia Pérez

7. Fecha de presentación: Día: 13 Mes: Enero Año: 2005

Páginas: 147

II.RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO

1. Objetivo o propósito central del Trabajo: Formular, desde la

Comunicación Organizacional, una visión alterna a la concepción

mercadotecnista del trabajador, con el fin de que sea valorado como un sujeto

que afecta y que por lo tanto puede contribuir al conjunto societal.


xv

2. Contenido (Transcriba el título de cada uno de los capítulos del

Trabajo)

CAPÍTULO I:

Marco teórico: Organización y comunicación, mercadotecnia, calidad y

competitividad, administración y servicio al cliente.

CAPÍTULO II: La dimensión Social de las organizaciones: Formar

Sociedad.

CAPÍTULO III: Diagnóstico social del ámbito organizacional

CAPÍTULO IV: Plan de comunicación organizacional para "formar sociedad"

(Manual)

Conclusiones

3. Autores principales (Breve descripción de los principales autores

referenciados)

Antonio Lucas Marín, autor del Libro La Comunicación en la Empresa y en

Las Organizaciones.

Fernado Sabater, reconocido por sus célebres obras: Ética para Amador y

Política para Amador.

Karl Albrecht, un reconocido asesor empresarial y conferencista

internaciona, sobre temas como el servicio interno y externo.

Anni Bartoli, autor del reconocido libro Comunicación y organización: La

organización comunicante y la comunicación organizada.

Vladimir Zapata, conferencista especializado en temas de cultura

ciudadana.

Fred David, autor y conferencista especializado en temas de gestión y

administración de empresas.

Apuntes de Clase de asignaturas del programa de Comunicación

Organizacional P.U.J.: Laboratorio I, II y III, Sistema de Información y Ética

y Responsabilidad Social.

3 IV Simposio Latinoamericano de Comunicación Organizacional: Memorias. Cali, septiembre 15, 16 y 17


xvi

4. Conceptos clave (Enuncie de tres a seis conceptos clave que

identifiquen el Trabajo).

Trabajador / Política de Comunicación / Responsabilidad Social / Formar

Sociedad / Cultura Organizacional / Urbanidad / Participación / Solidaridad.

5. Proceso metodológico. (Tipo de trabajo, procedimientos,

herramientas empleadas para alcanzar el objetivo).

Las herramientas empleadas para alcanzar el objetivo del trabajo de grado

resumido en este formato, fueron: La investigación y análisis exhaustivo de

documentos; herramientas no estructuradas como conversaciones y la

observación y herramientas estructuradas como las entrevistas y encuestas.

6. Reseña del Trabajo (Escriba dos o tres párrafos que, a su juicio,

sinteticen el Trabajo).

Las organizaciones, como subsistemas que son, por estar inmersas en un sistema mayor que es la sociedad, no pueden comportarse como entes aislados, al contrario, tienen una responsabilidad social, la cual es formar desde sus empresas unos mejores ciudadanos, pero esto sólo es posible si se cambia la visión mercadotecnista que tienen del trabajador y se lo valora por lo que es: una persona en su dignidad deberes y derechos, que afecta y debe contribuir al conjunto societal. Es por eso que nosotros los Comunicadores Organizacionales por nuestra formación específica en el estudio de la comunicación humana en todos los niveles de la organización, debemos, primero, fomentar que cada persona que hace parte de una organización (cualquiera que sea su posición dentro de ella), es un trabajador y segundo, ensamblar a todos

de 1999. Corporación Universitaria Autónoma de Occidente.Pág. 47


xvii

los miembros de una organización y a todas las organizaciones en función de formar mejores ciudadanos. Las razones por las que este proceso de reflexión y acción sea liderado por un comunicador organizacional, esencialmente son (también) dos: La primera, porque para esta labor de formar sociedad, se requiere de la

instauración de un sistema de comunicación, dado que es innegable la función

mediadora de la comunicación entre el entorno y los sujetos, no sólo como

proveedora de información sobre el acontecer social, sino también como

transmisora de significados sociales; y la segunda; porque para que este

compromiso de Formar Sociedad no se quede en buenas intenciones, debe

formalizarse a través de una política de comunicación y fomentarse a través de

unos valores específicos promulgados en la cultura organizacional.

III. PRODUCCIONES TECNICAS O MULTIMEDIALES

1. Formato : (Vídeo, material escrito, audio, multimedia o producción

electrónica)

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______

2. Duración para audiovisual: ___________ minutos..

Número de cassettes de vídeo: _________________

Número de cassettes de audio: _________________

Número de disquettes: _______________________

Número de fotografías: _____________________

Número de diapositivas: ______________________


xviii

3. Material Impreso: Tipo : __________________ Número páginas:

______________

4. Descripción del contenido:

_______________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

_________


AA mmii SSeeññoorr...... ppoorrqquuee TTÚÚ EERREESS QQUUIIEENN EENNSSEEÑÑAA aa ttooddoo sseerr hhuummaannoo llaa cciieenncciiaa..

AA mmiiss ddooss ggrraannddeess aammoorreess tteerrrreennaalleess...... MMii eessppoossoo yy mmii hhiijjoo

AA RRiiccaarrddoo ...... MMaaggnnoo,, mmaaggnnáánniimmoo yy ttaalleennttoossoo

AA CCllaarriittaa...... SSuuaavvee ee iimmppeeccaabbllee

YY aa llaa eessppiinniittaa ddee mmii ccoorraazzóónn...... TTúú,, mmii RRoossaa..

TTooddooss ttaann vvaalliioossooss ccoommoo llooss ddeeddooss ddee llaa mmaannoo qquuee DDiiooss mmee ffoorrmmóó,, ddeessddee eell vviieennttrree ddee mmii mmaaddrree..

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UUnn ttrraabbaajjaaddoorr,, uunn mmeejjoorr cciiuuddaaddaannoo.. - TABLA DE CONTENIDO -

Página

INTRODUCCIÓN 1

Capítulo I:

MARCO TEÓRICO

INTRODUCCIÓN 4

1) ORGANIZACIÓN Y COMUNICACIÓN 6

A) ORGANIZACION 6

i) Evolución de las teorías de organización 8

(1) Escuela Clásica 9

(2) Escuela de Relaciones Humanas 13

(3) Escuela Sistémica 16

(a) La organización como un sistema abierto 18

(4) La organización del Siglo XXI 20

B) COMUNICACIÓN 23

i) Comunicación Organizacional 26

(1) Tipos de Comunicación 29

(a) Comunicación Externa 29

(i) Actores de la Comunicación Externa 35

(b) Comunicación Interna 36

(i) Tipos de Comunicación Interna 41

1. Comunicación Horizontal 41

2. Comunicación Descendente 41

3. Comunicación Ascendente 42

(ii) Herramientas de la Comunicación Interna 43

1. Dispositivos de Información 43

a. Las publicaciones internas 43

b. Los indicadores de control 44

c. Las encuestas 44

d. Los procedimientos de recepción 44

2. Dispositivos de Comunicación 45

(iii) Actores de la Comunicación Interna 48

(iv) Clima Organizacional 48

(v) Cultura Organizacional 50

1. Las técnicas 54

2. El código simbólico 54

3. Los modelos de la realidad 55

4. El mundo normativo 55

(c) Comunicación Global 56

2) MERCADOTECNIA 58

A) ENFOQUES CRÍTICOS DE LA MERCADOTECNIA 60

B) PRODUCTOS Y SERVICIOS 61

3) CALIDAD Y COMPETITIVIDAD 62

4) ADMINISTRACIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE 65

A) EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO INTERNO 68

i) La organización 69

ii) La conducción 70

iii) La cultura 71

Capítulo II:

LA DIMENSIÓN SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES: FORMAR

SOCIEDAD

INTRODUCCIÓN 75

1) FORMAR SOCIEDAD 77

2) FORMAR CIUDADANÍA PARA FORMAR SOCIEDAD 81

A) LAS TRES ESFERAS DESDE DONDE SE FORMA

CIUDADANÍA

81

i) Esfera de lo social 82

ii) Esfera de lo político 82

iii) Esfera de lo moral 82

3) EL PROCESO DE FORMAR CIUDADANOS DESDE LAS

ORGANIZACIONES

85

A) LAS TRES ESFERAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN 86

i) Esfera de lo social: Urbanidad 86

ii) Esfera de lo político: Participación 86

iii) Esfera de lo moral: Solidaridad 86

B) EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO INTERNO 88

i) La organización 89

ii) La conducción 89

iii) La cultura 90

Capítulo III:

DIAGNÓSTICO "SOCIAL" DEL ÁMBITO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN 93

1) ENUNCIACIÓN DEL PROBLEMA 93

2) OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO 94

A) OBJETIVO GENERAL 94

B) OBJETIVOS ESPECÍFICOS 94

3) SELECCIÓN DE LA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO 95

4) TAMAÑO DE LA MUESTRA 95

5) PERFIL DE LA MUESTRA 96

6) METODOLOGÍA 96

7) CRITERIOS 96

8) PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS 97

9) ESTRUCTURA DE LA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO 97

10) RESULTADOS RESPECTO DE LOS CRITERIOS 97

11) CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO 104

A) ACERCA DE LA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO 104

B) ACERCA DE LAS HIPÓTESIS 105

C) MATRIZ DOFA 106

Capítulo IV:

PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL PARA "FORMAR

SOCIEDAD".

- MANUAL -

INTRODUCCIÓN 111

1) POR QUÉ PLAN Y NO ESTRATEGIA 113

2) ETAPAS DEL PLAN 113

3) MANUAL 115

A) CARACTERIZACIÓN 115

i) Nombre de la organización 115

ii) Realidad organizacional 115

(1) Caracteristicas generales de la organización 115

(2) Enfoque y metodología 115

(3) Focalización estratégica 116

(4) Estructura organizacional 117

iii) Comunicación 118

(1) Comunicación Interna 118

(a) Actores 118

(b) Clima organizacional 119

(c) Redes de comunicación 120

(d) Herramientas de comunicación interna 120

(e) Funciones de la comunicación interna 122

(f) Patologías 123

(2) Comunicación externa 123

B) DIAGNÓSTICO SOCIAL 124

i) Elaboración del Diagnóstico Social 125

(1) Objetivos 125

(2) Criterios 127

(3) Antecedentes 128

(4) Población o poblaciones objetivo 128

(5) Selección de la(s) herramienta(s) 128

(6) Diseño de la herramienta 130

(7) Definición del tamaño de la muestra 130

(8) Ejecución 130

(9) Tabulación y resultados 131

ii) Informe del Diagnóstico Social 131

(1) Introducción 131

(2) Objetivos 131

(3) Selección de herramientas 131

(4) Tamaño de la muestra 132

(5) Perfil de la muestra 132

(6) Metodología 132

(7) Resultados respecto de los criterios 132

(8) Conclusiones 132

C) ESTRATEGIAS 132

i) Matriz DOFA 133

ii) Elaboración de la Matriz DOFA 134

D) DESARROLLO 136

i) Elaboración de la estrategia 136

(1) Nombre de la estrategia 136

(2) Objetivos 136

(3) Población Objetivo 137

(4) Mensaje 137

(5) Actividades 137

(6) Cronograma 137

(7) Indicadores de gestión 138

E) EVALUACIÓN 139

i) Analizar los factores internos y externos 139

ii) Medición del desempeño organizacional 140

iii) Aplicación de medidas correctivas 141

CONCLUSIONES 142

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

EELL ""CCLLIIEENNTTEE IINNTTEERRNNOO"" DDEESSDDEE LLAA CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN

OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL:: UUnn ttrraabbaajjaaddoorr,, uunn mmeejjoorr cciiuuddaaddaannoo..


EL "CLIENTE INTERNO" DESDE LA COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL:

Un trabajador, un mejor ciudadano.

"El hombre es un fin en sí mismo, no un medio".

Kant.

INTRODUCCIÓN

La perspectiva del presente trabajo de grado, alude a un sujeto que afecta y, que por

consiguiente, puede contribuir al conjunto societal. En este sentido, el primer paso que se

formula es concienciar a las organizaciones de que por existir dentro del marco de la

sociedad, tienen el deber de aportarle. Tarea que para poder arrancar, demanda, primero,

de un cambio de concepción - por parte de la dirección de la organización y gerentes de

nivel medio - de lo que comúnmente se llama recurso humano, empleado o cliente interno;

que más allá de todas estas justificadas denominaciones (creadas desde el mercadeo y la

administración), cada integrante de la organización (incluso las mismas directivas y

gerentes de nivel medio) es una persona en su dignidad, derechos y deberes, hecho que

implícitamente significa que la dignidad y los derechos, tienen una contrapartida, que son

los deberes. " Los derechos tienen, como contrapartida (...) el deber de los ciudadanos de

participar en el ámbito público, de respetar las normas de convivencia, de colaborar a la

formación de acuerdos y también de contribuir, (...), a desarrollar redes de solidaridad.

1

Visto de esta manera, la participación en la vida pública y el fortalecimiento de lazos de

solidaridad es parte de un esfuerzo más amplio orientado a fortalecer el ámbito de lo

"público", de formar sociedad, es decir, de contribuir a desarrollar una cultura de

convivencia y desarrollo colectivo"1.

En este orden de ideas, el segundo paso para contribuir a la sociedad, es ensamblar a todos

los miembros de la organización en función de lograr dicha labor. Pero tanto para el

primero como para el segundo paso (y reto), se requiere de la instauración de un sistema de

comunicación para y por parte de la dirección de una empresa, ya que es innegable la

función mediadora de la comunicación entre los sujetos y entre éstos y el entorno, no sólo

como proveedora de información sobre el acontecer social, sino también como transmisora

de significados sociales. Y es aquí, donde se requiere de nosotros, los Comunicadores

Organizacionales, como "profesionales en construir mensajes, en mirar, investigar, analizar

la realidad y reinterpretarla a través de mensajes"2, a fin de construir una nueva cultura

organizacional orientada a formar mejores ciudadanos.

Adicionalmente, vale recalcar, que con esta investigación no estoy buscando menospreciar

las aspiraciones y los alcances mercadotecnistas propios de las empresas o un

enfrentamiento de éstos con su respectiva responsabilidad social; en absoluto. Es cierto que

mientras los primeros contribuyen sólo a un crecimiento económico, la segunda además de

"contribuir a formar sociedad, a potenciar la solidaridad en todas sus formas, que es la

1 Ocampo Gaviria, José Antonio. Un futuro económico para Colombia. Bogotá: Alfaomega, 2001, pág. 34 2 IV Simposio Latinoamericano de Comunicación Organizacional: Memorias. Cali, septiembre 15, 16 y 17 de 1999. Corporación Universitaria Autónoma de Occidente, pág. 47

2

esencia misma de la vida en comunidad"3, busca también beneficiar a la empresa como tal:

primero, porque los trabajadores van a ser mejores trabajadores (lo que se traduce en

productividad) y segundo, porque al legitimarse una empresa como una que genera soporte

social, será aún más acogida por el mercado, ya que el empresario será visto como una

figura emblemática (algo parecido a un héroe).

Finalmente, quiero decir, que el siguiente trabajo que tengo el gusto de presentarles, puede

que no sea la última palabra, pero estoy segura que además de que beneficiará a la

organización como tal y a la sociedad (por las razones anteriormente descritas y que en el

transcurso del trabajo se irán profundizando), será de gran utilidad para nosotros los

comunicadores organizacionales, en la medida que es una invitación a ampliar nuestro

campo de acción, que a nuestro pesar, todavía sigue reducido si no a soportes de

comunicación, sí a la organización, la cual es sólo un subsistema que por estar inmersa en

uno mayor que es la sociedad, no es un ente aislado ni independiente de ésta última.

3 Ocampo. Op. Cit. Pág. 36

3

CAPÍTULO I:

MARCO TEÓRICO

INTRODUCCIÓN

Como paso previo a la realización de una lectura formulada desde la Comunicación

Organizacional del "cliente interno" en las organizaciones, aunque parezca redundante, se

hace indispensable desarrollar un marco teórico donde se definirán los principales

conceptos que se manejará a lo largo de todo este trabajo de grado; esto con el fin de entrar

a comprender el actual ámbito organizacional, la esencia de la Comunicación

Organizacional y todas las bases posibles para poder plantear propuestas de manera

coherente.

Entre dichos conceptos figuran los que de manera directa e indirecta se mencionan en el

título del presente trabajo, a saber: organización, comunicación organizacional,

mercadotecnia y cliente interno, éste último que desde la comunicación organizacional,

debería llamarse trabajador.

Y, por estar estrechamente ligados, se definirán también en este capítulo las nociones de

competitividad y calidad total, pues es precisamente dentro de estos campos – como se irá

viendo más adelante- bajo los que el servicio al cliente (interno y externo) adquiere su auge

4

en las actuales tendencias de la administración empresarial. En este sentido, se definirán

también tanto las nociones de administración como la de servicio al cliente.

Además, por considerarse la posibilidad de reconocer el servicio interno (sin reducir la

importancia que tienen las aspiraciones y los alcances mercadotecnistas del mismo), como

una valiosa herramienta para formar mejores ciudadanos, es una pretensión profesional y

personal que implica generar cambios en la cultura organizacional (la cual también

definiremos y profundizaremos), a partir de hacer un llamado de atención a las

organizaciones a ser responsables socialmente con el trabajador (dimensión individual) y

en consecuencia, con la sociedad (dimensión colectiva).

5

1) ORGANIZACIÓN Y COMUNICACIÓN.

La dificultad de definir conceptos como el de organización y comunicación reside, según

Anni Bartoli en que ambos “incumben a múltiples disciplinas: tanto la administración como

la sociología, la psicología, las ciencias políticas, la ingeniería, la informática, la

antropología y la etnología se interesan por alguna de sus facetas”4.

En el interior de una empresa, ambos aspectos se interrelacionan, además, de manera clara,

ya que “la organización de sus unidades de trabajo supone la definición de circuitos de

comunicación”5.

A efectos de esta investigación, trataremos de analizarlos separadamente antes de ver cómo

interactúan.

A) ORGANIZACION

organización f.

1 Acción y efecto de organizar.

2 Manera de estar organizado.

3 fig. Arreglo, disposición.

4 Conjunto de personas pertenecientes a una asociación organizada para alguna actividad.

© Salvat Editores, S.A. 1999

Aunque aparentemente pareciera no existir mucha confusión en cuanto a lo que queremos

decir cuando hablamos de organizaciones, la palabra "organización" presenta dificultades

4 Bartoli, Anni. Comunicación y organización. La organización comunicante y la comunicación organizada, ed. Paidós, Barcelona, 1992, pág. 14

6

en sí misma, la primera, derivada del hecho de que hace referencia a la vez a la acción de

organizar (idea que nos remite a los conceptos de administración y gerencia, que serán

expuestos más adelante) como al conjunto organizado.

En cuanto al segundo sentido, el término es bastante reciente, de hecho, la primera vez que

aparece registrado en un diccionario fue tras la Segunda Guerra Mundial y más

concretamente en 1950 en el Concise Oxford. A partir de este momento son muchas las

definiciones de organización como entidades estructuradas con un determinado propósito

(esto es, como conjunto organizado) que han aparecido.

Así, para Peter Drucker “una organización es un grupo humano compuesto de especialistas

que trabajan en una tarea común. A diferencia de la sociedad, la comunidad o la familia –

que son las agrupaciones sociales tradicionales -, la organización se diseña adrede y no se

funda ni en la naturaleza psicológica del hombre ni en la necesidad biológica. Y, sin

embargo, siendo una creación humana, está destinada a perdurar, quizá no para siempre,

pero sí durante un periodo considerable”6.

Entre las características que toda organización posee, según este mismo autor, destacan7:

El tratarse de entidades con un propósito especial, ya que del hecho de su

concentración en tareas muy concretas deriva su propia eficiencia.

5 Ibídem. 6 Drucker, Peter. La sociedad postcapitalista, ed. Norma, Bogotá, 1996, pág. 54 7 Ibídem, págs. 60- 63

7

Para lograr dicha eficiencia o un rendimiento positivo, los objetivos de la organización

deben definirse con claridad y sin ambigüedad, y además, si es posible, estar sujetos a

medición.

El que sus resultados no dependan de la contribución individual de cada miembro de la

organización, es decir, aunque el aporte de cada individuo es esencial para que

funcione todo el “engranaje”, ninguna persona por sí sola produce resultados. De

hecho, la idea de organizarse se produce con el objeto de conseguir fines que superan

las posibilidades individuales.

Una organización siempre es administrada necesariamente por personas que vean por

sus rendimientos y resultados.

Estas mismas características las resume Antonio Lucas Marín cuando afirma que “las

organizaciones viven determinadas por la existencia de unos objetivos comunes de sus

miembros, manifestados en un sistema compartido de valores o, de una forma más concreta

y precisa, en una cultura de la organización. Por otra parte, se basan en la existencia de una

división de trabajos entre sus miembros, especializados en diferentes tareas, con lo que

implica una mayor destreza. Esas tareas individuales están coordinadas por algunas

personas concretas, lo que significa una cierta distribución de poder”8.

i) Evolución de las teorías de organización

Aunque el término organización no se oficializase en el sentido en el que lo estamos

empleando, hasta mediados del siglo XX, desde comienzos de dicho siglo surgieron

8

escuelas o teorías de la organización (en un principio se llamaron de la administración,

puesto que hacían referencia a diferentes formar de organizar y manejar las empresas).

Tomaremos, entonces, los tres grandes modelos teóricos organizacionales, que presenta

Lucas Marín, ya que por ser una exposición en la que el autor hace énfasis en la

comunicación, es pertinente; teniendo en cuenta, que la esencia de la presente

investigación, es la comunicación y no la administración. Y aunque aún no iniciemos con la

definición de comunicación propiamente dicha, sí haremos una aproximación de la visión

de la misma en cada una de las teorías organizacionales.

Según Lucas Marín, son tres las corrientes de pensamiento que nos muestran el aporte de

las ciencias sociales al estudio de las organizaciones: La Escuela Clásica, La Escuela de

Relaciones Humanas y La Escuela Sistémica.

(1) Escuela Clásica

Entre las teorías organizacionales de ésta escuela se destacan: la Teoría de la burocracia

de Weber, la Teoría de la Organización Científica del Trabajo de Taylor y la Teoría

de la organización formal de Fayol. Estas teorías se basan en definir al hombre como un

ser esencialmente racional y a considerar el trabajo desde la perspectiva de la tarea

individual. "El modelo implícito de información en esta perspectiva es unidireccional,

siguiendo los causes y las necesidades reflejadas en las líneas de mando que señala el

organigrama"9.

8 Lucas Marín, Antonio. La comunicación en la empresa y en las organizaciones, ed. Bosch, Barcelona, 1997, pág. 44 9 Ibídem, pág. 47

9

Weber y la Teoría de la burocracia. Para Weber la racionalidad, aspecto ensalzado

con la Revolución Francesa, es la característica más esencial del hombre frente al

trabajo. Dentro de este planteamiento “la burocracia aparece como una institución

central en el proceso de implantación del cálculo y la previsión y, por tanto, de

exclusión de lo mágico o simplemente no racional”10. Dentro de ese proceso de

previsiones y racionalidad, la jerarquización ocupará otro lugar fundamental. De hecho

Weber caracterizaba el sistema de la burocracia con los siguientes puntos11:

- Personas libres, comprometidas con los derechos de su cargo.

- Jerarquía administrativa estricta.

- Competencias rigurosamente fijadas.

- Contrato después de una selección libre.

- Calificación profesional demostrada.

- Retribución dineraria fija y permanente.

- Se ejerce el cargo como profesión única o principal.

- Carrera profesional definida.

- Separación de medios personales y administrativos.

- Sometidos a una rigurosa disciplina y a una vigilancia administrativa.

Las ventajas de un esquema rígido centrado en la burocracia estaban, según Weber, es una

mayor racionalidad, precisión, rapidez en las decisiones, univocidad de interpretación,

10 Ibídem.

10

uniformidad de rutinas y procedimientos, continuidad de la organización, reducción de la

fricción entre personas, constancia, subordinación de los más nuevos a los más antiguos,

confiabilidad y especialización en el trabajo por la división del mismo que conlleva la

burocracia12.

La organización científica del trabajo. Esta teoría, cuyo principal artífice es Frederick

W. Taylor, se centra en la especialización en tareas y funciones. El calificativo de

científica “se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la

administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales

métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación

y la medición”13. Para Taylor los individuos trabajaban esencialmente empujados por

estímulos económicos, por lo que se hacía necesario desconfiar de sus capacidades a

priori e introducir férreos sistemas de análisis y observación que lleve a los

administradores a poder organizar las tareas, determinar como hacerlas y asignarlas.

Desde este punto de vista Taylor estableció un esquema de observación y control del

trabajo que Lucas Marín resume en tres principios básicos: “1. La separación absoluta

entre la programación del trabajo y su ejecución; 2. La medición del tiempo

objetivamente necesario para ejecutar una tarea; 3. La determinación de un sistema de

remuneraciones que fomente alcanzar el rendimiento considerado “normal”14 Y es que

el objetivo último de Taylor es, precisamente, optimizar la productividad de las

empresas.

11 Ibídem, pág. 48 12 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la Administración, ed. Mc Graw Hill, México, 1989, págs. 319 y 320 13 Ibídem, pág. 41

11

Las Teorías de la Organización Formal. “Denominamos así a un conjunto de teorías

próximas a los esquemas tayloristas, aunque sus autores se proponen alcanzar un mayor

grado de generalidad y se centran en aspectos más administrativos de las organizaciones

económicas”15. Su representante más destacado es Fayol, quien diferenciaba seis

funciones básicas en la organización16:

“1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o de servicios de

la empresa.

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.

3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los

bienes y de las personas.

5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos

y estadísticas.

6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco

funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás

funciones de la empresa, siempre encima de ellas.”

De esta manera, mientras Taylor se centraba en la racionalización de la administración

de tareas, Fayol se centra en la racionalización de la administración del personal bajo

los principios de la jerarquía estricta, la unidad de mando, la delegación relativa de

14 Lucas Marín, Op. Cit. Pág. 49 15 Ibídem, pág. 50 16 Chiavenato, Op. Cit. Págs. 79 y 80

12

poderes limitada en casos extraordinarios que siempre requieren la consulta al jefe, y la

limitación a 5 o 6 personas la capacidad de mando directo de cualquier miembro de la

organización.

Las Teorías Clásicas de la Organización, en términos generales, se basan en definir al

hombre como un ser esencialmente racional y a considerar el trabajo desde la

perspectiva de la tarea individual. "El modelo implícito de información en esta

perspectiva es unidireccional, siguiendo los causes y las necesidades reflejadas en las

líneas de mando que señala el organigrama"17.

(2) Escuela de Relaciones Humanas

A las denominadas Teorías Clásicas les sucede (a manera de crítica por su excesivo

racionalismo), La Escuela de Relaciones Humanas cuya fecha de inicio puede situarse en

los años 30. Bajo este nuevo enfoque la preocupación por la administración y las tareas

cede lugar frente a la preocupación por el hombre y su grupo social, es decir, se pasa de

aspectos técnicos a aspectos psicológicos y sociológicos.

El padre de esta escuela fue Elton Mayo con su Experiencia de Hawthorne, bajo la que

trabajó observando el comportamiento de cara a la productividad con grupos de empleados

a los que se le cambiaban y mejoraban las condiciones de trabajo (horas, ambientes, etc.) y

17 Ibídem, pág. 47

13

otros que permanecían con las mismas condiciones primarias. De esta Experiencia se

extrajeron, según Lucas Marín, cuatro conclusiones básicas:

1. El trabajo es esencialmente una actividad en grupo y “cuanto más integrado socialmente

esté el grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición de producir”18

2. Los grupos informales son fundamentales en los procesos productivos, ya que los

empleados no suelen actuar aisladamente como individuos, sino integrados en grupos.

3. Es necesario entender el valor que la comunicación juega en toda organización.

4. Hay que dejar atrás la visión economicista del hombre según la cual su comportamiento

está exclusivamente motivado por la búsqueda de dinero, y considerarlo como ser social

fuertemente marcado por comportamientos emocionales y, a menudo, irracionales.

Otros representantes de esta tendencia son Chester Barnard, quién mostró una preocupación

por los motivos de integración de los individuos en las organizaciones, y A. Maslow, para

quien el comportamiento humano se mueve por necesidades jerarquizadas: “mientras los

niveles más bajos de la pirámide no estén satisfechos los otros no aparecen”19. Así Maslow

dibujó una pirámide en la que las necesidades del hombre se dividen en cinco niveles:

necesidades fisiológicas fundamentales, necesidades de seguridad, necesidades sociales de

pertenencia, necesidad de estima, necesidades de realización personal. Esta perspectiva

introduce un matiz psicológico hasta ahora no considerado en las teorías sobre

organización.

18 Chiavenato. Op. Cit. Pág. 114

14

Por su parte, Mc Gregor más centrado en los problemas de la participación, elaboró las

denominadas Teoría X y Teoría Y. La Teoría X recoge las ideas tradicionales sobre la

conducta humana frente al trabajo, partiendo de la base de que el ser humano ordinario es

intrínsecamente enemigo del trabajo y tiende a evitarlo siempre que puede, por lo que hay

que obligarlo a trabajar mediante control y amenaza, e incluso castigos. A lo que se suma el

hecho de que prefiere ser dirigido para poder evitar responsabilidades.

Con la Teoría Y, Mc Gregor trató de integrar los intereses del individuo con los de la

organización, resumiéndolos en seis puntos:

“1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el

descanso.

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el

esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización.

3. El hombre se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las

compensaciones asociadas a su logro.

4. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar si

no a buscar nuevas responsabilidades.

5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la

capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de

grandes sectores de la población.

19 Bartoli, Op. Cit. Pág. 36

15

6. En las condiciones actuales de vida industrial las potencialidades individuales del ser

humano están siendo utilizadas sólo en parte”20

La importancia de la comunicación en esta escuela es relativamente importante: sus

flujos son horizontal y vertical; el primero, en el sentido que se da entre iguales que

pertenecen a un mismo grupo de trabajo, y el segundo, porque a fin de valorar las

necesidades de los trabajadores y hacerlos partícipes en la toma de decisiones, se

desarrolla entre éstos y la dirección.

(3) Escuela Sistémica

Se considera un enfoque reciente, ya que hace su primera aparición en los años sesenta.

Surge como una crítica a las ideas de los fundadores de la Escuela de Relaciones Humanas.

Busca ir más allá del "hombre que se realiza", para enfrentarse al "hombre complejo" que

interviene en una organización compleja.

Plantea que "la mejor representación de una organización es considerarla como un sistema

social, haciendo, por tanto, hincapié en que estamos ante un todo formado por partes

interrelacionadas en equilibrio dinámico"21.

Se resalta tres ideas acerca de la organización como sistema, que van reforzándose

progresivamente: su dinamismo, su apertura y la importancia de la comunicación.

20 Lucas Marín, Op. Cit. Pág. 56

16

Su dinamismo en tanto que la organización humana está en continuo desarrollo adaptativo,

así la estructura organizacional, sea más tendiente a la inamovilidad. Su apertura, en tanto

que las organizaciones son sistemas abiertos por estar inmersos en el ambiente que operan;

este factor es fundamental en el análisis de problemas, ya que nos da la posibilidad de

hacerlo a distintos niveles (micro y macro) y que se relaciona con la idea misma de que la

organización es un sistema concreto encajado en un supersistema, formado muy

posiblemente por una serie de subsistemas de diferentes categorías.

En este orden de ideas, también se presenta un orden sistémico para explicar la conexión

existente entre los elementos de una organización, es decir, entre los participantes

engastados en una estructura social, decididos a conseguir unos fines y con una tecnología

al alcance de todos. Estos tres elementos sólo tienen sentido, dice al autor, en unas

relaciones mutuas y permanentemente recurrentes. Además la organización y todos y cada

uno de sus elementos, "se los debe considerar rodeados siempre por un ambiente con el

que a su vez hay una cierta interconexión"22 (Ver figura número 1).

La perspectiva de la comunicación desde esta escuela es crucial, porque sostiene a la

organización e interrelaciona los subsistemas. Dice Lucas Marín, "en este modelo

organizativo sistémico, en el que se subrayan las partes interconectadas formando una

unidad, es fácil apreciar la importancia de la comunicación, su carácter esencial en la

organización, que podemos definirla como poco más que una forma específica de


17

entrelazar las comunicaciones, una red más tupida e interconectada de transporte de

información. Este es el momento en el que aparece la necesidad de estudiar la cultura

de las organizaciones, los comportamientos comunes que la caracterizan y le dan su

identidad, y donde tiene tanta importancia los planteamientos comunicativos"23.

Agrupación propuesta por Leavitt, en forma de diamante. (Figura 1).

Participantes

Fines Tecnología

Estrut. Social

ORGANIZACIÓN

AMBIENTE

(a) La organización como un sistema abierto

Recordemos que desde la perspectiva de la Escuela Sistémica, la organización es un

sistema y la visión que tenga cada individuo que la conforma, sobre las variables

determinantes de la organización y su modo de influencia, determinan en gran manera su

comportamiento.

22 Ibídem.

18

Al respecto, Lucas Marín considera que la organización es, "en primer lugar, sí es un

sistema porque está compuesto de partes interdependientes (humanas y no humanas)

asociadas según una estructura propia y, además, porque posee límites que permiten

definirla y la aíslan del medio exterior. Y, en segundo lugar, que el sistema es abierto

porque la organización se adapta conscientemente, según las decisiones tomadas por sus

dirigentes y las actividades de sus miembros, a las variaciones del medio exterior"24.

Esta idea, lleva al autor a identificar cuatro tipos de variables para estudiar a la

organización como un sistema abierto: Las variables internas, los inputs, los outputs y las

variables externas.

Las variables internas: "de tipo psicológico, físico y social, totalmente

interrelacionadas y que forman el esquema básico del sistema: son los aspectos más

fácilmente apreciables (el tamaño de la empresa, el grado de satisfacción, el tipo de

trabajo, la existencia de grupos informales, los sistemas de incentivos, la forma de

organización, etc.)"25.

Los inputs: las influencias que llegan a la organización desde el exterior, las cuales no

son necesariamente perceptibles. Pueden ser "la materia prima, la tecnología, el

entorno económico, político y legal, los recursos humanos, con sus características

psicológicas propias (actitudes intereses, motivaciones, etc.) y sobre todo unos valores

23 Ibídem, pág. 59 24 Ibídem, pág. 198 25 Ibídem.

19

que se plasman en normas de conducta relacionadas con un sistema de premios y

castigos"26.

Los outputs: "los resultados trasladados al exterior, que no son sólo objetos fabricados

y unos bienes económicos, sino, de forma especial, unos planteamientos jerárquicos y

una serie de datos psicológicos (las satisfacciones, motivaciones y frustraciones de sus

miembros)"27.

Las variables externas: el entorno relevante, es decir, los ambientes más influyentes

en la organización en cuanto a flujos de información.

Vemos, entonces, que la organización además de ser un sistema abierto, es un sistema

inteligente, porque aprende, porque actúa orientada por unos objetivos y porque consume

energía, por decirlo de alguna manera, a fin de ejecutar sus procesos tanto internos como

externos.

(4) Las Organizaciones del siglo XXI

Los revolucionarios avances en la tecnología de información, la competencia por los

recursos y los desafíos que presenta una sociedad cada vez mas informada y demandante,

presume que las organizaciones del siglo XXI deben ser organizaciones inteligentes,

capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su

26 Ibídem. 27 Ibídem, pág. 199

20

capacidad innovadora y competitiva. Según Chun Wei Choo, la organización inteligente es

aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y

la toma de decisiones 28. Con esta definición, podemos determinar que la base de una

organización del siglo XXI debe ser el aprovechamiento del conocimiento de los

empleados orientado al mejoramiento de las acciones, que se hace posible gracias a los

avances de la tecnología de la información: intranet, correo electrónico, vídeo conferencia,

bases de datos y demás sistemas expertos.

Acorde con esta perspectiva, Joan Elías y José Mascaray, creadores del recientísimo

término de Intracomunicación (un nuevo enfoque mucho más estratégico que la

comunicación interna tradicional y del que hablaremos en la sección de Comunicación

Interna), coinciden en reconocer tres características o ejes sobre los que ha de girar la nueva

empresa:

La empresa como sistema: El aporte adicional en cuanto a la organización como

sistema abierto, es que describen a la competencia y a la ley de la oferta y la demanda

como los factores encargados de mantener el equilibrio en la economía de libre

empresa, tal como sucede dentro de un ecosistema, cuyo equilibrio (dado por la cadena

alimenticia, pero también por la reproducción), garantiza la supervivencia de todos sus

elementos (animales, vegetación).

28 Choo, Chun Wei. La organización inteligente. El empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones. México: Oxford University, 1999.

21

La organización en red: La acelerada innovación tecnológica (informática y de

telecomunicaciones), ha hecho emerger un nuevo flujo de la información en las

organizaciones, sustituyendo a la organización tradicional por otra cuya representación

gráfica ya no es el organigrama, sino un reflejo de dicho flujo y que adopta la forma de

red. "Es decir, la organización es concebida como una red de relaciones y de contactos

(de comunicación en suma) entre personas y grupos de trabajo"29. A este respecto, ha

surgido un tipo específico de trabajo organizacional, conocido como Equipos de Alto

Desempeño, que grosso modo, son equipos conformados por personas previamente

seleccionadas por las directivas de una empresa, ya sea por sus capacidades o

especializaciones, con el fin de que trabajen por un asunto específico. Estos equipos

son autónomos, en la medida que pueden organizar su trabajo para lograr los objetivos

trazados, pero también limitados, por el hecho de estar conectados y pertenecer a la

organización.

La participación y visión compartida: Que no es otra cosa que el aprovechamiento de

la creatividad, la inteligencia e iniciativa de los trabajadores, a cambio de que la

organización comparta su visión con la de ellos.

Como podemos ver, las actuales características organizacionales distan bastante de las

organizaciones tradicionales o anteriores a esta época de globalización, sobre todo en

la prontitud con la que deben adaptarse a los cambios que se presentan con tanta

29 Elías, Joan y Mascaray, José. Intracomunicación: Más allá de la comunicación interna. Gestión 2000, Barcelona, 1998, pág. 35.

22

velocidad y en la orientación hacia el rendimiento. Adicionalmente, podemos concluir

en términos generales, que la dirección de las organizaciones modernas, lo que buscan

es conseguir al máximo grado los objetivos de la organización.

Por otra parte, vale anotar que, aunque todas las organizaciones, y sea cual sea el

enfoque teórico desde el que se estudien, “son agrupaciones de personas relacionadas

con la realización de funciones básicas de la sociedad, los fines que se propone la

organización están determinados con precisión y definen el tipo de relación dominante

entre las personas que la componen. En la Sociedad de la Información estas relaciones

son fundamentalmente comunicativas. Aunque se dan relaciones y comunicaciones

informales, puede hablarse de una primacía de la formalización; una y otra son objeto

de estudio de la comunicación en las organizaciones”30.

Así pues veamos las distintas construcciones que se han elaborado para definir

comunicación y las razones del por qué ésta es fundamental en las organizaciones.

B) COMUNICACIÓN

comunicación f.

1 Acción y efecto de comunicar.

2 Trato, correspondencia entre dos o más personas.

3 Unión que se establece entre ciertas cosas, como mares, pueblos, casas o habitaciones, mediante pasos, escaleras,

canales, carreteras, cables y otros recursos.

4 Cada uno de estos medios de unión entre dichas cosas.

23

5 Conjunto de medios que facilitan la producción, distribución y consumo de bienes económicos o de servicios.


Sostiene Lucas Marín que la comunicación es algo más que la mera transmisión de

información o conocimiento puesto que se trata "de un proceso de ida y vuelta de contenido

informativo que produce cambios"31. Es decir, la comunicación necesita de un emisor y un

receptor. Entre ellos se produce un mensaje, en un código por ambos conocido, a través de

un canal. Además, para que exista verdadera comunicación es necesario que el receptor

pueda convertirse en emisor y emitir, a su vez, un nuevo mensaje a parir de lo que el

mensaje previo haya podido producir en él.

Varias han sido las teorías de la comunicación que se desarrollan a lo largo del siglo XX.

Las primeras nacieron ligadas a los campos de las transmisiones eléctricas y las

telecomunicaciones. Entre estos los más conocidos fueron los modelos de Shannon y

Wiener.

El tradicional modelo de la comunicación de Shannon, desarrollado durante los años

cuarenta, aunque se centra en la información y su circulación, posee los elementos

imprescindibles que forman parte de todo proceso comunicativo y que, por tanto, sirven

para su definición. Los elementos o fases de este proceso serían:

30 Lucas Marín, Op. Cit. Pág. 64 31 Ibídem, pág. 97.

24

Por parte del emisor:

1. Se piensa el mensaje.

2. Se codifica.

3. Se transmite.

Por parte del receptor:

1. Se recibe.

2. Se codifica y se interpreta.

Entre la transmisión del mensaje y la recepción, puede producirse lo que se llama ruido

comunicacional, que se refiere a todo aquello que puede interferir en la correcta recepción y

comprensión del mensaje.

Sin embargo, este conocido modelo no tiene en cuenta el fenómeno de la retroalimentación,

por lo que, con posterioridad Wiener y la escuela de la cibernética, lo incluirá en el proceso

comunicativo como el elemento imprescindible para que exista comunicación. Es decir, sin

interactuación o retroalimentación emisor - receptor, no puede haber comunicación, sino, a

lo sumo, mera transmisión de datos e información.

Sin embargo, desde los años 50 comenzó a sentirse la necesidad de organizar una teoría de

la comunicación desde las ciencias humanas. Estas ideas fueron canalizadas por lo que se

conoció como El Colegio Invisible de Palo Alto, cuyo principal aporte lo representó el

hecho de considerar el entorno en el que emisor y receptor están inmersos, como elemento

que juega un papel en el proceso comunicativo, así como la idea de que para el hombre es

25

imposible no comunicar, ya que cualquier comportamiento implica el uso de códigos, es

decir, la comunicación no se limita a lo verbal, sino a que está conformada también por

procesos no verbales tales como gestos, por ejemplo.

Con posterioridad se desarrollaron otra serie de teorías basadas en la psiquiatría, como el

Análisis Transaccional, que habla de cómo todos los mensajes que el ser humano emite,

están condicionados por su pasado, su personalidad, el contexto en el que creció... o en la

nerolingüística, que dio lugar a la teoría conocida como Programación Neurolingüística, la

cual se basa en la observación para convertirse en una herramienta de comunicación que se

adapte a los valores y especificidades del otro.

Sin embargo, hasta los años 70 no aparece en los Estados Unidos la idea de la

comunicación referida a la empresa, creándose así lo que se ha dado a llamar

Comunicación Organizacional.

i) Comunicación Organizacional

Con el auge de la teoría de la organización se da también un auge de la teoría de la

comunicación, la cual es considerada como elemento esencial para conseguir los objetivos

de la empresa, ya que, a través de ella, se permite la coordinación de actividades.

La comunicación, en sus diferentes facetas: relaciones interpersonales, tecnologías y plano

político y administrativo, atraviesa, pues, todas las actividades de la organización.

26

Para Anni Bartoli, la organización y la comunicación, son responsabilidad de la dirección

de la empresa, quien ha de dar coherencia y claridad a los objetivos de la misma, así como

estructurar las capacidades organizacionales, hechos que sólo son posibles a través de una

buena comunicación. Toda organización necesita ser comunicante, y al tiempo que esa

comunicación sea organizada.

Para explicar el funcionamiento de la comunicación en las organizaciones, existen dos

modelos principales, los lineales y los circulares. "En los modelos lineales se asume una

concepción de la comunicación como transporte de información o de contenido

informativo. En los modelos circulares, la comunicación consistirá en la ida y vuelta de

contenidos de contenidos informativos que produce cambios en los sujetos"32.

Bueno, pero, qué es comunicación organizacional. Son bastantes las percepciones que la

han delimitado a lo largo de su historia, pero a continuación vamos a citar sólo las más

relevantes:

"Redding y Sanborn (1964) definen a la comunicación organizacional como el hecho de

enviar y recibir información dentro del marco de una compleja organización (...)".

Dentro del marco de la organización como sistema, posteriormente "Katz y Kahn

(1966) perciben a la comunicación organizacional como el flujo de información (el

intercambio de información y la transmisión de mensajes con sentido) dentro del marco

de la organización (...)".

32 Ibídem, pág. 143.

27

"Zelko y Dance (1965) (...). Perciben a la comunicación organizacional como

interdependiente entre las comunicaciones internas (ascendentes, descendentes y

horizontales) y las comunicaciones externas (relaciones públicas, ventas y publicidad)".

"Lesikar (1972) comparte con Zelko y Dance la idea de las comunicaciones internas -

externas, pero le añade una tercera dimensión, las comunicaciones personales (el

intercambio informal de información y sentimientos entre los individuos que forman la

organización)".

"Thayer (1968), basándose también en el método general de los sistemas de la

comunicación, define a la comunicación organizacional como aquel flujo de datos que

sirve a los procesos de comunicación e intercomunicación de la organización".

"Haney (1973) (...) define a la comunicación organizacional como la coordinación (por

medio de la comunicación) de un cierto número de personas que están

interdependientemente relacionadas"33.

El concepto más reciente (1995), es el aportado por Gary Kreps, define la comunicación

organizacional como "el proceso por medio del cual los miembros recolectan

información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de

ella. (...) La comunicación ayuda a los miembros a lograr las metas individuales y de

organización, al permitirles interpretar el cambio de la organización y finalmente

coordinar el cumplimiento de sus necesidades personales con el logro de sus

responsabilidades evolutivas en la organización"34. Aquí el punto crucial es, entonces,

que la comunicación organizacional es útil en función de recolección de datos para los

33 Goldhaber, Gerald. Comunicación Organizacional. México, editorial Diana, 1984, págs. 21 - 22 34 Kreps, Gary. La Comunicación en las organizaciones. Delaware. USA. Edit. Addison - Wesley Iberoamericana, 1995.

28

miembros de la organización, en la medida que les proporciona información con

sentido. Desde esta última perspectiva, si nos remitimos a la organización como

sistema, la comunicación organizacional operaría como un subsistema necesario y

al servicio de la misma.

(1) Tipos de Comunicación

El flujo de la comunicación en las organizaciones se produce tanto a su interior, como entre

la organización y su entorno. Es decir, dicha comunicación abarca dos aspectos: la

comunicación interna y la externa, las cuales deben estar unificadas de cara a ofrecer unos

mensajes y una imagen coherentes en lo que se llama la comunicación global. Por estar

este trabajo orientado al trabajador, nos centraremos principalmente en lo que se refiere a la

comunicación interna, no obstante, hablaremos (brevemente) de la comunicación externa,

dado que el objetivo final de esta investigación es beneficiar a la comunidad (un actor

externo)donde esté inmersa la organización. Por otra parte y como lo veremos más

adelante, la propuesta en esta investigación abarcará la comunicación global, ya que

además de conectar con un mismo discurso la comunicación interna y externa, se propone

hacer de la responsabilidad social una política de comunicación de la empresa.

(a) Comunicación Externa

externo, na adj.

1 Díc. de lo que obra o se manifiesta al exterior.

2 adj. y s. Díc. del alumno que sólo permanece en el centro de enseñanza durante las horas de clase.

29


La organización como un sistema abierto es susceptible a su entorno, y éste a su vez,

susceptible a la organización. En este sentido, en este tipo de comunicación, adquiere gran

importancia las variables externas, las cuales, en palabras de Lucas Marín, convierten a la

organización en emisora o receptora de información con su entorno relevante (es decir, el

más significativo e influyente). Este doble papel de la organización "da lugar a la

consideración de dos actividades interrelacionadas que constituyen la comunicación

externa: 1. El envío de información a los representantes del entorno; 2. La búsqueda de la

información".

"... Una organización no está nunca aislada, sino que funciona en un campo

interorganizacional, y (...)debe coordinar, por tanto, sus actividades con otras entidades con

las que comparte algún tipo de intereses" (...) "El entorno está compuesto por todos los

elementos externos a la organización que tienen algún grado de influencia en ella"35, ya sea

porque se trate de potenciales clientes, competidores, empresas de actividades cercanas a

las suyas, vecinos del lugar donde se ubican...

Es necesario, entonces, que las organizaciones comprendan la necesidad de ser abiertas,

que tengan en cuenta no sólo aquellos con quienes tienen relaciones comerciales, sino

quienes la rodean y, por estar en su entorno más cercano, interactúan de alguna manera con

ella. Paralelamente, con esta apertura es necesario que esté permanentemente atenta a las

informaciones y los cambios que se producen en ese entorno.

30

Para Anni Bartoli, existen tres tipos de comunicación externa para una organización:

- "Comunicación externa operativa de los miembros de la empresa con los distintos

asociados o interlocutores.

- Comunicación externa estratégica que consiste en la constitución de una red, ya en una

actitud de "vigía".

- Información externa de notoriedad (publicidad, promociones, etc.)36".

Desde la perspectiva de la calidad organizacional de donde estamos hablando, concepto

que se aclara más adelante, es necesario tener claro que el departamento de comunicación

no es el único agente de la comunicación externa de una empresa. Los mejores

comunicadores deben ser los clientes satisfechos y los empleados (clientes internos)

igualmente contentos con su trabajo al interior de la organización, por el trato y las

oportunidades que se les dispensan reflejados en la calidad del servicio y los productos que

ofrece.

Son herramientas de la comunicación externa, la publicidad, el merchandising, las

promociones, el marketing, las relaciones públicas y la gerencia de servicios.

Las relaciones públicas es la herramienta más amplia y de una u otra forma abarca a los

demás, ya que por relaciones públicas se entiende todas las actividades que realizan los

35 Lucas Marín, Op. Cit. Págs. 199 y 200

31

miembros de la organización entre ésta y su entorno. Si estas actividades tienen como

objetivo principal el conocimiento de la organización, su prestigio social, estamos hablando

de lo que se conoce como comunicación corporativa que engloba elementos como la

identidad y la imagen. Si el énfasis lo ponen tanto en el reconocimiento de la organización

como en los bienes y productos que ofrece, se trata de publicidad. Y si lo que se quiere es

conseguir clientes y aumentar las ventas, estamos en el campo del marketing, las

promociones, el merchandising y las encuestas de mercado. Por otra parte tenemos a la

gerencia de servicios, un nuevo concepto que aunque su objetivos final sea aumentar las

ventas, es una filosofía que se centra en la calidad del servicio al cliente externo, a fin de

conseguir su fidelización y sus potenciales referenciados.

En este sentido estos términos pueden definirse de la siguiente manera:

La identidad de una organización vendría a ser la personalidad de la misma, una

personalidad característica surgida como producto de la combinación de todos los

factores que la conforman, sean éstos de mercado, técnicos, humanos, de las relaciones

que en ella se producen... Existen dos tipos de identidad, la subjetiva, que hace

referencia a cómo la organización se ve a sí misma, y la objetivada, cómo la ven los

demás. Lo ideal es conseguir que ambas coincidan para que la identidad sea clara y no

se generen problemas.

Por su parte la imagen corporativa es la expresión pública de dicha identidad.

36 Bartoli, Op. Cit. Pág. 100

32

Se puede definir la publicidad como "la divulgación de noticias o anuncios con

carácter comercial para atraer posibles compradores, espectadores, usuarios, etc."37.

Y el marketing como el "conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del

comercio, especialmente de la demanda, y estudio de los procedimientos y recursos

tendentes a este fin"38.

El merchandising es el conjunto de procedimientos que se utilizan para resaltar

determinadas marcas y crear un ambiente de compra favorable. Es decir, se trata de las

técnicas que a diario vemos en los almacenes, buscando la presentación y rotación de

los productos de cara a lograr un mayor número de ventas colocándolos en el lugar,

forma, tiempo, precio y cantidad conveniente.

A través de las promociones lo que se busca siempre son resultados a corto plazo y de

manera temporal, aumentando las ventas de determinado producto a través de

descuentos, muestra gratuitas, premios, regalos.

Las encuesta o estudios de mercado. Este instrumento le sirve a la empresa para

conocer las orientaciones, gustos, deseos, evaluar el desempeño, el grado de

satisfacción del cliente, etc. De trata de un proceso de comunicación externa pero que

va de afuera hacia dentro, es decir, a través de él, la organización recoge datos externos

y los evalúa de cara a mejorar sus servicios. Son una herramienta muy útil en un

37 Lucas Marin, Op. Cit. Pág. 211

33

mercado tan saturado de productos y tan cambiante. Estas encuestas han de ser tan

cuantitativas como cualitativas.

Las Relaciones Públicas. Este término entendido como "todas las actividades

comunicativas de envío y búsqueda de información entre la organización y el entorno,

realizadas por sus miembros"39, abarca, entonces, identidad corporativa, publicidad y

marketing, eso sí, con unos objetivos más específicos. Además, toda actividad de

relaciones públicas debe tener claridad sobre la información que desea transmitir para

elaborar una estrategia de cara a exponerla con claridad y eligiendo el medio más

adecuado y debe conocer al público al que va a dirigirla (sus características y

necesidades).

En cuanto a la gerencia de servicios, más que una herramienta, es un modelo de

gerencia (como su nombre lo indica), orientado ya no totalmente a la fabricación (es

decir, al producto en sí), sino de manera especial al cliente externo. "Implica mucho

más que la mera idea de cómo ser amable con el cliente. Incluye determinados

elementos de gran importancia y potencialmente revolucionarios sobre cómo estructurar

el trabajo, de cómo dirigir a las personas que tienen a su cargo misiones de servicio y de

cómo comunicarle a la gente los conceptos de calidad en un entorno de servicios"40.

38 Ibídem, pág. 210 39 Ibídem, pág. 207 40 Albrecht, Karl. Servicio al Cliente Interno, ed Paidós, Barcelona, 1995, pág. 27

34

A manera de conclusión, podemos decir que las herramientas de la comunicación externa,

son todas aquellas que van dirigidas a los actores de las misma, los cuales veremos a

continuación.

(i) Actores de la comunicación externa

Son actores, porque existe un flujo de información con ellos (y entre ellos, en el caso de la

comunicación interna); sin embargo, delimitarlos tanto los de la comunicación interna

como externa, es un trabajo bastante extenso y complejo, en tanto que son diversos los

tipos de organizaciones. Por esta razón, lo haremos específicamente, dentro del marco de la

empresa. En esta línea, Lucas Marín expone los siguientes actores de la comunicación

externa:

El departamento de comunicación: aunque es actor de la comunicación interna,

también actúa como actor de la comunicación externa, en la medida que coordina el

flujo de mensajes entre la organización y su entorno.

Los clientes: son fundamentales, ya que son los encargados del consumo de los

servicios y / o productos que ofrece la organización.

La comunidad local: es el ámbito territorial, la locación geográfica con quien se

desarrolla el intercambio de inputs y outputs. Sin embargo, con la globalización este

ámbito territorial, es cada vez más difuso.

El gobierno local: quienes proporcionan garantías legales a las organizaciones.

Las instituciones educativas: son de gran importancia, ya que son los encargados de

la formación de quienes serían los miembros de la organización.

Los grupos financieros: por su capacidad de inversión.

Los medios de comunicación social.

35

La competencia41.

(b) Comunicación Interna

interno, na adj.

1 Interior.

2 adj. y s. Díc. del alumno que vive en un centro de enseñanza.

3 Médico o alumno que realiza prácticas en un hospital o clínica.


No podemos retomar el inicio de la Comunicación Interna al periodo cuando se editaron

por primera vez las revistas internas (finales de los años 30), estas herramientas son apenas

su primer síntoma de existencia, ya que estas publicaciones buscaban únicamente la

participación del personal mediante la sola consignación de las fechas de sus cumpleaños,

matrimonios, nacimientos de sus hijos (en caso de que los tuvieran) y otras informaciones

de carácter irrelevante desde el punto de vista de la gestión, que sólo hasta esta década se ha

considerado indispensable.

Aún en los años 60, frente a la comunicación interna Peter Drucker afirmaba que “ los

grupos funcionales no se entienden mutuamente, cada uno es incapaz de imaginar qué está

haciendo el otro y por qué”, razón por la que muy posiblemente, tiempo después haya

41 Ibídem, págs. 203 - 212

36

escrito su libro “ The Practice of management” (la gerencia de las Empresas), en el cual

define la motivación y la comunicación entre las tareas esenciales del gerente.

En este contexto, la Comunicación interna como herramienta esencial de comunicación

institucional, encontró suficiente sustento para su desarrollo, cuando comenzó a difundirse

las relaciones humanas que nacieron – según P. Drucker - con Elton Mayo, quien cambió

la pregunta “Cómo hacerlo “ por “Cómo hacerlo mejor” y cuando las oficinas de

“Personal”, pasaron a llamarse de “Recursos Humanos”.

Por otra parte, Lucas Marín afirma que "los procesos de comunicación realizados en el

interior del sistema organizativo constituyen la comunicación interna, dirigida a conseguir

una estabilidad en la organización con vistas a que se alcancen sus fines (...) Definida de

forma simple, la comunicación interna es el patrón de mensajes compartidos por los

miembros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las

organizaciones y entre los miembros de las mismas"42.

Dado que el objetivo es lograr los fines de la organización, a través de la comunicación

interna, se tiene que hacer partícipes a los trabajadores de lo que dicha organización hace,

de cara a conseguir que éstos se impliquen y se motiven en su trabajo, logrando así un

aumento de la producción y la competitividad. Para ello, también la comunicación interna

ha de presentar las reglas, las funciones y las responsabilidades de los miembros de la

organización, a la vez que debe servir para dirigir y coordinar todas las actividades. Es por


37

ello que Kreps dice que son cuatro las labores de la comunicación interna: dar a conocer las

metas y reglas de la organización, coordinar las actividades, proporcionar retroalimentación

y socializar los miembros de la empresa.

Dicha comunicación puede dividirse en comunicación formal e informal. "En la práctica,

la comunicación formal viene perfectamente definida, incluso dibujada, ya que es la que

sigue las líneas del organigrama, que nos da una visión clara de los cauces de traslado de

información planteados por la organización"43. El organigrama es la plasmación gráfica de

las jerarquías y funciones que se establecen al interior de las empresas. A través de él,

pueden vislumbrarse las relaciones sociales que en ella se producen y, por tanto, determinar

los flujos de información y comunicación formales que se darán. "Los canales formales de

comunicación interna sirven para promover el desarrollo de las tareas productivas, su

coordinación y cumplimiento"44, es decir, son los que llevan mensajes sobre objetivos,

tareas, actividades, problemas y órdenes de trabajo.

Por otro lado, en toda organización se producen procesos comunicativos no programados o

estructurados, a éstos se hace referencia cuando se habla de comunicación informal.

Según Anni Bartoli, este tipo de comunicación implica: contactos espontáneos entre

compañeros de trabajo, charlas "sin ton ni son", corrillos que contribuyen a la

promulgación de rumores, intercambios rápidos sobre actividades pasadas, circuitos de

comunicación no previstos oficialmente, pero que hacen referencia al trabajo45, es decir, es

43 Ibídem, pág. 168 44 Ibídem, pág. 174 45 Bartoli, Anni. Op Cit. Pág. 111

38

un flujo informativo de mensajes que se desarrolla entre los miembros de la organización

independientemente de la estructura formal y jerárquica de la misma. En esta misma línea,

Lucas Marín afirma que la comunicación informal se acrecienta como producto de la

curiosidad de los trabajadores, la atracción interpersonal y la misma interacción social, en

suma como producto de los fenómenos de cultura y de poder en la organización y

comunicación46. Estos hechos, hacen que la comunicación informal desarrolle su propia

estructura social, y, aunque su definición no sea precisa, podría elaborarse mediante un

sociograma. Entonces, "mientras el organigrama es la representación de la distribución de

los poderes formales de la organización, diremos que la distribución de los poderes

informales se representa en el sociograma"47. Adicionalmente, Bartoli aclara que un

sociograma "no puede ser más que una fotografía instantánea (...) de un funcionamiento;

esto se debe al carácter coyuntural y móvil que reviste la realidad de las relaciones

informales. Inevitablemente esta fotografía muestra desviaciones, a veces importantes,

entre organigrama y sociograma. Entonces, se plantea la cuestión de saber si la evidencia

de tales desviaciones es de interés para la empresa"48.

Los fenómenos sobresalientes en la comunicación informal, son: la redundancia de sus

mensajes, el feedback (informal, por supuesto) y el rumor; éste ultimo contemplado no

totalmente como negativo, ya que nos permite saber el grado de necesidad de información

que puede llegar a tener una organización. "La falta de apreciación del rumor por parte de

la Dirección a menudo ha dado lugar a una innecesaria competencia entre los sistemas de

46 Ibídem, pág. 147 47 Ibídem. 48 Ibídem.

39

comunicación formales e informales. Sin embargo, como ambos realizan funciones

importantes e interdependientes en la vida organizativa, es más prudente que los directores

de la organización coordinen estos canales en vez de enfrentarlos"49.

Entre las ventajas que este tipo de comunicación conlleva, figuran, primero, el hecho de

que suele ser espontánea y directa, por lo que, saltándose la rigidez de la estructura de la

organización puede favorecer a tratar con agilidad ciertos asuntos, aumentando así la

eficacia y fomentando la autonomía para tomar decisiones o actuar. Y segundo, la aparición

de líderes informales, de quienes puede beneficiarse la Dirección, al obtener de ellos

información ascendente relevante y feedback.

En cualquier caso, ambos procesos comunicativos (formal e informal) deben ser

complementarios. Porque, por un lado, en una realidad compleja y cambiante como en la

que vivimos y viven las organizaciones, se hace necesario dejar espacios para gestionar lo

imprevisto, pero, por otro lado, esa gestión "sólo es posible si el formalismo prevé un

espacio para la incertidumbre, es decir, para lo no - formalizado (...) Entonces parece

necesario organizar formalmente procesos de comunicación y prever, mediante estructuras

organizativas suficientemente flexibles la comunicación informal"50.

49 Lucas Marín, Op. Cit. Pág. 187

40

(i) Tipos de Comunicación Interna

El organigrama de una organización, nos permite distinguir el tipo de relaciones planeadas

de la misma por parte de la dirección y, paralelamente las líneas de comunicación.

Tenemos, entonces, los tres principales tipos de comunicación al interior de la

organización: la horizontal, la ascendente y la descendente.

1. Comunicación horizontal:

Es la que se produce entre personas que ocupan la misma jerarquía. Las principales

funciones de este tipo de comunicación son:

- "Facilita la coordinación de tareas, permitiendo a los miembros de la

organización establecer relaciones interpersonales efectivas a través del

desarrollo de acuerdos implícitos.

- Proporciona un medio para compartir información relevante de la organización

entre colegas.

- Es una canal adecuado para la resolución de conflictos de dirección entre

colegas.

- Permite que los colegas se apoyen mutuamente"51.

2. Comunicación descendente:

Es la que sigue la línea jerárquica de la organización desde la dirección hacia los demás

miembros. Esta es la forma más natural o evidente de comunicación puesto que siempre

los subordinados están esperando información u órdenes superiores. Este tipo de

50 Bartoli. Op. Cit. Pág. 114

41

comunicación es reconocido como importante por la dirección, sin embargo, hay que cuidar

de los problemas que puedan derivar de ella, tanto por posibles excesos en su uso, como por

la contradicción en la que a veces se ven inmersos los mensajes, falta de claridad, empleo

de un lenguaje demasiado técnico o falta de retroalimentación. Para Lucas Marín, las

funciones claves de esta comunicación son: enviar órdenes, proporcionar información

sobre las actividades relacionadas con el trabajo, facilitar resúmenes del trabajo realizado y

adoctrinar sobre los objetivos de la organización a todos los miembros de la misma. "La

comunicación descendente puede reflejar la falta de consideración de los superiores hacia

sus subordinados, con mensajes repetitivos que implican falta de confianza en el interés,

inteligencia o competencia de los receptores"52.

3. Comunicación ascendente:

Es la que fluye desde los niveles más bajos de la organización hacia los más altos. Suele

ser la más dificultosa porque a menudo los directivos no le dan importancia, no se muestran

receptivos a oír críticas, o porque los empleados les da miedo expresarse con libertad ante

ellos, por lo que, si no se prevé formalmente, puede producirse. Sin embargo cada vez son

más los beneficios que se le encuentran a este tipo de comunicación, en primer lugar porque

proporciona a los directivos un adecuado feedback, pero también porque sirve para aliviar

tensiones y fomentar la participación y el compromiso de todos los miembros de la

organización.

51 Lucas Marín, Op. Cit. Pág. 176 52 Ibídem, pág. 177

42

Frente a los mencionados tipos de flujo de la comunicación interna, tenemos por decir que,

hoy en día el planteamiento sistémico de la organización, ha generado un flujo de

información mucho más independiente del tradicional organigrama, es un flujo en forma de

red, basado en las relaciones interpersonales y cuyo objetivo, entre otros, es compartir

información y conocimiento entre los miembros de la organización.

(ii) Herramientas de la Comunicación Interna.

Esta sección puede desprenderse de la división que acabamos de ver entre comunicación

formal e informal. Mientras que la segunda es espontánea y no se vale de herramientas

concretas, la primera puede estar planificada y, en consecuencia dispone de una serie de

herramientas o maneras de producirse estandarizadas. Entre estas formas se destacan,

según Bartoli dos grandes grupos, los dispositivos de información y los de comunicación.

Desde luego, vale resaltar que no se debe reducir la comunicación a dispositivos, y mucho

menos confundir información, un proceso unilateral, con comunicación, un proceso

bilateral.

1. Dispositivos de Información:

a. Las publicaciones internas:

Están dirigidas a los trabajadores y a los clientes o a los miembros asociados a la

organización.

Las destinadas a los empleados: Notas o cartas de información, bien sean éstas

periódicas o coyunturales, y carteleras. También aquí se incluyen las formas de

comunicación verbal.

43

Las publicaciones internas para el medio externo: Estas sirven de elemento de

marketing estratégico dentro de las políticas de comunicación externa previamente

diseñadas.

b. Los indicadores de control:

Se hacen necesario, ya que toda la organización tiene la necesidad de conseguir

información sobre sí misma y el medio que la rodea, así como de transmitirla a

determinados interlocutores.

c. Las encuestas:

Existen cuatro tipos, todas igualmente útiles para recoger datos.

Encuestas de satisfacción, que se centran en temas concretos.

Encuestas de clima social, que pretenden medir la existencia de entendimientos o

antagonismos al interior de la organización.

Encuestas socioculturales, con las que se evalúa el sistema de valores o determinados

conocimientos de quienes forman parte de la empresa.

Encuestas socio - organizacionales, que se hacen de cara a establecer el grado de

funcionamiento o disfunción empresarial.

d. Los procedimientos de recepción:

Además de dar las instrucciones pertinentes a un nuevo empleado sobre el funcionamiento

de la empresa, el servicio y las actividades que le corresponderán, etc., el mismo día de la

llegada, la empresa debe esforzarse por extender esta labor a un periodo que puede ser de

semanas o meses.

44

2. Dispositivos de Comunicación:

Las entrevistas: Su principal importancia reside en que es útil para confrontar las

informaciones que cada uno posee y, con ello, suscitar reacciones sobre el tema

abordado y posibilitar soluciones futuras.

Los grupos: A la hora de enfrentar y resolver problemas, en las organizaciones suelen

existir dos tipos de grupos, unos de carácter permanente, y otros que surgen

coyunturalmente por una determinada situación. Estos grupos, además de proponer

soluciones a "x" o "y" problema, sirven para facilitar intercambios entre actores de

distintos campos que casi nunca trabajan juntos.

Las reuniones: El peligro de las reuniones es que sean más un vector de información

que de verdadera comunicación. Estas reuniones pueden ser de trabajo, de balance o de

intercambio de informaciones, de negociación, de coordinación, de formación... Para

que sean efectivas es necesario que tengan definidos sus objetivos, roles y horas, así

como que sean convocadas solamente cuando se precisen para no caer en un defecto por

exceso.53

Recordemos el nuevo enfoque de la comunicación interna que mencioné en la sección "Las

organizaciones del Siglo XXI" (numeral (4)). Es pertinente profundizar la

Intracomunicación precisamente en esta sección, ya que tiene que ver con comunicación

53 Bartoli, Op. Cit. Pág. 90 - 98

45

interna; aunque eso sí, su visión va mucho más allá. Cuando se dice que la visión de la

Intracomunicación va más allá que la de la comunicación interna, es porque la primera

sobrepasa los tradicionales objetivos que ya conocemos de la segunda, y que son

(sintetizados por los creadores de dicho enfoque)): disminuir el conflicto laboral y buscar el

incremento de la productividad y la eficacia del funcionamiento de la empresa. La

Intracomunicación lo que busca es "actuar como potente y eficaz agente de cambio,

dirigido a facilitar la adecuación de las empresas a las cambiantes exigencias del entorno y

de la evolución tecnológica, económica y social"54. Es en este nuevo alcance que la

comunicación interna pasa a ser Intracomunicación.

La Intracomunicación aporta y enriquece al Comunicador Organizacional, en el desempeño

de su rol dentro de la organización, en la medida que amplía el campo de acción de la

comunicación (campo interno, inicialmente), ya que, más allá de buscar convencer a

alguien, su función es ser un agente de cambio. "Esta función se basa en la tendencia de la

naturaleza humana a la homeostasis, es decir, la tendencia a mantener el ´statu quo´ o a

restaurarlo en el caso de que se produzca un desequilibrio momentáneo; o, lo que es lo

mismo, la homeostasis equivale a la ausencia de cambio"55. Un resultado de dicha

tendencia es la resistencia al cambio; un caso específico en la organización, es cuando se

informa algún tipo de cambio: las reacciones inmediatas frente a éste son dos, de total o

parcial acogida, o de total o parcial resistencia. Y mientras la comunicación interna

tradicional está "al servicio de la dirección para conseguir que el personal acepte sus

54 Elías, Joan. Op. Cit. Pág.55 55 Ibídem.

46

planteamientos "56, la Intracomunicación acoge la resistencia, no la ve como una actitud

negativa a la cual hay que atacar, sino como "un síntoma de que algo está mal o, al menos,

que así es percibido"57, razón por la cual ya no la llama resistencia, sino cooperancia, dado

que la interpreta como una forma de cooperación. Es así, que desde el enfoque de la

Intracomunicación, antes de imponerse un cambio, busca que florezcan diversos enfoques o

puntos de vista de una misma realidad, de forma que posibilite el reencuadre de la visión

originaria de esa realidad, hasta convertirse en una visión compartida de la misma58. Para

este enfoque, la función esencial que debe tener la comunicación "consiste en que se

plantee como un continuo proceso de síntesis constructiva de la información, a partir de

fuentes diversas, que nos permita elaborar conjuntamente un nuevo reencuadre más amplio

y más comprensivo, (que integre lo esencial de todas las aportaciones) que sustituya el

encuadre originario"59 de una situación específica.

Lo anterior, a mi modo de ver, es una gran herramienta para el rodamiento de la propuesta

de este trabajo de grado, en el caso (muy posible) de que la organización se resista al

cambio de mentalidad organizacional propuesto en esta investigación tanto en las directivas

acerca de sus trabajadores, como en toda la organización, acerca de su responsabilidad con

la sociedad. Si la Intracomunicación como un enfoque que tiene en cuenta el entorno para

generar un proceso de cambio organizacional y la resistencia (que puede generar éste)

como un síntoma útil, busca el beneficio de la organización y de los trabajadores, el

planteamiento de este trabajo es que ese beneficio se extienda a toda la sociedad, es que los

56 Ibídem, pág 54 - 55 57 Ibídem, pág. 57 58 Ibídem, pág. 55 59 Ibídem, pág. 57

47

comunicadores organizacionales pongan al servicio su conocimiento para que todos ganen:

primero, la organización, porque los trabajadores van a ser mejores trabajadores; segundo,

los trabajadores por que van a ser mejor valorados y tercero, la sociedad, porque los

trabajadores van a ser mejores ciudadanos.

(iii) Actores de la comunicación interna

Los actores de la comunicación interna en la empresa, según Lucas Marín son:

Los empleados (quienes deberían ser llamados, trabajadores): el autor considera que

sería de gran utilidad diferenciarlos de acuerdo a sus roles60.

- Directivos: encargados de las tareas de coordinación y planificación.

- Técnicos: son los especialistas.

- Mandos intermedios: quienes deben mantener una doble lealtad con la

línea superior y la inferior.

- Trabajadores de cuello blanco: encargados de las tareas administrativas.

- Trabajadores de cuello azul: encargados de manipular la materia prima.

Propietarios

Representantes de los trabajadores: Sindicatos, Comités de Empresa.

(iv) Clima organizacional

clima m.

1 Conjunto de fenómenos meteorológicos que caracterizan durante un largo período el estado medio de la atmósfera y su

evolución en un lugar dado.

60 Lucas Marín, Op. Cit. Págs. 188 - 189

48

2 Ambiente, circunstancias que rodean a una persona.


Las características de un determinado sistema organizacional, generan un ambiente, una

atmósfera, un Clima Organizacional, el cual repercute sobre las motivaciones de los

trabajadores y sobre su respectivo comportamiento. Es así como en las últimas décadas,

adquiere importancia el comportamiento del trabajador dentro una organización, en la

medida que se descubre que ese comportamiento no es producto de los factores del sistema

organizacional, sino de la percepción que el trabajador tenga de éstos. Y es, desde esta

perspectiva, que el clima organizacional, es contemplado como un fenómeno que interviene

y que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual,

produciendo, éste último, consecuencias en la organización. Lo que tenemos, entonces, es

un circuito conformado así: la organización a través de uno factores y estructuras de su

sistema organizacional, genera un clima organizacional, ese clima es percibido por sus

miembros, provocando un determinado comportamiento, el cual incide en la

organización, por ende en el clima organizacional y éste, nuevamente en los miembros,

continuando el circuito.

"Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una

gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección

(tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con

el sistema formal y la estructura de la organización (sistemas de comunicaciones, relaciones

de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros, son las consecuencias de

49

comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los

demás miembros, etc.)" 61.

Alexis P. Gonçalves, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad

(SLC), adicional a los aportes citados al respecto, para medir el Clima Organizacional,

destaca la técnica de Litwin y Stringer, cuya base es un cuestionario, que nos permite

obtener un diagnóstico de las percepciones asociadas a las estructuras de la organización.

La lectura del clima organizacional, nos proporciona la posibilidad de crear estrategias

orientadas a un cambio tanto en los miembros como en la organización, en beneficio de

las dos partes.

v) Cultura organizacional

cultura f.

1 Conjunto de conocimientos no especializados, adquiridos mediante el estudio, los viajes, las lecturas, etc., por una

persona.

2 Resultado o efecto de cultivar las ciencias, letras, etc.

3 Conjunto de formas de vida materiales e intelectuales de una sociedad.


Hasta 1985, dice Lucas Marín, nadie había usado el concepto de cultura referido a las

organizaciones, y sin embargo, hoy en día, esta idea que apareció de la mano del auge de

los servicios, la calidad y los recursos humanos, se ha convertido en algo más que usual.

La aparición de esta idea se relaciona del hecho de superar la imagen de la organización

61 Gonzáles, Alexis P. "Dimensión del Clima Organizacional" en htpp://www.calidad.org/articles/doc.97/2doc97.htm

50

como una empresa, y verla como un ente autónomo con un periodo de vida más o menos

largo y que de alguna manera determina la conducta de los miembros.

Son diversas las nociones de cultura organizacional que han surgido desde la época que ésta

empezó a ser fundamental en los estudios de comportamiento organizacional. Sin embargo,

por encima de esta diversidad, siempre se hace referencia básicamente a tres factores

sobresalientes y dominantes en el desarrollo de la misma: las características y valores del

medio ambiente (normas de conducta, clima de trabajo), la historia de la organización (de

manera específica su pasado) y la tecnología y las características de la industria62. En

palabras de Kreps - citadas por Lucas Marín - la cultura organizacional es el conjunto de los

valores (filosofía y creencias compartidas, que permite a los miembros de una organización

dirigir acciones e interpretar realidades dentro de ésta), los héroes (miembros de una

organización en quienes están mejor representados los valores de su cultura

organizacional), los ritos y rituales (actos ceremoniales realizados por la organización, a

fin de celebrar y reforzar los valores y los héroes de la misma) y las redes de trabajo (los

canales informales de interacción de los que la organización se vale para instruir a sus

miembros en la cultura organizacional)63. Junto a esta características internas, también

influyen en la conformación de dicha cultura, la sociedad o el hábitat en el que está inmersa

y la manera en que con él interactúa (factores externos).

62 Rivera, Carmen Cecilia. "Descripción de cultura organizacional" en ponencias presentadas en el "Primer Seminario - taller Latinoamericano sobre Formación para la Comunicación Organizacional". Santafé de Bogotá, 8 al 13 de noviembre de 1993, Vol. 1, págs. 152 - 163 63 Lucas Marín, Op. Cit. Pág. 74

51

Cualquiera que sea la definición de Cultura Organizacional, siempre salen a flote unos

rasgos comunes: 1. Se hace referencia a valores y creencias compartidos y sus efectos

sobre el comportamiento; 2. Este conjunto de valores más allá de estar consignados en un

documento escrito, está de manera implícita en la organización y se articulan con los

valores y creencias de cada miembro de la misma; 3. Ese conjunto de valores y creencias es

comunicado a través de significados simbólicos como mitos, cuentos, leyendas, solanas,

anécdotas64.

En cuanto al primer atributo, si la Cultura Organizacional contiene los parámetros que dan

forma al comportamiento, es porque, según R.J. Aguado, cumple con "varias funciones

importantes:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.

Facilitar el compromiso con algo mayor que el "yo mismo".

Reforzar la estabilidad del sistema social.

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones".

La descripción de las anteriores funciones sugiere que los "artefactos culturales, incluyendo

el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los

miembros, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas

relevantes"65.

64 Rivera, Carmen Cecilia. Op. Cit. Pág. 155

52

Todos los elementos que conforman la cultura organizacional (mitos, rituales, historias,

leyendas y un lenguaje especializado), hacen que los hábitos y costumbres, así como la

manera de administrar una organización, creen una "personalidad" diferente para cada

empresa. Además, es necesario que ese particular modo de actuar y relacionarse sea

compartido por todos los que conforman la organización, de manera que se conforme una

especie de comportamiento común. Mientras más arraigado está éste y mejor logre abarcar

a los integrantes de la empresa, más redundará en la productividad de la misma, puesto que

los que la conforman, se sentirán parte de la misma y, como tales, trabajarán de una manera

más grata y buscando el beneficio de la organización. Desde esta perspectiva nace,

precisamente, la importancia de prestar un buen servicio interno, ya que se trata de que la

cultura se convierta en un lazo de identificación, unidad y permanencia, en la que los

trabajadores (llamados clientes internos), se vean como parte integrante de una

colectividad, dejando de concebir, así a la organización únicamente como el lugar físico

donde trabajan.

Esta aplicación del término cultura organizacional, proviene en gran parte de la progresiva

expansión del mercado mundial.

Son de diversa naturaleza los elementos que la conforman. Por eso, creemos conveniente

considerar los más representativos, los cuales también son propios de la cultura

propiamente dicha. Lucas Marín distingue cuatro, a saber: las técnicas, el código

simbólico, los modelos de la realidad y el mundo normativo.

65 Aguado, R.J. "Cultura Organizacional" en http//www.avantel.net/-rjaguado/cultura.html

53

1. Las técnicas: Se refieren al "cómo" realizar una acción; este" cómo" abarca los

instrumentos y conocimientos que se utilizan en la ejecución de esa acción. En las

organizaciones tiene que ver con el Know how, "constituido por conocimientos técnicos

muy concretos, susceptibles incluso de ser motivo de patentes de fabricación, pero

puede aparecer a veces formado por una lista de elementos intangibles que caracterizan

de forma clara una organización: del tipo de cómo vestirse, cómo saludar a los clientes

o cómo vigilarlos"66.

2. El código simbólico: El símbolo, dice al autor, entendido como un acto, objeto o hecho

que por el uso social acordado por una comunidad, adquiere otro significado distinto del

inmediatamente percibido, es el medio a través del cual se comunican y transmiten

conocimientos entre los seres humanos. El código simbólico está representado en el

lenguaje, elemento básico que permite hacer posible la comunicación mucho más allá

de un conjunto de señales o signos. "De aquí la importancia de la estructura

comunicativa de la organización: modelos de comunicación y medios concretos

utilizados. La comunicación es tanto el modo de recibir la cultura, como el

instrumento utilizado en su construcción. La cultura de cada organización vendrá

definida por la propia atención general a la comunicación, la complejidad del

modelo de comunicación manejado (especialmente por los directivos), la atención a

la comunicación de retorno (transporte de información o proceso transaccional), a

66 Lucas Marin, Op. Cit. Pág. 73

54

los medios de comunicación de masa, a la distinción entre la comunicación interna

y externa o a la formal e informal"67.

3. Los modelos de la realidad: Son paradigmas a través de los cuales nos aproximamos

a la realidad para conocerla mejor y, por consiguiente, nos son útiles para adoptar una

posición frente a sucesos que despiertan nuestro interés. Dan una explicación de la vida

y de los modos de actuar. En el ámbito organizacional, estos modelos sirven para

entender el papel del hombre en la organización. No obstante, debemos tener presente

que cada miembro de la organización, antes de haberse convertido en miembro de la

misma, ya lo era de la sociedad, y en consecuencia, viene con una personalidad, una

experiencia y una capacidades propias, construidas en la socialización∗ primaria

(relaciones establecidas entre madre e hijo) y posteriormente en la socialización

secundaria (relaciones establecidas con grupos distintos a su hogar; el colegio, por

ejemplo).

4. El mundo normativo: Tiene que ver con el conjunto de creencias, valores, normas y

sanciones característicos de cada organización y depende del entorno que lo rodea, y

seguramente, esto explica que este conjunto de elementos sea similar al que profesa la

comunidad donde se encuentra ubicada la organización. Lucas Marín explica que la

supervivencia de la organización obedece al manejo del mundo normativo interno (a

67 Ibídem, pág. 76 ∗ La socialización, dentro del marco de la psicología, grosso modo, es considerada como el proceso de construcción social de la realidad, a través de la interacción.

55

fin de favorecer la organización) y externo (a fin de hacer frente a los valores que van

emergiendo de la sociedad).

Conviene destacar, por otra parte, que la cultura organizacional, al igual que la cultura

propiamente dicha, está cargada de una ideología, ya que ésta (la ideología) además de dar

una idea de cómo interpretar la realidad, es la que inspira los valores que orientarán las

acciones de una colectividad.

Viendo los cuatro anteriores componentes de la cultura organizacional, como elementos

que mantienen una relación interdependiente, en la medida que si se presenta un cambio en

uno de ellos afecta a los demás y que, también, interactúan con su medio ambiente

relevante, podemos considerar, finalmente, que la cultura organizacional es un subsistema

inmerso en el sistema que es la organización.

c) Comunicación Global

global adj.

Tomado en conjunto.


Es prácticamente inconcebible hoy en día que una organización tenga sólo presentes los

aspectos de la comunicación interna o los de la externa. Es por ello que en los últimos años

ha surgido la idea de la comunicación global, como un proceso que implica a los dos

56

anteriores dentro de una estrategia o una manera de entender la comunicación al interior de

la organización.

Como concepto, la palabra global pudiese dar pie a equívocos, ya que en principio, hace

referencia a la idea de globo (terráqueo). Es por ello que los ingleses prefieren hablar de

comunicación total. En cualquier caso, "comunicación es global cuando es una POLÍTICA

de comunicación" (...) "cuando el discurso elaborado por la agencia está relacionado con

los actos"68, por eso para su elaboración se necesita que la empresa tenga una

intencionalidad y que esta vaya hacia los objetivos de la misma.

Cuando se habla de globalidad, hay que entender, además, que la comunicación es un

vector transversal al interior de la organización, es decir que atraviesa todos los procesos de

la misma, conectándolos. Por eso es necesario, que la comunicación no sólo posea un

lenguaje coherente en sus diferentes manifestaciones, sino que sea coherente con los actos

de la empresa " la comunicación y la organización ganan si los dos medios de

comunicación son coherentes y combinados y no técnicas desconectadas. Por esta razón, la

organización debe tratar de ser comunicante y la comunicación, organizada"69.

Para efectos de esta investigación, además de la coherencia de los discursos (de la

comunicación interna y externa) y de la coherencia de éstos con los actos dentro de la

empresa, lo que se busca es hacer de la responsabilidad social una política de

68 Weille, Pascale. La comunicación Global: Comunicación Institucional y de Gestión, ed. Paidós, Barcelona, 1996, pág. 191 69 Bartoli, Op. Cit. Pág. 115

57

comunicación, que esté alienada, por supuesto con los objetivos y las políticas

generales de la empresa, pero, principalmente, además de hacer de ella una política

de comunicación, lo que se persigue es arraigarla tanto en la cultura organizacional,

hasta el punto de convertirla en el filtro de las otras políticas de la empresa, lo que

terminará por asegurar (aún más) la armonía entre sus discursos y sus actos y,

definitivamente, beneficiar a la imagen tanto interna como externa de la empresa. En

resumen: todos ganamos.

2) MERCADOTECNIA

mercado m.

1 Contratación pública en lugar destinado al efecto y en días señalados.

2 Lugar o edificio público destinado a la actividad de comprar y vender.

3 Concurrencia de gente en un mercado.

4 País de especial importancia en un orden comercial cualquiera.

5 Actividad de compra y venta de determinadas cosas: mercado de valores.

6 Cosa o cantidad que se compra.


Se ha definido a la mercadotecnia como “el proceso de planificar y ejecutar la concepción,

la fijación del precio. La promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear

intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y la organización”70.

70 Kotler, P. Y Armstrong, G., Fundamentos de mercadotecnia, ed. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México, 1991, pág. 23

58

En este sentido puede considerársela como “un proceso social y administrativo por medio

del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean al crear e intercambiar

productos y valores por otros”71 o como “el desempeño de las actividades comerciales que

dirigen el flujo de bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario”72.

Otra definición que redunda en este sentido es la que dice que “la mercadotecnia consiste

en llevar bienes y servicios adecuados a la gente debida, en el lugar conveniente, en el

momento oportuno y al precio justo, con la comunicación y promoción apropiadas”73.

De todas estas definiciones puede extraerse la idea de que la mercadotecnia no se basa sólo

en el producto o en las ventas, ya que, para ganar en competitividad en un mundo

globalizado en el que cada vez los productos poseen menos características diferenciadoras,

es necesario determinar los deseos y/o necesidades del mercado. Es decir, ya no se trata de

ofrecer productos, porque en el mercado existen demasiados, sino de anticiparse a las

demandas del consumidor o usuario. Por eso el nuevo lema de la mercadotecnia vendría a

ser “encontrar una necesidad y satisfacerla”74 , sin embargo, al respecto, podemos decir

que, además de descubrir y/o ayudarnos a descubrir las necesidades, la mercadotecnia

también nos las crea, en el sentido de que gran parte de los productos que el mercado nos

presenta, no se los había valorado como una necesidad, sino hasta el momento que nos son

ofrecidos.

71 Ibídem, pág. 5 72 Ibídem, pág. 23 73 Ibídem. 74 Ibídem, pág 14.

59

Pese a este lema o característica esencial se puede decir que, atendiendo a la prioridad

última, la mercadotecnia puede fijarse cuatro objetivos diferentes: maximizar el consumo,

maximizar la satisfacción del consumidor, maximizar las posibilidades de elección o de

oferta para los consumidores, o maximizar la calidad de vida (planteamiento que encaja con

una más reciente visión de un tipo de mercadotecnia social).

A) ENFOQUES CRÍTICOS DE LA MERCADOTECNIA.

Ciertos críticos sociales alegan que la mercadotecnia lesiona a los consumidores como

individuos, a la sociedad en conjunto, y otras empresas comerciales75. Es por ello que los

defensores del consumidor, las agencias gubernamentales y otros críticos han acusado a la

mercadotecnia de lesionar a los consumidores a través de precios elevados, prácticas

engañosas (para convencer de que el valor que obtienen es mayor que el real), venta bajo

presión, productos defectuosos o dañinos (que no tienen la calidad que debieran o no están

bien hechos), obsolescencia planeada (para que los productos se vuelvan obsoletos antes de

que en realidad sea necesario sustituirlos) y mal servicio a los consumidores en desventaja

(por ejemplo en las zonas pobres sólo hay tiendas pequeñas que ofrecen los productos a

mayor precio)76 Otra de las críticas que se escucha más reiteradamente es la de que el

sistema de mercadotecnia crea falsos deseos y demasiado materialismo, vendiendo

demasiados bienes privados a expensas de los públicos, además de crear una contaminación

cultural por demasiada publicidad, a la vez que le comercio detenta demasiado poder

político.


60

Podemos ver, entonces, que estos enfoques críticos no hacen sino poner de relieve la visión

materialista y economicista, por decirlo de algún modo, que supone la mercadotecnia, y,

precisamente desde esta perspectiva es que se ve implícitamente al trabajador, cada vez

que se lo denomina como "cliente interno".

B) PRODUCTOS Y SERVICIOS

De este rápido acercamiento a una definición básica de mercadotecnia, surge la necesidad

de establecer - ya que aparecerán reiteradamente a lo largo de todo el trabajo - una

diferencia clara entre bienes (o productos) y servicios, así como una primera definición del

potencial consumidor de los mismos, al que llamaremos cliente.

“Tal vez la distinción clave entre productos y servicios radica en el hecho de que los

clientes por lo común derivan un valor de los servicios, sin obtener la propiedad

permanente de ningún elemento tangible”77

Es decir, los servicios no son, como si lo son los productos, un bien material e impersonal,

de hecho tienen cuatro características básicas: intangibilidad, inseparabilidad (de quienes

los producen), variabilidad (su calidad de pende del proveedor y de dónde y cómo lo hace)

y su calidad perecedera (ya que no son cosas que se puedan almacenar y usar después). O,

como dicen Kotler y Armstrong “servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte

76 Ibídem, pág. 561 77 Lovelock, Christopher H., Mercadotecnia de Servicios, ed. Prentice-Hall Hispanoamericana SA, México, 1997, pág. 3

61

puede ofrecer a otra; es esencialmente intangible y no resulta en la propiedad de nada. Su

producción podría estar o no vinculada con un producto físico”78. Así, rentar un cuarto de

hotel, depositar dinero en un banco, ir a cine, pedir asesoría a un abogado... son actividades

que implican la adquisición de un servicio.

3) CALIDAD TOTAL Y COMPETITIVIDAD

En las actuales condiciones de globalización y competitividad, en las que, los productos

cada vez se diferencian menos por sus características físicas externas, la calidad es el

elemento clave para marcar la diferencia entre el éxito o fracaso de una empresa, servicio o

producto. Ahora bien, ¿qué se quiere decir cuando se habla de calidad?. Se considera que la

calidad existe cuando se ofrecen “productos y servicios que satisfacen las expectativas del

cliente o las exceden”79.

Algunos autores como Noriaki Kano, han propuesto un modelo bidimensional de calidad,

según el cual la calidad tiene dos dimensiones: una “obligada” y otra “atractiva”. La

primera hace referencia al estándar mínimo aceptable ya que “es el aspecto de un producto

o servicio que el cliente espera. Si el cliente no lo obtiene, se sentirá en extremo

insatisfecho”80. Por su parte, la “calidad atractiva es el aspecto de un producto o servicio

que va más allá de las necesidades actuales”81 es decir, se trata de determinadas

características que de existir ilusionarán o se harán fascinantes a los ojos del cliente, pero

78 Kotler, Op. Cit. Pág. 573 79 Singh Soin, Sarv, Control de calidad total. Claves, Metodologías y administración para el Éxito, ed. Mc Graw Hill, México, 1997, pág. 6 80 Ibídem, pág. 7

62

que cuya no existencia, pasaría desapercibida por innecesaria. La calidad total pasa por

lograr el máximo grado de satisfacción del cliente, por encima incluso de sus necesidades

básicas.

Los beneficios de ofertar calidad repercutirán en una organización tanto internamente

(aumentando la productividad y en consecuencia permitiendo bajar los precios y ser más

competitivos) como externamente (logrando clientes satisfechos y capturando así su lealtad,

lo que, evidentemente, también redundará en mayores utilidades) de cara a lograr una

mayor competitividad.

En resumen, el enfoque denominado Servicio de Calidad Total, "consiste en proceso de

cambio en el nivel gerencial destinado a transformar cualquier organización de apoyo

interno, con características de identidad introvertida y cerrada en la actividad, en otra

impulsada por el servicio centrado en el cliente". La aplicación de estos cambios no tiene

por qué costar dinero, ya que, de hecho, sostiene Albrecht Karl, "el costo de controlar un

daño y mejorar la imagen ante el cliente debe estar contemplado en los costos reales de

prestación de servicio"82.

Además la ventaja competitiva se inicia con la comprensión y el manejo del contacto con el

cliente.

81 Ibídem 82 Albrecht, Op. Cit. Pág. 15.

63

“¿Qué es un competidor? Hay que descartar desde un principio el concepto simplista según

el cual las firmas que nos hacen competencia son aquellas que producen el mismo producto

(o que ofertan el mismo servicio) que nosotros. T. Levitt llama “miopía de mercadeo” el

error común que consiste preocuparse únicamente de la competencia obvia de las empresas

que fabrican la misma cosa, para finalmente ser derrotados por productos sustitutos”83 Es

por ello que hoy e día se considera como la competencia más peligrosa la indirecta y que,

basándose en esta idea, puede decirse que “hay competencia cada vez que varios

vendedores tratan de conseguir simultáneamente el presupuesto limitado de un comprador,

definición que suena poco científica pero que tiene la ventaja de ligar la noción de

competencia al acto de compra y a la conciencia de una elección por parte del

comprador”84. Esta definición lleva implícitas las ideas de que existen momentos de

competencia entre las empresas (que pueden competir con otras determinadas empresas por

un solo producto en algunos mercados y no por todos los que producen) y que la

competencia es relativa (una gran empresa puede no considerar competencia a una pequeña

que fabrique algún producto u oferte algún servicio igual que el de ella, al representar un

bajo porcentaje con respecto a su producción total, mientras que la empresa pequeña sí

sentirá a la grande como competencia).

Ahora bien, “Para asegurar la competitividad no basta con tener excelentes productos,

infraestructura y recursos. Su talento humano es el pilar central en la construcción de una

ventaja competitiva diferenciadora real. Un colaborador comprometido con una visión

compartida, motivado y entusiasmado en el logro de los objetivos de la organización, es el

83 Sallenave, Jean- Paul, Gerencia y planeación estratégica, ed. Norma, Colombia, 1995, pág. 112

64

motor que asegura la supervivencia en el mercado”85. Se trata de preocuparse por el

trabajador para que este se preocupe por el cliente. Es en este momento cuando la idea de

servicio al cliente interno toma su papel protagónico en toda organización.

4) ADMINISTRACIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE

cliente, ta m. y f.

1 En la Edad Media, persona que estaba bajo la tutela y protección de otro.

2 Respecto de una persona que ejerce una profesión, la que utiliza sus servicios.

3 Persona que acostumbra a comprar a otra o en una misma tienda.


Como se dijo con anterioridad, la mercadotecnia es un proceso planificado con un

determinado fin, y como tal responde a un acto administrativo o de gerencia.

“Por su tamaño y por la complejidad de sus operaciones, las organizaciones, cuando

alcanzan un cierto tamaño necesitan ser administradas, (...) La administración es nada más

que la conducción racional de las actividades de una organización, sea ella lucrativa o

no/lucrativa. La administración trata del planteamiento, de la organización (estructuración),

de la dirección y del control de todas las actividades diferenciadas, por la división del

trabajo que ocurren dentro de una organización”86.

84 Ibídem, pág. 113 85 Serna Gómez, Humberto, Mercadeo Interno, 3R Editores, Bogotá, Septiembre, 2000, pág. 9 86 Chiavenato, Op. Cit. Pág. 1

65

Desde el advenimiento de la economía simbólica que hizo que se produjera un nuevo

mundo de productos intangibles y perecederos “que se consumían y producían al mismo

tiempo que no eran almacenables ni repetibles. Surgió así la era de las empresas de servicio

y el servicio al cliente como su gran competencia distintiva” “Parecía al principio que el

concepto de servicio al cliente no era aplicable a la industria manufacturera. Sin embargo,

con el devenir de los tiempos, la dinámica de los mercados demostró que el concepto de

servicio al cliente era un elemento de gestión aplicable a uno y otro. Se entra así en la etapa

del servicio al consumidor”87

Para gerenciar esta nueva realidad es necesario que se dé un salto de la gestión centrada en

cosas, procedimientos, control y resultados solamente financieros, a una que se centre en la

gente y que por tanto tenga su base en la gestión de la cultura empresarial que, según Karl

Albrecht “es aquella que se centra en los aspectos sociales del ambiente de trabajo con el

objetivo de establecer un compromiso ético y un entusiasmo por el servicio que permita al

trabajador comprometerse autónomamente en el mantenimiento de la calidad del servicio

como ventaja diferencial de su compañía”88. En este tipo de gestión el trabajador se

desempeñará más por cultura, motivación y valores compartidos que por coerción,

obligación o estándares predefinidos, logrando que el trabajador obtenga su

autorrealización y genere un valor que transmitirá a sus clientes internos y externos.

87 Serna Gómez, Op. Cit. Pág.10 88 Ibídem

66

Con respecto al cliente externo, existen dos tipos de comportamientos básicos, uno más

ofensivo que va destinado a la consecución de nuevos clientes, y otro más defensivo, que

hace retener a los ya existentes. Ambos son igualmente esenciales.

Desde el punto de vista del mercadeo, el servicio al cliente interno no deja de ser un

planteamiento administrativo, o, como dice Serna Gómez “es un enfoque total de la

organización que hace de la calidad del servicio a los colaboradores internos, una de las

competencias básicas (core competence) de su desempeño ante el mercado y el consumidor

final. Es el factor clave en la creación de la construcción de su ventaja competitiva”89

Tradicionalmente, bajo la premisa de que el cliente es la razón de ser, el mercadeo siempre

se ha dirigido hacia el cliente externo. Pero en este mundo globalizado, la competencia

toma cada vez más peso, y de cara a ser competitivos ya no basta, como en el pasado, con

el producto “... ahora el primer mercado de una empresa es su cliente interno. La

competitividad en la época actual se construye primero dentro. Una organización que no es

competitiva internamente difícilmente sobrevivirá en los mercados”90 Por ello el cliente

interno, como foco fundamental de atención requiere ser respetado, recibir un salario justo,

conocer los fines y objetivos de la organización, así como sus valores, y sentir que sus

capacidades son valoradas y que sus opiniones son respetadas, pues sólo así podrá sentirse

un verdadero miembro de la institución. Así, dentro de una organización, Karl Albrecht

habla del Triángulo del Servicio al Cliente Interno, cuyos vértices son: la cultura, la

conducción y la organización.


67

A) EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO INTERNO

Este modelo propuesto, sugiere respaldar al empleado desde estas tres fuentes, a fin de que

éste se comprometa con prestar un buen servicio. Esta representación del Triángulo del

Servicio Interno es una adaptación del Triángulo del Servicio (diagramación construida

alrededor del cliente externo), que el mismo Albrecht planteó en su libro, en 1985, llamado

Service America ! (Ver figura número 2).

Figura 2

Triángulo del Servicio Triángulo del Servicio Interno

La estrategia

del servicio La

cultura

El cliente

Los empleados

Los sistemas

Las personas

La organización

La conducción

90 Ibídem

68

i) La Organización:

El planteamiento de Albrecht , acerca de la organización como vértice del triángulo del

servicio interno, es que el cliente externo debe per la prioridad dentro de la estructura de la

organización cuando ésta introduzca el modelo de gerencia del servicio interno. Es decir,

se debe tener cuidado con un departamento de servicio interno burocratizado, ya que al

otorgarle demasiada conveniencia a los clientes internos, produce inconvenientes e

incomoda a los clientes externos. Igualmente sucede con una gerencia de servicios

orientada totalmente al cliente externo, el cliente interno, sería el afectado.

En cuanto al servicio interno como tal, la organización puede ser un agente perjudicial en la

prestación de éste, básicamente por tres razones:

Tener la tendencia a tratar a las personas como cosas, para poder pensar en ellas de

manera más fácil; generando que la planificación de la organización sea orientada hacia

las cosas y no hacia las personas como debería ser.

Saturación de información, generando miopía ante los objetivos de la misma.

Competencias internas, las cuales son bastante destructivas ya que generan peleas por el

poder, malos sentimientos y comportamientos negativos.

69

ii) La Conducción:

Debe ser liderada por los gerentes de nivel medio, quienes desafortunadamente tienden

adoptar una actitud terrorista en su labor de ser controladores o supervisores (una labor

bastante reducida, además). Albrecht sostiene que estos gerentes, son claro reflejo de la

cultura que prevalece en la organización a la que ellos pertenecen y que más allá de

supervisar o controlar, están llamados a ser grandes líderes para sus organizaciones y para

su personal. Para tal fin, deben:

"Adoptar una nueva mentalidad acerca de sí mismos y de sus funciones". La nueva

mentalidad debe ser activa y empresaria.

"Pensar a través de las funciones que cumplen en sus organizaciones, dentro del

contexto de los objetivos de toda la empresa de la cual forman parte", es decir, pensar

qué y cómo aporta cada división a la organización a partir de sistemas de evaluación a

fin de reorganizar sus respectivas misiones.

"Necesitan contar con el apoyo de una cultura orientada hacia el servicio en la

organización, alrededor de ellos y por encima de ellos"91; debe existir un compromiso

total y público con la calidad del servicio por parte de las directivas, a fin de orientar a

su organización en esta misma perspectiva.

91 Albrecht, Op. Cit. Pág. 112

70

iii) La Cultura:

El aspecto destacado en este elemento, es el lenguaje, considerado por el autor como "una

ventana que nos permite ver el inconsciente colectivo de la organización y de su cultura".

Desde esta perspectiva, se asegura que "un cambio de terminologías, lograrían modificar

las mentalidades, las actitudes y los centros de atención y, por ello, la esencia de la cultura

misma, hasta cierto punto"92.

Y desde esta misma perspectiva, es que una de las pretensiones de este trabajo de grado, es

animar a los comunicadores organizacionales a hacer uso del término trabajador para

referirse a cada persona que hace parte de una organización y valorarlo como tal. Para tal

fin, nos hemos remontado al origen de la palabra trabajador y de otras más que se usan

indiscriminadamente, creyéndose que denotan todas lo mismo.

Tenemos, entonces en primer lugar, el término trabajador: Viene de "trabajar", un verbo

que aunque originalmente, procede del latín vulgar "tripaliare" que significa "torturar", en

la actualidad este verbo denota "ocuparse física o mentalmente con mucho esfuerzo para

producir o lograr algo". Por consiguiente, trabajador es quien se dedica a dicha acción.

Por otro lado, tenemos los términos empleado, recurso (humano) y cliente. La palabra

empleado: viene del verbo "emplear", el cual procede del latín "implicare", que significa

"atar, colocar". El significado literal de empleado es "persona que trabaja para el


71

gobierno o para una empresa por alguna compensación". La palabra recurso: procede del

latín tardío "recursus", cuyo significado es "medio de lograr algo". La palabra cliente:

viene del latín "clientem", que mientras su significado es "cliente, protegido", su sentido

implícito es "persona que se apoya en otro".

En este sentido, más allá de un empleado (atado a la organización a cambio de un

sueldo), de un recurso humano (que aunque se le denomine humano, sigue siendo

considerado un medio), o de un cliente (que tiene valor para la organización por su

capacidad de aumentar el volumen de sus ventas, prestando un buen servicio al cliente

externo), nosotros los Comunicadores Organizacionales por nuestra formación

específica en el estudio de la comunicación humana en todos los niveles de la

organización, (léase nuevamente "comunicación hu-ma-na"), debemos fomentar que

cada persona que hace parte de una organización (en cualquiera de sus niveles), es un

trabajador. Esto no quiere decir que los otros términos no sean válidos, claro que lo

son, ya que son creados desde enfoques igualmente necesarios para el funcionamiento

de la organización como los son la Administración y el Mercadeo. Sin embargo,

dichos términos, le dan valor a la persona, sólo por el beneficio que le otorgan a la

organización o por la retribución que reciben de ésta. En cambio, el término

trabajador, valora al individuo por la misma acción que denota este sustantivo, es

decir por trabajar. Al valorarlo principalmente por esta acción como tal y por su

capacidad de producir (y no precisamente dinero), lo veremos y trataremos como un

ser humano que es un fin en sí mismo, como una persona en su dignidad, deberes y

derechos que, además de actuar en beneficio de la organización, afecta y puede

72

contribuir al conjunto societal, frente al cual la organización es sólo un subsistema, y,

que por lo tanto no puede comportarse como un ente aislado.

Por ello, en esta investigación se ha propuesto que la visión más apropiada que se

debería promover desde la comunicación organizacional, sea la de un trabajador

capaz de ser un mejor ciudadano, y no de "empleado", "recurso humano" o "cliente

interno", denominaciones resultantes de enfoques distintos al de la comunicación.

Volviendo a Karl Albrecht, lo importante de su propuesta es que a conciencia de la

necesidad de ofrecer un buen servicio al cliente debe ser, pues, una estrategia gerencial que

empiece por potenciar una cultura organizacional desde la idea de que los trabajadores son

el primer mercado. Sólo si ellos reciben un buen servicio y trato interno, estarán en

capacidad de ofrecerlo a los clientes. Es decir, lo que el trabajador piense sobre sí mismo y

sobre sus trabajos, siempre afectará sus interacciones con los clientes. No obstante, los

trabajadores no son los únicos responsables de prestar un buen servicio al cliente externo,

éste primordialmente deriva de la eficiencia o ineficiencia de las propias políticas o reglas

de la empresa.

Vemos, entonces, que la cultura empresarial debe tener siempre en cuenta la idea de que el

trabajador de la empresa debe ser el primer “cliente” satisfecho con la misma. Y, aunque el

aspecto destacado de la cultura por Albrecht sea el lenguaje, recordemos que ésta es más

que eso, es todo un sistema cuya característica esencial "no es ya sólo que sea la guía de

comportamiento de las personas de la organización, sino que determina la capacidad de la

73

empresa para adaptarse a las nuevas circunstancias"93 y para poder adaptarse tiene primero

que interpretarlas. Por eso es tan importante disponer de unos valores específicos que

orienten a la organización a adaptarse, y en últimas, a anticiparse a su entorno.

Este modelo, a efectos de la presente investigación, aunque su enfoque sea

administrativo, es un gran aporte en la creación de una estrategia de comunicación

organizacional encaminada a formar mejores ciudadanos, ya que haciéndole las

adaptaciones pertinentes (y sobre las cuales profundizaremos en el segundo capítulo),

nos sugiere que para orientar y respaldar al trabajador para que tome una

responsabilidad específica (como lo es la responsabilidad de prestarle un buen servicio

al cliente externo) y que en este caso sería la responsabilidad de ser un mejor

ciudadano, debe ejecutarla la organización, dirigirla una apropiada conducción y

fomentarla una cultura organizacional.

93 Elías, Joan y Mascaray, José. Op. Cit. Pág. 75

74

CAPÍTULO II:

LA DIMENSIÓN SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES:

FORMAR SOCIEDAD.

formar tr.

1 Dar forma.

2 Unir entre sí diversas personas para que hagan un cuerpo moral, o unir cosas para constituir con ellas un todo.

3 Poner en orden una unidad militar.

4 Criar, educar.


INTRODUCCIÓN

En el capítulo anterior, comprobamos que valorar al trabajador únicamente sobre principios

de mercadeo, o de desarrollo al interior de la organización, implica verlo como un recurso.

La forma en que las organizaciones deben responder a la actual sociedad de información y

del conocimiento, no es adoptando “modelos de administración participativa, tomando

como base central al elemento humano para responder de manera idónea” sólo “a la

creciente demanda de productos y servicios (…) ”94; muy por el contrario, la base central es

ese mismo elemento humano, pero más que elemento, es un ser humano que en lugar de ser

94 La Calidad Total como Clave del Éxito en el Año 2000 por Miriam de León.

En www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/cali2000.htm

75

tratado como un recurso o como una herramienta, debe ser un fin en sí mismo. La crítica

de la prioridad de la visión mercadotecnista del trabajador, más que una crítica, es una

invitación a las organizaciones a reconocer en “ese recurso humano”, a una persona en su

dignidad, deberes y derechos que afecta y puede contribuir al conjunto societal. Esta

visión, con un marcado acento en lo ético y en lo político, es transversal a un modelo de

sociedad democrática.

El presente capítulo lo que se sugiere son los lineamientos que pueden orientar al

comunicador organizacional en el cambio en la cultura organizacional que se requiere para

conseguir el objetivo trazado con esta investigación. Cabe resaltar, que para generar dicho

cambio debe seguirse un orden: primero se debe promover en las directivas de la

organización, ya que su compromiso es fundamental en la labor de formar sociedad;

posteriormente, a fin de conseguir su total cooperación, se debe conscientizar a los líderes

ya sean formales o informales, y finalmente dirigirse a los trabajadores, quienes son en

últimas, el fundamento de este trabajo de grado.

El marco de referencia será la organización como un sistema vivo y abierto, sin embargo,

haré especial énfasis en la empresa, por ser considerada como la organización

paradigmática.

1) FORMAR SOCIEDAD

76

No pretendo definir sociedad, dado que son muchas las disciplinas y los enfoques desde

donde se le puede hacer una lectura. Lo que interesa, para efectos de esta investigación, es

señalar los rasgos más característicos de la sociedad humana. Pero antes de definirla, me

serviré de las categorías fundamentales que dan forma al concepto de sistema.

Sistema es una complejidad compuesta de partes interdependientes asociadas según una

estructura propia, que además, posee límites que permiten definirla y la aíslan del medio

exterior. Sin embargo, la idea de que esta complejidad sea aislada del medio exterior es

relativa (con relación a la sociedad humana), en la medida que los sistemas (las sociedades)

no se aíslan, más bien se constituyen y se mantienen a través de la producción y el

mantenimiento de una diferencia con respecto a su entorno. Sin esta diferencia los sistemas

no serían auto referentes. Por consiguiente se puede afirmar que existe una

interdependencia entre el sistema y su entorno. El entorno, a diferencia de los sistemas,

está delimitado por horizontes abiertos. Por lo tanto ningún sistema puede apropiarse de un

entorno, ya que en éste mismo entorno existen otros sistemas95.

Valiéndonos del anterior esquema, la sociedad humana es un sistema, compuesto por

miembros que a su vez conforman subsociedades o subsistemas. Tanto el sistema

como los subsistemas, aprenden durante su existencia y, el hecho de que el primero se

conforme por los segundos, implica que existe un subsistema que gobierne y, por

ende, es imperativo controlarlo. En este sentido "formar sociedad", es colaborar con

armonizar esa estructura a través de procesos que comprometan a todos los sujetos

95 Niklas Luhmann. Sociedad y sistema: la ambición de la teoría. Barcelona, Paidós, 1997, p. 41 - 130

77

sociales implicados. Sin embargo, esta labor es bastante general, desde mi perspectiva

profesional. Teniendo en cuenta, que la formación de los comunicadores

organizacionales es bastante específica, "formar sociedad" desde nuestra perspectiva

profesional, sería valernos de la comunicación para crear en las organizaciones una

cultura de convivencia y una cultura de responsabilidad social, que aunque parezca

que beneficien sólo a la sociedad, también beneficiará enormemente a la organización,

primero, por que unos buenos ciudadanos son unos buenos trabajadores y segundo,

porque al legitimarse una empresa como una que genere soporte social, será aún más

acogida por el mercado y por la comunidad.

En Colombia, por sus actuales circunstancias, esta necesidad de "formar sociedad"es un

desafío impostergable que requiere de todos. Inicialmente, el hogar y las instituciones

educativas son los lugares para desarrollar esta tarea, porque en éstos es donde

primeramente se efectúa el ejercicio de convivir con los demás que se pone en practica

todos los días. Pero, por ser el espacio donde, posteriormente, las personas pasan a

permanecer la mayor parte de su tiempo, las organizaciones están llamadas a reforzar

dicha tarea, y para ello, requieren de unos principios orientadores y unas

herramientas básicas para lograrlo.

La organización vista como un sistema abierto en continua interacción con su entorno, no

puede comportarse como un ente aislado. Si cada acción de uno sólo de sus miembros,

repercute en la misma, más aún, cada acción de cualquier organización, repercute en la

sociedad. Y por ser una relación de interacción, de igual manera la sociedad afecta a la

organización como la organización, al individuo.

78

En esta línea, la organización, y de manera específica la empresa, tiene un compromiso de

contribuir con el conjunto societal. Este debe ser un principio deontológico∗ de toda

organización.

A manera de paréntesis: La razón por la que se hace énfasis en la empresa (organización

económica con ánimo de lucro), es porque según Lucas Marín, ésta es el tipo de

organización más sobresaliente en la sociedad moderna por su carácter ejemplar, hasta el

punto de hacer que las otras organizaciones, se inclinen por aprender cómo ésta se conduce.

Esta apreciación también la tiene Fernando Sabater, quien dice, además, que por ser la

empresa el centro de atención de las demás organizaciones, es un factor paradigmático de

moralización o desmoralización. A lo que se quiere llegar con esta aclaración es que,

aunque en este trabajo de grado se hable de organización, estaremos aludiendo en especial,

a la empresa, ya que estamos de acuerdo con Lucas Marín y Sabater, en que la empresa es

la organización paradigmática.

Volviendo al tema de que contribuir al conjunto societal debería ser un principio

deontológico de la empresa, al respecto, Fernando Sabater formula ciertos principios

deontológicos que se les puede exigir a una empresa, pero el que nos interesa citar en esta

investigación es el que tiene que ver con la capacidad de formar sociedad, principio que

él mismo denomina responsabilidad social y lo describe de la siguiente manera: "La

responsabilidad social de una empresa significa que ésta asume de manera decidida una

79

posición a favor de la educación, al lado de la lucha no ya contra los hechos puntuales que

muestran el doloroso rostro de la miseria y de la pobreza, sino también contra sus causas,

contra las estructuras que de alguna manera reproducen eternamente los mecanismos de la

pobreza. La asunción de esta posición no significa que la empresa renuncie a sus

beneficios o a la potenciación y creación de espacios económicos. Simplemente es aceptar

que si en una sociedad el conjunto de sus empresas no se une en torno a la responsabilidad

social, en el corto plazo la situación podrá ser favorable, pero a largo plazo sería ignorar la

catástrofe que se avecina cuando la mayoría de la sociedad se debate diariamente en

condiciones extremadamente difíciles de subsistencia"96.

Como podemos ver, existe una urgencia de convocar a las empresas a que se unan en

torno a la tarea de formar sociedad. Tarea que para poder arrancar demanda,

primero, un cambio de concepción - por parte de la dirección de la organización y

gerentes de nivel medio - de lo que comúnmente se llama, "recurso humano", que

más allá de un recurso, es una persona en su dignidad, deberes y derechos que afecta

y puede contribuir al conjunto societal. Y segundo, ensamblar a todos los miembros

de la organización en función de lograr el objetivo propuesto (formar sociedad). Pero

tanto para lo primero como para lo segundo, se requiere de la instauración de un

sistema de comunicación para y por parte de la dirección, ya que es innegable la

función mediadora de la comunicación entre el entorno y los sujetos, no sólo como

proveedora de información sobre el acontecer social, sino también como transmisora

∗ La deontología es, en términos sencillos, una ciencia o tratado de los deberes, es decir, lo apropiado que debe hacerse. 96 Sabater, Fernando. La dimensión ética de la empresa. Fundación Social, Siglo del Hombre Editores, 1998. Pág. 43

80

de significados sociales. Y es aquí, donde se requiere, indiscutiblemente, de los

Comunicadores Organizacionales, como "profesionales en construir mensajes, en

mirar, investigar, analizar la realidad y reinterpretarla a través del mensaje"97, a fin

de construir una nueva cultura organizacional orientada a formar mejores

ciudadanos, eso sí, sin atropellar las aspiraciones economistas y mercadotecnistas, por

decirlo de alguna manera, propias y naturales en las empresas.

2) FORMAR CIUDADANOS PARA FORMAR SOCIEDAD

ciudadano, na adj. y s.

1 De la ciudad.

2 Habitante de una ciudad.

3 m. y f. Miembro de una comunidad a quien se otorgan derechos y libertades, y que, recíprocamente, se encuentra

obligado al cumplimiento de deberes para con la comunidad.

4 m. Hombre bueno.


A) Tres esferas desde donde se forma ciudadanía

Para formar sociedad, se debe primero formar ciudadanos, formar ciudadanía. Al respecto,

Vladimir Zapata cita un concepto bastante completo en su artículo Ecos del foro: La

formación ciudadana. Ciudadanía es "vivir en sociedad, una capacidad de interactuar para

conseguir la plena realización, la humanización; y se juega en tres esferas, a saber:

i) Esfera de lo social:

97 IV Simposio Latinoamericano de Comunicación Organizacional. Op. Cit. Pág. 47

81

Escenario de las relaciones cotidianas, muchas veces temporales y fugaces. Se expresa en

normas de urbanidad.

ii) Esfera de lo político:

Escenario de relaciones teniendo como referente al Estado o lo político.

iii) Esfera de lo moral:

Escenario de relaciones en el cual los actores sociales se identifican alrededor de principios,

fines, valores, normas.

El fundamento de estas tres esferas es la CONVIVENCIA; vivimos en medio de otros,

vivimos con otros"98.

Desde esta misma perspectiva, dicho autor describe tres metas específicas que deben

desarrollarse en la persona para hacer de ésta un mejor ciudadano. Para desarrollar

ciudadanía desde la esfera de lo social, la meta es la autoestima, desde la esfera de lo

político, la autonomía y desde la esfera de lo moral, la solidaridad.

"La Autoestima: Definida como lo que cada persona siente por sí misma, su juicio

general acerca de sí. Quien se quiere a sí mismo, está en plena capacidad de

98 Ecos del Foro: Formación de Ciudadanía en: http://usuarios.lycos.es/ciamaria/Asociacion%20padres%20flia/boletin14.html#ecos

82

relacionarse con los demás con respeto, justicia y benevolencia, elementos

constituyentes de un buen ejercicio de ciudadanía.

La Autonomía: Entendida como la capacidad de gobernarse y llegar a pensar por sí

mismo. Ser capaz de elegir, dentro de un pleno ejercicio de la libertad con

responsabilidad.

La Solidaridad: Definida como la promoción de lo colectivo, la primacía del nosotros

sobre el yo, dentro de un claro sentido de lo social"99.

Aunque estas metas, el autor, las desarrolla dentro del marco de la familia, pueden ser

extendidas hasta el ámbito organizacional, ya que, como podemos ver, el objetivo final es

el mismo: formar ciudadanos.

Es preciso tener muy claro que, la responsabilidad social de las organizaciones es

concretamente "formar ciudadanos", lo cual sólo es posible hacerlo desde las tres

esferas mencionadas (de lo social, político y moral), y no desde una sola esfera. Sin

embargo, cabe resaltarlo, ésta (la de "formar sociedad") no debe ser una labor sólo

de las organizaciones, pero por ser éstas factores de moralización o desmoralización

de una sociedad, "formar sociedad "debe ser un principio deontológico, digno de

99 Ibídem.

83

reproducirse en el ámbito empresarial, tal como lo hace una espora∗. Por otra parte,

para que éste principio no se quede en buenas intenciones, el comunicador

organizacional debe ser capaz de formalizarlo y hacerlo efectivo, a través de una

política de comunicación y fomentarlo a través de unos valores específicos

promulgados en la cultura organizacional.

En este mismo sentido, repetimos, tampoco se solicita que las empresas dejen sus

pretensiones económicas. Recordemos que en el caso de la empresa privada, la

productividad es uno de sus primeros principios, heredado de Frederic Taylor que se

resume en la división del trabajo como forma de aumentar el rendimiento, sin embargo,

gracias a promulgadores como Elton Mayo, padre del movimiento de las relaciones

humanas, según Sabater, el taylorismo "se ha ido dulcificando con el tiempo, no por la

bondad extraordinaria de los empresarios, sino por la convicción de que en ocasiones la

consideración de los factores humanos mejora y hace prosperar los rendimientos, y,

también, de que olvidar la motivación individual no solamente es una crueldad con los

trabajadores sino que en buena medida es una falta de conciencia y visión empresarial a

largo plazo"100.

Entonces, además de principios económicos construidos por un genuino respeto laboral

entre los trabajadores y de gestionar el conocimiento de los mismos, el empresario con la

conducción de un Comunicador Organizacional, debe estar en capacidad de desencadenar y

∗ Espora: f. Elemento reproductor típicamente unicelular, capaz de desarrollar un individuo sin previa unión con otra célula. En general son microscópicas y hay gran diversidad de tipos y modos de formación. Se encuentran en los protozoos y en casi todos los vegetales. © Salvat Editores, S.A. 1999

84

coordinar acciones que incidan sobre la manera cómo sus trabajadores perciban,

reconozcan y usen el entorno social al cual pertenecen (ciudad), a fin de convertirlos en

mejores ciudadanos. Es en este campo donde realmente se desarrolla la dimensión social

de una organización.

3) EL PROCESO DE FORMAR CIUDADANOS DESDE LAS ORGANIZACIONES

proceso m.

1 Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno.

2 Método o sistema utilizado en determinadas operaciones industriales o experimentales.

3 Transcurso del tiempo.

4 Der. Conjunto de las actuaciones indispensables para averiguar las causas, participantes y grado de culpabilidad de

un delito.


Retomemos el concepto de ciudadanía citado por Vladimir Zapata. Ciudadanía es "vivir en

sociedad, una capacidad de interactuar para conseguir la plena realización, la

humanización; y se juega en tres esferas", en este sentido, el comunicador organizacional,

para crear estrategias en búsqueda de formar ciudadanía, debe moverse progresivamente en

las tres esferas (esfera de lo social, lo político y lo moral) que menciona dicho autor.

100 Sabater, Fernando. Op. Cit. Pág. 37.

85

A) LAS TRES ESFERAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

i) Esfera de lo social: urbanidad

Inicialmente, el proceso de formar ciudadanos, se puede desencadenar promoviendo en los

trabajadores, mínimas normas de urbanidad (que en últimas son de convivencia), es decir,

de cortesía, de buenos modales en los distintos escenario donde se llevan a cabo sus

relaciones cotidianas (dentro y fuera de la organización).

ii) Esfera de lo político: participación.

El Estado es la manera como los ciudadanos gestionan los intereses comunes. El ciudadano

es aquel que participa en la vida política, en acciones y actividades frente a éste. No hay

ciudadano sin Estado.

Los canales para la formación de ciudadanía desde esta esfera son: los partidos políticos, el

liderazgo y la participación, tanto en la perspectiva de la gestión como del control. En el

ámbito organizacional, el mínimo canal que se puede promover en los trabajadores desde

esta esfera para ser buenos ciudadanos, es el de la participación con el fin de ayudar a

fortalecer la capacidad de la sociedad, de ejercer un control sobre el Estado∗.

iii) Esfera de lo moral: la solidaridad.

La base, en el proceso de construcción de un buen ciudadano, desde la esfera de lo moral,

es la capacidad de identificar el bien común, un algo que no solo es de interés particular,

∗ A fin de evitar confusiones, clarificaremos grosso modo Estado y Gobierno. Cuando hablemos de Estado, nos referiremos a la estructura soportada y legitimada por una nación que da vida a un ordenamiento

86

sino también colectivo. "Es la capacidad de encontrar e identificar un interés común, que es

lo que en último término se puede llamar justicia, es la habilidad de generalizar intereses,

de ubicar a cada cual en su lugar, de comprender las exigencias ajenas y de

compatibilizarlas con las propias"101. Y aunque la justicia, al igual que la felicidad sean

valores demasiado utópicos, han sido desde los griegos, los dos grandes fines no sólo de la

filosofía, sino de los humanos. Y ¿por qué utópicos? "Pues la justicia tiene que ver con

derechos humanos, necesidades e intereses generales y no puede fijarse en las diferencias

individuales. La felicidad por su parte, es un asunto privado, incompatible con cualquier

tipo de generalidad"102. Por lo anterior, Victoria Camps, plantea que para que coexistan

ambos valores, es preciso conectarlos con la ayuda de un tercero "individual y social a un

tiempo y punto de enlace entre ellos"103. Y es aquí donde hace su aparición, la ya

mencionada solidaridad, como un deber fundamental y social del ser humano de reparar

en parte, tantas injusticias. "La solidaridad, siempre más cercana al individuo y a sus

singularidades, puede llegar más fácilmente a donde la justicia no alcanza, por

incompetencia humana o por las limitaciones de la misma virtud. (...) Aún cuando la

justicia fuera una realidad, dejaría al descubierto muchas miserias individuales, pues no es

misión suya atenderlas"104.

político - jurídico y se materializa en las instituciones. Por otro lado, cuando mencionemos el Gobierno, se tratará un grupo que en un determinado momento ejerce el poder en el Estado. 101 Sabater, Op. Cit. Pág 18. 102 Camps, Victoria. Paradojas del individualismo. Editorial Córcega, Barcelona 1999. p 136. 103 Ibídem. 104 Ibídem, pág. 138.

87

Tenemos entonces, en esta instancia a la solidaridad como el tercer valor que se debe

promover en los trabajadores en la búsqueda de hacer de ellos, mejores ciudadanos.

Ahora, cuando hablamos de la urbanidad, la participación y la solidaridad, hacemos

referencia a los valores mínimos que deben hacer parte de la cultura organizacional; la

expresión "mínimos" no tiene nada que ver con una actitud conformista con "lo poco".

"En el contexto de la ética, los mínimos se refieren a las relaciones, lo mínimo que nos

podemos exigir los seres humanos en materia de derechos y libertades, y no a lo mínimo

que debemos ganar o tener en casa"105. La ética de mínimos o la capacidad de establecer

mínimos socialmente aceptables, "es mucho más experimentada, más necesaria, si se

quiere, porque es una ética cívica que busca establecer pautas para armonizar las diversas

búsquedas de felicidad en cualquier sociedad. No propone formas para alcanzar la

felicidad, sino un conjunto de requisitos mínimos que cada cual debe respetar para que

pueda buscar su felicidad sin hacerle daño los demás"106.

B) EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO INTERNO

De otra parte, recordemos el triángulo del servicio interno: habíamos dicho que este

modelo, a efectos del presente trabajo de grado, es un gran aporte en la creación de una

estrategia de comunicación organizacional encaminada a formar mejores ciudadanos, ya

que haciéndole las adaptaciones pertinentes, nos sugiere cómo orientar y respaldar al

105 Sabater, Op. Cit. Pág. 22 106 Ibídem.

88

trabajador desde la organización, la conducción (el liderazgo) y la cultura organizacional,

en la búsqueda y el compromiso del mencionado objetivo. Podemos ver, entonces, que:

i) La Organización:

Representada por las directivas. Es el agente definitivo en hacer de sus trabajadores unos

mejores ciudadanos. De ellos se requiere un compromiso total y público, en generar en sus

trabajadores autoestima y autonomía (relativa), a fin de orientar a toda la organización en

formar una mejor sociedad. Recordemos que lpara Anni Bartoli, la organización y la

comunicación, son responsabilidad de la dirección de la empresa, quien ha de dar la

coherencia y claridad de la misma, así como estructurar las capacidades organizacionales,

hechos que son posibles sólo a través de una buena comunicación. Por esta razón, al

primer público objetivo a quien tiene que dirigirse el Comunicador Organizacional es a la

dirección de una empresa, a fin de hacerla reflexionar sobre la responsabilidad que tienen

con sus trabajadores y con la sociedad.

ii) La Conducción:

Definitivamente debe ser ejercida por un Comunicador Organizacional, quien debe ser

ejemplo vivo y tener unos conocimientos específicos de cómo implementar en una

organización UN PLAN INTEGRAL DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

ORIENTADO A FORMAR SOCIEDAD. Además el profesional debe tener cuidado de

no alejarse ni atropellar la misión como tal de la empresa. Por otra parte, necesita contar

con el apoyo de la dirección, quien ya debe estar totalmente concienciada de la valoración

que se merecen cada uno de los integrantes de su organización y de su responsabilidad de

hacer de ellos y de ser ella misma responsables socialmente. Es importante recalcar que

89

cuánto más se comprometa la dirección de la empresa con "formar sociedad", mejor

responderán los líderes formales e informales (de quienes también se requiere un total

apoyo), en su labor de colaborar guiando al resto de la organización, en esta misma

perspectiva. Ahora, en cuanto a que la conducción de todo este proceso debe ser ejercida

por un Comunicador Organizacional, aunque la dirección haya decidido comprometerse

con "formar sociedad", es imprescindible que sea un profesional de la comunicación

organizacional quien dirija este cambio cultural por tres razones: 1. Para que "formar

sociedad" no se quede en una simple declaración de intensiones, antes al contrario, que se

formalice a través de una política de comunicación. 2. Porque requiere de una total

dedicación, dedicación que la dirección no está en disposición de ofrecerla en ese nivel, ya

que debe atender otras prioridades de tipo administrativo, de mercadeo de sus productos y

servicios y de todas la demás tan propias y necesarias para el funcionamiento de la

organización. 3. Porque para ensamblar a todos los miembros de la organización en

función de "formar sociedad", se requiere de la instauración de un sistema de

comunicación, el cual debe ser diseñado por un profesional en el área.

iii) La Cultura:

El Comunicador Organizacional debe trabajar por fomentar y despertar en todos los

miembros de la organización, un sentido de responsabilidad social y enseñarles a cómo

responder a este compromiso a partir de unos valores mínimos, como lo son la urbanidad,

la participación y la solidaridad, que a la final serán los valores que los identificarán tanto

al interior de la organización (para beneficio de la misma), como a su exterior (para

beneficio de la sociedad). Pero como paso previo e igualmente importante a dicho cambio

cultural, debe promoverse primero en las directivas de la organización un cambio de

90

percepción de los trabajadores, es decir, que éstos sean valorados ante todo como personas

en su dignidad, derechos y deberes. Cumplida esta primera parte, será mucho más fácil para

que las directivas pasen a impulsar (no a imponer) con apoyo del comunicador

organizacional el cambio cultural al resto de la organización (segunda parte).

Sin duda, cabe resaltarlo de nuevo, esta osada propuesta de hacer de la responsabilidad

social una política de comunicación en las organizaciones y un estilo de vida en sus

trabajadores, a fin de formar una mejor sociedad, requiere una visión a largo plazo que va

más allá de promover procesos de aprendizaje organizacional o de gestión de conocimiento

(y en últimas de acrecentar el capital de la empresa), los cuales se adentran en otro nivel de

la organización, dado que lo que buscan es proteger y potenciar a un recurso humano ( y

no a un trabajador, y mucho menos a un ciudadano), sólo en beneficios de la empresa.

Valorar al trabajador, no como un recurso humano en función de la organización

únicamente, sino además como una persona en su dignidad, derechos y deberes para

con la sociedad, es el precepto para poder convocar a las organizaciones a que se unan

en torno a un objetivo común: formar sociedad, el cual, debe formalizarse como una

política de comunicación común y llevarse a cabo mediante un PLAN DE

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, que nos permita desarrollar propuestas

coherentes y acordes a la cultura de cada organización, dado que por considerarse la

cultura una cualidad tan propia y tan única en cada organización, no lo considero

profesional intentar diseñar una estrategia para que se aplique indiscriminadamente a

cualquier tipo de organización y mucho menos declararla como definitiva.

91

Por lo anterior, este trabajo de grado además de ser una herramienta de reflexión,

ofrecerá una herramienta de acción para que el comunicador organizacional pueda

involucrarse con cada organización y diseñarle una estrategia propia y específica

orientada a desarrollar una cultura de convivencia y responsabilidad social.

Para concluir este capítulo, quiero anexar lo siguiente: Esta propuesta que se ha

profundizado a lo largo de la presente investigación, además de buscar que la

responsabilidad social sea una política de comunicación predominante en la empresa,

también es un desafío a que el Comunicador Organizacional amplíe su campo de acción.

Es más, me atrevo a afirmar que lo primero genera instantáneamente lo segundo y

viceversa y que por consiguiente, creo que nos encontramos, por decirlo de alguna manera,

al frente del reconocido y popular dilema de quién fue primero, si el huevo o la gallina. Lo

único que puedo asegurar, repito, es que sin importar el orden de llegada, el uno trae de la

mano al otro: si se busca que la responsabilidad social sea una política de comunicación, el

Comunicador ya está ampliando su campo, y si lo que quiere el comunicador

organizacional es ampliar su campo y darle trascendencia a su profesión, la mejor manera

(por no decir, la única) es arraigando en la organización una política de comunicación

orientada a formar sociedad.

92

CAPÍTULO III:

DIAGNÓSTICO "SOCIAL" DEL

ÁMBITO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

A fin de sentar las bases de esta investigación me he propuesto realizar un diagnóstico

"social" del ámbito organizacional. Lo he denominado "social", por que este diagnóstico lo

que busca es reconocer la visión que se tiene del trabajador en el ámbito organizacional y

el grado de compromiso de la organización con la sociedad, aunque sólo de algunas

empresas escogidas al azar∗. La verdad es que obtener un panorama completo acerca de la

visión que se tiene del trabajador en las organizaciones, es un trabajo que, por el momento,

rebasa mi capacidad de acción. Vale aclarar, además, que lo siguiente no es un estudio de

caso, ni tampoco la presentación de un perfil acabado. El presente diagnóstico social es

apenas un primer paso dentro de toda esta propuesta. La continuidad de ésta depende de

cada profesional a quien le haya afectado el "mensaje" de este trabajo de grado, es decir,

que se permita pasar del papel de receptor, a uno de productor.

1) ENUNCIACIÓN DEL PROBLEMA

∗ El azar es válido en el campo de la Estadística.

93

El problema es la prioridad de la visión mercadotecnista del trabajador en las

organizaciones. La preocupación de éstas por posicionarse en el mercado, las ha llevado a

que valoren al trabajador como sólo un elemento que si se le trata bien, seguirá procurando

ingresos. Esta perspectiva de valor tan reducida, ha conllevado a que la gran mayoría de

organizaciones (por no decir todas), diseñen y apliquen proyectos y estrategias que

únicamente les permitan sobrevivir en el mercado, pasando por alto, la responsabilidad que

tienen con sus respectivos trabajadores y comunidad: FORMAR SOCIEDAD.

2) OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO

A) OBJETIVO GENERAL

Reconocer imaginarios dentro del ámbito organizacional que se tiene acerca del trabajador

y de la actitud de las organizaciones frente a su compromiso con la sociedad, con el fin de

establecer indicadores que nos permitan definir perfiles y tendencias.

B) OBJETIVOS ESPECIFICOS

Describir la percepción que se tiene del trabajador, en el ámbito organizacional, con el

fin de poder establecer una tendencia, que nos permita demostrar que efectivamente,

existe una visión mercadotecnista de éste.

Identificar la manera como las personas perciben su compromiso con la sociedad, con el

fin de identificar sus carencias al respecto.

Señalar el grado de fomento (en los trabajadores) y de acción que tienen la

organizaciones en cuanto a responsabilidad social, desde la esfera de lo social, de lo

político y de lo moral, con el fin de distinguir sus fortalezas (para explotarlas) y sus

debilidades (para mejorarlas).

94

3) SELECCIÓN DE LA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO

Aunque la simple cuantificación estadística no es garantía de certeza, los resultados de una

encuesta permite reconocer tendencias, semejanzas, discrepancias y variaciones, las cuales,

por ahora, son suficientes para un diagnóstico social organizacional. Pero la razón

principal por la que se hizo uso de una herramienta estructurada y directa, como lo es la

encuesta, es porque, primero, era absolutamente indispensable una estructura con unas

preguntas previamente elaboradas a fin de indagar de manera organizada unos aspectos

específicos (característica propia de una herramienta estructurada) y, segundo, que la

población encuestada tenga conocimiento de que se la está entrevistando (característica

propia de una herramienta directa).

4) TAMAÑO DE LA MUESTRA

La muestra la conforman 8 organizaciones de la ciudad de Bogotá, escogidas al azar, pero

teniendo cuidado que cada sector productivo fuera representado, por lo menos por dos

empresas. Las empresas fueron las siguientes (Ver anexo número 1):

EMPRESA

SERVICIOS O BIENES QUE OFRECE EN

EL MERCADO

Sect

or P

rimar

io:

Bie

nes i

nter

med

ios

Sect

or S

ecun

dario

:

Bie

nes p

roce

sado

s

Sect

or 3

º: Se

rvic

ios

prof

esio

nale

s y d

e

maq

uina

ria.

BANCO DE CRÉDITO Servicios financieros. X

COMPENSAR E.P.S. Planes de salud. X

D.B.M. Transición de carrera, out-placement. X

DISPROALIMENTOS Alimentos no perecederos y servicios de X X

95

transporte de carga y empaque.

H.P.I. Asesoría y consultoría organizacional. X

LACTOPACK Venta de plásticos y servicio de empaque. X X

MANE COLOMBIA Fragancias y sabores. X

SERTICOL Productos y servicios de telecomunicaciones. X X

5) PERFIL DE LA MUESTRA

De las organizaciones encuestadas, las cuales todas pertenecen al sector privado, el 62,5%

son pequeñas empresas, el 25% son grandes empresas el 12,5% son microempresa .

6) METODOLOGÍA

Se interrogó a un representante de cada organización. El requisito para escogerlo, fue su

grado de relevancia e importancia dentro de la empresa, a fin de que la información

obtenida sea lo más confiable posible. Dado que son 8 empresas, las encuestas fueron

efectuadas en distintos tiempos y lugares durante un mes. Las entrevistas fueron de tipo

personal y asistencial, es decir, las únicas personas presentes en su desarrollo fueron el

encuestado (quien sólo respondía) y el encuestador (quien preguntaba y tomaba nota); esta

metodología, además, permitió una total retroalimentación para el encuestador y el

encuestado, por supuesto.

7) CRITERIOS:

Con la encuesta efectuada se buscaron evaluar los siguientes criterios.

1º CRITERIO Perfil del encuestado.

2º CRITERIO Perfil de la organización.

96

3º CRITERIO Percepción por parte de la organización de los miembros que la constituyen

4º CRITERIO Posición de la organización frente a su compromiso con la sociedad.

5º CRITERIO Participación de la organización frente a su compromiso con la sociedad.

6º CRITERIO Participación personal en las jornadas de elecciones populares

8) PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS:

1º HIPÓTESIS: El bajo grado de responsabilidad social que tiene cada organización, se

debe a la valoración predominantemente mercadotecnista que se tiene del trabajador en el

ámbito organizacional.

2º HIPÓTESIS: Existe en los trabajadores, una visión recortada del concepto de

responsabilidad social, debido, en gran parte, a una indiferencia por parte de las

organizaciones frente a su compromiso con la sociedad.

9) ESTRUCTURA DE LA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO

Es el cuerpo de la encuesta (Ver anexo número 2).

10) RESULTADOS RESPECTO DE LOS CRITERIOS

1º CRITERIO : PERFIL DE ENCUESTADO

SEXO

El 62,5% de la población son mujeres, mientras el 37,5% son hombres.

EDAD

El 37,5% de la población encuestada oscila entre los 36 y 40 años de edad.

El 25% ,entre los 31 y 35 años.

97

El 12,5% oscila entre los 20 y 25 años de edad.

Otro 12,5% oscila entre los 26 y 30 años.

Y finalmente un 12,5%, entre los 41 y 45 años.

NIVEL DE ESTUDIOS

Sólo un 25% de la población encuestada además de ser profesionales, han realizado alguna

especialización. El 100% son profesionales universitarios.

CARGO QUE OCUPA EN LA EMPRESA

El 75% de la población son gerentes de nivel alto, mientras el 25% son directores de un

área específica e importante dentro de la organización.

TIEMPO QUE LLEVAN TRABAJANDO EN SU RESPECTIVA ORGANIZACIÓN

En cuanto al tiempo que llevan trabajando en su respectiva organización, un 25% dice

que oscila entre 1 y 2 años.

Otro 25%, afirma que oscilaventre 2 y 4 años.

Otro 25%, afirma que oscila entre 4 y 6 años.

Y el último 25%, dice que oscila entre 6 y 8 años.

PERSONAS A SU CARGO

El 99% de la población tiene un número considerable de personas a cargo (más de 6),

con relación al número total de personas que constituyen cada organización.

98

2º CRITERIO: PERFIL DE LAS ORGANIZACIONES

SECTOR PRODUCTIVO

Un 50% de las empresas en las que se llevó a cabo la encuesta, pertenece sólo al sector

de servicios profesionales y de maquinaria (servicios financieros, transición de carrera,

asesoría y consultoría organizacional, planes de salud).

Un 25% pertenece a simultáneamente al sector secundario y terciario(Productos y

servicios de telecomunicaciones y comercialización de productos alimenticios y

maquinaria).

Un 12,5%, pertenece sólo al sector primario (venta de plásticos para empaques, sabores

y fragancias).

Un 12,5% pertenece simultáneamente al sector primario y secundario (venta de

plásticos y empaque).

TAMAÑO DE LA EMPRESA

Un 62,5% de las empresas en las que se llevó a cabo la encuesta, está consolidado como

pequeña empresa.

Un 25%, como grande empresa.

Y Un 12,5% como micro empresa.

TIEMPO DE CONSTITUIDA LA ORGANIZACIÓN

El 37,5% de las empresas en las que se llevó a cabo la encuesta, llevan de constituidas

de 5 a 10 años.

99

El 25%, llevan de constituidas de 10 a 15 años.

Otro 25%, de 20 a 25 años

Y el 12,5%, más de 40 años.

3º CRITERIO:

PERCEPCIÓN POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS MIEMBROS QUE

LA CONSTITUYEN

COMO RECURSO HUMANO

El 37,5% de las personas entrevistadas, afirman que la organización donde laboran,

las consideran recurso humano, es decir, elementos que junto con otros recursos

(tecnológicos, por ejemplo), son dirigidos para el cumplimiento de los objetivos de la

empresa.

COMO CLIENTES INTERNOS

El 25% de las personas entrevistadas, afirman que la organización donde laboran, las

consideran clientes internos, es decir, como un mercado que como tal deben tratarse, para

beneficio la empresa, por supuesto.

COMO EMPLEADOS

El 25% de las personas entrevistadas, afirman que la organización donde laboran, las

consideran empleados, es decir, personas que realizan una actividad específica a cambio de

100

un sueldo.

COMO TRABAJADORES

Sólo un 12,5% de las personas entrevistadas, afirman que la organización donde

laboran, las consideran trabajadores, es decir, como personas que son dirigidas y de

quienes es aprovechado su potencial para beneficio de la empresa y de ellos mismos.

4º CRITERIO:

PERCEPCIÓN PERSONAL ACERCA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

Un 75% de la población entrevistada considera que un acto de responsabilidad

social es donar tiempo.

Un 37,5% considera que un acto de responsabilidad social es donar elementos para

causas sociales.

Un 25 % considera que un acto de responsabilidad social es donar dinero.

Sólo un 12,5 %, considera a las normas de urbanidad y cortesía, ayudar a un

anciano a cruzar la calle, donar sangre, respetar las señales de tránsito, el voto

popular y apoyar las causas ecológicas, como actos de responsabilidad social.

5º CRITERIO:

POSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN FRENTE A SU COMPROMISO CON LA

SOCIEDAD

DONAR DINERO PARA CAUSAS SOCIALES

Un 62,5% de la población encuestada afirma que la posición de la organización a

101

la que pertenecen, frente a este aspecto, es de indiferencia.

Sólo un 25%, afirma que la posición es: de acción y de fomento (en las personas que

hacen parte de la organización).

Y sólo un 12,5%, afirma que la posición es de acción.

DONAR TIEMPO PARA CAUSAS SOCIALES

Un 62,5% de la población encuestada afirma que la posición de la organización a

la que pertenecen, frente a este aspecto, es de indiferencia.

Sólo un 25%, afirma que la posición es: de acción y de fomento (en las personas que



DONAR ELEMENTOS PARA CAUSAS SOCIALES

Un 75% de la población encuestada afirma que la posición de la organización a la

que pertenecen, frente a este aspecto, es de indiferencia.

Sólo un 12,5%, afirma que la posición es: de acción y de fomento (en las personas que



LAS NORMAS DE URBANIDAD Y CORTESÍA

Un 50% de la población encuestada afirma que la posición de la organización a la que

pertenecen, frente a este aspecto, es de acción y fomento (en las personas que hacen

102

parte de la organización).

El 50% restante, afirma que la posición es de indiferencia.

APOYAR EL RESPETO POR LAS NORMAS DE TRÁNSITO

El 100% de la población afirma que la posición de la organización a la que

pertenecen, frente a este aspecto es de total indiferencia.

APOYAR LAS CAUSAS ECOLÓGICAS

El 87,5% de la población afirma que la posición de la organización a la que

pertenece, frente a este aspecto es de indiferencia.

El 12,5% restante, afirma, que la posición es de acción y fomento (en las personas que


APOYAR CAMPAÑAS DE CULTURA CIUDADANA





APOYAR LAS CAMPAÑAS DE DONACIÓN SANGRE

EL 75% de la población afirma que la posición de la organización a la que


El 12,5% afirma, que la posición es de sólo fomento (en las personas que hacen parte de

103

la organización).



APOYAR EL VOTO POPULAR


pertenecen, frente a este aspecto es de indiferencia.

Otro 37,5%, afirma, que la posición es de acción y de fomento (en las personas que


Un 12,5%, afirma, que la posición es de acción.

Un 12,5%, afirma, que la posición es de sólo fomento (en las personas que hacen parte

de la organización).

6º CRITERIO:

PARTICIPACIÓN PERSONAL EN LAS JORNADAS DE ELECCIONES

POPULARES.

El 100% de la población encuestada, participa en las elecciones populares y eligiendo

un candidato.

11) CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO

A) ACERCA DE LA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO

104

La información obtenida mediante las encuestas, podemos calificarla como confiable,

dado que las éstas fueron elaboradas a personas que ocupan cargos de gerencia, lo que

quiere decir que tienen conocimiento de las decisiones, percepciones y orientaciones de

la empresa, frente a temas tan específicos como la valoración del trabajador y su grado

de compromiso con la sociedad en cuanto a responsabilidad social.

No se observó, en la tabulación, ninguna relación entre el sector productivo al que

pertenece la empresa, con la valoración que ésta tenga del trabajador.

El hecho de que las encuestas se haya elaborado de manera personal, descarta alguna

posibilidad de malos entendidos entre el encuestador y el encuestado.

B) ACERCA DE LAS HIPÓTESIS

Teniendo en cuenta que sólo un 12,5% de la población entrevistada, considera que las

directivas y gerentes de la organización en la que labora, tratan y valoran a su

respectivo personal como unos trabajadores, es decir, como unas personas a quienes

dirigen y de quienes aprovechan su potencial para beneficio de la empresa y de ellos

mismos, confirma que evidentemente existe una visión predominantemente

mercadotecnista del trabajador en el ámbito organizacional. Por otra parte, si

examinamos los porcentajes más altos obtenidos en la evaluación de la POSICIÓN DE

LA ORGANIZACIÓN FRENTE A SU COMPROMISO CON LA SOCIEDAD (5º

criterio), vemos que corresponden a una posición de indiferencia frente a la

mayoría de los actos descritos como ejemplos de responsabilidad social. Por

consiguiente, y de acuerdo a los resultados obtenidos y descritos, podemos concluir que

la primera hipótesis planteada al principio del presente informe es verdadera, es

decir, el bajo grado de responsabilidad social que tiene cada organización, sí se

105

debe a la valoración predominantemente mercadotecnista que se tiene del

trabajador en el ámbito organizacional.

El hecho de que sólo un 12,5 %, considere a las normas de urbanidad y cortesía, ayudar

a un anciano a cruzar la calle, donar sangre, respetar las señales de tránsito, el voto

popular y apoyar las causas ecológicas, como actos de responsabilidad social, significa

que existe un 87,5% que no comparte esta apreciación. Con esta deducción

podemos observar que efectivamente existe una visión recortada de lo que significa

responsabilidad social, ya que la gente en su mayoría (75%) piensa que ésta (la

responsabilidad social) atañe rpimordialmente a donar tiempo para causas sociales, otra

fracción (37,5%), donar elementos para causas sociales y una más pequeña (25%), a

donar dinero para causas sociales. De otro lado, si examinamos nuevamente la

evaluación de la POSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN FRENTE A SU

COMPROMISO CON LA SOCIEDAD (5º criterio), la cual corresponde a una posición

de indiferencia frente a la mayoría de los actos descritos como ejemplos de

responsabilidad social, podemos concluir que existe en los trabajadores una visión

recortada del concepto de responsabilidad social, debido, en gran parte, a una

indiferencia por parte de las organizaciones frente a su compromiso con la

sociedad. Por consiguiente, con esta conclusión confirmamos la segunda hipótesis que

se planteó.

C) MATRIZ DOFA

106

OPORTUNIDADES

Existen organizaciones

orientadas a convocar si no a

las empresas, sí a los

trabajadores, a aportar de

diferentes maneras causas

sociales específicas. Ejemplo:

Conexión Colombia.

El presente trabajo de grado,

ya que además de ser una

herramienta de reflexión frente

al tema mediante un amplio y

estructurado marco teórico,

ofrece una herramienta de

acción: un manual para diseñar

un plan de comunicación

organizacional orientado a

FORMAR SOCIEDAD.

La formación específica del

Comunicador Organizacional.

AMENAZAS

La preocupación de las empresas

por posicionarse en el mercado, las

ha llevado a que valoren al

trabajador como sólo un elemento

que si se le trata bien, seguirá

procurando ingresos.

FORTALEZAS

Aunque no es lo ideal, un

62,5% de las empresas, ya no

consideran a sus trabajadores

como empleados, aunque sí

como recurso humano o

clientes internos.

Sí existen empresas que

ESTRATEGIAS

Aprovechar la existencia de

dichas organizaciones de

carácter privado y social y

convocarlas a involucrarse en

todo el proceso que implica

ESTRATEGIAS

Elaborar un plan de medios

dirigido a las empresas, cuyo

mensaje central sea: valorar a

cada persona de la

organización como un

FA FO

107

valoran a sus miembros como

trabajadores.

La población en general,

participa en las elecciones

populares.

FORMAR SOCIEDAD,

mediante una presentación

masiva organizada por

comunicadores

organizacionales. Esta

alianza es con el fin de

adquirir peso y credibilidad,

para poder acceder a las

organizaciones y

concienciarlas del deber que

tienen de valorar a sus

trabajadores como tales y a

FORMAR SOCIEDAD desde

el ámbito organizacional.

Felicitar a la gente, a través de

correos electrónicos o -en su

defecto- medios impresos, por

su participación en las

elecciones populares y

especificarles que es un gesto

de responsabilidad social.

Realizar un monitoreo (un

seguimiento) de prensa, radio,

televisión, internet, sobre el

acontecer diario, con el fin

detectar las necesidades de la

población, los accidentes que

generan las imprudencias tanto

trabajador, no contradice la

lógica del mercado, al

contrario beneficiará la

imagen y la productividad de

la empresa.

108

de conductores como de

peatones y toda información

que a nuesto criterio la

consideremos relevante para el

propósito de FORMAR

SOCIEDAD desde el ámbito

organizacional.

DEBILIDADES

Todavía un 25% de las

empresas consideran a sus

trabajadores como empleados.

Existe una visión recortada por

parte de los trabajadores sobre

sus deberes para con la

sociedad.

Existe una mayúscula

indiferencia por parte de las

organizaciones frente a apoyar

campañas de donación de

sangre, de cultura ciudadana,

de respeto por las señales de

tránsito y fomentar este apoyo

en sus trabajadores.

ESTRATEGIAS

Diseñar un plan de medios

dirigidos a las directivas y

gerentes de las empresas, con

el fin de concienciar acerca de

la valoración más acertada que

deben tener de sus

trabajadores, y contarles los

beneficios paralelos que

recibirá la organización como

tal.

Diseñar un plan de medios,

dirigido a empresas y a

trabajadores, cuyo contenido

sea sobre la amplitud del

concepto de responsabilidad

social , sobre la coyuntura

social del momento y sobre la

urgencia que amerita que

todos nos unamos en torno aun

ESTRATEGIAS

Evitar imponer o exigirle a la

gente aportes económicos.

Empezar primero por

concienciar a la gente, de que

la responsabilidad social

empieza con una valoración

del "otro", sin sacrificar el

"yo".

DA DO

109

objetivo común: FORMAR

SOCIEDAD.

Crear canales legales de

recolección de aportes

económicos y de elementos

para causas sociales.

Contactar bancos de sangre y

en asociación con las

empresas, realizar campañas

de donación de sangre.

110

CAPÍTULO IV:

PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL PARA

"FORMAR SOCIEDAD"

- MANUAL -

INTRODUCCIÓN

Teniendo en cuenta que la perspectiva del comunicador organizacional está demasiado

encapsulada en la organización, la cual es sólo un subsistema inmerso en uno mayor que es

la sociedad, este trabajo de grado, además de ser una herramienta de reflexión respecto de

esa recortada visión, también ofrece una herramienta de acción: un manual para elaborar un

plan de comunicación organizacional cuyo fin sea "formar sociedad" desde el ámbito

organizacional.

Este manual consta de cinco etapas, todas igual de importantes. Y por tener cada

organización una estructura y una cultura propias, el comunicador está en la obligación de

involucrarse profundamente en ella a fin de desarrollar e implementar la estrategia más

apropiada (de refuerzo, de aprovechamiento, o - en el caso más extremo - de cambio de esa

cultura organizacional) que guíe a toda la organización en el proceso y en el compromiso

de formar una mejor sociedad, eso sí, teniendo cuidado de no imponer esta nueva

111

perspectiva en la organización (lo que produciría una absoluta resistencia, por parte no sólo

de los trabajadores, sino de todos los actores de la comunicación interna).

Por esa razón hago entrega de este manual como un marco, una guía dirigida al

comunicador organizacional con mi misma inquietud (y a quien no la tenga se la sugiero),

el cual no se hubiera podido construir sin los aportes obtenidos en las asignaturas de

Laboratorio I (Estrategias), Laboratorio II (Casos), Laboratorio III (Consultoría) , Sistemas

de Información y ëtica y Responsabilidad Social. Sin embargo, cabe aclarar que aunque

sus respectivos profesores hayan contribuido en gran manera, este manual es el producto de

una construcción: la mía. Por eso mismo, este manual requiere una permanente

actualización y profundización, ya que más que un manual acabado, es, como lo dije

anteriormente, una herramienta, a partir de la cual se pueden derivar múltiples reflexiones

y acciones desde la comunicación en bien de la sociedad. Lo siguiente no es la última

palabra, pero sí espero que sea de gran utilidad para

-nosotros- los comunicadores organizacionales, a fin de que se amplíe nuestro panorama

en el ámbito organizacional, el cual - muy a pesar nuestro -, en la gran mayoría de

organizaciones, todavía sigue reducido a soportes de comunicación.

Señores Comunicadores Organizacionales: Si alguna vez nos hemos preguntado, cuál

es la esencia de nuestra profesión, no es precisamente la comunicación humana en

todos los niveles de la organización, ésta es definitivamente nuestro objeto de estudio.

Nuestra esencia - al igual que la de todos los profesionales -, debe ser "formar

sociedad", con la diferencia de que nosotros lo haríamos a partir de procesos de

comunicación y desde nuestro campo de acción: la organización.

112

PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL PARA

"FORMAR SOCIEDAD"

- MANUAL -

1) POR QUÉ PLAN Y NO, ESTRATEGIA

Antes de continuar, es necesario diferenciar ciertos términos que tienden a usarse

indiscriminadamente, creyéndose que significan lo mismo, conllevando, por consiguiente a

confusiones. La estructura que se busca producir con el siguiente manual, se le ha

denominado plan y no estrategia, por la sencilla razón de que el plan es el marco global

organizacional, que le da a la o las estrategias un sustento y direccionamiento. Por

consiguiente, éste es el que abarca la caracterización y el diagnóstico social de la

organización. La estrategia es, definitivamente, un paso posterior al diagnóstico. El plan,

además de las etapas de Caracterización, Diagnóstico Social y Estrategias, abarca también

las de Desarrollo y Evaluación, indispensables en el diseño, ejecución y evaluación de la

estrategia. A continuación, describiremos con mayor detenimiento, las mencionadas etapas.

2) ETAPAS DEL PLAN

A) Caracterización:

Es la etapa del plan que responde a ¿quién es la organización?. Debemos tener

conocimiento del "escenario" donde nos vamos a mover.

113

B) Diagnóstico Social:

Es la etapa que responde a ¿cómo está la organización en cuanto Responsabilidad

Social?

C) Estrategia:

Es la etapa que, con base en el Diagnóstico Social, responde a ¿ qué hacer para conducir

a la organización a que se comprometa con "formar sociedad"?. Cabe resaltar que esta

etapa debe cumplir dos tareas:

De reflexión: Concienciar a la dirección de la organización y a gerentes de nivel medio, de

que los trabajadores más allá de recursos, son personas en su dignidad, deberes y derechos

que afectan y pueden contribuir al conjunto societal.

De acción: Ensamblar a todos los miembros de la organización en función de lograr el

objetivo final: "formar sociedad".

D) Desarrollo:

Es la fase que responde a ¿cómo hacer lo que se quiere hacer?. Es decir, esta fase

comprende el diseño detallado y ejecución de las estrategias (estructura, metodología,

recursos, cronograma..) tanto de reflexión como de acción, en acuerdo con las directivas de

la organización, por supuesto. Recordemos que las estrategias deben estar definidas dentro

de un marco global organizacional, para darles un sustento y direccionamiento.

E) Seguimiento:

Es la fase que permite llevar acabo una Evaluación y un Control de las acciones ejecutadas

en la fase de Desarrollo.

114

3) MANUAL

A) CARACTERIZACIÓN ∗

Esta fase, comprende los pasos para la elaboración de un marco teórico (descriptivo -

analítico) de la organización, con el fin de conocerla e involucrarnos con ella, desde dos

esferas: desde su realidad organizacional y desde sus escenarios de comunicación.

i) Nombre de la organización: Identificar el nombre de la organización y su significado.

ii) Realidad organizacional

(1) Características generales de la organización: En este paso especificaremos:

(a) Su actividad: Enumerar sus principales funciones

(b) Los productos o servicios que ofrece

(c) Sus clientes externos: Mencionar los más representativos.

(d) Su historia: Cuándo y cómo se estableció (un párrafo). Cuáles son los acontecimientos

esenciales de la organización.

(e) Su importancia en el entorno.

(f) Su ubicación geográfica.

(2) Enfoque y metodología

(a) Descripción y análisis de la forma y contenido de los manuales de inducción, de

funciones, de crisis de la organización (Solo si la organización los tiene).

(b) Identificar cómo es el proceso de selección de personal en la organización.

(c) Identificar cómo es el proceso de contratación de personal en la organización.

∗ El uso de colores en los títulos, es con el fin de evitar confusiones.

115

(d) Identificar cómo es el proceso de inducción de personal en la organización.

(3) Focalización estratégica.

(a) La Misión: La misión, como la razón de ser de la organización, cuando está bien

formulada, debe responder a las siguientes 4 preguntas:

Qué hace la organización

Para quién lo hace

Para qué lo hace

Cómo lo hace

Identificar componentes adicionales, si los tiene.

(b) La Visión: Debe estar redactada a futuro, por consiguiente debe contener, como

mínimo, los siguientes 4 componentes:

Ambientes futuros: imagen ideal

Sistema de suposiciones

Filosofía visionaria

Tiempo y lugar especifico.

(c) Los Valores o principios que caracterizan la organización: Describirlos.

(d) Los Objetivos: Los objetivos que se plantea la organización, son:

¿Son medibles?

¿Son específicos?

¿Tienen temporalidad?

116

¿Son alcanzables?

¿Son significativos?

(4) Estructura organizacional: En este paso, describiremos la estructura formal e

informal de la organización.

(a) Estructura Formal:

(i) Identificar el tipo de organigrama que caracteriza a la organización, esto con el fin de

distinguir: el tipo de relaciones planteadas al interior de la organización por parte de la

dirección (distribución de autoridad, niveles de poder) y el posible flujo de la

comunicación. Los tipos de organigrama más representativos, son los siguientes:

Funcional: Diseñado en función de unidades especializadas; existe un solo canal de

distribución de servicios o productos. Este tipo de organigrama, es propio de las micro

y pequeñas empresas. El poder es centralizado.

Divisional: Se caracteriza por que tiene segmentos específicos, se divide por

actividades o productos (o servicios). Este tipo, es propio de medianas y grandes

empresas. El poder es descentralizado.

Matricial: Lo utilizan las grandes empresas, es una mezcla de los dos anteriores. Hay

interdependencia entre sus departamentos. La comunicación es compleja en este tipo

de organigramas. El poder es descentralizado.

(ii) Describir qué tipo de departamentalización tiene la organización.

Departamentalización por funciones

Departamentalización por productos o servicios

Departamentalización por geografía

117

Departamentalización en función de los clientes

Departamentalización por procesos

Departamentalización por proyectos

Enumerar los departamentos existentes.

(b) Estructura Informal

Este paso consiste en identificar los líderes informales (esta información se obtiene a través

de una encuesta)

iii) Comunicación

Esta instancia consiste en describir y analizar el flujo de la comunicación tanto a al interior

de la organización, como entre ésta y el entorno.

(1) Comunicación Interna

(a) Actores:

Identificar quiénes son los actores de la comunicación interna (propietarios,

directivos, técnicos, mandos medios, trabajadores).

Determinar el número de cada grupo de actores y a qué departamento

pertenecen.

Determinar el nivel educativo y profesional de cada grupo de actores. Es decir,

cuántos y quienes son especializados, profesionales , técnicos y bachilleres.

Perfilar cada departamento.

118

(b) Clima organizacional: Este paso consiste , en evaluar las variables del clima

organizacional, con el fin por qué los trabajadores perciben su organización de una manera

y no, de otra. Las variables del clima organizacional, son:

Ambiente físico: Se debe tener en cuenta las condiciones de ruido, luz, contaminación,

maquinaria. Antropometría/ergonomía.

Ambiente social: Compañerismo, conflicto entre personas/ departamentos, relaciones

de poder entre jefes y subordinados.

Tipo personal: Incluye las aptitudes y actitudes, las expectativas. Es el aspecto

motivacional del personal.

Organizacional: Tiene que ver con el comportamiento de la organización, sus

políticas. Esta variable, tiene que ver con el estilo de liderazgo (mando) que se maneja

dentro de la organización. A continuación, se presenta los estilos de mando:

Autoritario: Este estilo de mando, casi por regla general, genera un clima de

desconfianza, por ende, hay un sentimiento de temor e inseguridad por parte de

los trabajadores, frente a su organización. Muy posiblemente, la visión que se

tenga del trabajador, sólo sea de empleado.

Paternalista: Aunque el clima es estable, de confianza y estructurado, no es el

ideal.

Individualista: Este tipo de mando, refleja una dirección que sólo piensa en su

propio provecho y beneficio. Hay un alto grado de desconfianza por parte de los

trabajadores y un ambiente de egoísmo y posiblemente, de competencia mal

sana.

119

Consultivo: Este tipo de mando, deja ver una Dirección que le consulta a la

gerencia o a sus trabajadores sobre sus decisiones, quienes a su vez le

corresponden con un alto grado de responsabilidad.

Participativo: En este modelo, se refleja el aprovechamiento del potencial de los

trabajadores, en beneficio de la organización y de ellos.

(c) Redes de comunicación: Con base en el tipo de organigrama que identifica a la

organización, se puede reconocer el flujo de la comunicación que se da en ella.

Ascendente

Descendente

Horizontal.

Vertical: Realmente es transversal. Se caracteriza por abarcar

más niveles. Permite una administración participativa y un tipo de

comunicación más informal.

(d) Herramientas de Comunicación Interna: En este paso, es importante el análisis de

los medios de comunicación, los dispositivos de comunicación y los dispositivos de

información internos, con el fin de evaluar su nivel de efectividad y de detectar alguna

patología.

(i) Medios de Comunicación: Identificar de qué medios de comunicación

hace uso la organización y con qué fin los utiliza. Los siguientes son algunos

de ellos:

Orales

Impresos

120

Multimediales: Son todos los aparatos como computador (utilidades),

fax, avantel, celulares, radioteléfonos.

(ii) Dispositivos de información: Identificar y evaluar los dispositivos de

información que utiliza la organización en el ámbito interno, primero, los

destinados a los trabajadores, y segundo, las publicaciones internas dirigidas

a públicos externos.

Transacciones estables : Memos, circulares, oficios, instructivos

(“post it”), actas (registro de reuniones).

Normas: manuales, protocolos, reglamentos, investigaciones

disciplinarias, formatos presupuestales.

De control: Instructivos (formatos dando instrucciones), informes

(programas, planeación, gestión, avance, presupuesto), listados (base de

datos), formatos de control (vacaciones, permisos, viáticos, fotocopias,

carnet.).

De toma de decisiones: Políticas, informes ejecutivos, leyes

(resolución, leyes, decretos).

De formación: publicaciones, frecuencia, cantidad.

(iii) Dispositivos de Comunicación: Identificar de qué dispositivos de

comunicación hace uso la organización y con qué fin los utiliza (Reuniones,

grupos, entrevistas).

121

(e) Funciones de la comunicación interna: Después de haber realizado un análisis de las

herramientas de comunicación interna que son utilizadas en la organización, se puede

discernir sobre cuál es la función de la comunicación interna en esa organización. A

continuación, se presenta un cuadro de los posibles alcances que puede tener la

comunicación interna en una empresa.

FUNCIÓN OBJETIVO MEDIO RESULTADO

Investigar, saber

cuáles son las

condiciones internas

de la organización.

Establecer una política de escucha/

mejorar el clima organizacional/

anticiparse a las disfunciones.

Encuesta/ entrevista Conocer cultura/ dar una respuesta

anticipada/lograr que directivos

tengan una política de escucha/

establecer relaciones.

Orientar Buscar una política de respuesta Talleres /

seminarios/

conferencias/

entrevistas

Capacidad de gestión, de decisión,

formación, educación.

Informar Política de información Informes, soportes

escritos.

Conocer el entorno de la empresa,

el interior.

Animar – coordinar Formar corresponsales, reporteros,

representantes de cada área con

quienes se pueda intercambiar

información.

Las mismas personas

que escogemos.

Tener conocimientos del estado de

la comunicación e información

entre áreas.

Organizar campañas Movilizar clientes internos con

unos objetivos específicos

Buscar

documentación

necesaria para

montar la empresa,

los aspectos

logísticos (lugar,

fecha)

Mejorar un aspecto específico de

la empresa.

122

Formar Buscar perfeccionar capacidad y

aptitudes de comunicación.

Aquí entra la

capacitación y el

entrenamiento.

Generar planes de capacitación.

(f) Patologías:

Describir si existen patologías de información, a partir de la identificación de

síntomas como:

Volumen: Abundancia o escasez de volumen de información.

Calidad: Imprecisión en los datos, información impertinente, difícil acceso o

inutilidad de los datos.

Transmisión: Muy lenta, muy rápida, completa o incompleta.

Percepción: Fallas de codificación del mensaje.

(2) Comunicación Externa:

(a) Identificar los actores de la comunicación externa

(b) Identificar qué tipo de instrumento para comunicarse externamente utiliza la

organización:

Instrumento Qué es

Publicidad Busca persuadir para generar ventas. Es de carácter masivo.

Fuerza de Ventas Relaciona clientes con puntos de ventas. Es de carácter interpesonal.

Merchandising Procedimientos utilizados en el punto de venta para crear ambiente de compra.

Promoción de

ventas

Busca incrementar las ventas en un periodo de tiempo determinado.

Marketing directo Acciones encaminadas para establecer una relación comercial con el consumidor,

123

para determinar su perfil.

Relaciones publicas Busca que el público externo acepte la empresa. Relación con imagen corporativa.

Patrocinio Cuando se da algo en contraprestación de otra cosa

B) DIAGNÓSTICO SOCIAL

El diagnóstico “es el arte de conocer la naturaleza de una enfermedad mediante el

reconocimiento de sus síntomas y signos”107.

Cabe resaltar que el diagnóstico, es mucho más que un simple registro de acciones; la

información que se obtenga debe ser interpretada. Por otra parte, debemos tener en cuenta

que lo interpretado no debe ser considerado como una verdad absoluta, sino como una

verdad entre tantas (depende de la capacidad del comunicador organizacional, qué tan

aproximada sea esta verdad a la realidad de la organización), la cual nos servirá como pista

para continuar con el desarrollo del plan de comunicación organizacional propuesto en este

trabajo de grado. Por otra parte, este diagnóstico por se social, su alcance es específico, es

decir, lo que busca es, primero, reconocer la visión que tiene del trabajador , la

organización en la que labora y, segundo, el grado de compromiso de la organización con la

sociedad dentro del marco de la responsabilidad social.

107 Restrepo, Mariluz. Intervenir en la organización. Bogotá, Significantes de Papel Ediciones, 1992.

124

A continuación, presentaremos los pasos a seguir para la elaboración y el informe de un

diagnóstico organizacional, cuyo marco es el de la responsabilidad social.

i) Elaboración del Diagnóstico Social

(1) Objetivos

(a) Para directivas y gerentes de nivel medio

(i) Objetivos general

Descubrir la percepción y el grado de conocimiento que se tiene del

trabajador en la organización, por parte de las directivas y gerencia

media, a fin de que el comunicador organizacional pueda establecer una

tendencia que sirva como "pista" para poder trazar los lineamientos de

la estrategia orientada a "formar sociedad".

(ii) Objetivos específicos

Especificar si existe o no dentro de la organización un servicio

interno dirigido al trabajador. En el caso de que exista, precisar

cuáles son sus alcances, con el fin de tomar ventaja de esta cultura

existente en el diseño de la estrategia encaminada a "formar

sociedad". Si no existe un servicio interno al trabajador en esa

organización, serán otros los parámetros de dicha estrategia, eso sí,

para llegar al mismo punto: formar sociedad.

Señalar el grado de fomento (en los trabajadores) y de acción que

tiene la organización en cuanto a responsabilidad social, desde la

125

esfera de lo social, de lo político y de lo moral, con el fin de

distinguir sus fortalezas (para explotarlas) y sus debilidades (para

mejorarlas).

Identificar el escenario de la comunicación dentro de la organización

y sus actores, con el fin de detectar su nivel de efectividad, su

alcance y sus carencias.

(b) Para trabajadores:

(i) Objetivo general

Descubrir la percepción y el grado de conocimiento que se tiene de la

organización, por parte de los trabajadores, a fin de que el comunicador

organizacional pueda establecer una tendencia que sirva como "pista"

para poder trazar los lineamientos de la estrategia orientada a "formar

sociedad".

(ii) Objetivos específicos

Identificar las relaciones afectivas en la organización con el fin de

caracterizar la posición de cada miembro (directivos, mandos

medios y demás trabajadores) y, en últimas, poner en evidencia a los

126

líderes informales de quienes se puede obtener información del

acontecer diario de la organización.

Identificar el escenario de la comunicación interna percibida por los

trabajadores, con el fin de hacer un contraste con el escenario de la

misma descrito por la dirección y gerencia media, para finalmente,

poder reconocer las correlaciones y desviaciones existentes al

respecto.

Indagar el grado de acceso y de uso que tienen los trabajadores a los

recursos tecnológicos, con el fin de obtener unos indicadores para

definir los más apropiados en el diseño de la estrategia.

Señalar el grado de acción de los trabajadores en cuanto a

responsabilidad social, desde la esfera de lo social, de lo político y de

lo moral, con el fin de distinguir sus fortalezas (para explotarlas) y

sus debilidades (para mejorarlas).

(2) Criterios:

Los criterios seleccionados para evaluar en el diagnóstico social, son:

La percepción y el grado de conocimiento que tiene tanto la organización de los

trabajadores, como los trabajadores de la organización.

127

La existencia de un servicio interno y sus alcances.

El grado de compromiso que tiene tanto la organización (grado de fomento y de

acción) como los trabajadores (grado de acción), con la sociedad, desde la esfera de

lo social, lo político y lo moral.

El escenario de la comunicación interna.

Liderazgo formal e informal.

El grado de acceso y de uso de los recursos tecnológicos al interior de la

organización.

(3) Antecedentes:

En caso de que en la organización ya existan (o hayan existido) planes o estrategias de

comunicación que tengan que ver con responsabilidad social, hacer un breve recuento y

una evaluación de las mismas, esto con el fin de que el estratega pueda orientarse

dentro del marco de responsabilidad social que ya ha desarrollado la organización,

independientemente de que haya resultado o no.

(4) Población o poblaciones objetivo:

Las directivas, los mandos medios y demás trabajadores.

(5) Selección de la(s) herramienta(s):

La elección de la herramienta es a juicio del estratega, ya que entran a jugar varios

factores, entre los más significativos, está la disponibilidad de la población objetivo. A

continuación, presentamos un resumen de las principales herramientas de diagnóstico.

128

Herramientas de Diagnóstico:

ESTRUCTURADAS:

PREVIAMENTE

ELABORADAS

NO ESTRUCTURADAS:

SIN ELABORACIÓN PREVIA, SE HACE

NECESARIO LA REALIZACIÓN DE UN

SONDEO

DIRECTAS:

El personal sabe que se esta

practicando un diagnóstico.

* Encuesta personal/

telefónica/ pantalla

* Buzón sugerencias

*Planeación por escenarios

*Entrevista a profundidad

*Grupos foco

*Grupos de discusión

*Seminarios de diagnóstico

*Observación

*Conversaciones

*Oficina al cliente

*Línea 9800

INDIRECTAS:

El personal no lo sabe.

*Desempeño de tarea *Percepción temática

*Desempeño de roles

*Completar caricatura

*Asociación de palabras

*Terminación de frases.

Para efectos de este diagnóstico social tan específico, la simple cuantificación

estadística no es garantía de certeza, sin embargo, los resultados de una encuesta

(encuesta - cuestionario) de carácter cualitativo, nos permitirá reconocer tendencias,

semejanzas, discrepancias y variaciones que nos servirán como pistas para elaborar el

diagnóstico social.

129

(6) Diseño de la herramienta:

La elaboración del esquema y el contenido de la encuesta, debe corresponder a los

criterios y objetivos del diagnóstico social (Ver anexo número3).

(7) Definición del tamaño de la muestra:

El tamaño de la muestra debe ser justificado y representativo, no sólo cuantitativa sino

también cualitativamente. Resulta bastante útil, para la definición de dicho tamaño, la

siguiente fórmula:

,donde n = Z².P.Q/d².

N = ___n____ 1+n/N

N: Total de la población.

n: (15,66).Cociente estimado, producto de la operación Z².P.Q/d²

Z²: Nivel de confianza. El ideal es del 95%.

P: Probabilidad positiva. El ideal es del 50%.

Q: Probabilidad negativa. El ideal, al igual que la probabilidad positiva, es del

50%.

d²: Error máximo admirable. El ideal es del 12%.

Tenemos entonces, que la fórmula definitiva para definir el tamaño de la muestra es:

N = ___15,66____

1+ 15,66 / N

(8) Ejecución:

130

Aplicación de la herramienta diseñada a la muestra seleccionada. Sin embargo, si el

estratega lo considera necesario, puede realizarse prueba antes de esta aplicación con

el fin de refinar la herramienta. Las personas que participarán en dicha prueba, debe

ser seleccionadas imparcialmente. Esta población ya no participará en la aplicación

definitiva de la herramienta.

(9) Tabulación y resultados:

Se tabulan las respuestas y los datos obtenidos del paso anterior, con el fin de interpretar

los resultados cuantitativa y cualitativamente.

ii) Informe del Diagnóstico Social:

Para una mayor comprensión del proceso de elaboración del Informe de un Diagnóstico

Social, se recomienda ver -nuevamente- el Capítulo III, cuyo estructura sigue las

instrucciones presentadas a continuación.

(1) Introducción: Enunciación del problema detectado en el diagnóstico social y

explicación breve del mismo.

(2) Objetivos: Los definidos en los objetivos del diagnóstico.

(3) Selección de la herramienta: Describir la herramienta de diagnóstico que se escogió.

Argumentar por qué se eligió esa y no, otra. Explicar sus beneficios, sus ventajas, sus

costos.

131

(4) Describir el tamaño de la muestra y explicar cuál fue el proceso de selección.

(5) Definir el perfil de la muestra.

(6) Metodología: Narrar el proceso de convocatoria para que participasen en la medición,

al igual que el lugar y el tiempo en los cuales se llevó a cabo la aplicación de la

herramienta.

(7) Resultados respecto de los criterio: Son los obtenidos, en función de los criterios del

diagnóstico.

(8) Conclusiones. Son de tres tipos:

Las conclusiones acerca de la herramienta.

Las conclusiones acerca de las hipótesis.

Y, finalmente, las recomendaciones, las cuales pueden presentarse mediante una

MATRIZ DOFA.

132

C) ESTRATEGIAS

“La estrategia no es algo que se pueda integrar en un dos por tres,

por el sólo hecho de sentarse en torno a una mesa de juntas” .

Terry Haller.

El propósito de esta fase denominada ESTRATEGIAS, es definir lo que “se va a hacer” (o

más bien, lo que se puede hacer), con base en la identificación de las debilidades y

fortalezas internas de la organización, la determinación de sus amenazas y oportunidades

externas, el análisis de todas las alternativas (estrategias potenciales) y la decisión de

cuáles escoger.

En la fase de formulación de la estrategia, es bien vital la elaboración de la matriz DOFA

como instrumento para valorar toda información interna y externa, y así facilitar el proceso

de generar y elegir estrategias.

i) Matriz DOFA.

La matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA) dentro del

marco de la responsabilidad social, permite desarrollar cuatro tipos de estrategias:

estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de

fortalezas y amenazas (FA) y de debilidades y amenazas (DA). Para mayor comprensión,

definiremos debilidades y amenazas, y fortalezas y debilidades.

Fortalezas: Son las fuerzas internas de la organización. Deben ser explotadas.

133

Debilidades: Son las flaquezas a nivel interno de la organización. No se debe

pretender eliminarlas, sino mejorarlas.

Oportunidades: Ventajas que el entorno le ofrece a la organización en cuanto a

responsabilidad social, y que por consiguiente debe aprovecharlas. Aquí, queremos

hacer un paréntesis. Como una oportunidad, podemos identificar la existencia de una

organización en particular, sin ánimo de lucro: Conexión Colombia. Esta organización

es el producto de una alianza de un grupo de empresas privadas con el apoyo de algunas

entidades del sector público para crear el canal más eficiente y confiable a través de

cual los colombianos en el exterior, los colombianos en Colombia y los amigos del país

pueden ayudar a Colombia y conectarse con la patria. Conexión Colombia es el canal

más importante, efectivo y confiable para que los colombianos en el extranjero y los

colombianos en Colombia puedan ayudar a su país y conectarse con él. Por primera

vez los colombianos podrán, desde cualquier lugar del mundo, hacer donaciones en

efectivo, en especie en tarjeta de crédito o en tiempo, a fundaciones sin animo de lucro

de alto impacto social en Colombia108.

Amenazas: Desventajas que el entorno le ofrece a una organización y que por

consiguiente debe contrarrestarlas con planes de contingencia, ya que éstas no se

pueden modificar.

108 www.conexioncolombia.com

134

ii) Elaboración de la Matriz DOFA:

Para su elaboración, las instrucciones son las siguientes:

Hacer una lista de las oportunidades externas significantes de la organización.

Hacer una lista de las amenazas externas de la organización.

Hacer una lista de las fortalezas internas de la organización.

Hacer una lista de las debilidades internas de la organización.

Cruzar las F con las O y adecuarlas con el fin de desarrollar la estrategia FO: esta

estrategia busca usar las fuerzas internas de la empresa para aprovechar las ventajas de

las oportunidades externas.

Cruzar las D con las O y adecuarlas con el fin de desarrollar la estrategia DO: Esta

estrategia pretende superar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades

externas.

Cruzar las F con las A y adecuarlas con el fin de desarrollar la estrategia FA: Se busca

aprovechar las fortalezas internas para evitar o disminuir las represiones de lasa

amenazas externas.

Cruzar las D con las A y adecuarlas con el fin de desarrollar la estrategia DA: este es

una estrategia defensiva que busca disminuir las debilidades internas y evitar las

amenazas externas.

Finalmente, se aconseja consignar la anterior información en el cuadro que se presenta a

continuación, con el fin de obtener un panorama que nos permita reconocer las

estrategias resultantes del cruce de las DOFA, escoger la(s) más acertada(s) en el

objetivo de "formar sociedad". (Se recomienda ver - nuevamente- la matriz DOFA

elaborada, en la página 106).

135

Internas

Lista de FORTALEZAS

...

...

Lista de DEBILIDADES

...

...

Lista de OPORTUNIDADES

...

...

Estrategias FO

(Aprovechar)

...

...

Estrategias FA

( Eludir: Irse por los lados)

...

...

Ext

erna

s

Lista de AMENAZAS

...

...

Estrategias DO

(Mitigar : minimizar el riesgo)

...

...

Estrategias DA

(Evitar)

...

...

D) DESARROLLO

Esta fase comprende el diseño detallado y ejecución de la estrategia escogida (o estrategias

escogidas) en acuerdo con las directivas de la organización, por supuesto.

i) Elaboración de la Estrategia

(1) Nombre de la Estrategia: Podría seleccionarse de acuerdo a la población

objetivo a la cual vaya dirigida

136

(2) Objetivos: Redactarlos detallando “Para qué”, “Con qué fin”, “Quién” y

“Cuándo”.

(3) Población Objetivo: Describir el perfil de la segmentación, su número y los

atributos de ésta población (edad, sexo, capacidad intelectual).

(4) Mensaje: Qué mensaje es el que se buscará posicionar. Definir cómo se

construyó, su alcance, qué respuesta se espera con éste, su impacto y su

frecuencia, y seleccionar el medio. Cabe recalcar que la construcción del

mensaje, debe hacerse dentro del contexto de la responsabilidad social.

(5) Actividades:

Tareas

Subtareas

Responsables: Especificar si el responsable pertenece a la organización o es un

asesor externo.

Participantes

Recursos:

- Físicos

- Tecnológicos

- Económicos.

(6) Cronograma:

137

Lo que se busca con el cronograma es traducir de forma gráfica la planeación y

coordinación de actividades que se van a hacer con los recursos y los costos. Para

construir un cronograma, se deben tener en cuenta los siguientes puntos:

Cuál va ser la meta , en tiempo (duración) y en recursos de cada actividad.

Dividir el cronograma por fases.

Establecer la secuencia de las tareas, es decir:

- Fin – Comienzo: Cuando es necesario que una tarea termine para que pueda

comenzar otra.

- Comienzo – Fin: Cuando es necesario que comience una tarea para que

pueda terminar otra.

- Comienzo – Comienzo: Cuando es necesario que las tareas comiencen a un

mismo tiempo, independientemente del momento en que finalicen.

- Fin – Fin: Cuando es necesario que las tareas finalicen a un mismo tiempo,

independientemente del momento en el cual comenzaron.

- Ninguna: Tareas independientes.

Establecer tiempos. Determinar si son tiempos laborales o no, la duración

específica (Minutos, horas, días, semanas) y la frecuencia ( diaria, semanal,

mensual, anual).

(7) Indicadores de Gestión:

138

Aunque normalmente las empresas consideran como patrón de medición los

aspectos que tiene que ver con servicio, calidad y productividad, de esta estrategia,

por ser de carácter social, mediremos inicialmente el grado de motivación, actitud y

participación de la organización e identificaremos el impacto de estas actividades

en el entorno.

E) EVALUACIÓN

“Uno de los mayores problemas que presentan las organizaciones de la actualidad, es la falta de

instrumentos que le permitan evaluar de manera permanente las posibles desviaciones que se presentan

dentro de su núcleo de operaciones, por ello es indispensable forjar un conjunto de herramientas que le

ayuden a mejorar su labor frente al conjunto de la empresa”.

Giovanni Gómez.

La evaluación de la estrategia resulta esencial para: primero, constatar y asegurarse de que

se están cumpliendo sus objetivos y, segundo, para detectar debilidades y fortalezas que

enriquezcan el presente MANUAL. Para el diseño de esta etapa, se han citado los aportes

de David Fred, en su libro, Conceptos de Administración Estratégica. Tenemos, entonces,

que la evaluación consta de tres etapas109:

i) Analizar los factores internos y externos

109 David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Prentice – Hall Hispanoamericana S.A. 1997.

139

(1) Factores Internos: Estudiar los cambios que han registrado las fortalezas y

debilidades de la organización. Para un mejor direccionamiento del análisis de

estos factores, sería de gran utilidad abordar las siguientes preguntas, eso sí,

recordemos que son dentro del marco de la responsabilidad social.

¿Las fuerzas internas siguen siendo fuerzas?

¿Han aumentado las fuerzas internas? ¿ Cuáles son?

¿Las debilidades internas siguen siendo debilidades?

¿Existen otras debilidades?¿Cuáles?

¿Las oportunidades externas siguen siendo oportunidades?

¿Existen otras?¿Cuáles?

¿Las amenazas externas siguen siendo amenazas?

¿Existen otras?¿Cuáles?

(2) Factores Externos: Estudiar la eficacia que ha tenido la estrategia que

responde a oportunidades y amenazas clave. Los siguientes interrogantes,

pueden también ayudar:

Grado y forma de apoyo de la organización a las causas sociales.

¿Ha aumentado la participación de otras organizaciones en esta causa?

Elaboración periódica de un marco descriptivo - analítico de la coyuntura

social, a fin de detectar nuevas necesidades y hacérselas sabe a la

organización.

140

ii) Medición el desempeño organizacional

El acto de medir se realiza a través de la comparación, por consiguiente esta tercera etapa

consiste en comparar los resultados esperados y los resultados reales. Para poder comparar,

se debe llevar a cabo un “enfrentamiento” de los objetivos de la estrategia con los

Indicadores de Gestión, ya que los objetivos se comportan como referencia contra los

cuales se pueden contrastar los valores de cada indicador de logro o de gestión. La

desviación entre este “enfrentamiento” es la que se transforma en el reto a resolver ya sea

con acciones correctivas, preventivas o de mantenimiento según sea el caso.

iii) Aplicación de medidas correctivas

Tomar medidas correctivas requeridas para mejorar la estrategia para "formar sociedad"

desde la organización, no implica siempre abandonarla o formular una nueva. Es posible

que sólo se requiera revisar y posteriormente modificar ciertos aspectos de ella. Con base

en los resultados arrojados en las dos anteriores pasos, las acciones correctivas deben

buscar colocar nuevamente a la organización en una mejor posición para capitalizar sus

fortalezas, aprovechar sus oportunidades , evitar, reducir o mitigar sus amenazas externas y

superar sus debilidades internas.

“La mejor forma de vencer la resistencia de los individuos ante el cambio es la participación en las

actividades de evaluación de estrategias”.

Fred David

141

CONCLUSIONES

Este Trabajo de Grado, cuyo marco de referencia fue la organización como un

subsistema vivo y abierto que se debe al sistema en el que está inmerso que es la

sociedad, además de formular, desde la Comunicación Organizacional, una visión

alterna a la concepción mercadotecnista del trabajador, con el fin de que sea valorado

como un sujeto que afecta y que por lo tanto puede contribuir al conjunto societal,

también proporcionó al comunicador organizacional, un marco teórico y de reflexión

específico de comunicación organizacional y de responsabilidad social, en el que se

define qué es Formar Sociedad y se lo convoca a diseñar planes de acción concretos

orientados a cumplir este objetivo, lo que en últimas es una propuesta de ampliar la

visión de su campo de acción dentro de la organización, el cual aún sigue reducido a

soportes de comunicación, o es más, el cual sigue encapsulado sólo en la organización.

Vemos entonces, que si por un lado se amplió la visión del trabajador en la

organización y la de las mismas organizaciones, también se amplió el concepto

tradicional y recortado de responsabilidad social y su forma de ejercerse y promoverse

en el ámbito organizacional desde la comunicación organizacional.

Formar Sociedad desde el ámbito organizacional, requiere definitivamente de la

instauración de un sistema de comunicación para y por parte de la dirección de una

empresa, que, primero, promueva un cambio de terminologías, con el fin de modificar

mentalidades, actitudes y hasta la cultura misma de la organización, con relación a la

valoración del trabajador como una persona y a la organización de sí misma como un

subsistema que debe aportarle a la sociedad y ,segundo, ensamble a los integrantes de la

142

organización en función del objetivo propuesto a lo largo de toda la investigación

(Formar Sociedad), ya que es innegable la función mediadora de la comunicación entre

el entorno y los sujetos, no sólo como una proveedora de información sobre el

acontecer social, sino también como transmisora de significados sociales.

Si se considera menester que los comunicadores organizacionales promuevan en las

organizaciones el término trabajador, es con el fin de valorar al individuo por la

misma acción que denota este sustantivo, es decir por trabajar. Y no porque los

términos empleado, cliente interno y recurso humano, no sean válidos, puesto que lo

son, dado que son creados desde enfoques igualmente necesarios para el

funcionamiento de la organización, pero distintos al de la comunicación organizacional.

Se reconoció, mediante un diagnóstico "social", una aproximación de

los imaginarios dentro del ámbito organizacional que se tiene acerca

del trabajador: Se detectó que de la muestra entrevistada, una gran

población de las directivas y gerentes de las organizaciones, tratan y

valoran a su respectivo personal como unos trabajadores, es decir,

como unas personas a quienes dirigen y de quienes aprovechan su

potencial para beneficio de la empresa y de ellos mismos (los

trabajadores), lo que nos confirma que sí existe una visión

predominantemente mercadotecnista del trabajador en el ámbito

organizacional. Por otra parte, en cuanto a la actitud de las

organizaciones frente a su compromiso con la sociedad, de acuerdo con los

resultados que arrojaron las encuestas y entrevistas, podemos afirmar

143

que existe una posición de indiferencia frente a la mayoría de los

actos descritos como ejemplos de responsabilidad social. Por

consiguiente, podemos concluir, aunque no de manera definitiva, ya que

el diagnóstico social no arrojó resultados de un perfil organizacional

acabado, que si existe un bajo grado de responsabilidad social por

parte de las organizaciones, seguramente se debe a la valoración

predominantemente mercadotecnista que se tiene del trabajador en el

ámbito organizacional.

Paralelamente a las anteriores conclusiones, se diagnosticó una

miopía social en el ámbito organizacional, es decir, una visión

recortada de lo que significa responsabilidad social, resultado muy

posiblemente de una indiferencia por parte de las organizaciones frente

a su compromiso con la sociedad. Por lo tanto, me atrevo a asegurar que

sí existe una necesidad de proponer una visión alterna a la concepción

mercadotecnista del trabajador, a fin de que sea valorado como un

sujeto que afecta, que puede y debe contribuir al conjunto societal y,

por consiguiente, también existe una necesidad de proporcionar unas

herramientas teóricas de reflexión y de acción que orienten a las

organizaciones en su responsabilidad social de "Formar Sociedad".

Y aunque las directivas de una organización decidan comprometerse con el proceso

orientado a "Formar Sociedad", la conducción de éste debe ser ejercida por un

Comunicador Organizacional, dado que es imprescindible que sea un profesional de la

144

comunicación organizacional quien dirija este cambio cultural. Las razones son las

siguientes: 1. Por que es un profesional "en construir mensajes, en mirar, investigar,

analizar la realidad y reinterpretarla a través de mensajes"110.2. Para que "Formar

Sociedad" no se quede en una simple declaración de intensiones, antes al contrario, que

se formalice a través de una política de comunicación. 3. Porque para dicho proceso se

necesita de una total dedicación, la cual la dirección de una empresa no está en

disposición de ofrecerla en ese nivel, ya que debe atender otras prioridades tan propias

y necesarias para el funcionamiento de la organización. 4. Porque para ensamblar a

todos los miembros de la organización en función de "Formar Sociedad", se requiere de

la instauración de un sistema de comunicación, el cual debe ser diseñado por un

profesional en el área.

"Formar Sociedad" es un desafío impostergable que requiere de todos los miembros de

la sociedad, es decir compromete a todos los subsistemas y uno de estos son las

instituciones educativas y en este caso particular, las Facultades de Comunicación, las

cuales son relevantes en la formación de los Comunicadores Organizacionales, por lo

cual podemos concluir que el presente trabajo de grado a rebasado los iniciales

objetivos, ya que invita implícitamente a las Facultades de Comunicación a que

amplíen su campo de reflexión, de acción y de compromiso a toda la sociedad.

Se recomienda por lo tanto se provean de una metodología y un contenido precisos, con

el fin de formar profesionales capaces de valerse de la comunicación para crear una

110 IV Simposio Latinoamericano de Comunicación Organizacional. Op. Cit. Pág. 47

145

cultura de convivencia y una cultura de responsabilidad social, que beneficie a todos (ya

que el ejercicio de una profesión no debe ser totalmente altruista): a sí mismos, a la

organización donde laboren en un futuro, a la comunidad, y hasta a las mismas

instituciones educativas, por que al legitimarse cada profesional, institución u

organización como soporte y ejemplo social, será aún más acogidos por el mercado y

por la comunidad.

Como herramienta teórica de acción, se construyó un manual, con el fin de orientar al

comunicador organizacional en la elaboración de planes integrales de comunicación

organizacional orientados al trabajador. Además, podemos asegurar que este manual

será un gran material en la labor de hacer de la responsabilidad y de la cultura de la

convivencia una política de comunicación organizacional, hasta el punto de arraigarla

tanto en la cultura organizacional, de tal forma que sea el filtro de las otras políticas de

la empresa, lo que terminará por garantizar la armonía entre los discursos internos y

externos de la organización con sus respectivos actos.

El manual del que hice entrega como una guía dirigida a l comunicador organizacional,

requiere de una permanente actualización y profundización, ya que más que un manual

acabado es sólo una herramienta a partir de la cual pueden derivarse múltiples

reflexiones y acciones desde la comunicación en bien de la sociedad. No consideré

profesional intentar diseñar una estrategia que se aplique indiscriminadamente a

cualquier tipo de organización y mucho menos declararla como definitiva: La cultura

organizacional por ser una cualidad tan propia y tan única en cada organización, no me

lo permitió. Por esa razón, diseñé un Manual para elaborar un Plan de Acción de

146

Comunicación Organizacional orientado a "Formar Sociedad", a través del cual el

Comunicador Organizacional podrá involucrarse con la organización y, sólo así, poder

desarrollar propuestas coherentes y acordes a la cultura organizacional, en beneficio de

la sociedad y, por supuesto, de la organización.

"La actitud crítica es propia del intelectual, sin ella es imposible sobrevivir y debe acompañar el trabajo

creativo, productivo y eficaz del profesional en cualquier medio que se desempeñe. Pero este profesional

no puede solamente denunciar la realidad (para algunos eso fue la actitud crítica), debe trabajar en ella,

definirla y recrearla".

Teresa Quiróz

Docente e Investigadora

en la Facultad de Ciencias de la Comunicación

de la Universidad de Lima.

147

BIBLIOGRAFÍA IV Simposio Latinoamericano de Comunicación Organizacional: Memorias. Cali,

septiembre 15, 16 y 17 de 1999. Corporación Universitaria Autónoma de Occidente. Aguado, R.J. "Cultura Organizacional"

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149

AANNEEXXOOSS

152

ANEX0 1

153

FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA ENCUESTADOR. Andrea J. Bucheli Portilla FECHA: Periodo comprendido entre los meses de octubre y noviembre de 2004. METODOLOGIA: Encuesta personal y telefónica.

Empresa Numero de trabajadores constituyen la organización

Entrevistado Cargo Teléfono E -mail

Banco de Crédito

700 personas aprox.

Leonardo Otero Gte Comercial de Banca, Pymes y empresarial

523 33 68 [email protected]

Compensar E.P.S.

1.800 personas aprox.

Sandra Romero Asesor Comercial 520 30 47 [email protected]

DBM

18 personas. Carolina Navarro

Gte. De Práctica 623 31 00 [email protected]

Disproalimentos

6 personas. Pilar Hinestrosa Gte. General 291 73043/46

[email protected]

Human Perspectives International

16 personas. Andrea Navas Gte de Mercadeo y Ventas

623 54 55 [email protected]

Lactopack

30 personas. Oscar Caviedes

Gte. Comercial 370 56 55 [email protected]

MANE Colombia

30 personas. Luz Helena Orozco

Ejecutiva de Cuenta

6373547 [email protected]

Serticol

16 personas. Nicolá S. Marínez

Director Comercial 635 05 82 [email protected]

154

ANEX0 2

155

CCuueessttiioonnaarriioo TT

ENCUESTADOR: Andrea BucheliComunicadora Social con énfasis en Organizacional Pontificia Universidad Javeriana

De antemano, gracias por su tiempo. El propósito de este cuestionario es reunir información valiosa, que solo ustedes pueden proporcionar. Lo anterior, con el fin de identificar tendencias que sirvan para describir el comportamiento de la organización en escenarios específicos. Por consiguiente, requerimos total compromiso en su contestación. La información obtenida, será de carácter confidencial.

Sección A 0- Datos generales Nombre de la persona entrevistada (opcional) E -mail: A continuación, señale con un cruz, la respuesta seleccionada 1- Sexo a) Femenino b) Masculino 2- Edad: a) Menos de 20 e) De 36 a 40 b) De 20 a 25 f) De 41 a 45 c) De 26 a 30 g) De 46 a 50 d) De 31 a 35 h) Más de 50 3- Nivel de Estudios a) Bachillerato b) Universitarios c) De especialización d) Otros. Cuál:

156

Sección B Responda: 4- El cargo que usted ocupa en XXX , está adscrito a cuál de las siguientes áreas: a) Recursos Humanos b) Servicio al Cliente y Trabajo en Equipo c) Logística d) Administración y Finanzas e) Otra. Cuál: f) No sabe 4- Tiempo que lleva trabajando en la organización:

Sección C 11- Cuáles considera usted que sean ejemplos de responsabilidad social (Puede seleccionar

más de una opción, si lo considera necesario): a) Donar dinero para causas sociales b) Donar tiempo para causas sociales b) Donar elementos para causas sociales c) Las normas de urbanidad y cortesía d) Ayudar a un anciano a cruzar la calle e) Donar sangre f) El voto popular durante las elecciones g) Apoyar causas ecológicas

h) Respetar las señales de transito i) Ninguna de las anteriores 12- Cuál es la posición de su organización, frente a cada uno de los siguientes aspectos. a) Donar dinero para causas sociales. Seleccione sólo una opción. De acción

157

De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente b) Donar tiempo para causas sociales. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente c) Donar elementos para causas sociales. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente d) Las normas de urbanidad y cortesía. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente e) Apoyar las causas ecológicas. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente f) Apoyar las campañas de donación de sangre. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente g) Apoyar el voto popular durante las elecciones. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente h) Apoyar el respeto por las señales de tránsito. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización

158

Sólo de fomento Es indiferente i) Apoyar las campañas de cultura ciudadana. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente 13- En las jornadas de elecciones populares (de presidente, alcaldes, congresistas, concejales),

usted: a) Participa con su voto y elige un candidato. b) Participa con su voto, pero elige el voto en blanco. c) No vota.

Sección C 9- La Dirección o la gerencia de nivel medio de la organización en la que usted labora, le han

preguntado alguna vez sobre: a) Los clientes externos (Por ejemplo: si los ve satisfechos con el servicio prestado por la

empresa). NO

Cuándo fue la última vez que lo hicieron Esta semana Hace una semana Hace 15 días Hace un mes No recuerda Recuerda quién. Mencione su nombre. No

SI

Si, nombre: b) La calidad de los servicios que la empresa ofrece NO

Cuándo fue la última vez que lo hicieron Esta semana Hace una semana Hace 15 días Hace un mes

SI

No recuerda

159

Recuerda quién. Mencione su nombre. No

Si, nombre: c) Cómo se siente (usted) respecto de sus experiencias en la empresa. NO

Cuándo fue la última vez que lo hicieron Esta semana Hace una semana Hace 15 días Hace un mes No recuerda Recuerda quién. Mencione su nombre. No

SI

Si, nombre: Sección D 10- Desde su experiencia, qué valoración le asigna a HPI – DBM, en cuanto a los siguientes aspectos enumerados (Valoración: 1= Nada, 2= Bajo, 3= Normal, 4= Bastante).a) Segura b) Moderna c) Motivadora d) Clara en sus objetivos 11- Cuando piensa en su organización ¿qué persona cree que identifica esta organización?.

Menciones dos, en orden de relevancia (De mayor a menor). 1° 2°

12- ¿Cuál es el sitio de la empresa al que más concurre en su respectivo momento libre? 13- Si dependiera de usted, con cuál persona de su organización, le gustaría formar un equipo

de trabajo.

160

14- Usualmente, qué medios utiliza la Dirección o la gerencia de nivel medio para

comunicarse formalmente con usted (Ejemplo: fax, memo, etc.). Menciones dos, en orden de relevancia (De mayor a menor).

1° 2°

Buzón de Sugerencias La presente sección, es con el fin de recibir alguna observación que usted crea pertinente, en cuanto a la encuesta como tal.

161

ANEX0 3

162

CCuueessttiioonnaarriioo GG

ENCUESTADOR: Andrea Bucheli Comunicadora Social con énfasis en Organizacional Pontificia Universidad Javeriana


Sección A

1- Datos generales Nombre de la persona entrevistada (opcional) E -mail: A continuación, señale con un cruz, la respuesta seleccionada 1- Sexo a) Femenino b) Masculino 2- Edad: a) Menos de 20 e) De 36 a 40 b) De 20 a 25 f) De 41 a 45 c) De 26 a 30 g) De 46 a 50 d) De 31 a 35 h) Más de 50 4- Nivel de Estudios a) Bachillerato b) Universitarios c) De especialización d) Otros. Cuál: Sección B 5- Cargo que usted ocupa:

163

6- Tiempo que lleva trabajando en la organización: 7- Cuántas personas tiene a su cargo

Sección C

Señale la opción seleccionada: 7- Cómo define la organización a las personas que laboran en ella, , teniendo en cuenta los

significados que se presentan a continuación de cada categoría. Seleccione solo una opción. a) Como recurso humano, es decir, como elementos que junto con otros recursos (tecnológicos, por ejemplo),

son dirigidos para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. b) Como empleados, es decir, como personas que realizan una actividad específica a cambio de un sueldo.

c) Como trabajadores, es decir, como personas a quienes se dirige y de quienes se aprovecha su potencial para

beneficio de la empresa y de ellos mismos. d) Como clientes internos, es decir, como un mercado, que como tal debe tratarse, para beneficio de ellos

mismos y de la empresa, por supuesto. Sección D 8- Sabe de qué se trata el Servicio Interno en las organizaciones. Si su respuesta es sí, defínalo

brevemente.

9- Si tiene conocimiento del Servicio Interno, usted cree que es aplicado en la organización (Si su respuesta fue no en el numeral anterior, omita esta pregunta).

a) SI b) NO

Sección E

10- Cuáles considera usted que sean ejemplos de responsabilidad social (Puede seleccionar más de una opción, si lo considera necesario):

164

a) Donar dinero para causas sociales b) Donar tiempo para causas sociales b) Donar elementos para causas sociales c) Las normas de urbanidad y cortesía d) Ayudar a un anciano a cruzar la calle e) Donar sangre f) El voto popular durante las elecciones g) Apoyar causas ecológicas

h) Respetar las señales de transito i) Ninguna de las anteriores 11- Cuál es la posición de su organización, frente a cada uno de los siguientes aspectos. a) Donar dinero para causas sociales. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente b) Donar tiempo para causas sociales. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente c) Donar elementos para causas sociales. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente d) Las normas de urbanidad y cortesía. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente e) Apoyar las causas ecológicas. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente

165

f) Apoyar las campañas de donación de sangre. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente g) Apoyar el voto popular durante las elecciones. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente h) Apoyar el respeto por las señales de tránsito. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente i) Apoyar las campañas de cultura ciudadana. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente 12- En las jornadas de elecciones populares (de presidente, alcaldes, congresistas, concejales), usted: a) Participa con su voto y elige un candidato. b) Participa con su voto, pero elige el voto en blanco. c) No vota.

Sección F

13- Le ha preguntado alguna vez a un recurso humano, empleado, trabajador o cliente interno (según como lo haya definido en la pregunta número 5 ), sobre:

a) Los clientes externos (Por ejemplo: si los ven satisfechos con el servicio prestado por la empresa). NO

Cuándo fue la última vez que lo hizo Esta semana Hace una semana Hace 15 días Hace un mes No recuerda Recuerda a quién. Mencione su nombre.

SI

No

166

Si, nombre: b) La calidad de los servicios que la empresa ofrece NO

Cuándo fue la última vez que lo hizo Esta semana Hace una semana Hace 15 días Hace un mes No recuerda Recuerda a quién. Mencione su nombre. No

SI

Si, nombre: c) Cómo se siente el recurso humano, empleado, trabajador o cliente interno en la empresa. NO

Cuándo fue la última vez que lo hizo Esta semana Hace una semana Hace 15 días Hace un mes No recuerda Recuerda a quién. Mencione su nombre. No

SI

Si, nombre: 14- ¿Sabe cuál es el sitio de la empresa al que más concurre el personal, en sus respectivos momentos

libres? Menciónelo. 15- Usualmente, qué medios usted utiliza para comunicarse formalmente con el personal. (Ejemplo: fax,

memo, etc.). Menciones dos, en orden de relevancia (De mayor a menor). 1° 2°

Buzón de Sugerencias La presente sección, es con el fin de recibir alguna observación que usted crea pertinente, en cuanto a la encuesta como tal.

167

ANEX0 4

168

CCuueessttiioonnaarriioo

ENCUESTADOR: Andrea Bucheli Comunicadora Social con énfasis en Organizacional Pontificia Universidad Javeriana


Sección A 2- Datos generales Nombre de la persona entrevistada Teléfono de la empresa donde se le pueda ubicar E -mail: Dirección de la empresa (Opcional): A continuación, señale con un cruz, la respuesta seleccionada 1- Sexo a) Femenino b) Masculino 2- Edad: a) Menos de 20 e) De 36 a 40 b) De 20 a 25 f) De 41 a 45 c) De 26 a 30 g) De 46 a 50 d) De 31 a 35 h) Más de 50 5- Nivel de Estudios a) Bachillerato b) Universitarios c) De especialización d) Otros. Cuál: Sección B Responda:

169

8- Nombre de la Organización a la que pertenece: 9- Productos o servicios que ofrece la organización: 10- De cuántas personas está conformada la organización: 11- Tiempo que lleva constituida la organización (Señale la opción seleccionada): a) De 1 a 5 años d) De 15 a 20 años b) De 5 a 10 años e) De 20 a 25 años c) De 10 a 15 años f) Más de 25. Número de años: 12- Cargo que usted ocupa: 13- Tiempo que lleva trabajando en la organización: 14- Cuántas personas tiene a su cargo

Sección C Señale la opción seleccionada: 14- Cómo define a las personas que están a su cargo, teniendo en cuenta los significados que se

presentan a continuación de cada categoría. Seleccione solo una opción. a) Como recurso humano, es decir, como elementos que junto con otros recursos (tecnológicos, por

ejemplo), son dirigidos para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. b) Como empleados, es decir, como personas que realizan una actividad específica a cambio de un

sueldo.

170

c) Como trabajadores, es decir, como personas a quienes se dirige y de quienes se aprovecha su

potencial para beneficio de la empresa y de ellos mismos. d) Como clientes internos, es decir, como un mercado, que como tal debe tratarse, para beneficio de

ellos mismos y de la empresa, por supuesto.

Sección D 15- Cuáles considera usted que sean ejemplos de responsabilidad social (Puede seleccionar

más de una opción, si lo considera necesario): a) Donar dinero para causas sociales b) Donar tiempo para causas sociales b) Donar elementos para causas sociales c) Las normas de urbanidad y cortesía d) Ayudar a un anciano a cruzar la calle e) Donar sangre f) El voto popular durante las elecciones g) Apoyar causas ecológicas

h) Respetar las señales de transito i) Ninguna de las anteriores 16- Cuál es la posición de su organización, frente a cada uno de los siguientes aspectos. a) Donar dinero para causas sociales. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente b) Donar tiempo para causas sociales. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente c) Donar elementos para causas sociales. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente d) Las normas de urbanidad y cortesía. Seleccione sólo una opción. De acción

171

De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente e) Apoyar las causas ecológicas. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente f) Apoyar las campañas de donación de sangre. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente g) Apoyar el voto popular durante las elecciones. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente h) Apoyar el respeto por las señales de tránsito. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente i) Apoyar las campañas de cultura ciudadana. Seleccione sólo una opción. De acción De acción y de fomento en las personas que hacen parte de la organización Sólo de fomento Es indiferente 17- En las jornadas de elecciones populares (de presidente, alcaldes, congresistas, concejales),

usted: a) Participa con su voto y elige un candidato. b) Participa con su voto, pero elige el voto en blanco. c) No vota.

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el cliente interno desde la comunicaciÓn … · en la década de los ochenta, la mirada de la...

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