el bsc actualización 2015 agosto

Rosario González J.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: IMPLANTACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

Retos del Management El éxito requiere agilidad - muchas organizaciones viven en constante

cambio

”El 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias.”

”El 95% de los trabajadores no entienden la estrategia de su

organización.” TI ha aumentado dramáticamente la cantidad de información para

comunicar

El tradicional mando top-down y control no funcionan

Más del 70 % de proyectos de reingeniería de procesos fallan. El compromiso con la organización es crítico para llevar a cabo iniciativas

5

Proceso continuo que describe lo que es el valor y cómo se crea

Misión Por qué existimos?

Valores Qué es importante para nosotros?

Visión Qué queremos ser?

Estrategia Nuestro plan de juego

Mapa estratégico Traducir la estrategia

Balanced Scorecard Medir y enfocar

Metas e iniciativas Qué necesitamos hacer?

Liderazgo

Unión

Gestión Objetivos personales

Qué necesito hacer?

Resultados estratégicos

Accionistas Clientes Procesos eficientes satisfechos satisfechos y eficaces

Colaboradores

motivados y preparados

6

The Balanced Scorecard

Es un marco integral que permite transformar o traducir visiones en estrategias y estrategias en parámetros operativos, tomando en consideración las perspectivas cardinales: finanzas, clientes, procesos, aprendizaje y desarrollo. Es un método de planificación, manejo y supervisión basado

en tableros de control, cuya forma sintetizada es el instrumento de control y coordinación al igual que una guía estratégica para la alta gerencia y los jefes subalternos.

16

Cuadro de Mando Integral Robert Kaplan / David Norton (1996)

Ideado entre 1990 y 1996 por el profesor Robert S. Kaplan de la Universidad de Harvard y el consultor David P. Norton (EEUU).

FINANZAS ¿ Cómo debemos

actuar ante nuestros socios para tener éxito financiero?

PROCESOS ¿En cuáles

procesos empresariales

debemos ser los mejores

para satisfacer a nuestros socios y clientes?

Visión y

Estrategia

APRENDIZAJE Y DESARROLLO ¿Cómo podemos

fomentar nuestros potenciales de

cambio y crecimiento

para realizar nuestra visión?

CLIENTES ¿Cómo debemos

actuar ante nuestros clientes para realizar nuestra visión?

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El Modelo Balanced Scorecard de Creación de Valor

Organizaciones sector privado

Organizaciones sector público

Misión (Perspectiva de Clientes) “¿Cómo logramos impacto social en Perspectiva Financiera

“Si tenemos éxito ¿cómo nos

verán nuestros accionistas?”

Perspectiva de Clientes “Para alcanzar nuestra visión

¿cómo nos deben ver nuestros clientes?”

Perspectiva de Procesos “Para satisfacer a nuestros

clientes y accionistas ¿en qué procesos debemos ser

excelentes?”

Crecimiento y Aprendizaje

nuestros beneficiarios/ciudadanos?”

Perspectiva de Apoyo “¿Cómo atraemos recursos y

autorización para lograr nuestra misión?”

Procesos (Capacidad operacinal) “Para tener impacto social y atraer

recursos y apoyo, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?”

Capacidad

Crecimiento y Aprendizaje

“¿Cómo alineamos nuestros activos

intangibles para mejorar los procesos críticos?”

Perspectiva Financiera

“¿Cómo debemos gestionar y ubicar

nuestros recursos para maximizar el impacto social?”

25

“¿Cómo alineamos nuestros

activos intangibles para

mejorar los proceso críticos?”

Ejemplo Misión: “Nuestro éxito proviene de la entrega de servicios financieros sobresalientes,

lo cual se basa principalmente en desarrollar y gestionar relaciones duraderas y ser un

excelente lugar para trabajar”

“Nuestro éxito proviene de.

la entrega de servicios financieros sobresalientes,

lo cual se basa principalmente en desarrollar y gestionar relaciones

duraderas,

y ser un excelente lugar para trabajar”

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Perspectiva Financiera • Los indicadores de desempeño financiero indican si la estrategia de

la empresa, incluyendo su implementación y ejecución, contribuyen

a la mejora de los resultados financieros. • Muestra los resultados de las elecciones estratégicas hechas en las

otras perspectivas. • Establece varias de las metas a corto y largo plazo, y por ende, una

gran parte de las metas generales y premisas de las otras

perspectivas. • Señala una descripción acerca de lo que los dueños esperan en

términos de crecimiento y rentabilidad.

31

Perspectiva Financiera En esta perspectiva se encuentran muchos de los

instrumentos tradicionales de control de gestión en forma de

indicadores financieros y ratios clave.

Kaplan y Norton hacen referencia fundamentalmente a tres

temas estratégicos: - Tasa de crecimiento - Mix de productos - Reducción de costos y mejoras de productividad

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Perspectiva Financiera

Valor sustentable para los accionistas

Estrategia de productividad

Mejorar la Aumentar la

Estrategia de crecimiento

Ampliar las estructura de

costos

• Reducir gastos de

efectivo • Eliminar defectos: mejorar rendimientos

utilización del activo

• Gestionar la capacidad de activos

existentes • Realizar inversiones

incrementales para eliminar cuellos de

botella

oportunidades e

ingresos

• Nuevas fuentes de

ingresos (nuevos productos, mercados,

socios)

Mejorar el valor de los clientes

• Mejorar la rentabilidad de los

clientes existentes

33

Ejemplo


F2.- Maximizar

F3.- Crecer en

F4.- Gestionar los fuentes

fuentes no

F1.- Lograr un

recursos financieros tradicionales de

tradicionales de

crecimiento

para maximizar el esfuerzos

ingresos

sostenible de 2 dígitos

retorno ajustado por en los ingresos netos

el riesgo


lo cual se basa principalmente en desarrollar y gestionar relaciones duraderas,


36

Perspectiva de Clientes

Toda empresa u organización tiene algún tipo de clientes o usuarios. Por norma general, las actividades giran alrededor de ellos y por eso deben ser debidamente enfocados.

Esta perspectiva describe: - la manera en que el cliente percibe el “valor” de los productos o

servicios recibidos. - cómo el requerimiento de valor por parte de los clientes será

satisfecho. - Los motivos por los qué los clientes estarán dispuestos a pagar por ellos.

37

Necesidades del cliente

Requerimientos definidos

Problemas resueltos

Obligaciones definidas

Servicio al cliente Cumplimiento de estándares

Seriedad consistente

Generalmente las necesidades son vagas o poco definidas.

Es necesario descubrirlas y traducirlas al lenguaje de los procesos, convertidos en requerimientos explícitos. Es lo que se llama, requerimientos Críticos para la Calidad (CTQ)

38


En esta perspectiva se deben identificar los segmentos de clientes objetivo en los que compite la unidad de negocios y los indicadores del desempeño de la unidad en dichos segmentos.

42

Objetivos relacionados con los clientes para diferentes propuestas de valor

“Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo”

Mejor costo

total

Proveedor de Alta calidad costo más bajo constante

Compra rápida

Selección apropiada

“Productos y servicios que amplían las actuales fronteras de desempeño hasta llegar a las más altamente deseables”

Líder de producto

Productos de alto

desempeño: velocidad, tamaño, exactitud, peso

Primeros en salir al mercado

Penetrar nuevos

segmentos de mercado

“Proporcionar la mejor solución total a nuestros clientes”

Soluciones Calidad de las

completas para soluciones los clientes proporcionadas

Número de productos/ Retención de servicios por cliente clientes

Rentabilidad del cliente de por vida

“ ltos costos de cambio para los usuarios finales”

Sistema de

bloqueo

Ofrecer amplia

selección y cómodo

acceso

Proporcionar un estándar ampliamente usado

Proporcionar innovación Proporcionar

sobre una una amplia plataforma base de clientes estable

Ofrecer una

plataforma y

estándar fácil de usar

43


Una vez familiarizado con el cliente, decidir una estrategia, y a

partir de allí poder continuar trabajando sobre las otras

perspectivas.

Los indicadores serán consecuencia natural de la estrategia que

se elija y deberían proporcionar una visión integral desde la

perspectiva del cliente.

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Ejemplo “Nuestro éxito proviene de.

F2.- Maximizar

F3.- Crecer en


fuentes no

F1.- Lograr un


tradicionales de

crecimiento


ingresos

sostenible de 2 dígitos

retorno ajustado por en los ingresos netos

el riesgo


C1.- “Entenderme y C2.- “Darme un C3.- “Valorarme y darme la acceso conveniente hacer las cosas fácil,

información y a los productos rápida y consejos correctos” correctos” correctamente”

C4.- “Estar involucrado en mis

comunidades”

lo cual se basa principalmente en desarrollar y gestionar relaciones

duraderas,


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Perspectiva de Procesos Internos

El valor se crea a través de los procesos internos de

negocios. A través de los procesos se logra o no cumplir con las expectativas de

los clientes, como precio, calidad, tiempo de entrega, servicio, etc. Mejorar, reorganizar o cambiar procesos afecta positiva o negativamente la actitud de los clientes frente a la empresa u

organización y con ello los resultados económicos.

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Posicionamiento y Cadena de Valor

Infraestructura de la Empresa (ej. Finanzas, Planificación, Relaciones con Inversionistas)

Administración de Recursos Humanos (ej. Selección, Capacitación, Sistema de Compensación)

Desarrollo Tecnológico (ej. Diseño de producto, experimentos, diseño de procesos, investigación de mercados,

Investigación de Materiales)

Abastecimiento (ej. Materias Primas, Espacio Publicitario, Servicios de Salud)

Logística Operaciones Logística Marketíng y Servicios Interna Externa Ventas Post-Venta

(ej. Moldeado de (ej. Ventas, (ej. Instalación,

M A R G E

N

(ej. Recolección de Datos, Almacenamiento de materiales, Acceso al Cliente)

componentes, Operación de sucursales, suscripciones)

(ej. Procesamiento de pedidos, almacenamiento preparación de Informes)

Literatura Apoyo al Técnica, Cliente, Publicidad, Reparaciones) Promoción)

•

Las empresas son colecciones de actividades, donde reside la ventaja competitiva •

Las elecciones de posicionamiento se reflejan en la configuración de actividades adoptadas

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Ejemplo “Nuestro éxito proviene de.

F1.- Maximizar

F3.- Crecer en

F1.- Lograr un


fuentes no

crecimiento


tradicionales

sostenible de 2


de ingresos

dígitos en los

retorno ajustado

ingresos netos

por el riesgo


C1.- “Entenderme C2.- “Darme un y darme la acceso

información y conveniente a los consejos productos

correctos” correctos”

C3.- “Valorarme y C4.- “Estar hacer las cosas involucrado en

fácil, rápida y mis correctamente” comunidades”


Adquirir nuevas relaciones

Crecer en relaciones de alto

potencial y retener las de alto valor

Incrementar calidad y

productividad


52

Ejemplo


F1.- Maximizar fuentes

tradicionales de esfuerzos

F3.- Crecer en fuentes no F1.- Lograr un

tradicionales de crecimiento sostenible de ingresos 2 dígitos en los ingresos

netos

F4.- Gestionar los recursos financieros para

maximizar el retorno ajustado por el riesgo


C1.- “Entenderme y C2.- “Darme un acceso darme la información conveniente a los

y consejos correctos” productos correctos”

C3.- “Valorarme y hacer las cosas fácil, C4.- “Estar involucrado

rápida y en mis comunidades”

correctamente”



P4.- Vender los productos correctos en el momento correcto

P3.- Comunicar la marca y la propuesta de valor P5.- Desarrollar

productos y accesos P1.- Segmentarmercados efectivos

y apuntar a nuevos prospectos

Crecer en relaciones de alto potencial y retener las de alto valor

P7.- Proveer de servicios

premium

P6.- Demostrar la

propuesta de valor

P5.- Identificar y

reconocer relaciones de

alto valor

Incrementar calidad y productividad

P11.- Consistentemente

entregar propuesta de valor

P10.- Maximizar eficiencia

y calidad de procesos de negocio

P8.- Focalizarse en P9.- Mejorar socios los menores críticos internos y externos


53

Ejemplo



P4.- Vender los productos correctos en el momento

correcto

P3.- Comunicar la marca y la propuesta de valor

P5.- Desarrollar productos y P1.- Segmentar accesos efectivos

mercados y apuntar a nuevos prospectos

Crecer en relaciones de alto potencial y

retener las de alto valor

P7.- Proveer de servicios premium

P6.- Demostrar la propuesta de valor

P5.- Identificar y

reconocer relaciones de alto valor


P11.- Consistentemente entregar propuesta de valor

P10.- Maximizar eficiencia y calidad de procesos de

negocio

P8.- Focalizarse P9.- Mejorar en los menores socios internos y críticos externos

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Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva describe los activos intangibles de una

organización y su papel en la estrategia. La perspectiva de innovación y aprendizaje permite a las organizaciones asegurar su capacidad de renovación, lo que

constituye una condición imprescindible para la sobrevivencia a largo plazo.

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Plantilla del mapa estratégico de procesos de gestión de clientes

Estrategia productividad

Perspectiva Mejorar estructura de costos

Financiera

Estrategia crecimiento

Valor de largo plazo para el accionista

Ampliar oportunidades de ingresos Mejorar el valor del cliente

Propuesta de valor para el cliente

Perspectiva del cliente

Precio Calidad Disponibilidad Selección

Atributos/producto/servicio

Funcionalidad Servicio Asociación Marca

Relación Imagen

Perspectiva de •

• los procesos

internos •

•

Selección de clientes

Entender segmentos • Filtrar clientes no rentables • Apuntar hacia clientes de alto valor • Gestionar la marca •

Adquisición de clientes Retención de clientes

Comunicar propuesta • Servicio a clientes de alta de valor calidad Marketing masivo • sociaciones “individuales” personalizado • Excelencia en el servicio

Adquirir/convertir • Clientes de por vida pisras de ventas Desarrollar redes de distribuidores

Crecimiento de clientes

• Venta cruzada • Venta de solcuiones • Gestiòn asociada/ integrada

• Educaciòn del cliente

Capital humano

Perspectiva de

aprendizaje y

crecimiento

Capital de la información

• Estudio de mercado • • Análisis de rentabilidad • • Comunicación al mercado •

•

• Base de datos de clientes • • Análisis de clientes • • Consultas eslectrónicas/ • muestreos

• Análisis de rentabilidad • • Cultura enfocada en • el cliente •

• Alineación de objetivos personales •

Telemarketing • Conocimiento de la línea de productos • Comunicaciones con el cliente Gestión de alianzas • •

Marketing por base de datos • Gestión de pistas de ventas Automatización de la fuerza • de ventas Diseño de página web •

Cultura enfocada en el cliente • Alineación de objetivos personales •

Compartir mejores prácticas

Protocolos de centros de • Habilidades de consultar atención telefónica ventas Conocimiento de la línea • Conocimiento de clientes/ de productos sector Resolución de problemas • Conocimientos de la línea Retroalimentación de clientes de productos Centro de interacción con • Retroalimentación de clientes información de clientes Sistema de seguimiento de • Información de cartera de problemas modelos de planeación Sistema de gestión • Gestión integrada de pedidos Cultura enfocada en el • Cultura enfocada en el cliente cliente Alineación de objetivos • Alineación de objetivos personales personales

• Compartir mejores prácticas

•

Compartir mejores prácticas

• Compartir mejores prácticas

Capital organizacional

Ejemplo


F1.- Maximizar fuentes

tradicionales de esfuerzos

F3.- Crecer en fuentes no F1.- Lograr un

tradicionales de crecimiento sostenible de ingresos 2 dígitos en los ingresos

netos

F4.- Gestionar los recursos financieros para

maximizar el retorno ajustado por el riesgo


C1.- “Entenderme y C2.- “Darme un acceso darme la información conveniente a los

y consejos correctos” productos correctos”

C3.- “Valorarme y hacer las cosas fácil, C4.- “Estar involucrado

rápida y en mis comunidades”

correctamente”



P4.- Vender los productos

correctos en el momento correcto

P3.- Comunicar la marca y la

propuesta de valor P5.- Desarrollar

productos y accesos P1.- Segmentarmercados efectivos

y apuntar a nuevos

prospectos

Crecer en relaciones de alto potencial y

retener las de alto valor

P7.- Proveer de servicios

premium

P6.- Demostrar la

propuesta de valor

P5.- Identificar y

reconocer relaciones de

alto valor


P11.- Consistentemente

entregar propuesta de valor

P10.- Maximizar eficiencia

y calidad de procesos de negocio

P8.- Focalizarse en P9.- Mejorar socios los menores críticos internos y externos


A1.- “Nosotros desarrollamos, reconocemos, retenemos y contratamos a gente

excelente

A2.- “Estamos desarrollando las A3.- “Entendemos la

estrategia y sabemos habilidades que necesitamos para que necesitamos

tener éxito” hacer”

A4.- “Tenemos la

información y las

herramientas para hacer nuestro

trabajo”

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Pasos Genéricos del proceso de Planificación Estratégica

Pasos

Descripción 1

Establecer / confirmar la Misión y Visión de la empresa

2

Definir el sector industrial, describir su desarrollo y el papel de la empresa 3

Determinar estrategia competitiva

4

5

Desglosar la misión y visión según cada una de las

perspectivas y formular objetivos estratégicos Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio 6

Establecer el cuadro de mando integral al más alto nivel 7

Formular metas 8

Desarrollar un plan de acción

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Paso 5: Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio

Objetivo: Encontrar claras relaciones causa-efecto y crear un equilibrio entre los

diferentes indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no

entren en conflicto con las metas a largo lazo

Procedimiento: Brainstorming

59

Objetivo

El fin (lo que queremos lograr)

=

Indicador

El medio para medirlos

Indicador 1

Meta

Objetivo

Indicador 2

Meta

Indicador 3

Meta

60

Características de los KPI’s

Aplicar acrónimo SMART Specific Específicos

A una persona, función, proceso o

departamento

Measurable

Medibles

Capaz de ser seguido y medido

Achievable Alcanzables

Relevant Pertinentes

Para incorporar el máximo nivel de

motivación A la política, cliente, empleado u

otra parte interesada Establecido dentro de un marco de Timely

Oportunos

tiempo que posibilite que el seguimiento se pueda realizar

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El Mapa Estratégico ó Arbol Causa - Efecto

Rentabilidad

Perspectiva financiera

Mejor utilización

Crecimiento de los activos

ingresos

Perspectiva

clientes

Perspectiva

Procesos internos

Calidad del Experiencia producto de compra

Diseño Capturar nuevos Información sobre productos clientes

Perspectiva

Aprendizaje y crecimiento

Desarrollo de Tecnología para habilidades Compartir estratégicas conocimientos

Desarrollar cultura de

responsabiolidad

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