el arte de la estrategia

Introducción

Suponga que las circunstancias de lavida le imponen un escabroso duelocon dos pistoleros mucho más dies-tros que usted; el primero, llamadoAdán, tiene un 80% de precisión ensus disparos, mientras que el segun-do, Zoe, es un tirador perfecto,nunca falla. Usted, en cambio, inex-perto en armas, apenas tiene un30% de probabilidades de acertar eltiro. Ahora suponga que los tresestán ubicados en las esquinas de untriángulo y que cada uno tendrá dosoportunidades de disparar, en dosrondas diferentes, cada una de lascuales comienza en usted y terminaen Zoe. El mejor resultado, por

supuesto, es ser el único supervi-viente. Pues bien, usted comienza,ya tiene en sus manos el arma conuna sola bala: ¿qué hace? Aunque la probabilidad de encon-trarse en la situación descrita esinfinitamente pequeña, el tipo derazonamiento que se requiere enella para salir adelante es el mismoque usted utiliza diariamente paraenfrentarse a todas esas situacionesen las que tiene que tomar la mejordecisión individual, teniendo encuenta que se enfrenta a otras per-sonas y que ellas, a su vez, intentanadoptar la decisión más adecuada asus propios intereses. Pensar estra-tégicamente es el arte de superar alos adversarios, a sabiendas de queellos también intentan hacer lo

Título del Libro: El arte de la estrategia

Autor: Avinash K. Dixit y Barry J. Nalebuff

Fecha de Publicación: 1 de Julio 2010

Editorial: Antoni Bosch

Nº Páginas: 544

ISBN: 9788495348524

Contenido

Introducción.

Pag 1

Juegos de turno consecutivo.

Pag 2

Juegos de turno simultáneo.

Pag 3

La credibilidad.

Pag 5

Conclusión.

Pag 7

LOS AUTORES: Barry J. Nalebuff es profesor en la escuela deAdministración de Yale, en New Haven, Connecticut, y ha sido consultorde American Express, Bell Atlantic, Citibank, Corning, Merck y Procter &Gamble, entre otros. Avinash K. Dixit, economista estadounidense de ori-gen indio, es profesor en la Universidad de Princeton. Su primer libro con-junto, Thinking strategically: The competitive edge in business, politicsand everyday life, fue un texto popular en las escuelas de negocio que setradujo a siete idiomas y fue número 1 de ventas en Japón.

El arte de la estrategia

Leader Summaries © 2010. Resumen autorizado de: El arte de la estrategia por Avinash K. Dixit y Barry J. Nalebuff,Antoni Bosch 2010.


mismo. Por eso, el pensamientoestratégico no es una cuestión limi-tada a los juegos o a la guerra, sinoalgo que todos ponemos en prácticaen el trabajo, en casa y en todas lasdimensiones de la vida social. Y aun-que hacerlo bien en tantos y tandiversos contextos no deja de ser unarte, los fundamentos del pensa-miento estratégico se pueden redu-cir a unos cuantos principios bási-cos, tal como lo viene demostrandodesde hace algunas décadas la jovenciencia de la teoría de juegos.Volvamos por un instante a su duelocon Adán y Zoe. Si usted dispara aAdán y tiene el tino para acertar,entonces el arma pasará a Zoe,quien necesariamente le disparará austed con una probabilidad del 100%de matarlo. Ahora bien, si usted ledispara a Zoe y lo mata, entonces vaa ser Adán quien le dispare a usted,y su probabilidad de morir será del80%. ¿Qué es lo mejor que puedehacer? ¡Disparar al aire! Dejar quesean ellos quienes se ataquen entresí. Cuando el arma pase a Adán, élintentará matar a Zoe. Si lo mata,ahora usted disparará contra Adán(con un 30% de oportunidad deacierto) y, de no matarlo, tendrá un20% de probabilidades de que élfalle su último tiro. Si, por el con-trario, Adán no acierta a matar aZoe, Zoe acabará con él, pues repre-senta una amenaza mayor, y a ustedle quedará una última oportunidadde dispararle a Zoe y salvar su vida.En este, como en muchos otros esce-narios, la mejor decisión en la pri-mera jugada consiste en no hacernada. Muchos políticos, por ejem-plo, saben que es mejor entrar enescena cuando los rivales más fuer-tes ya se han hecho daño entreellos. La teoría de juegos analiza ese tipode situaciones en que los individuostoman decisiones estando rodeadosde otras personas que, a su vez,también toman decisiones. Y comosucede en el mercado de valores, enuna partida de ajedrez, en una cam-paña política o en una relación depareja, lo que haga cada una de laspartes tendrá una incidencia directasobre lo que harán las otras. Es inge-nuo pretender trazar una fórmulaabstracta para tomar siempre lasmejores decisiones estratégicas,pues cada situación concreta tiene

múltiples particularidades, pero lospatrones de la interrelación obede-cen a ciertas reglas observables, yesto permite esbozar algunos princi-pios generales para orientar cual-quier decisión estratégica. Más quefórmulas de éxito, estos principiosson herramientas útiles para guiar suanálisis de cada situación e intentarel desarrollo de la estrategia quemás convenga a sus propios intere-ses.

Juegos de turno consecutivo

La teoría de juegos denomina juegoa cualquier situación de interdepen-dencia estratégica, es decir, todoescenario en el que el resultado delas decisiones o estrategias de unjugador dependa de lo que elija elotro o los otros jugadores, quienestambién actúan con un propósito.Ahora bien, en algunos juegos, losintereses de los jugadores puedenestar en estricto conflicto y lo queuna persona gana es siempre lo quela otra pierde. El póquer es un claroejemplo de los denominados juegosde suma cero: si en este tipo dejuegos uno suma las ganancias tota-les de los jugadores y les resta laspérdidas totales, el resultado serácero. Pero, por lo general, las situa-ciones son un poco más complejas y,junto con los intereses en conflicto,se conjugan algunos intereses comu-nes, dando lugar a combinaciones deestrategias que pueden ser mutua-mente beneficiosas o mutuamenteperjudiciales. Cuando dos empresascompiten por el mercado de la tele-fonía, el monto de sus gananciaspodrá variar en función de las estra-tegias que cada una de ellas imple-mente. Así, si se declaran una gue-rra de precios y cada una intentacobrar menos que la otra, su margende beneficio tenderá a ser cada vezmenor; pero si, por el contrario,actúan de forma coordinada pararepartirse y explotar el mercado, lasutilidades de cada una puedenaumentar de forma exponencial. La esencia de un juego de estrate-gia, entonces, radica en la interde-pendencia existente entre las deci-siones de los jugadores. Esa interac-ción se puede dar de dos formas:consecutiva o simultánea. En los

juegos de turnos consecutivos,cada jugador juega en su turno y,por lo tanto, se puede utilizar unrazonamiento lineal para predecirlos efectos de una jugada: “si yohago esto, mi adversario puedehacer aquello, con lo que yo a mivez puedo responder de otra mane-ra”. Estos juegos se pueden estudiardibujando un árbol de juego, esdecir, un diagrama en el que se tra-zan todas las jugadas posibles y paracada una de ellas se determinan lasramificaciones o posibles respuestasdel contrincante, repitiendo el ejer-cicio en forma secuencial para luegoevaluar cuál es el mejor camino aseguir. El tipo de razonamiento deun jugador de ajedrez es una mues-tra clara, aunque incompleta, de loque significa trazar un árbol deestrategias: “si muevo ese peón, micontrincante adelantará su caballo,amenazando mi torre. Si, mejor,muevo el alfil, protejo la torre, peromi contrincante podrá mover sureina o adelantar su peón…”. Lo quesucede en la mente del jugador esapenas un bosquejo de un complejí-simo árbol de juego, demasiadocomplejo como para que incluso unamáquina pueda trazarlo con preci-sión, porque, si a cada una de las 20jugadas posibles que tiene quienabre la partida le corresponden las20 jugadas posibles de su contrin-cante, de cada una de estas 400ramas se desprende un númeromayor de alternativas, que siguencreciendo de forma exponencial, demanera que para prever todas laseventuales respuestas de un rivaldentro de tres jugadas, habría quetrazar un árbol con mas de cienmillones de ramas. Por eso, más alláde ciertas estrategias para garanti-zar el triunfo o las tablas en una par-tida en la que el tablero ha quedadoreducido a tres o cuatro piezas, lasramificaciones en el ajedrez sontantas, que los jugadores se venabocados a combinar el análisis consus juicios de valor.Pero los árboles de juego no siempreson así de complejos y, en muchasocasiones, permiten trazar un mapacompleto de las posibles consecuen-cias de una acción. Suponga queRapilimpia está evaluando la posibi-lidad de entrar a competir en elmercado de aspiradoras de Jamaica,que actualmente está monopolizado


por Neolimpia. En tal caso, puedeanticipar las eventuales consecuen-cias de su decisión trazando un árbolen el que identifica, y de paso cuan-tifica, todos los escenarios posibles.Así, sus alternativas iniciales sonentrar a competir o no hacerlo. Enel segundo caso no pasa nada yNeolimpia sigue con su monopolio;pero en el primero se abren dosalternativas: (1) que Neolimpia seacomode a la competencia y aceptereducir su cuota de mercado o (2)que Neolimpia decida entablar unaguerra de precios. Suponga que, ensu monopolio, Neolimpia obtienebeneficios de hasta 3 millones deeuros, pero que si tuviera que com-partir el mercado, esos beneficios sereducirían a un millón para cada unay que, en caso de entablar una gue-rra de precios, ya no tendrá ganan-cias, sino pérdidas. Al razonar así,Rapilimpia puede ver que sí le con-viene entrar al mercado, pues lajugada óptima de Neolimpia serácompartir el mercado y reducir susganancias, en lugar de enfrascarseen una guerra que le reportará cuan-tiosas pérdidas (Ver Figura 1). En la vida real, las circunstanciassuelen tener más detalles que com-plican las cosas. Si, por ejemplo,existe la posibilidad de queRapilimpia se introduzca después enotras islas del Caribe en las queNeolimpia tiene establecido su mer-cado, entonces esta última tendráun incentivo diferente para estable-cer la guerra de precios y mostrarsecomo una contendora inquebranta-ble, asumiendo las pérdidas queesto le reporte. Si las cosas son así,Rapilimpia podrá prever de antema-no las consecuencias de su acción, alsaber que su ingreso en la primeraisla le supondrá una pérdida de 2

millones de euros, con lo que se abs-tendrá de introducirse en ese mer-cado.La primera regla de la teoría de jue-gos es esa: mirar hacia adelante yrazonar hacia atrás. Prever todaslas posibles consecuencias de unaacción y, al identificar el resultadomás conveniente, observar cuál es elcamino que conduce hacia él. Estaregla resulta de gran utilidad enmuchas situaciones reales en las quelos turnos de acción se suceden deforma consecutiva. Las negociacionesson un ejemplo de ello. Aunque lashay de diversos estilos, y en algunasde ellas el margen de acción de unade las partes es bastante limitado(como las del estilo “lo toma o lodeja”), en muchos casos la negocia-ción se funda en la alternancia de lasproposiciones: una parte ofrece, laotra hace una contraoferta, la prime-ra replica y así sucesivamente. Puesbien, un rasgo central de las negocia-ciones es que en ellas el tiempo esoro: cuando la negociación empieza aprolongarse, la tarta se va encogien-do. En Bleak House, de CharlesDickens, la disputa sobre las propie-dades de Jarndyce se prolongó duran-te tanto tiempo, que solo el coste delos abogados se tragó la propiedadentera. Algo semejante sucede conlas negociaciones salariales entre unaempresa y el sindicato: cada día dehuelga implica una reducción signifi-cativa en los beneficios a repartir.

Juegos de turno simultáneo

Mientras que un maratón tiene unaestructura secuencial, una carrerade 100 metros lisos es de turnosimultáneo, pues todos los jugado-

res actúan al mismo tiempo y ningu-no de ellos puede esperar una juga-da del rival para decidir su siguientepaso. Cada semana, por ejemplo, larevistas Time y Newsweek compitenpor tener la portada que más venda.Al tiempo que el consejo de redac-ción de Time se reúne a puertacerrada para decidir lo que pondráen la primera página, el deNewsweek hace lo propio, y lo únicoque cada uno de ellos sabe es que elotro está tomando una decisiónparecida, y que el otro sabe queellos están tomando una decisiónsimilar, y que el otro sabe que ellossaben que el otro sabe… En efecto,en los juegos de turno simultáneo nose aplica un razonamiento linealcomo el que vimos antes, porque losjugadores no pueden ver las jugadasde sus rivales; sino que la estrategiaconsiste en tratar de desvelar esajugada, intentando pensar sobre loque piensa el otro. Más que unaramificación lineal, lo que hay aquíes un círculo del tipo “si yo creo queél cree que yo creo…”. Y como bienlo enseñó Sherlock Holmes con suhabilidad para anticiparse a lasintenciones de los otros, el hecho deque las jugadas del rival no sean aúnefectivas no impide que, en algunoscasos y con el análisis adecuado, seaposible predecirlas. La estrategiapara eso puede resumirse en tresreglas simples: usar las estrategiasdominantes, descartar las estrate-gias dominadas y buscar el equilibrioen el juego. Veamos cada regla conmayor detalle.

Regla 1: Si usted tiene una estrate-gia dominante, úsela

En términos generales, un jugadortiene una estrategia dominantesiempre que cuenta con una jugadaposible que es mejor que todas susotras jugadas, independientementede lo que hagan los otros jugadores.Y en ese caso, su decisión es muysencilla: realizar esa jugada.Tomemos el ejemplo de las portadasde Time y Newsweek y asumamosque esta semana las noticias princi-pales son dos: una reforma laboralen ciernes y el supuesto descubri-miento de una vacuna contra elsida. Adicionalmente, los estudiosde mercado han permitido saber que

Paz 1 millón Neol.1 millón Rapil.

Entra Neolimpia

Guerra –2 millones Rapil. Rapilimpia –10 millones Neol.

No entra 0 € Rapilimpia.3 millones € Neolimpia.

Figura 1. Árbol de decisiones


el 30% de los compradores potencia-les están interesados en el tema dela reforma laboral, mientras que elotro 70% privilegia la noticia sobre elsida. La experiencia les ha enseñadoa los editores que la gente única-mente comprará la revista si lesinteresa lo que ven en la portada yque si las dos revistas tienen lamisma, los compradores se reparti-rán entre ellas de una forma bastan-te homogénea (la mitad compraráTime y la otra mitad, Newsweek).El consejo de redacción de Timepuede razonar de la siguienteforma: “si Newsweek utiliza la noti-cia del sida para su portada y enton-ces yo uso la de la reforma, mequedo con todo el ‘mercado de lareforma’ (30% de los lectores),mientras que si yo también utilizo ladel sida nos repartimos el ‘mercadodel sida’ (de modo que me toca un35% de los lectores). Es decir, lanoticia del sida me reporta mayoresventas. Ahora bien, si Newsweek uti-liza la noticia de la reforma, enton-ces a mí me toca un 15% si uso tam-bién esa noticia o un 70% si utilizo ladel sida”. En ese caso, Time tieneuna estrategia dominante, pueshaga lo que haga Newsweek, a ellale conviene más utilizar la noticiadel sida.La mejor forma de identificar la pre-sencia de una estrategia dominanteconsiste en dibujar una tabla con lasposibles acciones y las gananciasesperadas en cada caso. En esteejemplo se configuraría una tablacon cuatro casillas, y a cada una deellas se le podría asignar una cifrapara representar las ventas de Time,en términos del porcentaje total decompradores potenciales que logra-ría captar en cada escenario.

Para saber si hay una estrategiadominante, basta con mirar si hay

alguna fila cuyas opciones superen alas que les corresponden en las otrasfilas. En este caso, los números de lacasilla de arriba superan a los de suscorrespondientes en la fila de abajo,por lo que la portada sobre la vacu-na del sida constituye una estrategiadominante.Si uno invierte el razonamiento,también encontrará que la estrate-gia dominante de Newsweek es la deutilizar la noticia del sida, y deantemano puede prever que las dosrevistas pondrán esa noticia en suportada. Desde el punto de vista dela estrategia, los juegos como esteen el que ambos jugadores tiene unaestrategia dominante son los mássencillos, pues cada uno se limita aseguir su estrategia, tal como loscompetidores de una carrera de 100metros lisos se limitan a correr lomás deprisa posible, sin detenerse amirar el desempeño de sus rivales.Pero el hecho de que una de las par-tes tenga una estrategia dominanteno significa que los demás tambiénla tengan necesariamente. Y enestos casos, identificar la estrategiadominante del rival servirá paradecidir la mejor estrategia personal.Para comprender mejor lo anterior,suponga ahora que los lectores tie-nen una ligera preferencia por Time,de manera que si las dos revistasusan la misma portada, el 60% de loslectores comprará Time y el 40%,Newsweek. En ese caso, la noticiadel sida continuaría siendo la estra-tegia dominante para Time, talcomo se ve en la siguiente tabla:

Pero Newsweek ya no tiene unaestrategia dominante, pues su deci-sión ya no es independiente de laestrategia que siga su rival (si Timeutiliza la noticia del sida, a ella leconviene utilizar la de la reformalaboral y viceversa).

Pues bien, aunque el consejo deredacción de Newsweek no puedever lo que hace Time, sí que puedeanticiparlo y actuar en consecuen-cia. Dado que la estrategia dominan-te de la competencia es utilizar lanoticia del sida, se puede asumirque la va a utilizar, y lo mejor queellos pueden hacer es poner en suportada la noticia de la reformalaboral. En general, si usted no tieneuna estrategia dominante pero surival sí, entonces prevea que la uti-lizará y actúe en consecuencia.

Regla 2: Ignore cualquier estrategiadominada

Desafortunadamente, no todos losjuegos poseen estrategias dominan-tes. De hecho, este tipo de estrate-gias constituye la excepción, másque la regla, de modo que hay quebuscar más alternativas para definirlas estrategias de juego. Una deellas es descartar las estrategiasdominadas, es decir, aquellos cur-sos de acción que son uniformemen-te peores que los demás. Si ustedtiene una estrategia dominada,puede descartarla de antemano y, sies su rival quien cuenta con una,usted puede estar seguro de que éltambién la evitará. Por supuesto, siun juego tiene solamente dos posi-bles jugadas y en ellas existe unaestrategia dominada, es porquetambién existe una dominante, yaplicaría la primera regla. Por eso,esta segunda regla tienen utilidaden los juegos en los que, por lomenos, uno de los jugadores posee,al menos, tres estrategias.Volviendo al ejemplo anterior, si larevista Time contempla la posibili-dad de otorgarle la portada a unatercera noticia sobre la guerra en elMedio Oriente y sabe que esa noticia

35

Portada de ‘Newsweek’

Port

ada

de ‘

Tim

e’

70

30 15

Sida

Reformalaboral

SidaReformalaboral

VENTAS DE ‘TIME’42

Portada de ‘Newsweek’

Port

ada

de ‘

Tim

e’

70

30 18

Sida

Reformalaboral

SidaReformalaboral

VENTAS DE ‘TIME’

28

Portada de ‘Time’

Port

ada

de ‘

New

swee

k’

70

30 12

Sida

Reformalaboral

SidaReformalaboral

VENTAS DE ‘NEWSWEEK’


únicamente atrae al 10% de lospotenciales lectores, dicha opciónsería directamente rechazada, puessiempre será peor que las otras dos,independientemente de la decisiónque tome la revista Newsweek. Así,aunque el procedimiento no conduz-ca a un resultado único, al descartarlas estrategias dominadas podrásiempre reducir el tamaño y la com-plejidad del juego.

Regla 3: Busque un equilibrio dejuego

Cuando los jugadores han agotadolas simplificaciones basadas en elcarácter dominante y dominado delas estrategias y quedan con un con-junto de estrategias cuyo valor rela-tivo depende de la que adelante elrival, hay que afrontar el problemadel razonamiento circular propio delos juegos de turno simultáneo, enlos que no se conoce la jugada delrival. Piense que Ana y Zenón man-tienen una conversación telefónica yla señal se corta súbitamente. Si losdos intentan llamar al mismo tiem-po, no podrán comunicarse, y siambos se quedan esperando la lla-mada del otro para no ocupar lalínea, entonces la llamada nunca sedará. John Nash, el matemático dePrinceton que fue galardonado conel premio Nobel de Economía en1994, desarrolló una poderosa ideapara salir del razonamiento circularque en teoría de juegos se conocecomo equilibrio de Nash. En estemodelo, lo mejor para cada uno eslo que es mejor para su rival y vice-versa. La combinación de estrate-gias se encuentra en equilibrio siningún jugador puede aumentar susganancias por un cambio unilateralde estrategias. La situación descritade la llamada telefónica que secorta tiene dos equilibrios de Nashdiferentes: que Ana llame y Zenónespere o que Zenón llame y Anaespere. Cuando únicamente hay un tipo deequilibrio de Nash, existen razonesde peso para que todos los jugadoreslo escojan. Cuando, por el contrario,hay varios equilibrios de este tipo,se requiere una convención o reglaque permita elegir uno de ellos. Así,Ana y Zenón pueden escoger algunode los dos equilibrios acudiendo a

alguna regla tácita del estilo: “elque llamó primero vuelve a llamar yel otro espera”. El equilibrio de Nash no deriva de lasjugadas de cada participante, sinode la situación en su conjunto, y noimplica que esa situación sea lamejor para cada jugador ni tampocopara la sociedad en su conjunto. Eldilema del prisionero, un clásico dela teoría de juegos, da clara cuentade esto. Se trata de una situaciónhipotética en la que dos personasacusadas de un delito son interroga-das en cuartos separados, sin quepuedan concertar un acuerdo, y seles plantea la alternativa de delataral compañero, enfrentándolos a lasposibles consecuencias de cadadecisión, las cuales se presentan enla siguiente tabla (los númeroscorresponden a los años de prisiónque se le asignaría a cada uno encada caso).

Los jugadores deben elegir si dela-tan a su compañero o no. Así, siambos cooperan entre sí, la suma delas penas es la más baja; si los dos sedelatan, la suma de las penas es lamás alta; y si solamente hay uno quedelata al otro, ese traidor recibeuna pena bajísima y el que cooperósufre la mayor sanción. El rasgo cen-tral de esta difícil situación consisteen que para cada uno de ellos laestrategia dominante consiste endelatar al otro y, sin embargo, elresultado es conjuntamente peorque si ambos siguiesen la estrategiade minimizar sus ganancias. En otrostérminos: el equilibrio de Nash se daen el punto en que los dos delatan.Así las cosas, ¿cómo es posiblealcanzar la cooperación en este tipode situaciones? Si un juego se juegauna sola vez, no parece haber nin-guna razón válida para cooperar.Pero las cosas son diferentes cuandolos jugadores pueden concertar

acuerdos y, adicionalmente, estánde por medio varios juegos contradiferentes rivales a la vez, o con losmismos rivales en momentos dife-rentes. En tales casos, las partestendrán un claro incentivo paracumplir con los acuerdos, porque elderrumbamiento de la cooperaciónacarreará automáticamente uncoste en términos de pérdida debeneficios futuros.Con las estrategias adecuadas, unjugador puede convertir un juego deturno simultáneo en uno de turnosconsecutivos y sortear de estamanera las dificultades que acarre-an los primeros. Así, el jugadorpuede adelantarse a la decisión desu rival, comprometiéndose a seguirun determinado curso de acción encaso de que el otro realice una cier-ta jugada. Esto se puede hacer dedos formas diferentes: medianteuna amenaza o a través de una pro-mesa. Una amenaza es una regla derespuesta que castiga a quienes nocooperan con uno, como por ejem-plo “si me delatas, mato a tu hijo”.La promesa, en cambio, consiste enofrecer una recompensa a quiencoopere con uno, tal como lo hace elfiscal cuando ofrece una rebaja depena a un reo para incitarlo a cola-borar con la justicia.Se dice que las amenazas y las pro-mesas son apremiantes, si buscaninducir una acción determinada, odisuasorias si buscan impedirla. Enambos casos, la característicacomún de estas jugadas estratégicases que ambas partes sufrirán si lasanción tiene lugar. Por tanto, y enla medida en que uno planea desviarsu regla de respuesta de lo que seríala mejor respuesta y actuar así encontra de sus propios intereses, seplantea el problema de la credibili-dad.

La credibilidad

La credibilidad es un problemacomún a todas las jugadas estratégi-cas. Una acción que se puede cam-biar pierde efecto estratégico anteun potencial rival, pues este sabráque las palabras no tienen por quécoincidir con las acciones y que si elincentivo para el incumplimiento esmayor que el simple interés de man-

10

JUGADOR A

JUG

ADO

R B Delata

No delata

Delata No delata

25

10

1

25

1

3

3


tener la palabra, entonces el incum-plimiento se abrirá camino. Por esto,para que las promesas y amenazas deun jugador surtan el efecto deseado,tiene que saber ganarse la credibili-dad. Para hacer creíble una jugadaestratégica hay que llevar a cabo,además, una acción complementariao colateral, que puede llamarse com-promiso. A continuación se presentanocho formas de llevarlo a cabo.

1. Establecer y utilizar una reputa-ción. En una situación irrepetible, lareputación puede no tener ningúnvalor o utilidad para garantizar uncompromiso, pero cuando están depor medio varios juegos contra riva-les diferentes o iguales, entonces losantecedentes de las propias accio-nes serán tenidos en cuenta por losotros como un indicador de credibi-lidad. Un ejemplo de esto lo da lapolítica de Israel de no negociar conlos terroristas. Se trata de una ame-naza que pretende disuadirlos detomar rehenes, bajo el supuesto deque no lograrán sus fines. Ceder alas presiones del terrorismo significaalgo más que acceder a las peticio-nes concretas de una ocasión, pueshace más atractivo el terrorismo enel futuro.Un ejemplo admirable de cómo for-jarse una reputación se le puedeatribuir a la empresa MayflowerFurniture Company, que ponía carte-les enormes que anunciaban conorgullo que llevaba 127 años sinhacer rebajas. Tal vez una rebajaocasional podría traerle beneficiosmayores en un momento dado, peroese compromiso incondicional demantener cotidianamente los pre-cios bajos le atrajo una corrientecontinua de clientes.

2. Escribir contratos. A través de uncontrato, uno puede aceptar un cas-tigo si llegase a incumplir un com-promiso. Pero el contrato por símismo no resuelve el problema de lacredibilidad pues, al fin y al cabo, elcontrato puede incumplirse sin quenadie imponga una sanción o, encualquier caso, siempre está sujetoa renegociación. Para evitar queesto suceda, hace falta un elementode credibilidad adicional, como porejemplo disponer de una personaexterna responsable de hacer cum-plir la acción o el castigo, y prove-

erle un incentivo independientepara hacerlo. Esto fue, por ejemplo,lo que hizo Nick Russo para hacercreíble su intención de realizar unrégimen; Russo ofreció públicamen-te 25.000 dólares para la personaque lo encontrara comiendo comidaque engordase.

3. Cortar la comunicación. Lostemores de que un compromiso seincumpla o de que un jugador loaltere mediante una renegociacióndesaparecen cuando dicha decisióntiene el carácter de irreversible. Laprueba extrema de esto aparece enlas últimas voluntades y testamen-tos; una vez que el testador hamuerto, la renegociación es virtual-mente imposible. De igual forma,mandar una carta sin remitente esun compromiso irreversible. EnEstados Unidos, Correos solía repar-tir esas cartas y quien las recibíadecidía si la aceptaba, en cuyo casodebería pagar el franqueo. Los usua-rios de las compañías eléctricas ytelefónicas se aprovechaban de estasituación y enviaban sus cheques depago sin escribir el remitente en elsobre. Una vez la carta llegaba a lacompañía, ellos sabían que lo másprobable es que contuviera un che-que, y tenían que decidir si la acep-taban, pagando el franqueo, o si ladejaban perderse, demorando inne-cesariamente el pago del servicio.

4. Quemar las naves. CuandoGuillermo el Conquistador invadióInglaterra en 1066, mandó quemarsus propias naves al llegar, generan-do para sus tropas el compromisoincondicional de luchar hasta lamuerte. Lo mismo hizo Cortés al lle-gar a México. Esta decisión tuvo dosefectos: primero, creaba cohesiónentre los soldados, que lucharíanhasta el final porque la opción dedesertar o retirarse era imposible.Segundo, y más importante, cuandoel ejército contrario se percataba deque el enemigo estaba abocado aluchar hasta la muerte y de queellos, en cambio, todavía tenían laalternativa de retirarse hacia elinterior, era muy probable que,como en efecto sucedió, tomarán lasegunda vía.Muchos piensan que siempre es pre-ferible no cerrar ninguna puerta.Pero la falta de libertad tiene un

valor estratégico, porque cambia lasexpectativas que tienen otros juga-dores sobre las futuras respuestasque uno puede dar y esto se puedeutilizar a nuestro favor.

5. Dejar el resultado a la suerte. Lapelícula Teléfono rojo, volamoshacia Moscú plantea un escenario deGuerra Fría en el que la UniónSoviética ha dispuesto un arsenal debombas nucleares capaces de des-truir todo atisbo de vida en la tierray lo ha programado de tal modo, queante cualquier ataque sobre su pro-pio territorio el mecanismo se acti-varía de forma automática. Unmecanismo disuasorio de este tipoes muy efectivo, porque convierte laagresión en un suicidio. Si el meca-nismo no estuviese automatizado,sino que, por ejemplo, quedara enmanos del líder soviético, DimitriKissov, la amenaza pierde su credibi-lidad, pues Kissov tendría la libertadde no responder y evitar así lamutua destrucción. Pero si el meca-nismo es automático, dicho margende maniobra desaparece, haciendoque la amenaza se convierta eninminente. El problema de este tipo de amena-zas es que pueden tener un costedesproporcionado. Si el mecanismofalla, o se produce un pequeño ata-que no autorizado, las consecuen-cias son excesivamente catastrófi-cas. En general, entonces, es mejorbuscar que la amenaza no sea másfuerte de lo necesario para disuadiral rival. Y una forma de hacer estoes crear el riesgo, pero no la certe-za, de que el evento terrible suce-derá. Así, por ejemplo, la políticadisuasoria nuclear de EE. UU. duran-te la Guerra Fría se sustentó en laidea de crear un riesgo reconocibleque, aunque no era inminente, no secontrolaba del todo. EE. UU. nogarantizaba una respuesta nuclearinmediata si los soviéticos invadíanEuropa, pero planteaban la probabi-lidad de que esto sucediera, diga-mos que una probabilidad del 10%, ymanifestaban que esa aleatoriedadestaba fuera de su control. AtacarEuropa sería para la Unión Soviéticauna especie de ruleta rusa.

6. Moverse a pequeños pasos. Si loque está en juego es mucho, doscontrincantes pueden desconfiar


mutuamente; pero si el compromisose reduce a una escala suficiente-mente pequeña, entonces la cues-tión de la credibilidad se veráresuelta. Entre traficantes, porejemplo, no es lo mismo hacer unaúnica transacción de un millón deeuros por un cargamento de droga,que hacer mil transacciones, cadauna limitada a mil euros en droga.Mientras que puede resultar renta-ble traicionar al otro por un millónde euros, la ganancia de mil euros esdemasiado pequeña para ser tenta-dora, además de que pone término auna relación que, de mantenerse,será rentable.

7. Desarrollar la credibilidad a tra-vés de un equipo. El uso de la pre-sión de los compañeros para darlefuerza a un compromiso se ha hechofamoso y ha tenido un enorme éxitoen manos de la asociación deAlcohólicos Anónimos. El principioconsiste en alterar las ganancias queuno tiene por incumplir su compro-miso. A. A. organiza una instituciónsocial en la que uno pierde el honory pone en duda su valía como perso-na en el caso de romper su compro-miso. En otros casos, el impacto deltrabajo en equipo va mas allá de lapresión social, tal como sucede en elejército, donde por ejemplo seimponen para los soldados deserto-

res penalizaciones severas, quemuchas veces ascienden a muertepor fusilamiento. Si se está en plenocombate y se sabe que la pena pordeserción es una muerte segura eignominiosa, la perspectiva deseguir combatiendo se vuelve muchomás atractiva. Este principio es elque inspira las leyes de muchos paí-ses, que prevén penas por complici-dad para quienes no informen de undelito que hayan presenciado.

8. Contratar agentes negociadores.Si alguien negocia por sus propiosintereses tendrá una inclinaciónmayor a ceder ante ofertas no tanbuenas pero provechosas, pero estocambia cuando la decisión está dele-gada en un tercero, como sucede enel caso de los dirigentes sindicalesque, en muchas ocasiones, no tienenla autoridad para aceptar ningúnacuerdo diferente al que el colecti-vo haya dispuesto. De cualquierforma, sigue estando presente laposibilidad de que el agente nego-ciador llegue a acuerdos en su inte-rés propio o que él crea benéficospara sus representados. Pero esasituación es diferente cuando dichoagente es una máquina: muy pocagente discute el precio del tabacocon la máquina que lo vende y, aquienes intentan hacerlo, suele irlesbastante mal.

Conclusión

La teoría de juegos estudia las situa-ciones de interdependencia recípro-ca que se presentan en todos losescenarios de la vida social y ofreceherramientas de análisis para identi-ficar en cada caso la mejor estrate-gia de juego. En situaciones imagi-narias o juegos muy triviales, esteanálisis puede arrojar respuestasunívocas, pero al enfrentarse aescenarios reales de gran compleji-dad, como los que se generan en lasrelaciones interestatales, en unaactividad comercial o en la guerra,los intereses personales y grupalespueden contraponerse o comple-mentarse, haciendo que las mejoresrespuestas individuales queden con-dicionadas a las acciones emprendi-das por los demás. Aunque en estoscasos no existan jugadas universal-mente mejores, el análisis estratégi-co provee herramientas útiles paraque en situaciones de competenciaun jugador pueda obtener los mejo-res resultados posibles, y en situa-ciones de complementariedad,todos ellos puedan beneficiarse delas mayores ganancias colectivas.

el arte de la estrategia

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