efectos subjetivo sociales

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Marco Antonio

Carrillo pachecoFacultad de Psicologa, UAQ

[email protected]

Rolando JavierSalinas Garca

Facultad de Psicologa, [email protected]

Jos JuanMartnez Jurez

Facultad de Psicologa, [email protected]

Resumen

El presente artculo analiza el proceso de trabajo en una empresa productora de cartn corrugado, centrando la atencin en las nuevas formas de organizacin del trabajo que vienen instrumentando. El ngulo de observacin lo constituyen las interrelaciones subjetivas que se producen al interior del proceso de trabajo. Se presenta la discusin actual acerca de las resistencias y lmites de las nuevas formas de organizacin del trabajo, as como la forma en que los modelos productivos tericamente antagnicos (toyotismo y taylorismo-fordismo), en la realidad se articu-lan en los procesos de trabajo para limitar la potencialidad del trabajador.

Palabras clave: proceso de trabajo, subjetividad, organi-zacin

Abstract

This study shows the work process in a corrugated card-board company, focused on the new implemented forms of work organization. The approach examines the subjective interrelationships taking place within the work process and the effects that have in the perception of the work.

Key words: labor process, subjectivity, organization

Prolegmeno al respecto de las NFOT

Las Nuevas Formas de Organiza-cin del Trabajo (NFOT), surgen a partir de la experiencia del modelo Toyota y se posicionan firmemen-te con los postulados de las teoras postfordistas que vean el fin de la produccin estndar en masa (De la Garza, 2006), aspecto que implic flexibilizar el proceso de trabajo, es decir, adaptar la capacidad de traba-jo de la empresa a los requerimien-tos del mercado (Carrillo, Martnez y Lara, 2004). El catlogo de las NFOT es bastante amplio como para poder hacer una clasificacin de ellas, sin embargo, la caracterstica central que sirve para identificar una NFOT radica en el hecho de que rompe con el tipo de funcionamiento taylorista-fordista de trabajador pasivo, dentro de las NFOT se necesita de un tra-bajador comprometido con la em-presa, participativo, orientado a la innovacin constante del centro de trabajo, etc.; se trata de darle al tra-bajador todo lo que la administracin cientfica del trabajo y el fordismo le haban negado, pero manteniendo el control del proceso de trabajo me-diante el involucramiento acotado, reduciendo la parte activa del traba-jador a nivel de piso, sin posibilida-des de intervenir en otras decisiones de la empresa y controlando su parte subjetiva bajo el argumento de la ra-cionalidad que debe prevalecer en los procesos productivos.

Efectos Subjetivo-Sociales dentro de las nuevas formas de organizacin

del trabajo (NFOT)Social-subjective effects on the labor organization

new forms (LONF)

CIE

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: 25-

35.2

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Todas estas cuestiones que se discuten alrede-dor de las NFOT han formado un campo de estu-dio multidisciplinario y esa variedad de visiones y posturas tericas en lugar de volver nebulosa la cuestin a su alrededor ha servido para mantener un abanico de posibilidades de comprensin del fenmeno que difcilmente pudieran ser tratadas desde una posicin terica especifica.

El debate terico en torno al surgimiento de las NFOT involucra a la disciplina social, ad-ministrativa, econmica, psicolgica, a la cien-cia poltica y en el caso de la flexibilizacin a la economa ortodoxa y al derecho. Sin embargo, dentro de esta investigacin el campo discipli-nario que se encarga de estudiar a as NFOT es la psicologa. El estudio psicolgico que se hace parte de la idea de que las NFOT, al reconfigurar el espacio de trabajo de las empresas, han trans-formado tambin los requerimientos y capacida-des psicolgico-sociales que los individuos deben tener para llevar a cabo sus tareas productivas.

La dinmica de funcionamiento de las NFOT requiere un trabajador activo y es as porque la empresa ahora est en constante cambio y reno-vacin y adems porque dentro de ella su correc-ta gestin requiere de la utilizacin de tcnicas de diversos tipos como el justo a tiempo, la mejora continua, el control estadstico del proceso, los crculos de calidad, entre otros, exigiendo un ma-yor compromiso e involucramiento de los miem-bros de la empresa. El trabajador entra en una dinmica de funcionamiento que requiere de l la mayor atencin y compromiso posible. A pesar de que el sistema de trabajo implementado por las NFOT redimensionan los requerimientos psi-colgicos y sociales del proceso de trabajo, el me-joramiento continuo es superficial y no central; esto se debe al control que la empresa mantiene y a la presin desmedida sobre los trabajadores para que participen.

La orientacin continua hacia el mejoramien-to de los procesos y mtodos de trabajo, que en el plano terico debera surgir a partir de la ini-ciativa del trabajador, se ha impuesto como una carga laboral extra; por lo tanto, la cooperacin espontnea de la que hablaba Elton Mayo (1977) se ve reducida a mejoras instrumentales, o, mejor dicho, a propuestas de mejora intiles; bagatelas que obtienen las NFOT y que los directivos usan para justificar un funcionamiento deficiente.

Los resultados de la empresa estudiada corro-boran lo anterior, de 1,500 propuestas anuales de mejora o innovacin que se generan en los distin-tos departamentos de la empresa, en promedio 4 tienen una base posible de aplicacin y generan beneficios reales; las restantes 1,496 slo sirven para cumplir con el protocolo de participacin impuesto por la organizacin.

Persiste el problema de que durante la gestin de un modelo de trabajo con base en las NFOT, se siga privilegiando el perfeccionamiento de los aspectos tecnolgicos y mecnicos (tecnomec-nicos) del proceso de trabajo; esta inclinacin va en detrimento de los subjetivo-sociales. Pareciera ser una reminiscencia inconsciente de la admi-nistracin cientfica y el fordismo. Las empresas an no han entendido que:

En el incremento de la productividad se ponen en juego no slo factores de costo sino culturas, sub-jetividades e interacciones en los lugares de trabajo, que pueden ir a favor o en contra de la productivi-dad ms all de la contabilidad de la empresa De la Garza (2002: p 12).

El punto bsico de las NFOT es especfica-mente la relacin entre cultura, subjetividad y trabajo, cualquier accin que se pretenda implan-tar y no logre conjuntar esa triada est destinada a generar cambios o resultados muy por debajo de los que potencialmente se pueden obtener. Esto ltimo toma fuerza porque la aplicacin de las NFOT no implica un desembolso muy grande de capital por parte de la empresa.

Las vicisitudes en la organizacin del proceso de trabajo

Los modelos racionales de organizacin no es-peculan, su funcionamiento es resultado de la in-formacin recabada meticulosamente, basada en los datos duros, producto de la cuantificacin del proceso de trabajo. Esto ha generado una amplia tendencia a la conversin de los rasgos cualita-tivos en nmeros cuantitativos, donde la tecno-loga cumple el papel esencial y se constituye en el eje de las interacciones humanas. Los juicios valorativos, a travs de la percepcin, que se en-cuentran fuertemente cargados emotivamente

Efectos Subjetivo-Sociales dentro de las nuevas formas de organizacin del trabajo (NFOT)

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generan escozor, ya que desde esa perspectiva llevan implcita la tendencia a ser irreales, ambi-guas, irracionales y poco confiables, de ah que la aceptacin de una realidad fuera de los nmeros sea inconcebible e inaccesible.

A pesar de lo objetivo del proceso de trabajo y su utilidad en la planeacin del trabajo, lo sub-jetivo sigue siendo un elemento vital porque es el resultado del acontecer interno del trabajador, es decir, es producto de sus emociones, percep-ciones, sentimientos, etc., que se materializan en una forma de conocimiento y comportamiento dentro del espacio de trabajo que se ubica fue-ra del plano formal del comportamiento proyec-tado racionalmente. Las estructuras no pueden controlar a la subjetividad, sin embargo lo rgido de un modelo racional de funcionamiento llega a imponer estrategias de sujecin y control que llevan consigo la importancia de contar con tra-bajadores aspticos tanto en lo sentimental como en lo social, y eso francamente es imposible por-que se tendra que desconocer a la subjetividad como:

El proceso de construir significado y sentido a las situaciones partiendo de la relacin del sujeto con su mundo externo, con otros sujetos y con la naturaleza. Es el elemento sntesis de la interaccin del funciona-miento psquicocontexto social y cumple una fun-cin cognitiva que articula espacio y tiempo, historia y cultura. (Carrillo, 2007)

Conceptualmente, la subjetividad en el traba-jo implicar entender la forma en cmo los su-jetos interactan al interior de la empresa y no slo eso, en un nivel ms profundo, traer con-sigo la necesidad de entender la influencia que tienen los sistemas de organizacin racional del trabajo en el psiquismo del trabajador. No basta con preguntar hasta qu punto la influencia de la racionalidad en el trabajo va forjando nuevas realidades o cmo se mantiene el sentido comn dentro de esta tendencia cientificista y operacio-nal del pensamiento.

En el estudio realizado, la mayora de las acti-vidades mecnicas del proceso de produccin de las empresas tiene como base una organizacin taylorista-fordista. Durante el proceso de trata-miento de la materia prima desde la entrada has-ta la salida de la misma se observan individuos

pasivos anclados a un espacio de trabajo llevando a cabo actividades repetitivas (estibar, jalar, em-pujar y alimentar mquinas en la lnea de produc-cin). Pero ese ritmo de trabajo se rompe cuando al final del tratamiento de la materia prima esta es llevada hacia las mquinas que moldearan el producto que el cliente necesita. En ese espacio las actividades adquieren otra configuracin, sal-vo quien se encarga de alimentar a las mquinas, los dems miembros de los equipos de trabajo realizan actividades que requieren de ellos ms actividad y destreza.

Para una mayor comprensin de las NFOT, podemos establecer cuatro formas de organiza-cin del trabajo.

Tipo de organizacin industrial

Como se podr observar la categora (I) rela-cionada con la organizacin del equipo tecnol-gico (sistema informtico de programacin de la produccin) y mecnico de produccin (mqui-nas), no incide solamente sobre el conjunto de actividades tecnomecnicas del proceso de pro-duccin, afecta de igual forma el aspecto huma-no del trabajo. A pesar de ser formulados como sistemas de trabajo autnomos, en el sentido de que sus supuestos y tcnicas organizan una reali-dad exacta dentro de las empresas, estos sistemas expresan necesidades; la ms clara est referida a las que se generan a partir de las particularidades del modelo racional de organizacin del trabajo y que se ligan con los trabajadores.

En lo que respecta a la categora (II), tampoco organiza exclusivamente el recurso humano, sin embargo la diferencia con la categora (I), radica en que son los trabajadores quienes adquieren un mayor peso al momento de ponerla a funcionar. La posible simulacin que se haga de estos siste-mas de trabajo tendrn como una de las variables principales el papel del trabajador dentro del es-quema o plan de trabajo diseado, por lo tanto, su incidencia en la configuracin operacional del


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aparato tecnomecnico tambin es profunda por-que es en el trabajador y su habilidad para mane-jar las mquinas a partir de lo cual se determinan los niveles mnimos y mximos de produccin.

En los casos que agrupa la categora (II), se habla de una ntima relacin entre los lineamien-tos de trabajo racionales que dicta un sistema cientfico y su mezcla con lo subjetivo del pro-ceso de trabajo, esto es, formas de conocimiento y comportamiento derivadas del sentido comn y de la experiencia directa en el trabajo que no necesariamente son producto de herramientas o tcnicas de anlisis estadstico o cuantitativo rea-lizados bajo la base de datos histricos de la em-presa. Lo interesante de este sistema informal de construccin de conocimiento resalta cuando a pesar de que se le quiera eliminar de los modelos racionalistas, en algunas ocasiones, es lo que le permite a los sistemas racionales de organizacin del trabajo sortear los problemas que se escapan de sus lineamientos de accin.

Tipo de organizacin industrial y sus caractersticas

TaylorismoFordismo

Observar aplicaciones parciales y precarias de NFOT no es indicativo de un gran desarrollo or-ganizacional o reflejo de una nueva cultura labo-ral. El concepto de configuracin productiva per-mite que las NFOT y dems corrientes gerencia-les puedan subsistir en el espacio del sistema de organizacin del trabajo taylorista-fordista; an cuando en el caso de este ltimo, al incorporar elementos tecnolgicos de alto nivel, la mayora de las actividades del trabajador se reduzcan a la vigilancia y el aprovisionamiento de los materia-les durante toda la corrida de la produccin.

De hecho, en el caso de los ayudantes gene-rales dedicados a alimentar a las mquinas, pare-ciera que literalmente se encuentran enraizados a ellas puesto que en toda la jornada de trabajo no se mueven de un espacio mayor a 2 metros cuadrados. Este tipo de actividades pasivas mues-tra sus deficiencias cuando en las reuniones dia-rias de mejora continua al inicio de la jornada de trabajo se les pregunta a los ayudantes generales

qu pueden aportar para aumentar el ritmo de produccin de la mquina y disminuir el desper-dicio. No hay respuesta a dicha interrogante y es as porque como lo comenta un ayudante general de nuevo ingreso:

Que puedo proponer si casi ni me muevo de la mquina, es ms ni alcanzo a ver que hacen mis compaeros de adelante, slo medio se que hacen cuando paramos la mquina para preparar una co-rrida nueva. No me puedo detener a ver que puedo mejorar porque si me distraigo me gana la mquina, tengo que estar mete y mete material.

Bajo la luz de este tipo de acciones se puede observar que en las tareas de los ayudantes gene-rales del rea de produccin, la especializacin que se necesitan para sacar adelante su trabajo son mnimos, al grado de que cualquier persona puede llegar a la empresa y trabajar satisfactoria-mente al cabo de una ligera instruccin sobre las medidas de seguridad de la empresa y de contacto con la actividad que se le asigne. Incluso se lleg a dar el caso de un trabajador que prcticamente no saba leer ni escribir, a pesar de ello su condi-cin no le impeda llevar a cabo las actividades de un ayudante general.

Por lo tanto, en el caso del sistema tayloris-ta-fordista, cuando este aparato productivo es proyectado como un sistema autnomo, la simu-lacin que de l se hace corre el riesgo de con-vertirse en una falsificacin del comportamiento de las lneas de produccin. Las variables que incorporan incertidumbre como la de los aspec-tos humanos, por ms que se proyecten a niveles de catstrofe, difcilmente podrn predecir un comportamiento estndar. En la investigacin se observ que el flujo de trabajo de las mquinas no obedece nicamente a estndares previstos y establecidos, surgen contingencias inexplicables para los sistemas racionales de planeacin de la produccin que generalmente se solucionan mediante estrategias poco racionales. Pareciera que los operadores de mquinas y sus equipos de trabajo operan mediante el mtodo de ensayo y error, puesto que los planes cientficos realizados bajo la metodologa de estudio de tiempos y mo-vimientos tienen poca validez para ellos, por lo que la preparacin de las mquinas y determina-cin del mximo de produccin finalmente que-da a discrecionalidad de los operadores de mqui-



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nas y sus equipos de trabajos. Como comenta un operador de mquina:

Para m el ritmo de produccin de la mqui-na no depende de los estudios de tiempo, porque si quiero puedo hacerla trabajar (mquina) len-tamente, lo nico que necesito es, por ejemplo, darle un mal ajuste a las bandas de salida del pro-ducto o hacer un mal ajuste en la inyeccin de tinta para detener la produccin.

Es difcil dar una respuesta concreta a los pro-blemas que se han ejemplificado y aunque pare-ciera que la razn principal es una falta de com-promiso por parte de los operadores de mquinas y sus equipos de trabajo, tampoco se puede negar la incidencia que tiene en el proceso de trabajo que los trabajadores se mantengan al margen de las acciones que se ponen en marcha para solu-cionar este tipo de problemticas, an cuando se observa que se les incluye. Se presenta una inca-pacidad de integracin de todos los actores del proceso productivo y este tipo de cuestiones se liga directamente con el modelo taylorista-fordis-ta de organizacin del trabajo, donde el experto es quien posee la solucin de los problemas que se presentan, a lo cual se le suma que las acciones llevadas a cabo para incrementar la eficiencia se hacen en funcin del rendimiento de la maquina-ria y no de los individuos.

Desde el aprovisionamiento hasta el embar-que del producto lo pragmtico es lo que rige la instalacin y la normalizacin de los criterios de eficiencia adjudicados a la maquinaria por da, jornada, hora o minuto de trabajo. Dentro de este modelo taylorista-fordista, el crdito de la produccin se lo lleva la maquinara porque es ella quien produce, los equipos de trabajo slo la vigilan, en el espacio de las mquinas la mxima es:

correr la mquina a la mayor velocidad posible con los ms altos niveles de calidad. (Manual de procedimientos de la empresa corrugadora de cartn)

Por lo tanto, la maquinaria puede dar ms, en cambio el trabajador no. Este excesivo enfoque en el aparato tecnomecnico, ha llevado a que la autonoma de la lnea de produccin deje de ser un deseo y se convierta en una realidad mediante

el uso de maquinaria que se rige bajo programas de computo, bandas transportadoras que funcio-nan en base a sensores de movimiento, brazos au-tomatizados, estibadores mecnicos, etc.

Visto desde un plano racional este modelo de organizacin del trabajo basado en la auto-matizacin y la ejecucin de actividades simples deja ver una realidad perfecta. La parte que ms atencin necesita por parte de quien est a car-go del funcionamiento de la empresa es donde se concentran las mquinas, sobre todo porque en ese espacio los equipos de trabajo realizan la mayora de las actividades y donde el riesgo de cometer un error es ms probable, lo cual hace que el centro neurlgico del proceso productivo de la empresa sea especficamente el espacio de la mquina, porque dicho espacio acapara el 75% del personal de produccin.

Desafortunadamente para este modelo de or-ganizacin taylorista-fordista, la aglomeracin de trabajadores impide un ptimo desarrollo de la eficiencia de la mquina y an cuando se realizan estudios de tiempos y movimientos peridica-mente no se ha llegado a una estandarizacin de actividades, lo cual hace que los trabajadores, in-dependientemente de su conocimiento, puedan moverse libremente por este espacio, realizando las ms variadas actividades, an cuando estas sean simples, y eso no lo puede controlar todava ningn modelo racional que se haya implantado.

Justo a tiempo (JAT).

Segn Dear (1990) el JAT es ms que un pa-quete de programas y procedimientos, es una filo-sofa que an sin contar con una definicin espe-cfica se propone ser una estrategia que permita el cambio y desarrollo de las empresas mediante la implementacin de acciones especficas como:

El habito de ir mejorando y la eliminacin de prcticas desperdiciadoras. (p 3); Los materiales y productos llegan Justo-a-Tiempo, para ser utilizados en la fabricacin o para ser enviados por el cliente.( p 1).


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En lo que se refiere al espacio de la empresa que se estudi, el JAT no tiene un enfoque de 360 grados, no est implementado como un sis-tema total de trabajo, esto es, no se aplica desde la entrada de la materia prima hasta la salida del producto terminado. El sistema JAT dentro del proceso de trabajo de la empresa lleva consigo asegurarle al cliente su materia prima cuando su proceso la necesita. Se almacena materia prima haciendo estimaciones de acuerdo al registro del comportamiento de produccin de meses an-teriores, por lo tanto, no llega la materia prima cuando el proceso de la planta lo requiere. Al no encontrarse reducidos los inventarios existen prcticas desperdiciadoras que no estn erradi-cadas. Es as como los problemas logsticos con el inventario se convierte en un foco de gastos y conflictos que dan forma al inicio de un circulo vicioso que repercute en otras reas de la empre-sa.

Dinmica de los conflictos en las NFOT

De acuerdo a la figura, se inicia un proceso de desmejora continua ya que al daarse la ma-teria prima por las malas prcticas de almacenaje y por el nulo control del inventario mediante un sistema de Primeras EntradasPrimeras Salidas (PEPS) se afecta el rea de produccin, pues al momento de poner a funcionar las mquinas, s-

tas no lo hacen con los niveles probados de ve-locidad lo cual disminuye considerablemente el volumen de produccin, pues de 158 piezas por minuto se llega a bajar la cuota de produccin hasta un promedio de 110115 por minuto, las mquinas trabajan al 70% de su capacidad pro-bada de velocidad, si a eso se le suma la presin que ejercen los supervisores y jefes de produccin sobre los trabajadores para que aumenten el rit-mo de produccin en el transcurso de la jornada reina un clima bastante hostil donde cada uno de los actores de la empresa busca proteger su posicin, y lo que es ms interesante, los traba-jadores explican los conflictos o problemticas de la empresa ms desde el orden subjetivo que del objetivo o racional. Se dan casos donde el argumento que sirve para justificar los errores y problemas en los departamentos depende de un juicio subjetivo-emotivo que valida la existencia de un plan interno para desacreditar el trabajo. Estas situaciones no estn sujetas a referentes ob-jetivos concretos:

No le caigo bien a mi jefe y por eso me quiere correr, le pone peros a todo lo que hago.

Tienen que correr a alguien para echarle la cul-pa y justificar por qu perdimos un cliente.

Si corren a un compaero es para que nos de miedo y nos conformemos con el aumento que nos van a dar.

Y as se inicia una sinfona de excusas, pretex-tos y explicaciones cuando el departamento de logstica entona las primeras notas que dicen que el material est en buenas condiciones que los de produccin lo daan, a lo cual estos responden que es mentira que est daado porque no lo almacenan bien o porque lo entregan en malas condiciones, mientras tanto, el rea de calidad sigue reteniendo material o mandndolo a repro-ceso, lo cual es una grave ofensa para produccin pues pone en entredicho su capacidad de trabajo y sobre todo porque se les aumenta la carga de trabajo ya que tienen que cumplir el doble de la cuota de trabajo. Un operador de mquina ex-plica:

Nosotros no tenemos chance de echarle la culpa a nadie, porque somos los que hacemos todo el tra-bajo. Si una orden sale mal fue porque no la hicimos bien. Si se daa el material fue porque no tuvimos cuidado.



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La respuesta que se produce a travs de las interrelaciones subjetivas de los trabajadores es engaar a quien no permite que el trabajo fluya correctamente como lo establece el JAT y como la produccin no fluye porque calidad la detiene, entonces hay que engaar a calidad, los trabaja-dores se olvidan de las repercusiones que tiene este tipo de prcticas de ficcin de la calidad de los productos, logrando su cometido y liberando productos que posteriormente el rea de aten-cin a clientes informar que han sido rechaza-dos por el cliente.

De lo anterior se generar que se pongan en funcionamiento las ms sofisticadas herramientas racionales de anlisis de problemas y conflictos, se hacen diagramas de Ishikawa, de causa-efecto, se tomaran decisiones cuantitativas o retomaran fuerza las reuniones de mejora continua; pero al final del da cada uno de los actores de la em-presa seguir viviendo en la ficcin de un Kaizen virtual, protegiendo su posicin al interior de ella y eso ningn sistema racional de trabajo lo podr cambiar porque como lo expresa De la Garza:

El crculo virtuoso de las nuevas formas de or-ganizacin del trabajo no se cierra sin impactar las empresas en la conciencia de los trabajadores, sin lograr su identidad con el trabajo y la empresa, su involucramiento y participacin. (2005: p 54).

Este sistema de trabajo posicionado fuera del plano formal del proceso de produccin trae con-sigo una excesiva rigidez en cuanto a la forma en cmo el individuo acta y toma decisiones res-pecto a sus actividades. A eso se le suma la pre-sin de satisfacer al cliente cuando l lo requiera y es este ltimo rol que la empresa juega lo que la convierte en esclava de las demandas de los clientes. No se respeta la produccin programada inicialmente, ya que hay clientes importantes y clientes que sirven para evitar que los trabajado-res se duerman, esto es, no es lo mismo venderle mil toneladas a un cliente que treinta a otro.

Estos cambios afectan principalmente a los encargados directos de la produccin, los geren-tes, superintendentes y supervisores, son ellos los que absorben esta presin pues la empresa les exige directamente a ellos los resultados de efi-ciencia productiva, lo cual provoca un efecto do-min pues la presin se descarga como fuente de

arriba hacia abajo, y finalmente quien la absorbe es el trabajador de base, el operador de mquina y su equipo de trabajo. Por lo tanto el enfoque al cliente implica reconfigurar el espacio de trabajo de la empresa y aunque pareciera sencilla esa afir-macin lo que trae detrs la orientacin al cliente es un sistema de programacin de la produccin muy estricto pero a la vez poco respetado y es ah donde se observa una veta de anlisis importante respecto al conflicto entre lo racional y lo sub-jetivo, es decir, entre la exigencia de un sistema de trabajo que no permite variables que le im-pidan seguir un curso establecido y la forma en como el sujeto valida o refuta de acuerdo a sus conocimientos, sentimientos y razonamientos los cambios que se dan en el curso de la produccin.

Los requerimientos tcnicos de funciona-miento de un sistema JAT son estresantes para los trabajadores ya que les da la sensacin de per-tenecer todo el tiempo a la empresa. El encarga-do de transporte de la empresa corrugadora de cartn comentaba que le costaba trabajo dejar de pensar, en su tiempo libre, como se encontraba funcionando su departamento:

Cuando duermo siento que no descanso. Me siento inquieto si durante las noches no recibo al me-nos una llamada informndome de algn problema.

Por lo tanto, las exigencias racionales del JAT no se enfocan exclusivamente al mbito tcni-co, existen otros factores que inciden dentro del comportamiento de los trabajadores. La previsin de problemas dentro del JAT escapa de las previ-siones racionales porque solamente se toman en consideracin las variables externas. No se puede controlar la influencia que tiene en los trabaja-dores la falta de certeza en el comportamiento de la produccin de la empresa y ese hecho genera inestabilidad en ellos: se percibe la empresa como un espacio frustrante.

Organizacin de los equipos de trabajo

En las empresas ya es del dominio pblico que para poder ser competitivo, productivo, efectivo, etc., se necesita entrar en un proceso de mejora constante; esta idea se deriva del vocablo japons Kaizen que, un enfoque ms amplio, lleva consi-go la nocin de un mejoramiento progresivo que debe de incluir a todos los departamentos de la empresa (Masaaki, 1990).


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Dentro de la perspectiva terica pura del Kai-zen, o mejora continua el enfoque no est dado slo en los aspectos que se relacionan directa-mente con la productividad o la forma de organi-zacin del trabajo de igual forma se preocupa por abarcar la dinmica de los grupos encargados de poner en marcha las actividades operativas de la empresa. El enfoque integral que se desprende de la nocin de mejora continua es claro y trae con-sigo la necesidad de impactar en toda la estruc-tura organizacional, es decir, en toda la empresa, en lo objetivo y subjetivo de la misma, adems de que se propone incidir en otras esferas de la vida del trabajador, esto es, en su vida social.

En el terreno de las ideas la cuestin anterior est bien clara, en la prctica es donde surgen los problemas, porque lo que se puede ver en el fon-do de la mejora continua es una tarea titnica, al menos dentro de la industria mexicana, ya que la necesidad de darle un nuevo sentido y significado al trabajo implica modificar actitudes contradic-torias y antagnicas con la idea del Kaizen y que estn profundamente arraigadas dentro de la cul-tura laboral obrera y gerencial.

Los resultados obtenidos a lo largo de la in-vestigacin permiten llegar a una conclusin, que aunque parcial, es bastante crtica y se puede formular de la manera siguiente:

A pesar de que la orientacin del trabajo des-de la perspectiva de la mejora continua va enfo-cada a mejorar las acciones que permiten la co-operacin y comunicacin en todos los niveles de la empresa, los empleados tienen una tendencia muy marcada hacia la autoproteccin tanto de sus actividades como de su rol. La mayor parte de las actividades que realizan dentro de las em-presas van dirigidas a la formacin de una barrera de proteccin hacia los requerimientos desmedi-dos de los jefes y compaeros de trabajo, donde los memorandums y correos electrnicos operan como los escudos protectores que les permiten a los trabajadores sobrevivir dentro de un ambien-te laboral demasiado enrarecido por aplicaciones precarias de enfoques racionales mal entendidos y aplicados.

De lo anterior se desprende un fenmeno que se puede denominar trabajo defensivo, el cual ge-nera una evidente inclinacin hacia el individua-

lismo en el trabajo, propiciando niveles de efi-ciencia muchsimo menores a los que se obtienen cuando cooperan todos los miembros de la orga-nizacin, es decir, cuando se trabaja en equipo. Independientemente de los efectos que genera el trabajo defensivo, lo que deviene como problema ms serio es la falta de conciencia y sensibiliza-cin acerca de la actividad del otro y las repercu-siones en el trabajo y resultados propios.

Si se diera una orientacin hacia el trabajo proactivo, esto permitira incrementar la eficien-cia laboral porque se proyecta hacia delante, ha-cia el futuro; en suma, se trabaja en funcin de la prevencin y no de la solucin de los problemas, pues se parte de la idea de que prevenir es menos costoso que solucionar y eso no slo va a niveles econmicos, el gasto es mayor hasta de la ener-ga aplicada en la solucin de los problemas y a fuerza de ser objetivos, se puede decir que en el estudio se ha observado que si existen empresas cansadas y esto se da porque sus empleados tra-bajan mucho, pero solos.

Por otro lado, el excesivo enfoque hacia el me-joramiento de los estndares de productividad da pie a un conflicto interesante y las races de este conflicto se observan cuando en la mentalidad de los obreros, jefes de mquinas, supervisores, gerentes y directivos se da una inclinacin hacia el encubrimiento de lo aspectos negativos de la empresa, de tal forma que el concepto de subjeti-vidad como proceso de dar sentido a situaciones diversas cobra importancia porque entonces nos estamos enfrentando a conflictos que se generan a partir de una imposicin racional de un funcio-namiento organizacional ideal que debe ser man-tenido a toda costa y, cuando surgen los proble-mas, la posibilidad de retroalimentar y prevenir en un futuro desaparece, porque la preocupacin de los sujetos es proteger cada uno su posicin en la fbrica por lo tanto el sujeto va creando un ambiente virtual o irreal del estado en que se en-cuentra la empresa.

Es as que antes de aceptar la idea de mejo-ramiento continuo como un modelo de desarro-llo integral habra de hacer algunas observacio-nes igualmente importantes, porque si bien son correctos los apuntes de algunos investigadores como Carrillo, Martnez y Lara (2005: 6) en el sentido de que:



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El proceso de mejora continua es una concep-cin que abarca aspectos tanto objetivos como subje-tivos del proceso de trabajo, por una parte se remite a la resolucin de problemas en el mbito tcnico con-cernientes a la lgica de la produccin para que sta pueda llevarse a cabo de la mejor manera posible; por otra parte, como resultado de la discusin a partir de los crculos de trabajadores los cuales deben planear la produccin antes de empezar a trabajar y, termi-nada su jornada o bien la cuota de produccin de-pendiendo del caso, tienen la obligacin de revisar y analizar las causas de los problemas que se presentan en el transcurso del da laboral y dar una propuesta tendiente a resolverlos satisfactoriamente.

Los elementos subjetivos del proceso de tra-bajo y su papel dentro de la mejora continua, no siempre adquieren las caractersticas positivas que se mencionan, y no es por desconocer que la subjetividad se encuentra presente cuando los trabajadores se renen para discutir, obviamente en estas reuniones cada uno de los sujetos deja algo de su conocimiento y experiencia para la retroalimentacin de los dems. A pesar de ello, dentro de un plano de anlisis crtico, una orien-tacin hacia el enfoque de mejora continua tiene otras consecuencias dentro del elemento subjeti-vo del proceso de trabajo.

La evidencia que deja el trabajo de discusin con los equipos de trabajadores que se formaron en el desarrollo de la investigacin dieron cuenta de que el compromiso con el mejoramiento de la empresa desaparece porque los lineamientos de mejora continua a la calidad de los procesos y productos se aplica desde perspectivas bastante radicales que en vez de elevar los niveles de invo-lucramiento de los trabajadores funcionan como rganos de vigilancia de la empresa.

Lo interesante de todo esto es que el elemento objetivo del proceso de trabajo se ve seriamente daado por las malas prcticas o las orientaciones radicales del enfoque de mejoramiento continuo, pues los departamentos encargados de funcionar como los soportes del proceso de cambio tanto cualitativo como cuantitativo llegan a ser rga-nos de control rgidos, en los cuales los dems departamentos ven slo trabas para el desarro-llo de su trabajo en lugar de socios importantes para el crecimiento de la empresa, el resultado negativo es que la mejora continua como una

funcin sustantiva de la empresa en su totalidad se vuelve prctica exclusiva de un grupo y un de-partamento, no de toda la empresa en su totali-dad, generando conflictos tanto en las reas de produccin, como en la administracin y en el sentimiento de la gente.

Equipos activos de trabajo

Cuando se hace la separacin entre el equipo mecnico y tecnolgico de la organizacin y los trabajadores, esto no significa que se consideren elementos diferentes del proceso de produccin. Lo que se quiere sealar al hacer esta diferencia-cin es que el funcionamiento de los equipos de trabajo es en base a una lgica de funcionamien-to no tan lineal como la establecida por el sistema de trabajo tecnolgico y mecnico, ya sea desde el taylorismo-fordismo o desde el JAT.

Dentro de las NFOT el trabajo en equipo ad-quiere otra lgica:

Cuando el furor acerca de la innovacin tecno-lgica disminuy, apareci el tema de las nuevas for-mas de organizacin del trabajo. El discurso empre-sarial acerca de la necesidad del trabajo en equipo, con mayor participacin de los trabajadores, ponien-do al servicio de la empresa su saber hacer explicito e implcito, y de una nueva cultura laboral con identi-dad del trabajador con su trabajo y con la empresa, es decir, la ideologa de que el enemigo ya no est en la gerencia sino en el mercado, en las otras empresas competidoras, se extendi ms que las nuevas tecno-logas De la Garza (2002: p 10)

Es de llamar la atencin que dentro de la or-ganizacin de los equipos de trabajo en algunas ocasiones los ordenamientos de trabajo formales o los estndares de productividad no se llevan a cabo, an cuando estos sean el producto de la-boriosos procesos de estudio de eficiencia y que adems los mismos trabajadores los hayan apro-bado e incluso formen parte del equipo encarga-do de participar en su elaboracin.

Y es que el efecto que tienen estos tipos de conductas no forma parte de un plan de des-obediencia de los trabajadores en perjuicio de la empresa, la razn es ms profunda, el equipo de trabajo va adquiriendo caractersticas ms com-


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plejas se va volviendo crtico y activo en cuanto a la adecuacin o rechazo de lo que dicta la em-presa como los tipos ideales de funcionamiento:

Un problema ms fino fue la preocupacin acer-ca del control sobre el trabajo y las NFOT, es decir si con estas estrategias organizativas empresariales los trabajadores ganaban en control sobre su trabajo, especficamente sobre las decisiones de cmo y cun-do trabajar, as como en decisiones estratgicas de la empresa [] El debate interno implic nuevamente la divisin entre optimistas y pesimistas, los primeros que vean a las NFOT como instituciones de nuevo tipo liberadoras del trabajo enajenado del taylorismo fordismo, los segundos considerando que ahora el control gerencial iba hacia la propia conciencia de los trabajadores. De la Garza (2002: p 11)

Un ejemplo claro se present en la empresa manufacturera de cartn cuando se determina-ron los tiempos de preparacin y mantenimiento de las mquinas. En el plan de mejora de la em-presa se estableci que para reducir los tiempos, el operador debera enfocarse slo a los aspectos ms sofisticados y que requeran mayor conoci-miento. En la reunin de puesta en marcha de la propuesta asisti el gerente general, el gerente de produccin, el superintendente de produccin, los supervisores y todos los operadores de mqui-na. Durante la reunin el gerente de produccin expuso la finalidad del proyecto (reducir tiem-po de preparacin y mantenimiento) y no hubo ninguna objecin por parte de los presentes. Los problemas se dieron durante la realizacin de las acciones, uno de los operadores de mquina co-menz a no llevarla a cabo, el argumento para actuar de esa forma se basaba en que as sus com-paeros nunca se capacitaran en las actividades que requeran mayor especializacin y que por lo tanto:

Mi equipo va a estar mocho, porque no me van a poder ayudar y yo me voy a cansar ms porque tengo que preparar la mquina solo.

Esto no significa que todos los trabajadores sean o lleguen a ser unos operadores de mquina calificados; aunque el conocimiento de las opera-ciones no est estandarizado, la rutina y las nece-sidades del trabajo han hecho que la mayora de los operadores de mquinas lleguen a la conclu-sin de que la gente a su cargo necesita elevar los

niveles de conocimiento para la preparacin de las rdenes de produccin, es as como el conoci-miento que ellos tienen de su tarea no se vuelve un bien sagrado, lo comparten en beneficio de ellos mismos y sus compaeros. Lo interesante es analizar como un elemento enfocado directa-mente a la dinmica social del grupo de trabajo que debe ser rescatado por la empresa se vuelve un factor oculto desaprovechado, en parte por el excesivo enfoque a los modelos de desarrollo cientificistas derivados de modelos de trabajo ra-cionales que, nuevamente, slo ven la confiabili-dad del dato cuantitativo.

Lo que se tiene detrs es una gran concien-cia de las necesidades del proceso de trabajo, y sobre todo de las ventajas que tendra el contar con un equipo de trabajo bien capacitado en el total de operaciones que componen el funciona-miento de una mquina. Lo lamentable es que el conocimiento de los trabajadores sobre el proce-so de trabajo no se rescata totalmente porque no se llega a un acuerdo, lo que se da es una simple comunicacin de los pasos a mejorar dentro de la empresa, cuyos efectos son mnimos.

Al parecer la imposicin de una forma de or-ganizacin guiada por criterios racionales genera que las reuniones para discutir los aspectos tcni-cos de mejora, sean soliloquios de quienes las han planeado. De ah que con frecuencia las reunio-nes sean convertidas en una actividad cotidiana ms del trabajo porque los resultados esperados no se presentan, se agregan y quitan variables y los trabajadores siguen siendo espectadores de una funcin de ciencia ficcin organizacional. Las primeras observaciones e informacin reco-gida directamente de los trabajadores de la em-presa corrugadota de cartn sealan un sendero bastante interesante porque para un operador de mquina calificado:

Las mejoras se aprueban porque el jefe quiere que as se hagan, porque se supone que l es el que conoce.

Si las iniciativas de mejora se llevan a la prc-tica o funcionan, son cuestiones que escapan de un control racional, lo que se juega es una va-loracin en base a juicios de inters colectivo por parte de los trabajadores. Cuando se niega el cambio y se retoman las viejas formas de trabajo



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se puede afirmar que la pertinencia social de de-terminada decisin no necesariamente se tiene que llevar al campo de una lucha descarada por el poder y el control dentro de la empresa, ade-ms de que los aspectos sociales del proceso de trabajo difcilmente pueden ser predichos por lo racional del modelo de produccin. Lo mejor o lo ideal dentro del trabajo no necesariamente es lo ms factible socialmente.

Por otro lado, las caractersticas de los produc-tos maquilados hacen que este modelo de pro-duccin que configura principios sistmicos del JAT, Kaizen y del taylorismo-fordismo muestre su rigidez y aunque es salvado por el conocimiento adquirido cotidianamente por los trabajadores esto no llega a reflejarse en los manuales de ope-racin por la incapacidad de pensar que ellos no son nicamente ejecutores de actividades, sino que tambin son productores de conocimiento. Por lo tanto las caractersticas activas y de auto-direccin de los equipos de trabajo son las que salvan un modelo racional de organizacin del trabajo no tan apto para las caractersticas de fle-xibilidad en la produccin que requiere este tipo de empresas. La perspectiva de fondo que surge con esta orientacin hacia la autorregulacin de los equipos de trabajo hace que la mano de obra se convierta ahora en mente de obra.

Es necesario aclarar que si bien el equipo de trabajo se vuelve activo, no alcanza a adquirir ca-ractersticas de autosuficiencia y autonoma en la toma de decisiones en lo concerniente a los cambios en el proceso de trabajo. Los cambios que permiten o impiden implementar los mode-los racionales se dan bajo formas poco visibles de discusin, su participacin en la validacin de las acciones de mejora, aunque es bastante activa no se vuelve evidente porque se generan en el sub-mundo del rumor y de la charla informal, y ah es donde se van forjando los frentes de aprobacin o rechazo a las polticas de mejora de la empresa. Y el submundo de donde surgen dichos frentes nada tiene que ver con las reuniones formales del sindicato, ese submundo se va construyendo en la charla diaria a la hora de la comida, al trmi-no del partido de futbol del viernes en la tarde o cuando la mquina da unos minutos al momento del mantenimiento preventivo, pero sobre todo el submundo se forma cuando los trabajadores se van identificando como miembros de un mismo equipo.

Desde la organizacin jerrquica formal se sigue pensando unilateralmente, dndole mayor peso en el cambio a actores individuales como en el caso de los gerentes, poniendo de lado o has-ta haciendo nula la importancia de los equipos de trabajo y su dinmica de funcionamiento. Los elementos subjetivos del proceso de trabajo se mantienen al margen porque los modelos racio-nales de organizacin del trabajo no cuentan con una estrategia de control que permita utilizarlos en funcin de la mejora y el desarrollo organiza-cional. Por lo tanto, si una variable no se puede controlar lo que la lgica racional indica es que no se tome en cuenta; eso sucede con las partes subjetivas del trabajo se niega su existencia.

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efectos subjetivo sociales

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