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Los Modelos de Excelencia en Latinoamrica

Caractersticas, comparativa, claves y recomendaciones para su aplicacin

ndice 1. Caractersticas generales de los modelos de excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2. Principales modelos de referencia actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 .1 . EFQM (Europeo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 .2 . Modelo de Excelencia Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2 .3 . Japan Quality Award Council . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2 .4 . Premio Iberoamericano de calidad . FUNDIBEQ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2 .5 . Malcom Baldrige (EEUU) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2 .6 . Argentina . Modelo para una Gestin de Excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2 .7 . Modelo Chileno de Gestin de Excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2 .8 . Per: Modelo de Excelencia en la Gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2 .9 . Modelo Nacional para la Competitivad de Mxico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2 .10 . Brasil: Modelo de Excelncia da Gesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2 .11 . Spring Business Excellence Framwork . Singapur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2 .12 . Comparativa entre el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin (PCCG) y el Premio Nacional a la Excelencia y la Innovacin en la Gestin (PNEIG) . . . . . . 19

3. Tablas comparativas de elementos, criterios y fundamentos de los modelos principales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4. El consejo mundial de modelos de Excelencia: Global Excellence Model . 26

5. Recomendaciones de la AEVAL (Espaa) para elaborar un modelo de Excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

6. La automatizacin de los Modelos de Excelencia: sus beneficios . . . . . . . . 28

Los modelos de excelencia en Latinoamrica

3Los modelos de excelencia en Latinoamrica

1. Caractersticas generales de los modelos de excelencia

Los modelos de excelencia tienen unas caractersticas propias y diferenciales respecto a los sistemas de gestin calidad. Estas son las principales:

Los modelos son de carcter voluntario y pueden ser normativos o no normativos.

Tienen un enfoque global equivalente a la gestin de la tarea total, es decir, tiene que ver con la estrategia global de la organizacin.

Una de las partes fundamentales de los modelos es el aseguramiento de calidad.

Se amplan conceptos respecto a los sistemas de calidad normalizados orientados a la certificacin, adquiriendo una gran importancia aspectos como: beneficios, costos y riesgos.

El cliente se convierte en el eje central. El aspecto bsico y clave de todo modelo de excelencia es la autoevaluacin,

cuyos resultados se obtienen a partir del modelo escogido y tras la deteccin de las fortalezas y las reas de mejora.

Los modelos estn estrechamente relacionados con los procesos de mejora continua, y la visin a largo plazo como mecanismo de resolucin de los problemas o reas de mejora de cada uno de los criterios, niveles o aspectos analizados.

No incluye auditorias como en los sistemas normativos tipo ISO. No obs-tante, s que pueden existir evaluaciones o cualificaciones externas enten-didas como buenas prcticas internas dentro de la organizacin.

Originalmente, los modelos de excelencia estn orientados a otorgar premios con el objeto de reconocer el compromiso, el liderazgo y las buenas prcticas empresariales.

La meta de los modelos de excelencia no es obtener la certificacin, lo que supone una clara diferencia con los modelos tipo ISO, cuyo objetivo ltimo s es conseguir dicha certificacin.

La obtencin de puntuaciones en torno a los 700 o 1.000 puntos implica una posicin en el ranking que sirve para alcanzar un ptimo posicionamiento y prestigio a nivel de empresarial.


En general, se orientan a la obtencin de unos objetivos programados o planificados en base a dos indicadores clave: la eficacia (logro de las metas) y la eficiencia (uso adecuado y ptimo de los recursos establecidos).

Otra de las caractersticas fundamentales son: el liderazgo y constancia de los objetivos, el desarrollo y aplicacin de personas y la gestin por hechos y datos.

Fuerte incidencia del aprendizaje, la innovacin y la mejora continua como aspectos claves en la gestin del talento humano.

Puesta en marcha de alianzas estratgicas con el fin de establecer buenas prcticas y/o transferir tecnologa.

Implicacin los proyectos de Responsabilidad Social, enmarcados dentro del respeto a los derechos humanos y la proteccin del medio ambiente.

2. Principales modelos de referencia actuales

2.1. EFQM (Europeo)

El modelo EFQM es el modelo creado por la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (en ingls, European Foundation for Quality Management, EFQM). Co-nocido tambin como modelo europeo, se basa en un sistema de autoevalua-cin que implica la accin de una serie de agentes de cambios o impulsores y agentes de resultados, los cuales estn basados en criterios y subcriterios.

Existen dos versiones del modelo EFQM, la del 2010 y la del 2013, la cual pre-senta algunas novedades que afectan por ejemplo a la puntuacin. En el 2010 la puntuacin total era de los resultados del enfoque el despliegue y la evaluacin, mientras en la versin 2013 la puntuacin global no puede exceder a los en-foques con el objeto de buscar un mayor equilibrio en los resultados.

A partir del 1 de enero del 2014 ya solamente se puede utilizar el modelo 2013, que es el que pasamos a desarrollar a continuacin.

El modelo EFQM se fundamenta en 3 componentes bsicos:

Los 8 conceptos fundamentales. La herramienta REDER. Los criterios de evaluacin.

Los 8 conceptos del EFQM

En el EFQM se basa en 8 conceptos fundamentales, los cuales configuran la base a partir de la cual se desarrolla la filosofa y el compromiso con la bsqueda de la excelencia que caracterizan este modelo. Dichos conceptos bsicos son:

1. Aadir valor para los clientes.2. Liderar con visin, inspiracin en integridad.3. Crear un valor de futuro sostenible.


4. Gestionar con agilidad.5. Alcanzar el xito mediante el talento de las personas.6. Aprovechar la creatividad y la innovacin.7. Desarrollar la capacidad de la organizacin8. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.

El modelo EFQM parte de un primer enfoque individual que resulta clave para desplegar un lenguaje comn del concepto de excelencia al resto de la organiza-cin. En el caso de que no se logren asimilar las ideas de excelencia, se tendrn problemas en el liderazgo e implementacin del modelo.

El logo

El logo del EFQM es muy representativo de su filosofa y funcionamiento. Se puede obser-var el dibujo de un tomo muy parecido al del oxgeno con los 8 elementos fundamentales girando a su alrededor.

En el centro, en color naranja, se encuentra la organizacin objeto del modelo, y girando en torno a ella hay 4 flechas que simbolizan la herramienta REDER (que nace del ciclo PHVA O PDCA), atravesando la organizacin trans-versalmente por los criterios de excelencia.

La herramienta REDER

REDER es una herramienta que permite aplicar la sistemtica y planeacin es-tratgica de las empresas que deseen adaptar el modelo EFQM. Las siglas RE-DER corresponden a la inicial de las 5 fases que la componen:

Resultados. Enfoque. Despliegue. Evaluacin. Revisin.

Funcionamiento del sistema REDER

En primer lugar, se tienen que definir claramente: los resultados que se quieren alcanzar a corto, medio y largo plazo y cul es el enfoque a utilizar, es decir, la metodologa, procesos y procedimientos

El siguiente paso consiste en definir, cmo se va a desplegar comunicar y so-cializar los resultados del enfoque y la estrategia que se pretende implementar dentro de la organizacin.

Finalmente, se debe evaluar y revisar este sistema mediante unos indicadores


que tienen que ver con la eficacia y la eficiencia, evaluando y revisando dicho sis-tema para corregir posibles desviaciones o insatisfacciones.

La hERRaMiEnta REDER ConstituyE un ELEMEnto niCo y CLaRaMEntE DiFEREnCiaDoR DEL MoDELo EFQM.

Los 9 criterios y su clasificacin

Relacionados con los conceptos bsicos y la herramienta, se despliegan 9 crite-rios y los diferentes subcriterios que subyacen de cada uno de ellos. Los 5 pri-meros criterios se integran en el grupo de los agentes facilitadores o impulsores del cambio, mientras que los 4 restantes pertenecen a los resultados:

Agentes fAcilitAdores

Criterio 1. Liderazgo.Criterio 2. Personas.Criterio 3. Estrategias.Criterio 4. Alianzas y recursos.Criterio 5. Procesos, productos y servicios.

resultAdos

Criterio 6. Resultados en las personas.Criterio 7. Resultados en los clientes.Criterio 8. Resultados en la sociedad.Criterio 9. Resultados clave de la actividad.

PuntuAcin

Cada uno de los criterios tiene una puntuacin del 10% (100 puntos de un total de 1.000) a excepcin de los clientes y resultados clave que valen un 15% cada uno (150 puntos). El mayor valor de estos dos criterios (clientes y resultado glo-bal) es un claro indicativo de que se debe focalizar el esfuerzo en dos cuestio-nes clave:

La satisfaccin de los clientes, tratando de crear valor aadido. Los resultados tanto de ndole econmico-financiero (empresariales)

como en los resultados institucionales o socio-ambientales.

Finalmente, el ciclo se cierra con el aprendizaje, creatividad e innovacin de toda la organizacin.

2.2. Modelo de Excelencia Deming

El modelo Deming se desarroll en Japn en 1951 por la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). Es un modelo que recoge la aplicacin prctica de las teoras japonesas de Control Total de Calidad (TQC) y Control de Calidad en Toda la Empresa (CWQC).


El principal objetivo de la evaluacin en el modelo Deming es comprobar que se hayan obtenido los resultados esperados a travs de la implantacin de la calidad en toda la compaa. El enfoque bsico es la satisfaccin del cliente y el bien-estar del pblico.

Este modelo recoge 10 criterios de evaluacin de gestin de la calidad de la organizacin:

Polticas y objetivos. Organizacin y operativa. Educacin y diseminacin. Flujo de informacin y su utilizacin. Calidad de productos y procesos. Estandarizacin. Gestin y control. Garanta de calidad, funciones, sistemas y mtodos. Resultados. Planes de futuro.

Para la concesin de los Premios Deming, de convocatoria anual y dividido en tres categoras, cada tem se evala desde 4 puntos de vista:

1. Efectividad.2. Consistencia.3. Continuidad.4. Perfeccin.

Adems, cada uno de los tems es categorizado y puntuado en funcin de los siguientes 5 niveles:

1. Sin actividad.2. Bajo nivel.3. Aceptable.4. Excelente.5. Excepcional.


2.3. Japan Quality award Council

Este modelo muestra un esquema parecido al EFQM, con 8 grandes criterios basados en las reas de Estrategia, Organizacin y Procesos y un proceso de ca-rcter transversal de Revisin y Aprendizaje.

Esquema de los criterios y puntuacin

EstrategiaLiderazgo y Responsabilidad social: 150 puntosEstrategia: 50 puntos

OrganizacinInformacin y Management: 50 puntosTalento humano: 100 puntos

ProcesosCliente y mercado: 100 puntosProceso de valor: 100 puntos

Resultados: 400 puntos Revisin y aprendizaje: 50 puntos

Se puede observar la gran relevancia que otorga este modelo tanto al talento humano como a la satisfaccin del cliente.

Cabe puntualizar que, pese a no tratarse de un modelo del mbito regional Ibe-roamericano, resulta interesante analizar para observar sus similitudes y tambin algunas diferencias con los modelos que nos resultan ms conocidos y cercanos.

2.4. Premio iberoamericano de calidad. FunDiBEQ

Se trata de un modelo que tambin guarda grandes similitudes con el EFQM e incluye un ciclo muy parecido a la REDER, as como un sistema de puntuacin similar, con un total de 1.000 puntos: 600 puntos para los procesos facilitadores y 400 destinados a resultados.


criterios y PuntuAcin

Los criterios utilizados, divididos como el EFQM en procesos facilitadores y resul-tados, son los siguientes:

Procesos fAcilitAdores

1. Liderazgo y estilo de gestin (140 puntos).2. Poltica y estrategia (100 puntos).3. Desarrollo de las personas (140 puntos).4. Recursos y asociados (100 puntos).5. Clientes (120 puntos).

resultAdos

6. Resultados de clientes (100 puntos).7. Resultados del desarrollo de las personas (80 puntos).8. Resultados de sociedad (90 puntos).9. Resultados globales (110 puntos).

En este premio otorgado por la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ) se valora especialmente el estilo de liderazgo y el desarrollo de las persona (140 puntos), por delante incluso de las satisfaccin del cliente (120 puntos).

Este criterio remarca la importancia clave para la competitividad, rentabilidad y eficacia de las empresas de cuidar a las personas con las que se trabaja, moti-vndolas constantemente y buscando su implicacin y fidelidad a la organizacin.

2.5. Malcom Baldrige (EEuu)

En EEUU nace el premio Malcom Baldrige con un enfoque bastante economi-cista y sistmico, y el objetivo principal de preparar a las organizaciones para el largo plazo, mediante un liderazgo acertado y unos procesos estratgicos bien definidos.

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Como ocurre con otros modelos de excelencia, el foco se sita en la satisfaccin del cliente, existiendo tambin un proceso central de integracin entre los re-sultados (fuerza de trabajo) y las operaciones.

Asimismo, aspectos como la administracin del conocimiento, el mejoramiento y el anlisis a travs de indicadores atraviesan transversalmente la organizacin, con el fin de impregnar el ncleo del negocio con unos conceptos y valores con-siderados imprescindibles para lograr una organizacin excelente.

Las categoras del Premio Baldrige

Para ser merecedora de este galardn, una empresa debe ser exitosa madura e innovadora en procesos de innovacin, ciencia y tecnologa.

El premio se divide en 3 categoras:

Empresas grandes, medianas y entidades sin nimo de lucro. Sector educativo. Sector de salud.

Aspectos clave que definen el programa Baldrige

Trata de crear conciencia sobre la importancia de la excelencia en el de-sempeo de la conduccin de los EEUU y la economa mundial. Esto sig-nifica que se compromete en el liderazgo geopoltico de los EEUU con una perspectiva global y no solamente local.

Proporciona herramientas de evaluacin organizacional y criterios cla-ramente diferenciados y complementarios.

Trata de educar, en primer lugar, a los lderes de los negocios, escuelas, organizaciones de atencin a la salud, organizaciones gubernamentales y organizaciones sin nimo de lucro sobre nuevas prcticas nacionales. Tambin incide en el rol que deben cumplir para el desarrollo de todo un pas y un liderazgo global.

Constituye un marco de liderazgo y gestin del rendimiento para fabri-car y prestar servicios a pequeas o grandes empresas o entidades sin nimo de lucro, e incluso al gobierno.

Permite a las organizaciones, cumplir su misin, mejorar resultados y ser ms competitivas tanto en el mbito regional como global.

Promueve la innovacin y la competitividad industrial en los EEUU a travs de avances tecnolgicos y de medicin de estndares

Mejora de la seguridad econmica y la calidad de la vida.

Papel de los valores bsicos y conceptos del modelo

En la representacin grfica del modelo, en forma de tres grandes anillos super-puestos, se pueden encontrar muchas similitudes con el Premio Colombiano de la Innovacin.

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En el anillo exterior se concentra en resultados de gobierno con productos procesos y resultados, poniendo el foco en la fuerza de trabajo, clientes y resul-tados financieros de mercado.

En el segundo anillo se encuentran los elementos fundamentales de lideraz-go, operaciones, talento humano, cliente, estrategia, anlisis y gestin del cono-cimiento.

En el centro o ncleo del modelo vemos que hay una perspectiva sistmica que se despliega de manera transversal a todos los anillos exteriores.

Novedades en la versin 2015-2016

En su ltima versin, el premio Baldrige de Excelencia incluye tres conceptos novedosos:

Los criterios de educacin para la enseanza en el desempeo, es decir, aspectos crticos para alcanzar la excelencia en toda la organizacin.

Valores y conceptos, que son todas aquellas creencias y comportamien-tos que se encuentran en organizaciones de alto rendimiento y que son compartidos por toda la organizacin.

Directrices para responder a los criterios de educacin y evaluacin y calificacin de procesos y resultados.

2.6. Argentina. Modelo para una Gestin de Excelencia

El modelo argentino para la Gestin de la Excelencia se configura a travs de 3 grandes grupos de componente: Liderazgo, Sistema de Gestin y Resultados. Cada uno de estos componentes consta de diversos criterios que contienen a su vez distintos factores. Tanto componentes, como criterios o factores son retroali-mentados por un proceso de mejora continua.

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Criterios del modelo

LiderazgoGobierno de la organizacinDireccin estratgicaGestin de la innovacinResponsabilidad social

Sistema de gestinPlanteamiento estratgicoReconocimiento de mercados y clientesGestin de los procesosGestin de las personasGestin de los recursos

ResultadosLiderazgoParticipacin de mercadoOperativosGestin de las personasGestin con clientesEconmico-financieros

Relativos a proveedores

Como vemos, los 9 primeros criterios, que pertenecen a los componentes de liderazgo y sistemas de gestin, son criterios impulsores y los resultados se sustentan en los 8 criterios restantes.

Con este modelo se pueden conseguir resultados ptimos a travs de un buen liderazgo, que sea capaz de gestionar eficazmente los clientes, la participacin en el mercado y los resultados tanto econmico-financieros como de gestin y mejoramiento de proveedores.

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Resumen de los factores claves de este modelo

Las caractersticas o factores ms resaltables de este modelo son los siguientes:

Enfoque en los clientes y mercado. Responsabilidad social de la empresa. Liderazgo de la conduccin. Gestin de la calidad. Administracin de los procesos. Creatividad e innovacin. Desarrollo y compromiso de las personas. Relaciones con los proveedores e integrantes de las redes de comerciali-

zacin u otro tipo de asociados. Orientacin a resultados.

Puntuacin

Los componentes, criterios y factores tienen asignada una puntuacin de 1.000 puntos, que es la expresin del peso proporcional de cada uno de ellos en la totalidad del modelo. La distribucin es la siguiente:

El objetivo de esta forma de puntuacin del Modelo de Excelencia Argentino es identificar las fortalezas, especialmente aquellos aspectos que deben ser mejorados para alcanzar los objetivos estratgicos y la sostenibilidad tanto de la organizacin como de sus resultados.

2.7. Modelo Chileno de Gestin de Excelencia

Este modelo est gestionado por el Centro Nacional de Productividad y Cali-dad de Chile - Chile Calidad, que fue fundado en 1966 con la misin de promo-ver la gestin de la excelencia, mejorar la calidad y la productividad e incrementar la competitividad en las organizaciones del pas.

Se trata de un modelo compuesto por 8 criterios de evaluacin, donde los 7 primeros se refieren a la gestin que confluye en el criterio resultados:

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1. Liderazgo.2. Clientes y mercado.3. Personas.4. Planificacin estratgica.

5. Procesos.6. Informacin y conocimientos.7. Responsabilidad social.8. Resultados.

Cada uno de estos criterios contiene, a su vez, un nmero variables de sub-criterios y en conjunto tiene asignada una ponderacin sobre el total global de 1.000 puntos.

Para los 7 primeros criterios y subcriterios se aplican los siguientes 4 factores:

Enfoque. Despliegue. Aprendizaje. Integracin.

Criterios para los resultados

Para los resultados y sus subcriterios asociados existen los siguientes criterios:

Desempeo actual. Nivel actual del desempeo y comparacin con las metas definidas.

Tendencia. Comportamiento del resultado a lo largo del tiempo en series interanuales.

Comparaciones. Desempeo relativo respecto de comparaciones y pun-tos de referencia.

Relacin Resultado-Enfoque.

La diferencia con los modelos anteriormente citados es la transversalidad de los clientes y mercado y la informacin y conocimiento.

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2.8. Per: Modelo de Excelencia en la Gestin

El Premio Nacional de a la Calidad de Per utiliza este modelo para la evaluacin de las empresas candidatas en sus diferentes categoras:

Produccin. Comercios y Servicios. Sector Pblico.

Se trata de un modelo fundamentado en el modelo Malcom Baldrige, con el que comparte tanto los valores centrales como otros conceptos, como los crite-rios o subcriterios y las puntuaciones de cada uno de ellos.

Valores centrales y conceptos

Liderazgo visionario. Excelencia orientada al cliente. Aprendizaje personal y organizacional. Valoracin del personal y de sus socios. Agilidad y flexibilidad.

Orientacin al futuro. Gestin de la innovacin. Gestin basada en los hechos. Responsabilidad Social. Orientacin a resultados y creacin de valor. Perspectiva del sistema.

Sistema de evaluacin

El modelo peruano utiliza un sistema de evaluacin sobre 2 dimensiones: proce-sos y resultados.

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Los 4 factores aplicados para la evaluacin de los procesos son:

Enfoque. Despliegue. Aprendizaje. Integracin.

A su vez, los resultados son evaluados atendiendo a:

Nivel de resultados. Tendencia. Comparaciones. Integracin.

2.9. Modelo nacional para la Competitivad de Mxico

Consta de 3 grandes anillos: el exterior sera el entorno, la zona intermedia la constituiran los resultados de competitividad y sostenibilidad. Finalmente el ncleo estar formado por la reflexin estratgica, las capacidades organiza-cionales y la ejecucin.

En la reflexin estratgica hay que definir el rumbo, establecer el liderazgo, definir cules son los clientes y establecer un proceso de planificacin. Asimismo, configurar tambin la alineacin de procesos, personal, informacin y conoci-mientos y la responsabilidad social. Dentro de las capacidades organizacionales est el bagaje de la gestin por procesos.

En lo que respecta a la ejecucin, se miden fundamentalmente los siguientes criterios: resultado del liderazgo, gestin de clientes, planificacin operativa, pro-cesos, gestin de conocimientos y responsabilidad social.

Este modelo dispone de dos versiones: una para grandes y medianas empre-sas y otro destinado a micro y pequeas empresas.

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Principios bsicos

Liderazgo estratgico. Resultados balanceados. Enfoque del cliente. Calidad total. Responsabilidad para las personas. Impulso a la innovacin. Construccin de alianzas. Corresponsabilidad social.

Estructura:

El modelo se estructura bsicamente en 3 grandes reas de gestin:

1. Medicin de resultados de competitividad y sustentabilidad.2. Reflexin de la estrategia sobre el rumbo de la organizacin.3. Despliegue o ejecucin de la estrategia.

A estas reas se debe aadir como premisa fundamental que el xito de la orga-nizacin se basa en el desarrollo y fortalecimiento de las capacidades clave de la organizacin.

Versiones del modelo

Como se ha mencionado, este modelo dispone de dos versiones: una para gran-des y medianas empresas y otro destinado a micro y pequeas empresas.

La versin para micros y pequeas empresas difiere en algunos aspectos, aunque mantiene los principios de gestin y la lgica de la versin para empresas mayores.

Este sera el esquema de la versin para empresas ms pequeas:

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Como se puede observar, el proceso arranca con un conocimiento del entorno, y contina con la relacin con el cliente. El punto central es la propuesta de valor a los clientes, lo que conduce a la creacin de alianzas y a la integracin en la cadena de valor y a la administracin de recursos y actividades clave.

Con todo esto configurado, ya se puede plantear una estructura de costos para asegurar eficiencia, medir los resultados y establecer una fuente de ingre-sos. Por otro lado, los resultados conseguidos alimentan el conocimiento del entorno.

El premio para micros y pequeas empresas implica tambin responder a pregunta ms concretas relacionadas con aspectos de gestin para estimular a la reflexin e implicacin de la direccin, as como para confirmar o no los plan-teamientos estratgicos previamente establecidos.

El modelo mexicano es muy interesante porque, pese a su aparente sencillez re-sulta muy dinmico y perfectamente integrado y alineado con su propsito. Para terminar, remarcar que, su filosofa del xito se fundamenta en el desarro-llo de las capacidades de cada empresa y la gestin de sus recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos.

2.10. Brasil: Modelo de Excelncia da Gesto

Est gestionado por la Fundaco Nacional da Qualida de Excelncia em Ges-to (FNQ). Es un modelo tambin muy similar a los anteriores donde la infor-macin y el conocimiento constituyen el permetro, que luego es alimentado por gestin de clientes, el liderazgo y la sociedad.

Los elementos fundamentales de este modelo son: las personas, las estrategias, los planes y procesos, que entre todos alimentan unos resultados concretos.

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Criterios bsicos

Es un modelo interesante porque trabaja los modelos fundamentales de la excelencia:

Pensamiento sistmico. Aprendizaje organizativo. Cultura de innovacin. Liderazgo y constancia de propsitos. Orientacin por procesos e informaciones. Visin de futuro. Generacin de valor. Valoracin de las personas. Conocimientos sobre el cliente y el mercado. Desarrollo de alianzas. Responsabilidad Social.

2.11. spring Business Excellence Framwork. singapur

Se basa en un perfil organizacional y en unos atributos de la excelencia, sien-do el criterio impulsor los clientes. Define la estrategia, gestin de las personas y los procesos para marcar los resultados que se quieren conseguir a travs del conocimiento y el aprendizaje.

Hemos querido destacar tambin el modelo de excelencia de Singapur, por ser uno de los pases que estn marcando la diferencia en el desarrollo econmico, empresarial y financiero.

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2.12. Comparativa entre el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin (PCCG) y el Premio Nacional a la Excelencia y la Inno-vacin en la Gestin (PNEIG)

titularidad

Entre el ao 1992 y el 2014, el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin funcion como una alianza pblica-privada (APP), con la orientacin general del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y el asesoramiento tcnico y ope-rativo por parte de la Corporacin Calidad. A partir del 2013, este premio se vuelve gratuito en todos los procesos, registrando hasta el ao 2014 un total 44 ganadores.

Por el contrario, el Premio nacional de Excelencia, Innovacin y Gestin es un proyecto de carcter privado orientado tcnica y administrativamente por la Cor-poracin Calidad Genesir. Es un premio que nace gracias a un fuerte apoyo, entre los aos 2009 y el 2010, del Departamento de Accin Social de la Presiden-cia de la Repblica, por la Caja de Compensacin con Subsidio y por la Cmara de Comercio de Voluntad.

Posteriormente, en el 2011 el Consejo Privado de Competitividad que es un orga-nismo muy importante para la productividad y competitividad en Colombia, la Aso-ciacin Nacional de Industriales (ANDI), la Federacin Nacional de Comerciantes (FENALCO), y la Asociacin Nacional de Exportadores (ANALDES) tambin apoyan intensamente el Premio. Entre el 2012 y el 2013 bsicamente es la Corporacin Calidad la que se concentra en el premio, registrando 11 ganadores hasta el 2013.

Enfoque

En lo que se refiere al enfoque, el Premio Colombiano a la Calidad de la Ges-tin tiene un enfoque hacia la participacin masiva de organizaciones de to-dos los sectores y tamaos que hayan desarrollado prcticas de gestin integral. Otra caracterstica es que se perfilen como empresas competitivas, motivo por el cual este galardn ha recibido el apoyo del Gremio de los Exportadores.

Sin embargo, el Premio a la Innovacin presenta un enfoque ms dirigido hacia la innovacin como motor de la sostenibilidad de las organizaciones. Por este motivo ha interesado ms al sector industrial, puesto que es una de las variables que les permiten participar con xito en el mercado global. En el PNEIG la partici-pacin de las empresas se produce mediante indicacin directa, seleccionndose nicamente aquellas que han demostrado una madurez y posicionamiento en el mercado en sus sistemas de gestin, liderazgo y clara tendencia hacia la innovacin.

Informe de postulacin

En ambos modelos las organizaciones participantes entregan un informe de postulacin que no debe exceder las 50 pginas, el cual debe ser un fiel refle-jo de la organizacin respecto a los criterios de ambos premios. Tanto el PCCG como el PNEIG cuentan tambin con el desarrollo de una plataforma web que permite la postulacin on line.

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Metodologa

Cabe resear que cada premio y cada organizacin es duea de su metodologa, lo cual es perfectamente entendible ya que para ello se ofrece a los evaluado-res una formacin y capacitacin especfica, que en la mayora de premios de prestigio es gratuita con el fin de aportar mayor objetividad y neutralidad.

Financiacin

El Premio Colombiano de Calidad es financiado en su totalidad por el Ministe-rio de Comercio, Industria y Turismo mediante la firma de un contrato estatal de prestacin de servicios. La cantidad variable segn los recursos disponibles en cada momento.

El Premio Nacional a la Innovacin se financia a travs de la gestin de la Cor-poracin Calidad, que aporta un 60%, y de una serie de organizaciones que tambin apoyan el premio y cubren el restante 40%. En el periodo 2012-2013 fue la Corporacin Calidad la que se ocup de la totalidad de la financiacin, es decir el 100%, por valor de las inscripciones de las organizaciones postulantes y la formacin de evaluadores.

En la siguiente tabla se sintetizan las principales diferencias entre ambos pre-mios.

3. tablas comparativas de elementos, criterios y fundamentos de los modelos principales

A continuacin, realizamos un anlisis de una serie de tablas aparecidas en di-versos estudios donde se realizan comparaciones de los diversos modelos.

Sistemas de retroalimentacin

Como se puede observar en la siguiente tabla, los elementos bsicos son muy parecidos en todos los modelos.

PREMIO A LA CALIDAD DE LA GESTIN- PCCG

PREMIO NACIONAL A LA EXCELENCIA Y LA INNOVACIN

EN LA GESTIN - PNEIG

Orientacin mixta: alianza pblico-privada Orientacin privada

Enfocada a la participacin masiva de todas las organizaciones

Enfoque selectivo dirigido a las empresas ms innovadoras y exitosas

Financiado en su totalidad por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

Financiado principalmente a travs de la Corporacin de Calidad con el apoyo puntual de otras empresas colaboradoras

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MARCO GENERAL DE EVALUACIN PRINCIPALES MODELOS

SISTEMA DE RETROALIMENTACINEL

EMEN

TOS Modelo EFQM Modelo Deming

Modelo Iberoamericano Modelo Baldrige

Enfoque Planificar Enfoque Estrategia

Estrategia Hacer Desarrollo Despliegue

Despliegue Comprobar Evaluacin y Revisin Revisin

Evaluacin y Revisin Actuar

ELEM

ENTO

S Modelo Mxico Modelo Brasil Modelo SingapurCompetitividad Personas Estrategias

Sostenibilidad Estrategias Personas

Capacidades organizacionales Planes Procesos

Ejecucin Procesos Conocimientos

Criterios de evaluacin

Los expertos consideran que existen 9 criterios fundamentales que toda orga-nizacin que aspire a un desarrollo sostenible y un liderazgo ejemplar debera tener. Como vemos en el grfico, dichos criterios se repiten en los diversos modelos con ligeras variaciones.

CRITERIOS DE EVALUACIN PRINCIPALES MODELOS

CRITERIOS DE EVALUACIN

CRIT

ERIO

S

N Modelo EFQM Modelo Iberoamericano Modelo Deming Modelo Baldrige

1 Liderazgo Liderazgo y estilo de direccin Liderazgo visionario Estrategia

2 Personas Desarrollo de las personas Cooperacin interna y externa Planificacin estratgica

3 Poltica y Estrategia Poltica y Estrategia Aprendizaje Enfoque en el clientes y en el mercado

4 Alianzas y Recursos Alianzas y Recursos Gestin de procesos Dimensin, Anlisis y direccin del conocimiento

5 Procesos Clientes Mejora continua Enfoque en los recursos humanos

6 Resultados en los clientes Resultados en los clientes satisfaccin del empleado Direccin de procerosos

7 Resultados en las personas Resultados en las personas Satisfaccin del cliente Resultados econmmicos y empresariales

8 Resultados en la sociedad Resultados en la sociedad

9 Resultados clave Resultados clave

CRIT

ERIO

S

N Modelo Mxico Modelo Brasil Modelo Singapur1 Liderazgo Liderazgo Liderazgo

2 Resultados globales Aprendizaje organizativo Personas

3 Clientes Innovacin Procesos

4 Calidad total Procesos e informaciones Clientes

5 Innovacin Resultados en las personas Informacin

6 Alianzas Alianzas Planificacin

7 Corresponsabilidad social Mercado Resultados globales

8 Corresponsabilidad social

9 Generacin de valor

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Fundamentos de la excelencia

Vemos que en nmero de fundamentos oscila entre los 14 del Modelo Deming y los 8 del EFQM y el Iberoamericano

FUNDAMENTOS DE EXCELENCIA EN LOS PRINCIPALES MODELOS

FUNDAMENTOS DE EXCELENCIA

FUN

DA

MEN

TOS

N Modelo EFQM Modelo Deming Modelo Iberoamericano Modelo Baldrige

1 Orientacin en los resultados Crear y difundir visin, propsito, misin Orientacin en los resultados Enfoque en los resultados y en la creacin de valor

2 Orientacin hacia los clientes Aprender y adoptar la nueva filosofa Orientacin hacia el cliente Excelencia enfocada hacia el cliente

3 Liderazgo y coherencia con los objetivos

No depender ms de la Inspeccin masiva Liderazgo y coherencia con losobjetivos

Visin de liderazgo .

4 Direccin por procesos y hechos

Eliminar la prctica de otorgar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio .

Direccin por procesos y hechos

Direccin por hechos

5 Desarrollo e implicacin del personal

Mejorar de forma contnua y para siempre el sistema de produccin y de servicios .

Desarrollo e implicacin del personal

Valoracin de los empleados y de los socios .

6 Aprendizaje, Innovacin y Mejora contnua

Instituir la capacitacin en el trabajo . Aprendizaje, Innovacin y Mejora contnua.

Aprendizaje organizacional y personal y Mejora contnua

7 Desarrollo de alianzas y asociaciones

Ensear e instituir el liderazgo . Desarrollo de alianzas y asociaciones

Desarrollo de las asociaciones

8 Responsabilidad Social Desterrar el temor, generar el clima para la innovacin .

Responsabilidad Social Responsabilidad Social y Buen hacer ciudadano .

9 Derribar las barreras que hay entre las reas departamentales

Agilidad y respuestas rpidas

10 Eliminar los eslganes, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral .

Enfoque en el futuro .

11 Eliminar estndares de produccin y las cuo-tas numricas, sustituir por mejora contnua.

Perspectiva en sistemas .

12 Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo .

13 Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamineto .

14 Emprender acciones para alcanzar la transformacin .

FUN

DA

MEN

TOS

N Modelo Mxico Modelo Brasil Modelo Singapur1 Liderazgo estratgico Pensamiento sistmico Liderazgo

2 Resultados balanceados Aprendizaje organizativo Personas

3 Enfoque al cliente Cultura de innovacin . Procesos

4 Calidad total Liderazgo y constancia de propsitos Clientes

5 Responsabilidad para las personas Orientacin por procesos e informaciones Informacin

6 Impulso a la innovacin Visin de futuro Planificacin

7 Construccin de alianzas Generacin de valor Resultados globales

8 Corresponsabilidad social Valoracin de las personas Conocimientos

9 Medicin de la estrategia Conocimientos sobre el cliente y el mercado Estrategia

10 Reflexin sobre el rumbo de la organiza-cin Desarrollo de alianzas

11 Responsabilidad social

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tabla resumen de los principales modelos

Se observa una clara influencia del premio Deming, que es claramente el ms antiguo (creado en 1951) sobre el resto de modelos.

RESUMEN DE LOS PRINCIPALES MODELOS

Premio Deming Premio Baldrige Premio europeo de calidad EFQMPremio

Iberoamericano

Ao de creacin 1951 1987 1992 1999

Estructura bsica Premio a largo plazo Concurso anual Concurso anual Concurso anual

Aplicabilidad geogrfica

principalJapn Estados Unidos Europa Ibero Amrica

Ganadores Pocos Pocos Muy pocos Muy pocos

EnfoqueControl estadstico; resolucin de problemas; perfeccionamiento o mejora contnua.

Liderazgo del cliente; apoyo a la organizacin; medicin; beachmarking

Facilidades de la orga-nizacin y resultados; liderazgo, procesos y resultados .

Facilidades de la orga-nizacin y resultados; liderazgo, clientes y resultados .

Costes Elevado Medio-alto Medio-alto Medio-alto

Certificacin ISO 9000

Modelo Mxico Modelo Brasil Modelo Singapur

Ao de creacin 1987 1989 1991

Estructura bsica Certificacin Concurso anual Concurso anual Concurso anual

Aplicabilidad geogrfica

principalTodo el mundo Mxico Brasil Singapur

Ganadores Muchos Pocos Pocos Pocos

Enfoque

Estndares mnimos de calidad global igualita-rios; documentacin del sistema de control de los procesos operativos y actividades de apoyo .

Modelo basado en la reflexin estratgica para definir el rumbo, establecer el liderazgo y establecer un proceso de planificacin

Es un modelo que trabaja todos los fundamentos bsicos de la excelencia basndose en: la infor-macin, el conocimiento, la gestin de clientes, el liderazgo y la sociedad

Define la estrategia, la gestin de las personas y los procesos para marcar los resultados que se quieren conseguir a travs del conocimiento y el aprendizaje

Costes Bajo-medio Medio Medio Medio

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4. El consejo mundial de modelos de Excelencia: Global Excellence Model

El Consejo del Global Excellence Model (GEM) est compuesto por organizaciones sin nimo de lucro que estn reconocidas mundialmente como los guardianes de los principales Modelos de Excelencia y Premios de Calidad en sus respectivas regiones o rea geogrficas.

Funciones y objetivos

Proporcionar aprendizaje mutuo y compartir buenas prcticas e iniciativas.

Sostener acceso directo con los sectores pblicos y privados. Su misin por la excelencia no est dirigida a las explotaciones a corto

plazo (para lograr la excelencia empresarial es necesario, como mnimo, 10 aos).

Apoyar y promover intereses y actividades comunes: participar en grupos de trabajo internaciones y reconocer los beneficios mutuos de la participacin y la actividades de formacin, con un enfoque global.

Mantener los Modelos de Excelencia en una posicin de vanguardia. Detectar nuevas tendencias de negocio y los factores que puedan tener

impacto en la excelencia. Crear una hermanad mundial en el campo de la excelencia. Explorar oportunidades para nuevos productos y actividades. Coordinar y compartir actividades especficas de los premios de

excelencia. Acordar comunicaciones pblicas coherentes con en las distintas

organizaciones de excelencia. El objetivo final del GEM es afianzar la asociacin de cada una de las

regiones geogrficas ms significativas en todo el mundo.

Miembros actuales

Baldrige Performance Excellence Program (EEUU) www.baldrige.nist.gov/ CII-IQ (India) www.cii-iq.in EFQM (Europa) www.efqm.org FNQ (Brasil) www.fnq.org.br FUNDIBEQ (Iberoamrica) www.fundibeq.org IFCT (Mxico) www.competitividad.org.mx JQA (Japn) www.jqac.com SAI-Global (Australia) www.saiglobal.com/improve SPRING- Singapore (Singapur) www.spring.gov.sg

La incorporacin al consejo del GEM puede ser promovida por los miembros ac-tuales del consejo o por organizaciones individuales realizando una peticin formal a uno de los miembros.

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5. Recomendaciones de la aEVaL (Espaa) para elaborar un modelo de Excelencia

Estas son algunas recomendaciones de la Agencia de la Evaluacin y Calidad de los Servicios (AEVAL) a la hora de elaborar un modelo de excelencia:

Recomendaciones en los aspectos formales

Limitar el nmero de pginas a las recomendadas por cada modelo, uti-lizando el formato estandarizado en cuanto a tipo de letra, mrgenes, espacios, etc.

Distribuir el texto de la memoria teniendo en cuenta la proporcin rela-tiva que cada modelo atribuye a cada criterio.

Dividir el texto de cada una de las pginas en dos columnas para facilitar la insercin de tablas y grficos y optimizar el espacio disponible.

Definir una estrategia de la sistemtica general de recogida de informa-cin, plasmacin de la misma y redaccin de la memoria con el objetivo de redactar un documento claro y ameno.

Evitar entrar en generalidades en la redaccin. No utilizar en exceso la jerga o tecnicismos propios de la organizacin. Utilizar grficos e ilustraciones e identificarlos adecuadamente. Tener siempre en cuenta la estructura del modelo y, especialmente, el

esquema REDER u otros similares. Aportar mediciones objetivas y compararlas. Consignar referencias cruzadas entre aparatos y secciones, que corres-

pondan a los criterios y subcriterios del modelo. Situarse en el lugar del que la va a leer a la hora de evaluar la memoria. Revisar y corregir la memoria concienzudamente una vez finalizada.

Fallos ms comunes

Errores muy comunes en la elaboracin de la memoria que deben evitarse son:

Centrar la descripcin de los criterios de los agentes facilitadores en el qu y olvidar el cmo.

No explicar el por qu ni la metodologa que subyace en el enfoque y cmo se aborda en la organizacin.

Describir la organizacin con narraciones excesivas y con escasa utiliza-cin de grficos, esquemas o tablas que resuman todos los elementos del proceso de gestin.

No facilitar pruebas, o que stas sean escasas, de haber efectuado la implantacin efectiva de las acciones o medidas acordadas.

No explicar adecuadamente cmo se sistematiza el despliegue del mo-delo.

No vincular los enfoques descritos con su funcionalidad o razn de ser.

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No establecer referencias cruzadas con los resultados. No presentar los enfoques juntos con sus mecanismos asociados de

revisin ni mejora, ni con sus esquemas de aprendizaje. No aportar casos o ejemplos concretos. Realizar declaraciones de intencin sin aportar datos ni evidencias, o

bien presentar ideas o deseos de futuro sin establecer una planifica-cin que les aporte credibilidad.

6. La automatizacin de los Modelos de Excelencia: sus beneficios

A la hora de implantar alguno de los Modelos de Excelencia en cualquier empresa es altamente recomendable hacer uso de herramientas informticas conocidas como software de automatizacin.

aCtuaLMEntE, En EL MERCaDo ExistEn DiVERsas aPLiCaCionEs DE EstE tiPo Con

La suFiCiEntE FLExiBiLiDaD PaRa aDaPtaRsE A LAS NECESIdAdES dE CAdA orGANIzACIN,

sEa CuaL sEa EL taMao o sECtoR aL QuE sE DEDiQuE.

Un software de automatizacin favorece la agilizacin y mejora de los proce-sos y tambin la accesibilidad y bsqueda fcil y rpida de la documentacin. Otros beneficios son: la orientacin a la satisfaccin de los clientes, una mayor eficacia en la gestin o la consecucin de una visin global de la organizacin, lo que es de gran ayuda en la toma de las mejores decisiones y en el alineamiento de los objetivos.

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www.isotools.org

ebook modelos excelencia latinoamerica

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