ebook liderazgo saludable

Consejos para un Liderazgo Saludable en la nueva era empresarial - 2 -


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Bubok Publishing S.L., 2015 1ª edición Impreso en España / Printed in Spain Editado por Bubok


Dedico este e-book a todas las personas que han hecho crecer “La Palanca del Éxito” con

su interés en la lectura de los artículos que he ido escribiendo, semana tras semana.

Muchas gracias.


Índice

ROMPIENDO MITOS: ¿LIDERAZGO EMOCIONAL =“BUENROLLISMO”? 9

COMPETENCIAS “BLANDAS” PARA DIRECTIVOS “DUROS” ... 14

CONFIANZA EN EL LÍDER, CLAVE EN UN DESEMPEÑO EXCELENTE 20

CÓMO SER MUY EXIGENTE CON TU EQUIPO, SIN QUEMARLO 25

EL “BUENOS DÍAS” DEL DIRECTIVO,A LA CUENTA DE RESULTADOS 30

¿CUÁNTAS ALMAS TRABAJAN EN TU EMPRESA? ........... 35

CÓMO FIDELIZAR EMPLEADOS DESPLAZADOS EN CLIENTES . 41

PESADILLA EN LA PYME: CASO PRÁCTICO .............. 47

REMAR “TODOS A UNA”: BONITO DISCURSO CORPORATIVO . 53

7 PRÁCTICAS QUE MEJORAN EL DESEMPEÑO DE TU EQUIPO 58

¿SABE HACER TU EMPRESA, CAKES, O SE LE QUEMAN? ... 60

FLEXIBILIDAD EMOCIONAL: CLAVE PARA EL ÉXITO PROFESIONAL 68

CÓMO FOMENTAR LA INICIATIVA DE TUS EQUIPOS: 10 CLAVES 74

LIDERAZGO SALUDABLE Y EMPLEADOS TÓXICOS, ¿WHAT? .. 80

”NEUROLIDERAZGO”, O CÓMO ELEVAR EL DESEMPEÑO GRUPAL83

COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS:1-AUTOCONCIENCIA89

COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS:AUTORREGULACIÓN95

COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS:3-EMPATÍA ... 101

COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS:4-ASERTIVIDAD 106

EPÍLOGO ......................................... 111


ROMPIENDO MITOS: ¿LIDERAZGO EMOCIONAL =“BUENROLLISMO”?

Todavía andamos en pañales en muchas empresas pensando

ingenuamente que desarrollar un liderazgo emocional es

equivalente a generar "buenrollismo" o, a "que me pierdan el

respeto", o "a cachondeo".

Es decir, que a partir de ahí todo el mundo sea "guay", o

mejor, "súperguay", que no haya discusiones, ni problemas,

ni tensiones (y mucho menos ansiedad).

Que todo el mundo se lleve fenomenalmente bien y haga lo que

le venga en gana.

O sea, una especie de Jardín del Edén (o "Jardín de Leden" -

al jefe-) o paraíso laboral.

Que el directivo, ante los malos resultados, diga como mucho

"me cachis, este trimestre nos hemos quedado a la mitad. A

ver si al siguiente mejoramos", con un tono sereno y

calmado. Después se mete a su despacho y todo el mundo sigue

"happy flower".

Lamento comunicar que este tipo de actuación (exagerada para

su comprensión y recuerdo), no tiene nada que ver con un

liderazgo emocional serio y riguroso. Si acaso (que tampoco)


este tipo de liderazgo tendría más que ver con el llamado

Laissez Faire.

El liderazgo emocional, mezclado inteligentemente con el

liderazgo transaccional, es actualmente más eficaz que éste

último sólo.

Vivimos en un contexto tan cambiante, lleno de

incertidumbre, pero con tantas posibilidades que necesitamos

que las personas sean proactivas, flexibles, creativas,

innovadoras y, en definitiva, que brillen dando lo mejor que

llevan dentro.

Esto sólo se consigue con un compromiso afectivo, no sólo

racional.

Para conseguir esto, es necesario tener en cuenta las

necesidades y sentimientos de las personas que colaboran con

la empresa.

Es necesario alinear los objetivos de la empresa con los

objetivos personales de desarrollo y crecimiento. Si las

personas no perciben que sus expectativas y necesidades se

ven cumplidas, irán poco a poco "desenchufándose" y quedarán

en mínimos para que no las echen o se irán ellas buscando

nuevos retos (según sea su dependencia económica).

¿Y cómo se consigue esto?


Aplicando un liderazgo emocional, como componente

estratégico transversal a toda la organización.

¿En qué consiste el liderazgo emocional? Sería lo más

parecido a un liderazgo transformacional o inspirador, pero

con un alto nivel de inteligencia emocional.

Básicamente, se trata de desarrollar la inteligencia

emocional del equipo directivo para que sea capaz de

percibir, expresar, usar, comprender y regular eficazmente

las emociones, sentimientos y estados de ánimo individuales

y colectivos que se dan a diario en todas las empresas

(aunque éstas lo nieguen), con el objetivo de afrontar

eficazmente los objetivos, problemas y obstáculos del día a

día..

Las emociones son inherentes al ser humano y no existe

ningún proceso mental que no lleve implícito componentes

afectivos. Cualquier pensamiento y conducta tiene la huella

de un estado afectivo, sentimiento o emoción. Y cuanto más

intenso sea el estado afectivo mayor impacto en la conducta

tendrá.

De esta forma el liderazgo emocional, conocedor del

funcionamiento emocional y racional combinado, sabedor que

todas las emociones son buenas de forma moderada y en su

justa medida, trabajará cada día para que él mismo y su

equipo mantengan un clima emocional alineado con los

objetivos de cada momento.


No será lo mismo abordar tareas creativas, que de análisis

de riesgos, seguimiento de cobros, superación de obstáculos

o retos, o planes de previsión de ventas. Cada una de ellas

necesita un clima emocional adecuado para conseguir la

máxima eficacia y eficiencia.

El liderazgo emocional serio y riguroso:

• Es firme en los objetivos y suave con las personas.

• Detecta a los "tramposos" y les amonesta en privado.

• Reconoce los éxitos y esfuerzos en público.

• Felicita personalmente a quien se lo merece.

• Se relaciona cordialmente con su equipo.

• Señala seriamente los errores para aprender de ellos

y que no vuelva a ocurrir.

• Estimula el sentido del humor de forma moderada.

• Es muy exigente con la calidad y excelencia de los

resultados.

• Es capaz de afrontar las dificultades con calma y

serenidad, pero con contundencia.

• Estimula la iniciativa, sin miedo a la penalización

del error.

• También comete errores, pero los asume y reconoce.

• Es posible que pueda "perder los nervios" muy de vez

en cuando, pero lo aprovechará para mejorar su

autoconocimiento.

• Tiene una buena autoestima, es persuasivo y no

necesita "imponerse por la fuerza".


• Comunica con frecuencia, y claridad, los objetivos de

manera consensuada.

• Remunera a cada miembro de su equipo equitativamente

(no siempre económicamente).

• Acuerda incentivos individuales y de equipo,

compatibles.

El liderazgo emocional bien ejecutado permite, además,

mantener los costes salariales a cambio de un clima de

trabajo agradable, satisfactorio, sereno, donde la actividad

es intensa, retadora y exigente pero a la vez respetuosa con

la salud de las personas.

¿Y tú, sigues pensando que el liderazgo emocional es lo

mismo que "buenrollismo"?

¿Te atreves a gestionar las emociones en tu empresa y dar un

salto cualitativo?


COMPETENCIAS “BLANDAS” PARA DIRECTIVOS “DUROS”

Cuando hablo de desarrollo organizacional, de sus directivos

y/o del talento de sus equipos mediante el desarrollo de

competencias "blandas", esto es, competencias emocionales,

de comunicación, empatía, asertividad, autoeficacia,

resiliencia, etc., lo primero que suelo escuchar es que eso

está muy bien pero "con la que está cayendo" lo que

necesitamos ahora es facturar y cobrar, sobre todo, esto

último.

Y estoy de acuerdo, porque sin dinero poco podemos hacer en

esta sociedad que hemos creado. Lo que ocurre es que si

tenemos puestos los ojos exclusivamente en el corto plazo,

nunca estaremos preparados para el "postcortoplazo" que

llegará y nos pillará con el pie cambiado porque "las cosas"

ya no funcionarán como antes, aunque no podemos olvidar que

la facturación y el cobro se produce gracias a las personas.

Me explico. La época de cambios que llevamos viviendo desde

comienzos de este siglo XXI nos ha traído hasta un cambio de

época caracterizado por la globalización del mercado, el

mundo digital con internet a la cabeza, incertidumbre e

inestabilidad. Esto requiere tener un ojo en el corto plazo

y otro en el medio y largo plazo.


Ante este panorama necesitamos más que nunca que las

personas que trabajan en la empresa den lo mejor de sí

mismas un día tras otro. Necesitamos profesionales

proactivos, creativos, innovadores, que aporten su mejor

versión, que se comprometan, y sobre todo que se queden con

nosotros cuando arrecie el temporal.

No se trata de retener el talento sino de fidelizarlo, tal

como nos cuenta, Eva Collado, en esta interesante

conferencia "Innovación y la gestión de personas: nuevos

roles, nuevos tiempos", que puedes ver en internet.

Si "atornillamos" continuamente a las personas tratando de

exprimir su talento sin dejar lugar a la recuperación y a la

vida privada, cuando tengan la menor oportunidad se irán a

la competencia con todo el know-how adquirido con nosotros.

Y si se quedan porque les subimos el sueldo como

contraoferta, estaremos igualmente reaccionando a una

situación que se veía venir, dando ejemplo de reacción y no

proacción, que es lo que realmente nos interesa.

¿Esto se consigue "solo" pagando una nómina mensualmente?

(he sido empresario y sé lo que cuesta pagar nóminas). Nos

gustaría pensar que sí, pero la realidad es bien distinta.

La nómina solo alquila el tiempo y los conocimientos de la

persona, pero no la confianza, pasión, vigor, dedicación

(engagement) y compromiso extra rol, que es lo que conduce a


la excelencia empresarial y marca la diferencia ante el

cliente.

En esta conferencia magistral, "Incremente la productividad

a través del engagement" impartida en Valencia por la Dra.

en psicología social, Marisa Salanova, se nos da algunas

claves sobre la potencia del engagement en el trabajo.

Si queremos que el colaborador aporte más, tenemos que

retribuirle más y/o mejor.

Tenemos, al menos, 3 opciones:

1. Pagar el doble de salario

2. Retribuir con intangibles

3. Sacar el látigo, pegar gritos y amenazar con el

despido

Las opciones 1 y 3 no funcionan. La primera porque hoy

sabemos que una vez cubiertas las necesidades financieras

básicas, un aumento de sueldo solo es motivador durante 3 a

6 meses.

La tercera opción solo funcionó con las personas de la

generación X (los que hoy tenemos entre 40 y 50 años),

puesto que crecimos con una obediencia y temor a la

autoridad muy significativa (aunque inferior a la de

nuestros padres).


Sin embargo, la generación "Y", o los llamados millennials,

no han sido educados en los mismos valores y por lo tanto su

comportamiento no es influido por el "ordeno y mando", ni

vive para trabajar, sino que quiere trabajar para vivir,

para desarrollar su vocación, sus proyectos, sus objetivos.

Esta generación "Y" "no traga las imposiciones autoritarias"

y si no se le da flexibilidad (de horario, de acceso a las

redes sociales en horario de trabajo, de lugar y espacio de

trabajo, etc.), además cierra la puerta emocional que impide

que fluya el compromiso, la proactividad, la creatividad y

la innovación.

La opción más eficaz y económica es la segunda (una vez

partimos de un salario digno). Es decir, retribuir con

intangibles, sobre todo para las empresas que ofrecen

servicios muy cualificados y dependientes del talento de sus

profesionales.

Algunos intangibles con los que podemos retribuir a los

profesionales, son:

• Generación y mantenimiento de un clima de trabajo

agradable en su mayor tiempo

• Comunicación clara

• Apoyo técnico y social

• Feedback constante

• Equidad entre lo que el profesional da y recibe de

la empresa y sus directivos

• Claridad de tareas y roles


• Coherencia directiva

• Gestión inteligente de las emociones individuales y

colectivas

• Flexibilidad horaria

• Conciliación trabajo-vida privada

Es decir, la clave está en desarrollar esas mal llamadas

"competencias blandas" que en la actualidad son realmente

"el núcleo duro" del desarrollo empresarial sostenible.

El conocimiento técnico, los títulos y las aptitudes se dan

por supuestos (porque sin eso no podemos desarrollar el

talento), pero la base de la palanca del éxito son,

especialmente, las competencias emocionales.

¿Por qué? Porque gracias a la neurociencia hoy podemos

demostrar que los seres humanos somos más emocionales que

racionales, y que si integramos de forma equilibrada la

emoción con la razón obtenemos una combinación ganadora en

el tiempo.

¿Es caro invertir en este tipo de prácticas saludables y

liderazgo emocional? Aunque costase mucho dinero, seguiría

siendo barato por su alto ROI a medio y largo plazo (algunos

estudios indican que la empresa obtiene 2,5 € por cada euro

invertido).

El mayor coste para la empresa es, paradójicamente,

emocional. ¿Por qué? Porque el desarrollo de estas


competencias "blandas" rompe, a menudo, creencias, hábitos y

costumbres culturales fuertemente arraigadas en la

organización.

En mis conferencias suelo ofrecer algunas claves a las

empresas para evitar el apagón emocional de sus equipos de

trabajo.


CONFIANZA EN EL LÍDER, CLAVE EN UN DESEMPEÑO EXCELENTE

¿Mi equipo confía, realmente, en mí?

Esto es lo primero que deberíamos preguntarnos si tenemos la

responsabilidad de dirigir y liderar un equipo de personas.

Para conseguir un desempeño excelente por parte de nuestros

equipos de trabajo ya no basta con ejercer el poder

jerárquico (ordeno y mando), ni tampoco basta con

orientarnos sólo a resultados.

Además de un liderazgo transaccional o instrumental (pago

por logros, básicamente), se ha demostrado necesario ejercer

un liderazgo carismático o transformacional (visión de

futuro, estimulación intelectual, comunicación

inspiracional, apoyo y reconocimiento).

Especialmente, las prácticas de comunicación inspiracional,

apoyo y reconocimiento, ejercidas por el directivo de manera

sistemática, son variables eficaces para obtener confianza

por parte del equipo.

Aunque algunos autores (Lin CP, 2009) definen la confianza

organizacional como “la voluntad de los empleados a ser


vulnerables a las acciones de su organización, sin que los

empleados tengan control sobre estas acciones y conductas”,

creo que es más adecuado focalizarse en el aspecto

socioemocional de este proceso psicológico para comprender

el poderoso efecto de la confianza.

En concreto, el investigador Robert Plutchik (2001), en su

teoría sobre las emociones considera la confianza una

emoción básica del ser humano.

Por tanto, la inteligencia emocional del equipo directivo es

un factor crítico para generar y mantener, de manera

sostenida, este sentimiento en el seno de su equipo.

Confianza en el líder, ¿para qué?

Confianza para solicitar y dar feedback sincero sobre el

desempeño individual y grupal, de forma que sea aceptado y

transformado para la mejora contínua.

Confianza para poder expresar ideas y sentimientos sin

ningún tipo de temor a represalia, reproche o crítica

destructiva (seguridad psicológica).

Confianza para creer que lo que promete el líder, será

cumplido. Y que si no lo cumple, al menos, no habrá lugar a

"rumorología de pasillo" porque será él mismo el primero en

explicar los motivos.


Confianza para no ponerse a la defensiva a la hora de

recibir críticas, por tener la tranquilidad de que el foco

de atención está siempre en la mejora del comportamiento

sobre la tarea y no existen reproches a la identidad de la

persona.

Confianza para saber que la comunicación es transparente y

no hay agendas ocultas.

Confianza para tener la tranquilidad de saber que el

directivo está al servicio de los demás (equipo, empresa y

clientes) y su labor consiste en buscar estrategias ganar-

ganar-ganar.

Confianza para sentir que no existirá ningún tipo de falta

de justicia, equidad, discriminación o agravio comparativo,

porque el objetivo es siempre lograr resultados saludables

para todos/as.

Confianza para tener la tranquilidad de asumir la

realización de esfuerzos extras para conseguir entregar a

tiempo un proyecto, hito o tarea, sabiendo que es realmente

necesario, y que será debidamente reconocido por el superior

inmediato (aunque no exista pago económico siempre).

Ya sé que estas situaciones parecen "idílicas", pero en la

era actual no es algo deseable, sino necesario para

conseguir desempeños excelentes que marquen la diferencia

ante nuestros competidores.


De otra manera, el mercado nos irá echando fuera poco a

poco.

Y por supuesto, la confianza debe ser bidireccional, siendo

el equipo de trabajo también digno de confianza por parte de

su supervisor. Aunque el mayor peso de la responsabilidad

siempre recae en el directivo, puesto que es la cara visible

de su equipo ante los demás.

Si los colaboradores no confían en su superior, en el caso

de que piensen y sientan de una manera pero actúen de modo

contrario no existiendo ese clima de confianza para la

expresión sincera, se puede producir "disonancia cognitiva"

y/o "disonancia emocional".

Estos fenómenos psicológicos producen una tensión interna

muy molesta que captura la atención y resta recursos

mentales para la tarea y la creatividad.

Si esto ocurre durante semanas, meses o años, termina

produciéndose un enorme desgaste emocional, que hará caer

inexorablemente la excelencia del desempeño.

Lo que conseguiríamos así (si es que no hay bajas), serían

equipos mediocres que "cumplen justito" con su trabajo y

poco más.

¿Es esto lo que queremos? ¿Cuánto dinero cuesta un equipo

mediocre?


¿Tú equipo confía en ti?


CÓMO SER MUY EXIGENTE CON TU EQUIPO, SIN QUEMARLO

Es muy común pensar que ser exigente con nuestro equipo de

trabajo implica mostrarnos constantemente con extrema

seriedad y solemnidad en la oficina, excluyendo el buen

humor, la sonrisa o cualquier momento de relajación, porque

son aspectos altamente incompatibles.

Nada más lejos de la realidad. Al contrario. Crear un clima

de exigencia con altos niveles de calidad en el trabajo,

resulta extremadamente más eficaz si lo complementamos con

humor positivo, feedback constante, tanto del trabajo a

mejorar como del trabajo bien hecho, así como con momentos

de descanso intencional, entre otras acciones.

Combinar un clima de alta exigencia con alta generosidad y

flexibilidad es extraordinariamente funcional porque genera

un mejor clima de percepción de justicia y de intercambio

social.

Si el equipo percibe que recibe en una medida similar a la

que da, seguirá dando lo mejor.


Está empíricamente demostrado que combinar un estilo de

liderazgo transaccional con un estilo transformacional,

carismático o positivo, es altamente eficaz (Fune, 2013).

¿Por qué? Básicamente, porque los seres humanos tenemos un

"firmware" altamente emocional, de forma que las apps que

instalemos (conocimientos y habilidades) van a depender de

la estabilidad de este firmware.

Y dicha estabilidad depende tanto de factores de clima

internos (personalidad, creencias, valores, paradigmas) como

de factores de clima externos (comunicación, relaciones con

jefes y compañeros, cultura y valores organizacionales,

prácticas directivas, autonomía, intercambio social,

flexibilidad, etc.).

Y aunque, como directivos, quizá no nos preocupe el clima

mental individual, sí que nos debe preocupar el clima

colectivo que surge de la interacción de las distintas

individualidades porque de él se desprenderá una mayor o

menor productividad y desempeño.

Un liderazgo frío, serio y solemne, basado sólo en la

exigencia (haces lo estipulado y te pago lo estipulado) es

eficaz a corto plazo, pero termina siendo ineficaz a medio

plazo porque este estilo descuida aspectos que pueden

tambalear el equilibrio emocional de su equipo (como exigir

más de lo estipulado sin dar más a cambio, o cometiendo

agravios comparativos).


Es decir, un liderazgo transaccional muy directivo sería

eficaz en determinados momentos, como situaciones de crisis

puntuales, proyectos de corta duración muy estructurados, o

cuando tenemos un equipo de personas poco estable que va

rotando, donde se "ejecuta la transacción", se obtiene el

resultado y "a otra cosa mariposa".

En cambio, si tenemos un equipo de trabajo más o menos

estable, es espectacularmente más eficaz la combinación del

estilo de liderazgo más tradicional con otro estilo basado

en la ética, las emociones, los valores y la percepción de

justicia (liderazgo saludable).

Para ser más concreto voy a poner algunos ejemplos: en

primer lugar debemos ser capaces de transmitir objetivos,

roles y responsabilidades de manera clara, sin ambigüedades,

definiendo claramente qué entendemos por altos niveles de

calidad y ejecución, de forma que no haya lugar a dudas ni

excusas del tipo "yo pensaba qué...".

Claro, esto nos obliga a nosotros, como directivos, a pensar

más y mejor, a definir y a escribir estos objetivos, roles y

criterios de calidad. Ser altamente exigentes con los demás,

también significa que lo seamos con nosotros mismos, pero de

manera clara, sin ambigüedades.

No vale aquello de decir "soy exigente contigo como lo soy

conmigo mismo" pero no definimos claramente los criterios de


calidad que usamos para exigir, y encima que la exigencia

con nosotros mismos sea "hacer más horas que un reloj" o

caer en el perfeccionismo.

Ser altamente exigentes también implica ser altamente

generosos con las personas que consiguen resultados y se

esfuerzan por hacer las cosas bien. No debemos olvidarlo

nunca porque ellos no nos lo perdonarán.

Otro aspecto clave de liderazgo saludable que complementa el

estilo tradicional, es que no promueve "el presentismo". Es

decir, no premia el quedarse largas horas en la oficina (se

produzca o no), sino que incentiva el logro de objetivos a

la vez que facilita la conciliación trabajo-vida privada.

Finalmente, el liderazgo saludable tiene bien claro que la

emocionalidad colectiva es muy potente (mucho más que la

individual), por lo que se preocupa de sondear y medir los

estados de ánimo de los equipos.

Si detecta estados de ánimo limitantes (tristeza,

resignación, resentimiento, rabia) pondrá en marcha

inmediatamente estrategias de intervención para influir y

cambiar esos estados.

Por ejemplo, por un lado provocará experiencias positivas

(celebrar una reunión o comida donde se pueda hablar

abiertamente de emociones, enviar correo electrónico semanal

con buenas noticias, etc.), y por otro lado indagará y


trabajar en las creencias y juicios colectivos que puedan

estar detrás de esa emocionalidad.

Por supuesto, todo esto lleva trabajo. Pero este trabajo

forma parte de las funciones directivas actuales, puesto que

es vital tener un equipo con una emocionalidad saludable y

expansiva para que pueda ver oportunidades en los problemas

y retos en las amenazas (y no al revés).

Por este motivo, el liderazgo saludable procura siempre

generar y mantener proactivamente estados de ánimo

colectivos expansivos (alegría, entusiasmo, orgullo de

pertenencia, ambición saludable, vigor, compromiso, etc.).

Te propongo un reto.

¿Vamos incorporando este tipo de liderazgo y comprobamos la

diferencia?


EL “BUENOS DÍAS” DEL DIRECTIVO,A LA CUENTA DE RESULTADOS

Pilar Gómez-Acebo, extraordinaria experta en alta dirección

y consejos de administración, afirma categóricamente: "el

buenos días del directivo va directamente a la cuenta de

resultados de la organización". No puedo estar más de

acuerdo con ella.

Estamos hablando del "cómo" hacemos las cosas en nuestra

organización en ampliación del "qué" hacemos. Hablamos de la

"forma" como complemento al "fondo".

Ya no basta con establecer una estrategia racional y ponerse

a trabajar de manera fría, lógica y cerebral, sobre todo en

negocios con un componente altamente intelectual (servicios

de tecnología, consultoría, y en general servicios con alta

cualificación).

Necesitamos imperiosamente generar y mantener climas

emocionales productivos en la empresa y gestionarlos

inteligentemente para potenciar la eficacia del binomio

razón-emoción.

Gestionar las emociones y los sentimientos en la empresa no

es algo tonto o baladí. Es algo muy serio, muy duro de


gestionar, aunque esencial hoy para el éxito de cualquier

proyecto.

¿Por qué? Porque las personas somos mucho más emocionales

que racionales (a no ser que exista alguna patología

subyacente), aunque esto suponga un "mazazo" a las creencias

de algunos directivos y mandos intermedios más

tradicionales.

Es decir, el componente emocional impacta directamente y en

mayor peso que lo racional en la cuenta de resultados de la

empresa (en forma de calidad o mediocridad de producto,

trato y atención al cliente, bajas, absentismo, rotación,

conductas extra-rol, presentismo, conductas de ciudadanía

organizacional y contraproductivas, entre otras).

Hay quien me dirá "mis clientes me exigen un precio muy

ajustado, así que lo primero es el dinero y debo ceñir mis

recursos a ello".

Efectivamente, si no termino vendiendo no hay empresa que

gestionar, pero antes y después de la venta, si no cuido

exquisitamente el "cómo", la "forma", el "clima emocional"

tanto de mis colaboradores y equipos como de mis clientes

externos, estaré perjudicando seriamente mi cuenta de

resultados a corto, medio y largo plazo.

Y aquí volvemos al "buenos días" del directivo. El "cómo",

estimado(a) directivo(a), cuesta poco (es gratis) y vale su

peso en oro macizo.


Y antes de seguir, aclarar 3 cosas que me parecen básicas:

• Hablar de emociones no es sentimentalismo, es hablar

y trabajar desde la pluralidad para contar con las

necesidades de los demás en el logro de objetivos.

• Lo emocional no es sensiblería, es dirigir y liderar

con auctoritas non potestas (desde la autoridad, no

desde el poder).

• Si tratamos a nuestros equipos y clientes como un

coste, no podemos esperar que se comporten como si

fueran una inversión (sería pueril por nuestra

parte).

¿Y cómo sabemos cuándo nuestros directivos y mandos

intermedios necesitan plantearse seriamente el desarrollo de

sus habilidades emocionales?

A ver, como intervención primaria siempre es eficaz iniciar

y mantener un proceso de desarrollo de competencias

emocionales en el trabajo, pero sí que hay algunos síntomas

que indican la necesidad imperiosa de ello:

• Falta de alegría y buen humor en los equipos de

trabajo (empezamos a sentir un ambiente "apagado",

"frío" o anormalmente "maquillado" en nuestros

departamentos).


• Escasez o ausencia de conductas extra-rol (los

colaboradores se limitan a "cumplir de manera

justita" con su trabajo, ni un ápice más).

• Los esfuerzos puntuales son recibidos a menudo con

"malas caras" y "comentarios de pasillo" (el orgullo

de pertenencia o la identificación con el proyecto ha

caído).

• Tenemos un aumento de horas de trabajo semanal pero

la productividad no aumenta en la misma proporción

(nos cuesta más hacer lo mismo).

• Exceso de demandas emocionales y falta de recursos

para hacerles frente (en empresas de servicios es muy

frecuente).

Aunque lo correcto es hacer una evaluación psicosocial para

poder hacer un diagnóstico de la situación y recomendar la

intervención más adecuada.

Quizá necesitemos mejorar el liderazgo, pero también es

posible que enriqueciendo el puesto de trabajo consigamos

mejoras, aumentando la autonomía del trabajador o

disminuyéndola si es excesiva o inadecuada, o reduciendo la

ambigüedad de rol, o eliminando algún conflicto de rol, etc.

Todo dependerá del resultado arrojado por el informe de

evaluación.

Reducir o eliminar los síntomas anteriormente señalados son

algunos objetivos o mejoras que buscamos al intervenir


mediante workshops de inteligencia emocional aplicada al

trabajo.

Es decir, en un taller de inteligencia emocional aprendemos

las bases y obtenemos los recursos para desarrollar la

habilidad de percibir, usar, comprender y manejar el sistema

de información emocional individual y colectivo, manejar

adecuadamente la empatía, la asertividad y el cuidado

exquisito de la comunicación no verbal de directivos,

supervisores y profesionales de atención al cliente.

Al menos este es el enfoque que yo aplico en los talleres y

conferencias en los que intervengo.


¿CUÁNTAS ALMAS TRABAJAN EN TU EMPRESA?

Como dice Susana Hidalgo (Resp. Capital Humano en Sage),

actualmente, uno de los mayores retos que tienen las

empresas es disminuir la "rotación emocional" de sus

colaboradores.

Si cada día entran a trabajar cinco, diez, cincuenta o mil

cuerpos, que también lo hagan cinco, diez, cincuenta o mil

almas.

Porque ya sabemos que tener cuerpos sin alma conduce al

presentismo, al "síndrome de calentar la silla" o, en el

mejor de los casos, a la mediocridad.

A primera vista, y valorando también la situación laboral

tan grave que seguimos viviendo, cabría pensar que si una

persona tiene la fortuna de tener un empleo debería ir súper

contenta y motivada al trabajo. ¿Dónde está el problema,

entonces?

¿Por qué muchas empresas se quejan de no tener un alto

compromiso por parte de sus empleados o colaboradores? ¿Por

qué muchos empleados/as no se entregan en cuerpo y alma a su

trabajo y/o empresa?


La clave viene dada al saber que el compromiso de un

empleado es fruto de la interacción entre su marco mental-

emocional y el entorno o contexto laboral en que se

desenvuelve.

Por un lado, si una persona siente apatía, insatisfacción o

aborrece su trabajo, puede que "cumpla justito" con su

labor, pero no conseguirá resultados brillantes a menos que

sienta otro tipo de emociones más placenteras hacía su

labor.

En este caso es responsabilidad de la empresa seleccionar

personas que "amen" su trabajo o al menos tengan mucho

interés por él, y compruebe después que es así realmente y

gestione su evolución.

Ahora bien, puede que tengamos colaboradores apasionados por

su trabajo con un marco mental-emocional que predispone a

dar lo mejor de sí mismos, pero en un contexto laboral que

no facilita la sostenibilidad de ese compromiso inicial

(aunque a primera vista pensemos que el contexto es correcto

o adecuado).

Me explico. Puede que la empresa no incorpore prácticas

saludables en materia de gestión de personas que faciliten

el equilibrio laboral y familiar o personal, ya que el

bienestar emocional proviene del equilibrio entre distintos

planos vitales, no sólo del laboral.


O que la empresa no ofrezca recursos de tipo social, como un

líder inspirador orientado tanto a resultados como personas,

de forma que el propio jefe ofrezca apoyo, reconocimiento y

feedback de manera constante, sistemática, proactiva y

asertiva.

Es decir, no basta con poner a disposición del empleado una

mesa y una silla adecuadas, un buen ordenador (o cualquier

otro tipo de herramienta) y una transferencia económica a

final de mes. Esta es condición necesaria pero no

suficiente.

¿Por qué?

Porque somos seres vivos más emocionales que racionales.

Todavía está muy extendido un malentendido muy dañino en

esta sociedad:

“El bienestar material y económico es suficiente para

satisfacer todas nuestras necesidades, en todos los

ámbitos”.

Pero ya desde el siglo XX tenemos investigaciones como la

teoría del apego, de J. Bolwby, los experimentos sobre el

afecto, de H.Harlow o la jerarquía de necesidades humanas,


de A. Maslow, que siguen vigentes hoy en día. Incluso los

adultos necesitamos afecto y reconocimiento.

Además, la moderna neurociencia (con investigadores de la

talla de Ignacio Morgado, Francisco Mora o Antonio Damasio,

entre otros), y sus imagenes del funcionamiento cerebral in

vivo, converge en la misma dirección:

Las emociones tienen el poder de modular las funciones cerebrales superiores (atención,

percepción, pensamiento, memoria y aprendizaje).

Podemos decir que se trata de recibir una especie de

"salario emocional" positivo para poder dar lo mejor de

nosotros mismos, para poder hacer brillar nuestro talento y

compromiso.

Aquellas empresas y directivos que entiendan que no basta

con satisfacer necesidades económicas y materiales mínimas

(no te digo nada si esto ya no lo cumplimos), y lo pongan en

práctica en su día a día, incorporándolo a su cultura

organizacional, son las que tienen más posibilidades de

crecer de manera sostenida y robusta.

Las demás irán "a trancas y barrancas" hasta que fenezcan o

se queden en el montón de la mediocridad para el resto de

sus días, quejándose de su "mala suerte".

Y facilitar el bienestar emocional es crear las condiciones

necesarias para la satisfacción y el disfrute de nuestros


colaboradores. ¡Y ojo!, como dice Belén Varela, no debemos

confundir disfrute con diversión.

El disfrute es compatible con la concentración, el rigor, y

un buen desempeño en la tarea, incluso si ésta es compleja

(siempre que esté alineada con nuestros recursos).

La satisfacción impulsará el compromiso.

Resumiendo, podemos decir que "la llave" para conseguir que

coincida el mismo número de cuerpos y almas en nuestra

empresa es tener personas interesadas, o mejor, apasionadas

por su trabajo que vengan con la suficiente motivación desde

casa, y además, generar y mantener climas saludables

(auténticos) en la empresa de forma proactiva que facilite

la sostenibilidad de esa motivación de nuestros

colaboradores.

Una forma de conseguir esto es, además de un salario digno,

cuidar aspectos como (entre otros):

1. Objetivos bien definidos, exigentes y alcanzables

2. Claridad de rol

3. Equilibrio entre exigencias y fortalezas (para ver

retos en lugar de amenazas)

4. Autonomía (dependiendo de persona y función)

5. Fomento de la participación en cambios y decisiones

6. Flexibilidad de horario

7. Equilibrio en el intercambio (dar y recibir

nivelados)


8. Liderazgo emocionalmente inteligente

9. Facilitación de descansos (recovery)

10. Comunicación asertiva (feedback)

11. Apoyo

12. Reconocimiento

Si no conseguimos generar un clima de confianza (horizontal

y vertical), seguridad psicológica y respeto en las

relaciones interpersonales e interdepartamentales, la

motivación de las personas se irá a pique.

Si esto ocurre, "las almas se esfumarán de los cuerpos" y

con ellas, la productividad, las conductas de iniciativa y

el compromiso (o se quedará en mínimos para "cumplir").

¿Te has parado a pensar cuántas almas trabajan en tu

empresa?

¿Vas a hacer algo para conseguir que coincida con el número

de cuerpos?


CÓMO FIDELIZAR EMPLEADOS DESPLAZADOS EN CLIENTES

En algunas empresas es muy frecuente desplazar, a veces

largos periodos de tiempo, a empleados o colaboradores para

que trabajen en las propias instalaciones del cliente, bien

porque el servicio lo requiere, o porque así se ha pactado.

Esta situación puede llegar a ser un problema tanto para el

trabajador como para la empresa, ya que se puede ir

perdiendo la relación y, por tanto, el contrato psicológico,

los valores y la cultura (o no llegarse a adquirir),

llegando a sustituirse éstos, en algunos casos, por los

valores y la cultura de la empresa cliente.

En mi trayectoria laboral he tenido ocasión de vivir esta

situación desde ambas perspectivas (he sido empleado y

empresa) y, dependiendo de la estrategia en gestión de

personas que tenga la empresa, los resultados pueden llegar

a ser diametralmente opuestos.

He de decir que la situación puede resultar bastante

compleja de gestionar, especialmente, si estamos hablando de

trabajos de poca cualificación en los que típicamente la

empresa cliente tiene "jefes capataces" acostumbrados a usar

la agresividad como mecanismo de defensa y autoridad (este


estilo suele esconder una baja autoestima, ignorancia y

miedo, pero esto no es objeto de este post).

Si además de trabajo de baja cualificación, hablamos de una

venta de un servicio tipo "body shopping" en la que

básicamente prima el precio ("y si no te interesa tengo mil

más en cola"), dejamos muy poco margen para una cultura de

fidelización de personas.

Así que me voy a centrar en cómo fidelizar colaboradores

desplazados pertenecientes a empresas de media y alta

cualificación, como puede ser una consultora tecnológica

cuyo core business NO sea el body shopping.

Como decía antes, dependiendo de si la empresa proveedora

está orientada a las personas (o no) además de a los

resultados, ocurrirán unas cosas u otras. No olvidemos que

la clave está, una vez más, en las emociones y sentimientos,

o experiencias subjetivas de las personas.

Empresas con baja orientación a personas

Cuando la empresa está centrada básicamente en la tarea y

los resultados, el día a día se come el tiempo de jefes,

supervisores y directivos, no quedando espacio para

"preocuparse" por las personas. Parar a escuchar cómo están,

qué piensan, cómo se sienten o qué necesidades necesitan

satisfacer para poder dar el 100% de su talento todos los

días, se relega a un segundo plano.


En este caso pueden pasar semanas sin que exista

comunicación directa con los empleados desplazados. Quizá

puede que se crucen algunos correos electrónicos entre

empresa y trabajador con los reportes de horas realizadas o

los avances en el proyecto de cara a la facturación.

Cuando la única comunicación son correos electrónicos y no

existe comunicación cara a cara, inexorablemente el contrato

psicológico, el sentimiento de identidad y el orgullo de

pertenencia se irán deteriorando, llegando a romperse.

Si la empresa cliente tiene una alta orientación a personas,

detectará esta situación rápidamente y, lo más probable será

que, si nuestro empleado tiene un gran talento que nosotros

no hemos sabido cuidar, lo haga esta empresa por nosotros.

Luego vendrán las sorpresas y los enfados, cuando nuestro

empleado o colaborador nos diga que lo contrata la otra

empresa.

Y da igual que tengamos una cláusula en el contrato formal

que diga que la empresa cliente no podrá contratar a nuestro

empleado, ya que el contrato psicológico estará roto y más

temprano que tarde esta persona se terminará marchando.

Si la otra empresa también tiene una orientación baja a las

personas, probablemente nuestro colaborador entre en un

estado anímico anodino, que le llevará progresivamente a un

posible burnout y, por tanto, a bajar el rendimiento de su

trabajo (y a enfermar), ya que sabemos que las emociones y


sentimientos de carácter desagradable atrapan nuestra

atención y la focalizan en el "problema emocional", dejando

poco espacio para que brille el talento y la creatividad.

Si en este punto, el cliente se queja (que lo hará) y

llamamos a nuestro colaborador para pegarle una bronca

mayúscula (después de olvidarnos de él o ella durante

semanas), terminaremos de confirmarle que nos importa un

pimiento lo que le pueda estar pasando, generando mayor

intensidad en esas emociones ya de por sí poco recomendables

para un desempeño excelente.

En algunos casos puede que el directivo que tiene personas

de su equipo desplazadas, sí que esté orientado a personas,

pero no podrá ser consecuente con lo que diga si no está

respaldado por la empresa.

De poco sirve un directivo orientado a personas si la

empresa no lo está.

Empresas con alta orientación a personas

¿Qué hace una empresa con alta orientación a las personas?

"Simplemente", además de orientarse a los resultados y

tareas, deja espacio para hablar telefónica y

presencialmente con las personas que tiene desplazadas (y

con las presenciales, claro está).

Es decir, cada directivo o mando intermedio que tiene en su

equipo personas desplazadas en las instalaciones del


cliente, reserva un hueco en su círculo para llamar y/o

quedar con ellas.

Dependiendo de la situación, dicha conversación puede tener

lugar en horas de trabajo o fuera de ellas. Otra opción es

quedar para comer con nuestros colaboradores (o cenar, si

pernoctan fuera de casa).

Desplazándonos, periódica y sistemáticamente, al lugar donde

trabaja nuestro equipo, conseguimos varias cosas "de un

plumazo":

• Transmitir a nuestro equipo "tú me importas", "a la

empresa le importas"

• Transmitir nuestra cultura y valores para que la

tengan y mantengan presente

• Transmitir al cliente externo que nos importa y somos

sensibles a sus necesidades

• Recibir feedback de primera mano sobre lo que está

ocurriendo en el cliente

• Detectar problemas y oportunidades de mejora del

servicio, o comerciales

Todo esto generará, además, emociones y sentimientos de

carácter agradable potenciadores de la energía positiva que

permite dar lo mejor de uno mismo allá donde esté.

Ahora bien, toda esta información dada y recibida durante

nuestra visita, debe ser gestionada de forma coherente a la


vuelta a la oficina. De nada serviría olvidarnos de todo lo

que hemos hablado. Estaríamos estropeando lo avanzado.

De esta forma, nos interesaremos telefónicamente y por

correo electrónico sobre los problemas y oportunidades que

se hubieran puesto sobre la mesa, dándoles el seguimiento y

las acciones necesarias para una consecución positiva.

La periodicidad de nuestras visitas dependerá de las

circunstancias del servicio. Si todo va bien, quizá con una

llamada semanal y una visita mensual, será suficiente. En

otros casos es posible que requiera llamadas diarias y

visitas semanales.

Es cuestión de sentido común, vocación de servicio y

orientación a personas y resultados.

¿Empezamos a fidelizar a nuestros empleados desplazados?


PESADILLA EN LA PYME: CASO PRÁCTICO

Hace unos días pudimos ver en televisión un capítulo de

“Pesadilla en la cocina”, del gran chef Alberto Chicote.

A pesar de ser una especie de “reality show” laboral, no

deja de parecerme interesante que en muchas ocasiones los

problemas vienen originados por falta de habilidades

técnicas o conocimientos (o sentido común a veces), pero

siempre, siempre, llevan aparejados causas de tipo psico-

socio-emocional (mala comunicación, falta de competencias

emocionales, carencia de empatía, baja percepción de

justicia y equidad, desconfianza, etc.).

Como un ejemplo vale más que mil palabras, paso a describir

y comentar este caso práctico.

El propietario y director del restaurante (Abraham), al que

Alberto Chicote va a ayudar (“El bodegón”, en Guadalajara),

me recordó que su perfil es más habitual de lo que nos

gustaría verlo en las pymes españolas (quizá un poco

exagerado). Se trata de un estilo de dirección de personas

totalmente improductivo y altamente tóxico para la salud de

los equipos y para la salud de los resultados, que confunde

como bien le dijo el chef Chicote, "liderazgo" con

"tiranía".


En mi opinión, el verdadero problema de Abraham no está en

su comportamiento directivo estéril y altamente tóxico, sino

en mantenerlo al no percibir conscientemente la inutilidad

de insistir y persistir día tras día del mismo modo. Porque

es de sentido común que si quieres conseguir algo diferente

tienes que hacer algo diferente.

En favor de Abraham tengo que decir que es muy habitual que

desde dentro de la propia organización, es decir, estando

embebido en tu propia situación, resulte verdaderamente

complicado "elevarse unos metros" para ser consciente de qué

está ocurriendo en realidad.Como solemos decir, los árboles

no nos dejan ver el bosque.

Por eso resulta tremendamente eficaz en muchas ocasiones,

contratar a un consultor o asesor externo que facilite el

"desbloqueo" de la organización, y dé un poco de luz al

directivo o directivos.

Vemos claramente el impacto que tiene el comportamiento

habitual del supervisor, jefe o directivo, en las personas

que componen su equipo y cómo se traduce éste en

sentimientos colectivos variopintos relacionados con la

(in)eficacia y la (in)eficiencia laboral (motivación,

compromiso, proactividad, confianza, satisfacción,

optimismo, desidia, agotamiento, cinismo,

despersonalización, ineficacia, intención de abandono) y con

los resultados económicos (ampliación o estrechamiento del

margen de beneficios).


En el caso de Abraham, un dato muy significativo de su

obsesión por el control y falta de confianza, es que ha

instalado 9 cámaras de seguridad para vigilar a los

empleados desde su despacho o desde su casa (y les llama si

ve algo que no le gusta). No se da cuenta que esa brutal

desconfianza se contagia y transmite a los empleados (que a

su vez desconfían de él), estando más atentos a esa incómoda

vigilancia (percibida como “amenazante”) que pendientes de

realizar un trabajo excelente.

Cuando el director habla de los problemas que tienen, dice:

"hemos perdido el norte", achacando principalmente la

responsabilidad a su equipo. Muy sabiamente el chef Chicote

le responde : "¿hemos perdido el norte o has perdido el

norte, por qué si dices que tú eres el puto amo?".

Abraham no reconoce sus carencias e insiste en que su

estrategia es buena: "Tensión y mando. No tanto compañerismo

y buen rollito. Así no sale el trabajo", pero no es

consciente de que precisamente ese estilo es un brutal

generador de caos y miedo en su equipo.

Abraham, confunde el compañerismo y el "buen rollo" con

"diversión ácrata y caótica", ignorando que son totalmente

complementarios, incluso potenciadores, de resultados

excelentes y exigentes.


Este estilo de liderazgo es una reminiscencia del siglo XX y

síntoma de falta de cultura en liderazgo positivo.

Este no es el camino correcto, pero si aun así hay algún

directivo que tiene un equipo de personas inepto (cosa rara,

aunque cada uno termina rodeándose de las personas que se

merece), mejor que lo vaya reemplazando por otro equipo de

personas responsables, porque por mucha "tensión y mando"

que imprima al equipo lo más probable que consiga sea perder

clientes.

Paradójicamente, este tipo de liderazgo genera descontrol,

desorden y rechazo, facilitando el error y la ineficiencia ,

y a largo plazo, despersonalización, cinismo, falta de

compromiso e intención de abandono.

Cuando el chef Chicote hace una especie de survey

feedback (reúne a todo el equipo para hacer explícita la

situación y pide opiniones sobre lo que está pasando allí),

podemos escuchar respuestas verbales y no verbales, como

estas:

• "Hay falta de comunicación y respeto"

• "No hay feeling" (dándose la vuelta la empleada, y

rompiendo a llorar)

• "No aportamos ideas porque tenemos miedo"

• "Cuando hemos trabajado en "armonía" el trabajo ha

salido "clavao""

• "Cuando el director entra en la cocina se desorganiza

todo el trabajo"


El director se sorprende de todo lo que está

escuchando, dice que no lo sabía.

Muy acertadamente el chef Chicote le explica:

• "Si un empleado no dice lo que piensa por temor, eso

no te conviene"

• "Deberías saber que sin tu equipo "estás muerto""

• "No escuchas porque piensas que lo sabes todo y nadie

te puede enseñar nada"

• "No te sigue nadie porque no eres un líder, eres un

tirano"

Lo que no es acertado por parte del chef Chicote, es

decirle todo esto al director delante de su equipo.

Esto se dice en privado (p. ej., cuando se lo lleva a

las afueras de la ciudad).

Fijémonos en este punto en el que están los dos solos. ¿Qué

le dice el chef Chicote al director para que su reflexión

tenga mayor calado? Le toca el corazón, las emociones.

Abraham dice: "es verdad, es que siempre estoy amargado y en

realidad no tengo verdaderos motivos para ello".

Otro aspecto interesante a tener en cuenta que indica el

chef Chicote es: “Hay que dirigir exprimiendo a los

profesionales que tienes. pero en el buen sentido. Sácales

jugo, que lo están deseando", refiriéndose al talento y


know-how que cada componente del equipo tiene y le gustaría

aportar. Porque aportar nuestro talento y experiencia nos

produce bienestar y satisfacción, pero debemos percibir

reconocimiento, apoyo, justicia y equidad.

Tenemos una especie de "detector de tramposos" y si

percibimos que nos están "exprimiendo" sin equidad, sin

equilibrar la balanza del "toma y daca", nos cerramos y

tarde o temprano dejamos de dar lo mejor de nosotros mismos.

A partir de aquí, una vez hecha la "reforma" física y

psicológica de la empresa, se percibe un giro positivo, pero

dependerá de que se instale este nuevo comportamiento como

definitivo en el día a día, para que sus resultados sean

visibles. Algo que ya no podremos comprobar en este caso.


REMAR “TODOS A UNA”: BONITO DISCURSO CORPORATIVO

Qué bien suena y resuena eso de "aquí debemos remar todos a

una", o "la empresa entera somos un equipo y debemos

trabajar pensando en facilitar el trabajo de nuestros

compañeros" (que cada cual aplique la frase más escuchada en

su empresa).

Y es que es muy fácil hablar, pero mucho más difícil actuar

de manera consecuente. Aquí es donde "patinan" muchos CEOs,

gerentes y propietarios de empresas (sin importar el

tamaño).

Está "chupado" hacer este tipo de discursos corporativos,

pero hay que tener mucho cuidado porque todo tiene un precio

en esta vida.

Todo, absolutamente todo lo que decimos, y especialmente lo

que hacemos, tiene consecuencias en una dirección u otra,

pero las tiene.

“It all comes back to you”

¿Por qué? Fuera de cualquier connotación "kármica", la clave

está en que somos seres vivos con un fuerte componente

emocional (así lo ha demostrado la neurociencia), y aunque


podemos obviar la información emocional, ésta tiene un

efecto boomerang.

Razón y emoción están conectadas fisiológicamente de manera

bidireccional, pero la emoción viaja por autopista y la

razón por carretera secundaria.

Todo lo que hacemos tiene un significado y un impacto

emocional en otras personas.

Cuando alguien lanza uno de estos mensajes agradables al

oído sin ir acompañado de hechos consecuentes, estamos con

toda probabilidad ante un mensaje "cognitivo", es decir, no

"enraizado" emocionalmente, o creído de verdad por el

emisor.

Pero siempre hay otra persona a nuestro alrededor a la que

le queda "grabado a fuego" lo que hemos hecho (o dejado de

hacer).

"Nadie se acordará de lo que dijiste; pocos se acordarán de

lo que hiciste; pero todos se acordarán de lo que les

hiciste sentir", Maya Angelou.

Aterrizando otra vez en el mundo corporativo, algunos

errores típicos de liderazgo que impactan negativamente en

el comportamiento a través de las emociones, son:


• Decir al personal administrativo que son tan

importantes como el resto del equipo a la hora de

repartir esfuerzos, y después no contar con ellos

para una revisión salarial o toma de decisiones en

las que se pueden ver afectados.

• Decir al equipo comercial que son los "embajadores"

de la empresa y lo que ellos dicen ante un cliente

está totalmente respaldado por la dirección. Un día

el comercial que ha "interiorizado" el mensaje, se

compromete con un servicio ante un cliente, para

luego "girarse, y verse con el culo al aire".

• Decir a la plantilla que "remen todos a una" para

vender y satisfacer al cliente, y después dar orden

al departamento administrativo de facturar, facturar

y facturar "todo lo que se menea", sin contar con los

comerciales ni los técnicos, cabreando así al cliente

que percibe graves incoherencias.

• ... (que cada cual añada su caso).

¿Resultado? Plantillas desmotivadas por conflictos de rol,

falta de confianza vertical (en los jefes), percepción de

injusticia y/o equidad, sensación de que sólo interesa el

dinero sin importar lo más mínimo las personas.

Pero el tema es todavía más grave, porque la percepción de

los clientes es parecida a la de los empleados. Sensación de


que sólo se le quiere facturar, facturar y facturar, sin

importar lo más mínimo sus problemas.

El cliente también percibe incoherencias porque el comercial

y/o el técnico, que se creyeron (emocionalmente) el mensaje

de "remar todos a una", y que han conseguido "conectar" con

el cliente, ven roto su trabajo por la intervención

"aislada" del directivo o gerente.

Pero todavía se puede complicar más. Ahora el cliente quiere

una explicación y llama al CEO. Si éste trata de evitar la

llamada y transfiere al responsable comercial o técnico la

conversación con el cliente, éste termina cabreándose

("emoción al canto") porque percibe que está siendo atendido

por "el ejercito de Pancho Villa".

En fin, que si queremos transmitir el mensaje de "remar

todos a una" y que tenga efecto positivo, debe ir acompañado

de una acción consecuente y coherente con el mismo, en la

que el directivo, gerente o CEO va delante dando la cara y

ejemplo (aún a riesgo de que se la partan).

Este mensaje debe formar parte de la estrategia alineada con

la misión, visión y valores de la empresa, llevado a la

práctica de forma organizada, sistemática y proactiva, como

cualquier otra estrategia corporativa.

Como me dijo el director general de una importante empresa,

explicándome que él tenía la máxima responsabilidad: "En mi


tarjeta de visita pone -General Manager-, pero debería decir

-General Manager for Awards & Hostias Receiving-".

Y es que hay que saber "medir el alcance" de nuestra

comunicación y comportamiento, especialmente, si tenemos

responsabilidades directivas en la organización.

Esto sería mucho más fácil si incorporásemos una estrategia

emocional transversal en nuestra empresa:

¿Te atreves a innovar en gestión de personas?


7 PRÁCTICAS QUE MEJORAN EL DESEMPEÑO DE TU EQUIPO

En este post quiero ofrecer siete prácticas que, como

psicólogo organizacional, recomiendo siempre a las empresas

que se quieren enfocar en obtener resultados excelentes.

Este objetivo pasa por tener y promocionar,

indefectiblemente, empleados saludables; especialmente en

las empresas de servicios en las que el talento de sus

equipos es el motor de facturación y crecimiento.

Partiendo de la base de que ya tenemos profesionales

competentes a nivel técnico, estas son las prácticas que,

aplicadas de manera sistemática y proactiva, mejoran el

desempeño y la productividad:

1. Política salarial clara, definida y justa, sin

discriminar género.

2. Comunicación e información fluida para evitar, en la

medida de los posible, comentarios de pasillo.

3. Coherencia y cercanía de directivos y supervisores,

generadores de confianza horizontal y vertical.

4. Fomento del trabajo en equipo y la cohesión grupal,

mediante premios y retribuciones en función de

objetivos colectivos.


5. Dotar de máxima autonomía a aquellos profesionales

con más sobrecarga de tareas.

6. Fomentar la conciliación trabajo-vida personal

mediante la flexibilidad horaria y el trabajo por

objetivos, evitando el dañino presentismo.

7. Sistematizar la práctica y desarrollo de competencias

emocionales en directivos y supervisores como

estrategia transversal.

Hay más, pero empezando a aplicar estas prácticas de manera

sostenida y adecuada, conseguimos empleados más saludables y

rentables. Te lo puedo asegurar.

Respecto a la última práctica recomendada como eje

transversal, para aquellos directivos y responsables de

personas, interesados en los beneficios de la gestión de las

emociones individuales y colectivas, incluyo la dirección

web a la entrevista que me hizo la televisión valenciana

hace un tiempo.

https://www.youtube.com/watch?v=G_BnIVUxLsE

Espero que resulte de utilidad.


¿SABE HACER TU EMPRESA, CAKES, O SE LE QUEMAN?

Hace poco escuché una metáfora sobre la maduración emocional

de las personas que me hizo reflexionar sobre cómo consiguen

evolucionar algunas organizaciones, y obtener resultados

excelentes a pesar de problemas, obstáculos y cualquier otra

situación compleja, como la que vivimos actualmente.

La metáfora consistía en saber hacer un buen bizcocho. Para

ello, obviamente, tenemos que seleccionar ingredientes de

calidad (y adecuados) dependiendo del tipo de bizcocho que

queremos obtener (objetivo).

Pero además (y esto es lo que más me impactó), es

imprescindible usar ingredientes que aporten verdaderos

nutrientes (ya sea por propia naturaleza o por

maduración/transformación) al conjunto y que, en

colaboración con el resto (y cocinados adecuadamente), nos

permitan obtener un excelente y sabroso bizcocho.

Por ejemplo:

• Harina; componente transformado del trigo, ya que

éste no nos sirve tal cual (por muy bonito u

ornamental que sea)


• Aceite; componente transformado de la aceituna (no

podemos echar aceitunas enteras y, menos aún,

enlatadas)

• Huevo; aquí también nos interesa el contenido natural

(sin la cáscara)

• Manzana; es el resultado del proceso de maduración de

la flor del manzano (no nos sirve la flor tal cuál,

por muy bonita u ornamental que sea)

• Yogur; al igual que con el huevo, nos interesa el

contenido del yogur sin el envase (si puede ser

"natural", mejor)

• Canela molida (corteza "hecha polvo" extraída del

árbol de la canela)

• Azúcar común (derivado extraído de la caña de azúcar

o la remolacha)

• Pizca de sal (como condimento)

• Levadura (para dar "esponjosidad" a la masa)

• Azúcar glass (para decorar)

Si observamos los ingredientes con una mirada profunda,

vemos perfectamente que son esencia o nutriente de un

producto de orden superior. Un buen envase está muy bien,

pero no nos sirve "entero", tiene que estar "abierto" y

verter su contenido.

Por muy "de luxe" o alta gama que sea el envase, éste no

podrá mezclarse directamente con los demás ingredientes

(aunque lo intente).


No podemos mezclar, por ejemplo, aceitunas rellenas de

anchoa (por muy atractivas y apetitosas que parezcan) ni

aceite en envase de lujo, si lo que necesitamos es aceite

puro de oliva (el contenido).

Si después, el cocinero hace una buena mezcla ordenada y

pone el horno a calentar a la temperatura adecuada

(intensidad idónea), durante el tiempo adecuado (las prisas

por abrir el horno, podría echar a perder el resultado) y

vigilando que el bizcocho no se queme (orientación al

resultado), obtendrá un bizcocho excelente.

Y también, por supuesto, es importante el aspecto final

(decorado por el azúcar glass), así como su esponjosidad

(ayudado por la levadura) y sabor, siempre y cuando aporte

nutrientes de valor (solución de necesidades y deseos).

Por último, aunque después se trocee el bizcocho y se

reparta, se regale o se venda, cada trozo de bizcocho

contiene todos los componentes y nutrientes que

contribuyeron a dar forma, contenido, textura, color y sabor

a la unidad. No se pierde ningún aporte.

Pues lo mismo ocurre en las organizaciones.

Para obtener un buen producto o servicio, todas las personas

tienen que dar su mejor versión, su esencia, su talento, y

"mezclarlo" con el talento de los demás componentes del

equipo sin importar que "se pierda su entrega"


(aparentemente) en el resultado, porque no se "echa a perder

nada" si el "horno" (empresa) tiene la temperatura bien

regulada (clima) y "el cocinero" (directivo) organiza,

dirige y vigila que no se queme los nutrientes (talento).

De nada sirve tener directivos o colaboradores con altos

conocimientos técnicos "rellenos de ego" o "en envase de

luxe", si no vierten su esencia madura al conjunto de la

organización.

Tampoco servirán organizaciones con el horno a pocos grados

(relajación) ni demasiados grados (ansiedad), ni directivos

que terminen quemando los componentes (talento) por querer

obtener demasiado pronto el resultado, abriendo

constantemente el horno, "a ver si ya está hecho" (excesiva

presión).

Estas personas "enlatadas" no se mezclarán con nadie del

equipo, o si lo hacen será "con envase y todo"; y esto no

aporta nutrientes.

Nos dirán que se están dando al conjunto, pero en realidad,

lo que están dando es "la lata".

Por eso es clave hacer una buena selección de los

componentes de un equipo. No basta con su aspecto exterior,

su currículo o su capacidad narrativa. Es necesario que

hayan madurado y entreguen su esencia, su actitud, su

flexibilidad, su pasión a la hora de trabajar en el día a


día con todo el equipo. En definitiva, su maduración

emocional.

Otra opción es tener programas de desarrollo de

"inteligencia emocional" para equipos y directivos, pero si

partimos ya de componentes transformados o madurados, mucho

mejor.

Una vez que tenemos equipos preparados intelectual y

emocionalmente a dar lo mejor de sí, egos extraídos o

atenuados, no está todo hecho. Falta mezclar ordenadamente

su talento y vigilar la temperatura del horno.

Insisto porque me parece crítico para obtener resultados

excelentes:

“Generar el contexto adecuado y las prácticas

organizacionales saludables que faciliten y mantengan un

clima emocional de aporte de nutrientes (talento) por parte

de todo el equipo”.

¿Y de quién es responsabilidad el horno? Como habrás

adivinado, en realidad el horno es la empresa en su

conjunto. La cultura y la estrategia será la versión del

horno ("a leña", "por resistencia", "por inducción

magnética"...).

Así que aquí es crítica la labor de directivos y mandos

intermedios. Éstos tendrán que estar también vertiendo "su

esencia", fuera de egos, maquillajes vistosos o envases


lujosos pero rígidos que impiden aportar nutrientes de

valor.

¿Y cómo se crea la temperatura adecuada, sin quemar a las

personas pero sin que se queden a medio gas?

Con prácticas organizacionales saludables y directivos

emocionalmente inteligentes, orientados tanto a resultados

como a personas.

Es decir, que tengan consciencia de que los resultados se

obtienen junto a las personas, y no por encima de ellas.

Directivos conscientes de que su acción es clave para que

las personas que van a crear el resultado (el bizcocho) para

el cliente, necesitan una organización, gestión y

temperatura adecuada:

1. Definición transparente de qué es éxito para la

organización

2. Claridad en las funciones del colaborador

3. Claridad en lo que se espera del colaborador

4. Claridad en lo que cada colaborador puede esperar de

su directivo y de la empresa

5. Flexibilidad de horario (equilibrio trabajo-vida

personal)

6. Intercambio de feedback constructivo entre

colaborador y supervisor

7. Apoyo al equipo para quitar o amortiguar obstáculos


8. Reconocimiento (al éxito y al esfuerzo, huyendo del

"era tu trabajo")

9. Reservar tiempo a "parar" y reflexionar sobre cómo

mejorar (innovación)

10. Explicar el valor de cada aporte al conjunto (de

cualquier departamento o área)

11. Coherencia (hacer lo que dices que vas a hacer)

12. Respeto y confianza en el equipo y sus

individualidades

Por supuesto también es importante el envase final, la

decoración, el aderezo, el marketing y la publicidad para

enfocar la venta.

En definitiva, no sólo ofrecer un producto o servicio de

calidad, sino que además lo parezca. Pero esto sólo será

sostenible si el contenido es de calidad.

Nos lo cuenta perfectamente el gran chef Ferrán Adriá (el

mejor cocinero del mundo para muchos).

Ferrán Adriá, es muy bueno técnicamente, pero eso no le ha

impedido madurar para dar lo mejor de sí mismo y extraer lo

mejor de su equipo sin que se quemen.

Lo explica él mismo en esta entrevista reciente, en "el

hormiguero" https://www.youtube.com/embed/DBwZyfNFK2w


Y tú, ¿estás dispuesto/a a hacer excelentes bizcochos en tu

empresa "sin quemar los ingredientes"?


FLEXIBILIDAD EMOCIONAL: CLAVE PARA EL ÉXITO PROFESIONAL

Gracias a la investigación en psicología, junto a las

neurociencias, estamos conociendo mejor cómo funcionan las

emociones en el ser humano; qué finalidad tienen y cómo

impactan en la salud, el pensamiento y la conducta.

Como las emociones son inherentes al ser humano vaya donde

vaya, incluido el ámbito organizacional y de negocio, sería

una negligencia por nuestra parte que las obviásemos

aferrándonos a la obsoleta y caduca idea de que el ser

humano es eminentemente racional.

Y aunque la mayoría de las veces hablamos de emociones de

valencia agradable como forma de potenciar la productividad

en el trabajo (alegría, entusiasmo, humor, orgullo,

satisfacción, serenidad, calma o confianza), no siempre son

las más adecuadas en cualquier momento y situación.

Igualmente, hablar de seriedad, solemnidad, enfado,

ansiedad, desconfianza o miedo, como emociones predominantes

para un buen rendimiento laboral es un error garrafal de

primera magnitud.


¿Por qué? Porque la rigidez, en general, no es buena

compañera de éxitos. En mi opinión y experiencia, es mucho

más productivo y exitoso aprender a hacer un uso flexible de

nuestro sistema emocional (ya inteligente por sí mismo).

La clave del éxito profesional está en aprender a gestionar nuestras emociones de forma consciente

e inteligentemente flexible.

En primer lugar tenemos que aprender a percibir, usar,

comprender y regular nuestras emociones y las de nuestros

compañeros o colaboradores.

Esto lo podemos aprender seleccionando un buen taller

práctico de gestión emocional aplicada al trabajo y...

mucha, mucha práctica.

Y cuando digo "un buen taller" no quiero decir sólo en

contenidos (que esto está al alcance de cualquiera) sino en

localizar un ponente profesional que haya trabajado su

propia inteligencia emocional y que sea capaz de "llegar" a

su audiencia, conectar "y verter su esencia" para que salgan

transformados y capaces de llevarlo al día a día.

En segundo lugar es altamente crítico saber generar la

emoción adecuada (en nosotros mismos y en los demás) a la

situación y/o tarea en al que tenemos que trabajar, ya que

si tenemos "distracciones emocionales" no estaremos


optimizando el nivel energético y atencional que nos

proporciona cada tipo de activación emocional.

De esta manera y a modo de ejemplo, tal como vemos en el

gráfico, dependiendo de la valencia o "agradabilidad" de la

emoción y de su intensidad, estaremos mejor preparados para

abordar un tipo de actividad u otro.

Por ejemplo, para desenvolvernos en tareas y situaciones que

requieran análisis y reflexión (p.ej., revisar un informe o

propuesta antes de enviar a un cliente), la emoción más

eficaz para ello es la que tiene un tono "negativo", de

intensidad moderada, como puede ser tristeza o seriedad.

Siguiendo con los ejemplos, reclamar el pago de una factura

"que se resiste" requiere un comportamiento enérgico de

superación y defensa de intereses para exigir nuestro

derecho de cobro (mediante expresión asertiva, uno de los

pilares de la inteligencia emocional). Para ello, la emoción


optima requiere mayor intensidad de tono negativo, como

puede ser un enfado moderado.

Como vemos, no siempre la mejor opción es la alegría o el

entusiasmo, ya que hay situaciones y tareas que requieren

emociones de valencia más desagradable.

Sin embargo, para tareas que requieran creatividad o

innovación (generar nuevos proyectos, abrir mercados o

planificar las ventas del próximo año) es crucial generar

emociones de tono positivo e intensidad moderada, como la

alegría, el humor o el entusiasmo.

Igualmente, para promover la colaboración, la cooperación y

la cohesión de nuestros equipos es necesario generar climas

de humor positivo, confianza y satisfacción.

¿Dónde está la dificultad? En desarrollar una sensibilidad

consciente hacia el contexto que nos permita poder elegir y

regular emociones adecuadas, evitando distorsiones

emocionales que nos lleven a mantener sentimientos poco

adecuados o incluso opuestos a la tarea o situación en la

que tenemos que desempeñarnos (o nuestro equipo).

De nada sirve una reunión para encontrar soluciones

innovadoras o creativas donde el pensamiento lateral sea

necesario, si generamos tensión, miedo o rabia de elevada

intensidad entre nuestros compañeros o colaboradores. Estas

emociones estrechan el campo atencional del cerebro y


predisponen al análisis excesivo y la "rumiación",

intentando localizar conductas de escape o evitación.

En cambio, si nuestra reunión de equipo es para analizar los

detalles de una situación problemática, sí que necesitaremos

un clima de seriedad, tristeza o incluso enfado, pero de

intensidad leve o moderada, para que no se nos pasen por

alto los detalles del problema.

En este caso, emociones como la alegría y el entusiasmo

serían más agradables pero como amplían el campo atencional,

probablemente dejaríamos pasar por alto pequeños detalles

que podrían ser cruciales para dar con una solución.

Otro ejemplo más complejo. Para facilitar que un equipo

comercial supere un punto de resistencia en ventas, además

de las técnicas de venta adecuadas, será crítico generar

emociones "negativas" de intensidad moderada (enfado o

rabia, sin llegar a la ira o la ansiedad) en primera

instancia, porque dotan de la energía necesaria para hacer

esfuerzos de superación ante obstáculos que impiden nuestro

objetivo.

Posteriormente, esas emociones hay que transformarlas,

debidamente, en sentimientos de autoeficacia (creer que uno

puede conseguirlo), compromiso y entusiasmo, ya que estas

emociones facilitan la perseverancia, la colaboración y la

aproximación a metas apetitivas.


Cada emoción proporciona la energía física y mental adecuada

para llevarnos a la acción o la inacción.

Pero, ¡ojo!, todas estas emociones debemos gestionarlas para

usar nuestra energía de forma adaptativa hacia las

situaciones o tareas que queremos superar.

Raramente van dirigidas contra la identidad de las personas,

porque si "personalizamos" nuestros enfados y tensiones (o

nuestras alegrías y euforias), éstos se volverán en nuestra

contra ya que confundiremos a las personas que nos rodean y

,a medio plazo, no querrán trabajar con nosotros, o lo harán

"a medio gas".

Tenemos que dirigir nuestra flexibilidad emocional con

firmeza hacia las situaciones que queremos cambiar y con

suavidad hacia las personas que intervienen en ella.

Es muy fácil quedar atrapados en una "jaula mental" buscando culpables en lugar de

soluciones.

Si aprendemos a desarrollar esta flexibilidad emocionalmente

inteligente, conseguiremos hacer funcionar más

saludablemente cuerpo y mente.

Y esta mejora personal nos llevará a la mejora profesional ,

ya que seremos dueños de nuestras emociones y no esclavos de

ellas, sacándoles mayor productividad.

¿Y tú, has aprendido a ser emocionalmente flexible?


CÓMO FOMENTAR LA INICIATIVA DE TUS EQUIPOS: 10 CLAVES

A menudo queremos (y necesitamos) que nuestros colaboradores

sean proactivos y que tengan iniciativa personal para

"adelantarse" a los problemas, obstáculos o necesidades de

la empresa y sus clientes.

Pero, ¿facilitamos de manera consciente la construcción de

un clima favorable y coherente para la iniciativa personal

de nuestros colaboradores?

Por ejemplo, si cuando una persona de nuestro equipo viene

con ideas novedosas sobre el producto o servicio que

ofrecemos, nuestra primera reacción emocional es decir "Me

parece absurdo eso que planteas. En esta empresa nunca daría

resultado", no estaremos ayudando para nada.

Puede que tengamos razón con nuestra respuesta, pero eso no

importa. Si hablamos así, probablemente, nunca volveremos a

escuchar una idea por parte de nuestros colaboradores.

Recordemos que no importa lo que hagamos o dónde estemos. Lo

realmente importante es cómo nos sentimos. ¿Cómo se siente

un colaborador al que le hemos "machacado una idea" antes de

profundizar en ella?


Conductas de iniciativa, ¿qué son y cómo se generan?

Desde la psicología organizacional, algunos autores (Borman

y cols., 1993), proponen la "conciencia de iniciativa" como

un componente de lo que llamamos "conductas extra-rol" o

"desempeño contextual" (ir más allá de lo que tenemos

estipulado formalmente).

Este componente hace referencia a persistir en el trabajo

con esfuerzos extra a pesar de las dificultades, a hacer

todo lo necesario para cumplir con los objetivos, incluso

con acciones que no forman parte de nuestras funciones

habituales, y buscando trabajo adicional cuando hemos

terminado el que teníamos.

Adicionalmente, se incluyen también dentro de las conductas

de iniciativa, desarrollar conocimientos y habilidades para

aprovechar las oportunidades dentro y fuera de la empresa,

utilizando nuestro tiempo y recursos.

Es decir, las características de la iniciativa personal

(Frese y Fay, 2001), son:

• Conducta autoiniciada (no hace falta que alguien diga

qué se debe hacer, no formando parte además de

nuestras obligaciones formales).

• Proactividad (conducta preventiva para tratar

oportunidades, problemas o amenazas que aún no han

sucedido).


• Persistencia y superación de obstáculos (en

referencia a objetivos auto-impuestos, no de

obligación).

• Conducta pro-organización (la iniciativa afecta de

manera positiva a los resultados de la organización,

a corto o largo plazo).

Entre los antecedentes (causas) que generan o facilitan este

tipo de conductas existen tanto componentes individuales

como de contexto.

Entre los componentes individuales se encuentra la

orientación al logro de la persona, la autoeficacia

percibida, el sentido de responsabilidad, conocimientos y

destrezas, un afrontamiento activo de los problemas y

orientación al cambio.

Entre los componentes ambientales o de contexto podemos

encontrar:

• El control sobre el propio trabajo (autonomía) para

decidir el orden en que se realizan las tareas.

• Claridad en los objetivos a conseguir.

• Apoyo por parte de compañeros y organización.

• Situaciones no demasiado estructuradas y predecibles.

• Gestión positiva del error (transparencia,

aprendizaje, despenalización).

¿Qué podemos hacer para facilitar la iniciativa?


A la vista de a información anterior, parece que estemos

hablando de lo que llamamos actualmente

"intraemprendedores", pero no se tienen por qué dar todas

las características de un intraemprendedor.

Cualquier colaborador pueden tener conductas de iniciativa

si de da el contexto adecuado.

Parece que sería ideal tener trabajadores que quieran

libertad de acceso a los recursos, logro, reconocimiento,

sentido de la responsabilidad, orientados al futuro

inmediato, atentos a lo que ocurre dentro y fuera de la

empresa, con tendencia a la acción y a un riesgo moderado,

que no tengan miedo a ser despedidos, que se relacionen bien

con los demás y que trabajen para su organización y para sí

mismos.

Pero este perfil, altamente exigente consigo mismo, también

requiere empresas altamente generosas con los recursos, las

recompensas y los reconocimientos. Y esto supone tener un

equipo directivo bien formado técnicamente, y sobre todo,

bien entrenado en la gestión emocional de las personas.

Ahora bien, si queremos este tipo de perfil en nuestra

organización o en alguno de nuestros departamentos, lo

primero que tendremos que hacer es una selección de personas

en esta dirección.


En cualquier caso es imprescindible construir un entorno que

facilite las conductas de iniciativa, ya que si tenemos

personas con este perfil pero no se da el contexto adecuado,

estaremos desperdiciando mucho talento, desempeño y

resultados.

Propongo especial atención a estos 10 comportamientos clave

del equipo directivo para construir ese clima favorable:

• Consensuar con claridad los objetivos y dar autonomía

para conseguirlos.

• Apoyo de la alta dirección, del supervisor directo y

de los compañeros hacia la iniciativa individual y

grupal.

• Permitir expresarse a las personas con libertad (sin

miedo a represalias ni críticas destructivas).

• Permitir profundizar en las ideas de mejora o

innovación para intentar convertirlas en sugerencias

útiles.

• Evitar relevar a la persona que ha tenido la

iniciativa, con el clásico "deja, ya me encargo yo".

• Establecer estándares mínimos de calidad, claros, en

los resultados.

• Hacer públicos los errores para aprender de ellos.

Nunca sancionar (salvo reincidencia negligente).

• Dotar de recursos al trabajador ante tareas complejas

o de alta exigencia.

• Premiar y reconocer las iniciativas llevadas a cabo

(no tiene porque ser necesariamente de forma

económica).


• "Gamificar" aquellas conductas de iniciativa que

consideremos más importantes para nuestro negocio.

Es decir, no sólo hay que exigir o pedir a nuestros equipos

que tengan iniciativa, sino que hay que demostrar, con un

clima favorable y coherente, que la organización promueve y

facilita de manera clara, sin maquillajes, este tipo de

conductas.

¿Y tu empresa? ¿Facilita de manera consciente la

construcción de un clima favorable y coherente para la

iniciativa personal de sus colaboradores?


LIDERAZGO SALUDABLE Y EMPLEADOS TÓXICOS, ¿WHAT?

Difícil cuestión la que plantea el título de este post,

puesto que parece una incongruencia que un liderazgo

saludable pueda coexistir con empleados tóxicos.

Aunque la realidad es tozuda y demuestra que se pueden dar

(y existen) casos.

Ahora bien, habría que plantearse qué entendemos por

liderazgo saludable y hasta qué punto podemos etiquetar así

el nuestro. Y también qué entendemos por empleado tóxico y

hasta que punto podemos etiquetar así a un miembro de

nuestro equipo.

En primer lugar un liderazgo saludable es aquel que está

orientado tanto hacia la consecución de objetivos como hacia

las personas que componen el equipo y trabajan para

conseguir esos objetivos.

Es decir, se focaliza en conseguir los objetivos

empresariales incluyendo en su mirada las necesidades de su

equipo como personas que son, cuidando así su salud y

bienestar psicosocial.

¿Tenemos esa mirada "ambivalente" en nuestro día a día?


En cuanto a qué entendemos por un empleado tóxico, podríamos

decir que es aquel trabajador/a que suele cumplir

adecuadamente con su trabajo, pero interfiere en el buen

desempeño de los demás., llegando a provocar un clima

emocional de bajo rendimiento.

En otras ocasiones puede que no cumpla realmente con su

trabajo y "argumente" que fue culpa de otro compañero/a o

departamento. ¿Tenemos colaboradores así?

Aunque el liderazgo saludable bien ejercido en toda su

amplitud es incompatible con tener empleados tóxicos, en

ocasiones las habilidades socio-emocionales de un empleado

tóxico "nos la puede llegar a colar". Esa es la realidad.

¿Para qué sirve entonces ejercer un liderazgo saludable si

no es infalible?

Se me ocurren varias razones, puesto que un liderazgo

saludable:

• Genera climas emocionales positivos en los que es más

fácil descubrir una actitud negativa.

• Mantiene canales de feedback bidireccional con el

equipo, que impiden o dificultan los comportamientos

tóxicos.

• Es emocionalmente inteligente, percibe antes a los

"tramposos" y propone un aporte de valor mutuo como

única fórmula para continuar colaborando.


• Tiene una idea más aproximada de las necesidades y

expectativas de sus colaboradores porque reserva un

espacio en las reuniones para hablar de ello.

En la medida en que nuestro estilo de liderazgo consiga

desarrollar a niveles más o menos elevados los aspectos

mencionados, conseguiremos impedir u obstaculizar en mayor o

menor medida, la existencia de comportamientos o actitudes

tóxicas (el pasivo de los rrhh, como dice la excelente

consultora, Mercedes Hortelano).

En el momento que detectamos a una persona que interfiere en

el desempeño del equipo, por muy eficaz que sea en su

trabajo, es mucho más rentable despedirlo si después de

escuchar y darle una oportunidad sigue haciendo lo mismo.

Ahora bien, este estilo de liderazgo debe ser ejercido por

el mayor número posible de directivos de la empresa (todo el

cuadro directivo, a ser posible, que lo es).

Si sólo lo ejerce un directivo o unos pocos, el resto estará

contribuyendo a generar "agujeros" por los que se colará un

posible colaborador tóxico, siendo más difícil su

localización.

¿Ejercemos un liderazgo saludable?


”NEUROLIDERAZGO”, O CÓMO ELEVAR EL DESEMPEÑO GRUPAL

Cuando hablamos de "neuroliderazgo" estamos hablando de la

incorporación de los conocimientos aportados por la

neurociencia cognitiva y afectiva al liderazgo, para que

éste sea más eficaz a la hora de dirigir personas.

De esta manera, la neurociencia proporciona el soporte

"duro" a las habilidades de liderazgo típicamente "blandas",

dando una perspectiva objetiva para aquellos directivos más

pragmáticos y necesitados del dato tangible.

Más concretamente, ha sido el uso de imágenes de resonancia

magnética funcional (fMRI) para la investigación en

psicología social lo que ha dado cobertura física y

biopsicológica a comportamientos de interés para un

liderazgo de calidad.

La empatía, el autoconocimiento, el rechazo social, la toma

de decisiones, la solución de problemas o la regulación

emocional son habilidades y comportamientos que ahora

podemos observar con imágenes de actividad cerebral in vivo.

Cuando un directivo conoce el sustrato fisiológico de este

tipo de habilidades, comienza a desarrollarlas de manera


consciente y, especialmente, las aplica en su día a día,

llega a ser capaz de construir compromiso y confianza (no

basta con exigirlos), de forma natural y duradera en su

equipo de trabajo.

El directivo "imbuido de neuroliderazgo" puede llevar a su

equipo a las más altas cotas de desempeño y productividad.

Aunque, no nos engañemos, como cualquier aprendizaje y

posterior aplicación, es un proceso que lleva tiempo (de 6

meses a 1 año). Así que cuanto antes empecemos, antes

obtendremos sus beneficios.

Dada mi pasión y especialización en salud organizacional e

inteligencia emocional aplicada a la gestión de personas, me

centraré en la gestión emocional como competencia clave y

nuclear que da soporte y complementa al resto (toma de

decisiones, solución de problemas, autoconocimiento,

empatía, asertividad, comunicación...).

¿Qué dice la neurociencia sobre las emociones?

Antes de pasar a la parte práctica y sin ánimo de aburrir a

nadie con información excesivamente científica, haré una

breve reseña del aporte de la neurociencia al ámbito

emocional del ser humano.

En primer lugar, la neurociencia demuestra que los procesos

emocionales son fundamentales para la toma de decisiones en

cualquier aspecto de la vida cotidiana (incluido el ámbito


laboral), lo que significa que emoción y cognición no son

procesos independientes sino que están íntimamente

relacionados (Enríquez de Valenzuela, 2011).

Es más, podemos comprobar cómo la emoción afecta a funciones

tradicionalmente cognitivas, como la percepción, la memoria

y la atención.

Ello quiere decir que en función de nuestro estado emocional

vamos a tener un tipo de acceso a recuerdos, emisión de

juicios, o selección de información siempre alineada o

consistente con ese estado emocional presente.

Las emociones también implican una evaluación cognitiva del

grado en que estamos consiguiendo nuestras propias metas,

suponiendo también un mecanismo importante de

autorregulación en la interacción social.

Podemos decir entonces que resulta improbable que exista

alguna forma de "cognición pura" sin que la acompañe algún

tipo de emoción.

Igualmente las emociones, por rudimentarias que puedan ser,

suponen en sí mismas una forma de conocimiento (Enríquez de

Valenzuela, 2011).

Por otro lado, la neurociencia apoya la existencia de

diferencias entre los dos hemisferios cerebrales en cuanto a

la experiencia emocional y la reactividad a estímulos

emocionales positivos y negativos.


El lóbulo frontal del hemisferio derecho se encarga de

mediar en las emociones "negativas", mientras que el lóbulo

frontal izquierdo media principalmente en las emociones

"positivas" (Davidson, 2000).

El investigador, Richard Davidson, mediante el uso de

electroencefalografía (EEG) descubrió que una mayor

activación de la corteza prefrontal izquierda proporcionaba

una mayor respuesta a estímulos emocionales positivos y

menor a estímulos negativos.

Vemos, por tanto, que la corteza cerebral (comúnmente

relacionada sólo con procesos racionales) también interviene

en la respuesta emocional.

De esta forma, el famoso "sistema límbico" como única

estructura emocional no se puede mantener actualmente

(Gazzaniga y cols., 2002).

Por ejemplo, ahora sabemos que la corteza orbitofrontal está

implicada en la toma de decisiones sociales, siendo clave la

corteza cingulada anterior (CCA) como "mecanismo de control

emocional" que interacciona con la "razón" sobre cómo nos

sentimos acerca de lo que está ocurriendo.

A partir de aquí, el procesamiento racional puede hacer los

cambios oportunos en el comportamiento y dar instrucciones

para "calmar" la emoción (p.ej., ansiedad) si la situación

no es una amenaza real.


Vale, ¿y cómo llevamos todo esto a la práctica?

Por ejemplo, el propio Richard Davidson ha descubierto que

podemos aumentar la activación de nuestro lóbulo prefrontal

izquierdo practicando "atención plena o mindfulness"

alrededor de 30' al día, consiguiendo a corto-medio plazo

(mínimo 2 meses) menor reactividad al estrés (algo clave

para un directivo) y mayor estimulación del sistema

inmunitario.

Por otro lado, si la neurociencia ha demostrado que la

información emocional es clave para tomar mejores

decisiones, una habilidad que nos interesa desarrollar como

directivos es la percepción consciente de nuestros

sentimientos antes de tomar cualquier decisión.

Ello nos permitirá observar mejor en qué medida impactará

nuestra decisión en nosotros mismos, en los demás y en el

entorno.

Para ello es conveniente practicar la visualización de las

consecuencias inmediatas y futuras de nuestras decisiones en

base al sentimiento que nos producen, validando que ese

sentimiento es "lógico" y no fruto de creencias o juicios

limitantes.

Tampoco debemos olvidar que somos biología, y aunque ésta es

influida por la propia mente, también es crítica nuestra

alimentación y ejercicio físico. Por lo tanto, es clave

realizar ejercicio físico aeróbico a diario (al menos 30


minutos), y comer alimentos lo más naturales posible, de

forma equilibrada.

Finalmente, es altamente necesario desarrollar la

inteligencia emocional del equipo directivo, con su máximo

ejecutivo al frente.

Si no percibimos correctamente lo que sentimos, si no

comprendemos qué sienten nuestros colaboradores, si no

generamos climas afectivos expansivos (confianza, orgullo de

pertenencia, entusiasmo, humor positivo) y no regulamos los

climas afectivos limitantes (tristeza, resignación,

resentimiento, inferioridad), es imposible elevar el

desempeño.

Como podemos observar, estamos hablando de conseguir mayores

tasas de salud física, mental y social, y por tanto, de

bienestar psicosocial, que nos llevará a conseguir

organizaciones más saludables y resilientes, que a su vez

generarán resultados excelentes.

¿Cuándo empezamos?


COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS:1-AUTOCONCIENCIA

Con este post quiero iniciar una serie de artículos con las

principales competencias socio-personales (autoconciencia,

autorregulación, empatía y asertividad) que, desde mi

experiencia y conocimiento, son "la palanca del éxito" del

directivo de este siglo XXI.

Hablamos de un directivo capaz de perseguir y conseguir

resultados a través de las personas y junto a ellas, en

tiempos de incertidumbre y cambio permanente.

Por ello debe saber generar y mantener equipos cohesionados,

comprometidos y productivos, junto a un clima saludable, y

por lo tanto, sin riesgo psicosocial.

Mi planteamiento es describir primero el concepto y después

hacer una breve descripción de la competencia, así como los

comportamientos significativos que la acompaña y,

finalmente, los beneficios de su adquisición, con el

objetivo de:

• Servir de guía para aquellos directivos y mandos

intermedios que quieran adquirir o mejorar dicha

competencia (¡cuidado,! debe ser una estrategia

corporativa, no individual, para que sea eficaz).


• Que sirva de puente entre los estudios de

investigación y la práctica del día a día.

• Intentar, por mi parte, simplificar lo complejo

(agradeceré tu feedback en este sentido).

Concepto

Cuando hablo de autoconciencia del directivo, me refiero a

que éste tiene que tomar conciencia no sólo de sus actos,

sino de sus estados y procesos internos (pensamientos y

sentimientos, principalmente).

Hablo de autoconciencia emocional (Goleman, Boyatzis y

Mckee, 2002). Es decir, el directivo se tiene que "dar

cuenta" de lo que está pensando y sintiendo, como si tuviera

un observador externo dentro de sí mismo que le va

explicando lo que ve.

¿Para qué? Para tener un espacio de reflexión antes de

responder de forma impulsiva/reactiva, o antes de "dejar de

responder" ante una situación que le está llevando de manera

progresiva hacia la alegría, el entusiasmo o la euforia, o

bien hacia el enfado, la rabia o el resentimiento.

¿Para qué? Para poder emitir una conducta inteligentemente

adaptada a la situación presente, con la finalidad de

conseguir resultados más satisfactorios en sus interacciones

y transacciones, antes de que la emoción sea demasiado


intensa y le "atrape", desviándole de lo importante (los

resultados junto a las personas, no por encima de ellas).

¿Para qué? Para sacar lo mejor de nosotros mismos, mostrando

"naturalidad" al expresar lo que pensamos y sentimos de

manera integrada.

¿Para qué? Para evitar "deambular en piloto automático" como

si fuéramos un robot, cuando la realidad requiere estar

"presente" con los 5 sentidos, siendo totalmente consciente

de nuestros pensamientos y sentimientos.

Actuar siempre como si fuéramos "Robocop" en el trabajo se

nos termina volviendo en contra, más pronto que tarde.

Esto significa funcionar con una mente "mixta", formada por

razón y emoción a partes iguales, que permita tomar

decisiones responsables con los objetivos y las personas.

Para entendernos, se trata de desarrollar la habilidad de

hacer de "mediador" ante las posibles exigencias

incompatibles o conflictos de nuestra propia razón y

emoción, para llegar a un acuerdo ganar-ganar en el que

ambas partes (razón y emoción) salgan satisfechas y no haya

un claro perdedor.

Ello nos generará bienestar y salud personal, al mismo

tiempo que proporcionará una sensación de apoyo y confianza

a nuestros colaboradores y clientes.


Descripción

La autoconciencia emocional es la habilidad para centrar la

atención en la información proveniente de nuestro sistema

emocional y tomar conciencia de ello; sólo así podremos

identificar el sentimiento e interpretar racionalmente el

significado de dicha información, antes de tomar una

decisión y emitir una respuesta.

El directivo que posee esta competencia es consciente de que

las emociones tiñen todas sus percepciones, pensamientos y

acciones, comprendiendo así que los sentimientos propios

afectan también a los demás.

La señal emocional no es algo que "simplemente ocurre", sino

que nuestro fuero interno la genera siempre por algún

motivo. Siempre quiere comunicarnos algo importante.

Conductas significativas

• Escribir un "diario emocional" (durante unas 4

semanas) donde registrar sentimientos, pensamientos y

conductas de un par de situaciones que nos hayan

activado emocionalmente durante la jornada en un

nivel medio-alto (3 o más, en una escala de 1 a 5).

• Analizar semanalmente el diario emocional para tomar

conciencia del perfil o patrón emocional propio y

poder mejorar respuestas poco adaptativas.


• Dedicar al menos 10 minutos diarios a la meditación

y/o mindfulness (5' al levantarse y 5' antes de

acostarse).

• Hacer deporte cardiosaludable (running, bicicleta,

natación...) durante al menos 45 minutos, cinco días

a la semana.

• Anticipar mentalmente distintos "escenarios futuros"

y el impacto emocional que puede generar en clientes,

empleados y accionistas, antes de tomar una decisión

y emitir una conducta.

• Reflexionar después de emitir una conducta sobre las

consecuencias generadas en el entorno y en las

personas (equipos, clientes y accionistas) para tomar

conciencia de lo que ha funcionado y de lo que no,

pidiendo disculpas en caso de daño o perjuicio a

personas.

¿Mucho trabajo?, ¿no tengo "tiempo"?

Asumir cada sentimiento que se experimenta, cada palabra que

se pronuncia y cada acción que se ejerce es un acto de

responsabilidad en beneficio propio y de los demás.

Beneficios

Los beneficios empiezan a notarse a los de 2 ó 3 meses, si

somos disciplinados:

• Aumenta nuestra sensación de bienestar y salud.

• Nuestra "reactividad emocional" es más moderada.


• Inspiramos mayor confianza.

• Se nos toma más en serio.

• Ponemos más en práctica nuestros valores.

• Formulamos menos juicios precipitados de forma

errónea.

• Mayor número de decisiones adaptativas y eficaces.

¿Y tú, quieres adquirir esta competencia y conseguir sus

beneficios?

¡Nos vemos en la próxima competencia!


COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS:AUTORREGULACIÓN

En primer lugar, agradecer la magnífica acogida que ha

tenido el post anterior donde iniciaba esta serie de

competencias emocionales del directivo actual, tan

necesarias que se han convertido en el núcleo duro de un

desempeño eficaz.

Digamos que la "autorregulación" es la siguiente "pieza" a

colocar en la pirámide socio-personal del directivo, tras la

competencia "autoconciencia", ya que sin toma de conciencia

no podemos hacer nada.

A modo de descripción gráfica podemos decir que hay un nivel

de verticalidad o profundidad en las competencias

emocionales directivas, como se puede apreciar en la

siguiente figura:


El que algunas competencias ocupen una posición más

profunda, y por tanto, menos visible a los ojos de un

observador externo, no le resta importancia.

Es más, cuanto más profunda es la competencia, más crítica y

necesaria es, puesto que constituye la base o raíz del resto

de competencias directivas, incluidas las ejecutivas

(negociación, delegación, trabajo en equipo, comunicación

eficaz...).

Concepto

Cuando hablamos de autorregulación, no hablamos de controlar

las emociones en el sentido de "reprimir", sino de

"administrar", canalizar e integrar con la razón para que la

respuesta del directivo sea lo más adaptativa y saludable

posible.

Es crítico aprender a regular la intensidad y la duración de

nuestras emociones una vez que se han producido, aunque

también trabajaremos para conseguir un equilibrio cada vez

más estable y maduro.

Esto es lo que determinará que sigamos anclados, o no, en la

emoción sentida. ¿Quién lo determinará? Nosotros, a través

de la razón y nuestro comportamiento.

Por ejemplo, ¿es inteligente seguir con una emoción de

enfado o rabia varias horas? Pues depende.


Si usamos esa energía de forma positiva para centrarnos en

resolver el problema o situación que causó el enfado,

estaremos administrando de una forma adecuada esa emoción, y

por lo tanto será una conducta saludable.

En cambio, si nos focalizamos en el problema u obstáculo

para sólo "rumiarlo" o sentimos el impulso de agredir

(física o verbalmente), entonces es más inteligente regular

la emoción (bajar su intensidad, en este caso).

Ello nos permitirá volver a razonar y comportarnos de forma

más eficaz. No olvidemos que toda emoción es un "bocinazo"

que capta nuestra atención para que hagamos algo (formular

una pregunta, dilucidar sobre algo, emprender una

acción...).

¿Cómo regulamos la intensidad y la duración de la emoción?

Lo veremos en el apartado de conductas significativas.

Definición

La autorregulación emocional es la habilidad para variar o

regular de forma consciente la intensidad y duración de

nuestras emociones y sentimientos en un momento dado, con el

objetivo de usar la información y energía que nos

proporcionan de forma más adaptativa.

El directivo que posee esta competencia es consciente de que

a partir de cierto tipo y nivel de intensidad emocional, se

distorsionan y reducen sus recursos mentales superiores,


tales como el pensamiento, la atención, la percepción y la

memoria operativa, siendo estos recursos críticos para un

comportamiento productivo.


Quiero distinguir dos tipos de conductas significativas, en

función de su rapidez de eficacia.

Conductas efectivas a corto plazo:

• Controlar la respiración: inspirar y espirar lenta y

profundamente (bajamos rápidamente la intensidad).

• Reevaluar la situación que disparó la emoción desde

puntos de vista alternativos (reducimos la duración).

Conductas efectivas a medio plazo:

• Llevar una alimentación variada, y lo más natural

posible.

• Hacer ejercicio aeróbico a diario.

• Dormir al menos 7h., habitualmente.

• Practicar meditación o mindfulness a diario.

Beneficios

Con las conductas significativas eficaces a medio plazo

conseguimos que las áreas prefrontales de nuestro cerebro


aumenten su actividad, favoreciendo así la modulación y

equilibrio de las áreas cerebrales emocionales.

Con las conductas eficaces a corto plazo conseguimos poder

atender e integrar racionalmente la información emocional

que se está produciendo en el momento, permitiendo así tomar

decisiones más adecuadas y funcionales a la situación.

Además, con un monitor podríamos observar nuestra coherencia

cardíaca (algo que aporta salud y bienestar) en función de

las emociones.

Recordemos que el objetivo de las competencias emocionales

es atender la información tan valiosa que proporciona cada

emoción en un momento dado, para integrarla con la razón y

tomar mejores decisiones, llevando a cabo comportamientos

más eficaces.

Sabemos que las emociones (y muchas conductas) se contagian,

pero cuando éstas provienen del jefe, directivo o líder, su

contagio es muchísimo más potente que cuando se producen de

forma horizontal (a través de un compañero).

Es básico, por tanto, desarrollar la autorregulación

emocional para ser más eficaces en la labor directiva que

llevamos a cabo en nuestro día a día.


¿Y tú, has pensado en la importancia de autorregular las

emociones y poder acceder a la información tan valiosa que

contienen?


COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS:3-EMPATÍA

La empatía es, quizá, la competencia clave del directivo

estrella más "manoseada" de todas.

La mayoría de las personas, cuando se les pregunta si saben

en qué consiste esta competencia, dicen: "se trata de

ponerse en el lugar del otro, de ponerse sus zapatos".

Pero, realmente, ¿qué es ponerse en el lugar del otro, y

sobre todo, para qué?

Para mí consiste en "tratar de ver" desde el punto de vista

del otro para poder comprenderle (aunque no estemos de

acuerdo con su visión).

Para ello, tenemos que intentar ver a través de sus filtros

personales: su experiencia, sus conocimientos, sus

creencias, su historia personal, su educación, su

aprendizaje. Algo, que si no es imposible, sí es bastante

complejo de llevar a la práctica.

Como bien dice la extraordinaria y experta psicóloga, Inma

Puig, hay dos formas de conseguirlo: (1) una rápida y

compleja, que es la que he comentado en el párrafo anterior

(ponerse en el lugar del otro de forma "automática"); (2)


una lenta pero más sencilla, que consiste en preguntar y

escuchar pacientemente, volver a preguntar y escuchar,

volver a preguntar y escuchar...

Esta segunda forma es la que yo propongo para el

entrenamiento y desarrollo de la competencia en un

directivo.

El directivo estrella se esfuerza en comprender a su equipo,

preguntando y, sobre todo, escuchando.

¿Por qué?

Siempre es importante practicar la empatía porque nos ayuda

a comprender y relacionarnos mejor con las personas, pero en

el campo laboral es crítico que el directivo sea empático

con su equipo, sobre todo en empresas de fuerte orientación

al servicio.

Ello le permitirá no sólo comprender mejor a las personas

que trabajan con él; además influirá positivamente en la

regulación del clima emocional, contribuyendo a aumentar la

satisfacción y confianza de sus colaboradores, lo cual está

fuertemente relacionado con un mejor desempeño.

Y cuidado, que no estoy hablando de "ablandarse y transigir"

con las necesidades y situaciones personales de los

colaboradores. Hablo de comprender, sin enjuiciar, los


sentimientos y necesidades de las personas de nuestro equipo

(no confundir empatía con simpatía).

Ese concepto peyorativo de empatía hay que eliminarlo de la

cabeza ya mismo, porque es erróneo y constituye una excusa

para el directivo que no quiere esforzarse en desarrollar

las competencias "blandas" del buen liderazgo.

Cuando preguntamos y escuchamos de verdad, conseguimos que

la otra persona se sienta comprendida, y esto genera

bienestar.

Si acto seguido, preguntamos cómo podemos ayudar a conseguir

sus necesidades personales y profesionales sin perjudicar

los objetivos de la empresa, entre ambos podremos llegar a

un acuerdo ganar-ganar.

Es posible que ambas partes tengan que hacer alguna cesión

personal, pero ello permitirá generar mucha más satisfacción

que si la cesión viene sólo de una parte.

Esto generaría rechazo, rabia y, a la larga, resentimiento y

desconfianza en la parte perjudicada. Sentimientos muy poco

recomendables para la colaboración y el buen desempeño.

¿Y por qué tenemos que hacer que se sientan comprendidas las

personas de nuestro equipo? Porque somos seres socio-

emocionales.


Definición

Según Goleman (1999), esta competencia emocional consiste en

"percibir los sentimientos y puntos de vista de los demás e

interesarse activamente por sus preocupaciones".

Etimológicamente, "empatía" viene del griego "empátheia"

(cualidad del que se apasiona o emociona internamente).

Además, para ser capaz de interpretar lo que quiere el

mercado y desarrollar soluciones que satisfagan necesidades,

es necesario empatizar con los clientes.

"Si hay un secreto para el éxito, es el siguiente: entender

el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos",

Henry Ford.


• Escuchar activamente a la otra persona

• Prestar atención a la comunicación no verbal (tono de

voz, mirada, gestos, postura)

• Preguntar y volver a escuchar activamente, hasta

comprender

• Parafrasear a la otra persona para que compruebe que

hemos escuchado y se sienta comprendida

• Si se espera alguna acción por nuestra parte,

proponer un acuerdo Win-Win


Este comportamiento, como cualquier otro, nos llevará

tiempo, esfuerzo y cierta incomodidad inicialmente. Ahora

bien, la recompensa vale su peso en oro; para nuestros

equipos, para nuestros clientes, y por lo tanto, para

nosotros como directivos y/o empresarios.

Beneficios

Algunos beneficios de practicar la empatía, son:

• Mejora de los niveles de satisfacción individual y

colectiva

• Aumento del nivel de confianza organizacional

• Aumento de conductas proactivas y colaborativas

• Mejora del servicio al cliente

• Mejor aprovechamiento de la diversidad cultural

• Reducción de conductas derivadas de prejuicios

Si quieres ampliar información sobre los beneficios de la

empatía en la empresa, te recomiendo la lectura del artículo

"empatía y buena gestión", de José Sánchez-Mota.

¿Te atreves a dar este salto cualitativo en tu excelencia

directiva?


COMPETENCIAS EMOCIONALES DIRECTIVAS:4-ASERTIVIDAD

Esta semana abordamos la última competencia emocional básica

del directivo estrella, aunque no porque sea la última

competencia tratada es menos importante.

Al revés, esta competencia es resultado de haber hecho "los

deberes" para adquirir las otras tres competencias, ya que

se vuelve visible y tangible tras una adecuada

interiorización y puesta en práctica del autoconocimiento,

la autorregulación y la empatía.

De manera que no conseguiremos expresarnos asertivamente si

todavía no dominamos las otras tres competencias.

Para qué

Cuando todo va bien y el comportamiento de las personas con

las que trabajamos está alineado con los estándares de

calidad, rendimiento esperado o los valores de la compañía

(que por cierto, deberíamos tener por escrito y comunicados

con claridad), no hace falta ser un "crack" de la

comunicación asertiva.


Pero a la hora de decirle a un colaborador (o a un

supervisor) que su rendimiento no es aceptable, que está

realizando un trabajo de baja calidad (técnico o de gestión)

o responder a un cliente que exige (convencido) más servicio

por el mismo precio, o que cambia los alcances de servicio

ya pactados previamente, es "harina de otro costal".

"Si esta competencia no se ejerce privamos a la empresa de

capacidad de autocrítica, feedback constructivo y de

aprovechar los talentos de todos. Los colaboradores

funcionarían como subordinados, sin capacidad de

desarrollarse; los directivos se acostumbrarían a influir

mediante el "ordeno y mando", con resultados solo a corto

plazo. Sin asertividad no hay tampoco compromiso ni

responsabilidad real" (Belzunce, Danvila del Valle y

Martínez-López, 2011. Ed. ESIC).

La asertividad podríamos asemejarla a una forma de comunicar

win-win, en la que ambas partes obtienen algún beneficio.

Definición

Aunque el vocablo "asertividad" no aparece en el diccionario

de la RAE, y sí aparece el término "asertivo" (del latín

"assertio"), que significa "afirmar dando algo por cierto",

para el caso que nos aplica prefiero esta otra definición:


"Estilo de comunicación directo, claro y equilibrado por

parte del directivo mediante el cual, sin ser irrespetuoso

ni ofensivo con nadie de su entorno laboral, expresa su

opinión y defiende sus convicciones" (Belzunce y cols.,

2011. Ed. ESIC).

Además, como hemos dicho anteriormente, su puesta en

práctica requiere autorregular las emociones y maximizar la

empatía. Para ello, es imprescindible la autoconciencia.


El directivo que practica una buena asertividad, se ocupa

de:

• Observar los hechos y reflexionar sobre ellos (evita

conductas reactivas)

• Comunicar la conducta observada (u omitida), evitando

juzgar y etiquetar

• Expresar sentimientos con gestos abiertos, suaves y

cercanos, con una postura relajada y una mirada

amable

• Comunicar la conducta esperada de forma clara, sin

ambigüedades

• Usar un tono firme pero conciliador al mismo tiempo

• Escuchar activamente

• Proponer alternativas, si corresponde


Y por supuesto, debemos ser coherentes. No podemos señalar

conductas a corregir que nosotros mismos realizamos o que

permitimos que otras personas realicen, ya que perderíamos

toda credibilidad, generando desconfianza y malestar.

Beneficios

Algunos beneficios de practicar la asertividad, son:

• Poder expresar nuestro desacuerdo en cualquier

circunstancia, con respeto y buenas formas

• Genera bienestar, confianza y seguridad en uno mismo

y en los demás

• Permite expresar lo que queremos de nuestro

interlocutor, de manera directa y sin ambigüedades

• Mejora las relaciones interpersonales

• Genera climas de confianza y proactividad en nuestros

equipos para expresar ideas, desacuerdos y

sentimientos

Y recordemos, si el equipo directivo se muestra asertivo,

servirá de modelo para el resto de personas que trabajan en

la organización.

¿Cuándo empiezas a practicar la asertividad en tu empresa?

¿Vas a dejar pasar sus beneficios?


EPÍLOGO

Apreciado/a lector/a, muchas gracias por llegar hasta aquí en la lectura de este ebook. Espero que te haya resultado útil la misma.

Aunque me permito recordarte que no servirá de nada los conocimientos adquiridos si éstos solo son pensados pero no sentidos, ya que la única forma de llevar a la práctica lo que aprendemos es tomar conciencia de la nueva perspectiva a nivel lógico y emocional.

Si vas a llevar a la práctica en tu empresa algunos de los aspectos aquí mencionados te agradecería mucho que me hicieses llegar tu feedback y dudas a mi correo:

[email protected]

Si además crees que te puedo ayudar en algo, estaré encantado de colaborar contigo.

Un abrazo y hasta la próxima publicación.

Juan Pedro Sánchez

Psicólogo Organizacional

ebook liderazgo saludable

Leadership & Management