COMPAIGNE DU FROIT, S.A.

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DIPLOMA EN FINANZAS CORPORATIVAS

ASIGNATURA: PLANEAMIENTO Y CONTROL FINANCIERO

PROFESOR: CARLOS AGUIRRE GAMARRA

TTULO DEL TRABAJO: CASOCOMPAIGNE DU FROID, S.A.

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los Reglamentos de ESAN por:

Arangoitia Castro, Luis Alberto

Crdenas Ramos, Julia Elizabeth

Fiestas Quiones, Miguel

Tafur Villano, Peter

(Firma)

Salazar Valenzuela, Gustavo

Surco, 09 de Mayo de 2015PREGUNTAS

A) CUAL ES SU EVALUACIN DE:

Cada uno de los tres negocios

Francia

La participacin del mercado se est reduciendo en el tiempo pasando de un 20% en 1994 al 18 % en1996%. Aumento de las ventas en un 20% en 1996. Esta regin estaba incursionando en otros tipos de contratos comerciales ajenos a su naturaleza como la distribucin de comida a supermercados lo cual generaba ingresos adicionales. Cuenta con muy buenos niveles de venta pero los productos ms rentables como sus productos de especialidad quedaron por debajo de las ventas proyectadas. Expansin de los mercados de la costa occidental de Francia.

Italia

Es la regin comercial ms pequea de la empresa. Salarios elevados y poca productividad. Incremento en la distribucin de los productos hacia la costa occidental italiana. Cuenta con maquinaria de segundo uso de la planta de Francia.

La regin italiana fue capaz de superar el volumen presupuestado para las ventas de helados a finales de 2009. Uno de los factores ms importantes que contribuyen a este logro es la condicin meteorolgica que ha sido favorable segn como se muestra en el Anexo 6. Segn lo presupuestado y teniendo en cuenta que una desviacin de un grado centgrado de la media en la temperatura producira un cambio de un 3% en el cambio de ventas, se supona que con una condicin de clima favorable de 29,7oC, menor a los 30,0oC de 1995, el volumen de ventas deba alcanzar su punto mximo en 2724litros. Hablando en cantidades reales el volumen de ventas creci hasta 2.756 litros que resulta en un exceso de 32 litros por encima del valor presupuestado de 2,724 litros.

Sin embargo aumentaron el costo de los helados (Ingredientes lcteos, otros ingredientes, personal) afectando la productividad y los salarios pagados en comparacin con el presupuesto. Esta disminucin de productividad fue claramente influenciada como resultado de las viejas mquinas tradas de Francia para la produccin.

Espaa

Negocio en proceso de modernizacin, compra de maquinarias. Cambios climticos que repercuten en losniveles de venta es decir las ventas presentan sensibilidad a los cambios de temperatura.

Su costo de ventas fue muy favorable. Sin embargo al no haber sido capaz de satisfacer la demanda pens la idea de importar productos de la divisin francesa para mantenerse en el negocio. Su regin tambin se vio afectada en sus gastos al enviar personal a Francia.

Se inici una guerra de precios con la competencia, debido a las condiciones climatolgicas desfavorables, lo cual influye directamente sobre la rentabilidad del negocio. Sin embargo a pesar de todo esto decidi aumentar el nivel de publicidad para aumentar la cuota de mercado.

Los gerentes que gestionan los tres negocios

Jean Pinoux:

Muy orientado a los resultados proactivo, siempre a la bsqueda de nuevas oportunidades de negocios a fin de cumplir con sus objetivos y metas. En 1996 obtuvo buenos resultados producto de las ventas realizadas a Espaacon precios de transferencia que incluyen una rentabilidad del 5 %. Descuido de la actividad principal del negocio de helados lo cual se refleja en venta menores de las especialidades de helados los cuales tienen mejores mrgenes. Tiene una visin cortoplacista al tratar de llegar a su meta. Se aleja de las actividades propias de su negocio con el riesgo de descuidarlo en el afn de llegar a sus metas de corto plazo.

Pierre Giraux:

Hizo un trabajo eficiente a pesar de los desafos que enfrent la reginen la fabricacin de sus productos. Logr sus objetivos de ventas en comparacin con el presupuestado, realiz la expansin de su red de distribucin de productos de la compaa a la costa italiana occidental. A pesar de sus salarios laborales ms altos yla baja productividad como consecuencia de las viejas mquinas, fue capaz de alcanzar sus objetivos de ventas.

Hizo una buena gestin al ampliar la distribucin de los productos de la compaa, As mismo llego a vender una mayor cantidad de los productosde especialidad los cuales dan una mayor rentabilidad a la empresa.

Una mejor visin de largo plazo de la empresa al ampliar la distribucin gana nuevos mercados y clientes potenciales para futuros periodos.

Andrs Mola:

El rendimiento del lder espaol es bueno en el sentido de ser innovador en el desarrollo de productos relacionados con la actividad principal de la empresa teniendo en cuenta que las otras regiones planeaban introducirlas en 1997. Siempre a la vanguardia buscando mejorar la eficiencia.

A pesar de su amplia experiencia cometi errores en la planificacin de los cambios en la planta lo que genero los malos resultados para ese ao.

Podemos llegar a la conclusin de las 3 gestiones que el que mejor hizo las cosas fue el vicepresidentede Italia, toda vez que incremento el volumen de sus ventas a lo proyectado manteniendo un rango similar al mismo precio, sobre todo que sus costos no se vieron grandemente afectados. Otro factor a favor fue que descentralizo su produccin a Italia Oeste,con esto ampliando su mercado para beneficio de la Organizacin. No tomamos en cuenta a Francia principalmente porque gran parte de la fuente de sus beneficios se debe a ingresos que salan fuera del rango de su misin y visin. Tampoco Espaa debido a la mala gestin empelada, principalmente por maquinaria nueva comprada que no empez a funcionar correctamente.

B) CUAL ES EL PROBLEMA QUE JACQUES TRUMEN EST ENFRENTANDO.

Jacques Trumen tena el problema de no saber cmo medir el desempeo de cada uno de sus directores regionales no saba si dichos resultados deban vincularse al plan de beneficios, a los objetivos estratgicos (incremento de los ingresos) y a alguna medida global de los resultados econmicos. Por otra parte tambin tena el problema delos precios de transferencias, que se fijaba obre el costo, llevando a todo esto que Francia fijaba un precio mucho mayor a lo que si se hubiera producido en Espaa.

Tambin Jacques cuenta con otro problema sobre la rentabilidad que esperan los inversionistas de dicha empresa. A continuacin un cuadro donde apreciamos la rentabilidad sobre las ventas y costos totales de la compaa a lo largo de un ao, al no contar con gastos financieros se asume que todo funciona con capital de la propia empresa.

Cuentas / PartidasFranciaItaliaEspaa

Ventas del ao750734274749621

Beneficio antes de intereses e impuestos39771656-480

Costo Total del ao 1996710964109150101

Beneficios sobre Inversin (*)5.59%4.03%-0.96%

Beneficios sobre Ventas5.30%3.87%-0.97%

(*) Se asume que todos los costos de produccin, gastos de ventas y administrativos son asumidos por lamisma empresa. Luego obtenemos cuanto genero al cabo de un ao toda esa inversin contra los beneficios antes de intereses eimpuestos.

Asimismo se aade que otro de los problemas que enfrentaba erala disminucin de precios de la competencia que conllevaba a disminuir tambin los precios por ejemplo en Espaa, todo esto con el fin de no perder cuota de mercado con respecto ala competencia. Por lo que, por factores externos a la compaa, se han tenido que bajar los precios, que se haban basado en los reales del ao anterior.

C) QUE LE RECOMENDARAS:

Se puede observar que la compensacin rendimiento actual no es la mejor evaluacin de los jefes regionales, los directores regionales saben que el bono de desempeo 2% se pagar independientemente de los resultados en las otras regiones. Al hacerlo, cada gerente regional ser ms creativo en la bsqueda de sus propios beneficiosa costos de los otros, perjudicando a la organizacin como un todo.

Por eso quizs lo ms conveniente sea un bono de desempeo para cada gerente, basndose en un porcentaje de los objetivos fijados para los vicepresidentes de cada regin. Proyectandopara cada ao estimaciones de acuerdo a las contingencias que surjan, ingreso de nuevos competidores, cambios de temperatura, regulaciones tributarias entre otros. Las metas deberan ser diferenciadas debido a que las condiciones de cada mercado son distintas por ejemplo productos sustitutos, nmero de competidores , precio de los insumos, tamao de mercado, estado de mercado ( si es un mercado en inicio o si ya es un mercado maduro , etc )

Se puede observar que la rentabilidad de la empresa no es la ideala decir verdad es muy baja debido a que la mayor parte de sus ventas son por productos con poco margen de utilidades en cambio los productos de especialidad que son los que generan mayor utilidad solo representan el 20% de las ventas totales, por ello envirtud de querer aumentar la rentabilidad de la empresa es necesario aumentar el porcentaje de ventas de este tipo de productos respecto a las ventas totales de la empresa, cabe sealar que este tipo de productos nos ayuda a diferenciarnos de la competencia y no entrar en una guerra de precios como sucedi en Espaa.

Se deben poner metas anuales realistas en consenso con los directores de cada zona, dichas metas deben ser alcanzables y guardar relacin con el mercado en el que se desarrollan, en funcintambin de los recursos disponibles (maquinarias, personal calificado, posicionamiento de la marca entre otros) , proyecciones de crecimiento para el sector y posicin dentro del mercado ( no es lo mismo ser una empresa lder que una empresa seguidora ). En funcin de todo ello cada director de zona debe tener estrategias especficas paraalcanzar dichas metas y no estar sujeto a factores que no puede controlar como la gestin de otros directores de zona.

Tambin es preciso sealar que todas estas metas, estrategias y anlisis deben estar guiadas por la misin y visin de la compaa para no terminar siendo una empresa de helados con experiencia en la distribucin de comida congelada. Es preciso saber cul es el propsito de la compaa y hacia dondequeremos llegar desde ese punto se van establecer las metas y estrategias as como el sistema de incentivos que guiara el proceder y comportamiento de los directores de cada zona. Al llegar cada uno de ellos a su meta tambin estarn contribuyendo a que lacompaa cumpla con su visin de largo plazo.

Una estrategia adicional y teniendo en cuenta segn lo proyectado en que una desviacin de un grado centgrado de la media en la temperatura producira un cambio de un 3% en el cambio de venta, marcar una estrategia agresiva en altas temperaturas teniendo como datos histricos que exista demanda suficiente para el mercado y ms an si se mantuvo la publicidad para todas las regiones. Con un incremento de ventas a mayores escalas en pocas de altas temperaturas, generar mayores ingresos, teniendo en cuenta que sus costos no se vern afectado, pero a la vez sin incrementar el precio de venta, dado que existe una elasticidad precio bastante sensible, al haber competidores en el mercado con productos sustitutos.COMPAIGNE DU FROIT, S.A.

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