Dr. Carlos Arturo Vega Lebrún

Planeación

Planeación Estratégica y ventaja competitiva

Indicadores de Desempeño

Mejores prácticas de procesos de negocio utilizando sistemas integrales de negocio (ERPs)

Tableros de Control

Herramientas Tecnológicas

◦ Finanzas

◦ CRM

◦ SCM

◦ Business Intelligence

Administración Basada en Proyectos

Herramientas de Planeación de Proyectos (Microsoft Project)

Modelado de procesos operacionales e industriales

Tendencias de la planeación estratégica y la utilización de herramientas tecnológicas

Sesión 1

Planeación Estratégica

Sesión 2

Sistemas Empresariales

Planeación

Planeación de proyectos

Planeación Estratégica y ventaja competitiva

Uso de Casos de Estudio

Indicadores de Desempeño (KPIs)

Sistemas Empresariales Mejores prácticas de

procesos de negocio Modelado de procesos de

negocio Tableros de Control Utilización de

Herramientas Tecnológicas:◦ CRM

◦ SCM

◦ BI

Sesión 3Administración basada en proyectos

Administración Basada en Proyectos

Herramientas de Planeación de proyectos

◦ Microsoft Project

Modelado de procesos operacionales e industriales

Tendencias de la Planeación Estratégica y Utilización de Herramientas Tecnológicas

1. Crafting Strategy, por H. Mintzberg, HArvard

Business Review, 2007.

2. How Competitive Forces shape strategy, por M.E.Porter, Harvard Business Review, 2009.

3. Adventage Competitive of Nations, por M:E.Porter, Free Press, 2005.

4. Sustainable Advantage,por P. Ghemawat, HarvardBusiness Review, 1986.

5. Time - The next source of CompetitiveAdvantage, por G. Stalk, Jr., Harvard BusinessReview, 1988.

6. The Core Competence of the Corporation, por C.K. Prahald y G. Hamel, Harvard Business Review,1990.

7. Technology in Services: Rethinking StrategicFocus, por J. Quinn, T. Doorley y P. Paquette, SloanManagement Review, 2000.

8. Managing 21st. Century Network Organizations,por C. Snow, R. Miles y H. Coleman Jr.,Organizational Dynamics, 2002.

9. What’s the matter with BUSINESS ETHICS?, porAndrew Stark, Harvard Business Review, May-June1993, pp. 38-48.

10.Empowerment or Else, por Robert Frey, HarvardBusiness Review, Sept.-Oct. 1993, pp.80-94.

11.Effective Oversight: A guide for nonprofitDirectors, por Regina E. Herzlinger, HarvardBusiness Review, July-Aug.1994, pp. 52-60.

12.Group Versus Group: How Alliance NetworksCompete, por Benjamin Gomes-Casseres, HarvardBusiness Review, July-Aug. 1994, pp. 62-74.

13.Industry Structure and Competitive Advantage,por Anita M. McGahan, Harvard Business Review,Nov.-Dec. 1994, pp. 115-124.

http://itisolaris.upaep.mx/~sistemp/htplaneacionestrategica/

Prácticas y laboratorios con Microsoft Project

Prácticas y laboratorios con SAP

Desarrollo de un proyecto por equipos de laplaneación del proceso de acreditación delaboratorios por EMA Entidad Mexicana deAcreditación:http://www.ema.org.mx/ema/ema/index.php

Planeación Estratégica

Planeación

Planeación Estratégica y ventaja competitiva

Indicadores de Desempeño

Mejores prácticas de procesos de negocio utilizando sistemas integrales de negocio (ERPs)

Tableros de Control

Conocer y aplicar los conceptos del procesode planeación estratégica dentro de lasorganizaciones.

Función gerencial que incorpora elestablecimiento de acciones necesarias parala realización de proyectos, considerando losrecursos humanos y materiales de laorganización en futuros bloques de tiempo.

¿ Por qué se planea?

Complejidad de lasorganizaciones

Aseguramiento del logrode los objetivos

Incertidumbre en elentorno

CONCEPTUALIZACION

“La planeación empieza con

el buen manejo del tiempo,

con la programación de lo

que hacemos todos los días y

de todas las actividades que

realizamos en el puesto de

trabajo”

Planeación : ¿por dónde comenzar?

¿Cual es el objetivo de la planeación estratégica?

• Construir y mantener ventajas competitivassostenibles en el tiempo

• Crear valor para los accionistas

CONCEPTUALIZACION

¿En que consiste la ventaja competitiva?

La ventaja competitiva es definida por losfactores de capacidad interna de unaempresa, o bien de su posición en elmercado, que contribuyen a obtenermayores utilidades que aquellas de sucompetencia. Para obtener una ventajacompetitiva, se requiere un detalladoanálisis de:

-La industria

–La empresa

–La competencia

CONCEPTUALIZACION

Las formas de lograr los objetivos Las formas de moverse de la realidad a la

visión Arte para definir las vías para vencer,

sortear, saltar o irse por debajo de lasbarreras

Son las fuentes de diferentes tácticas.

“Conjunto de acciones que se llevan a cabo para el logro de undeterminado objetivo o fin”

Diccionario de la Real Lengua Española

Son las formas de moverse de la estrategia a laacción

Son las fuentes de la acción Son a corto plazo en su perspectiva Representan las múltiples vías para garantizar la

estrategia Poseen un enfoque operativo

“Métodos empleados con el fin de alcanzar un objetivo”“Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo”

Diccionario de la Real Lengua Española

Son los sectores de responsabilidad oactividades que son cruciales para el logro dela misión

Se identifican para cada área funcional y paracada unidad organizacional

Etimología de la palabra:

Proviene del latín jactum que significa lanzadoy la preposición ob que significa hacia.

Definición del término:

Son las metas intentadas que prescriben oestablecen un determinado criterio y señalandirección a los esfuerzos del administrador.

Son declaraciones cualitativas o cuantitativasde las aspiraciones de un individuo o grupo deindividuos dentro de una organización

Es un estado futuro deseado de unaorganización o de uno de sus elementos

Son las metas que se persiguen, que prescribenun ámbito definido y sugieren la dirección a losesfuerzos de planeación de una organización

A pesar de que un objetivo debe lograrse en elfuturo se determina un lapso específico para surealización

Plan de trabajo

Tareas Fechas

Ejecución de tareas

Áreas estratégicas claves

FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES

DETERMINACIÓN DE

LOS OBJETIVOS

PLANEACION ESTRATEGICA

OBJETIVOS

ES UN RESULTADO DESEADO O REQUERIDO A SER

ALCANZADO EN EL LARGO PLAZO.

• DEBE REFERIRSE A UN TOPICO ESPECIFICO,

• DEBE REFERIRSE A UN RESULTADO,

• DEBE SER MEDIBLE,

• DEBE CONTENER UNA FECHA PARA SU

CUMPLIMIENTO,

• DEBE REPRESENTAR UN RETO FACTIBLE,

• DEBE SER DESAFIANTE E INTERESANTE.

DEFINEN: ¿QUË DEBO HACER?

PLANEACION ESTRATEGICA

Representan las posicionesestratégicas que se deseanalcanzar en un momentodado del futuro. Deben seralcanzables, medibles yretadores.

ESTABLECIMIENTO DE

ESTRATEGIAS

PLANEACION ESTRATEGICA

ESTRATEGIAS

EL ELEMENTO BASICO DEL PROCESO DEFORMULACION DE ESTRATEGIAS, CONSISTE ENRELACIONAR LOS DIFERENTES TIPOS DEESTRATEGIAS CON LAS CIRCUNSTANCIAS ACTUALESDE LA EMPRESA Y CON EL FUTURO DESEADO PARADETERMINAR CUAL O CUALES DE ELLAS SON LASMAS ADECUADAS Y EFECTIVAS EN EL LOGRO DELOS OBJETIVOS.

DEFINEN: ¿COMO LO DEBO HACER?

PLANEACION ESTRATEGICA

Aspiraciones de desempeño a largo

plazo

Compartir las creencias de ¨cosas

que haremos/no haremos¨

• Capacidades que nos distinguen

y nos diferencian

• Puntos de vista sobre las

características de un negocio

atractivo

Rol definido para programas de

adquisición, alianzas estratégicas, o

ventas de negociación o expansión.

Estrategia Corporativa > Estrategia comercial

• Segmentos del mercado

• Ventajas competitivas

• Posicionamiento

• Desarrollo de negocios

• Diferenciación

• Crecimiento

TRES ELEMENTOS INDISPENSABLES EN UNA EMPRESA

1. MUCHO DINERO EN DESARROLLO ( NO QUEDAR EN COMPRAS Y VENTAS)

2. CAPACITACION, GENTE ADECUADA

3. EXCELENCIA EN EL SERVICIO

PLANEACION ESTRATEGICA

REFLEXIONES

PLANEACION ESTRATEGICA

¿ DE QUIEN ES ESTE TRABAJO?

Historia de cuatro personas llamadas: TODO MUNDO,ALGUIEN, CUALQUIERA Y NADIE.

Se le asignó un trabajo importante a TODO MUNDO, quienestaba seguro que ALGUIEN lo haría. CUALQUIERA podríahacerlo, pero NADIE lo hizo. ALGUIEN se enojó porqueNADIE lo hizo, siendo este trabajo de TODO MUNDO. TODOMUNDO pensó que CUALQUIERA podría hacerlo , peroNADIE se dió cuenta de que TODO MUNDO no lo haría.

La historia terminó en que TODO MUNDO culpó a ALGUIENcuando NADIE hizo lo que CUALQUIERA pudo hacer.

A T E N T A M E N T E

A L G U I E N

PLANEACION ESTRATEGICA

MISIÓN

Es la razón de ser de la organización, paraqué existe, cuál es su función social, quéhace o debe hacer

Es el punto de partida de la estrategia y loque le da cohesión e integridad a laorganización

La Misión debe: Tener estabilidad en el tiempo aunque

puede ser ajustada Quedar claramente definida, escrita y

divulgada a todos los trabajadores de laorganización

Comprensión compartida de lo que debe ser laorganización y cómo debe cambiar

Imagen mental de un estado futuro deseable yposible para la organización

La Visión debe: Comprometernos de corazón Movilizar nuestra conciencia Motivar las preocupaciones y necesidades

profundas. Estar basada en dos profundas necesidades

humanas: calidad y dedicación Reflejar los valores prioritarios Engendrar autorreflexión personal

VISIÓN

La Visión provee una guía clara acerca de lo importante a preservar y el estímulo para llegar al futuro que queremos para nuestra organización

Cuenta con dos componentes inseparables:

1. Ideología Central de una empresa

Valores Centrales

Propósitos Centrales

2. Auto-imagen a futuro de una empresa

Metas de 10 a 30 años (continuidad)

Descripción vívida

McKinsey & Company

Ayudar a las empresas líderes y gobiernos a ser másexitosos

Sony

Experimentar el placer de crear y aplicar tecnología deinnovación para el beneficio del público

Merck

Preservar y mejorar la vida humana

Walt Disney

Hacer feliz a la gente

Wal-Mart

Convertirse en una compañía de $125BB USD para el nuevomilenio

Sony

Compañía reconocida como aquella que cambió la imagen de losproductos japoneses de pobre calidad

General Electric

Convertirse en número uno o dos de la industria en la queservimos y revolucionar la operación con la agilidad de unapequeña empresa

¿Hacia dónde se dirige la

organización?

¿Qué requerimos para hacerlo

bien y alcanzar la estrategia?

¿Cómo llegamos ahí?

¿Cómo lo alcanzamos?

¿Cómo medimos que tan

bien vamos?

Ejecución

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInternos

ClientesFinanciero

Indicadores Clave de Desempeño / Medidas

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInernos

de Negocio

ClientesFinanciero

Estrategia

Visión

Diseño, Desarrollo de

Soluciones de Arquitectura

Factores Críticos de ëxito

¿Dónde debería de estar?

VISIÓN

MISIÓN

DIAGNÓSTICO

SITUACIÓN ACTUAL

BARRERAS

OBJETIVOSAÑO 1

OBJETIVOSAÑO 2

OBJETIVOSAÑO 3

PLANES DE ACCIÓN

PLANES DE ACCIÓN

PLANES DE ACCIÓN

IMPLICADOS

ENTORNO

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS

PLANES DE ACCION

MISIÓN VISIÓN

INDICADORES DE MEDIDAESCENARIO

AHORAFUTURO

VALORES COMPARTIDOS

BARRERAS

Modelo del cambioestratégico

Son los obstáculos que se interponen entre la misión y la visión

Son elementos negativos que interfieren en el cumplimiento de los objetivos

Pueden ser externas e internas. Representan desafíos o retos a la dirección

de la entidad. Son problemas a solucionar

indefectiblemente Son indicadores de futuros conflictos si se

dejan de resolver

Ver la organización como un sistema abierto einsertado en un escenario social, económico y político

Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad:productos y servicios

Pensar estratégicamente: clara visión de futuro,solución de problemas principales, logro de losobjetivos estratégicos y control de funciones esenciales

Ampliación de las interacciones y participación humana

Descentralización en la toma de decisiones:

Principios orientadores

Ética y valores humanos

Pertinencia a necesidades específicas. Atenciónpersonalizada/regionalizada

Enfoque Estratégico

Niveles de estrategia

• Estrategia corporativa

• Estrategia de unidad de negocio

• Estrategia funcional

Para construir y mantener una ventajacompetitiva se requiere:

- Estrategias explícitamente formuladas porcada uno de estos niveles

- Habilidad para negociar entre estos niveles

Preguntas claves para

Cada nivel estratégico

Corporativo :

¿En qué negocio debemos estar ?

Unidad de negocio

¿Como competiremos exitosamente en el sector industrial escogido?

Funcional

¿Cual deberá ser el papel de cada función para apoyar la estrategia de negocios?

Estrategia Corporativa

Elementos clave

• Relación de la empresa con sus accionistas

• Elección del enfoque de la empresa en cuanto aproductos, mercados y geografía

• Administración de los recursos compartidos entre lasdiversas unidades de negocios.

Ejemplo:

La estrategia de Jack Welch en la reorganización deG.E. En tres grandes áreas en los 80´s.

Estrategia de unidad de Negocios

Elementos clave

- Inversiones y decisiones que promuevan orefuercen las ventajas competitivas en elmercado del producto

- Escoger estrategias que sistemáticamenteconsideren las reacciones competitivas

Ejemplo:

El surgimiento de la G.E. En el mercado deservicios financieros, desde ser financierahasta ser operacion de servicios financierosintegrales.

Estrategia funcional

El papel de cada función en apoyo de la estrategia de la unidad de negocio

• Inversión y desarrollo de funciones claves (dependiendo de cada empresa) para retener ventajas competitivas.

Ejemplo:

El papel clave de la función de cobranzas en launidad de negocios de cualquier empresa. Paragarantizar el mejor record de pago de sus clientes;enlace clave entre las actividades funcionales y laestrategia de la unidad de negocio.

Componentes de la estrategia

ANALISIS ESTRUCTURAL DE SECTORES Y COMPETENCIA

Identificación de fuerzas que actúan en el sector:

1. Lucha entre competidores existentes

2. Amenaza de sustitutos

3. Fuerza de los clientes

4. Fuerza de los proveedores

5. Competidores potenciales

BARRERAS

SALIDA ENTRADA

CONCEPTUALIZACION

Estrategias posibles

Análisis SWOT o FODA

Líder en costos

Diferenciación

Segmentación

Análisis de los competidores

Visión estratégica

PRECISAR

ENSEÑAR

MEDIR

PREMIAR

CASTIGAR

ORGANIZACIONFUTURO ELEGIDO

PLANEACION ESTRATEGICA

Descripción del porque la empresa existe

Provee un contexto para todas las decisiones dentro de la organización

Describe una realidad duradera

Útil para entes internos y externos

Su logro puede ser infinito

Cristalización de lo que los lideres desean que sea la empresa

Guía el desarrollo de la estrategia y organización

Describe una nueva realidad inspiradora

Se puede lograr dentro de un periodo especifico

Se usa primordialmente al interior de la empresa

Plan que explica como ganarles a los competidores de hoy y mañana

Lista una serie de acciones para proveer servicios y productos por arriba del costo

Describe la propuesta de valor seleccionada por la empresa

Cambia constantemente en respuesta a análisis, prueba y error, experiencias

Misión EstrategiaVisión

+

ANALISIS SWOT - FODA

DEFINICIÓN DE LA EMPRESA

PLANEACION ESTRATEGICA

Para comenzar con la identificación decompetencias clave es necesario hacer unarevisión de la misión, visión (corto, mediano ylargo plazo), valores, objetivosorganizacionales, además de establecermecanismos de detección de fortalezas yoportunidades de negocio y del conocimientodel macroentorno organizacional.

Porter describe la estrategia competitiva,como las acciones ofensivas o defensivas deuna empresa para crear una posicióndefendible dentro de una industria, accionesque eran la respuesta a las cinco fuerzascompetitivas que el autor indicó comodeterminantes de la naturaleza y el grado decompetencia que rodeaba a una empresa yque como resultado, buscaba obtener unimportante rendimiento sobre la inversión.

El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciación

El enfoque

La organización busca establecerse como elproductor de más bajo costo en su sector. Elámbito de actuación es alargado, intentandollegar a distintos segmentos de mercado a lavez, en general, con un producto estándar sindarle mucha importancia a servicios noesenciales, tales como el embalaje, el design,la publicidad, etc.

La organización intenta ser la única en susector con respecto a algunas áreas deproducto/ servicio más apreciadas por loscompradores. Siendo sus característicasprincipales, el producto mismo (variedad),calidad, el diseño, los plazos de entrega, lasgarantías, la facilidad de pago, el imagen, lainnovación, la proximidad con relación a losclientes, entre otras.

Esta estrategia descansa en la elección desegmentos específicos de mercado donde lacompetencia tenga dificultad en satisfacereficazmente las necesidades de loscompradores.

Porter describe el instrumento básico paradiagnosticar la ventaja competitiva yencontrar formas de intensificarla: la cadenade valores. A través de la cadena de valores,la organización se divide en sus actividadesbásicas (investigación y desarrollo,producción, comercialización y servicio), loque facilita la identificación de las fuentes deventaja competitiva.

El Business Case es un documento que se emplea para evaluar o analizar el impacto financiero y/o económico de tomar una acción basada en una propuesta o alternativa, así como para documentar y presentar en forma clara y concreta el análisis realizado sobre la misma.

Es una metodología reciente que nos permite analizar desde el punto de vista financiero y de otros recursos una propuesta o alternativa, midiendo el impacto que ésta tendrá en la empresa y que busca generalmente responder la pregunta:

¿Que pasaría tanto desde el punto de vista financiero como de negocio (operaciones, administración, etc.)

si tomamos una u otra acción o decisión?

Diplomado en Administración de Proyectos 71

Criterio Peso

Proyecto

1

Calific.

proy. 1

Proyecto

2

Calific.

proy. 2

Proyecto

3

Calific.

proy. 3

Apoya objetivos estratégicos 20.00% 90 18 90 18 45 9

Patrocinador interno con capacidad y presupuesto 12.00% 70 8.4 90 10.8 50 6

Resuelve disfunción 12.00% 50 6 90 10.8 45 5.4

Impacto sobre el conjunto de la operación 12.00% 25 3 90 10.8 90 10.8

Factibilidad 12.00% 20 2.4 70 8.4 95 11.4

ROI 18.00% 55 9.9 22 3.96 88 15.84

Grado inverso de riesgo (100 = PI mínimo) 14.00% 20 2.8 10 1.4 95 13.3

Totales 100.00% 330 50.5 462 64.16 508 71.74

Calificación de proyectos

0 20 40 60 80

1

Pro

ye

cto

Calificación

Proyecto 4

Proyecto 3

Proyecto 2

Proyecto 1

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzasque determinan las consecuencias de rentabilidad a largoplazo de un mercado o de algún segmento de éste. La ideaes que la organización debe evaluar sus objetivos yrecursos frente a cinco fuerzas que rigen la competenciaindustrial

- Amenaza de entrada de nuevos competidores- La rivalidad entre los competidores- Poder de negociación de los proveedores- Poder de negociación de los compradores- Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Michael E. Porter, Ph.D., es Profesor de lacátedra de Administración de Negocios en laEscuela de Negocios de Harvard y unadestacada autoridad en estrategiacompetitiva y en competitividadinternacional. Autor de 16 libros y más de 60artículos. Dentro de sus libros destacan:

- Competitive Strategy- Competitive Advantage- The Competitive Advantage of

Nations

En La estructuración de las organizaciones (1979) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) Mintzberg identifica los componentes esenciales de una organización:◦ Cumbre estratégica◦ Línea media◦ Núcleo operativo◦ Estructura tecnológica◦ Estructura de apoyo

Y cita como mecanismos de coordinación:◦ Ajuste mutuo◦ Supervisión directa◦ Comunicación◦ Normalización de Procesos◦ Normalización de Resultados◦ Normalización de Habilidades◦ Normalización de Normas

Profesor académico internacionalmentereconocido y autor de variaspublicaciones sobre negocios y gestión.Formación en Gerenciamiento y el Ph.D.de la MIT Sloan School of Management,en 1965 y 1968 respectivamente.

Destacan sus libros:

- “The Structuring of Organizations",

- "Power in and Around Organizations" y

- "The Strategy Process".

“El 94% de las Empresas que arrancan unnegocio sin contar con un plan de negocios,están condenadas al fracaso”

El Universal Junio 27, 2005

91.4

2.41.31.73.2

Mala Admon

Descuido

Fraude

Desastre

Desconocido

Mala Administración:Falta de Experiencia 28.3%Experiencia sin equilibrio 18.9%Incompetencia 44.2%

Total 91.4%

Fuente: Dun & Bradstreet

Taller / Práctica

- Importancia de la planeación estratégica ¿Cadacuánto debe de haber revisiones?

- ¿Qué dice Henry Mintzberg de la formulaciónde estrategias? ¿Dónde dan mayor resultado?

- ¿Cuál es el segundo objetivo en la planeaciónestratégica?

- ¿Quiénes deben de participar en la revisiones?¿Qué debe de prepararse para estas reuniones?

- ¿Qué significa sentido ascendente bottom up?¿Qué significa sentido descendente top dow?

En 1998 el grupo automovilístico alemán Daimler(Mercedes) lanzó una Oferta para adquirir yfusionar a la norteamericana Chrysler, por aquelentonces la operación fue bendecida por todo elmundo, y todos los analistas cantaron lasexcelencias de la operación.

“La fusión Daimler-Chrysler es perfecta en este sentido:compartirán los servicios comerciales, de compras, y demarketing, además de utilizar los mismos componentes enalgunos vehí­culos. Algo que se traducirá en una reducción depersonal y de precio en la compra de las piezas.” Fragmentoque aparece en ElMundo.com en 1998

Desde ese lejano 1998, la acción de Daimlerno levanto cabeza, los accionistas vieroncomo las acciones pasaban de cotizar porencima de 90 euros a 52 euros, lasanunciadas sinergias no aparecieron porninguna parte y Chrysler fue un pesado lastrepara el grupo alemán, perdiendo anualmentemás de 1,120 millones de euros, comiéndoseuna buena parte de las ganancias de Daimler

Jack Welch resplandecía de orgullo en la Junta Anual en 1999 por primera vez, los ingresos de GE superaban los 100,000 millones de dólares, los márgenes operativos se situaban en su máximo histórico del 16.7%, respecto a la cifra record de 1997.

Clave del éxito: equipos grandiososcompuestos por gente grandiosa. Así no haynadie que pueda frenarte.

Hubiese actuado más rápido en todo loque hice. Tal vez hubiese cometido máserrores, pero me hubiera movidorápidamente. Uno nunca es losuficientemente veloz. Es mejoraprender de los errores que evitarlos,¿no es cierto? Y corregirlos. Hay quepasar por lo malo para corregirlos. Siuno se queda en la trinchera no vepasar las cosas. Si no sale al campo debatalla no se puede ganar.

El 20 por ciento superior, son las personasexcelentes, a las cuales recompenso. El 70por ciento, en medio, son las personas a lascuales entusiasmo para que formen parte del20 por ciento superior, porque creo quetienen el potencial. El 10 por ciento inferior,son las que no quiero que sigan estando en laorganización y debo despedirlas. El mundoempresarial es como el futbol: el equipo quetiene los mejores, gana.

Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.

Convocar a todo el personal para que suministre la información en espacios aislados.

Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente.

Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de

alternativas (cursos de acción).

Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en trabajo grupal.

Contar con especialistas externos con mayor visión

Determinación de la Misión y Visión institucionales (Análisis y Antecedentes)

Determinación de Objetivos Macro

Determinación de las Estrategias

Determinación de las Tácticas

Determinación de Planes y Programas y los Proyectos necesarios

Análisis Microambiente

Análisis Macroambiente

Análisis FODA

Determinación de factores clave

Elaboración de objetivos

Definición de estrategias

Evaluación de estrategias (Business Case)

Plan de acción

Plan de control, evaluación y seguimiento

Ayuda a la alta gerencia a :◦ Fijar metas

◦ Objetivos (corto, mediano y largo plazo)

◦ A donde dirigirse

◦ Detectar en que somos los mejores y en quedebemos capacitarnos para estar más completos

◦ Permite plantear estrategias, tácticas, planes yprogramas para saber que hacer, cómo hacerlo ycuál es la manera más eficiente de lograr losresultados

Posición competitiva (Estrategias comerciales)

Estrategias de Marketing

Estrategias de fortalecimiento de la cadena de valor

Estrategias de reducción de costos

Estrategias de mejora en la operación

Estrategias tecnológicas

Los KPIs (Key Performance Indicators), midenel nivel del desempeño de un proceso,enfocándose en el "cómo" e indicando elrendimiento de los procesos, de forma que sepueda alcanzar el objetivo fijado.

¿Qué queremos lograr con la identificación de los KPIs?

Identificar de manera clara a que puntos debede enfocarse la organización

Aprender a determinar los factores medibles

Como poder medir aquellos valores oresultados intangibles que generan valor enla organización

Claridad en la construcción de los indicadores

¿Cómo podríamos medirlo?

Proponemos medirlo así:

• COMPRENDER QUE ES LO QUE AUMENTA SU CADENA DE

VALOR. NUMERO DE PERSONAS PRESENCIA.

• CASI TODO ES MEDIBLE SI EL CLIENTE SABE COMO Y QUE

SIGNIFICA. SI PODEMOS MEDIR UN INTANGIBLE

• INCORPORAR INDICADORES EN NUESTRA OFERTA COMO

COACHES. NUMERO DE INDICADORES DEFINIDOS.

CUANTOS MAIL LLEGAN, COMPROMISO DE SEGUIR

LEYENDO

• PORCENTAJE DE SATISFACCION

• TODOS AQUELLOS QUE SE LES OCURREN MAS

PREGUNTAS PARA CODISEÑAR INDICADORES

Si vas a medir para tomar una decisión...

¿Cuál es la Decisión?

¿Qué decisiones están involucradas?

Decisión A Decisión B

Decisión C Decisión D

¿Cómo eliges?

Cualquier cosa se puede medir.Si se puede observar de algunamanera, esto deriva en algún tipode medición.

4 Métodos de

Medición:

Observar

Descomponer

La Ley del 5

Preguntas Clave

Medición del Desempeño

6 Perspectivas:•Resultados Financieros•Cliente•Procesos•Aprendizaje•Satisfacción de empleados/ Cliente Interno•Medio Ambiente/ Comunidad/ Proveedores/ Sindicatos...

Medición del Desempeño

Misión / Visión / Valores

• Estrategias ( Iniciativas)

Resultados

financieros

Foco

en el cliente

Aprendizaje

& Crecimiento

Procesos

Internos

Satisfacción

del Staff

Comunidad &

Medio Ambiente

Factores Críticos de Éxito

Indicadores Clave de Resultados ( max 10)

Indicadores de Resultados, Indicadores de Performance ( 80 aprox)

Indicadores Clave de Performance ( max 10 )

Resultados

financieros

Foco

en el cliente

Aprendizaje

& Crecimiento

Procesos

Internos

Satisfacción

del Staff

Comunidad &

Medio Ambiente

KPI’s

•Las organizaciones más Inteligentes, más

evolucionadas, los utilizan para que la gente o

su staff pueda distinguir qué está sucediendo

en el actualidad, el futuro o el pasado, y a

partir de allí, generar una acción concreta

alineada a lo que quieren que pase.

Un buen Indicador, ELIMINA EL MANDO

4 Supuestos útiles para medir su

simplificación o reducción

Ya se hizo antes: No inventes la

rueda.

Tienes más acceso a la

información de lo que crees.

Necesitas menos información

de la que crees

Información adicional es más

accesible de lo que imaginas

¿PARA QUÉ MEDIMOS?

4 tipos de Medición de Desempeño

Indicadores Clave de

Resultados (KRI’s):

Te dice cómo lo has

hecho en una

perspectiva o en un

Factor Crítico de Éxito

Indicadores de

Resultados (RI’s):

Cómo lo has hecho. (no

es un factor clave)

Indicadores de

Desempeño (PI’s):

Te dicen qué hacer

KPI’s:

Te dicen qué hacer para

incrementar el

desempeño

DRAMÁTICAMENTE

KRI’s Indicadores Claves de Resultados

Satisfacción del Cliente

Beneficio neto antes de Impuestos

Rentabilidad del Cliente

Satisfacción de empleados

Retorno del Capital Empleado

Cubren Períodos más largos de tiempo que

los KPI`s

Indicadores de Desempeño y Resultado

•Porcentaje de crecimiento en ventas con

el 10% de los mejores clientes

•Número de sugerencias de empleados

IMPLEMENTADAS en los últimos 30 días

•Quejas de Clientes Clave

•Llamadas de venta organizadas para las

próximas una o dos semanas

•Entregas fuera de tiempo a Clientes Clave

RI’s Indicadores de Resultado

•Son resumen de toda la actividad.

•Todas las mediciones de Performance

Financiera, son Indicadores de Resultados.

•Beneficio neto en la línea de Productos

Clave

•Ventas realizadas el día de ayer

•Quejas de Clientes Clave

•Ocupación semanal de un hotel

KPI’s

•Son medidas no financieras

•Se miden frecuentemente

•Son observados e impulsados por el CEO y

el Senior Management Team

•Indican claramente qué acción es requerida

•Son medidas que responsabilizan a los

equipos directamente

•Tienen un impacto significativo

Pilares Fundamentales para Instalar KPI’s

Contexto de socios

con el Staff,

Sindicatos,

proveedores y

Clientes Clave

Transferir el poder a la

línea del frente

Medir y hacer reportes

de sólo lo que importa

Relacionar las

medidas de

desempeño a la

estrategia a través

de los factores

críticos de éxito

Sistemas Empresariales

Sistemas Empresariales

Mejores prácticas de procesos de negocio

Modelado de procesos de negocio

Tableros de Control

Utilización de Herramientas Tecnológicas:◦ CRM

◦ SCM

◦ BI

Conocer y aplicar los conceptos de lossistemas integrales de negocio para laformulación de las mejores prácticas deoperación en las organizaciones.

Son sistemas integrales de informaciónpor el cual es posible controlar todas lasáreas administrativas, operativas y deproducción de una organización.

Oscar Dominguez Sistemas Empresarialesupaepupaep upaepupaep

upaepupaep

P. 1

S A P R/3

FI

MM

Finanzas

Manejo de

Materiales

Logística Contabilidad

SAP R/3

Recursos Soluciones Espe-

Humanos cíficas para la

Industria.

Logística

Recursos

Humanos

Finanzas

Soluciones

especificas

de industria

Negocio

El enfoque de funciones

Oscar Dominguez Sistemas Empresarialesupaepupaep upaepupaep

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Modelo de integración de procesos

Business processesBusiness processes

Order processing

Product

development

Customer

Service

Financial

Reporting

Personnel Devel-

opment

Marketing

Sales

Pro-

ductionService Financial

Accounting

Functions

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Business Processes

Sales

Production

Purchasing

Salesorder

SOP MPS MRPPlannedorder

Produc-tionorder

DeliveryCustomer

Billing

Shopfloorcontrol

Requi-sition

Vendorselection

Purchaseorder

Goodsreceipt

Invoiceverifi-

cation

Financial controlling

Resource controlling

Logistics controlling Sales, Production, Purchasing, Warehouse

Customer

Order CustomerPayment

VendorPayment

InventorySourcing

PresalesActivity

Los sistemas integrales de negocio ayudanen el proceso organizacional para la tomade decisiones. Tiene como objetivo elcontrol total de la información de laempresa, buscando el aumento de laproductividad, comunicación inmediata yadaptándose a los procesos del negocio.

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Proveedor

Fábrica

Cliente

Fábrica

Grupo

Oficina deventas

Centro dedistribución

Productos terminados

Pedidos de v

enta

Pa

go

s

Servicios

Art

ículo

s

Materias......primas

Ma

teri

ale

s

Pedidos de compra

Oficina deventas

Un universo integrado

Mejora la automatización de procesos denegocio.

Mejora los flujos de información ycomunicación

Mejora el acceso a la información y latoma de decisiones.

Enterprise Resource Planning (Sistemas dePlanificación de Recursos Empresariales),son sistemas de información empresarialque integran los procesos de negociosasociados a las operaciones deproducción, logística, distribución,inventario, pedidos, facturación,contabilidad, compras, marketing, calidad,finanzas y recursos humanos.

Es un sistema que toma las mejoresprácticas del negocio y cuyo objetivo esintegrar todos los departamentos yfunciones dentro de una empresa.

Manejar y monitorear a tiempo real todos sus procesos y funciones

Automatizar y estandarizar procesos dentro de la compañía

Obtener un panorama completo y global en todo el proceso de la cadena de suministro

Manejar de manera eficiente la relación con proveedores, clientes y empleados

Mejorar la toma de decisiones dentro de la compañía

Kumar y Hillengersberg (2000) definen alEnterprise Resource Planning como "paquetesde sistemas configurables dentro de loscuales se integra la información a través deáreas funcionales de la organización".

Orton y Marlene (2004) definen a los sistemasde planeación de recursos empresariales(ERP) como un sistema que permitecoleccionar y consolidar la información através de la Empresa.

K.C. Laundon y J.P. Laundon, (2000) definenlos sistemas ERP como un sistema deadministración de negocios que integra todaslas facetas del mismo, incluyendo planeación,manufactura, ventas y finanzas. El softwareERP planea y automatiza muchos procesoscon la meta de integrar informacióneliminando los complejos enlaces entre lossistemas de las diferentes áreas del negocio.

Los ERP (Enterprise Resource Planning) sonuna evolución de los sistemas MRP, loscuales se enfocaban únicamente a laplanificación de materiales y capacidadesproductivas. Los ERP disponen deherramientas para efectuar la planificaciónde los trabajos en planta, del manejoadministrativo, financiero y del plan demarketing.

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Evolución del Concepto ERP

1960s Se elaboran programas-software de manufactura que controlen inventarios con los conceptos tradicionales como punto de reorden.

1970s MRP (Material Requirement Planning) Traduce el Maestro de Producción en necesidades de

planeación y abastecimiento de materiales, ensambles y subensambles, componentes y materia prima.

1980s MRP II es una extención del MRP el cual incluye actividades de control de piso, ventas y distribución

1990s MRP II se extiende para cubrir áreas como ingeniería, finanzas, recursos humanos, manejo de

proyectos e integra todas los procesos y funciones de una empresa bajo una misma base de datos y nace el concepto ERP (Enterprise Resource Planning)

2000s Se busca competitividad y ampliar los horizontes de planeación de las empresas mediante e-

business

1960 1970 1980 1990 2000

SW

Manufactura

MRPMRPII

ERP

ERP:e-business

Pretenden desarrollar e implementar unaplataforma común del manejo de lainformación (de manera segura, confiable,rápida e integra) permitiendo unaoptimización en todos los procesos de laempresa. La información se comparte entodas las áreas de la organización y seeliminan datos y operaciones innecesarias.

Solo un sistema completo para manejarmuchos de sus procesos productivos,comerciales, logísticos y administrativos

Integración entre las funciones de lasaplicaciones

Mejora los tiempos en la obtención de lainformación y reduce los costos de gerencia

Incrementa el retorno de inversión

Fuente de Infraestructura abierta

Integración de la información financiera

Integración de la información de losclientes

Estandarización y agilización en losprocesos de manufactura

Optimización del inventario

Estandarización de la información de losrecursos humanos

Un ejecutivo siempre busca tenerinformación financiera veráz, en subúsqueda financiera se puede encontrarsecon muchas versiones diferentes a la real.

Cada departamento tiene por lo regularsus propios números financieros, finanzastiene su propio juego de números, el áreade ventas tiene otra versión y lasdiferentes unidades comerciales de laempresa pueden tener sus númerospropios referente a cuanto estáncontribuyendo para la empresa.

Con la implementación de los ERP todostendrán solo una versión de los números, conesto no habrá vuelta de hojas, todo estaráunificado.

Con los sistemas ERP es posiblecentralizar y darle un seguimiento a lospedidos de los clientes, desde que serecibe el pedido hasta que se surte lamercancía.

Esto en lugar de tener varios sistemas loscuales se encarguen del seguimiento de lospedidos, ya que por lo regular se originanproblemas de comunicación entre lossistemas. Con los ERPs esto será más fácil.

Para las compañías manufactureras lossistemas de ERP vienen con los métodosestándares para automatizar algunos delos pasos de los procesos de fabricación.

Estandarizar esos procesos y usar un solosistema informático, integrado puedenahorrar tiempo, aumentar productividad yreducir la costos de la cuenta principal.

Los ERPs agilizan el flujo del procesoindustrial más fácilmente, y mejora lavisibilidad del proceso de cumplimiento deorden por parte de la empresa. Eso puedeoriginar que los inventarios seanreducidos, ayuda a los usuarios para quedesarrollen mejores planes de entrega conrespecto a los pedidos de los clientes.

Es importante reconocer que para mejorarrealmente el flujo de la cadena de suministro,es necesario implementar un sistema queadministre toda la gestión de, sin embargolos ERP’s ayudan en gran parte.

Especialmente en compañías con múltiplesunidades de negocios, el área de RecursosHumanos no tiene un simple métodounificado, para controlar y supervisar eltrabajo de los empleados, su desarrollo enla institución, los expedientes y lanecesidad de comunicarse con ellos sobrebeneficios y servicios. Un ERP puedeencargarse de eso.

Son caros.

El proceso de adaptación y capacitaciónpuede durar muchos meses o varios años.

Requiere cambios en la compañía yprocesos para su instalación.

Son complejos y muchas compañías nopueden ajustarse a ellos.

Hay pocos expertos en ERP´s.

Las compañías a nivel mundial buscanenfrentar una globalización y competencia enese nivel.

Para ello deben usar estrategias que permitancontrolar las variables y factores críticosmediante la aplicación de prácticas eficientesde negocio apoyadas con herramientas desistemas de información que les permitamanejar de manera óptima los procesos denegocio.

Actualmente

La aplicación de prácticas eficientes denegocio serán totalmente apoyadas conherramientas de sistemas deinformación, lo cual ya está permitiendoel manejo de manera óptima losprocesos de negocio de la compañíabrindando información adecuada yoportuna para la efectiva toma dedecisiones.

Para obtener y utilizar la informaciónadecuada y oportuna para la efectiva toma dedecisiones.

The ABC of ERP (Compiled from reports byChristopher Koch, Derek Slater end E. Baatz)en http://www.cio.com menciona que en unestudio realizado sobre 63 compañíasimportantes se logra la recuperación de lainversión a partir de los 8 meses de laimplantación.

Posterior a esos meses, las buenas prácticascomienzan a generar beneficios económicospara la organización. En promedio, elbeneficio económico en estas 63 empresasfue de 1.6 millones de dólares anuales.

Potenciar el talento humano pasando elenfoque de tareas o actividades dispersashacia procesos integrados de análisis deinformación.

Integración de los procesos centrales de laorganización (financieros, logísticos, demanufactura, compras, ventas, inventarios,recursos humanos)

Eliminación de funciones duplicadas

Consistencia e integridad de la informaciónen una base de datos organizacional

Toma de decisiones oportuna

Información en tiempo real

Correcta utilización de los recursostecnológicos

Adonix, Ardison, Asgate, Altecno, Bas,Baan, Bejerman, Calipso, Cybernet, DivasTechnology, Gaci, Gecom, Digital Express,Hansa World, Indra, Intelisis, Isis, Itris,Kepler, Magma ERP, Microsoft, Meta4,Oracle , QAD, SAP, Softland, Softsin,Flexxus, Tango, Soluciones, Soteus,Upsoft, VK Sur, Waldbot, Otros.

http://engenium.blogspot.com/2009/06/calificacion-de-productos-erp-como.html

Flexibilidad.

Tecnología

Seguridad

Cobertura funcional

Soporte Pos venta

Comunicación con otros sistemas

Integración con herramientas de oficina

Integración con internet

Implementación

En la evaluación general, SAP fue la firmacon mayor porcentaje de calificación“Excelente”, considerando el total devotaciones obtuvo el 41% decalificaciones.

Sistemas Bejerman es la única firma queno obtuvo la calificación de “Malo enninguno de los criterios de evaluación.

Administración basada en proyectos

Conceptos Proyectos y Administración de Proyectos

Procesos en la Administración de Proyectos

Ciclo de vida del proyecto Cultura organizacional Características de los proyectos exitosos Estándares y certificaciones Tendencias ¿Hacia dónde?

Es un trabajo o esfuerzo que se ejecuta unasola vez y que persigue un fin específico, ytiene como característica principal producirresultados únicos como un producto o unservicio.

Proyectos personales

Proyectos profesionales

Proyectos empresariales

Proyectos académicos

Proyectos empresariales

◦ Negocios (Incremento en ventas, lanzamiento de nuevos productos, alianzas

◦ Rentabilidad

◦ Crecimiento o expansión

◦ Calidad y mejora continua

Proyectos Académicos

◦ Acreditaciones

◦ Optimización de recursos

◦ Reclutamiento de alumnos

ELEMENTOS DE UN PROYECTO

Funciones, fases, actividades, tareas

Proyecto

Paquete o fase

SubproyectoPaquete o fase

Actividad Actividad Actividad

Tarea

Función

Tarea Tarea

Función

Función

Función

Funciones específicas relativas a la división del trabajo. Ejemplo.: manejo de riesgos

Subproyecto, paquete, fase o actividad

Elementos que pueden ser subdivididos

Tarea

Elemento de trabajo, del cual una sola persona es responsable

Las metas y los objetivos son las afirmacionesque describen como se logrará el proyecto, oel valor que el negocio alcanzará con elproyecto.

La dirección de proyectos es la aplicación deconocimientos, habilidades, herramientas ytécnicas a las actividades de un proyecto parasatisfacer los requisitos del proyecto.

La dirección de proyectos se logra mediante laaplicación e integración de los procesos dedirección de proyectos de inicio, planificación,ejecución, seguimiento y control, y cierre.

Las organizaciones que ejecutanproyectos, usualmente dividen cadaproyecto en varias fases del proyecto.Dichas fases del proyecto son conocidascomo el ciclo de vida del proyecto.

Estas fases en conjunto son conocidas como: Ciclo de Vida del Proyecto

La práctica de sobreponer estas fases es conocida como: Fast Tracking

Niv

el d

e e

sfu

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Ciclo de Vida del Proyecto

Tiempo

Definición Planeación Ejecución EntregaDefinición Planeación Ejecución EntregaDefinición Planeación Ejecución EntregaDefinición Planeación Ejecución EntregaDefinición Planeación Ejecución EntregaDefinición Planeación Ejecución EntregaDefinición Planeación Ejecución EntregaDefinición Planeación Ejecución EntregaDefinición Planeación Ejecución Entrega

Cada fase del proyecto es marcada por lacompilación de uno o mas entregables.

Un entregable es un producto de trabajotangible y verificable como un estudio defactibilidad, un diseño detallado o unprototipo trabajando.

Los involucrados(stakeholders) de un proyectoson individuos yorganizaciones que estánactivamente involucrados en elproyecto o cuyos interesespueden verse afectadospositiva o negativamente comoresultado de la ejecución delproyecto.

La cultura de una organización se vereflejada en sus valores, normas yexpectativas; en sus políticas yprocedimientos; en su forma de ver lasrelaciones de autoridad y en numerososotros factores. La cultura de laorganización tiene influencia directa sobrelos proyectos.

Perspectiva del negocio Perspectiva del proyecto

Entregables

Estrategia del negocio

Objetivos, alcances,

tecnología...

Procesos del negocio

Perspectiva de operación

Necesidades y

expectativas

Perspectiva de los clientes

Modelo de

requerimientos

• Considerar también a contratistas yproveedores

• Considerar situaciones sobreadquisición, manejos cambiarios,grupos especializados decolaboradores, elementosexternos....

Análisis de grupos e individuos interesados

ALINEACIÓN DE PERSPECTIVAS

Un estándar es un documento aprobadopor un cuerpo reconocido, que provee,para un uso común y repetido, reglasguías o características de productos,procesos o servicios con los cualescumplir no es una obligación.

Las regulaciones son documentos conleyes sobre características de productos,procesos o servicios, incluyendo lasdisposiciones administrativas aplicables,cuyo cumplimiento es obligatorio.

Procesos de administración de proyectosconcerniente a la descripción y organizacióndel trabajo del proyecto.

Procesos orientados al productoconcerniente a la especificación y creacióndel producto del proyecto.

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

La planeación de procesos es la parte masimportante de un proyecto, porque elproyecto involucra hacer algo que no ha sidohecho antes. Como resultado de esto, ésta(la planeación) es la sección conrelativamente mas procesamiento.

CAPERS JONES: FACTORES DE

ÉXITO

Empleo de herramientas de planeación

Empleo de métricas

Empleo de técnicas y herramientas de estimación

Informes formales y regulares de avances

Empleo de métodos formales de ejecución

Inspección formal de avances

Métodos formales de evaluación

Empleo de herramientas de seguimiento

Empleo de técnicas de manejo de riesgos y cambios

Menos de 10% de scope creep

C. JONES: FACTORES SOCIALES

DE ÉXITO

Expectativas realistas en cuanto a tiempos

Los directivos comprenden y comparten los estimados

Cooperación con el cliente

Metas congruentes de directivos

Excelente comunicación dentro del equipo

Ejecutivos experimentados y fogueados

Buen manejo de proyecto

Equipo técnico/operativo capaz

Empleo de especialistas en aseguramiento de la calidad, pruebas, planeación y estimación

ESTUDIO DEL STANDISH GROUP

Proyectos exitosos % de responsabilidad

Participación del usuario 15.9

Apoyo por parte de directivos 13.9

Requisitos bien definidos 13.0

Buena planeación 9.6

División del proyecto en metas cortas 7.7

Equipo de trabajo competente 7.2

Pertenencia (ownership) 5.3

Visión y objetivos claros 2.9

Equipo de trabajo productivo y entregado 2.4

Otros 13.9

¿CUÁNTOS PROYECTOS TIENEN

ÉXITO?

Éxito: El proyecto terminó a tiempo, dentro de presupuesto, con todala funcionalidad y las características acordadas.

Fracaso: El proyecto fue desechado.

Cuestionado: El proyecto ha sido terminado y el entregable principalestá en operación, pero el presupuesto y/o el tiempo estimados hansido rebasados. Menos funcionalidad y características.

Estudios Chaos Standish Group

1994 1996 1998 2000 2002 2009

Éxito 16% 27% 26% 28% 34% 29%

Fracaso 31% 40% 28% 23% 15% 18%

Cuestionado 53% 33% 46% 49% 51% 53%

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Es una asociación profesional que desarrolla ypromueve estándares para la práctica delmanejo de proyectos.

Una de sus principales funciones consiste enatender las necesidades de superación ycredencialización profesionales.

Los más de 200,000 miembros del PMI® entodo el mundo representan una comunidadglobal, que se desenvuelve en prácticamentetodas las grandes ramas industriales.Consúltese: www.pmi.org

Recursos

Humanos

ComunicaciónAbastecimiento

Riesgos

Gerenciación

de

Proyectos

AlcanceVisión

Integral

CalidadCostosTiempos

MODELO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

9 knowledge Areas

2 Scope

Mgt.

3 Time

Mgt.

4 Cost

Mgt.

5 Quality

Mgt.

Core Functions

1 Project Management Integration

6 H.R.

Mgt.

7 Comm.

Mgt.

8 Risk

Mgt.

9 ProcureM

gt.

Facilitating Functions

SU

CC

ES

S

Tools &

Techniques

Stakeholderds

Necesidades y

expectativas

Introducción

Contexto

Proceso

Elementos del Modelo

ESTRUCTURA DE LA METODOLOGÍA DEL PMI

Lugar en los pasos para la planeación

1. Definir objetivos, alcances y condiciones

2. Establecer dirección y responsabilidades

3. Definir ciclo de vida

4. Descomponer ciclo de vida en tareas (WBS)

5. Identificar recursos y miembros del equipo

6. Identificar otros proveedores y contratistas

7. Estimar tamaño

8. Pronosticar riesgos

9. Estimar esfuerzo y costos

10. Identificar dependencias

11. Calendarizar el esfuerzo

La gestión de Proyectos ha existido desde tiemposmuy antiguos donde aparece el control de costos ytiempos y la aplicación de soluciones normalizadasen donde también entran en juego muchoselementos de gestión (identificación de objetivos,gestión de recursos humanos, logística,identificación de riesgos, manejo de cambios, etc.).Actualmente el avance de estas técnicas hantransformado la administración por Proyectos enuna disciplina de investigación, actualizaciónconstante, mejores prácticas y la necesidad de laadopción de estándares y certificaciones.

Las organizaciones aceptarán incondicionalmente losmétodos de administración de proyectos para satisfacer lademanda y requerimientos del mercado.

Cada negocio y empresa, incluyendo grupos corporativos,tendrán una oficina de proyectos responsable deadministrar y desarrollar un amplio portafolio de servicios.

Las habilidades de la administración de proyectos se danpor hecho entre los ejecutivos responsables de lascompañías.

Toda la planeación y comunicación del proyecto serásoportada por tecnología digital y de cómputo.

Una buena administración de proyectos constituirán eléxito y la ventaja competitiva por su eficiencia, innovacióny capacidad de respuesta en la organización.

EXPECTATIVAS