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Curso:
Planeamiento Estratgico y Gestin de
Riesgos de Tecnologa de la Informacin
UNIVERSIDAD PERUANA UNIN Unidad de Posgrado de Ingeniera
15 de Enero 2014
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Introduccin
PROFESIONALES ALTAMENTE CONTIABLES
ESCUELA de POSGRADO
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Gestin = Planeamiento + Control
Resulta til definir un Plan despus de
haber definido el procedimiento de
Control. Esto propicia el tener
planes ms concretos.
El Control es un componente ms Dinmico pues incluye las Acciones Correctivas y las Acciones Preventiva.
Que permiten cumplir el Plan.
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Gestin Estratgica y Gestin
Operacional
Gestin
Estratgica
Gestin Operacional
Productos
/ Servicios
Resultados
Finales Valor para el
Dueo /
Valor Social
Valor para
el Cliente
Gestin de Indicadores
Gestin de Iniciativas / Proyectos
Materias Primas y
Componentes de
Terceros
Necesidades del
Mercado
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Pensamiento Estratgico
o Si no sabes a donde vas, cualquier camino te conduce all Proverbio del Corn.
o El Pensamiento Estratgico es
una de las formas como cada una
de las personas pensamos ante las
acciones que definimos y como las
ejecutamos en el da a da. Incluye
la aplicacin del juicio basado en la
experiencia y la intuicin para
determinar direcciones futuras.
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El planeamiento estratgico de TI en las Organizaciones
brindan grandes
oportunidades para crear
ventajas competitivas, para
cambiar la manera como una
empresa compite, o para
innovar los procesos de una
organizacin.
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Modelo de Negocio
Organizacional
PROFESIONALES ALTAMENTE CONTIABLES
ESCUELA de POSGRADO
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Cul es el
Objetivo de
Nuestro Trabajo?
Cual es la razn
de ser de nuestro
negocio?
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Todo lo que hacemos
debe tener una razn
El ser humano es innovador
por naturaleza
A travs de la historia ha
construido mejores
condiciones de vida en busca
de la prosperidad.
TODO LO QUE EL HOMBRE
HACE
DEBE TENER COMO
FINALIDAD
SERVIR AL HOMBRE
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Plantilla: Sntesis Estratgica
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Habilidades distintivas Recursos Capacidades Conocimiento Imagen .......
Calidad Eficiencia Satisfaccin de Clientes Innovacin Costos .....
Fuentes de Fortalezas y Debilidades:
Ambiente Macroeconmico
Ambiente Tecnolgico Ambiente Social Ambiente Demogrfico Ambiente Poltico y Legal ....
Proveedores Clientes Productos sustitutos Competidores actuales Competidores potenciales ....
Fuentes de Oportunidades y Amenazas
Anlisis FD-OA (Anlisis Interno y
Externo)
Anlisis
Interno (FD)
Anlisis
Externo (OA)
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Formato: FD_OA - Tcnica simple para
generar intencionalidad
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Plantilla: Anlisis FD-OA, enlace con
BSC
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Qu es el BSC?.. Respuesta: Dos herramientas de gestin en una.
2) Un Mecanismo para Control de avance de la Estrategia
1) Un Lenguaje para Modelamiento y comunicacin de la Estrategia
El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseo y la comunicacin de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el control de
avance en la implantacin de la estrategia a partir de la evaluacin de los resultados usando las definiciones de diseo. La esencia del BSC radica en el primer aspecto ms que en el segundo.
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Perspectivas bsicas y secuencia de
influencia (nombres didcticos)
Personas Interna Clientes Resultados
Inductores Efectos
Las mejorar en Personas, determinan mejoras en Interna. Las mejoras en Interna generan impactos apreciables por los Clientes.
Las mejor posicin ante los Clientes se refleja en los Resultados finales Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.
En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas: Personas = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovacin y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovacin y Aprendizaje (Es la ms abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Resultados = Finanzas (u nombres asociados a la Misin de entidades sin fines de lucro)
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Entregable: Mapa Estratgico -
Narra los Grandes Cambios o transformaciones
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Entregable: Ficha de Indicador -
Creciente
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Entregable: Ficha de Iniciativa
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Entregable: Matriz Estratgica -
Sntesis del Plan y a la vez Tablero de
Gestin Estratgico
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Modelo de Referencia: Software para
Balanced Scorecard en Excel
(BSC-EX)
1
2
4
Mapa Estratgico
Matriz Estratgica
Ficha de
Indicador
Ficha de Iniciativa
1
2
3
4
3
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Contiene: - Mapa Estratgico - Matriz Estratgica - Fichas de Indicadores - Fichas de Iniciativas Se complementa
antecediendo estos documentos con:
- Visin - Misin - Valores Como anexos se sugiere: - Anlisis FD_OA - Anlisis de Escenarios
El Plan Estratgico aplicando BSC
Plan Estratgico
2014-2016
Diciembre 2013
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Gestin por Procesos
PROFESIONALES ALTAMENTE CONTIABLES
ESCUELA de POSGRADO
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Pit Stop de Frmula Uno: Procesos y
Puestos definidos y ejecutados a la
perfeccin
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Enfoque a Procesos
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados (ISO 9000:2005).
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Los Procesos son un tipo de activos y por ello
deben ser inventariados y documentados
Este inventario, puede mantenerse usando Software de Oficina (Word, Excel, Power Point, Visio) o Software Especializado para modelamiento de Procesos e inclusive del tipo BPM (que integra toda la infraestructura de TI con modelos de flujos de procesos entre los puestos de la organizacin).
Modelo de Procesos Corporativo (MPC) Por qu las
corporaciones
maduras, y en
especial las
transnacionales
tienden a emplear
personal ms
joven?
El inventariario los procesos y documentarlos organizndolos de una manera clara, es una forma de gestin del conocimiento.
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Procesos, Funciones, Unidades
No existen definiciones oficiales .
Los 3 se refieren actividades
interrelacionadas. La diferencia = nfasis a
cierto aspecto:
Proceso: da nfasis a la transformacin de entradas en salidas.
Funcin: da nfasis a la responsabilidad que se asigna a una persona o equipo.
rea: da nfasis a los puestos y sus agrupaciones.
Los tres conceptos se pueden emplear de
manera simultanea para efectos de modelar o
representar una Organizacin.
Funciones
re
a
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Los 7 elementos de un Proceso
Tres elementos provienen de la definicin de Proceso.
Cuatro provienen de especificaciones ISO 9001 (clausula
4.1).
A B C D E F
E S
Control
Recursos
Ind
icad
ore
s d
e D
esem
pe
o
1 2 3
5
6
7
Operacin 4
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Ficha de Proceso: Documentacin bsica de enlace
con los detalles propios de los Procedimientos
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Resulta muy til ver a una organizacin como un
sistema de procesos
Una organizacin es tan eficiente y eficaz como son sus procesos
Productos /
Servicios
Resultados
Finales Valor para el
Dueo:
Valor
Econmico
Valor Social
Valor para
el Cliente
Los procesos son la materializacin de todo elemento organizativo Todo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos
Necesidades del
Mercado
Materias Primas y
Componentes de
Terceros
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Para mejorar algn elemento de este sistema se
deben implantar cambios
Productos /
Servicios
Resultados
Finales Valor para el
Dueo:
Valor
Econmico
Valor Social
Valor para
el Cliente
Cambios Grandes: Plan Estratgico (Visin, Misin, Objetivos Estratgicos, Proyectos De Reingeniera, etc.)
Cambios Menores: Planes Operativos (Mejoramiento Continuo, Tareas y Acciones independientes, etc.)
Los Cambios Menores, por lo menos, no deben entorpecer el logro de los Cambios Grandes. Mejor an, deben apoyarlos (deben estar alineados con aquellos)
Necesidades del
Mercado
Materias Primas y
Componentes de
Terceros
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La medicin (indicadores) facilita el
diagnstico, la mejora y la prevencin
Salidas Entradas
Los Indicadores que miden las salidas son los de mayor prioridad, estos con los KPIs. Los Resultados (salidas) usualmente representan la razn de ser del proceso. Los proyectos de mejora o rediseo de un
proceso se inician usualmente debido a que ciertos Indicadores de las Salidas estn en rojo
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La norma ISO 9001 implica cuatro tipos de Procesos
como base de un Mapa de Nivel 1
Sistema de Gestin de la Calidad (4.0)
Clientes
Satisfaccin
Realizacin del Producto
(7.0)
Anlisis y Mejora (8.0)
Gestin de los Recursos
(6.0)
Responsabi-lidad de la
Direccin (5.0)
Producto
Requisitos Entradas Salidas
Flujo de Valor Flujo de Informacin
Clientes
Para cada tipo de Proceso existe un acpite principal en la norma.
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Sub dividir en varios niveles de detalle
facilita entender y especificar
Modelo de Procesos Corporativo (MPC)
Para especificar procesos resulta
til el concepto de
Descomposicin Funcional el cual crea Niveles de Abstraccin
El resultado en un grupo de
documentos, donde cada uno
representa slo parte del
problema (Divide y conquista)
Sin embargo, es fcil identificar el
armazn o estructura global de
toda la documentacin. Equivale
a una jerarqua o eventualmente a
una red
N2
N1
N3
Mas general
Mas detallado
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Prototipo de Mapa de Procesos -
Direccin Logstica
Direccin Logstica
Planificacin del
Abastecimiento
Comercio
Exterior
Gestin de
Materiales
Abastecimiento Centro Distribucin Distribucin Fsica
Clie
nte
Procesos Claves
... Procesos Estratgicos
Gestin
Cliente Rentabilidad
Responsabilidad de la
direccin
... Procesos de Apoyo
Prevencin
Riesgos Laborales
Mantenimiento
instalaciones
Compras
Generales
Clie
nte
-
Mapa de Procesos / Funciones - Nivel 1
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MACROPROCESO: A01 GESTIONAR POTENCIAL HUMANO
A1.6
PLANEAR
COMPETENCIAS
A1.3
RECLUTAR
Y SELECCIONAR
A1.4
CONTRATAR
Y DAR INDUCCIN
A1.7
CAPACITAR Y
DESARROLLAR
CONSULTOR EXTERNO
REAS USUARIAS Requerimiento
de Personal
Personal
Seleccionado
1
A1.1
GESTIONAR
COMPENSACIONES
A1.2
ORGANIZAR EL
TALENTO HUMANO
2
Poltica Remunerativa
Informes de Valoraciones Informes de Valoraciones
3
4
Datos del
Trabajador
Necesidades de
Capacitacin
Elaboracin del Plan
de Formacin Integral
5
6
7
FACILITADOR PROV.EXTERNO
Propuesta de
Capacitacin/Costo
Ejecucin del Plan de Formacin Integral
Planes de Accin
Evaluacin del Desempeo
A1.5
EVALUAR EL
DESEMPEO
8
Planes de Carrera y Sucesin
Respuesta de encuesta Clima Laboral
Informacin variable
Induccin ejecutada
A1.10
ADMINISTRAR
PLANILLA
A1.8.
GESTIONAR
BIENEST. SOCIAL
A1.9
GESTIONAR
COMUNICACIN
INTERNA
Datos del
trabajador
y sueldo
definido
PERSONAL
Estudio de Cultura Organizacional
9
ORGANISMO ESTATAL
Pago de impuestos/Entidades
PERSONAL
Pago de haberes (Planilla Liquidacin)
Datos del
Trabajador
Inscripcin de trabajadores y familiares
Afiliacin del trabajador ante el Organismo de Pensiones (Nacional, Privado)
PERSONAL
COMIT DE GERENCIA
Definicin
de Canales
y
frecuencias
Publicaciones
emitidas
10
11
A1.13 ADMINISTRAR TI PARA GPH
Identificacin de
Necesidades
Herramientas
de T.I
PRODUCTIVIDAD CULTURA Y CLIMA
SERVICIOS COMPETENCIAS
12
Estructura, Descripcin de
Puestos y Competencias
Propuestas de
Capacitacin
El 7+-2, se aplica en cada uno grupo de lneas puntadas
Nivel 2
Los grupos de procesos (punteados en azul) facilitan el entendimiento del conjunto.
PERSONAL
A1.11
GESTIONAR
CULTURA
8 A1.12
GESTIONAR
CLIMA LABORAL
Respuesta de encuesta de Clima Laboral
-
Criterios de calidad para un mapa
La utilidad de los Mapas est vinculada a la
generacin de conocimiento. De esta premisa
se desprenden los dos criterios para decidir
que elementos incluir o retirar durante el
modelamiento.
a) Simplicidad: Minimizar la cantidad de
elementos de la representacin.
b) Expresividad: Maximizar los significados
que puede percibir quien revisa la
representacin.
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Mapa de Interaccin y Secuencia de Procesos
-
Principales
P3
OPERACION
LOGISTICA
P5
INSPECCION
Y VERIFICACION
P6
RECAUDACIN
P4
COBRANZAS
P2
COMPRA DE
CARTERA
P1
VALORIZACIN
DE BIENES
P7 VENTA DE
SERVICIOS FINANCIEROS
Requerimiento de
Valorizacin
Inform. de Bienes
Prospecto de
Bienes
Informe de Valorizacin
Inform. de Bienes
Cartera Propia
Solucin / No
Solucin
Requerimiento
1 Solucin
/
No
Soluc.
1
Informe (Resultado de visita)
Requerimiento de Venta
Informe de Produccin
Informe de Entrega y Consumo
Solicitudes de crdito
2
2
Ctas x
Cobrar
Soporte
S1
GESTIN
HUMANA
S2 SISTEMAS DE GESTIN
S3 ADMINISTRACION Y
FINANZAS
S8 COMPRAS Y
ADQUISICIONES
S4 TECNOLOGAS
DE LA INFORMACIN
S5 ASESORA LEGAL
S9 GESTIN ESTRATGICA
Y OPERACIONAL
S6 CONTROL INTERNO
Solicitud de Compra
Reporte de Venta
Stock (fsico) Gua de Remisin
Factura
Requerimiento
Condiciones y
Regulaciones
Cartera
Requerimiento de Inspeccin/
Verificacin
Informe (Resultado de
visita)
Ctas x
Cobrar
Ctas x Pagar
Ctas.Pagadas / Ctas.Cobradas / Dinero
S7 CONTACT CENTER
C
l
i
e
n
t
e
s
C
l
i
e
n
t
e
s
Mapa de Interaccin y Secuencia de
Procesos - Nivel 1
P8
VENTA DE
CARTERA
-
S8.2 Seleccin
S8.5 Canje por Deuda
S8. Macroproceso de Compras y Adquisiciones
S8.1 Actos Preparatorios S8.3 Ejecucin Contractual
S8.1.1 Formulacin de
Requerimiento de
gasto
S8.1.2 Trmite de
Requerimiento de
gasto
TDR o EETT
S9. Gestin
Estratgica y
Operacional
Plan de Anual de
Contrataciones
S8.1.4 Organizacin de
Inicio de Compra
/Adquisicin
Expediente de
Contratacin S8.3.1 Formalizacin de la
Relacin Contractual
S8.3.2 Formalizacin
de la OC/OS
S8.3.5 Culminacin de
Contrato
Caso: ADP,
ADS, LP,
CP
Caso: AMC
Copia de
contrato firmado
Contrato
firmado
OC/OS
Requerimiento
atendido (Bien o
Servicio)
S8.3.4 Ejecucin de Actos Administrativos
S8.3.3 Provisin de
Bienes y Servicios Conformidad Caso: Servicios
OC/OS
S8.4 Contrataciones Directas Menores a 3 UIT
S8.1.3 Aprobacin
presupuestal de
Requerimiento de gasto
TDR o EETT
S8.1.5 Elaboracin de
Bases Administrativas
TDR o EETT
Requerimiento de gasto
presupuestado
Expediente
(Bases, Propuesta
tcnica y
econmica y
Estudio de
Mercado)
Liquidacin
del contrato
S8.2.1a
Seleccin (AMC)
S8.2.1c Seleccin
(LP y CP)
S8.2.1b
Seleccin
(ADP y ADS)
r
e
a
s
U
s
u
a
r
i
a
s
Necesidades
Expediente de
contratacin
S8.7 Monitoreo y Control
r
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U
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P
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C
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n
t
r
i
b
u
y
e
n
t
e
s
Conformidad Caso: Bienes
Expediente de
contratacin/
OC/OS Necesidades
urgentes
Conformidad
Seguimiento
S8.2.2 Declaracin de
desierto
S8.6 Planeamiento
S8.2.1
Mapa de Interaccin y Secuencia de
Procesos de un Macroproceso
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Diagrama de Bloques de
un Proceso Clave
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Lista de Jerarqua de Procesos
Facilita definir el alcance de los Macroprocesos (Nivel 1) y Procesos (Nivel 2), y a partir de ello, designar a los Dueos de Proceso responsables de la documentacin de Nivel 3.
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Pirmide de Descomposicin de Procesos
y Documentacin Normativa
1
2
3
4
5
Macro Procesos
Procesos
Sub Procesos (1)
Actividades (2)
Tareas (3)
(1) De 0 a N niveles. (2) Agrupadas en Procedimientos. (3) Agrupadas en Instructivos.
En todos los niveles, es posible crear agrupaciones por similitud, con la finalidad de facilitar el
entendimiento a travs de TEMAS.
Diagramas de
Bloque de
Procesos (MISP)
Fichas de
Puesto (FPUE)
Fichas de
Procedimiento
(FPRO)
Catlogo de
Responsabilidades
(CRES)
Fichas de
Instructivo
(FINS)
Organigrama
(ORGA)
Flujogramas
Clave (FGRA)
Manual(es)
de Polticas
(MPOL)
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Catlogo de Responsabilidades: Inventario
que integra flujogramas y mof
l El Catlogo de Responsabilidades es una evolucin ms detallada de la Ficha de Proceso.
l Permite formular las actividades por responsables detalladas de cada uno de los procesos definidos en el ltimo nivel del Mapa de Procesos.
l Se recomienda identificar los Procedimientos de cada uno de los Procesos del Mapa de Procesos en el ltimo nivel.
l Cada procedimiento se debe redactar como una secuencia lgica de pasos, pudiendo describir decisiones, bifurcaciones, paralelismos, etc.
l Se aaden datos como Puesto y Tiempos.
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Catlogo de Responsabilidades Versin Bsica
Hace las veces de Base de Datos de Actividades. Estas pueden ser agrupadas en varios Niveles. Pueden tambin agruparse en Puestos y Roles. Seleccionando ciertos datos se generan Fichas de
Procedimiento y Fichas de Puesto, lo cual asegura la consistencia entre ambas presentaciones.
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Catlogo de Responsabilidades Versin Extendida
-
Matrices de Anlisis - Balance de Responsabilidades
-
Ficha de Procedimiento
Se genera a
partir de una
seleccin de
datos de la
Matriz de
Actividades.
La presentacin
y el contenido
pueden variar
segn
estndares de
cada
organizacin.
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Aplicaciones de un Modelo de
Procesos Corporativo
Rediseo de la
Estructura Organizativa
a partir de analizar las
agrupaciones de
actividades de los Mapas
en Unidades
Organizativas.
Induccin de nuevo
personal en la empresa
o de personal que es
transferido a otra unidad
de la misma
Planeamiento de TI a
partir de identificar los
procesos crticos que no
reciben soporte
adecuado.
Rediseo de Procesos,
gracias a las definiciones
generales establecidas
en el Mapeo.
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Ciclo de Vida de un Proyecto de
Innovacin y Rediseo de
Procesos - Fases y Herramientas
Organigrama Mapa de
Interaccin y
Secuencia de
Procesos
Catlogo de Responsabili-
dades
Fichas de Puesto
Flujogramas
Mapeo de Procesos
Corporativo
Alineamiento y Priorizacin
- Procesos
Mapa de Causalidad -
Objetivos,
Barreras y
Soluciones.
Fichas de Indicador
Alineamiento y Priorizacin -
Soluciones
Fichas de Iniciativa Reporte de Gestin
Organigrama Mapa de
Interaccin y
Secuencia de
Procesos
Catlogo de Responsabili-
dades
Fichas de Puesto
Flujogramas
Fichas de Iniciativa
Tablero de Gestin -
Iniciativas
Reporte de Gestin
Materiales para Sensibilizacin y
Entrenamiento
Tablero de Gestin -
Procesos
Revisar
Estrategia
Operacional
Priorizar 1 2 3
Modelar
Situacin
Actual
Establecer
Diagnstico
Integral
Modelar
Situacin
Deseada
4
Implementar
Prioridades
Viables
Operar
Controlar
(Evaluar y
Encausar)
Proyecto de Innovacin y Rediseo
1
1
He
rra
mie
nta
s
1 1
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Perspectivas de
Modelamiento de Procesos
Organizacin
COBIT
ITIL
La caracterstica principal para elegir uno u otro modelo es su utilidad, si es adecuado o no a un propsito definido.
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BSC: Los Procesos Estratgicos que
requieren un gran cambio dan lugar a Objetivos (Interna)
Para determinar los Procesos de mayor importancia, y para determinar las mejoras de mayor prioridad, se debe partir de los Objetivos Estratgicos.
La Perspectiva Interna del BSC es el nexo para enlazar el Modelo de Procesos de Negocio con la estrategia de la organizacin.
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Gestin de Riesgos
PROFESIONALES ALTAMENTE CONTIABLES
ESCUELA de POSGRADO
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Principios bsicos para la Gestin de
Riesgos (ISO 31000:2009)
l Crear valor.
l Est integrada en los procesos de la organizacin.
l Forma parte de la toma de decisiones.
l Trata explcitamente la incertidumbre.
l Es sistemtica, estructurada y adecuada.
l Est basada en la mejor informacin disponible.
l Est hecha a medida.
l Tiene en cuenta factures humanos y culturales.
l Es transparente e inclusiva.
l Es dinmica, iterativa y sensible al cambio.
l Facilita la mejora continua de la organizacin
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Marco de Trabajo para la Gestin de
Riesgos (ISO 31000:2009)
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Proceso de Gestin de Riesgos
(ISO 31000:2009)
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Relacin de Principios, Marco de Trabajo y
Proceso
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Beneficios de la Gestin de Riesgos
(ISO 31000:2009)
l Aumentar la probabilidad de lograr los objetivos.
l Fomentar la gestin proactiva.
l Ser conscientes de la necesidad de identificar y tratar el riesgo en toda la organizacin.
l Mejorar en la identificacin de oportunidades y amenazas.
l Cumplir con las exigencias legales y reglamentarias pertinentes, as como las normas internacionales.
l Mejorar la informacin financiera.
l Mejorar la Gobernabilidad.
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Beneficios de la Gestin de Riesgos
(ISO 31000:2009)
l Mejorar la confianza de los grupos de inters (stakeholders)
l Establecer una base confiable para la toma de decisiones.
l Mejorar los controles.
l Asignar y utilizar con eficacia los recursos para el tratamiento del riesgo.
l Mejorar la eficacia y eficiencia operacional.
l Mejorar la salud y la seguridad, as como la proteccin del medio ambiente.
l Mejorar la prevencin de prdidas, as como la gestin de incidentes.
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Beneficios de la Gestin de Riesgos
(ISO 31000:2009)
l Minimizar las prdidas.
l Mejorar el aprendizaje organizacional.
l Mejorar capacidad de recuperacin de la organizacin.
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Modelo de TI y Macro
Requerimientos
PROFESIONALES ALTAMENTE CONTIABLES
ESCUELA de POSGRADO
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Los dos Niveles de Planificacin
y Control (Niveles de Gestin)
2.0 Ejecutar (Implementar
Nivel 2: Operativo (Unidades Organizativas: Ventas, Operaciones, RRHH, TI, Admin.)
Nivel 1: Estratgico (Institucional)
2.2
Ejecutar
(Imple-
mentar)
2.3
Controlar
1.0 Planificar 3.0 Controlar
2.3.1
Evaluar
2.3.2
Encausar
3.1
Evaluar
3.2
Encausar
Plan Estratgico
Planes Operativos
Control
de
Gestin
2.2
Ejecutar
(Imple-
mentar)
2.1
Desplegar
2.1.1.
Comunicar
2.1.2
Planificar
-
Desplegar = De arriba a abajo
Alinear = De abajo a arriba (Antnimo)
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
A partir de analizar los Enunciados
de Intencin ms globales
A partir de analizar las
Actividades concretas,
fsicas del personal y los
equipos
-
Dinmica
Requerimientos
-
Macro-requerimientos del
Negocio
-
Anlisis FD_OA - Generacin de
Enunciados de Intencin
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Representacin del Mundo Real
mediante Modelos Conceptuales,
Individuales y Grupales (*)
Mundo Real
(MR)
Los Sistemas de Actividad Humana en el Mundo Real, pueden ser: Puestos, Procesos, Proyectos, reas, Empresas, Instituciones, etc.
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El Diagnstico es en esencia:
Definir Problemas y Soluciones
(Iniciativas)
Situacin Actual
(Urgencias, Necesidades e Impulsores del
Cambio)
Plazo ?
Situacin Deseada
(Visin / Objetivos / Metas en ciertos Indicadores, )
Problemas
Causas
-
Existen mltiples herramientas
metodolgicas aplicables en un
Diagnstico
Anlisis FD_OA (FODA).
Diagrama de Ishikawa.
Anlisis de Pareto.
Diagramas de Afinidad.
Visionamiento.
Anlisis con 6
sombreros.
Factores Crticos de
xito.
Lluvias de Ideas.
Benchmarking.
Metodologa de los
Sistemas Blandos.
Los cinco porque.
Teora de Restricciones
(TOC).
Lienzo Estratgico (BOS).
Grupo Nominal.
Focus Group.
Encuestas.
Entrevistas individuales.
Entrevistas grupales.
Matrices Problema - Causa.
Matrices Problemas -
Solucin.
Mtodo Delphi.
. Etc, Etc, Etc.
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Segn el caso se eligen las herramientas.
Sin embargo siempre habrn 3 temas
esenciales
Qu
nos falta?
Definir la
Situacin
Deseada
Identificar lo
que nos
impide logarlo
Disear
manera de
solucionarlo
Qu
queremos?
Qu
tenemos?
Cada caso podra permitir secuencias diferentes
-
Segn el caso estos 3 temas
pueden ser muy simples o
sumamente complejos
Soluciones Objetivos Barreras
-
Modelo de Diagnstico
empleado
Disear Iniciativas
de Mejora (Tareas
o Proyectos) para
enfrentar las
Barreras.
Definir la
Situacin
Deseada: Los
Criterios de
xito.
Identificar
Problemas /
Riesgos y Causas
que impiden lograr
los Objetivos.
Objetivos
Barreras
Soluciones
-
Mapa de Causalidad - Herramienta
eje para sintetizar el Diagnstico
Se basa en la definicin de relaciones del tipo Causa - Efecto.
En Barreras, las relaciones Causa Efecto, identifican Problemas y Causas.
Las Iniciativas pueden ser desde Proyectos de largo plazo hasta Tareas
(Oportunidades de Mejora inmediata).
Representa un resumen ejecutivo de varios anlisis y tcnicas diversas. Los
detalles van en anexos.
Se pueden cuantificar y analizar a detalle los Objetivos y las Barreras (Problemas y
Causas).
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Plantilla: Mapa de Causalidad -
Herramienta eje para sintetizar el
Diagnstico
-
Arquitectura
de Sistemas
Actual (ASA) /
Plataforma
Tecnolgica
Actual (PTA)
Plan de
Migracin
(PM)
El Plan de Migracin (ME) El ruta entre lo Actual y el Objetivo
PETI Arquitectura
de Sistemas
Objetivo(ASO)/
Plataforma
Tecnolgica
Objetivo (PTO)
El Modelo de
Macro
Requerimientos
(MR)
-
Simplicidad y Flexibilidad: Foco en Resultados y no en el Proceso
PETI: Tema denso debido a su alcance global
Se simplifica enfocando los Productos del PETI.
Productos, Entreables Resultados, son ms relevantes que las Fases, o actividades.
El QUE es siempre prioritario ante el COMO.
Los productos del PETI permiten deducir las actividades
-
Mod. Negocio
Mod. Requerimientos
Mod. Tecnologa
Los 3 productos bsicos del PETIC
Arquitectura de Sistemas (AS)
Macro Requerimientos (MR)
Plataforma Tecnolgica (PT)
-
Dado el entorno poco estable y dinmico, el horizonte de planeamiento estratgico promedio es de 3 aos
El Periodo de Revisin del Plan debe ser anual, coincidiendo con la elaboracin del presupuesto anual del rea de TIC
Factores Crticos de xito del PETIC
Herramientas Metodolgicas prcticas Involucrar personal clave de TI Experiencia en proyectos similares Involucrar a Gerentes y Funcionarios de
mayor conocimiento del negocio
Premisas y parmetros del Proyecto PETIC
-
El Modelo de Macro Requerimientos
Contiene conceptos propios del
negocio (la institucin) y su
planeamiento
Establecerlos en trminos que sean de
utilidad para obtener los siguientes dos
productos (AS / PT)
Es un producto intermedio y la base de
AS / PT
Enfasis en Procesos y las necesidades
de Informacin y Automatizacin.
No hay certeza de que los
Requerimientos se mantendrn
estables mientras se avanza hacia la
Situacin Objetivo
-
DISTRIBUIDOR
Tarjeta de afiliacin
FUNCIONES PRIMARIASFUNCIONES PRIMARIAS
EL COMERCIO
ATENDER A
CLIENTES
PREMIUM
ATENDER A
CLIENTES
PREMIUM
Afiliacin: Datos personales
Reimpresin de tarjeta: DNIActualizacin de datos: Datos por actualizar
DISTRIBUIDOR
CLIENTE
OFICINA
PRINCIPAL
FUNCIONES DE APOYOFUNCIONES DE APOYO
1. GESTIONAR
PERSONAL2. 4. 5.
7.
6.
OFICINA
PRINCIPAL
OFICINA
PRINCIPAL
OFICINA
PRINCIPAL
PROSEGUR
11
44
55
22 33
77 88 99 1010
1111
PREPARAR
POP CORN
Y OTROS
ALIMENTOS
PREPARAR
POP CORN
Y OTROS
ALIMENTOS
1212
1313 1414
1515
1616
DISTRIBUIDOR
CLIENTE
CLIENTE
1717
BB
BB
3. LIMPIAR
COMPLEJO
Cuadre de caja
Cuadre de caja
EL COMERCIO
Consultas diversas
OFICINA
PRINCIPAL
8.
9.
AA
AA
OFICINA
PRINCIPAL
CLIENTE
VENDER
EN DULCERIA
-Sist.Dulceria-
VENDER
EN DULCERIA
-Sist.Dulceria-
66
CC
CC
DD
DD
1818
Alimento
preparado
Macro Requerimientos Procesos Corporativos
-
El Modelamiento de Procesos establece
una gua para definir las funciones que
debern implementar los aplicativos. A
dichas funciones denominamos servicios
del aplicativo (SA), Los SAs deben
apoyar a los procesos.
Macro Requerimientos Servicios de Aplicativos (SA)
DISTRIBUIDOR
Tarjeta de afiliacin
FUNCIONES PRIMARIASFUNCIONES PRIMARIAS
EL COMERCIO
ATENDER A
CLIENTES
PREMIUM
ATENDER A
CLIENTES
PREMIUM
Afiliacin: Datos personales
Reimpresin de tarjeta: DNIActualizacin de datos: Datos por actualizar
DISTRIBUIDOR
CLIENTE
OFICINA
PRINCIPAL
FUNCIONES DE APOYOFUNCIONES DE APOYO
1. GESTIONAR
PERSONAL2. 4. 5.
7.
6.
OFICINA
PRINCIPAL
OFICINA
PRINCIPAL
OFICINA
PRINCIPAL
PROSEGUR
11
44
55
22 33
77 88 99 1010
1111
PREPARAR
POP CORN
Y OTROS
ALIMENTOS
PREPARAR
POP CORN
Y OTROS
ALIMENTOS
1212
1313 1414
1515
1616
DISTRIBUIDOR
CLIENTE
CLIENTE
1717
BB
BB
3. LIMPIAR
COMPLEJO
Cuadre de caja
Cuadre de caja
EL COMERCIO
Consultas diversas
OFICINA
PRINCIPAL
8.
9.
AA
AA
OFICINA
PRINCIPAL
CLIENTE
VENDER
EN DULCERIA
-Sist.Dulceria-
VENDER
EN DULCERIA
-Sist.Dulceria-
66
CC
CC
DD
DD
1818
Alimento
preparado
-
Macro Requerimientos Servicios de Aplicativos (SA)
Modelo para la Programacin Diaria de la Operacin (MPDO).
Modelo de Pronstico de Demanda (MPD).
Interfaz para el Modelo de Pronstico de Demanda / MPDO.
Interfaz para el Modelo de Programacin Diaria de la Operacin /
Base de Datos. Incluye informacin de la demanda diaria,
pronstico de caudales, mantenimiento diario, costos variables
ModeIo de Flujo de Potencia.
Interfaz para la ejecucin del modelo de Flujo de Potencia.
Reportes del Programa Diario de operaciones.
Ejemplo. Proceso: Programacin diaria de la operacin.
-
Formulacin Estratgica (Visin/ Misin / Objetivos).
Estructura Organizativa.
Mapa de Procesos
Entidades Empresariales (grupos de datos a nivel global).
Servicios de Aplicativos
Contenido Referencial del Modelo de Macro Requerimientos
-
Es el principal producto de un PTI
Define 2 grandes temas:
a) Aplicativos: Lmites e interrelaciones
b) Datos: Agrupaciones e interrelaciones
No hay una derivacin automtica desde el MR.
La derivacin se apoya en las definiciones de los Servicios de Aplicativos (SA).
Arquitectura de Sistemas (AS)
-
Arquitectura de Sistemas Diagrama Entidad - Relacin Corporativo
PlizaK Num.Pliza
Interes
EndosadoK Num.Endoso
K Num.Pliza
K Num.Interes
Interes
AseguradoK Num.Pliza
K Num Interes
Detalle
por InteresK Num.Pliza
K Num.Interes
Clausulas
ParticularesK Num.Pliza
K Num.Interes
K Cod Clausula
ClienteK Cod.Cliente
AgenteK Cod.Agente.
Solicitud de
SeguroK Num.Solicitud
Cobertura
SubProductoK Num.Producto
K Num.SubProdu
K Num.Ramo
K Num.SubRamo
K.Num.Cobertura
Detalle de
Interes a AseK Num.Solicitud
K Num.Interes.
Interes a
AsegurarK Num.Solicitud
K Num.Interes.
Cobertura
EspecficaK Num.Ramo
K Num.SubRamo
K.Num.Cobertura
Sub
ProductoK Num.Producto
K Num.SubProdu
Servicio del
SubProductoK Num.Producto
K Num.SubProdu
K.Cod.Servicio
DistribucinCoaseguro
K Num.Pliza
K Num.Interes
K Num.Ramo
LiquidacinK Num.liquidacin
Tabla de
SubramoK Num.Ramo
K Num.SubRamo
Coberturas
del InteresK Num.Pliza
K Num.Interes
K Num.Ramo
K Num.SubRamo
K.Num.Cobertura
Distribucin Reaseguro
K Num.Pliza
K Num.Interes
K Num.Ramo
K Num.SubRamo
K Ao ejercicio
K Num.Orden
K Cod.Capa
BeneficiarioK Num.Pliza
K Num.Interes
K Num.Ramo
K.Cod.Benef.
Beneficiario x Cobertura
K Cod.Pliza
K Num.Interes
K Num.Ramo
K Num.SubRamo
K.Num.Cobertura
K.Cod.Benef.
SubProducto
del InteresK Num.Pliza
K Num.Interes
K Num.Producto
K Num.SubProdu
InspeccinK Num.inspeccin
ContratoK Num.Ramo
K Num.SubRamo
K Ao ejercicio
K Num.Orden
K Cod.Capa
EjercicioK Num.Ramo
K Num.SubRamo
K Ao ejercicio
K Num.Orden
Reasegurador
x ContratoK Num.Ramo
K Num.SubRamo
K Ao ejercicio
K Num.Orden
K Cod.Capa
K Cod. Reasegurador
Movimiento
de CesionesK Num.Pliza
K Num.Interes
K Num.Ramo
K Num.SubRamo
K.Num.Cobertura
K Ao ejercicio
K Num.Orden
K Cod.Capa
K Cod. Reasegurador
K Cod.Moneda
K Cod.Concepto
SiniestroK Num.Siniestro
Solicitud de
ReclamoK Num.Solicitud
Interes
SiniestradoK Num.Siniestro
K Num.Interes
PagoK Num.Siniestro
K Num.Interes
K Cod.Concepto
K Num.Orden
Cobertura
AfectadaK Num.Siniestro
K Num.Interes
K Num.Ramo
K Num.SubRamo
K Num.Cobertura
Movimiento
de ReservaK Num.Siniestro
K Num.Interes
K Num.Ramo
K Num.SubRamo
K Num.Cobertura
K Num.Orden
Orden de
Compra K Num.Ord/Com
ProductoK Num.Producto
SubProducto
del Interes a K Num.Solicitud
K Num.Interes
K Num.Producto
K Num.SubProduc
Cobertura
SolicitadaK Num.Solicitud
K Num.Interes.
K Num.Ramo
K Num.SubRamo
K.Num.Cobertura
Distribucin
Reaseguro
Afectado K Num.Siniestro
K Num.Interes
K Num.Ramo
K Num.SubRamo
K Ao ejercicio
K Num.Orden
K Cod.Capa
Distribucin
Coaseguro
Afectado K Num.Siniestro
K Num.Interes
K Num.Ramo
Tipo de
Interes del
SubProductoK Num.Producto
K Num.SubProdu
K Num.Ramo
K Num.Tipo Inter
CotizacinK Num.Cotizacin
ClienteK Cod.Cliente
AgenteK Cod.Agente.
Cuenta
TcnicaK Num.Ramo
K Num.SubRamo
K Ao ejercicio
K Num.Orden
K Cod.Capa
K Cod. Reasegurador
K Cod.Moneda
Tabla de
Tipo de
InteresK Num.Ramo
K Num.Tipo Inter
Tabla de
RamoK Num.Ramo
Informe
TcnicoK Num.Siniestro
K Num.Interes
K Num.Orden
SalvamentoK Num.Siniestro
K Num.Interes
K Num.Salvamen
Pago por
Cobertura K Num.Siniestro
K Num.Interes
K Cod.Concepto
K Num.Orden
K Num.Ramo
K Num.SubRamo
K Num.Cobertura
Movimiento
de RecuperoK Num.Siniestro
K Num.Interes
K Num.Ramo
K Num.SubRamo
K Num.Cobertura
K Num.Orden
Carta de
Garanta K Num.Garantia
ComprobantK Num.Siniestro
K Num.Interes
K Num.Ramo
K Num.SubRamo
K Num.Cobertura
K Num.Orden
Clausulas
GeneralesK Cod Clausula
Clausulas
x CoberturaK Num.Pliza
K Num.Interes
K Cod Clausula
K Cod.Cobertura
Documentos
RequeridosK Num.Siniestro
K Num.Interes
K Cod.Documento
Condicin por
ReaseguradorK Num.Ramo
K Num.SubRamo
K Ao ejercicio
K Num.Orden
K Cod.Capa
K Cod.Reasegurador
K Cod. Condicin
Condiciones
especialesK Num.Pliza
K Num.Interes
K Num.Orden
Condiciones
especiales K Num.Solicitud
K Num.Interes
K Num.Producto
K Num.SubProduc
InspeccinK Num.inspeccin
DistribucinCoaseguro PreK Num.Solicitud
K Num.Interes
K Num.Ramo
Distribucin Reaseguro PreK Num.Solicitud
K Num.Interes
K Num.Ramo
K Num.SubRamo
K Ao ejercicio
K Num.Orden
K Cod.Capa
EndosoK Num.Endoso
-
Modelo de Datos.
- Diagrama Entidad / Relacin
- Entidades (descripcin)
Modelo de Aplicativos
- Sntesis de aspectos descriptivos
- Diagrama de Interrelaciones
Estrategias Tecnolgicas de base
Contenido Referencial de la Arquitectura de Aplicativos
-
Plataforma Tecnolgica
Definiciones relativas al hardware y al software de base
Servidores
Estaciones de trabajo
Dispositivos de Entrada/Salida
Topologa de Internetworking
Sistemas operativos
Manejadores de Red
Manejadores de Bases de Datos
Middleware
Ambientes de Desarrollo
Herramientas de usuario final
La Derivacin de la PT se apoya en la definicin de Servicios Tecnolgicos (ST)
-
La Plataforma Tecnolgica (PT) Contenido Referencial
Estrategias Tecnolgicas (relativas a HW y SW de base)
Grupos de Procesos/Usuarios para anlisis de la PT
Servicios Tecnolgicos (apoyo a Procesos/Usuarios)
Hardware (Servidores, redes)
Software de Base (Sistemas Operativos, Ambientes de Desarrollo,
Manejadores de Bases de Datos, ....)
Infraestructura de Comunicaciones
-
Distribucin de Hardware en PTO
Red Regional
Estacion
de trabajo
Red Central
Servidor
Central
Fibra Optica
Of. Regional
Of. Principal
Servidor de
Funciones
Perifericas
Estacin
de trabajo
Impresin
local
Segmento de
Red
Servidor
Central
Servidor
Especializado
Servidor de
Funciones
Perifericas
Estacin
trabajo
Servidor de
Funciones
Perifericas
Servidor
Especializado
Estacin
trabajo
Impresin
local
Impresin
normal
Impresin
calidad
Estacin
de trabajo
Servidor
Especializado
Estacin
trabajo
Impresin
local
Impresin
normal
Impresin
calidad
Impresin
normal
Impresin
calidad
-
Plan de Migracin (PM)
PETI: Permite establecer la mejor AS y la mejor PT como apoyo al MR
Son aspectos usualmente presentes sin importar la metodologa que se
aplique
No basta modelar, se requiere crear la ruta desde la situacin Actual a la
situacin Objetivo: El Plan de
Migracin (PM)
-
Mapa Estratgico de Nivel 2 -
Unidad de TI
-
Matriz Estratgica de Nivel 2 -
Unidad de TI
-
Ficha de Indicador Creciente
-
Ficha de Iniciativa
-
Matriz de Alineamiento y
Priorizacin de Soluciones
Importancia:
Impacto
ponderado que
cada Proyecto
tiene ante el
conjunto de
Objetivos.
Prioridad: Ser
mayor para
casos de alta
Urgencia y alta
Importancia a
la vez. La
columna Rkg
(Ranking) se
colorea de
amarillo,
celeste o
marrn para
los tercios
superior,
medio e
inferior.
-
Tablero de Gestin
-
Tablero de Gestin Estratgica
en Excel (BSC-EX)
1
2
Mapa Estratgico
Tablero de Gestin
Ficha de Indicador
Ficha de Iniciativa
1
2
3
4
4