UNIVERSIDAD UNAPEC
ESCUELA DE GRADUADOS
EXTENSIÓN CIBAO
TRABAJO FINAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE
MAESTRIA EN GERENCIA Y PRODUCTIVIDAD
REDISEÑO DE LOS PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS
DEL ÁREA DE TELECOMUNICACIÓN Y SISTEMA, EN LA EMPRESA
EDENORTE DOMINICANA SA,
SANTIAGO, EN EL AÑO 2012
PRESENTADA POR:
YENNY DAYANA ABREU TAVERAS
2011-0859
ASESORA:
IVELISSE COMPRES CLEMENTE
SANTIAGO DE LOS CABALLEROS, REP. DOM.
JULIO 2012
ii
RESUMEN Esta investigación se realizó con el objetivo de rediseñar los procesos del departamento de Sistemas del área de T&S en EDENORTE (empresa Distribuidora de Electricidad del Norte, Dominicana S.A.), Santiago, en el 2012. Se utilizo el tipo de estudio exploratorio y el método implementado fue el deductivo. Las herramientas aplicadas fueron: encuesta, entrevistas y consultas en libros de texto e Internet. Se explicó el concepto de rediseño de proceso, el cual es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos internos y externos de negocios. Además se aclaró los conceptos primordiales para aplicar un rediseño. Después de realizadas las encuestas y entrevistas al personal del departamento de Sistemas y gerentes de T&S, Recuperación de energía, Compra de energía y Comercial de EDENORTE, se pudo determinar que el departamento de Sistemas no esta organizado, la eficiencia de los procesos del departamento de Sistemas se ven afectados por algunas tareas que retrasan el flujo adecuado de los procesos. Para resolver estos problemas se propuso una solución que consta de un proyecto de optimización de procesos, la restructuración del equipo de desarrollo y la creación de un sistema de gestión de incidencias. Esta solución requiere de un periodo de 11 meses y un total de RD$3, 800,000, la contratación de 7 empleados para trabajar en la gerencia de desarrollo y dos consultores especialistas por 4 meses. Con la implementación de esta propuesta el departamento cambiará la imagen negativa que tiene, brindará un excelente servicio y se alineará con los objetivos de la empresa.
iii
INDICE
RESUMEN ...................................................................................................... II
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1
CAPITULO I. REDISEÑO DE PROCESOS ................................................. 4
1.1 Definición de reingeniería .................................................................. 4
1.2 Importancia de la reingeniería de procesos ....................................... 6
1.3 Historia de la Reingeniería ................................................................. 7
1.4 Fases de la reingeniería .................................................................... 9
1.4.1 Análisis de la situación inicial de la empresa ............................... 9
1.4.2 Análisis del alcance ................................................................... 10
1.4.3 Análisis del proceso .................................................................. 11
1.4.3.1 Herramientas para realizar el análisis del proceso ............. 11
1.4.4 Diseño del proceso ideal ........................................................... 12
1.4.5 Implantación del nuevo proceso ................................................ 13
1.4.6 Control del resultado obtenido ................................................... 13
1.4.7 Actuación en caso de desviación .............................................. 14
1.5 Las 5 etapas de la reingeniería ........................................................ 14
1.6 Técnicas de apoyo a la reingeniería ................................................ 15
1.6.1 Outsourcing o subcontratación ................................................. 16
1.6.1.1 Modalidades del outsourcing ............................................. 18
1.6.1.2 Reglamentación del outsourcing ........................................ 18
1.6.1.3 Metodología del outsourcing .............................................. 19
1.6.2 Empowerment o facultamiento ................................................. 21
1.6.3 Justo a tiempo .......................................................................... 22
1.6.4 Benchmarking .......................................................................... 23
1.6.4.1 Alcance del benchmarking ................................................. 24
1.6.4.2 Aplicaciones del benchmarking ......................................... 25
1.6.4.3 Principios del benchmarking .............................................. 25
iv
1.6.4.4 Benchmarking interno ........................................................ 26
1.6.4.5 Fases del proceso de implantación del benchmarking ...... 26
1.6.5 Mejora continua ........................................................................ 27
1.7 El capital intelectual y reingeniería ................................................... 27
1.8 Siete habilidades básicas para conducir un proceso de reingeniería
............................................................................................................... 28
1.9 Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos ................ 30
1.10 Roles de la reingeniería ................................................................. 35
1.10.1 El Líder .................................................................................... 35
1.10.2 Dueño del proceso .................................................................. 36
1.10.3 Equipo de reingeniería ............................................................ 36
1.10.4 Comité directivo ....................................................................... 37
1.10.5 "Zar" de la reingeniería ............................................................ 37
1.11 Éxito de la reingeniería .................................................................. 37
1.12 Evaluar el Impacto de los Costos y los beneficios de la Reingeniería
............................................................................................................... 45
CAPITULO II. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA EDENORTE
DOMINICANA S.A. ....................................................................................... 49
2.1 Descripción de la empresa............................................................. 49
2.2 Historia del Sector Eléctrico en RD ................................................ 52
2.3 Organigrama de EDENORTE Dominicana, S.A. ............................. 60
2.4 Misión ............................................................................................ 61
2.5 Visión ............................................................................................. 61
2.6 Valores institucionales ................................................................... 61
2.7 Análisis FODA ................................................................................ 63
2.7.1 Fortaleza ................................................................................. 63
2.7.2 Oportunidades ......................................................................... 63
2.7.3 Debilidades .............................................................................. 64
2.7.4 Amenazas ............................................................................... 64
v
2.8 Tipo de investigación ..................................................................... 65
2.9 Métodos ......................................................................................... 65
2.10 Herramientas ............................................................................... 66
2.10.1 Encuestas ................................................................................ 66
2.10.2 Objetivos de las encuestas ...................................................... 66
2.10.3 Entrevistas ............................................................................... 67
2.10.4 Objetivos de las entrevistas ..................................................... 67
2.12 Análisis de las encuestas ............................................................... 74
2.13 Resultados de las entrevistas ........................................................ 75
2.14 Análisis de rediseño los procesos del departamento de Sistemas
del área de Telecomunicación y Sistemas, en la empresa EDENORTE
Dominicana SA, Santiago, en el año 2012 ............................................ 80
CAPITULO III. PROPUESTA DE REDISEÑO DE LOS PROCESOS DEL
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DEL ÁREA DE TELECOMUNICACIÓN Y
SISTEMA, EN LA EMPRESA EDENORTE DOMINICANA SA. ................... 84
3.1 Iniciar un proyecto de optimización de procesos en el departamento
de Sistemas ........................................................................................... 84
3.1.1 Descripción del proyecto de optimización de procesos en el
departamento de Sistemas ................................................................ 85
3.1.2 Requisitos del proyecto de optimización de procesos en el
departamento de Sistemas ................................................................ 87
3.1.3 Objetivos del proyecto de optimización de procesos en el
departamento de Sistemas ................................................................ 88
3.1.4 Estrategias del proyecto de optimización de procesos en el
departamento de Sistemas ................................................................ 88
3.1.5 Tácticas del proyecto de optimización de procesos en el
departamento de Sistemas ................................................................ 89
3.2 Restructuración del equipo de desarrollo del departamento de
Sistemas ................................................................................................ 90
vi
3.2.1 Descripción de la restructuración del equipo de desarrollo del
departamento de Sistemas ................................................................ 90
3.2.2 Objetivos de la restructuración del equipo de desarrollo del
departamento de Sistemas ................................................................ 92
3.2.3 Estrategias de la restructuración del equipo de desarrollo del
departamento de Sistemas ................................................................ 93
3.2.4 Tácticas de la restructuración del equipo de desarrollo del
departamento de Sistemas ................................................................ 94
3.3 Creación de un sistema de gestión de incidencias ......................... 95
3.3.1 Descripción del nuevo sistema de gestión de incidencias ....... 95
3.3.2 Requerimientos del nuevo sistema de gestión de incidencias . 98
3.3.3 Objetivos de la creación de un sistema de gestión de incidencias
........................................................................................................... 99
3.3.4 Estrategias de la creación de un sistema de gestión de
incidencias ......................................................................................... 99
CONCLUSIONES ....................................................................................... 103
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 107
ANEXOS ..................................................................................................... 109
Anexo 1. Encuesta No. 1 ..................................................................... 110
Anexo 2. Entrevista No. 1 .................................................................... 111
Anexo 3. Entrevista No. 2 .................................................................... 112
Anexo 4. Entrevista No. 3 ................................................................... 113
Anexo 5. Figura No. 5 Organigrama del departamento de Sistemas del
área de T&S. ........................................................................................ 114
Glosario ............................................................................................... 115
vii
LISTA DE TABLAS
Tabla No. 1 Manual de procedimiento del departamento de Sistemas 68
Tabla No. 2 Estructura del departamento de Sistemas………………… 69
Tabla No. 3 La inadecuada estructura afecta los procesos del departamento de Sistemas………………………………………………….70
Tabla No. 4 La corrección de la estructura soluciona todos los inconvenientes presentados en los procesos…………………………… 71
Tabla No. 5 Flujo de los procesos……………………………………….. 72
Tabla No. 6 Periodicidad de quejas de otras áreas sobre el servicio brindando por el departamento de Sistemas…………………………… 73
Tabla No. 7 Presupuesto de la solución propuesta……………... ……..101
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura No. 1 Áreas de concepción de EDENORTE…………………… 51
Figura No. 2 Estructura Organizativa EDENOTE……………………….. 60
Gráfico No. 1 Manual de procedimiento del departamento de Sistemas ………………………………………………………………………………68
Gráfico No. 2 Estructura del departamento de Sistemas ………………69
Gráfico No. 3 La inadecuada estructura afecta los procesos del departamento de Sistemas………………………………………………… 70
Gráfico No. 4 La corrección de la estructura soluciona todos los inconvenientes presentados en los procesos…………………………… 71
Gráfico No. 5 Flujo de los procesos……………………………………… 72
Gráfico No. 6 Periodicidad de quejas de otras áreas sobre el servicio brindando por el departamento de Sistemas……………………………. 73
Figura Nro. 3 Organigrama propuesto para equipo de desarrollo en el departamento de Sistemas………………………………………………… 92
Figura No. 4 Diagrama de Flujo del nuevo sistema de gestión de incidencias…………………………………………………………………… 97
Anexo 5. Figura No.5 Organigrama del departamento de Sistemas del área de T&S……………………………………………………….... ……..114
ix
DEDICATORIAS
Gracias a Dios por darme la fortaleza y voluntad para seguir creciendo
como profesional, valor para vencer todos los obstáculos que debilitaban y
nublaban mi mente, toda energía negativa que se interpusiera en mi camino,
sobretodo en los momentos cuando me sentía muy agotada física y
mentalmente.
A mi esposo Ronald por ser tan comprensivo y porque siempre me apoyó y
me motivaba cuando empezaba a quejarme y a ponerme perezosa para
estudiar.
A mi familia, principalmente a mis padres, hermanas y hermanos, sobrinos y
mis abuelos, por todos los domingos que deje de compartir con ellos por los
estudios.
A todas aquellas personas que de una manera u otra, estuvieron a mi lado
apoyándome y dándome ánimo para salir adelante.
Mi familia, mi esposo y Dios fueron el motor, el pilar, esa luz que me
llenaba de energías y entusiasmo para continuar y alcanzar la meta que hoy
día es una realidad, terminar mi maestría en Gerencia y Producción.
Yenny Dayana
INTRODUCCIÓN
Las empresas en su continuo afán de incrementar sus beneficios, alcanzar
sus objetivos y lograr ventajas competitivas procuran mantener la calidad
total, la eficiencia y productividad de sus procesos.
Se suele culpar a los empleados cuando el resultado no es el esperado,
cuando el problema radica en la forma en como se trabaja, en el diseño del
proceso. No obstante no se debe a que el proceso sea malo, sino a que fue
diseñado en base a otras condiciones o reglas que quizá han cambiado con
el tiempo, en esos casos la solución más factible es realizar una reingeniería
la cual consiste en el rediseño o un cambio radical de los procesos.
El rediseño de procesos es una de las actividades más relevante para
optimizar el flujo de los procesos y la efectividad en las organizaciones.
El objetivo general de esta investigación será rediseñar los procesos del
departamento de Sistemas del área de T&S en la empresa EDENORTE
Dominicana SA., Santiago, en el 2012.
Los objetivos específicos serán:
Conocer los conceptos necesarios para rediseñar los procesos del
departamento de Sistemas del área de T&S., indicar los aspectos más
relevantes de la empresa EDENORTE Dominicana S.A., analizar los
procesos actuales del departamento de Sistemas del área de T&S.,
determinar el nivel de efectividad de los procesos del departamento de
Sistemas del área de T&S., determinar el nivel de eficiencia de los procesos
del departamento de Sistemas del área de T&S., investigar que necesitan las
demás áreas de EDENORTE del departamento de Sistemas y definir los
2
nuevos procesos del departamento de Sistemas del área de T&S.
El trabajo a realizar le permitirá entender el por qué es tan importante el
rediseño de procesos, no solo en las empresas sino en la vida cotidiana,
cuales son los pasos a seguir para realizarlo.
El rediseño de los procesos del departamento de Sistemas será de gran
aportación ya que renovará la imagen que se tiene del departamento,
devolviendo la credibilidad y la importancia que amerita, contribuirá a la
eficiencia y efectividad de los procesos, logrando satisfacer las necesidades
de las demás áreas de EDENORTE, proporcionará a la empresa
herramientas para ser mas eficiente al momento de tomar decisiones y
alcanzar sus objetivos y al lector le brindará un know-how a la hora que
necesite realizar un rediseño de procesos, además de ampliar su visión
sobre como las empresas deben de accionar para mantener la calidad total y
todo lo que deben de tomar en cuenta para no fracasar en el rediseño de sus
procesos.
El tipo de estudio a utilizar es el exploratorio ya que permitirá una
compenetración con el tema de estudio, con el fin de desmenuzar y aumentar
el grado de familiaridad con el proceso actual y obtener información.
El método a utilizar es el deductivo ya que parte de lo general a lo especifico,
primero se va a determinar cuales son los procesos generales que realiza el
departamento y luego se va a desglosar cada uno de esos procesos con el
objetivo de observar, analizar la información recolectada y rediseñar los
procesos del departamento de Sistemas del área T&S. de EDENORTE.
3
Las herramientas a utilizar en la investigación del tema serán las encuestas y
entrevistas. Además se utilizaran fuentes secundarias como: Libros de
textos e Internet.
La presente investigación consta de tres capítulos. El primero trata sobre: el
concepto de reingeniería de procesos, su importancia, historia, fases, las
etapas de la reingeniería, técnicas de apoyos a la reingeniería, el capital
intelectual y la reingeniería, habilidades básicas para conducir un proceso de
reingeniería, tipos de cambios que ocurren en el rediseño de procesos,
roles, éxitos de la reingeniería y como evaluar el impacto de los costos y los
beneficios de la reingeniería.
El segundo dará a conocer los aspectos fundamentales EDENORTE
(empresa Distribuidora de Electricidad del Norte, Dominicana S.A.), como ha
ido evolucionando a través del tiempo, su estructura, que hace y que
pretender ser, cuales son los valores que la representa como empresa y sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenaza, el tipo de investigación,
métodos y las herramientas a utilizar para la recolección de datos. También
presenta las entrevistas y encuestas realizadas en EDENORTE, los
resultados y análisis de las herramientas aplicadas y el análisis general.
El tercer capitulo dará a conocer la propuesta de rediseño realizado a los
procesos del departamento de sistemas, del área de T&S. para resolver los
problemas que presenta el departamento, la descripción de la propuesta,
objetivos, estrategias, tácticas y el presupuesto de la solución.
4
CAPITULO I. REDISEÑO DE PROCESOS
El presente capitulo dará a conocer los conceptos primordiales que se deben
comprender para rediseñar los procesos en una empresa, el cual consiste en
la reformulación radical de los procesos con el fin de lograr mejoras
significativas, cambiando los paradigmas y empezando desde cero el diseño
de un proceso que ya existe. Explica los pasos que se deben de aplicar y
herramientas a utilizar para aplicar rediseño. Además ilustra como desde
tiempos remotos se ha aplicado el rediseño de procesos, aunque no se
conocía el término formal.
1.1 Definición de reingeniería
La reingeniería de procesos de negocio (RPN) término acuñado por: Michael
Hammer y James Champy, quienes la definieron como:
Revisión fundamental y rediseño radical de procesos internos y externos de
negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del
desempeño, o de rendimiento, como costos, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniería hace un replanteamiento general de todo el funcionamiento
de las empresas para modernizarlas, cuestionando principios y procesos
tradicionales de producción, de servicio y administrativos, y las maneras de
hacer negocios con clientes y proveedores, para que su aplicación no sea un
cambio brusco que afecte la calidad del producto y los servicios ofrecidos.1
1 Hernández y Rodríguez, Sergio. (2007). Introducción a la Administración,
(Cuarta Edición). D.F., México: Editorial McGraw-Hill, S.A. de C.V. pág. 404
5
La reingeniería se fundamenta en cuatro palabras clave:
Fundamental. Busca reducir la organización a lo esencial y fundamental. Se
olvida de lo que es y se concreta en lo que debe hacer.
Radical. Impone una renovación radical, desconsiderando las estructuras y
los procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.
Drástica. La reingeniería tira todo lo que existe en la empresa. Destruye lo
antiguo y lo sustituye por algo enteramente nuevo. No aprovecha nada de lo
que existe.
Procesos. La reingeniería reorienta el centro de atención hacia los procesos
y ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o
estructura organizacional. Busca entender que y por qué y no el como del
proceso.2
El termino reingeniería se tiende a confundir con mejora continua, ambos
conceptos son diferentes ya que la reingeniería es un cambio tecnológico
brusco en el que, tarde o temprano, las empresas deben participar. Sin
embargo, la mejora continua es una técnica de "avance lento" pero seguro.
Se dice que la reingeniería es un cambio a saltos, mientras que la mejora
continua es gradual3
2 Chiavenato, Idalberto. (2004). Introducción a la Teoría General de la
Administración, (Séptima Edición). D.F. , México: Editorial McGraw-Hill, S.A.
de C.V. pág. 510
3 Hernández y Rodríguez, Sergio. (2007). Introducción a la Administración,
(Cuarta Edición). D.F., México: Editorial McGraw-Hill, S.A. de C.V. pág. 405
6
1.2 Importancia de la reingeniería de procesos
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto
que ya no pueden ir al compas de las iniciativas capaces de alcanzar
mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar
la rapidez del cambio es lograr avances decisivos y discontinuos.
Según Hammer y Champy (1994) plantean: “Se suele culpar a los
empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan
bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se
trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea
malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue
diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado.”
Las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que
están provocando esos cambios. Esas tres fuerzas no son nada nuevas,
aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también
la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.
Antes se creía que la automatización era la solución, pero lo único que hace
es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es
inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que con
el tiempo seria una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente
fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es
conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual conduce hacia la
Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo
7
a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es
necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. 4
1.3 Historia de la Reingeniería
Surge en 1,898 en la guerra Marina de Estados Unidos con o contra España.
En esa guerra se disparó un total de 9,500 proyectiles, de los cuales sólo el
1.3% hicieron impacto alguno. En ese tiempo representaba la máxima
eficiencia mundial; y en efecto, Estados Unidos ganó la guerra.
En 1,899 una nueva demostración de liderazgo que entonces ejercía la
Marina de Estados Unidos llevó a cabo una exhibición de práctica de tiro, con
un total de 25 minutos de fuego contra un blanco que era un buque situado a
1.6 k.m. se registraron dos impactos. Pero en 1902 la Marina de Estados
Unidos podía dar un blanco parecido cuantas veces disparaba un cañón; la
mitad de las balas podía hacer impacto dentro de un cuadrado de 50
pulgadas por lado. Y la pregunta que se hacían: ¿Qué habría ocurrido en tan
corto tiempo para lograr un rendimiento tan espectacular? para contestar
dicha interrogante se debe recordar en la historia a un joven oficial de
artillería naval llamado William Sonden Sims, el cual cambió el mundo.
Sims descubrió una manera muy sencilla de mejorar espectacularmente la
puntería compensando la elevación y el tiempo del balanceo del barco.
Predijo que sus modificaciones al proceso tenían el potencial de aumentar la
precisión de tiro en más de 3,000%, sin costos adicionales, sin usar
tecnología adicional, y sin necesidad de aumentar el personal de maniobra.
4 http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml 16-05-
2012
8
Escribió varias cartas a sus superiores de las cuales no tuvo éxito,
considerándolo como “irritante”, y en su decimotercera carta tuvo éxito. El
presidente Teodoro Roosevelt se quedó asombrado de las ideas de Sims y
ordenó rápidamente que se pusieran en práctica. El fuego de puntería
cambió toda la estructura organizacional de la Marina de Estados Unidos, y
más adelante, la de todas las armadas del mundo.
Entre las enseñanzas que se pueden derivar de la historia de Sims se encuentran:
Reingeniería e innovación decisiva no son cosa nueva. Lo que sí es nuevo es la voluntad de muchos altos ejecutivos de aplicar estas técnicas en sus negocios.
Los avances decisivos ocurren por una visión. Sims logró ver el potencial del mejoramiento radical donde otros sólo “miraban”.
La perseverancia es la mayor virtud. Las ideas radicales no se adoptan siempre la primera vez que se proponen.
Una mejora del 3,000 % es posible, las metas de rendimiento de la
reingeniería no se incrementan; buscan resultados radicalmente. 5
Al transcurrir el tiempo, en el 1993 Hammer junto con Champy empieza a
observar que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su
rendimiento en unas áreas de su negocio, cambiando radicalmente las
formas en que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se
dedicaban, habían alterado en forma significativa los procesos que seguían y
todos los procedimientos. Poco a poco examinaron las experiencias de
5 http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/16/16_0419.pdf 16-05-2012
9
muchas compañías y pudieron discernir los patrones que no lograron, y
gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que efectuaba el
cambio radical. Con el tiempo, le dieron a esta serie de procedimientos un
nombre de “Reingeniería”.6
1.4 Fases de la reingeniería
Para realizar un buen rediseño se debe realizar una secuencia de pasos, los
cuales se deben implementar al pie de la letra. No es solo el hecho de
conocer los procesos y pensar en cambiarlos o tener la idea de como
hacerlo, sino llevarlo a cabo y hacer realidad todos los cambios de lugar.
Un rediseño exitoso requiere que se brinde la importancia que amerita cada
una de las fases para aplicar reingeniería, ya que cada uno de esos pasos
desempeña un papel relevante en el proceso y puede originar el fracaso del
rediseño a efectuar. Las fases de la reingeniería son: análisis de la situación
inicial de la empresa, análisis del alcance, análisis del proceso y diseño del
proceso ideal.
1.4.1 Análisis de la situación inicial de la empresa
En esta fase se deben identificar cada uno de los procesos de la empresa.
Los procesos se caracterizan por tener entradas de información y materiales
(inputs) y unas salidas (output). Se realiza de forma secuencial y hay
definidos responsables de cada actividad.
6http://www.monografias.com/trabajos63/manual-reingenieria-procesos/manual-reingenieria-procesos2.shtm 15-05-2012
10
Una vez identificados los procesos presentes en la empresa, existe la
necesidad de realizar una priorización del estudio. Es recomendable estudiar
con mayor detenimiento aquellos procesos que requiere de mayores
recursos, puesto que el esfuerzo de análisis debe ser compensado con una
mejora económica. También se debe dedicar mayor esfuerzo a los cuellos de
botellas (actividades o procesos que limitan la expansión de la misma forma
que el estrechamiento de una calle limita la circulación del trafico. Pueden ser
debidas a capacidad, calidad o tiempo de ciclo).
1.4.2 Análisis del alcance
Para iniciar el trabajo sobre un proceso, es de gran utilidad tenerlo descrito
de forma clara y precisa. Una descripción adecuada al estudio incluiría los
siguientes puntos:
Inputs (entradas) de materiales, servicios e información. Incluyendo que
departamentos en el suministrador (o indicar “proveedor externo” en su
caso).
Output (salidas) de materiales, servicios e información. Indicando el destino
de la misma forma.
Alcance del proceso: descripción de cuándo el proceso es de aplicación y
cuándo no. Es decir definir las reglas o restricciones del proceso.
Responsable del proceso: cada proceso tiene una persona responsable de
su desarrollo, independientemente de que cada una de sus partes pueda ser
dejada en manos de otras personas. Es recomendable expresarlos por el
cargo que representa, y no por el nombre de la persona (puesto que con el
tiempo puede cambiar).
11
Clientes de cada uno de los outputs: clientes internos del proceso en caso de
ser parte de la misma empresa o “clientes externos” cuando son ajenos a la
misma.
Proveedores de inputs proceso: en el caso de ser parte de la propia
organización, se considerarán “proveedores internos”.
Actividades: todas las tareas que se incluyen en cada proceso,
esquemáticamente y de forma secuencial.
1.4.3 Análisis del proceso
Es recomendable hacer el estudio del proceso de forma simplificada para
facilitar su estudio, pero con suficiente detalle para no dejar en el aire
cuestiones significativas. En cada estudio es necesario definir hasta qué nivel
de detalle conviene llegar. Para efectuar el análisis del proceso existen
herramientas que facilitan el estudio del proceso a analizar, de manera que
se puedan desmenuzar hasta el último detalle.
1.4.3.1 Herramientas para realizar el análisis del proceso
Diagrama de flujo: se utilizan para representar gráficamente cada una de las
actividades de un proceso y se dibujan las relaciones entre ellas. La
realización del diagrama de flujo es recomendable porque obliga a diseñar
una secuencia lógica de realización de las operaciones que es uno de los
objetivos de la reingeniería de procesos. Es recomendable realizar el
diagrama de flujo de cada uno de los procesos en estudio y añadirlos a la
ficha de proceso.
12
Indicadores: toda acción de mejora necesita partir de una cuantificación de
sus parámetros, para poder proponer objetivos y medir si se han alcanzado,
es necesario partir de datos numéricos. Su uso elimina la subjetividad en la
evaluación del estado previo y de los resultados.
Diagrama de Pareto: consiste en un gráfico de barras donde se ordenan de
mayor a menor incidencia de los diferentes factores. Se basa en el llamado
“principio de Pareto”, que dice que en general, el 80% de las incidencias son
originadas por el 20% de las causas.
Brainstorming (tormenta de ideas): se trata de una técnica de grupo que
permite la obtención de una gran cantidad de ideas sobre determinado tema
de estudio. Está enfocada para favorecer la participación del grupo.
Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa): es un sistema de análisis de la
información. Se trata de una representación gráfica de las múltiples causas
que pueden generar un efecto, para así poder realizar su análisis. Cada una
de las ramas de las causas se va a dividir en ramas secundarias de sub-
causas más detalladas. Una vez realizado el gráfico se pasa a la fase de
análisis, que consiste en evaluar si es posible la relación causa efecto.
1.4.4 Diseño del proceso ideal
Se define el nuevo proceso, los recursos a utilizar, la metodología a seguir,
así como los responsables de su ejecución. Algunos de los principios de
mejora que pueden utilizarse son:
Eliminación de desviaciones: En múltiples ocasiones, el hecho de
volver a examinar un proceso tiempo después de haberlo implantado,
hace que se detecten desviaciones que pueden subsanarse.
13
Las razones de su aparición se deben a diferencias entre el diseño
teórico y la realidad, a la no realización de una prueba piloto
suficientemente amplia, variaciones (que en muchos casos mejorarán
el funcionamiento original).
Eliminación de pasos innecesarios: Al igual que ocurre con las
desviaciones sobre el proceso inicial, se pueden detectar pasos
innecesarios que pueden ser eliminados.
Ataque de los cuellos de botella: La velocidad de un proceso siempre
será más lenta que la más lenta de sus actividades. Se ha definido
como cuello de botella a la actividad más lenta del proceso.
Planificación de la mejora continua: Una vez terminada la reingeniería
del proceso, es recomendable implantar un sistema de mejora
continua que facilite una evolución en el desempeño del proceso.
1.4.5 Implantación del nuevo proceso
Una vez que el proceso de estudio ha sido finalizado, se llega a la etapa de
su implantación. Es recomendable que previamente se realicen las pruebas
piloto o simulaciones para confirmar las hipótesis realizadas.
1.4.6 Control del resultado obtenido
La reingeniería de procesos no termina con la implantación de un nuevo
proceso, sino que después es necesario realizar un control de los resultados
14
obtenidos. Determinar si los resultados son factibles, realizando análisis y
comparación de los outputs y midiendo la eficiencia o tiempo de respuestas
en la ejecución de cada proceso rediseñado.
1.4.7 Actuación en caso de desviación
En el caso de que haya una desviación entre los resultados esperados y los
obtenidos, es necesario realizar las actuaciones necesarias sobre el proceso
para que llegue a alcanzar los objetivos previstos inicialmente.7
1.5 Las 5 etapas de la reingeniería
Se le da el nombre de rápida reingeniería (RP) por que se ha diseñado para
producir resultados sustantivos en el intervalo de seis meses a un año. La
metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en
organizaciones de negocios sin tener que recurrir a expertos de fuera.
Consta de cinco etapas que son:
Preparación: Tiene como propósito movilizar, organizar y estimular a
las personas que van a realizar la reingeniería, produce un mandato
de cambio, una estructura organizacional y una constitución para el
equipo de reingeniería; un plan de acción. Se determinan los objetivos
y las expectativas de los altos ejecutivos y su nivel de compromiso con
el proyecto, las metas del proyecto, habilidades de reingeniería que
tendrán que aprender los miembros del equipo y que se le comunicara
a los empleados para merecer su apoyo y confianza.
7 http://www.emprenemjunts.es/descargas/326_descarga.pdf 15-05-2012
15
Identificación: tiene como propósito desarrollar y comprende un
modelo del negocio con procesos orientados al cliente, se producen
definiciones de clientes, procesos, rendimiento y éxito; identificación
de actividades que agregan valor; un diagrama de organización,
recursos, volúmenes y frecuencia, se identifican los procesos
principales, como se relacionan con los procesos de clientes y
proveedores y cuales procesos se deben rediseñar.
Visión: Se destacan los elementos existentes del proceso, tales como
organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas y
cuestiones corrientes.
Solución Se determina los recursos técnicos y humanos para
rediseñar y luego de rediseñado, actividades y sus responsables y
cómo será la nueva organización, responde a la pregunta como?
Transformación: se define cuando se debe empezar a controlar el
progreso, mecanismo a desarrollar para resolver problemas
imprevistos y técnicas a utilizar para reajustar la organización. 8
1.6 Técnicas de apoyo a la reingeniería
Se ha comprobado que la organización por proceso permite a las empresas
enfocarse mas en satisfacer las necesidades del cliente, permite optimizar y
eficientizar de forma mas optima que cuando se organizan por funciones.
8 http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/16/16_0419.pdf 16-05-2012
16
Para lograr la correcta restructuración e implementación de los procesos
diseñados, la reingeniería hace uso de las técnicas de apoyos, entre las que
se pueden citar: Outsourcing, Justo a tiempo, Benchmarking y Mejora
continúa.
1.6.1 Outsourcing o subcontratación
La reingeniería analiza las posibilidades de la producción, comercialización o
elaboración externa de actividades poco rentables y/o no sustantivas, al
evitar procesos de poco valor para que fuentes externas, empresas
subcontratistas los lleven a cabo según lineamientos específicos; a esta
técnica se le denomina outsourcing: out, fuera; sourcing, fuente, que se
define como: segregación de actividades y/o departamentos de la empresa a
fuentes externas (proveedores, consultores, despachos o comercializadores)
para que realicen el trabajo en condiciones perfectamente especificadas:
tiempo de entrega, calidad, costo, con garantías y/o penalizaciones en caso
de incumplimiento.
Brian Rothery e lan Robertson lo definen como: servicio exterior a la empresa
que actúa como extensión de los negocios de la misma y que responde a su
propia administración, en tanto que le fija los estándares y todas las
condiciones de operación.
Para realizar el outsourcing se requiere conocer perfectamente la cadena de
valor de las actividades donde se ubica la empresa, como propuso Porter, y
encontrar el nicho en donde exista la mayor ventaja competitiva de la
organización.
17
El outsourcing implica la contratación de muchas pequeñas empresas, firmas
consultoras o personas dedicadas a la generación de trabajos especiales de
éstas; los agentes externos se conocen como freelance. Esta modalidad
fortalece por un lado la cultura emprendedora y debilita a su vez el empleo de
por vida y los sistemas de prestaciones sociales que durante mucho tiempo
se fortalecieron en las legislaciones y contratos colectivos de trabajo.
Para la gran empresa representa descargar una serie de costos que
tradicionalmente soportaba, como renta de instalaciones, teléfonos,
papelería, seguros, activos, inventarios de piezas, materia prima y
herramientas. Además, le permite desburocratizar y destruir los núcleos de
poder que paralizan nuevos proyectos.
Durante muchos años, las empresas seguían los consejos de la economía
clásica, enfocada en crecer horizontal y/o verticalmente; es decir, adquirir y
cubrir todo el ramo del negocio, desde la materia prima hasta la
comercialización. Por ejemplo, si se construían edificios departamentales, se
buscaba producir ladrillos, falsos plafones y comprar empresas de materiales
de construcción (cemento, varilla, grava, arena), o generar una empresa de
mecánica de suelos y una central de maquinaria. Este crecimiento fue útil
durante muchos años, pero la crisis hizo que muchas compañías quebraran o
perdieran el control y la efectividad.
El outsourcing permite encontrar el rightsizing, el tamaño correcto de la
empresa, lo cual implica en muchos casos una reducción del personal
(downsizing). Pese a la reducción de las empresas, las actividades y
operaciones se deben realizar, por lo que la gran organización se ha tenido
que "desmantelar" mediante el outsourcing pero manteniendo el control del
capital intelectual, es decir, todos los activos intangibles, como patentes y
marcas, tecnologías y sistemas de comercialización.
18
1.6.1.1 Modalidades del outsourcing
El outsourcing se puede realizar con el crecimiento de proveedores
tradicionales, al comprarles productos con mayor valor agregado.
En un pequeño negocio de comida se puede solicitar al proveedor que no
envíe los jitomates sino la salsa; otros hacen socios a sus proveedores para
que crezcan. A esta modalidad se le llama desarrollo de proveedores.
También se utilizan las alianzas estratégicas, joint ventures, es decir,
riesgos compartidos. Algunas empresas proponen al personal que formen su
empresa como outsourcing, proveedores o distribuidores, y actúen como
"socios" de la nueva empresa. Las franquicias son una modalidad de
outsourcing.
1.6.1.2 Reglamentación del outsourcing
Es muy peligroso para las empresas recurrir al outsourcing sin antes estudiar
muy bien esta modalidad, pues hay el riesgo de transferir las ventajas
competitivas y el capital intelectual a terceros que se pueden convertir en
competidores, de ahí que se requieran contratos con cláusulas para
compartir información, sin ocultamientos pero sin ceder la patente. Por lo
general, un outsourcing (empresa proveedora) queda ligado a la planeación
estratégica, por lo que los contratos y transferencia de activos se establecen
a cinco o más años. También se establecen los lineamientos de las licencias
de producción, y se exige al proveedor su certificación en ISO 9000.
19
1.6.1.3 Metodología del outsourcing
Un proyecto de producción de operaciones por outsourcing requiere cumplir
las siguientes etapas:
Definición y compromiso. El outsourcing implica tanto amenazas como
oportunidades que deben analizarse con detalle antes de tomar la decisión
definitiva, puede implicar despidos, por lo que los ejecutivos que lo examinen
deben estar protegidos y seguros de cuál será su trabajo después del
proyecto y comprometerse con él.
Líder del proyecto. Entre las experiencias y antecedentes útiles para
elegirlo se debe tomar en cuenta su conocimiento y habilidad en reingeniería
de procesos, desarrollo de estándares de desempeño, implementación de
normas ISO 9000, sistemas JAT (justo a tiempo), especificaciones de
compras, desarrollo de proveedores.
Análisis de operaciones del proceso productivo que pueden hacerse
por fuera (outsourcing) y selección de indicadores de calidad del proceso
(productos) para transferir a proveedores. Proyecto de inversión con
alternativas de utilidades potenciales.
Esta fase llega a la detección de candidatos para convocarse a la licitación
correspondiente, con un plan de contingencia de riesgos probables por
posibles cancelaciones e incumplimientos del outsourcing.
Equipo del proyecto por estructura matricial. El líder deberá reportar al
director ejecutivo junto con las personas designadas de las diferentes áreas
(equipo de proyecto). Es conveniente que entre todos cuenten con
habilidades en informática, diseño de procesos y prototipo de productos,
20
mercadotecnia, administración de materiales, compras, finanzas y un experto
jurídico. También es adecuado un consultor externo experimentado en la
producción del bien o servicio que se va a producir por outsourcing.
Elaboración del plan del proyecto conforme a las normas de ISO
correspondientes, el outsourcing se puede regir por la norma ISO 9000
para proveedores, elementos de los sistemas de calidad y de administración
de la calidad: políticas y lineamientos para la calidad en la dirección de
proyectos. Esto implica la certificación del proveedor que obtenga el
outsourcing.
Implementación y seguimiento del estudio, el líder y el equipo del
proyecto deben tener autorización desde el principio para dar continuidad y
seguimiento al proyecto hasta la selección de los proveedores, concursos
(licitaciones).
Memoria del proceso de cambio a outsourcing, es conveniente que el
equipo del proyecto lleve una bitácora, redactada por alguien que tenga la
habilidad para ello, y continuamente debe recordar los compromisos
adquiridos por los miembros del equipo; debe contar con gráficos, de Gantt y
camino crítico, que apoyen que la ejecución se realice en los tiempos
comprometidos.
Selección y planeación del o los proyectos específicos de outsourcing.,
dependerá de la autoridad y libertad de acción que se le haya otorgado al
equipo, el cual deberá estar asesorado por abogados para generar los
contratos con cláusulas de arbitraje, en caso de disputas.
Elección y contratación de proveedores de outsourcing. Una vez que se
ha seguido la metodología y se ha puesto atención tanto a los peligros
21
latentes como a las cuestiones legales, puede precederse a la elección de un
socio y firmar el convenio correspondiente.
Transición, transferencia y supervisión de operaciones de outsourcing
al proveedor, para garantizar el éxito del sistema es necesario hacer un plan
de transición para transferir las operaciones, supervisarlas y controlarlas. El
plan de transición debe comprender un periodo de capacitación al personal, a
la dirección y administración técnica de la empresa (outsourcing). Este
sistema es práctica común en las franquicias.
El outsourcing es una posibilidad de la ingeniería financiera y de producción,
y debe explorarse cuidadosamente cuando se lleva a cabo la reingeniería de
procesos. Como toda herramienta administrativa, tiene ventajas y riesgos al
enfrentar amenazas y convertir debilidades en fortalezas.
1.6.2 Empowerment o facultamiento
Es otra de las herramientas de que se vale la reingeniería. Consiste en
ampliar el tramo de control y facultades de los colaboradores para tomar
decisiones con más autonomía, previa definición, clara del objetivo y la visión
de negocio. Se basa en la premisa de que quienes realizan el trabajo son los
más indicados para tomar las decisiones, siempre y cuando estén
debidamente capacitados. El empowerment implica disminución de mandos
medios y renuncia de autoridad de los mismos. Se define como herramienta
administrativa que permite analizar las estructuras de autoridad y división del
trabajo, con el fin de incrementar las facultades de los colaboradores,
unidades y equipos de trabajo para agilizar los procesos productivos, la toma
de decisiones y disminuir los costos de nómina en una empresa.
22
1.6.3 Justo a tiempo
Otra herramienta importante para rediseñar las organizaciones es la técnica
japonesa del "justo a tiempo", cuyo ideal administrativo es cero inventarios.
Justo a tiempo (JAT) es en términos generales, filosofía y técnica
administrativa flexible aplicable a todas las secciones y negocios de las
empresas con el fin de identificar, atacar y solucionar sus problemas
fundamentales, y disminuir inversiones en activos circulantes y fijos en aras
de la simplificación administrativa. Cuando se hace correctamente, reduce
los niveles de existencias (inventarios), los plazos de fabricación, de
recuperación de cobros por servicios prestados, y también mejora los niveles
de calidad del servicio al cliente por la reducción en el tiempo de respuesta y
la moral de los empleados.
Es una filosofía en tanto concepto de negocios con respuestas a las
demandas del cliente interno y externo, tendiente a mejorar los niveles de
satisfacción.
Es una técnica económico-financiera que permite disminuir las inversiones y
reducir los activos circulantes y fijos que hagan posible que las inversiones
sean más rentables en relación con el dinero invertido.
Implica una coordinación perfecta con las partes interesadas. Las fábricas
automotrices en ocasiones obligan a sus proveedores a tener sus
instalaciones a no más de cinco kilómetros de la planta y a entregar la
mercancía en la línea de ensamblaje; también, a sus distribuidores, a pagar
los autos a más tardar ocho días después de recibidos.
Algunas empresas han convenido con los bancos tener sucursales dentro de
sus instalaciones, o bien exigen que el almacén de materia prima o
23
refacciones de un proveedor sea de la propiedad de éste, aunque esté dentro
de la fábrica que lo compra.
El caso de las empresas telefónicas es sorprendente, pues cobran por
anticipado, por medio de tarjetas, el servicio que después prestarán, logrando
flujos positivos de efectivo.
1.6.4 Benchmarking
Un bench-mark es un registro líder: mejor, bench; marca, mark. Como
técnica administrativa, benchmarking, en forma general, significa observando
(ing) las mejores marcas de producción, administración, ventas y servicio.
Sirven a las empresas para compararse y detectar brechas o diferencias
entre los resultados de éstas y los estándares nacionales e internacionales,
mediante los registros reportados en investigaciones y/o difundidos por
empresas.
Robert C. Camp, autor ampliamente conocido sobre el tema, lo define así:
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente.
El Diccionario Webster's dice que bench-mark es: una marca o agrimensor
que se usa como un punto de referencia, un estándar mediante el cual se
puede medir o juzgar qué tan productiva es.
Las empresas, al medir su competitividad, tienen que recurrir a la
comparación para saber si son competitivas o no. Obviamente, la
comparación debe ser con la que tiene el mejor desempeño en un proceso o
en un negocio completo. El benchmarking empresarial se parece a lo que
24
hacen los atletas cuando compiten entre sí, al consultar las mejores marcas,
ranks y tiempos olímpicos y/o mundiales de los demás con el fin de saber el
lugar en el que se encuentran y orientar sus esfuerzos y prácticas hacía la
mejora.
Es un método con el cual las organizaciones de vanguardia buscan el
mejoramiento continuo, la excelencia en forma permanente. Se le ha dado la
paternidad de esta técnica a Xerox Corporation.
1.6.4.1 Alcance del benchmarking
Los estudios de benchmarking facilitan que una empresa conozca tanto sus
puntos fuertes y débiles como los de la competencia; es decir, no sólo se
trata de un proceso introspectivo, sino que también permite a la organización
conocer mejor el entorno en que se desenvuelve.
La perspectiva de mejoramiento se centra en el largo plazo y en lograr una
superioridad tangible, lo que hace del benchmarking una herramienta útil con
valor estratégico para lograr una ventaja competitiva amplia, que pueda
defender, y competir con éxito, beneficiando incluso al cliente o usuario.
El benchmarking constituye un apoyo firme para la toma de decisiones, pues
permite que éstas se formulen con bases objetivas y verificables; además,
por sí mismo, ayuda a establecer metas y objetivos alcanzables, al mismo
tiempo que facilita el mejoramiento de la estructura organizacional, de los
sistemas administrativos y de trabajo, así como los métodos de evaluación
del desempeño en todos los niveles de la organización.
25
1.6.4.2 Aplicaciones del benchmarking
Es importante destacar que el benchmarking no sólo indaga en la rama
industrial en que se ubican los interesados en descubrir las mejores
prácticas, sino que trata de identificarlas donde quiera que éstas se
encuentren. Es decir, no sólo se estudia la competencia y el desempeño
propio, también busca el conocimiento de las prácticas de los líderes en
cualquier rama, en los aspectos o registros compatibles entre las empresas,
como contabilidad, cobranza y servicio.
1.6.4.3 Principios del benchmarking
La filosofía del benchmarking se fundamenta en cuatro principios:
Conocer la operación interna, se deben conocer los registros y evaluar los
puntos fuertes y débiles del proceso, dado a que son la base para determinar
si la operación se está ejecutando de la forma más adecuada.
Conocer a los líderes de la industria y/o a los competidores, si no se
conocen las fuerzas y debilidades de los competidores y líderes del ramo, no
será posible determinar la competitividad de la empresa en términos de su
desempeño, ni buscar caminos para mejorarla.
Incluir sólo lo mejor, se debe descubrir por qué son fuertes los líderes y/o
competidores, así como la causa de ello. Se debe aprender de sus mejores
prácticas (forma de hacer una operación), y adaptarlas al ámbito particular de
la organización.
Obtener la superioridad, el conocimiento de las fuerzas y debilidades
propias y de los mejores líderes industriales y/o competidores permite a la
26
organización mejorar su desempeño y establecer metas objetivas y factibles
para ser lo mejor de lo mejor.
1.6.4.4 Benchmarking interno
Es importante destacar que también se puede aprender del desempeño de
funciones y operaciones internas que se estén ejecutando con altos grados
de excelencia en la empresa, y de las cuales pueden aprender otros:
personas, procesos, sucursales. A esta acción se le llama benchmarking
interno.
1.6.4.5 Fases del proceso de implantación del benchmarking
El proceso de benchmarking incluye las siguientes fases:
Se requiere conocimiento pleno del proceso y de sus fases,
insumes y resultados.
Identificación de lo que habría de compararse.
Seleccionar qué o quiénes muestran un desempeño superior.
Reunir y analizar los datos, estándares de desempeño.
Determinar brechas.
Fijar nuevos estándares de desempeño.9
9 Hernández y Rodríguez, Sergio. (2007). Introducción a la Administración,
(Cuarta Edición). D.F., México: Editorial McGraw-Hill, S.A. de C.V. pág. 417
27
1.6.5 Mejora continua
Técnica basada en mejoras que se producen de manera continuada debido a
la revisión cíclica de aspectos del proceso que son susceptibles de ser
mejorados. Esas mejoras no son tan significativas como las que se obtiene
con la reingeniería. Entre estas técnicas se encuentran: 6-IGMA, TQM, ISO
9000, SPICEY CMMI (Interpreting Capability Madurity Model).10
1.7 El capital intelectual y reingeniería
El capital intelectual es una herramienta fundamental para la reingeniería,
independientemente del grado de complejidad de los términos. Ha permitido
que algunas empresas transformen por completo sus inversiones, para
quedarse sólo con lo que tiene valor para su negocio. Algunas empresas se
deshicieron de todos sus activos fijos: plantas industriales, maquinaria y
equipo, y conservaron sólo las patentes, marcas, sistemas de información y
clientes; en cuanto al número de empleados, se redujeron al mínimo.
El caso del Instituto Tecnológico de Toluca (ITT) en México, en los años
setenta, contaba con más de 25 000 empleados, y hoy cuenta con menos de
100. Los puestos de trabajo se trasladaron por outsourcing de empresas
10 Escalera & Lorenzo & García, Gregorio & Cristina & Elena. (2008).
Implantación de la reingeniería por procesos, actividades, técnicas y
herramientas. (paper)
28
maquiladoras o subcontratistas, y se conserva el capital intelectual que les
produce más utilidades con menos inversiones.11
Según Peter Ducket (1998) dice: “Nos estamos adentrado en la sociedad de
los conocimientos donde el recurso económico básico ya no es el capital, ni
los recursos materiales, ni la mano de obra, sino que es y será el saber, y
donde los empleados del conocimiento desempeñaran un papel central”.
1.8 Siete habilidades básicas para conducir un proceso de
reingeniería
Daniel Morris y Joel Brandon, en Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en
los negocios, McGraw-Hill, señala siete habilidades básicas para conducir un
proceso de reingeniería:
Habilidad para analizar los procesos, métodos y sistemas con
objetividad: para definir con claridad el producto, su misión y la del negocio,
los indicadores de la calidad y cada fase del proceso, así como la creatividad
para buscar oportunidades de eliminación de operaciones sin afectar la
satisfacción del usuario.
11
Hernández y Rodríguez, Sergio. (2007). Introducción a la Administración,
(Cuarta Edición). D.F., México: Editorial McGraw-Hill, S.A. de C.V. pág. 417
29
Habilidad para efectuar cambios simultáneos, con la coordinación de
las cuatro fuerzas:
a) Competitividad por medio de benchmarking, observar cómo lo hacen los
demás, dónde están sus ventajas competitivas y comparativas. No
necesariamente para copiar, sino para crear dichas ventajas. La reingeniería
no es copiar, es crear.
b) Regulación. Aspectos legales del cambio, regulación laboral y ecológica e
impuestos.
c) Tecnología. Cambios en las maquinarias o aparatos de control,
computadoras, formas de hacer las cosas. En tecnología entra el análisis de
los procesos manuales, mecánicos y automatizados de toda la operación.
Hammer y Champy (1994) dicen: la "reingeniería pretende que los procesos
de trabajo se reduzcan a una sola persona".
d) Mejoras internas, estructuras administrativas, capacitación y
adiestramiento, registros de información más sencillos.
Habilidad para no soltar el paso, muchos cambios deben introducirse
durante periodos largos, "poco a poco" pero sin aflojar el paso para
consolidarlos. Los cambios no son mágicos. En lugar de implantar un
proyecto de gran envergadura, es mejor una serie de cambios importantes,
orientados, para que no afecte la marcha y se logre el cambio.
Habilidad para evaluar el impacto, para lograrlo hay que tener una visión
totalizadora de la empresa: operación, administración y comercialización.
30
Habilidad de visualización de los cambios del medio Para desarrollar
estas dos últimas habilidades es necesario saber trabajar escenarios y
simular la operación del negocio en cada posible situación.
Habilidad para hacer y planear a la vez, es decir, no se debe planear sin
aterrizar, o hacer sin planear.
Habilidad para correlacionar los parámetros de las diversas áreas de la
compañía, por tanto, se debe tener la capacidad de reunir y combinar la
información administrativa de todas las áreas.12
1.9 Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos
Al rediseñar los procesos se originan una serie de cambios en las estructuras
organizacionales y responsabilidades, algunos de los cambios generados
son:
a) Cambian las unidades de trabajo de departamentos funcionales a
equipos de proceso
Se vuelve a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido
separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a
juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de
procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar un
trabajo.
12
Hernández y Rodríguez, Sergio. (2007). Introducción a la Administración, (Cuarta Edición). D.F., México: Editorial McGraw-Hill, S.A. de C.V. pág. 406
31
b) Los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, más bien que
individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el
mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los
miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico
de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de
ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una
apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más
sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también
el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la
espera, la conciliación, el control y el seguimiento, trabajo
improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una
empresa y para compensar la fragmentación de un proceso, se
eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará
más tiempo a hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no aplica el término de "dominar un oficio",
el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del
trabajador.
c) El papel del trabajador cambia de controlado a facultado
Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de
completar un proceso total, necesariamente se tiene que otorgar la
32
autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos sean de
una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso,
tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus
obligaciones, fechas límite establecida, metas de productividad,
normas de calidad, deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo.
Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas,
entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de
personas que las empresas deben contratar.
d) Preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es imposible contratar
personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar
conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del
oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
e) El enfoque de medidas de desempeño y compensación se
desplaza de actividad a resultados
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es
relativamente sencilla, se les paga a las personas por su tiempo. En
una operación tradicional trátese de una línea de montaje con
máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles,
el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable, no
tiene valor por sí misma.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no
tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con
que desempeñan el trabajo estrechamente definido. Lo malo es que
33
esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se
traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas
pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que
crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el
rendimiento son las bases principales de la remuneración.
f) Cambian los criterios de ascenso de rendimiento a habilidad
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien
hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la
distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El
ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de
habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
g) Los valores cambian de proteccionistas a productivos
La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la
organización, exige que los empleados asuman el compromiso de
trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es
parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
h) Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores
Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se
vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos.
La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los
gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo
más valioso y más exigente.
34
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes
destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las
realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde
está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el
desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Es un papel distinto
del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los
gerentes.
i) Estructuras organizacionales cambian de jerarquía a planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la
administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían
juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las
resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las
compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como
necesitaban antes para mantener unido el trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a
reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos
niveles administrativos y consecuentemente, predominan las
estructuras planas.
j) Los ejecutivos cambian de anotadores de tantos a líderes
Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes
y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un
ambiente rediseñado, el desempeño del trabajo depende mucho más
de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de
actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente,
los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los
35
valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus
hechos.
1.10 Roles de la reingeniería
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los
siguientes roles:
Líder.
Dueño o responsable del proceso.
Equipo de reingeniería.
Comité directivo.
"Zar" de reingeniería.
1.10.1 El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el
proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse
como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances
logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.
36
1.10.2 Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
ingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en
función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se
ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de
identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los
procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de
los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio
que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la
realización de la reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuándo se
completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar
orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando un dueño que se
responsabilice de su ejecución.
1.10.3 Equipo de reingeniería
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso
específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de
producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se
debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando. El equipo
debe tener entre 5 y 10 integrantes máximo, de los cuales una parte debe de
conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten
como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al
proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar
y proponer alternativas.
37
1.10.4 Comité directivo
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso. Puede estar o no presente en
el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá
de los procesos y proyectos en particular.
1.10.5 "Zar" de la reingeniería
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la
administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que
se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y
equipos de reingeniería.
1.11 Éxito de la reingeniería
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados,
muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus
esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún
cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en
rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con
otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
38
Los errores más comunes que llevan a las empresas a fracasar en
reingeniería son:
a) Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de
una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con
ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece
mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del
todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de
menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la
manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.
b) No concentrarse en los procesos
Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una
cosa en sí misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva
orientada a los procesos en el negocio.
c) No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos
Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay
que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras
organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se
relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se
asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere.
Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.
39
d) No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de
los procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los
empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias
apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del
personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios
que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con
facilidad, se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando
la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que
dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo
demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento
personal.
e) Conformarse con resultados de poca importancia
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es
grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la
mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más
nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de
incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.
f) Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la
reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de
problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo
de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte
en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En
40
ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los
grandes beneficios que podría cosechar más adelante.
g) Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del
esfuerzo de reingeniería
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso
cuando, antes de empezar, la administración define de una manera
estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el
problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de
reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que
se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a
alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que
sentirse destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es
ingeniería.
h) Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes
impidan que empiece la reingeniería
Las características culturales dominantes en una compañía pueden
inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las
compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas
exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil
extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los
ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.
41
i) Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los
mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un
esfuerzo de reingeniería que tenga éxito. La primera es que los que
están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva
que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso
comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. Si un
cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y
lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá
a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.
j) Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de
reingeniería
El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito
previo del éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso.
El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este
plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las
operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño
operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son
suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud
mental adecuada.
k) Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de
rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y
los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los
mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los
semicompetentes. Asignar recursos insuficientes también les indica a
los empleados que la administración no les concede mucha
42
importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de
ella o a oponerle resistencia, esperando que no va a pasar mucho
tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.
l) Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda,
es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés
constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el
proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de
la reingeniería cuando reconoce que la administración está
comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención
regular y constante.
m) Disipar la energía en un gran número de proyecto
La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que
equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus
esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que
muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y
de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito
no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la
atención de la administración son limitados, y la reingeniería no
recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están
pensando en una cosa y otra.
n) Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos
años para jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá
inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y
para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de
43
retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas
cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de
su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto
cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados,
en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser
parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.
o) No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo
otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en
realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar
esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a
gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si
se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener
mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una
energía enorme para ver cual de los dos es superior.
p) Concentrarse exclusivamente en diseño
La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los
nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los
perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino
en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca
pasa de la fase ideológica a la ejecución.
q) Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se
gana, pero sería una mentira. La reingeniería no les reporta ventaja a
44
todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán
contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una
empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería
para el futuro.
r) Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción
inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones.
El primer paso es hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca
el esfuerzo. La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito
es la falta de previsión de la administración que no planifica de
antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la
reingeniería encontrara.
s) Prolongar demasiado el esfuerzo
La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla
durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo
justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a
la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se
impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que
se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la
gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar
un proyecto, pero en todos los motivos vistos, se ha encontrado un factor
común y es el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería
45
fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no
entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo. 13
1.12 Evaluar el Impacto de los Costos y los beneficios de la
Reingeniería
Los equipos de reingeniería tendrán como una de las actividades más
importantes la de desarrollar la medición de los costos. En la mayoría de los
casos, se utiliza un análisis de estándares de costo-beneficio.
El primer paso para definir costos y beneficios es lograr el entendimiento que
el equipo de cambio cuenta con los resultados del programa, esto quiere
decir que no solamente debe tomarse en cuenta el análisis tradicional de
costo-beneficio, sino también todas las áreas que tienen cambios pero cuyo
costo beneficio es tangible.
El segundo paso es determinar los costos, hay dos tipos de costos asociados
con un nuevo diseño: El costo (por una sola vez) de la implementación del
nuevo diseño y el nuevo costo que ocurre en forma continúa en el nuevo
diseño.
13http://www.monografias.com/trabajos63/manual-reingenieria-
procesos/manual-reingenieria-procesos.shtml 16-05-2012
46
Algunos puntos a tomar en consideración, para ver costos son:
Costos de Recursos Humanos
Costos de recursos tecnológicos
Adaptación de la tecnología
Cambios de la infraestructura
Capacitación e incentivos a los empleados.
Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles otros no. Los costos
pueden clasificarse en dos categorías: Los que pueden cuantificarse (como la
reducción de tiempos) y los que no, como la cultura organizacional.
Uno de los retos que afronta la reingeniería en el sector público es la dificultad
de medir el desempeño y la política. Las Organizaciones del sector privado
pueden usar las ganancias como una vara de medir el éxito, y la ganancia está
unida a variables diferentes. Puede ser mejorada bajando costos, por ejemplo,
por incremento de calidad y servicio. El producto esperado debe contener:
• Estimación del área por unidad requerida por reingeniería con una
distribución ideal y los planos correspondientes que incluyan el
mobiliario y equipamiento asignado.
• Presentación de productos gráficos como planos, maquetas, que
puedan ilustrar las ventajas y beneficios de la propuesta para la
redistribución del espacio como consecuencia de la reingeniería.
47
• Estudio de costos correspondiente a cada una de las propuestas de
infraestructura.
• Consolidación de materiales y requerimientos necesarios para la
implementación de las propuestas de infraestructura. 14
Rediseñar consiste en realizar desde cero el diseño de un proceso que ya
existe. Para mantener un lugar en el mercado es importante velar por que los
procesos se estén ejecutando de forma óptima y eficiente, lo que se logra en
muchos casos aplicando rediseño. Para aplicar reingeniería primero se debe
analizar el proceso, definir y entender el proceso actual, luego se delimita el
alcance, se analizar el proceso hasta el menor nivel de detalle, se procede a
diseñar el nuevo proceso, se implementa el rediseño y se controla los
resultados comparándolos con los esperados para determinar que todo este
marchando bien. Para optimizar y obtener buenos resultados en cada fase,
existen herramientas y técnicas de apoyo, algunas de las herramientas son:
diagrama de flujo, de causa y efecto e indicadores. Entre las técnicas se
pueden citar: outsourcing, empowerment, justo a tiempo, benchmarking y
mejora continúa.
Las empresas deben de conservar su capital intelectual al aplicar
reingeniería, dado a que es su principal fuente de conocimiento. Para
conducir un proceso de reingeniería se debe tener habilidad para: analizar,
efectuar cambios, evaluar el impacto, visualización de los cambios, planear y
hacer, coordinar y manejar información.
14 http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/16/16_0419.pdf 16-05-2012
48
La reingeniería implica cambios y todos los involucrados deben de adoptar
una actitud positiva y de adaptación al cambio no de resistencia. Un proyecto
de reingeniería conlleva la creación de un equipo integrado por personal
externo e interno (preferiblemente que no tenga mucho tiempo involucrado
en el proceso, de manera que pueda realizar un mayor aporte al momento de
pensar en nuevas propuestas). Para que un proyecto de reingeniería tenga
éxito se debe de dar de arriba hacia abajo, de manera que la alta gerencia
apoye en todo momento y de a entender la importancia del proyecto a todo el
personal. Se debe de hacer evaluación de costos y beneficios antes de iniciar
un proyecto de reingeniería.
49
CAPITULO II. ASPECTOS GENERALES DE LA
EMPRESA EDENORTE DOMINICANA S.A.
El presente capitulo tiene como finalidad dar a conocer los aspectos
fundamentales de la empresa EDENORTE (empresa Distribuidora de
Electricidad del Norte S.A. , Dominicana S.A.), como a ido evolucionando a
través del tiempo, su estructura, que hace y que pretender ser, cuales son
los valores que la representa como empresa, sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Además presenta el tipo de investigación a
realizar, el método y las herramientas a utilizar, mostrando los resultados y
análisis de la implementación de cada herramienta.
2.1 Descripción de la empresa
EDENORTE (empresa Distribuidora de Electricidad del Norte S.A.,
Dominicana S.A.) comercializa y distribuye la energía eléctrica en las 14
provincias de la Zona Norte de la República Dominicana.
De acuerdo al contrato suscrito entre la Corporación Dominicana de
Electricidad (Actualmente Corporación Dominicana de Empresas Eléctricas
Estatales) y la empresa Distribuidora de Electricidad del Norte, S.A
(actualmente EDENORTE Dominicana, S.A), de fecha trece (13) del mes de
agosto del año 1999, tiene la concesión para la explotación de obras
eléctricas relativas al servicio público de distribución de electricidad en la
zona norte del país.
El área geográfica concesionada comprende la zona norte de la República
Dominicana, cuyo límite esta dado por la Cordillera Central desde la frontera
con la República de Haití hasta Bonao y subiendo hacia el norte para
50
terminar en la península de Samaná, incluyendo el parque de los Haitises.
Las provincias comprendidas en el límite del área geográfica son: Dajabón,
Santiago Rodríguez, Santiago, La Vega, Monseñor Nouel, Sánchez Ramírez,
Duarte y Samaná.
EDENORTE se sub-divide en 5 Sector, que son:
Sector Santiago: Santiago, Tamboril, Licey, Gurabo, Colorado, Las
Palomas, Jacagua, Monte Rico, Navarrete, Villa González, Bella Vista, San
José de las Matas, PE Jánico, Sabana Iglesia, La Canela, Reparto Peralta,
Yapur Dumit, Guayabal.
Sector Puerto Plata: Altamira, Imbert, Guananico, Luperón, El Mamey,
Puerto Plata Sur, La Isabela, Padre las casas, Sosua , Gaspar Hernández,
Cabarete, Jamao, Joba arriba, La Unión , Montellano, Yásica, Sabaneta de
Yásica.
Sector La Vega: Bonao, Sabana del Puerto, Juma, Piedra Blanca, Maimón,
La Vega I, Jarabacoa, Buena Vista, Constanza, El Río, Tireo, Moca, San
Víctor, Juan López, Las Lagunas, Higuerito, Cayetano Germosén, La Vega II,
Jima, Cutupú, El Ranchito, Licey Olla Grande.
Sector San Francisco: Salcedo, Tenares, Villa Tapia, San Francisco I,
Cenoví, Cotuí, La Mata, Fantino, Pimentel, Villas Rivas, Arenoso, Castillo,
Nagua, Mantancita, Factor, Cabrera, Rio San Juan, Samaná, Sánchez, San
Francisco II, Las Guaranas.
Sector Mao: Mao, Laguna Salada, Amina, Santiago Rodríguez, El Pino, Villa
Los Almacigos, Monción, Montecristi, Las Matas Santa Cruz, Guayubin,
Castañuela, Manzanillo, Villa Vásquez, Dajabón, Loma de Cabrera, Partido,
Esperanza, Maizal.
51
Figura No. 1 Áreas de concepción de EDENORTE
15
Fuente: http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/ÁreadeConcesion.aspx
EDENORTE es propiedad del Estado y la administra a través de la
Corporación Dominicana de Empresas Eléctricas Estatales (CDEEE), que
ejerce las funciones de Junta de Accionistas, y el Consejo de Administración,
presido por el señor Marcelo Bermúdez, que constituye el directorio.
La empresa cuenta con 26 oficinas de servicio al cliente y 56 puntos
expresos diseminados en toda la región, con una fuerza laboral de 2,500
trabajadores.
EDENORTE distribuye un promedio mensual de 235 MWh a un total de 515
mil clientes, de los cuales se facturan unos 350 mil. El costo promedio
mensual de la energía distribuida es de US$ 27 Millones.
Sus redes de media y baja tensión cubren una extensión de 16,274
kilómetros Km2, e incluyen 65 subestaciones y 31,627 transformadores de
distribución con una carga instalada de 1,466 MVA.16
15 http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/ÁreadeConcesion.aspx 15-09-2011 16 http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/default.aspx 15-09-2011
52
2.2 Historia del Sector Eléctrico en RD
Para 1492, a la llegada de los Españoles a Quisqueya, los aborígenes
incuestionablemente conocieron la manifestación más elemental de la
energía: El fuego. Las formas como ellos lograban producir fuego era por
frotamiento, creando remanentes del fuego celestial, fuego.
El único sistema de iluminación de nuestros aborígenes en taínos, caribes,
macorixes, etc.; fue la tea hecha con trozos de madera resinosa como la de
pino, popularmente llamada “cuaba”. La fogata fue el exclusivo sistema de
calefacción de nuestras comunidades aborígenes.
En el año 1845, se instaló el Primer alumbrado público en Baní, ya que el tipo
de alumbrado que existía era mediante el uso de faroles de vela de cera. El
encendido de las calles cuya iluminación, como es dable suponer, era
rústica, se iniciaba a la 6:00 PM., cuatro horas mas tarde, es decir, a las
10:00 p. m. El mismo “Martín el farolero” procedía a apagarlos.
A partir del 1920, ese sistema de alumbrado vial fue eliminado, dando paso a
otro más moderno.
En los albores Post-Independiente, en 1859, comenzó el alumbrado público
de la capital aproximadamente 15 años después de la independencia, ya que
para esta fecha Santo Domingo disponía con todas las deficiencias
previsibles en aquel tiempo, de un sistema de alumbrado vial.
Para el año 1877, se implementa el sistema de alumbrado de iluminación por
gas. En 1896, el alumbrado eléctrico en Santo Domingo entraba en un
proceso de progreso con la implementación de un sistema de alumbrado
eléctrico para las calles y hogares de la ciudad de Santo Domingo.
53
En 1911, las primeras ciudades dotadas por plantas eléctricas, para agosto
de 1911, ya se hacían arreglos para construir una nueva estación generadora
de energía eléctrica.
En 1912, específicamente para el 15 de agosto se inaugura un sistema de
alumbrado eléctrico, considerado como muy moderno.
En 1913, mediante la resolución numero 5223, se aprueba el contrato
celebrado con el señor J.J. Moore, para establecer en la ciudad de La Vega
una planta eléctrica. Con la resolución 5230 se aprobó el contrato con el
referido Sr. Moore y el Sr. Arthur Lithgow, quienes prometían establecer el
alumbrado en Moca, Santiago de los Caballeros y Puerto Plata.
El 2 de Mayo se enciende por primera vez la caldera de la planta eléctrica de
Puerto Plata bautizada con el nombre “Ina”. El día 4 del mismo año llega el
servicio energético a las instituciones públicas y privadas, y la empresa del
Sr. Lithgow, la “Compañía Anónima Dominicana de Luz y Fuerza Motriz” es
la responsable del acontecimiento.
En 1914, Se construye en la ciudad de Santiago de los 30 Caballeros otra
compañía casi de nombre similar, con el fin de adquirir los sistemas de
distribución eléctrica en las ciudades de Santiago y Puerto Plata, instalada
por el Sr. J.J. Moore. En este mismo año se instalan en la Romana, un sin
número de faroles.
Para 1915, el día 3 de febrero, el regidor Arturo Logroño propuso que se
dediquen los días lunes y viernes para resolver todos los problemas
relacionado a la luz. El 16 de Diciembre del mismo año, queda marcado el
hito de la presencia de la energía eléctrica en la Hidalga ciudad de Santiago.
En 1916, Se instaló en puerto Plata “La primera planta eléctrica con una red
transmisora de alta tensión para llevar energía a Santiago.
54
En 1919, el Ayuntamiento de Santo Domingo, resuelve celebrar un contrato
con la persona o corporación, que ofrezca mejor condiciones para instalar
por cuenta del Municipio y en la capital una Moderna Planta Eléctrica;
asimismo se proyecta la instalación de una hidroeléctrica en el Salto de
Jimenoa, en Jarabacoa Provincia de La Vega.
En 1920, el 23 de Abril, el señor Sabino Valdés llega al país con el objetivo
de instalar una planta eléctrica en Santo Domingo que proporcione energía a
la ciudad y a los barrios y ensanches adyacentes. Este contrato establecía
que se debía pagar por una bombilla de 10 vatios 0.75 centavos mensuales,
2 bombillas de 10 vatios 1.25 mensuales y
tres bombillas de 10 vatios 2.00 mensuales.
En 1921, se ilumina Salcedo desde la 6:00 a.m. de la tarde hasta la 11:00
p.m. Ricardo Durán, vende a Juan López la Cía. por $5,000.00, luego la
empresa Ruso hermanos adquiere la Cía. e instala el alumbrado en la ciudad
de La Vega. Luego la empresa pasa a mano de la Cía. Anónima de Agua,
Luz y Fuerza Motriz, por un valor de 400,000 pesos donde 100,000 serian
pagados por Puerto Plata.
En 1922, se instala por primera vez en San Juan de la Maguana el primer
motor para producir energía eléctrica.
En 1924, hubo un Incendio en la Compañía Eléctrica, la eficacia del servicio
dependía de la reparación de las líneas.
En 1933, Se regulan las instalaciones eléctricas, y los exámenes que se
deben recibir los electricistas, para poder ejercer su profesión. Se aprueba
mediante la resolución 434 el contrato entre el ayuntamiento y la Común de
Santa Bárbara de Samaná. Se instala en Azua de Compostela un generador
de 15 Kw.
55
En 1935, se establece un contrato entre The Barahona Company Inc,
representada por su Administrador Frank S. Warmoth y el ayuntamiento.
Se inicia el alumbrado entre Cotuí y Jarabacoa. Además, mediante la Ley
1067, que cambia el nombre de Ciudad de Santo Domingo a Ciudad Trujillo
En 1940, tienen energía eléctrica Sabana de la Mar, Guayubin y Monte Plata.
Se instala una planta de 75 caballos de fuerza con alternador de 110 y 220
voltios.
En 1941, se inaugura el alumbrado eléctrico, instalado en Juma.
En 1942, en San José de las Matas, el Generalísimo Trujillo inaugura una
planta con el nombre Hidroeléctrica “Inoa”, porque esta se alimentaba del río
Inoa.
En 1944, se inauguran nuevas plantas, en Neyba y Monte Plata, Mao y
Valverde, y en Elías Piña se inaugura una de 60 kilovatios.
Para 1945, se instalan en: Imbert, Nagua, Loma de Cabrera, Restauración,
Pedro Santana, Bánica, Cabral, Duverge, La descubierta, Paraíso, Jimaní,
Pedernales y Padre de las Casas
En 1946, se construye en San José de Ocoa una planta Hidroeléctrica de
250 kilovatios adicionales. En Azua es inaugurada una nueva planta
eléctrica.
En 1950, se inaugura la Iluminación de la Avenida George Washington.
En 1952, se inauguró la central Hidroeléctrica de Constanza, que daría luz a
esa población, con una capacidad de 250 kilovatios.
56
En 1954, el Sistema Eléctrico Nacional para finales de este año se
encontraba formados por tres principales fuentes generadoras de energía
eléctrica: plantas térmicas,
hidroeléctricas y plantas diesel.
El Sistema tripolar estaba administrado por la Compañía Eléctrica de Santo
Domingo (CESD). La principal fuente generadora de energía eléctrica de la
CESD eran, subestación termoeléctrica en la calle La Marina, de la ciudad
capital, la hidroeléctrica de Jimenoa, San Pedro de Macorís, Santiago y
Puerto Plata, con un potencial instalado de 44,742 kilovatios y una demanda
pico en el mes de octubre.
Periodo comprendido entre los años 1955 – 1966
En 1955, el día 16 de enero el Estado Dominicano adquirió la Compañía
Eléctrica de Santo Domingo, por un valor de 13,200.000.00. Mediante
decreto N0.555, queda constituida la Corporación Dominicana de
Electricidad, está empresa, ahora netamente nacional, asume la
responsabilidad de mantener, ampliar, mejorar y generar todo el servicio
energético en la República Dominicana.
En 1959, se inaugura la planta de Santo Domingo 7, con una capacidad de
2.6 Mw (megavatios).
En 1960, se le designa un capital de $12,000,000.00 a la Corporación
Dominicana de Electricidad mediante el decreto 6231 se nombra
administrador al Sr. José Cimadevilla Valdés.
En 1962, se instaura la autonomía de la Corporación Dominicana de
Electricidad, se le paga retiros, pensiones, y pago en caso de muerte a los
empleados de la C.D.E.
57
En 1963, se crea el Sindicato de trabajadores, el 28 de Febrero, -
SITRACODE- en la C.D.E., siendo el secretario general el Sr. Juan Bautista
Durán.
En 1965, se establece el primer pacto colectivo, de condiciones de trabajo,
entre la C.D.E. y sus empleados, entre las cláusulas que se firman en este
pacto, está el seguro de empleado, plan de retiro, pensiones y plan de
vivienda.
En 1966, se inaugura la unidad turbogenerador bautizada con el nombre de
Puerto Plata I, con capacidad 27.6 Mw fue puesta en servicio el 17 de julio.
En ese período se electrificaron 28 poblaciones. Se construyó 15 líneas de
transmisión de 69 kilovatios y de otras 5 líneas de transmisión de 12.5
kilovatios, habiendo instalado en ese período la cantidad de 709,667 metros
de nuevas líneas de distintos voltajes y 5,187 postes, incluyendo los
utilizados para distribución.
Periodo comprendido entre los años 1967 – 1978
Para este período, se inaugura la Central Hidroeléctrica “Las Damas”, en
Duverge, con una capacidad nominal de 7.5 MW.
Para este período se incorporaron al Sistema Eléctrico Haina I con una
capacidad de 54 megavatios, fue puesta en servicio el día 1 de diciembre del
año 1968 por el Presidente Dr. Joaquín Balaguer y la Haina II también con
una capacidad de 54 MW.
Se interconectaron Haina 3 y 4 en el año 1976, lo que significó una adición al
sistema de 278 MW, es decir un 50% de la capacidad mínima requerida.
58
Periodo comprendido entre los años 1979 – 1993
Se incorporan al Sistema:
Una Central termoeléctrica a carbón (Itabo I) de 125 MW para el año
1982, entrando en servicio en el 1984.
López-Angostura, Central Hidroeléctrica de 18 MW para 1985, entró
en servicio en el 1987.
Los Toros, hidroeléctrica de 12 MW para 1985.
Río Blanco, hidroeléctrico de 25 MW.
Dos extensión de Itabo (Itabo II y III), térmica en carbón de 2×125 MW.
Se inaugura el 27 de abril en Puerto Plata, la planta Wartsilla, con una
capacidad para generar 20 mil kilovatios.
En 1992, el 28 de Septiembre, se inician los trabajos de construcción de 34.8
kilómetros de líneas de alta tensión, esto forma el anillo, Los Prados –
Embajador, Embajador – Matadero, Itabo – Los Prados, Haina – Matadero,
Matadero – La UASD.
En 1993, mediante el decreto Núm. 148 – 93, se crea el Consejo Nacional
para la Energía. Se inician los contratos de trabajo con la empresa Smith and
Enron. Transformador de Canabacoa entra en funcionamiento en fecha 13 de
Septiembre, con una capacidad de 200 mil MVA.
Periodo comprendido entre los años 1994-2000
Durante éste periodo se realizaron los siguientes aportes al Sistema Eléctrico
Nacional: Se incorporó al Sistema la Unidad de Puerto Plata II, con 36
megavatios de potencia firme. Esta unidad estaba fuera de servicio desde el
año 1992, siendo necesario el remplazo del turbogenerador de vapor. Se
rehabilitó con recursos propio el Parque de Haina, donde la mayoría de sus
unidades se encontraban fuera de servicio.
59
Se firmaron los contratos con la firma Alemania SIEMENS AG para el
suministro de una turbina VO84-2 con una potencia garantizada de 99.7 Mw.
El monto contrato de instalación ascendió a US$34.0 millones, siendo éste
financiamiento garantizado por un pool de bancos nacionales. Se adquirieron
5 unidades de turbogás de 34 megavatios cada una, que aportaron al
sistema un total de 170.0 Mw, el monto de este contrato ascendió a US$ 71.0
millones y fue firmado con la empresa ALSTEOM G.A.
Se realizó un acuerdo con el gobierno español para el financiamiento de dos
plantas térmicas a Vapor; El año 1999 marca un cambio trascendental en el
Sector Eléctrico Nacional, con la materialización de la ejecución de las
disposiciones del Decreto No. 428-98, emitido por el poder ejecutivo en fecha
25 de noviembre de 1998, que modifica el Reglamento No. 1034, de fecha 26
de julio de 1955, mediante el cual se divide la Corporación Dominicana de
Electricidad en 7 unidades de Negocios y una Unidad Corporativa que
operarían como empresas independientes, facilitando así el proceso de
capitalización de la CDE.
En el área de Comercialización y Distribución de la CDE, resultaron
ganadores la Distribuidora del Este, AES Corporation y la Distribuidora del
Norte y Sur, la Empresa UNIÓN FENOSA. La licitación del área de
Generación se realizó el 13 de mayo, con la participación de tres empresas,
resultando ganador de la Generadora Itabo y Haina, el consorcio New
Caribbean Investment.
Durante la etapa de transición, la CDE actuó como organismo de soporte del
Sistema Eléctrico Nacional y continúa administrando el Sistema de
Transmisión de Electricidad y la Generación Hidroeléctrica, desde la Unidad
Corporativa. 17
17 http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/Historia.aspx 15-09-2011
60
2.3 Organigrama de EDENORTE Dominicana, S.A.
La estructura organizacional de EDENORTE, esta dimensionada como lo
muestra la siguiente figura.
Figura No. 2 Estructura Organizativa EDENOTE
fuente: http://edenorte.com.do/SiteCollectionImages/macro.jpg 15-09-201118
18 http://edenorte.com.do/SiteCollectionImages/macro.jpg 15-09-2011
61
2.4 Misión
“Satisfacer las necesidades de energía eléctrica de nuestros clientes
mediante un servicio de calidad para contribuir al desarrollo del país.”
2.5 Visión
“Ser una empresa autosuficiente y confiable que cumple los estándares
internacionales de calidad y eficiencia y que ofrece a sus trabajadores
oportunidades de desarrollo.”
2.6 Valores institucionales
Los Valores definen el conjunto de principios, creencias y reglas que
enmarcan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y
el soporte de la cultura organizacional.
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un
marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Honestidad: Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con
los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales,
respetando las políticas organizacionales.
Liderazgo: Influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la
62
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, dar seguimiento, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Compromiso con Resultados: Es la capacidad de orientar todos los
actos al logro de lo establecido por la empresa y/o departamento,
actuando con iniciativa, creatividad, calidad y sentido de urgencia ante
tareas importantes para el beneficio de la organización.
Generación de Valor: es la acción de siempre aportar a la empresa en
las actividades que se llevan a cabo.
Trabajo en Equipo: Capacidad de colaborar y cooperar con los demás
por iniciativa propia, expresar satisfacción personal por los éxitos de
sus compañeros.
Calidad del Servicio: Es la capacidad de satisfacer al cliente
ofreciendo soluciones eficientes y mostrando la disposición de servirle.
Disposición al Cambio: Es la capacidad de adaptarse a los cambios y
de modificar su conducta para alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades, nuevos retos o cambios en la
organización.
Responsabilidad Social: Compromiso con la búsqueda de soluciones a
situaciones, respetando siempre la ética, las personas, las
comunidades y el medio ambiente.
Desarrollo Humano: el equipo de trabajo en un pilar vital para el éxito
de la empresa, su desarrollo y satisfacción. El desarrollo humano es el
constante crecimiento del personal a nivel profesional y personal.19
19 http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/Misión-Visión.aspx 15-09-2011
63
2.7 Análisis FODA
El análisis FODA aplicado a la empresa EDENORTE esta compuesto por las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas listadas a continuación.
2.7.1 Fortaleza
Servicio básico.
Comunicación fluida en los niveles gerenciales de la empresa.
Amplia cobertura geográfica.
Objetivos claros.
Estructura organizativa flexible.
Procedimientos definidos.
Juventud del personal.
Personal calificado.
Apoyo gubernamental.
Planes de negociación flexible.
2.7.2 Oportunidades
Mercados no explotados.
Desmonte de los barrios PRA.
Disponibilidad para acceder a fondos y recursos técnicos de
organismos multilaterales de crédito.
Nuevo marco regulatorio – endurecimiento de la ley antifraude
Disposición de determinados grupos empresariales para incluirse en
los proyectos 24 horas.
Crecimiento del mercado.
64
Involucramiento de los sectores sociales para solucionar el problema
eléctrico.
2.7.3 Debilidades
Altos niveles de pérdidas de energía.
Bajo nivel de cobranza.
Mal estado y vulnerabilidad de las redes.
Falta de recursos financieros.
Insatisfacción de clientes y baja calidad en la atención al cliente.
Debilidad en la estructura legal de la empresa.
2.7.4 Amenazas
Falta de liquidez del sistema financiero.
Crisis financiera internacional y sus posibles repercusiones.
Cambios gubernamentales.
Injerencia política en la gestión de la empresa.
Distorsión de la información en los medios de comunicación.
Falta de conciencia de la población en el uso de energía.
Tendencia al fraude y cultura de no pago.
Alto costo de la compra de energía.
Marco tarifario inadecuado.
Exposición a fenómenos naturales.
La infraestructura de generación es obsoleta.
Carencia de generación eléctrica en la zona norte.20
20 Manual de Plan Estratégico, EDENORTE Dominicana S.A. (2012)
65
2.8 Tipo de investigación
El tipo de estudio a utilizar es el exploratorio ya que permitirá una
compenetración con el tema, con el fin de desmenuzar y aumentar el grado
de familiaridad con el proceso actual y obtener información, de manera que
permita la construcción de una base para entender y analizar el tema de
estudio y realizar un rediseño de los procesos del departamento de Sistemas.
El objetivo de utilizar este tipo de estudio no es solo el hecho de recolectar
los datos de lugar, sino descubrir la forma en como el rediseño de los
procesos no solo ayude a resolver la problemática del departamento si no de
la empresa en general.
2.9 Métodos
El método a utilizar es el deductivo ya que se va a partir de lo general a lo
especifico, primero se va a determinar cuales son los procesos generales
que realiza el departamento y luego se va a desglosar cada uno de esos
procesos con el objetivo de observar, analizar la información recolectada y
rediseñar los procesos del departamento de Sistemas del área T&S. de
EDENORTE.
Se determinará el nivel de efectividad y eficiencia de los procesos del
departamento de Sistemas, se realizaran diagramas de flujo para entender
efectivamente el flujo de los procesos e identificar los cuellos de botellas en
caso de que existan y se examinarán los manuales de procedimientos en
caso de que existan.
66
2.10 Herramientas
Las herramientas a utilizar en la investigación del tema serán las encuestas y
entrevistas.
Para las encuestas se elaboraran un conjunto de preguntas relacionadas al
tema de estudio, con el fin de conocer las opiniones, características y hechos
específicos que puedan servir de base para el análisis de la información. Por
otro lado las entrevistas además de pretender conocer las opiniones,
característica y hechos específicos, buscan conocer la personalidad del
entrevistado, ya que es una comunicación oral, para agilizar y lograr una
comunicación efectiva con el entrevistado se realizara un formulario que va a
contener algunos de los puntos citados en la entrevista.
2.10.1 Encuestas
Las encuestas estarán compuestas por 6 preguntas cerradas dirigidas a los
encargados de las 4 divisiones del departamento de Sistemas y a la
encargada del departamento con el fin de conocer sus opiniones y
apreciación sobre el tema.
2.10.2 Objetivos de las encuestas
Determinar si el del departamento de Sistemas tiene organizados sus
procesos.
Indagar si es un problema de procedimiento, de estructura o de ambas.
67
Conocer la percepción que tiene el mando medio de los procesos del
departamento de Sistemas.
2.10.3 Entrevistas
Las entrevistas se utilizarán para recolectar información en formal verbal, se
formulará tres guías, la primera dirigida a los 11 miembros del departamento
de Sistemas de 16 preguntas abiertas, la segunda de 3 preguntas dirigida al
gerente del área de T&S. y la tercera de 4 preguntas abiertas dirigidas a los
gerentes de las áreas de: Recuperación de energía, Compra de energía y
Comercial.
2.10.4 Objetivos de las entrevistas
Conocer los procesos del departamento de Sistemas del área de T&S.
Determinar el nivel de organización del departamento de Sistemas del área
de T&S.
Determinar el nivel de eficiencia de los procesos del departamento de
Sistemas del área de T&S.
Determinar el nivel de efectividad de los procesos del departamento de
Sistemas del área de T&S.
Investigar que necesitan las demás áreas de EDENORTE del departamento
de Sistemas del área de T&S
68
2.11 Resultados de las encuestas
A continuación se presenta el resultado de cada pregunta realizada en las
encuestas que se les aplicó a los encargados de las 4 divisiones del
departamento de Sistemas y a la encargada del departamento.
Tabla No. 1 Manual de procedimiento del departamento de Sistemas
Variable Cantidad Porcentaje
Inicial 0 0%
En proceso 3 75%
Terminado 1 25%
No se ha iniciado 0 0%
Total 4 100%
Fuente: pregunta 1 cuestionario aplicado a los encargados de las 4 divisiones del
departamento de Sistemas y a la encargada del departamento.
Gráfico No. 1 Manual de procedimiento del departamento de Sistemas
Fuente: Tabla No. 1 Manual de procedimiento del departamento de Sistemas.
69
3 encuestados para un 75% respondieron que el manual de procedimiento
del departamento de Sistemas esta en proceso mientras que 1 para un 25%
respondieron que esta terminado.
Tabla No. 2 Estructura del departamento de Sistemas
Variable Cantidad Porcentaje
Adecuada 0 0%
Inadecuada 4 100%
Total 4 100%
Fuente: pregunta 2 cuestionario aplicado a los encargados de las 4 divisiones del
departamento de Sistemas y a la encargada del departamento.
Gráfico No. 2 Estructura del departamento de Sistemas
Fuente: Tabla No. 2 Estructura del departamento de Sistemas.
4 encuestados para un 100% respondieron que la estructura del
departamento de Sistemas es inadecuada.
70
Tabla No. 3 La inadecuada estructura afecta los procesos del departamento de Sistemas
Variable Cantidad Porcentaje
Si 3 75%
No 1 25%
Total 4 100%
Fuente: pregunta 3 cuestionario aplicado a los encargados de las 4 divisiones del
departamento de Sistemas y a la encargada del departamento.
Gráfico No. 3 La inadecuada estructura afecta los procesos del departamento de Sistemas
Fuente: Tabla No. 3 La inadecuada estructura afecta los procesos del departamento de
Sistemas.
3 encuestados para un 75% respondieron que la estructura inadecuada del
departamento de Sistemas afecta los procesos, mientras 1 para un 25%
respondió que no.
71
Tabla No. 4 La corrección de la estructura soluciona todos los inconvenientes presentados en los procesos
Variable Cantidad Porcentaje
Si 2 50%
No 2 50%
Total 4 100%
Fuente: pregunta 4 cuestionario aplicado a los encargados de las 4 divisiones del
departamento de Sistemas y a la encargada del departamento.
Gráfico No. 4 La corrección de la estructura soluciona todos los inconvenientes presentados en los procesos
Fuente: Tabla No. 4 La corrección de la estructura soluciona todos los inconvenientes
presentados en los procesos.
2 encuestados para un 50% respondieron que la corrección de la estructura
solucionaría todos los inconvenientes presentados en los procesos del
departamento de Sistemas, mientras que 2 para un 50% no.
72
Tabla No. 5 Flujo de los procesos
Variable Cantidad Porcentaje
Muy eficiente 0 0%
Eficiente 4 100%
Ineficiente 0 0%
Total 4 100%
Fuente: pregunta 5 cuestionario aplicado a los encargados de las 4 divisiones del
departamento de Sistemas y a la encargada del departamento.
Gráfico No. 5 Flujo de los procesos
Fuente: Tabla No. 5 Flujo de los procesos.
4 encuestados para un 100% respondieron que el flujo de los procesos del
departamento de Sistemas es eficiente.
73
Tabla No. 6 Periodicidad de quejas de otras áreas sobre el servicio brindando por el departamento de Sistemas
Variable Cantidad Porcentaje
Muy frecuentes 0 0%
Frecuente 3 75
Poco frecuente 1 25%
Total 4 100%
Fuente: pregunta 6 cuestionario aplicado a los encargados de las 4 divisiones del
departamento de Sistemas y a la encargada del departamento.
Gráfico No. 6 Periodicidad de quejas de otras áreas sobre el servicio brindando por el departamento de Sistemas
Fuente: Tabla No’. 6 Periodicidad de quejas de otras áreas sobre el servicio brindado por el
departamento de Sistemas.
3 encuestados para un 75% respondieron que la periodicidad con que se
reciben quejas de otras áreas de la empresa sobre el servicio brindando por
el departamento de Sistemas es frecuente, mientras 1 para un 25%
respondió poco frecuente.
74
2.12 Análisis de las encuestas
Como resultado a las encuestas realizadas se pudo analizar lo siguiente:
Los procesos del departamento de Sistemas no están organizados, no tiene
todos sus procesos definidos, el 75% indican que están elaborando el
manual de procedimientos.
El problema es tanto de procedimientos como de estructura, ya que el 100%
de los encuestados indican que la estructura del departamento es
inadecuada, un 75% indican que afecta los procesos del departamento de
Sistemas y un 50% respondieron que la corrección de la estructura no
solucionaría todos los inconvenientes de los procesos del departamento.
El 100% del personal del mando medio califican los procesos del
departamento como eficientes, y el 75% indican que con frecuencia se
reciben quejas de las demás áreas de la empresa.
75
2.13 Resultados de las entrevistas
La estructura del departamento de sistemas esta dividida en 3 áreas:
administración funcional, desarrollo y mantenimiento y desarrollo, cada área
tiene asignado un encargado.
El área de administración funcional, la cual consta de 3 técnicos, es la
encargada de administrar funcionalmente los Sistemas Comerciales (Open
SGC), lo que implica el seguimiento y solución a las incidencias, creación de
informes, propuestas de mejoras, asistir a los usuarios de los sistemas
institucionales, asegurar consistencia e integridad de datos en la base de
datos y desarrollar políticas y normas en cuanto al uso y aplicación de los
sistemas y verificar su cumplimiento.
Cuando realizan creación de alguna entidad o configuración de algún
parámetro del Open SGC deben solicitar la aprobación del encargado del
departamento y el gerente del área de T&S. y del administrador del Open
SGC (INDRA).
La reasignación de incidencias y el análisis de los errores generados por el
Open SGC le toman un tiempo muy considerable de la jornada de trabajo.
Además de algunos informes que demoran horas en ejecutarse dado a la
gran cantidad de información que contienen.
Si la resolución de la incidencia requiere de hacer modificaciones
directamente por la base de datos, realizan el análisis y le reasignan la
incidencia a mantenimiento y desarrollo con la solución del caso para que se
encarguen de aplicar los cambios directamente en la base de datos.
76
El sistema Open SGC maneja los procesos críticos de la operativa principal
de la empresa basado en el Ciclo Comercial (Lecturas, Facturación y
Cobros), los cuales manejan sub-procesos de control o apoyo al ciclo:
Contratación.
Lecturas. Calidad de lecturas (Anomalías).
Facturación. Calidad de facturación (Anomalías de facturación).
Cobros. Gestión de impagados (Cortes), Acuerdos, Interés por Mora.
Servicio al cliente: Reclamaciones y Órdenes de Servicio.
Estos procesos se realizan de dos maneras:
a. Online: Actividades ejecutadas por los usuarios en el horario laborable
(Cobro de facturas, alta de contratos, alta de reclamaciones, acuerdos
a plazo, bajas de contratos).
b. Batch: Procesos masivos realizados en horario no laborable
(Procesamiento de lecturas, emisión de facturas, actualización de
cobros, generación masiva de ordenes de cortes). Estos procesos son
ejecutados por el Centro de Procesamiento de Datos, área que labora
24 horas para controlar los procesos de los sistemas.
El departamento de Sistemas cuenta con un grupo de técnicos los cuales
tienen como función garantizar la correcta ejecución del pase batch y
resolver cualquier problema que se pueda presentar durante su ejecución,
dentro y fuera del horario laboral.
El área de mantenimiento y desarrollo, esta integrada por 4 técnicos, su
función principal es dar mantenimiento a los sistemas institucionales para
mejorar su rendimiento y dar seguimiento y solución de errores del pase
77
BATCH. Cuando realizan actualizaciones masivas deben de solicitar la
aprobación del encargado del departamento y el gerente del área de T&S.
Desde su origen se concibió como dos áreas en una, ya que también
desarrollaban aplicaciones, luego se creo desarrollo como área
independiente, pero actualmente sigue desempeñando la función de
mantenimiento y desarrollo dado a la falta de personal en el área de
desarrollo y a la diversidad de lenguajes de programación que se están
usando en la empresa, por lo tanto otra de la función de este departamento
es probar e implementar nuevas herramientas y aplicaciones y documentar la
mejoras a desarrollos realizados internamente.
Aunque su principal función es darle mantenimiento a la base de datos, las
tareas del día a día que más les toma tiempo son los análisis a realizar para
determinar que puede estar pasando en cada caso y proceder a corregirlo, la
escasa documentación influye en la demora del análisis a realizar. Además
algunas de las tareas de actualización requieren el envió de un archivo por
parte del usuario y se da con frecuencia que se retrasa la tarea por que el
archivo no se envió en el formato indicado o contiene algún error de tipo de
datos.
Área de desarrollo, consta de 2 técnicos, es la encargada de dar soporte y
mantenimiento a los sistemas institucionales, realizar nuevos desarrollo
(aplicando el ciclo completo del desarrollo de un sistema: levantamiento de
datos, análisis, diseño, programación, pruebas unitarias e implementación),
analizar factibilidad de nuevos desarrollo y/o verificar posibles soluciones ya
existentes que cubran los requerimientos del área solicitante, documentar
procedimientos y técnicas de operación, preparar material de entrenamiento
78
para usuarios y personal de operaciones y administrar los servidores de
aplicaciones.
El área de desarrollo no da abasto para satisfacer todas las solicitudes
enviadas por las diferentes áreas de la empresa dado a la falta de personal.
Como el personal de departamento es muy reducido optan por elegir un
usuario líder para cada sistema desarrollado que ayude con las pruebas de
lugar.
Uno de los factores que afectan la efectividad de los procesos se debe a que
el usuario líder no realice la prueba correctamente e indique que todo esta
bien y luego de que el sistema esta en productivo que empieza a usarlo
detectan algún problema
Los técnicos del área de desarrollo realizan un trabajo muy especializado que
requiere de mucha concentración, por lo que se debe propiciar un ambiente
adecuado de trabajo, que les permita tener un rendimiento optimo.
La forma en como el departamento de sistemas interactúa y brinda un
servicio a las demás áreas es a través de un sistema de gestión de
incidencias llamado Altiris, el cual tiene creado n grupos de correos a los que
se les envía la incidencia generada para que procedan a resolverla, el
proceso funciona de la siguiente manera:
El usuario redacta un correo con el detalle de la solicitud y lo envía a
la dirección del grupo Centro de gestión y soporte (CGS).
Cuando el correo llega a CGS, el sistema genera un número de
incidencia, el cual es enviado al usuario.
79
CGS verifica que la solicitud cumpla con los requerimientos indicados
para procede a reasignarla al grupo responsable, de no cumplir
rechaza la incidencia indicándole al usuario la razón,
CGS lee el contenido de la solicitud y si tiene conocimiento del
responsable directo de la tarea, envía incidencia al grupo y se la
asigna al responsable directo; si solo sabe a cual grupo esta destinada
se la envía al grupo; si no conoce específicamente a cual grupo
pertenece, pero sabe que es para el departamento de sistema, el CGS
procede a enviarla al grupo de administración funcional para que ellos
se encarguen de reasignarla al responsable.
El técnico resuelve la incidencia.
El técnico marca como resuelta la incidencia y genera respuesta al
usuario indicando que la solicitud esta resuelta.
Algunas áreas se quejan del servicio recibido e indican que sus procesos se
retrasan por culpa de no recibir a tiempo respuesta del departamento de
Sistemas, ya sea por el envió tardío de la información solicitada o solución
tardía a incidencias generadas.
Las demás áreas califican la eficiencia de los servicios recibidos por el
departamento de Sistemas entre regular y bueno.
80
2.14 Análisis de rediseño los procesos del departamento de
Sistemas del área de Telecomunicación y Sistemas, en la
empresa EDENORTE Dominicana SA, Santiago, en el año
2012
Después de realizadas las encuestas y entrevistas al personal del
departamento de Sistemas y gerentes de T&S en EDENORTE, se pudo
determinar que el departamento de Sistemas no esta organizado, ya que hay
tareas que solo las realizan una persona en especifico, por lo que la ausencia
de algunos de los miembros del equipo puede representar un cuello de
botella en los procesos del departamento. Además no tienen definidos todos
los procesos, la falta de documentación de todos los posibles errores y que
hacer en caso de, lo que provoca la demora analizando x situación que
quizás ya se le había presentado, por lo que tienen que realizar el análisis
por completo desde el inicio.
La eficiencia de los procesos del departamento de sistemas se ven afectadas
por algunas tareas que retrasan el flujo adecuado de los procesos. Algunos
de los procesos que realiza el equipo de administración funcional y
mantenimiento y desarrollo se pueden automatizar, de tal forma que se
pueda aprovechar el recurso tiempo de manera mas optimo y se pueda dar
prioridad a tareas que agreguen valor al departamento y por ende a la
empresa.
Las quejas son señales de que algo no marcha bien, las demás áreas de la
empresa se quejan con frecuencia del servicio del departamento de Sistemas
y reflejan su insatisfacción con el servicio. Califican el servicio como eficiente
para algunos procesos y de regular para otros.
81
Para resolver los problemas en los procesos del departamento se debe de
pensar en un cambio radical en los procesos que permitan eficientizarlo y un
cambio de estructura de forma que se puedan organizar y asignar las tareas
de manera adecuada.
Solo se puede mejorar cuando se puede medir, una deficiencia del sistema
de gestión de incidencias es que no permite que se mida el tiempo de
respuesta a cada tarea asignada y no gestiona correctamente las
incidencias, provocando que algunas incidencias demoren mucho tiempo de
grupo en grupo hasta llegar a su destino y en algunos casos se quedan en el
olvido, y cuando se le quiere dar respuesta esta obsoleta.
Una de las funciones del departamento de Sistemas por el cual también
recibe el nombre de departamento de informática es velar por la integridad y
consistencia de la información, por lo que debe de evitar la redundancia y
gestionar la integración de los sistemas. Cuando los sistemas no están
integrados generan inconsistencias, retrasos en los procesos y redundancia
de información. Este problema se presenta en las creaciones de entidades
que por estar en sistemas diferentes y no integrados, el técnico tiene que
crearlos en ambos sistemas.
Si bien informática mantiene una actitud de colaborar siempre, no lo hace en
el grado esperado, por que gran parte de sus tareas es corrección de errores
al sistema comercial.
El sistema comercial debe de llegar a un nivel cero errores, para que el
departamento pueda continuar emprendiendo nuevos proyectos
satisfactoriamente, no realizando un rol de apaga fuegos.
82
Desde el 2007 el área de T&S. Ha estado trabajando con varios proyectos
vitales para la empresa, como es el cambio de un sistema a otro, lo que ha
ocasionado que se genere mayor carga de trabajo en el área, ya que a parte
de la tareas del día a día y atender nuevos requerimientos por parte de los
usuarios internos de los 5 sectores, se le adiciona la responsabilidad de
sacar a flote los proyectos en el tiempo establecido, sin recibir una
capacitación técnica previa, lo que origina que se tenga que depender del
trabajo a realizar por la consultoría externa.
El departamento de sistema es un área que trabaja con proceso críticos de la
empresa y por ende necesita de un ambiente propicio para realizar de
manera eficiente su labor y poder brindar un servicio de calidad. La
interacción directa con el usuario final entorpece el flujo de los procesos,
principalmente para el equipo de desarrollo que requiere un nivel elevado de
concentración para realizar su trabajo.
El departamento de sistemas debe alinearse con los objetivos de la empresa,
desempeñar una actitud proactiva, proponer y mejorar los procesos de la
empresa, colaborando con las demás áreas de la empresa.
83
EDENORTE (empresa Distribuidora de Electricidad del Norte S.A.,
Dominicana S.A.) comercializa y distribuye la energía eléctrica en las 14
provincias de la Zona Norte de la República Dominicana. El 1920 se empieza
a usar un alumbrado eléctrico más moderno, con la llegada del señor Sabino
Valdés el 23 de Abril. CDE es quien administra el Sistema de Transmisión
de Electricidad y la Generación Hidroeléctrica. La misión de EDENORTE es
satisfacer las necesidades de energía eléctrica de sus clientes mediante un
servicio de calidad para contribuir al desarrollo del país y su visión es ser una
empresa autosuficiente y confiable que cumple los estándares
internacionales de calidad y eficiencia y que ofrece a sus trabajadores
oportunidades de desarrollo.
La estructura del departamento de sistemas esta dividida en 3 áreas o
equipos, cada área tiene asignado un encargado, las áreas son:
Administración funcional: la cual consta de 3 técnicos, encargada de
administrar funcionalmente los Sistemas Comerciales.
Desarrollo y mantenimiento: esta integrada por 4 técnicos, su función
principal es dar mantenimiento a los sistemas institucionales.
Desarrollo: consta de 2 técnicos, es la encargada de dar soporte y
mantenimiento a los sistemas institucionales, realizar nuevos desarrollo..
Los principales problemas del departamento se resumen en: falta de
personal, escases de documentación, procesos sin automatizar, su principal
herramienta de trabajo (Altiris) no gestiona las incidencias de forma óptima lo
que provoca retardos en el flujo de las solicitudes generadas por los clientes
internos.
84
CAPITULO III. PROPUESTA DE REDISEÑO DE LOS
PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DEL
ÁREA DE TELECOMUNICACIÓN Y SISTEMA, EN LA
EMPRESA EDENORTE DOMINICANA SA.
El presente capitulo dará a conocer la propuesta de resideño de los procesos
del departamento de Sistemas del área de Telecomunicación y Sistemas de
la empresa EDENORTE Dominicana SA. Y algunas mejoras necesarias que
van de la mano con el resideño.
Para solucionar el problema del departamento de Sistemas se propone 1
solución, la cual consta de 3 actividades, las cuales se presentaran a
continuación.
3.1 Iniciar un proyecto de optimización de procesos en el
departamento de Sistemas
No se puede brindar un servicio de calidad si quien lo ofrece no esta en la
facultad de poder brindarlo. El número de incidencias asignadas al
departamento de Sistemas incrementa cada vez mas, por lo que aunque
quiera organizarse y mejorar los procesos internos, el tiempo es el principal
oponente.
Para alcanzar esa meta el departamento debe iniciar un proyecto de
optimización de procesos con el objetivo de organizarse para poder realizar
un trabajo de mayor calidad.
85
3.1.1 Descripción del proyecto de optimización de procesos en el
departamento de Sistemas
El proyecto se va a dividir en 4 etapas, cada etapa se debe de culminar en un
periodo máximo de 1 mes, con un total de 4 meses, en cada etapa el equipo
de sistemas deberá colaborar y trabajar conjuntamente con el personal de
planificación y control y con los 2 consultores especialistas.
En la primera etapa se va a realizar un levantamiento de información de
cada uno de los procesos del departamento, tanto los que crean valor, como
los de apoyo y cada una de las tareas que realizan los miembros del equipo
de Sistemas.
En la segunda etapa se hará un análisis de toda la información levantada,
se utilizaran herramientas de análisis como diagramas de procesos (para
definir como funciona el proceso actual), de afinidad (para clasificar las
tareas que realiza cada sub-división del departamento de Sistemas) y de
causa – efecto (para identificar cuales son las causas de cada uno de los
problemas). En esta etapa se van a reorganizar las tareas, delimitando las
asignaciones para que cada subdivisión tenga asignadas solo las tareas que
les competen.
En la tercera etapa se identificaran todos los análisis que se puedan
automatizar y se crearan herramientas o utilidades que realicen el análisis,
así como las consultas que se solicitan con frecuencia, se van a definir
cuales se deben ejecutar automáticamente con la supervisión del CPD y
todas las solicitudes que requieran del envío de un formulario, el formato que
debe de tener cada formulario.
Con la creación de herramientas de análisis se busca reducir el tiempo de
análisis, ya que el personal demora mucho tiempo analizando errores
86
presentados en el sistema, para luego proceder a solucionarlo. Además se
optimizaran las consultas, logrando que se ejecuten en un menor tiempo.
En la cuarta etapa cada subdivisión debe documentar todos los procesos
asignados, luego de que se realicen las herramientas de análisis de la etapa
anterior y se tengan delimitadas todas las tareas. Uno de los principales
inconvenientes es que es al momento de realizar una acción determinada no
se sigue una metodología única y uniforme. Cada quien realiza un trabajo
con un criterio propio y no siempre es el mejor, lo que se podría evitar si se
documentan todos los procesos.
Con la documentación de los procesos al momento de ingresar un nuevo
integrante al departamento se le puede explicar de una manera más clara y
eficaz, cuando no se tienen las reglas y procedimientos establecidos se da el
caso de que el personal no se responsabiliza de las tareas que debe realizar.
Además la memoria humana es volátil, por lo tanto implica que un empleado
puede olvidar información vital para la empresa, para evitar ese tipo de
percance cada tarea realizada debe estar documentada, de manera que en
caso de que se olvide algún dato importante al recurrir a la documentación se
pueda obtener.
87
3.1.2 Requisitos del proyecto de optimización de procesos en el
departamento de Sistemas
Para que el proyecto tenga éxito es necesario que se cumplan las
siguientes condiciones:
Se deberá contar con la previa autorización del gerente general de
EDENORTE.
Se deberá contratar dos consultores expertos en el área de
reingeniería de procesos por 4 meses y se deberán involucrar los
gerentes de las demás áreas en el proceso, de manera que con los
conocimientos que aporten los consultores, mas las ideas que
puedan proporcionar cada gerente y el equipo del departamento de
sistemas y demás involucrados se realice un buen trabajo.
Se deberá informar a las demás áreas que no se realizaran nuevos
desarrollos hasta que culmine el proyecto.
Se hará una planificación de manera que se dedique el 70% de los
recursos del departamento a trabajar en el proyecto y el 30% restante
trabajara en las incidencias que sean vitales para que no se vea
afectada la operativa del día a día.
Se debe de realizar una charla previa, para que cada miembro del
equipo de Sistemas entienda la importancia de que se realice el
proyecto con éxito.
Planificación y control debe de asignar 3 empleados de su área para
que colabore y valide el proceso de documentación.
88
Recursos humanos debe de brindar el apoyo al departamento en cada
una de las etapas del proceso.
3.1.3 Objetivos del proyecto de optimización de procesos en el departamento de Sistemas
Optimizar el proceso de capacitación
Definir la responsabilidad del personal
Evitar perdida de información.
Disminuir el tiempo de respuesta.
Organizar el departamento de Sistemas.
3.1.4 Estrategias del proyecto de optimización de procesos en el
departamento de Sistemas
Comparar las incidencias generadas en la base de datos del sistema
de gestión de incidencias (Altiris), con las indicadas por cada
empleado, para controlar que no se obvien tareas.
Los consultores especialistas deberán entrevistar a los encargados de
equipos antes del personal subordinado.
Planificación y control en coordinación con los consultores deben
elaborar formularios que permitan agilizar el levantamiento de la
información.
Dejar abierta la posibilidad de volver a entrevistar al empleado en
caso de que se requiera.
El personal de planificación y control en coordinación con los
consultores especialistas deben impartir una charla al personal de
sistema sobre la importancia de la documentación de procesos y
definir estándar de como se deberán realizar.
89
3.1.5 Tácticas del proyecto de optimización de procesos en el
departamento de Sistemas
Consultar en la base de datos del sistema de gestión de incidencias
(Altiris), todas las incidencias resueltas por cada miembro del equipo y
clasificarlas por tipo antes de entrevistar al personal de Sistemas.
El personal de planificación y control debe de realizar un cronograma,
indicando las fechas y horas a las que les va a tocar a cada
encargado y subordinado entrevistarse, de tal manera que exista una
buena coordinación y el personal mida de manera eficiente su tiempo.
y recursos.
Los formularios a realizar deben de estar elaborados de tal manera
que al momento de realizar la entrevistar no se pierda el hilo o esencia
de la información que se requiera recolectar. Los formularios deberán
contener los siguientes campos: nombre del empleado, tarea, proceso,
tiempo, prioridad, depende de tercero, periodicidad con la que se
realiza la tarea, indicar si representa o no cuello de botella al momento
de su ejecución, entrada y salida de la tarea.
Anotar todas las posibles formas de contactar al empleado, nombre
del correo, número de flota, extensión, número de su superior
inmediato e indicarle que si se requiere de su colaboración se le
contactara a uno de los medios proporcionados.
El personal de planificación y control debe contemplar dentro del
cronograma la capacitación al empleado sobre técnicas y
metodologías y sobretodo concientizar sobre la importancia del
proyecto y de tener documentados los procesos. Debe coordinar con
90
recursos humanos la impartición de cursos, reservar un salón
adecuado para dar la formación, así como elaborar material de apoyo
como presentaciones en Power Point, manuales e incluso prever la
forma de que se realicen pequeñas practicas sobre el material
impartido.
3.2 Restructuración del equipo de desarrollo del departamento de Sistemas
Si el equipo de desarrollo se convirtiera en una gerencia, el departamento de
sistema realizaría una labor más productiva, ya que seria una forma de
abastecer las necesidades de las demás áreas, brindar un mejor servicio y
cambiar positivamente la imagen que se tiene del departamento.
Como resultados de las entrevistas a las demás áreas se pudo determinar
que lo que realmente necesitan para mejorar la gestión son nuevos
desarrollos y dado a la falta de personal y a la desorganización que se
presenta en el departamento no es posible cumplir con esas solicitudes en el
tiempo que se requiere, por lo que se propone la siguiente restructuración al
equipo de desarrollo.
3.2.1 Descripción de la restructuración del equipo de desarrollo del
departamento de Sistemas
La restructuración estará conformada de las siguientes ocupaciones:
Gerente de proyectos: debe velar por el cumplimiento de los objetivos del
proyecto, coordinar y administrar de manera eficiente los recursos del área.
91
Coordinador de proyecto: se encargara de coordinar y gestionar las
necesidades de sistemas de información de las demás áreas de la empresa,
y delegar proyectos a los encargados de la gerencia.
Encargado de desarrollo: su principal función es administrar y velar por el
buen funcionamiento de los sistemas institucionales, así como gestionar los
nuevos desarrollos, delegar y dar seguimiento a las tareas que asigne a sus
subordinados.
Desarrollador: su principal tarea es el desarrollo o creación de aplicaciones
implementando las mejores practicas en su elaboración y realizar el manual
técnico de cada desarrollo realizado.
Diseñador: su rol es hacer todos los diseños e interfaces para cada
aplicación.
Analista: deberá realizar el levantamiento de datos, es decir deberá
entrevistar al cliente y levantar todos los requerimientos de lugar, para
realizar el análisis.
Tester: se encargará de probar cada funcionalidad de los sistemas realizados
por el desarrollador, además luego de realizada las pruebas deberá de
coordinar con el usuario final y explicarle la funcionalidad de sistema y
asesorarlo para que realice la prueba y de el visto bueno. El tester debe
apoyar al formador en las formaciones a realizar.
Documentador: es la persona que se encargará de documentar la aplicación,
es decir realizar el manual de usuario.
92
Formador: es la persona que impartirá las formaciones necesarias sobre
cada nuevo desarrollo o mejora realizada a algún sistema y de mantenerse
informado sobre los cursos ofrecidos por otras empresas que puedan
contribuir con el crecimiento profesional de cada uno de los integrantes de la
gerencia.
Figura Nro. 3 Organigrama propuesto para equipo de desarrollo en el departamento de Sistemas
Fuente: Elaboración propia.
3.2.2 Objetivos de la restructuración del equipo de desarrollo del departamento de Sistemas
Eficientizar el flujo de trabajo en el departamento de Sistemas.
Responder las solicitudes de desarrollo de las demás áreas a tiempo.
Organizar de forma modular el equipo de desarrollo.
Proporcionar manuales que cumplan con el estándar establecido de
calidad.
Gerencia de Proyectos
Coordinador de Proyectos
Encargado de desarrollo Encargado de Calidad de Proyecto
Desarrollador
Diseñador
Analista
Tester
Documentador
Formador
93
Alinear los objetivos del departamento con los establecidos por la
empresa.
Crear sistemas de calidad.
Innovar y brindar soluciones factibles, que vayan de la mano con los
objetivos de la empresa.
3.2.3 Estrategias de la restructuración del equipo de desarrollo del
departamento de Sistemas
Darle a entender a la alta gerencia el por que se necesita restructurar
el equipo de desarrollo.
El encargado de desarrollo deberá ser el mediador entre los analistas,
diseñadores y programadores o desarrolladores, de tal manera que se
realice un trabajo bien integrado y eficiente.
Cada sistema a desarrollar debe aportar a los objetivos de la empresa.
No se autorizara el pase a productivo de un sistema que presente
errores.
Se debe aplicar benchmarking continuamente a los sistemas de la
empresa.
El personal de planificación y control en coordinación con el
encargado de desarrollo, coordinador y gerente de proyectos deberán
definir los estándares que debe de seguir cada documentación que se
realice en el área de proyectos.
94
3.2.4 Tácticas de la restructuración del equipo de desarrollo del departamento de Sistemas
Levantar todos los requerimientos de desarrollos de las diferentes
áreas que están en estado de espera, clasificarla por orden de
prioridad, identificar que objetivo esta relacionado a cada desarrollo e
indicar el impacto de la realización del desarrollo en el logro de los
objetivos de la empresa.
El encargado de desarrollo debe reunirse frecuentemente con sus
subordinados para dar seguimiento a las tareas asignadas y lograr
una buena integración en su equipo.
Cada vez que se solicite un nuevo desarrollo, se deberá llenar un
formulario en donde se indique de que forma su realización contribuye
con el logro de los objetivos de la empresa, dicha solicitud deberá ser
evaluada por el gerente de proyecto y el encargado antes de
asignársele al equipo.
Antes de pasar a productivo el sistema el tester y el usuario final debe
de validar que el sistema este con cero errores y hacer una
comunicación formal de que se realizaron todas las pruebas de lugar,
el superior a la persona que envía la solicitud debe de aprobar el pase
a producción.
Se realizara un contrato en donde se establezca que el personal del
área de proyectos deberá de realizar mínimo un curso anual que le
aporte conocimiento en el campo en el que se desarrolle e indicar de
que manera aportara esos conocimientos al trabajo realizado, luego
de terminar el curso el superior deberá de dar seguimiento a que
95
efectivamente el empleado emplee las técnicas que indico en el
contrato.
Se analizara cada documentación que posea el área, se realizara un
estudio de las normas ISO 9000:2000 de manera que se puedan
aplicar estándares de calidad a las documentaciones del área,
logrando que se incremente la satisfacción del cliente, la eficiencia y
eficacia de los procesos.
3.3 Creación de un sistema de gestión de incidencias
Una de las causas principales que ocasiona el flujo inadecuado de las
solicitudes que llegan al departamento de Sistemas y que no se controle de
manera eficiente las tareas a realizar, es el sistema de gestión de incidencia
Altiris, el cual es la principal herramienta de trabajo del equipo, ya que es el
que da entrada a todas las solicitudes realizadas por los clientes internos al
área de T&S.
Para gestionar de manera eficiente el flujo de trabajo en el área y medirlo, ya
que no se puede mejorar lo que no se controla o lo que no se mide, se
propone un nuevo sistema de gestión de incidencias.
3.3.1 Descripción del nuevo sistema de gestión de incidencias
El sistema de gestión de incidencia debe gestionar de manera eficiente y
efectiva todas las incidencias generadas y controlar y medir el tiempo de
respuesta para cada solicitud, de manera que le permita a la alta gerencia
tomar decisiones en base a reportes o salidas que generara el sistema.
96
Con la creación del nuevo sistema de gestión de incidencias el cliente podrá
consultar el estado de cada una de las incidencias generadas y cuando
necesite un documento para la gestión de la solicitud, el sistema le
proporcionara el archivo de tal manea que no tiene que esperar a que se le
envíe el formulario.
El usuario ya no tiene que demorarse averiguando a quien enviarle la
incidencia, ya que el sistema automáticamente le asignara la incidencia al
grupo responsable, por lo tanto no se presentara el inconveniente de que la
incidencia este asignada a un grupo erróneo.
97
Figura No. 4 Diagrama de Flujo del nuevo sistema de gestión de incidencias
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Fuente: elaboración propia
98
3.3.2 Requerimientos del nuevo sistema de gestión de incidencias
El equipo de desarrollo debe crear un sistema de gestión de incidencias, que
cumpla con las siguientes características, el sistema debe:
Tener un control de todas las tareas que se realizan en el
departamento.
Contemplar el mantenimiento de asignar las tareas al grupo
correspondiente: administración funcional, desarrollo y mantenimiento
y desarrollo.
El usuario no puede asignar incidencia a ningún técnico, solo el
sistema.
Cada tarea deberá tener asignada un tiempo de resolución.
El sistema debe controlar el tiempo en el que el técnico finalizo la
tarea.
Dependiendo del tipo de tarea se mostrara un formulario adjunto al
usuario, de manera que el mismo sistema le proporcione al usuario el
formulario que necesita llenar para generar la incidencia.
Las incidencias que requieran de autorización por parte de un tercero
deben de aprobarse para poderse generar.
Para que el sistema genere el número de incidencia el sistema debe
validar que la incidencia cumpla con todos los requisitos establecidos.
99
El sistema debe mostrarle al usuario el estado de todas las incidencias
generadas.
El usuario puede indicar la severidad de la incidencia generada, si es
alta, media o critica.
Contemplan el estado en el que se encuentra la solicitud y un histórico
del mismo.
Generar reportes que permitan ver cuales incidencias se demoraron
mas de lo establecido para ser resueltas, cuales empleados tienen
incidencias vencidas, medir el tiempo de respuesta de cada empleado,
empleados que ofrezcan un servicio con mayor eficiencia y viceversa.
3.3.3 Objetivos de la creación de un sistema de gestión de incidencias
Eficientizar el flujo de trabajo que llega al departamento de Sistemas.
Cambiar la imagen que se tiene del departamento.
Implementar indicadores de desempeños en el departamento.
Satisfacer las necesidades del cliente interno en el tiempo que
requiera la solicitud.
3.3.4 Estrategias de la creación de un sistema de gestión de incidencias
El modelo de datos del sistema contemplara una relación entre cada
entidad para determinar el grupo que debe gestionar la incidencia
generada.
Dar charlas y capacitación antes de implementar el nuevo sistema.
100
Establecer metas mensuales en base a las mediciones realizadas del
flujo de trabajo del departamento.
Definir y medir el tiempo que toma realizar cada tarea y relacionarla
con la tarea
3.3.5 Tácticas
El modelo de datos del sistema, contemplara una tabla de tareas en
donde estarán todas las categorías o actividades que se realizan en el
departamento de sistemas, cada una de esas categorías tendrán
asignadas un listado de tareas y cada una de esas tareas estará
relacionada con su tipo de tarea y con el grupo responsable, por lo
que cuando el cliente interno cree una incidencia al ir seleccionando la
categoría y tarea el sistema realiza una consulta a la opción
seleccionada y automáticamente asigna el grupo responsable a
resolver la incidencia.
Hacer que todos los clientes internos sean participe en el desarrollo de
la herramienta, capacitándolos y darles a conocer como el uso de la
herramienta agilizara el flujo de trabajo y por ende se le ofrecerá un
mejor servicio.
Como se va a tener un control del nivel de rendimiento por empleado,
se van a establecer parámetros de medición por empleado y en
general, de tal manera que se planifique metas medibles y alcanzables
En las entrevista a realizar preguntarle a cada miembro del equipo que
tiempo le toma cada tarea, luego establecer con el encargado de cada
equipo el tiempo real y definitivo.
101
3.4 Tabla No. 7 Presupuesto de la solución propuesta
Tareas Responsables Tiempo Costo
Optimización de Procesos
Contratar consultores especialistas. Gerente T&S. 4 meses 960,000
levantamiento de datos Sistemas 1 mes 150,000
Análisis Sistemas 1 mes 150,000
Automatización de procesos Sistemas 1 mes 150,000
Documentación Sistemas y Planificacion 1 mes 150,000
Total 1,560,000
Sist. Gestión Incidencias
Analisis Analista 2 meses 30,000
Diseño Diseñador 2 semanas 15,000
Desarrollo Programador 4 meses 105,000
Capacitacion del proyecto 10 horas 20,000
Total 170,000
Restructuración desarrollo
Presentar Restructuración gerente de T&S. 2 dias
Contratar 4 programadores Recursos Humanos indefinido 140,000
Contratar 1 analista Recursos Humanos indefinido 30,000
Contratar 1 diseñador Recursos Humanos indefinido 30,000
Contratar 1 Tester Recursos Humanos indefinido 30,000
230,000
Total 11 meses 2,070,000
Total propuesta RD$ 3,800,000
Fuente: elaboración propia
La solución requiere de un periodo de 11 meses y un total de RD$3,800,000.
Contempla la contratación de 7 empleados para trabajar en la gerencia de
102
desarrollo y dos consultores especialistas por 4 meses para apoyar con su
experiencia, proponiendo ideas y trabajando conjunto con el equipo de
Sistemas.
Con el rediseño se optimizara el flujo de trabajo del departamento y
disminuirá el tiempo de respuesta hacia el cliente interno, el cual se sentirá
mas satisfecho con el servicio recibido.
Con la creación del sistema de gestión de incidencias, el CGS. Se encargara
de darle seguimiento a cada incidencia luego de que el técnico la marque
como resuelta y se agilizara el flujo de trabajo ya que será el mismo sistema
quien se encargue de asignar la incidencia en ves de un tercero.
El sistema de gestión de incidencia depende de que se realice el proyecto de
optimización de proceso y la restructuración propuesta , ya que requiere que
se tenga identificada todas las tareas que realiza el equipo y el personal
propuesto para realizarlo en el tiempo planeado.
103
CONCLUSIONES
El rediseño consiste en la reformulación radical de los procesos con el fin de
lograr mejoras significativas, cambiando los paradigmas y empezando desde
cero el diseño de un proceso que ya existe.
Para una empresa mantener su posición en el mercado y poder competir
necesita realizar cambios, la solución no siempre consiste en realizar
mejoras, sino en realizar cambios radicales en los procesos.
Un rediseño exitoso requiere que se brinde la importancia que amerita cada
una de las fases para aplicar reingeniería, ya que cada uno de esos pasos
desempeña un papel relevante en el proceso y puede originar el fracaso del
rediseño a efectuar.
Para aplicar reingeniería primero se debe analizar el proceso, definir y
entender el proceso actual, luego se delimita el alcance, se analizar el
proceso hasta el menor nivel de detalle, se procede a diseñar el nuevo
proceso, se implementa el rediseño y se controla los resultados
comparándolos con los esperados para determinar que todo este marchando
bien. Para optimizar y obtener buenos resultados en cada fase, existen
herramientas y técnicas de apoyo, algunas de las herramientas son:
diagrama de flujo, de causa y efecto e indicadores. Entre las técnicas se
pueden citar: outsourcing, empowerment, justo a tiempo, benchmarking y
mejora continúa.
El capital intelectual es una herramienta fundamental para la reingeniería,
independientemente del grado de complejidad de los términos.
104
Los integrantes de un proyecto de reingeniería son: líder, dueño o
responsable del proceso, equipo de reingeniería, comité directivo y "Zar" de
reingeniería.
EDENORTE (empresa Distribuidora de Electricidad del Norte S.A. ,
Dominicana S.A.) comercializa y distribuye la energía eléctrica en las 14
provincias de la Zona Norte de la República Dominicana.
El 1920 se empieza a usar un alumbrado eléctrico más moderno, con la
llegada de el señor Sabino Valdés el 23 de Abril, llega al país con el objetivo
de instalar una planta eléctrica en Santo Domingo que proporcione energía a
la ciudad y a los barrios y ensanches adyacentes, estableciendo un contrato
del monto a pagar por cantidad de bombilla. CDE es quien administra el
Sistema de Transmisión de Electricidad y la Generación Hidroeléctrica.
Actualmente la administración de la empresa EDENORTE esta a cargo de la
administración Chilena encabezada por el Ing. Eduardo Saavedra.
La misión de EDENORTE es satisfacer las necesidades de energía eléctrica
de sus clientes mediante un servicio de calidad para contribuir al desarrollo
del país y su visión es ser una empresa autosuficiente y confiable que
cumple los estándares internacionales de calidad, eficiencia y que ofrece a
sus trabajadores oportunidades de desarrollo.
Como resultado de las entrevistas y encuestas realizadas se pudo determinar
lo siguiente:
Los procesos del departamento de Sistemas no están organizados, los
problemas presentados en el departamento es tanto de procedimientos como
de estructura, califican los procesos del departamento como eficientes e
105
indican que con frecuencia se reciben quejas de las demás áreas de la
empresa.
La estructura del departamento de sistemas esta dividida en 3 áreas o
equipos, cada área tiene asignado un encargado, las áreas son:
Administración funcional: la cual consta de 3 técnicos, encargada de
administrar funcionalmente los Sistemas Comerciales. La reasignación de
incidencias y el análisis de los errores generados por el Open SGC le toman
un tiempo muy considerable de la jornada de trabajo.
Desarrollo y mantenimiento: está integrada por 4 técnicos, su función
principal es dar mantenimiento a los sistemas institucionales. Aunque su
principal función es darle mantenimiento a la base de datos, las tareas del
día a día que más les toma tiempo son los análisis a realizar para determinar
que puede estar pasando en cada caso y proceder a corregirlo, la escasa
documentación influye en la demora del análisis a realizar, además dado a la
falta de personal también apoyan al equipo de desarrollo desarrollando
herramientas en visual basic.
Desarrollo: consta de 2 técnicos, es la encargada de dar soporte y
mantenimiento a los sistemas institucionales, realizar nuevos desarrollo.
Debido a la falta de personal no da abasto para satisfacer todas las
solicitudes enviadas por las diferentes áreas de la empresa.
Algunas áreas se quejan del servicio recibido e indican que sus procesos se
retrasan por culpa de no recibir a tiempo respuesta del departamento de
Sistemas, ya sea por el envió tardío de la información solicitada o solución
tardía a incidencias generadas, las cuales son generadas atraves de Altiris.
106
Los principales problemas del departamento se resumen en: falta de
personal, escases de documentación, procesos sin automatizar, su principal
herramienta de trabajo (Altiris) no gestiona las incidencias de forma optima lo
que provoca retardos en el flujo de las solicitudes generadas por los clientes
internos.
Para resolver los problemas que presenta los procesos del departamento de
Sistemas se propone una solución la cual consta de la realización de un
proyecto de optimización de procesos, la restructuración del equipo de
desarrollo y la creación de un sistema de gestión de incidencias.
La solución requiere de un periodo de 11 meses y un total de RD$3,800,000.
Pesos, contempla la contratación de 7 empleados para trabajar en la
gerencia de desarrollo y dos consultores especialistas por 4 meses para
apoyar con su experiencia, proponiendo ideas y trabajando conjunto con el
equipo de Sistemas.
107
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, Idalberto. (2004). Introducción a la Teoría General de la
Administración, (Séptima Edición). D.F. , México: Editorial McGraw-Hill, S.A.
de C.V.
Escalera & Lorenzo & García, Gregorio & Cristina & Elena. (2008).
Implantación de la reingeniería por procesos, actividades, técnicas y
herramientas. (Paper).
Hernández y Rodríguez, Sergio. (2007). Introducción a la Administración,
(Cuarta Edición). D.F., México: Editorial McGraw-Hill, S.A. de C.V.
Manual de Plan Estratégico, EDENORTE Dominicana S.A. (2012) Mosley &
Megginson & Pietri, Donald & Leon & Paul. (2005). Supervisión, (6ta.
Edición). D.F. , México: Editorial Thomson, S.A. de C.V.
Chase & Jacobs & Aquilano, Richard & F. Robert & Nicholas. (2005).
Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja
Competitiva, (Decima Edición). D.F., México: Editorial McGraw-Hill, S.A. de
C.V.
http://www.alegsa.com.ar/Dic/cuello%20de%20botella.php
http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/16/16_0419.pdf 16-05-2012
http://edenorte.com.do/SiteCollectionImages/macro.jpg 15-09-2011
108
http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/ÁreadeConcesion.aspx 15-
09-2011
http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/default.aspx 15-09-2011
http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/Historia.aspx 15-09-2011
http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/Misión-Visión.aspx
http://www.emprenemjunts.es/descargas/326_descarga.pdf 15-05-2012
http://www.monografias.com/trabajos63/manual-reingenieria-
procesos/manual-reingenieria-procesos2.shtm
http://es.wikipedia.org/wiki/Radical
109
ANEXOS
110
Anexo 1. Encuesta No. 1
Cargo u ocupación______________________________________________
1. ¿En cual estado esta el manual de procedimiento del departamento de
Sistemas?
a. a-) Inicial b-) En Proceso c-) Terminado d-) No se
ha iniciado
2. ¿Cómo considera la estructura del departamento de Sistemas?
a. a-) Adecuada pase a la pregunta Nro. 5 b-)Inadecuada
3. ¿Cree usted que los procesos del departamento se ven afectados por
la incorrecta estructura del departamento de Sistemas?
a. a-) Si b-) No
4. ¿Piensa que corrigiendo la estructura se puede solucionar todos los
inconvenientes presentados en los procesos del departamento de
Sistemas?
a. a-) Si b-) No
5. ¿Cómo califica el flujo de los procesos en el departamento de
Sistemas?
a. a-) Muy Eficiente b-) Eficiente c-) Ineficiente
6. ¿Con que periodicidad se reciben quejas de otras áreas de la empresa
sobre el servicio brindando por el departamento de Sistemas?
a. a-) Muy frecuente b-) Frecuente c-) Poco frecuente
111
Anexo 2. Entrevista No. 1
Ocupación ____________________________________________
1. ¿Cuales son las tareas que usted realiza?
2. ¿A cual proceso pertenece cada tarea?
3. ¿Cual es la entrada y salida de cada tarea?
4. ¿De cuales áreas de la empresa recibe solicitudes citándolas
por orden de prioridad de mayor a menor?
5. ¿Recibe solicitud externas a EDENORTE? ¿De donde?
6. ¿Cuales son las restricciones o reglas de cada tarea?
7. ¿Cual es la periodicidad de cada tarea?
8. ¿En que orden realizas las tareas asignadas?
9. ¿Las tareas que realizas las puede realizar otro miembro del
equipo en caso de no estar presente? ¿Por qué?
10. ¿Tiene una documentación o diagrama de las tareas que usted
realiza? ¿Cual es el estándar que sigue para su elaboración?
11. ¿Algunas de las tareas que usted realiza dependen de la
intervención de un tercero para culminarla? ¿Cuáles? ¿Que
realiza la tercera persona? ¿Cuál es el tiempo que dura la
intervención del tercero?
12. ¿Cuales tareas necesitan autorización?, ¿por quien? ¿En que
tiempo se recibe la autorización?
13. ¿Cual es el tiempo que le toma realizar cada tarea?
14. ¿Alguna de las tareas a realizar demora más de lo normal, es
decir se produce cuellos de botella?
15. ¿Con frecuencia rechaza alguna incidencia? ¿cuales son las
causas mas frecuentes?
16. ¿Tiene asignado algún proceso que luego de finalizado tienda a
generar error? ¿Cuales tipos de errores generan? Cual es la
causa? ¿Que tiempo toma el resolverlo? ¿con que periodicidad
se generan?
112
Anexo 3. Entrevista No. 2
GERENTE DE ____________________________________________
1. ¿Interactúa su área con el departamento de Sistemas? ¿En
que?
2. ¿Existe algún proceso en su área que se retrase por no recibir a
tiempo respuesta del departamento de Sistemas? ¿Cual
proceso? ¿Conoce la causa por el cual se origina el retraso?
3. ¿Existe algún requerimiento en su área en el cual el
departamento de Sistemas le pueda colaborar? ¿Cuales?
4. ¿Como califica la eficiencia de los servicios recibidos por el
departamento de Sistemas en una escala del 1 al 5, donde 5
significa excelente, 4 bueno, 3 regular, 2 malo, 1 pésimos?
113
Anexo 4. Entrevista No. 3
Gerente de T&S. ______________________________________________
1. ¿Considera que la estructura del departamento de Sistemas es la
adecuada? ¿Por qué?
2. ¿Considera que se deberían rediseñar los procesos que se realizan en
el departamento de Sistemas? ¿Por qué?
3. ¿Cuál es la estructura del departamento de Sistemas y cual es el
proceso de solución de incidencias?
114
Anexo 5. Figura No. 5 Organigrama del departamento de Sistemas del área de T&S.
Fuente: elaboración propia
Encargada del
departamento
de Sistema
s
Encargado del equipo
de administración
funcional
Encargado del equipo
de mantenimiento y desarrol
lo
Encargado del equipo
de desarrol
lo
Administración
funcional
Administración
funcional
Mantenimiento y desarrol
lo
Mantenimiento y desarrol
lo
Mantenimiento y desarrol
lo
Mantenimiento y desarrol
lo
Desarrollador
115
Glosario
Benchmarking: búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente.
Calidad total: esfuerzo general de una organización por satisfacer al cliente
mediante un mejoramiento continúo de sus productos o servicios y procesos.
Capital intelectual: bienes intangibles que posee una compañía producto del
conocimiento, investigación y desarrollo de nuevos procesos e innovaciones
tecnológicas, cuyo valor económico incrementa el de la empresa.21
Cuellos de botellas: es un fenómeno en donde el rendimiento o capacidad de
un sistema completo es severamente limitado por un único componente22
Diagramas de flujo: representación visual de la secuencia de pasos que se
necesitan para completar un proceso.23
Downsizing: promueve la reducción organizacional exacta para reducir las
operaciones a lo esencial. 24
21 Hernández y Rodríguez, Sergio. (2007). Introducción a la Administración,
(Cuarta Edición). D.F. , México: Editorial McGraw-Hill, S.A. de C.V.
22 http://www.alegsa.com.ar/Dic/cuello%20de%20botella.php 23 Mosley & Megginson & Pietri, Donald & Leon & Paul. (2005). Supervisión,
(6ta. Edición). D.F. , México: Editorial Thomson, S.A. de C.V. p. 426
116
EDES: grupo de empresas distribuidora de electricidad, estas son:
EDENORTE, EDESUR Y EDEESTE.
Efectividad: capacidad para producir el efecto deseado.25
Eficiencia: capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios
posibles.26
Empowerment: herramienta administrativa que permite analizar las
estructuras de autoridad y división del trabajo, con el fin de incrementar las
facultades de los colaboradores, unidades y equipos de trabajo para agilizar
los procesos productivos, la toma de decisiones y disminuir los costos de
nómina en una empresa.
Know-How (del inglés saber-cómo) o Conocimiento Fundamental es una
forma de transferencia de tecnología. Es una expresión anglosajona utilizada
en los últimos tiempos en el comercio internacional para denominar los
conocimientos prexistentes no siempre académicos, que incluyen: técnicas,
información secreta, teorías e incluso datos privados (como clientes o
proveedores). 27
Innovar: proviene del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar,
tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. 28
24 Chiavenato, Idalberto. (2004). Introducción a la Teoría General de la
Administración, (Séptima Edición). D.F. , México: Editorial McGraw-Hill, S.A.
de C.V.
25 http://www.wordreference.com/definicion/Efectividad 26 http://www.wordreference.com/definicion/Eficiencia 27 http://es.wikipedia.org/wiki/Know_how 28 http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n
117
ISO: organismo encargado de promover el desarrollo de normas
internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las
ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica.29
Outsourcing: servicio exterior a la empresa que actúa como extensión de los
negocios de la misma y que responde a su propia administración, en tanto
que le fija los estándares y todas las condiciones de operación.
Radical: (de "raíz", etimológicamente proviene del latín radix -"raíz"-; o de
"base", que afecta a la esencia o a los fundamentos, a lo más profundo).30
Rediseño: consiste en establecer los nuevos procesos mediante la nueva
tecnología y reestructurar la empresa.
Reingeniería: revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.31
SIE: Súper Intendencia de Electricidad.
T& S: área de telecomunicación y sistema.
29http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Internacional_de_Normalizaci%C3%B3n 30 http://es.wikipedia.org/wiki/Radical 31 Chase & Jacobs & Aquilano, Richard & F. Robert & Nicholas. (2005).
Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja
Competitiva, (Decima Edición). D.F., México: Editorial McGraw-Hill, S.A. de
C.V.