UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Fundada en 1551
FACULTAD DE CIENCIAS MATEMATICAS
E.A.P. DECOMPUTACION
“PROPUESTA PARA IMPLANTAR CMMI EN UNA EMPRESA CON MULTIPLES UNIDADES DESARROLLADORAS DE SOFTWARE”
MONOGRAFÍA
Para optar el Título Profesional de :
LICENCIADO EN COMPUTACION
AUTOR
NANCY ELIZABETH CONCHA HUACOTO
LIMA – PERÚ 2005
INDICE
I.INTRODUCCIÓN
II.FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 2.1 Fundamentación genérica
2.1.1 Conceptos de calidad 2.1.2 Qué es un Proceso? 2.1.3 Qué es un modelo de Procesos? 2.1.4 Qué es CMM? 2.1.5 Madurez vs. Inmadurez 2.1.6 Qué es CMMI? 2.1.7 Evolución de madurez de los procesos CMMI 2.1.8 Antecedentes del CMMI 2.1.9 Necesita su Organización CMMI? 2.1.10 Componentes del modelo CMMI
2.2 Fundamentación específica 2.2.1 CMM vs. CMMI – Diferencias y Semejanzas 2.2.2 Por qué se aplica CMMI? 2.2.3 Procesos 2.2.4 Objetivos del presente estudio
III.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3.1 Situación actual 3.2 Antecedentes del estudio 3.3 Determinación del problema 3.4 Justificación
IV. METODOLOGÍA DE IDENTIFICACIÓN, TRANSFORMACIÓN E IMPLANTACIÓN – ITI
4.1 Descripción general de la metodología 4.2 Descripción detallada 4.3 Esquema de la metodología 4.4 Objetivos de la metodología
V.PROCESO DE IMPLANTACIÓN
5.1 Descripción general 5.1.1 Alcances del estudio
5.2 Descripción detallada 5.2.1 Levantamiento de requerimientos 5.2.2 Transformación 5.2.3 Implantación 5.2.4 Barreras para una implantación exitosa 5.2.5 Factores críticos de éxito
VI. CONCLUSIONES
VII. RECOMENDACIONES REFERENCIAS
ANEXOS
Anexo I – Glosario de términos Anexo II – Acrónimos Anexo III – Descripción detallada de PAs y evidencias de cumplimiento Anexo IV – Formatos
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RESUMEN
El Modelo Integrado de Madurez de la Capacidad - CMMI se usa para mejorar la
calidad del desarrollo y mantenimiento de software, basado en las mejoras de los
procesos de la Organización.
En el presente estudio se evaluará y aplicará la metodología de Identificación,
Transformación e Implantación – ITI para transformar una Empresa con múltiples
Unidades Desarrolladoras de Software – UDSs a los procesos CMMI para que puedan
operar bajo un concepto de calidad estándar e integrado que originará que la
Organización produzca mejores productos. Así mismo implementar los estándares
CMMI en las Unidades Desarrolladoras previa customización de la Unidad sujeto de
estudio.
Se realiza una fundamentación teórica del modelo CMMI, se describe la metodología
de Identificación, Transformación e Implantación – ITI y se describe de una manera
práctica cómo una Unidad Desarrolladora de Software se transformó al modelo CMMI
utilizando la metodología ITI.
PALABRAS CLAVES: CMMI
MODELO INTEGRADO DE MADUREZ DE LA
CAPACIDAD
METODOLOGÍA DE TRANSFORMACIÓN
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ABSTRACT Capability Maturity Model Integrated - CMMI is used to improve quality in
development and maintenance of software, based in improvement the Organization’s
Process.
In this study it will be evaluate and aplicate “ Identification, Transformation and
Implementation – ITI” methodology to transform an Enterprise with many Units
Developers of de Software – UDSs to the CMMI process to operate in a quality
standard an integrated concept in order to Organization make better products. In the
same way to customize and implement CMMI standars on a Developer Unit.
A theoric fundamentation of CMMI model will be make, describing “ Identification,
Transformation and Implementationt” methodology – ITI; and it will be also described
on a practical way how an Unit Developer of de Software – UDS became a CMMI
model using ITI methodology.
KEY WORDS: CMMI
CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATED
TRANSFORMATION METODOLOGY
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CAPÍTULO I
Introducción El modelo CMMI – Modelo Integrado de Madurez de la Capacidad surge a partir del
reconocimiento de las organizaciones, tanto del Departamento de Defensa de los EEUU
como de la industria en general, de que los componentes de los sis temas son con
frecuencia, una causa significativa de demoras, mayores costos e insatisfacción de
clientes.
El modelo CMMI define 5 niveles, mediante los cuales se describen los distintos grados
de madurez de una organización. Los requerimientos para satis facer cada nivel se
encuentran detallados en un conjunto de actividades que se agrupan en Áreas de
Procesos definidos para cada nivel. Para que una organización se encuentre en un nivel
determinado es necesario cumplir con todas las actividades definidas para ese nivel y
para los niveles anteriores.
EL CMMI se basa en el concepto de la evolución de la madurez de los procesos. Esto
implica un orden, por lo tanto el enfoque de CMMI apunta a desarrollar la madurez de
las Organizaciones de Desarrollo de Software en forma progresiva nivel a nivel.
Nivel 1 – Inicial: Procesos no predecibles y pobremente controlado
Nivel 2 – Repetible: Las tareas anteriormente exitosas pueden repetirse
Nivel 3 – Definido: Procesos bien definidos y entendidos
Nivel 4 – Administrado: Procesos medidos y controlados
Nivel 5 – Optimizado: Foco continuo en la mejora de procesos
El modelo CMMI aplica conceptos de gerencia de procesos y mejora de calidad al
desarrollo y mantenimiento de software, y describe los estados a través de los cuales las
organizaciones de software evolucionan a medida en que definen, implementan, miden,
controlan y mejoran sus procesos de software.
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En el presente estudio se evaluará y aplicará la metodología de Identificación,
Transformación e Implantación – ITI para transformar una Empresa con múltiples
Unidades Desarrolladoras de Software – UDSs a los procesos CMMI para que puedan
operar bajo un concepto de calidad estándar e integrado que originará que la
Organización produzca mejores productos basados en las mejoras de sus procesos. Así
mismo implementar los estándares CMMI en las Unidades Desarrolladoras previa
customización de la Unidad sujeto de estudio.
En el capítulo I se realiza una fundamentación teórica definiendo conceptos del modelo
CMMI y otros conceptos relacionados, en el capítulo II se detalla el problema que tiene
la Empresa con relación al cumplimiento de sus objetivos de calidad en el desarrollo y
mantenimiento de los productos de software, en el capítulo III se describe la
metodología de Identificación, Transformación e Implantación – ITI que se usará para
transformar una Unidad Desarrolladora de Software a los estándares de calidad del
modelo CMMI, y en el capítulo IV se describirá de una manera práctica cómo una UDS
se transformó a los estándares de calidad CMMI utilizando la metodología ITI así como
las barreras que se encontró durante la transformación. En los anexos del presente
documento puede encontrarse en mayor detalle las prácticas requeridas para cumplir
con el modelo CMMI y ejemplos de formatos a utilizar.
La metodología ITI que aquí se describe está basada en la experiencia de haber
participado en la transformación de una Unidad Desarrolladora de Software - UDS, la
misma que en el presente estudio se nombra como UDS “1”. El mismo proceso puede
ser utilizado para transformar cualquier otras UDS.
No es objetivo del presente estudio la construcción de los procedimientos, guías,
formatos y herramientas, etc. que respondan al modelo definido.
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CAPÍTULO II
Fundamentación teórica 2.1 Fundamentación genérica 2.1.1 Conceptos de calidad Conceptos de calidad según algunos pioneros de la calidad: Calidad es cero defectos haciendo las cosas correctamente desde el principio. Philip B.
Crosby
Calidad es aptitud para el uso. J.M. Jurán
Calidad es total liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del
cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer. Westhingouse
La calidad se refiere a la cantidad de atributo no apreciado contenida en cada unidad del
atributo no apreciado. Keith B. Leffler
Un software es de calidad si satisface un propósito específico y si sus partes también
son de alta calidad; sin embargo a pesar que la mayoría usamos el término “calidad” de
una forma que pensamos que tiene sentido, que es entendible para todos, descubriremos
que una definición útil de calidad no es fácil de desarrollar.
La calidad puede entenderse en dos niveles: El primer nivel de calidad, es producir
bienes o servicios cuyas características medibles satisfacen un conjunto de
especificaciones que están definidas numéricamente, y el segundo nivel de calidad de
productos y servicios es aquél que satisface las necesidades de los clientes para su uso o
consumo. En resumen el primer nive l significa trabajar con las especificaciones,
mientras que el segundo nivel significa satisfacer al cliente.
2.1.2 ¿Qué es un Proceso? Un proceso es un conjunto de prácticas que se ejecutan con un propósito determinado,
las cuales transforman entradas en salidas que son de valor para el cliente. El proceso
puede incluir herramientas, métodos, materiales y/o personas.
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Proceso es uno de los 3 puntos de apalancamiento de la mejora del desempeño de una
Organización. Para mejorar el desempeño, se pueden cambiar los procesos, las
personas, la tecnología o una combinación de ellos.
2.1.3 ¿Qué es un modelo de procesos? Un modelo de procesos es un conjunto estructurado de elementos que describen
características de procesos efectivos y de calidad. Un modelo indica “Qué hacer”, no
“Cómo hacer”, ni “Quién lo hace”. Un modelo proporciona:
o Un punto donde comenzar
o El beneficio de las experiencias pasadas de la comunidad participante
o Un lenguaje común y una visión compartida
o Un marco para priorizar acciones
o Una forma de definir lo que significa “mejora” para la organización
Los procesos incluidos en el “modelo de procesos” son aquellos que la experiencia ha
demostrado que son efectivos.
2.1.4 ¿Qué es CMM?
CMM – Modelo de Madurez de la Capacidad es un MODELO desarrollado por el
Instituto de Ingeniería de Software – SEI de la Universidad Carnegie Mellon, basado en
las mejores prácticas actuales de desarrollo de software. CMM es un marco para la
mejora de procesos de software y para la evaluación de la madurez de las capacidades.
El modelo CMM aplica conceptos de gerencia de procesos, mejora de calidad al
desarrollo y mantenimiento de software, y describe los estados a través de los cuales las
organizaciones de software evolucionan a medida en que definen, implementan, miden,
controlan y mejoran sus procesos de software.
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Dentro de la representación por estados, el modelo CMM aplica a la Organización
niveles de madurez mediante los cuales se mide el avance de los procesos de la
organización
Nivel de madurez Estados
1 Inicial
2 Administrado
3 Definido
4 Administrado cuantitativamente
5 Optimizado
Cuadro Nro II,1. Nivel de madurez según la representación por estados
2.1.5 Madurez vs Inmadurez
Organizaciones con procesos
inmaduros
Organizaciones con procesos maduros
Procesos improvisados por los gerentes y
desarrolladores
Procesos documentados
Cada uno posee sus propios procesos Procesos seguidos consistentemente
Procesos comprometidos en orden a
cumplir los costos y las fechas acordadas
El rendimiento de los procesos es medido,
seguido y entendido
Calidad difícil de predecir La calidad es predecible porque los
procesos están bajo control
Los procesos “viven” mientras viven los
desarrolladores
Los procesos “viven” por sí solos y son
mejorados continuamente
Las nuevas tecnologías corren riesgos de caer en desuso.
Las nuevas tecnologías son incorporadas
de una manera disciplinada.
Cuadro Nro. II,2. Comparación entre Madurez e Inmadurez
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Gráfico Nro II,1. Efectos de mejora en madurez de los procesos 2.1.6 ¿Qué es CMMI? El Modelo Integrado de Madurez de la Capacidad - CMMI es un conjunto de
herramientas que ayudan a la Organización a mejorar sus procesos de desarrollo de
productos y servicios, adquisiciones y mantenimiento. El modelo CMMI ha
evolucionado el concepto del Modelo CMM establecido para la maduración de la
capacidad de Software, a un nivel que permite el crecimiento continuado y expansión
del concepto CMM para múltiples disciplinas, tales como SW-CMM, EIA/IS 731, IPD-
CMM y otros modelos de mejora de procesos.
Madurez de Procesos es un indicador del potencial de crecimiento en capacidad de los
procesos, Capacidad es el rango esperado a ser alcanzado por los procesos, y el
Rendimiento es el resultado actual alcanzado por el proceso.
“El Rendimiento de procesos pasados es un indicador de la Capacidad de los Procesos.
La Capacidad de Procesos es una predicción del rendimiento futuro de los procesos”.
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De la misma manera que el modelo CMM, el modelo CMMI tiene una representación
por estados, que enfoca o mide la mejora de los procesos usando niveles de madurez.
2.1.7 Evolución de madurez de los procesos CMMI
Las Organizaciones en el camino hacia lograr la madurez de los procesos pasan por 5
niveles de maduración:
Nivel 1: Inicial Procesos impredecibles, pobremente controlados y reactivos.
El proceso de software se caracteriza como ad hoc y ocasionalmente caótico. Pocas
actividades están definidas y el éxito de los proyectos depende del esfuerzo individual.
Hay carencia de procedimientos formales, estimaciones de costos, planes del proyecto,
mecanismos de administración para asegurar que los procedimientos se siguen.
Nivel 2: Administrado. Procesos caracterizados en proyectos y acciones reactivas con
frecuencia.
Son establecidas las actividades básicas para la administración de proyectos de
software para el seguimiento de costos, programación y funcionalidad. El éxito está en
repetir prácticas que hicieron posible el éxito de proyectos anteriores, por lo tanto hay
fortalezas cuando se desarrollan procesos similares, y gran riesgo cuando se enfrentan
nuevos desafíos.
Las áreas de proceso de nivel 2 son:
o Administración de Requerimientos (RM)
o Planeamiento de Proyectos (PP)
o Monitoreo y Control de Proyectos (PMC)
o Administración de acuerdos con Proveedores (SAM)
o Aseguramiento de la Calidad de Productos y Procesos (PPQA)
o Administración de la Configuración (CM)
o Mediciones y Análisis (MA)
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Nivel 3: Definido. Procesos caracterizados en la Organización, y con acciones
proactivas.
Las actividades del proceso de software para la administración e ingeniería están
documentadas, estandarizadas e integradas en un proceso de software estándar para la
Organización
Las áreas de proceso de nivel 3 son:
o Foco en los Procesos Organizacionales (OPF)
o Definición de Procesos Organizacionales (OPD)
o Entrenamiento Organizacional (OT)
o Desarrollo de Requerimientos (RD)
o Solución Técnica (TS)
o Integración de Productos (PI)
o Verificación (VER)
o Validación (VAL)
o Administración del Proyecto Integrado (IPM)
o Administración de Riesgos (RiskM)
o Equipo Integrado (IT)
o Ambiente Organizacional (OE)
o Análisis de Decisión y Resolución (DAR)
Nivel 4: Administrado cuantitativamente. Los procesos son medidos y controlados.
Se registran medidas detalladas de las actividades del Proceso y calidad del Producto. El
proceso de software y el producto son entendidos cuantitativamente y controlados.
Las áreas de proceso de nivel 4 son:
o Administración Cuantitativa de Proyectos (QPM)
o Performance de los Procesos Organizacionales (OPP)
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Nivel 5: Optimizado. Enfoque continuo en la mejora de procesos.
Existe una mejora continua de las actividades, las que se logran a través de un feedback
con estas áreas de procesos y también a partir de ideas innovadoras y tecnología. La
recolección de datos es automatizada y usada para identificar elementos más débiles del
proceso. Se hace un análisis riguroso de causas y prevención de defectos.
Las áreas de proceso de nivel 5 son:
o Análisis de Causas y Resolución (CAR)
o Innovación Organizacional (OI)
La descripción de las áreas de Proceso se encuentra en el anexo III.
Gráfico Nro II,2. Evolución del proceso de madurez 2.1.8 Antecedentes del CMMI (CMM, ISO ) El CMMI fue creado para resolver el problema de tener múltiples CMMs. La misión del
CMMI fue combinar los modelos CMM para Software SW-CMM v2.0 draft C,
Electronic Industries Alliance Interim Standar (EIA/IS 731), y CMM para Desarrollo de
productos Integrados IPD-CMM v0.98
Nivel 3 Definido
Nivel 2
Administrado
Nivel 4 Administrado
cuantitativamente
Nivel 5 Optimizado
Proceso disciplinado
Proceso consistente
Proceso predecible
Proceso continuamente mejorado
Nivel 1 Inicial
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2.1.9 Necesita su Organización CMMI?
A continuación algunos síntomas para identificar si su organización necesita CMMI.
Estos síntomas fueron tomadas de la presentación “ CMMI Overview for Executives”
de la Universidad Carnegie Mello.
o Los planes se hacen, pero no necesariamente se siguen.
o No se hace el seguimiento al trabajo real vs el plan. Los planes no son revisados.
o Los requerimientos no son consistentes, los cambios no son manejados.
o Los estimados son muy irreales, su incumplimiento es común.
o Cuando no se puede cumplir con los plazos, surge una atmósfera de crisis.
o Los defectos se encuentran en la fase de pruebas, o peor aún los encuentra el
cliente.
o El éxito depende de acciones heroicas de individuos competentes.
o La consistencia en la ejecución es cuestionable.
2.1.10 Componentes del Modelo CMMI
Se denomina Componente a cualquiera de los elementos principales de la arquitectura
que componen un modelo CMMI.
Los componentes del modelo CMMI son: áreas de procesos, metas genéricas, metas
específicas, prácticas genéricas, prácticas específicas y sub prácticas.
Las prácticas genéricas se agrupan según las siguientes características comunes:
o Compromiso para ejecutar
o Habilidad para ejecutar
o Dirección de Implementación
o Verificación de la Implementación
A continuación se define cada uno de los elementos del CMMI
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Gráfico Nro. II,2 Componentes del modelo CMMI
Áreas de Proceso (PA)
Un área de proceso es un “Conjunto” de prácticas relacionadas, que ejecutadas
colectivamente satisface un conjunto de metas consideradas importantes para hacer
mejoras significativas en esa área.
Niveles de Madurez
Area de Proceso 1 Area de Proceso 2 Area de Proceso n
Metas específicas
Metas genéricas
Prácticas específicas
Compromiso Habilidad Dirección Verificación
Características comunes
Prácticas genéricas
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Metas Genéricas (GG)
Son llamadas “genéricas” porque la misma descripción aparece en múltiples áreas de
procesos.
Metas Específicas (SG)
Las metas específicas aplican a áreas de procesos y direccionan a características únicas
que describen lo que debe ser implementado para satisfacer el área de proceso.
Características Comunes (KF)
Organizan las prácticas genéricas de cada área de proceso. Están agrupadas para
proveer una manera de presentar las prácticas genéricas:
o Compromiso para ejecutar
o Habilidad para ejecutar
o Dirección para implementación
o Verificación de implementación
Prácticas Genéricas (GP)
Las prácticas genéricas proveen institucionalización para asegurar que el proceso
asociado con el área de proceso debe ser repetible y duradero. Son categorizadas por
metas genéricas y características comunes.
Prácticas Específicas (SP)
Una práctica específica es una actividad que es considerada importante en la meta
específica asociada. Describe las actividades esperadas para conseguir las metas
específicas de un área de proceso.
Sub prácticas
Son descripciones detalladas que proveen guías para interpretar prácticas específicas o
genéricas.
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2.2 Fundamentación específica 2.2.1 CMM vs CMMI – Diferencias y Semejanzas
CMM CMMI
5 niveles de madurez 5 niveles de madurez
18 Áreas Claves de procesos 24 Áreas de Procesos
Orientado al Software Integrado: SW, EIA/IS, IPD
Nivel de Madurez 2
CMM CMMI
RM - Administración de Requerimientos. RM - Administración de Requerimientos
SPP - Planeamiento de Proyectos de
Software
PP - Planeamiento de Proyectos
SPTO – Seguimiento del Proyecto de
Software.
PMC - Monitoreo y Control de Proyectos
SSM – Administración de Subcontratos de
Software
SAM - Administración de Acuerdos con
Proveedores
SQA - Aseguramiento de la Calidad del
Software
PPQA - Aseguramiento de la Calidad de
Productos y Procesos
SCM – Administración de la
Configuración del Software
CM - Administración de la Configuración
MA - Métricas y Análisis
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Nivel de Madurez 3
CMM CMMI
OPF - Foco en los Procesos
Organizacionales
OPF - Foco en los Procesos
Organizacionales
OPD – Definición de Procesos
Organizacionales
OPD – Definición de Procesos
Organizacionales
PT – Programa de Entrenamiento OT – Entrenamiento Organizacional
RD- Desarrollo de Requerimientos
TS – Solución Técnica
SPE – Software Product Engineering
PI – Integración de Productos
VER - Verificación PR – Revisión por Pares
VAL - Validación
ISM – Administración del Software
Integrado
IC – Coordinación Entre Grupos
IPM – Administración de Proyecto
Integrado
RiskM - Administración de Riesgos
IT - Equipo Integrado
OE – Ambiente Organizacional
DAR – Análisis de Decisión y Resolución
Nivel de Madurez 4
CMM CMMI
QPM- Administración Cuantitativa de
Procesos
QPM – Administración Cuantitativa de
Proyectos
SQM – Administración de la calidad del
Software.
OPP – Performance de los Procesos
Organizacionales
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Nivel de Madurez 5
CMM CMMI
DP - Prevención de Defectos CAR – Análisis de Causas y Resolución
TCM – Administración de Cambios
Tecnológicos
PCM – Administración de Cambio de
Procesos
OID – Innovación Organizacional y
Entrega
Cuadro Nro. II,3 Diferencias y semejanzas entre los modelos CMM y CMMI
2.2.2 ¿Por qué se aplica CMMI?
Se aplica CMMI porque:
o Es un modelo que aplica estándares de calidad
o Provee un enfoque más efectivo e integrado a Ingeniería de Sistemas y de
Software.
o Construye procesos desde un inicio, o sobre inversión previa usada con SW
CMM.
o Provee un enlace o relación mas explicita entre la Gestión y la Ingeniería con los
objetivos del negocio.
o Provee mayor visibilidad del ciclo de vida del producto; y las actividades de
ingeniería ayudan a asegurar que los productos y servicios satisfacen las
expectativas de los clientes.
o Incorpora lecciones aprendidas de otras áreas, de mejores prácticas e implanta
prácticas de alta madurez más robustas.
o Incluye funciones organizacionales que son críticas para los productos y
servicios
o Soporta integración futura con otros modelos CMMI de disciplinas específicas.
o Muestra el camino a seguir en la gestión de proyectos, integrando de una manera
ordenada los procesos y los productos.
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2.2.3 Procesos
Categoría de Procesos
Niveles
Administración Organización Ingeniería
o CAR: Análisis de Causas y Resolución
o Administración de Cambios Tecnológicos 5. Optimizado
?? Administración de Cambios a los Procesos
4. Controlado o QPM: Administración Cuantitativa del Proyecto
o OPP: Performance de los Procesos Organizacionales
3. Definido o IPM: Administración Integrada del Proyecto
o RiskM: Administración de Riesgos
o DAR: Análisis de Decisión y Resolución
o OPF: Foco en procesos Organizacionales
o OPD: Definición de Procesos Organizacionales
o AE: Ambiente Organizacional
o IT: Equipo Integrado
o RD: Desarrollo de Requerimientos
o TS: Solución Técnica
o VER: Verificación
o VAL: Validación
o PI: Integración de Productos
2. Repetible o RM: Administración de Requerimientos
o PP: Planeamiento de Proyectos
o PMC: Monitoreo y Control de Procesos
o SAM: Administración de Acuerdos con Proveedores
o PPQA: Aseguramiento de Calidad de Productos y Procesos
o CM: Administración de la Configuración
o MA: Medición y Análisis
Ninguno
Los Procesos de Administración deben estar operando antes de iniciar los Procesos
Organizacionales y de Ingeniería
1. Inicial Procesos Ad Hoc
Cuadro Nro. II,4 Cuadro de procesos según nivel y categoría de procesos
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2.2.4 Objetivos del presente estudio Para aplicar el modelo CMMI dentro de una empresa es requerido que se revise a
detalle el marco teórico del modelo según lo establecido por el Instituto de Ingeniería de
Software de la Universidad Carnegie y Mellon, defina un modelo integrado de procesos
y construya procedimientos, guías, formatos, herramientas, etc. que respondan al
modelo definido. Posteriormente implementar este modelo definido en base a una
metodología.
El objetivo del presente estudio es mostrar el enfoque del modelo CMMI y la manera
cómo una Organización que cuenta con múltiples Unidades Desarrolladoras de Software
(UDS) pueden operar bajo un modelo definido de calidad estándar e integrado que
originará que la Organización produzca mejores productos basados en las mejoras de
sus procesos.
Se mostrará la aplicación de una metodología para transformar una Empresa con
múltiples Unidades Desarrolladoras de Software a los procesos CMMI. Así mismo
implementar los estándares CMMI en las Unidades Desarrolladoras previa
customización de la Unidad sujeto de estudio.
No es objetivo del presente estudio la construcción de los procedimientos, guías,
formatos, herramientas, etc. que soporten el modelo definido.
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CAPÍTULO III
Planteamiento del Problema 3.1 Situación actual La Empresa sujeto de estudio tiene 5 Unidades de Negocio, cada una de ellas cuenta
con una Unidad Desarrolladora de Software – UDS asociada. Una UDS desarrolla
aplicativos corporativos y brinda soporte al 60% de los usuarios de la empresa,
mientras que las otras 4 Unidades tienen sede en Provincias, desarrollan aplicativos
locales y brindan servicio en conjunto al 40% de los usuarios.
Cada UDS opera independientemente utilizando sus propios estándares, metodologías,
procedimientos, prácticas y herramientas. En algunos casos hay procesos que no se
realizan o que se realizan de diversas manera aún dentro de cada UDS. La diversidad de
procesos duplica esfuerzos y dificulta o imposibilita la realización de tareas comunes
dentro de la propia UDS y con mayor razón dentro de la empresa.
Cada Unidad de Negocio solicita sus requerimientos locales de software a la UDS de su
localidad. Algunas veces más de una UDS ha construido el mismo producto bajo
enfoques diferentes y/o plataformas diferentes, lo cual origina serios problemas de
integración.
No se puede predecir de antemano el tiempo que demandará la construcción de un
producto porque no existe la cultura de re-uso de activos (procesos, programas,
procedimientos, etc) ni el registro de datos que permitan un planeamiento en base a
información histórica.
La demanda de actividades de mantenimiento de los aplicativos incluyendo corrección
de errores es muy grande, y toma demasiado tiempo de los programadores, lo que hace
que no se atienda requerimientos visibles de mejora por dedicación del personal a
tareas de mantenimiento.
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La documentación sobre las actividades de desarrollo y mantenimiento es muy pobre lo
que origina que el personal desarrollador consuma mucho tiempo entendiendo los
programas y los procesos.
3.2 Antecedentes del estudio
La UDS que brinda los servicios de aplicativos corporativos a la empresa ha elaborado y
aplicado un conjunto de prácticas estándares de desarrollo de software que están
asociadas al modelo CMMI, y construido los procedimientos, guías, formatos y
herramientas para soportar el modelo. Estas prácticas han venido dando resultados a la
UDS. La metodología utilizada para su transformación fue la Metodología
Identificación, Transformación e Implantación – ITI, la misma que generó el modelo
inicial y se denominó “Primera etapa”.
La empresa requiere que estas prácticas sean llevadas a nivel organización, por lo cual
se hace necesario replicar el modelo en cada UDS utilizando la misma metodología ITI
para transformar la otras UDSs a partir del modelo inicial en una implantación por
etapas. La transformación de la UDS “1” a partir del modelo inicial será la
implantación Piloto y se denominará la ITI -“Segunda etapa”.
3.3 Determinación del problema
La diversidad de procesos duplica esfuerzos y dificulta o imposibilita la realización de
tareas comunes dentro de la propia Unidad desarrolladora y con mayor razón dentro de
la empresa. Algunos problemas son:
o Cada UDS tiene su propia política con relación a los procesos de desarrollo de
software.
o El procedimiento de atención de requerimientos no contribuye a una gestión
adecuada de los requerimientos.
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o Demasiado esfuerzo en la elaboración de un producto. Cada vez que se desarrolla un
nuevo producto se tienen que realizar todas las actividades. No hay cultura de re-
uso, ni uso de experiencias exitosas.
o Los tiempos para la construcción de software frecuentemente son mayores que los
planeados.
o Los productos elaborados por una UDS no pueden ser utilizados por otra UDS por
cuanto los estándares, procedimientos, procesos, hardware y software son diferentes.
o Las Unidades de Negocio no tienen una visión compartida sobre el desarrollo de
software.
3.4 Justificación
Es necesaria la implantación del modelo CMMI para dar solución a los problemas
planteados y como herramienta que permite disminuir costos a las Unidades de
Negocio y a la organización en general por economías de escala, uniformidad de
procesos, facilitar la comunicación y entendimiento entre el personal de las UDS,
reducción del tiempo de desarrollo, reducción de riesgos, ayuda en la estimación del
software y sobre todo para aumentar la calidad del software.
Es importante que la solución a los problemas se realice utilizando un modelo, porque
un modelo proporciona:
o Un punto donde comenzar
o El beneficio de las experiencias pasadas de la comunidad participante
o Un lenguaje común y una visión compartida
o Un marco para priorizar acciones
o Una forma de definir lo que significa “mejora” para la organización
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Se usará el modelo CMMI para:
o Ayudar a establecer objetivos y prioridades en mejoras de procesos
o Ayudar a asegurar procesos estables y maduros y con la capacidad requerida
o Como guía para la mejora de procesos a nivel proyecto y a nivel organización
o Como una metodología de evaluación para diagnosticar el estado de los esfuerzos de
mejora.
Se usará la metodología Identificación, Transformación e Implantación – ITI para
transformar la UDS “1” a los estándares requeridos por el modelo CMMI de una manera
simple y sencilla.
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CAPÍTULO IV
Metodología de Identificación, Transformación e Implantación - ITI 4.1 Descripción general de la metodología
Para que una empresa con múltiples UDS adopte el modelo CMMI es recomendable
que exista una transformación que considere la ejecución de dos etapas, la primera
denominada “Primera etapa” para adecuar lo procesos de la empresa a los procesos de
CMMI definiendo un Proceso modelo para la empresa, y la segunda denominada
“Segunda etapa” para adecuar y estandarizar los procesos de cada UDS al modelo
definido para la empresa.
La estrategia que puede usar la empresa puede ser pasar de un nivel de CMMI al
inmediato superior o avanzar más de un nivel. En cualquier caso la metodología que se
usará para pasar del modelo actual al modelo CMMI será la metodología de
Identificación, Transformación e implantación - ITI, la cual se realiza en 3 fases:
o Levantamiento de requerimientos: Determinación del gap (brecha) de procesos
o Transformación: Implementación de los procesos
o Implantación: Institucionalización de las prácticas.
4.2 Descripción detallada
A continuación se describe las fases de la metodología de Identificación,
Transformación e Implantación - ITI.
o Fase Levantamiento de requerimientos
Esta fase comprende el análisis de la situación actual, identificando los procesos y
metodologías utilizadas en la empresa, los procedimientos, estándares, formatos, y
en general los productos de trabajo, y los entregables al cliente relacionados con sus
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PAs, determinando el gap (brecha) entre lo que tiene la UDS y lo que se requiere
para cumplir con CMMI, generando el Plan de Transformación.
Las actividades a realizarse durante esta fase son:
1. Identificar el material para entrenamiento.
2. Establecer el repositorio donde se almacenará la documentación.
3. Identificar los procesos, procedimientos, metodologías y formatos utilizados por el
cliente.
4. Analizar la documentación y las prácticas del cliente con relación al desarrollo de
Software.
5. Verificar el nivel de cumplimiento con relación a los estándares de CMMI (uso de
listas de chequeo relacionadas al cumplimiento de las prácticas de cada PA)
6. Consolidar el análisis.
7. Identificar los gaps (brechas).
8. Definir objetivos medibles.
9. Diseñar el Plan de transformación.
10. Revisar el Plan de Transformación.
11. Aprobar el Plan de Transformación.
Los entregables de la fase del Levantamiento de Requerimientos son:
1. Reporte de Aseguramiento de calidad con la identificación del estado de
cumplimiento de cada una de las prácticas genéricas y específicas definidas para las
Áreas de Proceso.
2. Reporte Resumen con el nivel de cumplimiento de cada PA.
3. Gap en relación con el modelo CMMI.
4. Plan del Proyecto.
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o Fase Transformación: Adecuación e Implementación de los procesos
Esta fase comprende el análisis del gap, la definición / customización de los
procedimientos a implementar por cada PA, y la elaboración de un Proceso de
Definición del Proyecto – PDP con el cuadro de estándares, procedimientos, guías, y
formatos a utilizarse en cada UDS.
Las actividades a realizarse durante esta fase son:
1. Instalar herramientas de soporte.
2. Definir nuevas Bases de datos.
3. Instalar nuevas Bases de datos y autorizar accesos a las mismas.
4. Desarrollar el PDP - Proceso de Definición de Proyecto (por cada PA).
5. Desarrollar y / o adecuar los procedimientos (por cada PA).
6. Documentar las políticas.
7. Habilitar formatos (por cada PA).
8. Verificar desvíos respecto del modelo CMMI.
9. Consolidar el PDP integrado de todas las PAs.
10. Revisar el PDP.
11. Justificar y aprobar desvíos (por personal experto en CMMI).
12. Aprobar el PDP (por personal experto en CMMI).
Los entregables de esta segunda fase son:
1. PDP definido.
2. Procesos estandarizados.
3. Políticas de la UDS “1” orientadas al cumplimiento de CMMI.
4. Procedimientos que cumplen con CMMI.
5. Formatos que cumplen con CMMI.
6. Herramientas que soportan los procesos.
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7. Bases de datos que soportan los procesos.
8. Medidas y Mediciones
o Fase Implantación.
Comprende la institucionalización de las prácticas e implementación de las PAs
en las UDS de las Unidades de Negocio.
Las actividades a realizarse durante esta fase son:
1. Implantar las PAs.
2. Preparar material de entrenamiento identificado ( por cada PA ).
3. Realizar el entrenamiento.
4. Justificar documentado en una Base de datos las razones por las cuales los formatos,
procedimientos, políticas y prácticas cumplen con CMMI.
5. Revisar las justificaciones.
6. Obtener acuerdos con el cliente en caso de cambios a los procesos, procedimientos
y/o formatos que le impacten.
7. Documentar oportunidades de mejora.
8. Iniciar la ejecución bajo estándares del modelo CMMI.
9. Recoger mediciones
10. Verificar el cumplimiento de los estándares.
Los entregables de esta tercera fase son:
1. Personal capacitado.
2. Acuerdos con los Usuarios.
3. Reportes de mediciones planeados vs reales
4. Reporte de verificación de cumplimiento.
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Para la aplicación de la presente metodología se requiere contar con personal experto en
las prácticas de CMMI.
4.3 Esquema de la metodología ITI
Gráfico Nro. IV,1 Esquematización de la metodología ITI.
Estándares del modelo CMMI
Identificación Fase I
Aseguramiento Gap
Plan de transformación
Estándares actuales
Bases de datosactuales
Transformación Fase II
Institucionalización Fase III
Nuevos Estándares
-PDP
Acuerdos con usuarios
Verificación de cumplimiento
Nuevas Bases De datos
•Entrenamiento •Acuerdos •Aplicación estándares CMMI •Actualización DB •Verificación de cumplimiento
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4.4 Objetivos de la metodología
Como objetivo general de la metodología es ayudar a la empresa / unidad de negocio a
alinear sus procesos a los procesos del modelo CMMI de tal manera de hacerlos que
cumplan con los estándares del modelo CMMI.
Los objetivos específicos son:
o Diagnosticar el estado de la Organización en relación al CMMI
o Ayudar a la Organización a conseguir una implantación rápida por re-uso de
activos de procesos
o Identificar las brechas para lograr el cumplimiento
o Tomar acciones para reducir las brechas.
o Ayudar a establecer objetivos y prioridades en mejoras de procesos.
o Ayudar a asegurar procesos estables y maduros y con la capacidad requerida.
o Como guía para la mejora de procesos a nivel Proyecto y a nivel Organización.
o Para elaborar productos de calidad utilizando procesos de calidad.
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CAPÍTULO V
Proceso de Implantación El proceso de implantación que aquí se describe, está basado en la experiencia de haber
participado en la transformación de una Unidad Desarrolladora de Software, la misma
que en el presente estudio se nombra como UDS “1”. El mismo proceso puede ser
utilizado para transformar otras UDS.
5.1 Descripción general
Se definió el proyecto “CMMI” el cual tuvo como misión implantar el CMMI en la
organización y en la UDS “1” en el más breve plazo. El equipo del proyecto estuvo
conformado por personal experto en procesos de CMMI y personal de la UDS “1”, con
roles y responsabilidades claramente definidos.
o 1 Ejecutivo de Proyecto
o 1 Administrador del proyecto
o 1 líder del proyecto por el lado de la UDS “1”
o Equipo Implementador (*)
o Equipo Implementador por el lado de la UDS “1” (*)
(*) El número de personas que participan en el Proyecto así como el tiempo de
duración del Proyecto dependerá de la definición del alcance del Proyecto, es decir si se
va a realizar una implementación por niveles o una implantación total.
Se definió una estrategia de implementación rápida, para lo cual se tomó en cuenta lo
siguiente:
o Identificar la metodología de transformación a utilizar.
o Incluir dentro del Equipo de implementación a personal experto en CMMI.
o Capacitar al Equipo de implementación en la metodología de Identificación,
Transformación e Implantación - ITI.
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o Capacitar al Equipo de implementación de la UDS “1” en CMMI.
o Obtener el compromiso del personal de la UDS “1” para apoyar en las
actividades de CMMI.
o Explicar a todo el personal de la UDS “1” las razones de la implementación
y cómo ayudará en los objetivos de calidad.
o Involucrar a un grupo de la UDS “1” en el Proyecto de Implementación.
o Usar como base los procedimientos, fo rmatos y herramientas que están
siendo utilizados por la UDS “1” y que cumplen con los requerimientos del
CMMI y solicitar aprobaciones a los expertos.
o Para proceso inexistentes y/o procesos que no cumplen con el CMMI usar
procedimientos definidos para la organización.
o Uso de herramientas que permitan desarrollar rápidamente el trabajo y que
ayuden a generar métricas.
o No duplicar esfuerzos registrando bases de datos adicionales. Se usa las
bases de datos existentes, para lo cual es posible que se requiera
modificaciones al SW para generar métricas
o Reducir el impacto en la atención a usuarios.
o La implantación de los procesos organizacionales se debería hacer a nivel
Empresa.
5.1.1 Alcances del estudio
La Implantación del CMMI en una Empresa con varias Unidades de Negocio en las
cuales cada una tiene su propia Unidad de Desarrollo de Software - UDS se realiza en
dos etapas:
La primera etapa consiste en revisar los procesos de CMMI tal como lo define el
Instituto de Ingeniería de Software – SEI de la Universidad Carnegie Mellon, analizar
los procesos, políticas, estándares y procedimientos actuales de la empresa y alinear los
procesos a los procesos de CMMI y elaborar los procedimientos, estándares, políticas de
la empresa para ayudar en la consecución de los objetivos. La segunda etapa consiste en
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aplicar los estándares definidos a nivel empresa a las diferentes UDS de las unidades de
negocio manteniendo en lo posible los estándares definidos en la primera etapa.
Es sobre esta segunda etapa que trata el estudio. La Unidad Desarrolladora de Software
sujeto de estudio será la UDS “1”.
5.2 Descripción detallada Al inicio del Proyecto se identificaron un conjunto de actividades y se asignaron
responsables, los cuales tuvieron como responsabilidad de elaborar el plan de
implementación.
Actividades Responsable
1. Mapeo de Matriz de CMMI Equipo de Implantación
2. Identificar cobertura de prácticas CMMI Equipo de Implantación
3. Revisión de aseguramiento de calidad con
Checklist de CMMI
Equipo de Implantación
4. Análisis de Matriz y Checklist para
identificar Gap (brecha) Estado Actual-
CMMI
Equipo de Implantación
5. Estimación de Recursos y tiempos para
Implementación en función del gap
Equipo de Implantación
6. Elaboración del Plan de Implementación Equipo de Implantación
Cuadro Nro. V,2 Responsables por actividades 5.2.1 Identificación: Levantamiento de Requerimientos La UDS “1” tiene un conjunto de estándares, procesos, procedimientos y formatos
definidos con los cuales ha venido operando. Algunos de los documentos son
compartidos con los Usuarios.
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Primera etapa : Nivel Empresa
Segunda etapa : Nivel UDS Cuadro Nro. V,1 Etapas para transformar la empresa a un modelo de CMMI
Interpretación del modelo CMMI y adecuación a la
Empresa
Adecuación y alineación de la UDS “1” con la Empresa
Actuales o Políticas o Procesos o Estándares o Procedimientos
Modelo CMMI del Instituto SEI
Nuevos o Políticas o Procesos o Estándares o Procedimientos (Modelo Empresa)
Unidad de Negocio 1 o Políticas o Estándares o Procedimie
ntos
Unidad de Negocio “n” o Políticas o Estándar
es o Procedim
ientos
Adecuación y alineación de la UDS “n”
con la Empresa
Modelo de la Empresa Prácticas organizacionales
Modelo UDS “1” Modelo UDS “n”
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El Equipo de Implantación entrevistó al personal de la USD “1” y revisó los
siguientes documentos que deben ser generados por la UDS “1”:
o Contratos, Acuerdos de niveles de servicio.
o Plan de trabajo de la UDS y de los proyectos.
o Productos de trabajo con actividades de Administración de la calidad
o Registro (Log) de Problemas
o Registro (Log) de Dependencias
o Registro (Log) de requerimientos de cambio
o Registro (Log) de riesgos
o Minutas de reunión con clientes y miembros del equipo.
o Documentos firmados por clientes
o Plan de pruebas
o Resultado de revisiones previas de Aseguramiento de la calidad
o Resultado de cualquier otra revisión previa
o Procesos, procedimientos, metodologías, estándares, guías, formatos.
Se asignó las áreas de proceso a los miembros del equipo. Cada uno de ellos tuvo el
encargo de identificar las brechas (gaps) de una o más áreas de proceso. A continuación,
a modo de ejemplo se muestra un cuadro con algunas prácticas de la PA Planeamiento
del proyecto en la que se muestra los distintos grados de cumplimiento.
Se corroboró la brecha total mediante la revisión de Aseguramiento de Calidad
(PPQA), para conocer el grado de cumplimiento de la USD “1” respecto del modelo
CMMI definido para la Empresa, usando un formato para aseguramiento de procesos
(checklist) que tiene una lista de chequeo de todos los puntos relacionados con el
cumplimiento de las prácticas genéricas y específicas del CMMI de todas las áreas de
procesos.
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PP: Planeamiento del Proyecto
Práctica Observación Brecha Grado de
cumplimiento
SP 1.1 Estimar el
alcance de
proyecto
Esta práctica se cubre mejorando
y consolidando el alcance que
actualmente tiene el plan del
proyecto de la UDS1.
El WBS que servirá como
sustento para definir el alcance.
Falta
consolidar y
mejorar el
alcance del
proyecto
Cumple
parcialmente
70%
SP 1.2 Establecer
estimados de
productos de
trabajo y atributos
de las tareas
Esta práctica se cubre usando la
metodología para estimación que
tiene la UDS1. Para los costos,
se usará la tabla de costos por
persona para el presente año.
Para el planeamiento de
actividades, se usará un diagrama
de Gantt.
No se ha
identificado
brechas.
Cumple
100%
SP 2.3 Plan para
administrar los
datos
La UDS1 no tiene un plan para el
manejo de la data.
Generar el Plan
de
Administración
de datos
No cumple
Cuadro V,4 Identificación de brechas por PA
A continuación se muestra un cuadro resumen por área de proceso del número de
prácticas revisados y el porcentaje de cumplimiento de las prácticas.
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Área de
Proceso
Nro de items
revisados
(prácticas)
Adherencia
%
Comentarios Esfuerzo
esperado
(días)
RM 8 50 10
PP 39 48 65
PMC 30 38 29
MA 8 0 29
PPQA 7 71 10
CM 22 61 15
CMMI2: 45%
Area de Proceso
Nro de items revisados (prácticas)
Adherencia %
Comentarios Esfuerzo esperado
(días) RD 14 35 32
TS 12 22 25
PI 16 6 36
VER 12 16 18
VAL 11 37 9
OPF 5 80 Nivel empresa 8
OPD 3 66 Nivel empresa 8
OT 2 50 Nivel empresa 8
IPM 15 26 26
Risk
Management
8 12 14
DAR 6 0 22
CMMI3: 26%
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Area de Proceso
Nro de items revisados (prácticas)
Adherencia %
Comentarios Esfuerzo esperado
(días) OPP 2 0 Nivel empresa 10
QPM 4 0 18
CMMI4: 0%
Area de Proceso
Nro de items revisados (prácticas)
Adherencia %
Comentarios Esfuerzo esperado
(días) CAR 2 0 20
OID 5 0 Nivel empresa 8
CMMI5: 0%
TOTAL 231 30% 420
Cuadro V,4 Reporte Resumen del nivel de cumplimiento de las PAs
Se analizó el Reporte de Aseguramiento de calidad. El resultado del análisis arrojó
como resultado que la USD “1” tuvo 30 % de adherencia al CMMI. Con este resultado
se determinó el alcance, el esfuerzo y el costo del Proyecto y se elaboró el Plan del
Proyecto.
La estimación del alcance fue dada por las tareas a realizarse en cada una de las PAs
para completar en conjunto el 70% de cumplimiento faltante.
El esfuerzo estimado para la Transformación e Implantación fue de 24 meses -
persona, en base a la situación actual, complejidad y número de pendientes por
implementar en cada PA. Se asignó 3 personas a tiempo completo para lograr el
objetivo de implantarlo en 10 meses.
El costo del Proyecto fue calculado en base de los recursos requeridos (personal,
infraestructura, HW, SW) y al tiempo de dedicación del personal.
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Se determinó que todas las PAs de carácter general como por ejemplo las
Organizacionales fueran ejecutadas por el Equipo de Procesos de la Empresa. La
ejecución de todas las otras PAs fueron de responsabilidad de la UDS “1”.
Los entregables de la fase “Levantamiento de Requerimientos” fueron: Un Reporte de
Aseguramiento de calidad con la identificación de estado de cumplimiento de cada una
de las prácticas genéricas y específicas definidas para las Áreas de Proceso, un Reporte
Resumen con el nivel de cumplimiento de cada PA, y el Plan del Proyecto.
5.2.2 Transformación: Implementación de los procesos
Se usó una clasificación del proyecto dependiendo del % de cumplimiento de las
prácticas de la Unidad de Negocio con relación a las prácticas definidas en el modelo
de la empresa según la siguiente tabla:
% de cumplimiento Categoría
Más de 81% A
Entre 61% y 80% B
Entre 41% y 60% C
Entre 21% y 40% D
Menos de 20 % E
Cuadro V,5 Clasificación del proyecto
Según esta tabla, la clasificación de la UDS “1” fue “D” con un porcentaje de
cumplimiento con el modelo de la empresa fue de 30%.
Luego de establecido el gap (brecha) entre los procedimientos existentes identificados
en el “Levantamiento de Requerimientos” y lo que requiere CMMI, se trabajó en la
definición y adecuación de los procedimientos, formatos, herramientas a implementar
por cada PA para hacerlos que cumplan con el CMMI. El detalle de lo que requiere
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cada PA y las evidencias de cumplimiento con el CMMI puede encontrarse en el anexo
III del presente documento.
Se elaboró el Proceso de Definición del Proyecto – PDP con los productos de trabajo
que cumplen con el CMMI a ser utilizado por la UDS “1”, y que será el marco para
todas las actividades de desarrollo de software de la UDS “1”. La descripción del PDP
con la información mínima requerida, así como modelos de formatos utilizados puede
encontrarse en el anexo IV.
Los entregables de esta segunda fase fueron:
o PDP definido.
o Políticas de la UDS “1” orientadas al cumplimiento de CMMI.
o Procesos definidos.
o Procedimientos que cumplen con CMMI.
o Guías.
o Formatos que cumplen con CMMI.
o Herramientas que soportan los procesos.
o Estándares.
o Bases de datos que soportan los procesos.
5.2.3 Implantación: Institucionalización de las practicas
Comprende la implementación de las prácticas genéricas y específicas de cada PAs para
ser utilizado por todo el personal de la UDS “1”.
o Se dió acceso al personal de la UDS “1” a las Bases de datos definidas.
o Se capacitó a todo el personal de la UDS “1” en los nuevos procesos,
procedimientos, guías, formatos así como en el manejo de las nuevas Bases
de datos.
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o Se apoyó al personal para manejar el cambio cultural dentro de la
organización.
o Se verificó el cumplimiento de los procedimientos por el personal de la
UDS “1” y se reforzó la capacitación en las áreas de menor cumplimiento.
o Se realizó acuerdos con los Usuarios para manejar el cambio de los
procedimientos, procesos y formatos que les afectan.
o Se estableció un Equipo de procesos permanente en la UDS “1” cuya
responsabilidad fue la verificación continua del cumplimiento de los
procedimientos a través de la revisión de evidencias.
o Se incluyó en el kit de inducción al personal nuevo la capacitación en las
políticas, procesos, procedimientos, formatos, guías y herramientas con las
que se cumple el CMMI.
Los entregables de esta tercera fase fueron:
o Capacitación al personal
o Acuerdos con los Usuarios
o Reporte de verificación de cumplimiento
5.2.4 Barreras para una implantación exitosa
Durante la implementación se encontró barreras que originaron riesgos en el proyecto.
A continuación se detalla las más relevantes, y las acciones tomadas para superarlas.
5.2.4.1 Cultura del Usuario: Los Usuarios requieren que sus requerimientos sean
atendidos de inmediato, lo cual origina conflicto en los desarrolladores entre la atención
al usuario y el cumplimiento de las evidencias del CMMI, eligiendo la atención al
cliente.
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Para superar esta barrera se realizaron las siguientes acciones:
o Se divulgó el modelo a los niveles más altos de la organización.
o Se incluyó a los Usuarios en este proceso, y se les explicó la importancia
que la atención del requerimiento sea en forma completa, y las implicancias
de no hacerlo. Este punto hizo que baje la presión de los usuarios sobre los
Desarrolladores.
o Se revisó el proceso de atención de requerimientos para incluir un
procedimiento para manejar las urgencias.
5.2.4.2 A los Desarrolladores no les gusta documentar ni alimentar las bases de datos,
por lo cual generalmente inician la atención de un siguiente requerimiento antes de
haber culminado la documentación del anterior.
Para superar esta barrera se realizaron las siguientes acciones:
o Se incluyó específicamente en la descripción de puestos las actividades de
documentación y actualización de las bases de datos.
o Se dividió la documentación y la actualización de las bases de datos según
roles, de esta manera no toda la documentación recayó sobre una persona.
o Se desarrollaron formatos (templates) que faciliten el llenado de la
documentación.
o Se utilizó herramientas para la documentación.
o Se reforzó la capacitación a los Desarrolladores en los procedimientos
asociados a las áreas de proceso.
5.2.5 Factores críticos de éxito
A continuación se describe los factores que se consideran críticos para alcanzar la
transformación.
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o Es necesario que el Sponsor del Proyecto sea de un cargo muy alto dentro
de la organización.
o Es importante involucrar a todos los stakeholders definiendo y divulgando
sus roles y responsabilidades, manteniendo una comunicación permanente
simple y muy estrecha.
o Es determinante seguir una metodología que marque la ruta a seguir
durante el proceso de transformación.
o Es necesario tener objetivos claros y medibles al inicio del proyecto, y
efectuar mediciones que indiquen si se logró el objetivo.
o Para la aplicación de la presente metodología se requiere contar con
personal experto en las prácticas de CMMI, compromiso del personal que
implanta y del personal que ejecuta.
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CAPÍTULO VI
Conclusiones “Madurez de Procesos es un indicador del potencial de crecimiento en capacidad de
procesos de una Organización, Rendimiento es el resultado actual alcanzado por el
proceso, y Capacidad es el rango esperado a ser alcanzado por los procesos”, es decir
si conocemos el rendimiento de nuestra Organización, podremos predecir su capacidad
de proceso.
El modelo CMMI ayuda a desarrollar la madurez de las Organizaciones de Desarrollo
de Software en forma progresiva nivel a nivel. Cuando una Organización pasa de un
nivel al inmediato superior debe implementar un conjunto de prácticas claves que
aumentan su capacidad de dar respuesta a los desafíos cada vez más exigentes del
negocio de Desarrollo y Mantenimiento de aplicaciones. La opción por el CMMI
significa reconocer que el único camino para la supervivencia en una economía de largo
plazo es ejecutar “mejor”, “más rápido” y “más barato”. Esta elección está alineada con
la tendencia de las empresas de servicio insertadas en un mercado globalizado, de
implementar un método internacional reconocido por la Industria del Software, para
certificar la calidad que brindan a sus clientes.
EL modelo CMMI se basa en el concepto de la evolución de la madurez de los
procesos, esto implica un orden, es decir que algunas acciones deben realizarse antes en
una organización para que pueda avanzar hacia niveles de madurez superiores. Por
ejemplo, se debe alcanzar un control básico en los proyectos antes que el proceso de
software sea uniformizado en toda la organización. El CMMI por tanto, provee un
estándar de gran valor para juzgar el progreso del proceso de mejora, y el darse cuenta
que operar bajo un modelo CMMI implica “Mejorar los procesos para tener mejores
productos”.
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El uso de un modelo estándar e integrado con un enfoque de calidad según el modelo
CMMI en una organización que cuenta con múltiples Unidades Desarrolladoras de
Software (UDS) originará que la organización produzca “mejores productos basados
en las mejoras de sus procesos”.
El uso de una metodología para llevar a una Organización de Desarrollo de Software
como la metodología de Identificación, Transformación e Implantación – ITI es factor
determinante en la transformación de una Empresa hacia estándares de calidad como el
CMMI porque indica el mapa a seguir durante la transformación.
La metodología de Identificación, Transformación e Implantación – ITI permite a la
Empresa una transformación rápida y gradual hacia el modelo CMMI con resultados
objetivos y de calidad. Los activos que genera pueden ser re-usados por otra Unidad
Desarrolladora de Software.
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CAPÍTULO VII
Recomendaciones 1. Es necesario que el uso de modelos CMMI sea política de empresa. De esta forma se
asegura que los procedimientos y estándares se mantengan vivos y no caigan en desuso.
2. Es necesario definir una metodología para transformar una Empresa hacia modelos
CMMI. La metodología de Identificación, Transformación e Implantación – ITI
contribuye fuertemente hacia el logro de la transformación.
3. Es recomendable que la implantación de CMMI sea por etapas dentro de un proceso
escalonado subiendo de nivel en nivel.
4. Es necesario que la empresa mantenga un área que monitoree permanentemente los
procesos CMMI y que vigile su cumplimiento.
5. Es necesario involucrar a los usuarios “Stakeholders” en los procesos CMMI.
6. Es necesario que al inicio del proyecto se defina un repositorio flexible y organizado
(base de datos) que permita almacenar todas las evidencias de cumplimiento con las
prácticas de CMMI.
7. Es necesario que el personal del Proyecto así como el personal de toda el área esté
informado del avance del proyecto.
8. Tomar acciones rápidas que permitan superar las barreras y riesgos encontrados y que
afectan el éxito de la implementación:
o Establecer y definir claramente los roles y responsabilidades del personal
implementador.
o Capacitar previamente a todo el personal en CMMI, obteniendo el compromiso
del personal para apoyar en las actividades de CMMI.
o Usar como base los procedimientos y formatos que están siendo utilizados y
que cumplen con los requerimientos del CMMI y solicitar aprobaciones a los
expertos.
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o Para procesos inexistentes y/o procesos que no cumplen con el CMMI usar
procedimientos de la instalación.
o No se debe afectar los niveles de servicio, para lo cual es necesario que se
asigne recursos adicionales, tanto de personal como de herramientas.
o Uso de herramientas que permitan desarrollar rápidamente el trabajo y que
ayuden a generar métricas (ejemplo: rational rose, visio, ms project, rational
clear case, etc)
o No duplicar esfuerzos registrando bases de datos adicionales. Evaluar las bases
de datos existentes, para verificar si requiere modificaciones al SW para
generar métricas.
o Involucrar a los clientes en el cambio.
Durante la implantación se recomienda:
1. Capacitar al personal desarrollador en los nuevos procesos, procedimientos y
formatos así como en las nuevas Bases de datos y hacer extensiva esta capacitación
a todo personal nuevo.
2. Explicar al personal desarrollador la importancia de seguir las prácticas de CMMI y
la generación de las evidencias de cumplimiento.
3. Verificar continuamente el cumplimiento de los procesos por todo el personal,
hasta que se haya generado la práctica.
Recomendación final
Utilizar la presente propuesta como base inicial para la construcción de una transformació n
hacia estándares de calidad como las que usa el modelo CMMI y completarlas con
investigación del modelo CMMI y la aplicación de acuerdo a la realidad de cada empresa.
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Referencias
o Capability Maturity Model Integration (CMMI) Versión 1.1
o CMMI for Systems Engineering and Software Engineering (CMMI-
SE/SW,V1.1) Staged Representation
o Presentación “CMMI Overview for Executives” de la Universidad Carnegie
Mello.
o La Calidad es libre de Philip B. Crosby
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ANEXOS
ANEXO I
Glosario de términos:
Áreas de Proceso (PA)
Un área de proceso es un conjunto de prácticas relacionadas en un área que ejecutadas
colectivamente satisface un conjunto de metas consideradas importantes para hacer
mejoras significativas en esa área.
Metas Genéricas (GG)
Son llamadas “genéricas” porque la misma descripción aparece en múltiples áreas de
procesos.
Metas Específicas (SG)
Las metas específicas aplican a áreas de procesos y direccionan a características únicas
que describen que debe ser implementadas para satisfacer el área de proceso.
Características Comunes (KF)
Organizan las prácticas genéricas de cada área de proceso. Están agrupadas para
proveer una manera de presentar las prácticas genéricas:
o Compromiso para ejecutar
o Habilidad para ejecutar
o Dirección para implementación
o Verificación de implementación
Prácticas Genéricas (GP)
Las prácticas genéricas proveen institucionalización para asegurar que el proceso
asociado con el área de proceso debe ser repetible y duradera. Son categorizadas por
metas genéricas y características comunes.
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Prácticas Específicas (SP)
Una práctica específica es una actividad que es considerada importante en la meta
específica asociada. Describe las actividades esperadas para resultar un acercamiento de
las metas específicas de un área de proceso.
Sub prácticas
Son descripciones detalladas que proveen guías para interpretar prácticas específicas o
genéricas.
Stakeholders : Personas que tienen un fuerte relacionamiento con el proyecto, ya sea
porque proporcionan datos al proyecto o porque reciben datos del mismo,
ANEXO II
Acrónimos
CM Administración de la Configuración
CMM Modelo de Maduración de Capacidad
CMMI Modelo Integrado de Maduración de la Capacidad
DAR Análisis de Decisión y Resolución
EIA/IS 731 Electronic Industries Alliance Interim Standar
GG Metas Genéricas
GP Prácticas Genéricas
IPD-CMM CMM para Desarrollo de productos Integrados
IPM Administración del Proyecto Integrado
MA Mediciones y Análisis
PA Áreas de Proceso
PDP Proceso Definido para el Proyecto
PMC Monitoreo y Control de Proyectos
PP Planeamiento de Proyectos
PPQA Aseguramiento de Calidad de Productos y Procesos
QPM Administración Cuantitativa del Proyecto
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RD Desarrollo de Requerimientos
RM Administración de Requerimientos
RiskM Administración de Riesgos
SP Prácticas Específicas
SW-CMM CMM para Software
WBS Work Breakdown Structured
ANEXO III
Descripción detallada de PAs y evidencias de cumplimiento Prácticas Generales
Todas las Áreas de Procesos (PAs) deben cumplir un conjunto de prácticas generales,
cuyas evidencias de cumplimiento deben almacenarse en un repositorio del Proyecto. A
continuación se describen las prácticas generales:
o Políticas
Se cumple con esta práctica si existe una política definida que describe los objetivos,
visión, misión y los estándares de la empresa, y que el personal involucrado haya leído
la política y confirmado su adherencia a la política notificado su lectura de la política.
Esta notificación debe almacenarse en la base de datos del proyecto.
Ejemplos de cumplimiento: Políticas y notas de confirmación de lecturas almacenadas
en un repositorio.
o Planes
Se cumple con esta práctica si se tiene planes de trabajo tanto para los proyectos como
para atender la operativa, considerando todas las tareas relacionadas con todas las PAs,
y si éstos planes están dentro de un gantt general . Existe un responsable para su
creación, revisión y mantenimiento.
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Ejemplos de cumplimiento: Plan del Proyecto, Plan de Administración de la
Configuración, Gantt General, Plan Operativo, Plan de administración de riesgos, plan
de aseguramiento de la calidad, etc.
o Recursos
Se cumple con esta práctica si todo proyecto define los recursos necesarios
(herramientas, infraestructura, personas) para la ejecución de lo planeado, y existe un
responsable para su definición y su asignación.
Ejemplos de cumplimiento: Recursos asignados (de HW, de SW, de infraestructura y de
personal) estén identificados en el Plan del Proyecto, en el Plan de Administración de la
Configuración, etc.
o Responsabilidad
Se cumple con esta práctica si cada tarea definida en el proyecto tiene asignada una
persona responsable.
Ejemplos de cumplimiento: Responsables de ejecutar las tareas, identificadas en el Plan
del Proyecto, en el Plan de Administración de la Configuración, etc.
o Entrenamiento
Se cumple con esta práctica si todo proyecto identifica las necesidades de entrenamiento
para la ejecución del mismo. Existe un responsable para la definición y la ejecución.
Ejemplo de cumplimiento: Requerimientos de entrenamiento definidos en el Plan del
Proyecto, y Desarrollo de un control para monitoreo de cumplimiento de entrenamiento.
o Administración de la configuración
Se cumple con esta práctica si todo proyecto define en un plan los componentes que
estarán bajo el control de versiones.
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Ejemplo de cumplimiento: Documento “Plan de Administración de la Configuración”
que tenga todos los componentes que van a estar bajo control de la configuración como
versiones de manuales, versiones de procedimientos, versiones de programas, etc.
o Stakeholders
Se cumple con esta práctica si todo proyecto identifica a los stakeholders (del proyecto,
del cliente y/o externos) a los cuales se involucra conforme a lo planeado. , los mismos
que son involucrados conforme lo planeado.
Ejemplo de cumplimiento: Plan de involucramiento de los stakeholders, minutas de
reuniones con los stakeholders y copia de mails. ?
o Monitoreo y Análisis de métricas
Se cumple con esta práctica si todo proyecto hace seguimiento periódico a lo planeado,
toma las acciones correctivas a los desvíos y se analiza tendencias.
Ejemplo de cumplimiento: Definición de las métricas del Proyecto en un Plan de
calidad, procedimiento para colectar las métricas, colección de las métricas y Análisis
de las métricas.
o Aseguramiento de la Calidad.
Se cumple con esta práctica si todo proyecto realiza revisiones periódicas para asegurar
la calidad, el mismo que cubre todas las ¨PAs.
Ejemplo de cumplimiento: Reporte de Aseguración de calidad, Lista de verificación de
Aseguramiento de Calidad.
o Revisión de alto nivel.
Se cumple con esta práctica si todo proyecto reporta a la gerencia superior
periódicamente el estado del proyecto, el mismo que debe considerar mediciones para
cada una de las PAs.
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Ejemplos de cumplimiento: Preparación de un resumen “Reporte de Estado” que se
presenta periódicamente al nivel superior, para revisar nivel cumplimiento y analizar y
tomar acciones sobre problemas y riesgos. Las mediciones en este reporte pueden ser
Número de horas dedicadas a cada PA, Nro de productos de trabajo atendidos, % de
avance en el cumplimiento, etc.
o Definición de Procesos para el Proyecto (PDP).
Todo proyecto define un Proceso General “Proceso de Definición de Proyecto” – PDP
los cuales rigen el proyecto. En este mismo PDP se deben detallar las razones para su
construcción. Existe un responsable para la definición, aprobación y mantenimiento del
PDP.
Ejemplo: Construcción de un proceso que contenga las políticas, procedimientos,
procesos, herramientas y formatos utilizados en el proyecto.
o Mejoras.
Todo proyecto identifica activos y oportunidades de mejora para ser reutilizadas por la
organización. Los activos y las oportunidades de mejora deben almacenarse en archivos
o bases de datos, de tal manera de explotar la información que ahí se almacena.
Ejemplo de cumplimiento: Bases de datos de “Mejoras”, Bases de datos de “Lecciones
aprendidas”
Prácticas Específicas
Todas las Áreas de Procesos (PAs) deben cumplir un conjunto de prácticas que son
específicas de cada una de ellas. A continuación se describe las prácticas específicas de
las PAs, las cuales se han agrupado por tipo de PA.
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o NIVEL 2
Administración de Requerimientos (RM)
El propósito de “Administración de Requerimientos” es administrar los requerimientos
del proyecto e identificar inconsistencias entre esos requerimientos y los planes del
proyecto y productos de trabajo.
Se cumple con las prácticas específicas de “Administración de Requerimientos”, si se
cumple las siguientes metas específicas:
o Administrar Requerimientos
Los requerimientos se administran y se identifican las inconsistencias con los planes del
proyecto y productos de trabajo.
1. Se entiende los requerimientos (comunicación con el cliente para entender los
requerimientos)
2. Se obtiene compromiso del personal involucrado en la atención del
requerimiento.
3. Se administra los cambios a los requerimientos (procedimiento de control de
cambios)
4. Se obtiene la trazabilidad bidireccional de los requerimientos (Desde el
requerimiento se identifica a todos los componentes involucrados en el cambio,
y desde cualquier componente se identifica al requerimiento original).
5. Se identifica inconsistencias entre los trabajos del proyecto y los requerimientos
(Ejemplo: Diseño no está de acuerdo con el requerimiento, etc)
Ejemplos de cumplimiento: Plan Operativo, Documento de Alcance, Minuta de
Comunicación del Plan, Procedimiento de control de cambios, Revisión de Diseño por
los pares, Aplicativos para gestionar los Requerimientos.
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PA Planeamiento de Proyecto (PP)
El propósito de “Planeamiento de Proyecto” es establecer y mantener planes que
definan el alcance y el ciclo de vida del proyecto; y establezcan el presupuesto y los
cronogramas con las actividades del proyecto.
Se cumple con las prácticas específicas de Planeamiento de Proyecto, si se cumple las
siguientes metas específicas:
o Establecer estimaciones
Las estimaciones de los parámetros se establecen y se mantienen según el plan del
proyecto.
1. Se estima el alcance del proyecto (WBS, relación de tareas)
2. Se establece los atributos de estimación de los productos de trabajo y tareas
(tamaño en puntos de función, líneas de código, etc.)
3. Se define el ciclo de vida del proyecto (fases del proyecto, ejm propuesta y
ejecución)
4. Se determina los estimados de esfuerzo (horas)
Ejemplo de cumplimiento: Work Breakdown Structured (WBS), Gantt general, Plan
General del proyecto, Plan Operativo, Ciclo de vida Proyectos.
o Desarrollar el Plan del proyecto
Se establece un Plan del proyecto en el que se identifican los riesgos, se desarrollan los
planes de administración de datos, de manejo de recursos, de involucramiento de los
stakeholders y de administración de habilidades; y se mantiene como base para la
administración del proyecto.
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1. Se establece el Presupuesto y Schedule.
2. Se identifican los riesgos.
3. Se define un Plan para administrar los datos.
4. Se define un Plan para administrar los recursos.
5. Se define un Plan para administrar el conocimiento y habilidades.
6. Se define un Plan para involucrar a los stakeholders.
7. Se establece el Plan general del Proyecto (Debe integrar a todos los planes).
Ejemplo de cumplimiento: Plan del Proyecto, Gantt General, Plan Operativo,
Evaluación de Riesgos, Plan de Administración de datos, Plan de Involucramiento de
Stakeholders, plan de Administración de habilidades.
o Obtener compromiso para el Plan
Se establecen y mantienen compromisos con los involucrados en el Proyecto con las
actividades definidas en el plan del proyecto.
1. Se revisan los planes que afectan al proyecto (con los involucrados)
2. Se reconcilia los trabajos con la disponibilidad de recursos
3. Se obtiene el compromiso de los involucrados con el plan (minuta, mail, firmas,
etc)
Ejemplos de cumplimiento: Minutas de reunión de revisión de los planes con los
involucrados internos y externos.
PA Control y Monitoreo del Proyecto (PMC)
El propósito de “del Proyecto” es proveer un entendimiento del progreso del proyecto
para que se puedan tomar acciones correctivas apropiadas cuando el desempeño del
proyecto se desvía significativamente del plan.
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Se cumple con las prácticas específicas de “Control y Monitoreo del Proyecto”, si se
cumple las siguientes metas específicas:
o Monitorear el proyecto a partir del plan
Se hace seguimiento del desempeño y el progreso actual del proyecto a partir del plan
del proyecto.
1. Se monitorea los parámetros de planeamiento del proyecto (% de avance, fechas
reales vs fechas estimadas, nro. de requerimientos atendidos vs el planeado, etc.)
2. Se monitorea los compromisos.
3. Se monitorea los riesgos.
4. Se monitorea el plan de administración de datos (Que los datos existan y estén
almacenados en el lugar correcto).
5. Se monitorea el involucramiento de los stakeholders.
6. Se conduce revisiones del progreso del proyecto (Avance del proyecto).
7. Se conduce revisiones de los hitos del proyecto.
Ejemplos de cumplimiento: Reporte de estado del proyecto, Plan operativo, Reporte de
Seguimiento al Plan del Proyecto, Seguimiento al Plan de Administración de riesgos,
Seguimiento al Plan de administración de datos, Seguimiento al Plan de
Involucramiento de los stakeholders.
o Administrar acciones correctivas a tomar
Se administran las acciones correctivas a tomar cuando el desempeño del proyecto, o los
resultados se desvían significativamente del plan.
1. Se analizan los problemas.
2. Se toman las acciones correctivas.
3. Se administran las acciones correctivas.
Ejemplo de cumplimiento: Registro de Problemas y acciones correctivas(Log)
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PA Mediciones y Análisis (MA)
El propósito de “Mediciones y Análisis” es desarrollar y mantener la capacidad de
tomar mediciones para responder a las necesidades de información requeridas para el
gerenciamiento del proceso de software, tanto a nivel de proyecto como a nivel de
organización.
Se cumple con las prácticas específicas de “Mediciones y Análisis”, si se cumple las
siguientes metas específicas:
o Alinear actividades de medición y análisis con los objetivos y las necesidades de
información.
1. Se establecer objetivos de medición.
2. Se especifican medidas (métricas básicas: nro. de requerimientos a atenderse,
esfuerzo esperado de corrección de errores, etc.).
3. Se establecen procedimientos de colección de datos y almacenamiento.
4. Se establece el procedimiento de análisis.
Ejemplos de cumplimiento: Métricas básicas y calculadas, Plan de calidad, Niveles de
Servicio, Procedimiento para recolección y análisis de métricas
o Proveer resultados de las mediciones
Se proveen resultados de las mediciones asociadas con los objetivos y las necesidades
de información identificadas.
1. Se colecciona las mediciones.
2. Se analiza las mediciones (para ver si los datos obtenidos son los correctos).
3. Se almacena los datos y resultados (métricas básicas y calculadas).
4. Se comunica los resultados del proceso a los involucrados.
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Ejemplos de cumplimiento: Reporte de Estado del Proyecto, Análisis de Congruencia
de Métricas, Reporte de métricas calculadas, Análisis de Causas de Desvíos.
PA Administración de la Configuración (CM)
El propósito de “Administración de la Configuración” es establecer y mantener la
integridad de los productos de trabajo usando identificación de configuración, control de
configuración, cuentas de estados de configuración, y auditorías de configuración.
Se cumple con las prácticas específicas de “Administración de la Configuración”, si se
cumple las siguientes metas específicas:
o Establecer líneas base
Se establecen las líneas base de los productos de trabajo identificados.
1. Se identifica los items de la configuración
2. Se establece y mantiene un sistema de administración de la configuración.
3. Se crea o libera baselines (para uso interno o para entregar al cliente)
Ejemplos de cumplimiento: Plan de Administración de la Configuración, Baselines del
proyecto
o Seguir y controlar cambios
Se siguen y controlan los cambios de los productos de trabajos que están bajo control de
configuración.
1. Se monitorea los requerimientos de cambio.
2. Se controla los cambios a los items de la configuración.
Ejemplos de cumplimiento: Baselines, Registro de Pases a Producción, Revisión
mensual, Comparación de Cambios
o Establecer integridad
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Se establece y mantiene la integridad de las líneas base.
1. Se establece y mantiene registros describiendo los items de configuración.
2. Se ejecuta auditorias a la configuración, para mantener la integridad.
Ejemplos de cumplimiento: Registro de pases a producción, Historia de Versiones en
Producción, Auditorias de Administración de la Configuración
PA Aseguramiento de la Calidad de Productos y Procesos (PPQA)
El propósito de Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos es proveer un staff y
administración con el objetivo de aseguramiento que se hayan cumplidos con los
procedimientos que soportan los procesos que aseguran la calidad.
Se cumple con las prácticas específicas de “Aseguramiento de la calidad de productos y
Procesos”, si se cumple las siguientes metas específicas:
o Evaluar objetivamente procesos y productos de trabajo
1. Se evalúa objetivamente los procesos. (contra listas predefinidas)
2. Se evalúa objetivamente los productos de trabajo y servicios (contra listas
predefinidas)
o Proveer comunicación interna objetiva
1. Se comunica las no conformidades y se asegura su resolución.
2. Se establece y mantiene registros de actividades de aseguramiento
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o NIVEL 3 PA Desarrollo de Requerimientos (RD) El propósito de “Desarrollo de Requerimientos” es producir y analizar requerimientos
del cliente, del producto y de componentes del producto. Se cumple con las prácticas
específicas de “Desarrollo de Requerimientos”, si se cumple las siguientes metas
específicas:
o Desarrollo de requerimientos del Cliente
Se recolectan las necesidades de los stakeholder, expectativas, limitaciones e interfaces,
y se trasladan a los requerimientos del cliente.
1. Se obtienen las necesidades de los stakeholders.
2. Se desarrollan los requerimientos del cliente.
Ejemplos de cumplimiento: Memorándum de usuario, Reporte de Definición del
Proyecto, Documento de Alcance (de Requerimientos).
o Desarrollar requerimientos del Producto
Se elaboran y refinan los requerimientos del cliente para desarrollar los requerimientos
del producto y los componentes del producto.
1. Se establecen los requerimientos de productos y de componentes de productos.
2. Se asigna los requerimientos a cada componente de los productos.
3. Se identifica los requerimientos de interfases.
Ejemplos de cumplimiento: Reporte de Definición del Proyecto, Documento de
Alcance.
o Analizar y validar requerimientos
Se analizan y validan los requerimientos, y se desarrolla la definición de la
funcionalidad requerida.
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1. Se establece y mantiene los conceptos operacionales y escenarios asociados.
2. Se establece y mantiene una definición de la funcionalidad requerida.
3. Se analizan los requerimientos para asegurar que son necesarios y suficientes.
4. Se analizan los requerimientos para balancear las necesidades de los
stakeholders y las restricciones. (usando modelos, prototipos, simulaciones, etc)
Ejemplos de cumplimiento: Documento de Alcance, Reporte de definición del Proyecto
Revisión por pares de Requerimientos, Evaluación de riesgos técnicos, Diseño Externo,
Revisión de Diseño Externo por los pares.
PA Solución Técnica (TS)
El propósito de “Solución Técnica” es diseñar, desarrollar e implementar soluciones a
los requerimientos. Las soluciones, diseños e implementaciones abarcan productos,
componentes del producto, y ciclos de vida asociados al producto.
Se cumple con las prácticas específicas de “Solución Técnica”, si se cumple las
siguientes metas específicas:
o Seleccionar las soluciones de los componentes del producto
Se seleccionan las soluciones del producto o componente de producto desde soluciones
alternativas.
1. Se desarrollan alternativas de solución y criterios de selección (costos,
rendimiento técnico, complejidad, limitaciones tecnológicas, riesgos, facilidad
de uso, etc).
2. Se evoluciona conceptos operacionales escenarios y ambientes para describir las
condiciones (modo de operación, estado de operación para cada componente)
3. Se selecciona las soluciones de componente de producto que mejor satisface los
criterios establecidos.
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Ejemplos de cumplimiento: Registros de Análisis de Decisiones, Diseño Externo.
o Desarrollar el Diseño
Se desarrollan los diseños del producto y componente del producto.
1. Se desarrolla un diseño por cada producto o componente de producto
(arquitectura del producto, diseño detallado).
2. Se establece un paquete de datos técnicos.
3. Se diseña las interfases en términos de criterios establecidos y mantenidos.
4. Se evalúa si los componentes de los productos deben ser desarrollados,
comprados o re-usados en base a criterios establecidos.
Ejemplos de cumplimiento: Diseño Externo, Documento de Alcance, Diseño Interno.
o Implementar el Diseño del Producto
Los componentes del producto y la documentación asociada, se implementan de
acuerdo a lo diseñado.
1. Se implementa el diseño (codificación, re-uso de código, prueba unitaria)
2. Se desarrolla y mantiene la documentación de usuario final.
Ejemplos de cumplimiento: Código Fuente, Pruebas Unitarias, Manuales de Usuario,
Guías de Usuario.
PA Integración de Productos (PI)
El propósito de “Integración de Productos” es integrar el producto a partir de sus
componentes, asegurar que el producto (como parte de la integración) funciona
correctamente, y entregar el producto.
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Se cumple con las prácticas específicas de “Integración de Productos”, si se cumple las
siguientes metas específicas:
o Preparar la Integración del Producto
Se lleva a cabo la preparación para la integración del producto.
Ejemplos de cumplimiento:
Reporte de Definición del Proyecto, Plan del Proyecto, Pruebas de Integración, Registro
de Pase a Producción
o Asegurar la Compatibilidad de Interfaces
Se verifica que las interfaces de los componentes del producto, tanto internas como
externas, son compatibles.
Ejemplos de cumplimiento: Revisión de Diseño Externo por los pares, Diseño Interno.
o Integrar los componentes del producto y entregar el producto
Se integran los componentes del producto verificados y se entrega el producto
integrado, verificado y validado.
Ejemplos de cumplimiento: Pruebas Unitarias, Ensamblaje de componentes de
productos, Pruebas Integración, Registros de pases a Producción.
PA Verificación (VER)
El propósito de “Verificación” es asegurar que los productos de trabajo seleccionados
responden a los requerimientos especificados.
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Se cumple con las prácticas específicas de “Verificación”, si se cumple las siguientes
metas específicas:
o Seleccionar los productos a verificar
Se selecciona los productos que se van a verificar, los cuales deben estar definidos en
los planes.
Ejemplos de cumplimiento: Plan del Proyecto, Plan maestro de pruebas, Casos de
Prueba
o Preparar la Verificación, Realizar revisiones entre colegas (Peer reviews)
Se prepara la verificación de acuerdo a lo establecido en el PDP.
Ejemplos de cumplimiento: PDP, Revisión de Diseño Externo entre colegas, Revisión
de Requerimientos, Revisión de Documentación, Revisión de Código.
o Preparar la Verificación, Verificar los entregables.
Se verifica los entregables.
Ejemplos de cumplimiento: Pruebas Unitarias, Pruebas de Integración
PA Validación (VAL)
El propósito de “Validación” es demostrar que un producto o componente satisface su
uso pretendido, en el ambiente operativo planeado.
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Se cumple con las prácticas específicas de “Validación”, si se cumple las siguientes
metas específicas:
o Definir los productos a validar, Preparar el ambiente de validación y criterios.
Ejemplos de cumplimiento: Estrategia de validación, Procedimiento de prueba de
software.
o Validar productos o componentes del producto.
Se validan los productos o componentes para asegurar que están listos para ser usados
en su ambiente productivo.
Ejemplos de cumplimiento: Pruebas de Aceptación.
PA Administración de Proyecto Integrado (IPM)
El propósito de “Administración del Proyecto Integrado” es establecer y administrar el
proyecto y la participación de los principales grupos involucrados de acuerdo a un
proceso definido e integrado que es adaptado a partir de los procesos estándar de la
organización.
Se cumple con las prácticas específicas de “Administración de Proyecto Integrado”, si
se cumple las siguientes metas específicas:
o Usar el PDP (Procesos Definidos para el Proyecto)
El proyecto se conduce usando un “Proceso Definido” que es adaptado a partir del
conjunto de procesos estándar de la organización según los criterios de parametrización
para el proyecto. (ver anexo IV)
1. Se establece un “Proceso Definido” para el proyecto según los criterios de
parametrización (ejemplos de parametrización pueden ser tamaño de proyecto,
costo del proyecto, etc)
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2. Se usan los activos de la organización para planear las actividades de proyecto
(ejemplo: tiempo promedio estimado de revisión de documentación)
3. Se integran los planes (El plan general debe invocar a los otros planes)
4. Se maneja el proyecto usando los planes integrados (El gantt general invoca los
gantt de los otros planes)
5. Se contribuye con los activos de la organización (mejoras a procesos, rutinas
generales, etc)
Ejemplos de cumplimiento: Repositorio para almacenar los Proyectos, Plan del
Proyecto, Gantt general, Lecciones aprendidas, Mejoras de procesos.
o Coordinar y colaborar con los principales grupos involucrados
Se lleva a cabo la coordinación y colaboración con los principales grupos involucrados.
1. Se administra el involucramiento de los stakeholders (tareas de los stakeholders
en el proyecto y fechas de cumplimiento)
2. Se administra las dependencias (tareas cuya ejecución depende de la ejecución
de una tarea del stakeholder, e impacto en el proyecto)
3. Se resuelve los problemas de coordinación
Ejemplos de cumplimiento: Plan y seguimiento de Stakeholders, Seguimiento de las
dependencias, Registro de problemas (Log), Reporte de Seguimiento de Proyectos.
PA Administración de Riesgos (RiskM)
El propósito de “Administración de Riesgos” es identificar potenciales problemas antes
de que ocurran, de manera que las actividades de manejo de riesgos podrían ser
planeadas cuando sea necesario a lo largo del ciclo de vida del proyecto para alivianar
impactos adversos en los objetivos a alcanzar.
Se cumple con las prácticas específicas de “Administración de Riesgos”, si se cumple
las siguientes metas específicas:
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o Preparar para el manejo de Riesgos
Se lleva a cabo la preparación del manejo de riesgos.
1. Se determina las fuentes de riesgos y sus categorías (lista de posibles riesgos)
2. Se define los parámetros de riesgos (impacto)
3. Se establece la estrategias de administrar un riesgo (Revisión periódica hasta que
se mitigue o desaparezca)
Ejemplo de cumplimiento: Evaluación de riesgos, Plan del proyecto que direcciona a la
ejecución de evaluación de riesgos.
o Identificar y analizar Riesgos
Los riesgos son identificados y analizados para determinar su importancia relativa.
1. Se identifica riesgos (de la lista de posibles riesgos)
2. Se evalúa, categoriza y prioriza riesgos
Ejemplo de cumplimiento: Evaluación de riesgos
o Disminuir riesgos
Los riesgos se manejan y disminuyen para reducir impactos adversos en los objetivos a
alcanzar.
1. Se desarrolla planes de mitigación de riesgos
2. Se implementa planes de mitigación de riesgos
Ejemplo de cumplimiento: Plan de Administración de riesgos que incluyen plan de
mitigación de riesgos.
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PA Análisis de Decisión y Resolución (DAR)
El propósito de “Análisis de Decisión y Resolución” es analizar decisiones usando un
proceso de evaluación formal, que evalúa las alternativas identificadas contra los
criterios establecidos.
Se cumple con las prácticas específicas de “Análisis de Decisión y Resolución”, si se
cumple las siguientes metas específicas:
o Evaluar alternativas
Las decisiones se basan en la evaluación de alternativas usando criterios establecidos.
1. Se establecen guías para Análisis de decisiones
2. Se establecen criterios de evaluación
3. Se identifican alternativas de solución
4. Se seleccionan métodos de evaluación
5. Se evalúan alternativas
6. Se selecciona la solución
Ejemplos de cumplimiento: Guía de Registro y Análisis de decisiones, Registro de
Análisis de Decisiones.
o NIVEL 4
PA Administración Cuantitativa del proyecto (QPM)
El propósito de “Administración Cuantitativa del proyecto” es administrar
cuantitativamente el conjunto de procesos definidos para el proyecto, a fin de alcanzar
la calidad establecida para el proyecto y los objetivos de rendimiento del proceso.
Se cumple con las prácticas específicas de “Administración Cuantitativa del proyecto”,
si se cumple las siguientes metas específicas:
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o Administrar cuantitativamente el proyecto.
El proyecto es cuantitativamente administrado teniendo en cuenta los objetivos de
calidad y rendimiento del proceso.
1. Se establecen los objetivos del proyecto (cumplir con los niveles de servicio,
satisfacción del cliente, calidad de productos, etc).
2. Se define el criterio para establecer el “Proceso definido” (menor impacto en el
cliente, elevar nivel de satisfacción, etc).
3. Se seleccionan los sub procesos que serán administrados cuantitativamente
(estimaciones, planificaciones, pruebas, etc).
4. Se administra el rendimiento del proyecto.
Ejemplos de cumplimiento: Plan de Calidad, PDP, Métricas básicas, Reporte de
métricas calculadas (predicciones).
o Administrar estadísticamente el rendimiento de los subprocesos
El rendimiento de los subprocesos seleccionados desde el PDP es administrado
estadísticamente.
1. Se seleccionan mediciones y técnicas analíticas (ejemplo: tasa de desvío en
estimaciones menor que 8%, etc).
2. Se aplican métodos estadísticos para obtene r las variaciones.
3. Se monitorea el rendimiento de los sub procesos seleccionados (ejm: tasa de
desvío en estimaciones del mes fue mayor que el esperado. 10% obtenido vs el
8% esperado).
4. Se almacena la data manejada estadísticamente.
Ejemplos de cumplimiento: Métricas básicas, Métricas Calculadas, Reporte Estadístico,
Reporte de Causas de Desvíos, Repositorio de datos históricos.
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o NIVEL 5
PA: Análisis de Causas y Resolución (CAR)
El propósito de la PA CAR: Análisis de Causas y Resolución es identificar las causas de
defectos y otros problemas y tomar acción para prevenirlos de ocurrencias futuras.
Se cumple con las prácticas específicas de “Análisis de Causas y Resolución”, si se
cumple las siguientes metas específicas:
o Determinar las causas de los defectos
1. Se selecciona la data defectuosa para análisis (ejemplos: defectos encontrados en
las pruebas, en las revisiones entre pares, problemas de capacidad de procesos,
problemas de telecomunicaciones, etc.)
2. Se analiza las causas raíces y se propone acciones
o Administrar las causas raíces de defectos para prevenir su ocurrencia futura.
1. Se implementa las acciones propuestas
2. Se evalúa el efecto de los cambios
3. Se almacena un registro con el análisis de causas y resolución
PA: Innovación Organizacional y Entrega (OID)
El propósito de la PA OID: Innovación Organizacional y Entrega es seleccionar e
implementar las mejoras innovadoras en forma incremental para optimizar las
mediciones derivadas de las tecnologías y de los procesos de la Organización. Las
mejoras se basan en los objetivos de calidad y de rendimiento (performance) de
procesos, los cuales son derivados de los objetivos de la Organización.
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Se cumple con las prácticas específicas de “Innovación Organizacional y Entrega” si se
cumple las siguientes metas específicas:
o Seleccionar mejoras.
Se seleccionan las mejoras de procesos y de tecnología que contribuyen a alcanzar los
objetivos de calidad y performance de los procesos.
1. Se recolectan y analizan propuestas de mejoras.
2. Se identifican y analizan las mejoras innovadoras.
3. Se realizan pilotos de las mejoras.
4. Se seleccionan las mejoras a implementar.
o Implementar mejoras
Se implementan y se miden en forma sistemática y continua, las mejoras a las
tecnologías y a los procesos de la Organización.
1. Se planifica la implementación.
2. Se administra la implementación.
3. Se mide los efectos de las mejoras.
ANEXO IV
FORMATOS A continuación se muestran algunos ejemplos de formatos que se pueden utilizar
durante el desarrollo de Software. Cada Proyecto puede definir sus propios formatos, sin
embargo debido a que los procesos deben estar estandarizados, es necesario que todos
los proyectos de la organización utilicen los mismos formatos.
Relación de formatos:
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1. Proceso de Definición del Proyecto – PDP.
2. Plan de Administración de Datos.
3. Plan de Administración de Riesgos.
4. Cambio de Requerimientos.
5. Registros DAR.
6. Verificación de Código.
7. Casos de Prueba.
8. Reporte de Mediciones.
9. Reporte de Estado del Proyecto.
10. Plan de Involucramiento de los Stakeholders y Monitoreo.
El proceso de Definición del Proyecto es el gran proceso que reúne y relaciona en un
solo proceso, las herramientas, modelos, formatos, procedimientos, con las que se
cumple el CMMI. Puede aplicarse a toda una organización como a un proyecto
específico. A continuación se describe los campos mínimos que debe tener un PDP:
o Procedimiento Original : Nombre del procedimiento que soporta la PA tal como
ha sido definido para la empresa.
FORMATO: Proceso de Definición del Proyecto - PDP
Este formato pertenece a la PA Administración Integrada del Proyecto: IPM
PROCESO DE DEFINICIÓN DEL PROYECTO - PDP
PROYECTO: nombre del proyecto FECHA: dd/mm/aaaa
Proc. original Requiere desvío SI/NO
Atributo de parametri-zación
Alcance de implementación
Identificación del desvío
Proc. adoptado
Evidencia de cumplimiento de la PA
RM y RD
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Procedimiento de Administración y Desarrollo de requerimientos
SI Todo el documento
Modificar el procedimiento para que cumpla con las prácticas de RM y RD de CMMI
Hay desvío porque este procedimiento ha venido siendo usado con los Usuarios
Procedimiento para la Gestión y Desarrollo de Requerimientos
1.-Requerimiento de Usuario. 2.-Informe de atención del requerimiento
VAL Procedimiento de validación
NO 1.-Documento de alcance 2.-Diseño externo 3.-Formato de casos de prueba
o Requiere desvío (SI/No): Identificador de desvío respecto al uso del
procedimiento original o de alguno de sus componentes. Se coloca NO, si no se
va a utilizar estrictamente el procedimiento original .
o Atributo de parametrización: Parte del documento que será modificado.
o Alcance de implementación: Cómo se implantará la parte modificada, la misma
que también debe cumplir con CMMI
o Razón para el desvío: Causa por la que no se implementará el procedimiento
original.
o Procedimiento adoptado: Nombre del nuevo procedimiento.
o Evidencias de cumplimiento: Formatos, metodologías, herramientas. Procesos y
procedimientos que contienen las evidencias de cumplimiento con cada una de
las prácticas generales y específicas de las PAs.
El PDP así como los procedimientos o sus componentes que tienen desvío deben ser
aprobados por el Grupo de Procesos para verificar que los mismos cumplan con CMMI.
Todos los documentos deben estar anexos al PDP.
FORMATO: Plan de Administración de datos
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Este formato pertenece a la PA: Monitoreo y Control – PMC. Se utiliza para controlar
que los documentos se hayan construído según los estándares y que hayan sido
almacenado en el lugar adecuado.
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE DATOS
PROYECTO: nombre del proyecto FECHA: dd/mm/aaaa
Nombre del documento
Descripción Responsable
Ubicación Nivel de seguridad
Tipo de documento
Es entrega
ble
Está bajo el control
de la configuración
Registro DAR
Documento de Análisis de decisión y Resolución para riesgos que se presenten
Analista funcional
Base de datos del proyecto
Medio: Modo “actualización” para coordinadores y “lectura” para todo el equipo
Electrónico SI NO
Diseño externo
Diseño externo
Analista
Base de datos del proyecto
Bajo: Modo “actualización” para todo el equipo
Electrónico SI SI
Estrategia de pruebas
Estrategia de pruebas
Jefe de proyecto
Base de datos del proyecto
Alto: Modo “actualización” Para el jefe de proyecto y “lectura” para todo el equipo
Electrónico NO SI
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FORMATO: Plan de Administración de riesgos
Este plan pertenece a la PA Administración de riesgos. Muestra los riesgos ordenados
según el impacto en el proyecto. Para todos los riesgos excepcionales, altos y medios
preparar un plan para mitigar los riesgos, y para los riesgos excepcionales y altos hacer
también un plan de contingencia. A continuación el formato llenado con un ejemplo.
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
PROYECTO: nombre del proyecto FECHA: dd/mm/aaaa
Riesgos /Plan de
mitigación/
Plan de contingencia
Esfuerzo
Costo
Responsable Fecha
objetivo
Estado
EXCEPCIONALES
Riesgo: El número de
requerimientos pendientes es
mayor que el número
esperado
30,000
nuevos
soles
Jefe de
proyecto
31/07/05 En proceso
Plan de mitigación: Acordar con el cliente elevar el valor del indicador “número de
requerimientos pendientes” a un número más real.
Plan de contingencia: Contratar 2 personas por 5 meses para reducir el número de
requerimientos
MEDIO
Riesgo: El reporte “nombre
del reporte” no se acabará a
tiempo
Sin costo Analista 30/06/05 Cerrado
Plan de mitigación: Revisar la ruta crítica y actualizar el plan
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FORMATO : Cambio de Requerimientos
Este formato pertenece a la PA Administración de Requerimientos. Se usa cuando se
produce un cambio durante la ejecución del proyecto que altera el alcance, el schedule o
el costo.
FORMATO DE CAMBIO DE REQUERIMIENTOS
PROYECTO: nombre del proyecto FECHA: dd/mm/aaaa
SECCIÓN I . Descripción del cambio
Requerimiento impactado:
Descripción del cambio
Requerido por: Nombre: Firma:
SECCIÓN II . Evaluación del cambio
Costo estimado Tiempo estimado: Evaluado por:
Solución propuesta:
Sección del contrato que modifica:
SECCIÓN III . APROBADO ( ) RECHAZADO ( )
Nombre: Firma: Fecha:
Nombre: Firma: Fecha:
Nombre: Firma: Fecha:
FORMATO: Registro Dar
Este formato pertenece a la PA: Análisis de Decisión y Resolución. Se utiliza cuando
hay necesidad de tomar decisiones para elegir entre más de una alternativa por algún
problema que puede impactar en los costos, schedule o alcance.
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REGISTRO DAR
PROYECTO: nombre del proyecto FECHA: dd/mm/aaaa
Información general
Problema N°: xxxx
Breve descripción del problema que requiere un análisis de decisión:
Objetivos, alcance y requerimientos del proceso de evaluación formal:
Criterios de evaluación
Lista de todos los criterios
potenciales identificados,
disponibles para utilizar
en la evaluación de
soluciones alternativas
Escala de ranking Criterio seleccionado o
rechazado para usar en la
evaluación
Fundamento para la
selección o el rechazo de
cada criterio
Soluciones alternativa y resultados de evaluación
Alcance de las soluciones alternativas propuestas que
pueden conducir el problema
Resultados de la evaluación, incluyendo el fundamento
para la selección o el rechazo de cada solución
Métodos de evaluación
Descripción del método / métodos de evaluación
seleccionados
Descripción de las medidas usadas para el método de
evaluación (costo, schedule, desempeño, riesgos, etc)
Solución recomendada
Solución recomendada seleccionada para el alcance de
las alternativas y el fundamento para la selección de las
mismas como la “mejor” de todas las soluciones
Riesgos potenciales asociados con la implementación de
la solución recomendada
Mediciones
Medición Estimado Actual
Esfuerzo del proceso (horas / persona)
Duración del proceso (días)
Costo para ejecutar la evaluación (Soles)
Participantes en la evaluación
Nombre del participante Rol Tiempo dedicado (%)
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FORMATO: Verificación de código.
Este formato pertenece a la PA de Verificación. Se utiliza para asegurarse que el código
ha sido construido en base al Diseño y si cumple con los estándares definidos. En forma
similar se pueden construir formatos para verificaciones de Requerimientos, Diseño,
Documentación, etc.
FORMATO DE VERIFICACIÓN DE CODIGO
PROYECTO: nombre del proyecto FECHA: dd/mm/aaaa
Autor: Tiempo de preparación (horas):
Nombre del Inspector: Tiempo utilizado en la inspección(horas):
Otros participantes: Nro. de defectos encontrados:
Tiempo de corrección(horas):
Nombre del programa: Nro.lineas de código del programa revisado:
DEFECTOS ENCONTRADOS DURANTE LA REVISIÓN
Resúmen de los defectos encontrados. Están identificados como Aceptado = NO
Descripción del defecto Descripción de la corrección
Fase del ciclo de vida en la que se ingresó el defecto
Tipo de severidad
Fecha de resolución
Criterio de revisión del código (ejemplos para programación
estructurada)
Aceptado
(SI/NO)
Comentarios
Se siguen los estándares de codificación?
El código está de acuerdo con el diseño?
Se inicializaron las variables?
Se ha evitado la asignación de valores a las variables?
Cada rutina utiliza una tarea bien definida?
Es el código re-usable
Contiene manejo de errores?
Se usa los estándares gráficos definidos? (color de pantalla,
botones, niveles de navegación)
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FORMATO: Casos de Prueba.
Este formato puede utilizarse para las pruebas unitarias, pruebas de integración, pruebas
del sistema, pruebas de aceptación. Para el caso de pruebas de aceptación pertenece a la
PA de Validación, en todos los otros casos pertenece a la PA de Verificación.
CASOS DE PRUEBA
PROYECTO: nombre del proyecto FECHA: dd/mm/aaaa
Requerimiento N° Nombre del Proceso: Prueba N°
Propietario del Proceso: Responsable de prueba:
Equipo de Pruebas:
Tiempo invertido ( * = horas / persona)
Preparación (*)
Prueba (*)
Corrección(*)
Describir aquí en una o más líneas los casos de prueba desde la perspectiva del usuario para que los
lectores entiendan el propósito de este documento
Caso N°
Descripción del caso
Condiciones de prueba
Resultados esperados
Resultados obtenidos
Acciones (1)
Firma ejecutor de prueba
1
2
3
4
5
6
Notas:
(1) Describe la acción luego de detectarse un resultado no esperado
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FORMATO: Reporte de Mediciones
Este formato pertenece a la PA: Mediciones y Análisis. Por cada PA se deben reportar
las métricas básicas.
REPORTE DE MEDICIONES
PROYECTO: nombre del proyecto FECHA:
dd/mm/aaaa
Relación de parámetros Unidad de reporte Valor esperado Valor obtenido PA: Verificación
Productos verificados cantidad 4 5
Esfuerzo consumido Horas 10 15
Defectos encontrados cantidad 1 2
Esfuerzo en corrección
de defectos
Horas 4 6
PA Planeamiento del Proyecto Requerimientos
cumplidos en fecha
cantidad 25 30
Nro. total de
requerimientos
atendidos en el mes
cantidad 32 34
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FORMATO: Reporte de Estado del Proyecto
Este formato se utiliza para reportar el avance del proyecto. Pertenece a la PA
Monitoreo y Control. Se usa una lámina para reportar el avance de cada PA
REPORTE DE ESTADO DEL PROYECTO
PROYECTO: nombre del proyecto FECHA: dd/mm/aaaa
PA: Control de la Configuración
Actividad Fechas planeadas Fechas ejecutadas
Crear el plan SCM 12/01/05 15/01/05
Definir el baseline 19/01/05 21/01/05
Generar reporte de estado 30/05/05 29/05/05
Ejecutar auditoría al baseline 25/07/05
Actividad Horas planeadas Horas ejecutadas
Esfuerzo en tareas de
administración de la
configuración
29 24.5
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FORMATO: Plan de Involucramiento de Stakeholders y Monitoreo
Este formato se utiliza para definir las actividades de los stakeholders con relación a
cada una de las PAs, y monitorear los avances.
PLAN DE INVOLUCRAMIENTO DE STAKEHOLDERS Y MONITOREO
PROYECTO: nombre del proyecto FECHA: dd/mm/aaaa
PA: Planeamiento de Proyecto
Stakeholder 1 Stakeholder 2 Stakeholder 3
Stakeholder 4
Stakeholder 5
Revisar el documento de entendimiento
Aprobar el documento de entendimiento
Fecha: 15/06/05
Se revisó el documento de entendimiento
Fecha: 20/06/05
Se aprobó el documento de entendimiento
PA: Métricas y Análisis
Stakeholder 1 Stakeholder 2 Stakeholder 3
Stakeholder 4
Stakeholder 5
Recibe el “Reporte de Estado Mensual” con el resultado del período
Recibe los reportes de niveles de servicio alcanzados en el mes
Fecha 1 Se envió el “Reporte de Estado mensual”
Se envió los reportes de niveles de servicio
Fecha 2 Se envió el “Reporte de Estado mensual”
Se envió los reportes de niveles de servicio