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Universidad del CEMA
Tesina
Entrepreneurship
Profesor Titular: MBA Francisco Pertierra Cnepa
Profesor Asistente: Lic. Carolina Pava
Bodega Cavagnaro
Plan de Negocios para la Produccin y Comercializacin de Vinos Finos producidos en una Bodega Boutique
Ing. Francisco Pedrotti
Lic. Rodrigo Zavala
MADE 2004
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Bodega Boutique Cavagnaro
ndice
Ttulo Pgina
1. Introduccin ......................................................................................................... 1
2. La Industria, la Compaa y el Producto ............................................................ 3
2.1. Presentacin y Antecedentes del Vino.............................................................. 3
2.2. Clasificacin de los Vinos................................................................................ 4
2.2.1. Finos vs. de Mesa ......................................................................................... 4
2.3. Presentacin y Antecedentes de la Industria ..................................................... 5
2.3.1. Situacin actual de la industria Vitivincola Argentina - Empresas y
Productos .................................................................................................................. 5
2.3.2. Reconversin Productiva: Inversiones y Fusiones......................................... 6
2.4. Presentacin y Antecedentes de la Compaa Actual........................................ 7
2.4.1. Historia de la Familia Cavagnaro .................................................................. 7
2.4.2. Localizacin de la finca ................................................................................ 8
2.4.3. Situacin actual ............................................................................................ 9
3. Investigacin y Anlisis de Mercado ................................................................. 10
3.1. La Produccin Nacional................................................................................. 11
3.2. El Consumo Interno ....................................................................................... 14
4. Anlisis Competitivo (FODA)............................................................................ 16
4.1. Fortalezas: ..................................................................................................... 16
4.2. Oportunidades: .............................................................................................. 17
4.3. Debilidades:................................................................................................... 17
4.4. Amenazas: ..................................................................................................... 17
5. Estrategia............................................................................................................ 18
5.1. Estrategia de Entrada ..................................................................................... 19
5.2. Estrategia de Crecimiento .............................................................................. 20
5.3. Acuerdos Necesarios para el Start-up ............................................................. 20
5.4. Alianzas Estratgicas ..................................................................................... 20
5.5. Barreras de Entrada........................................................................................ 21
6. La Oportunidad y sus Economics...................................................................... 21
6.1. Descripcin de la Oportunidad....................................................................... 21
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6.2. Costos y Punto de Equilibrio Operativo ......................................................... 22
7. Plan de Marketing.............................................................................................. 23
7.1. Promocin y Publicidad ................................................................................. 23
7.2. Distribucin y Logstica: Mix de Canales....................................................... 25
7.3. Marca ............................................................................................................ 27
7.4. Categora ....................................................................................................... 27
7.5. Producto ........................................................................................................ 28
7.6. Pricing ........................................................................................................... 28
7.7. Misin ........................................................................................................... 29
7.8. Mercado......................................................................................................... 29
7.9. Anlisis del Futuro Mercado .......................................................................... 31
7.10. Objetivos estratgicos (generales)............................................................... 31
7.11. Objetivos tcticos (particulares).................................................................. 31
7.12. Beneficios para el consumidor objetivo....................................................... 32
7.13. Caractersticas de la marca en uso............................................................... 33
7.14. Anlisis de compra del consumidor objetivo ............................................... 34
8. Plan de Diseo, Desarrollo y Operaciones......................................................... 37
8.1. Las Materias Primas / Insumos Crticos ......................................................... 37
8.2. Caractersticas del Proceso Productivo .......................................................... 37
8.3. Proveedores ................................................................................................... 38
8.4. Necesidad de Personal Especializado ............................................................. 40
8.5. Marco Legal y Regulatorio ............................................................................ 40
8.6. Edificio y Equipamiento ................................................................................ 40
9. Management Team............................................................................................. 42
9.1. Organizacin y su Organigrama ..................................................................... 42
9.2. Management Clave ........................................................................................ 43
9.3. Propiedad de la Firma .................................................................................... 44
10. Plan Financiero .................................................................................................. 44
10.1. Inversiones ................................................................................................. 45
10.2. Estado de Resultados y Cash Flow.............................................................. 45
11. Conclusiones y Discusin Final.......................................................................... 46
12. Bibliografa......................................................................................................... 48
13. Anexos................................................................................................................. 49
13.1. Diccionario del Vino .................................................................................... 49
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AA.............................................................................................................................. 49
BB.............................................................................................................................. 52
CC.............................................................................................................................. 53
DD.............................................................................................................................. 55
EE .............................................................................................................................. 56
FF .............................................................................................................................. 57
GG.............................................................................................................................. 58
HH.............................................................................................................................. 58
II............................................................................................................................... 59
JJ............................................................................................................................... 59
LL .............................................................................................................................. 59
MM ............................................................................................................................. 60
NN.............................................................................................................................. 62
OO.............................................................................................................................. 62
PP .............................................................................................................................. 62
QQ.............................................................................................................................. 64
RR.............................................................................................................................. 64
SS .............................................................................................................................. 65
TT .............................................................................................................................. 66
UU.............................................................................................................................. 67
VV.............................................................................................................................. 67
YY.............................................................................................................................. 68
ZZ .............................................................................................................................. 68
13.2. Propuesta www.argentinewines.com........................................................... 69
13.3. Caractersticas del Proceso Productivo....................................................... 70
13.3.1. Uva............................................................................................................. 70
13.3.2. Levaduras Vnicas ...................................................................................... 71
13.3.3. Fermentacin Alcohlica ............................................................................ 71
13.3.4. Viticultura .................................................................................................. 72
13.3.5. Variedades de Vid ...................................................................................... 73
13.3.5.1. Variedades Blancas ................................................................................... 73
13.3.5.2. Variedades Tintas...................................................................................... 76
13.3.6. Vinicultura ................................................................................................. 79
13.3.6.1. Obtencin del Mosto ................................................................................. 80
http://www.argentinewines.com...........................................................69
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13.3.6.2. Correccin del Mosto................................................................................ 80
13.3.6.3. Vinificacin .............................................................................................. 81
13.3.7. Crianza de los Vinos................................................................................... 83
13.3.7.1. Crianza Oxidativa ..................................................................................... 83
13.3.7.2. Crianza reductiva ...................................................................................... 84
13.3.8. Guarda de Vinos......................................................................................... 84
13.3.9. Bodega ....................................................................................................... 85
13.4. Evaluacin Econmico Financiera .............................................................. 87
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1. Introduccin
Se puede observar que en las ltimas dcadas han aparecido nuevas empresas
que, partiendo de una muy pequea escala o tamao, han llegado a diferenciarse y
transformarse en muchas de las grandes corporaciones que hoy lideran mercados e
industrias que mueven grandes cantidades de capital y emplean mucha gente. Podemos
mencionar como ejemplo compaas como Dell y Microsoft mencionadas en New
Venture Creation1, y muchas otras grandes, las cuales difieren bastante entre s en
cuanto a core business, estilo de liderazgo y otras cuestiones, pero en muchas de ellas ha
habido un denominador comn: su creacin se ha dado en el entorno o mbito de los
hoy llamados entrepreneurs. Se denomina as a personas con caractersticas tales
como la vocacin de asumir riesgos calculados, sentido de la independencia y firme
intencin de triunfar, entre otras. El proceso del entrepreneuership involucra en primer
lugar una planificacin con objeto de estimar posibles beneficios en funcin de diversas
variables como as tambin los riesgos que estos posibles beneficios pueden traer
aparejados. En segundo lugar, el entrepreneurship implica hacer de los planes una
realidad, para lo cual indefectiblemente se debern llevar adelante las acciones
planeadas. Probablemente, muchos de estos emprendedores se hayan guiado
exclusivamente por su intuicin y no hayan profundizado en el estudio de la
oportunidad con una herramienta rigurosa como puede ser un plan de negocios, el cual
suele tener como principal objetivo explicitar y desarrollar la mejor estrategia
definiendo tcticas y acciones consecuentes con la misma de forma tal de minimizar
riesgos calculados, maximizando as el aprovechamiento de la oportunidad.
Teniendo en cuenta los comentarios anteriores, hemos desarrollado un plan de
negocios con el objetivo de evaluar la viabilidad del desarrollo de una empresa
argentina dedicada a la comercializacin en el Mercado Interno de Vinos Finos,
principalmente de la variedad Malbec.
Motiva esta investigacin el hecho que a principios de 1998 se comenz a
plantar en una finca de la Provincia de Mendoza perteneciente a la familia Cavagnaro
vid de variedad Malbec, y que a partir del ao 2001 se comenz a elaborar vino en
bodegas de terceros para su posterior venta. Desde esa poca la actividad ha crecido de
manera constante.
1 Timmons Jeffry A. New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21 st. Century, 5ta edicin, Tieto LTD. 1999, p. 6
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Una de las principales caractersticas del proyecto es la construccin de una
Bodega Boutique en la finca. La idea de la bodega boutique en el medio que se
constituira determina una ventaja competitiva ya que adems de producir vinos de
excelente calidad, sta se encontrara junto a un Bed and Breakfast, pequeo
alojamiento rural que ya se ha instalado en la finca. De esta forma se espera generar una
gran atraccin al turismo en general.
Verificaremos si el hecho de contar con una marca de antiguo prestigio en el
mercado vitivincola, puede ser til para el segmento de consumidores que queremos y
al cual podemos apuntar, y por supuesto si lo anterior puede conducir a un proyecto
rentable capaz de generar riqueza. Para evaluar la potencialidad del mismo y los riesgos
de llevar adelante la oportunidad detectada, hemos utilizado como base para el presente
trabajo el esquema de un plan de negocios.
Para desarrollar el presente trabajo se llev a cabo inicialmente una bsqueda de
la informacin de mercado disponible, tanto en instituciones pblicas como privadas.
Entre otras fuentes hemos consultado a Bodegas Lagarde, La Celia, Viniterra, Borbore,
Alta Vista; Secretara de Agricultura; Fondo Vitivincola, Instituto Nacional de
Vitivinicultura, Bolsa de Comercio de Mendoza, Instituto Nacional de Estadsticas y
Censos, mltiples revistas especializadas en vinos y diversos sitios de internet
especializados.
Con el objeto de tener una visin actual del mercado hemos participado del 1er.
Wine Marketing Forum, realizado el 12 de Agosto 2004 y organizado por
STRATTEGA Networking Knowledge en el Hotel Sheraton Libertador de Buenos
Aires. Consideramos oportuno asisir a este evento dado el listado de expositores y
participantes que representaban una vasta porcin de la industria.
Con la informacin recopilada se realiz un anlisis competitivo de la industria,
buscando comprender la situacin de la misma, de la compaa y del producto. Esta
informacin tambin nos ha servido como base para investigar el mercado. En funcin
de los resultados del anlisis competitivo de la industria y del mercado se propone una
estrategia para la compaa en anlisis.
Por ltimo exponemos las conclusiones de la investigacin y mencionamos
algunas alternativas complementarias a este proyecto, que dada la naturaleza del
presente trabajo, exceden su alcance.
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2. La Industria, la Compaa y el Producto
2.1. Presentacin y Antecedentes del Vino
El vino est unido a la historia del hombre desde sus orgenes. El documento
arqueolgico ms antiguo que se conoce de la historia del vino es un jarrn de barro
encontrado en las montaas de Zagros, en Irn, de 5.500 aos de antigedad, en cuyo
fondo se han encontrado restos de vino.
El descubrimiento del vino probablemente fue, como el de los grandes
descubrimientos de la Humanidad, un hecho casual. Podemos imaginar cmo un
depsito donde se almacenaron las uvas recogidas al final del verano fue olvidado en un
rincn de la cueva o cabaa. Durante el invierno se produjo la fermentacin, y pasados
unos meses el hombre prob el zumo fermentado, comprobando sus agradables efectos.
As el hombre incorpora el vino a su vida social, compartiendo el
descubrimiento con el resto de la comunidad; a su vida alimenticia, comprobando cmo
mejora el gusto de los alimentos y cmo le aporta una energa suplementaria.
En la cultura mediterrnea el vino est incorporado a la vida cotidiana. Se
consume principalmente en casa, junto a las comidas y en familia. Alrededor del vino se
entablan las grandes conversaciones, que probablemente seran menos elevadas si nos
faltara el vino. Alrededor del vino celebramos nuestras alegras y mitigamos nuestras
tristezas. Sin vino no hay una buena comida, y quizs "la comida no es ms que una
excusa para beber buen vino". Y alrededor del vino tambin nace una cultura, la cultura
del buen vivir, de gente civilizada que cree en la amistad y mira la vida desde un plano
diferente.
Desde el principio de la humanidad se sabe que el vino, producto natural y
ecolgico obtenido de la fermentacin del zumo de la uva, tomado con moderacin, es
beneficioso para la salud. A lo largo de la historia el vino ha sido utilizado como
estimulante, fuente de energa e incluso en el tratamiento de diversas dolencias. Escritos
mdicos antiguos y libros sagrados estn repletos de citas elogiando las propiedades
sanitarias del vino. Hipcrates afirmaba que "el vino es cosa admirablemente apropiada
para el hombre, tanto en el estado de salud como en el de enfermedad, si se le
administra oportunamente y con justa medida, segn la constitucin individual".
En el Eclesiasts podemos leer: "Qu es la vida para quien le falta el vino, que
ha sido creado para contento de los hombres? Regocijo del corazn y contento del alma
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es el vino bebido a tiempo y con medida". San Pablo recomendaba: "No prosigis en
beber agua sola, sino usar un poco de vino por causa del estmago y enfermedades
frecuentes".
Fue sin embargo a finales del siglo pasado cuando se comenzaron a analizar
cientficamente los elementos que contenan los distintos alimentos, develndose ya
algunas propiedades del vino, hasta el punto de que Louis Pasteur llega a afirmar que
"el vino es la ms sana e higinica de las bebidas", gracias a su contenido de diversos
elementos favorables para el organismo.
2.2. Clasificacin de los Vinos
Los vinos pueden ser clasificados de muchas formas no siendo excluyentes unas
entre otras. A efectos de introducir el tipo de producto que comercializaremos en
funcin del segmento de mercado al cual vamos a apuntar, creemos conveniente utilizar
la que distingue De Mesa vs. Finos y las diferentes segmentaciones de stos ltimos.
En el apartado que sigue realizamos dicha distincin.
2.2.1. Finos vs. de Mesa
Las distinciones que se hacen en este caso son en base a dos variables: el precio
de venta y las caractersticas enolgicas de produccin. Se pueden dividir de la siguiente
manera: Vinos de Mesa, Finos Standard, Finos Intermedio, Finos Premium y
Superpremium.
Los Vinos de Mesa, que representan aproximadamente el 70% del consumo total
de vinos de Argentina, se caracterizan por estar producidos con uvas corrientes (como la
cereza y la criolla) en alta escala y con tcnicas enolgicas estandarizadas. Los precios
llegan hasta $ 3,99.- por botella de 750cc al pblico.
Por el otro lado los Vinos Finos tienen una estrategia de alta calidad, razn por
la cual utilizan mejores tcnicas para la produccin (desde el viedo hasta el
consumidor) logrando sabores ms exquisitos. Son vinos de marca con un estilo propio.
A medida que aumenta el precio las tcnicas de produccin y marketing van mejorando.
Dentro de los Vinos Finos, que representan aproximadamente el 30% del consumo total
de vinos de Argentina, la distincin se realiza por precio: los Standard presentan precios
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que oscilan entre $3,99 y $ 9,99.- por botella de 750cc, los Intermedios precios entre
$10,00 y 14,99 por botella de 750cc, los Premium precios entre $15,0 y 25,00 por
botella de 750cc y los Superpremium con precios sobre los $ 25 por botella de 750cc.
Dentro de los Vinos Finos la primer categora representaba en el ao 2002 el
80% (aprox. 296 millones de litros/ao), la segunda el 12,8% (aprox. 47 millones de
litros/ao), la tercera al 6% (aprox. 22 millones de litros/ao) y la ltima el 0,2% (aprox.
7 millones de litros/ao).
Sin nimos de pecar de ansiosos, le adelantamos al lector que en base al estudio
de mercado realizado y a la estrategia planteada ms adelante en este trabajo, los
segmentos a los cuales nosotros apuntaramos son los de Vino Fino Intermedio,
Premium y Superpremium, representando estos tres segmentos el 20 % de las ventas
dentro de los Vinos Finos.
Antes de presentar al lector el estudio de mercado que se ha realizado,
consideramos oportuno introducirlo en la industria para luego hacer una breve resea de
lo que actualmente ya se est realizando bajo la marca Cavagnaro.
2.3. Presentacin y Antecedentes de la Industria
2.3.1. Situacin actual de la industria Vitivincola Argentina - Empresas y Productos
El Instituto Nacional de Vitivinicultura (www.inv.org.ar) posee en su registro
alrededor de 700 bodegas en actividad. De ellas un 90% (aproximado) se ubica en las
provincias de San Juan y Mendoza (fundamentalmente esta ltima, con cerca del 70%
de las empresas nacionales).
Existe en la actualidad una capacidad de elaboracin de vino en bodegas
excedente en al menos un 60%, lo cual da una idea de lo que se podra crecer en
produccin sin tener que realizar inversiones en activos fijos.
Segn un informe de Claves Informacin Competitiva S.A. de Julio 2004
(Revista asaRetail, Julio 2004), durante el ao 2003 en Argentina se produjeron
Tabla 1: Participacin de los distintos segmentos de los Vinos Finos
Fuente: Elaboracin propia segn informacin de entrevistas a integrantes de la industria.
Standard Intermedios Premium Super Premium
Precio / botella 750cc $ 3,99 / 9,99 $ 10,00 / 15,00 $15,00 / 24,99 $ 25 en adelante% sobre total vinos finos 2002 80.00% 12.80% 6.40% 0.80%Millones de litros ao 2002 296 47 22 7
Vinos Finos 2002
http://www.inv.org.ar
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459.864 miles de litros de vino fino.. El lder del segmento de Vinos Finos de alto
precio es el Grupo Catena, propietario de las bodegas Esmeralda, Escorihuela y La
Rural, adems de la marca Rodas y fincas para el aprovisionamiento de materia prima.
Es un grupo de empresas con gran solidez y trayectoria en el mercado. Produce en total
26.498 miles de litros y posee 25 marcas con las cuales participa en todos los segmentos
de precio. Sus vinos se caracterizan por la excelente calidad y por la excelente relacin
precio/calidad.
La concentracin de la oferta es media en Vinos Finos: compiten 133 empresas,
de las cuales ninguna tiene ms del 6% de participacin de la produccin. Tampoco se
identifican empresas que sean formadoras de precio ni que influyan directamente en las
tendencias del mercado. Tomando en cuenta esas 133 empresas, el market share
promedio resulta en el 0,75%.
2.3.2. Reconversin Productiva: Inversiones y Fusiones
Sobre la base de datos del Instituto Nacional de Vitivinicultura, desde 1994 el
sector vitivincola recibi inversiones considerables tanto de capitales nacionales como
extranjeros, superando los U$S 1.000 millones destinados tanto a bodegas como a
viedos. La dcada de los noventa signific un punto de inflexin en cuanto a que
comenzaron a incorporarse nuevos capitales al sector, principalmente del extranjero.
Estos capitales se comportaron de acuerdo a la siguiente lgica: a) adquirieron (y
adquieren) empresas preexistentes, sin crear nuevas firmas; b) suelen dedicarse a los
Vinos Finos (Premium y Superpremium); c) aplican reconversin y modernizacin
tecnolgica; d) poseen una orientacin claramente exportadora. Este proceso no solo
influy sobre la capacidad de produccin de las bodegas dado que tambin gener una
integracin cooperativa entre las bodegas, principalmente para enfrentar el mercado
externo y el avance de las bebidas sustitutas (gaseosas y cerveza).
En el mbito de desarrollo y proyeccin del sector como un todo, la industria
cuenta con el Fondo Vitivincola (http://www.fondovitivinicola.com.ar/) que est
encargado de monitorear el consumo de vinos, difundir las ventajas del consumo de
vino y de promover acciones que ayuden a incrementar el consumo nacional e
internacional, buscando tambin contrarrestar la prdida de consumo debida a la gestin
de marketing de las empresas de cerveza y a de gaseosas.
Es digno de mencionar que el sector cuenta con un plan estratgico de largo
plazo (Plan Estratgico Vitivincola - PEVI) en cuya confeccin han participado los ms
http://www.fondovitivinicola.com.ar/
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importantes actores de la industria desde los productores hasta los exportadores. Este
plan acaba de ser refrendado mediante un decreto del Poder Ejecutivo Nacional.
Bsicamente, el espritu del mencionado plan es promover estrategias que permitan
incrementar la venta de vinos. Uno de los objetivos centrales del PEVI es colocar mayor
volumen de vino en los mercados extranjeros, especialmente para los de alta gama.
Realizada una breve introduccin de la industria, se proceder a continuacin
con la presentacin y antecedentes de la compaa actual, cuya marca paraguas es
Cavagnaro. Se entiende por marca paraguas a la marca madre de todas las marcas
bajo la cual una compaa opera.
2.4. Presentacin y Antecedentes de la Compaa Actual
2.4.1. Historia de la Familia Cavagnaro
Angel Cavagnaro nacido en Gnova (Italia) lleg a Mendoza en 1889,
radicndose en Coquimbito (Maip, Mendoza). Al cabo de unos aos logra adquirir sus
primeras 20 hectreas de via y trab amistad con Felipe Rutini, en ese entonces
propietario de una pequea bodega en Coquimbito. Rutini no posea viedos, razn por
la cual deciden asociarse. De esta forma se constituye la sociedad Rutini-Cavagnaro en
1900, que desde entonces se conoce con el nombre de La Rural. Por la prosperidad de
aquellos aos los socios adquieren diferentes propiedades que dedican a la viticultura en
Coquimbito, Gutirrez, Corralitos, Medrano, Rivadavia y Tupungato.
Tras la muerte de Felipe Rutini en 1920, las viudas de Rutini y Cavagnaro
deciden la separacin de la sociedad y de bienes en 1927, quedando la familia Rutini
con la bodega de Coquimbito (La Rural) y algunas fincas, mientras que Don Cavagnaro
queda solamente con viedos.
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En 1928 Angel Cavagnaro inaugura su propia bodega en el distrito de
Coquimbito, sobre las vas del ferrocarril (contigua a la actual Bodega Peaflor), siendo
en aquel momento la bodega ms moderna de la poca, con gran capacidad de
elaboracin y alta tecnologa, siendo hoy modelo arquitectnico de bodegas del siglo
XX. Tras la muerte de Angel Cavagnaro (1952), asume la presidencia de la sociedad su
hijo mayor, Santiago Cavagnaro. Luego de varios aos y de la muerte de uno de los
hermanos (Rmulo Cavagnaro), la familia decide la divisin de la sociedad (1970) y la
bodega es vendida a la firma Santiago Graffigna de San Juan, quedando los hermanos
Cavagnaro con diferentes viedos, viviendas y campos.
2.4.2. Localizacin de la finca
La finca est ubicada en la propiedad de la antigua casa de Don Angel
Cavagnaro, a escasos 15 Km de la Ciudad de Mendoza. La misma est a pocos metros
de la bodega La Rural, sobre la ruta del vino mas transitada de la Provincia de Mendoza
(aprox. 50,000 personas por ao). Este circuito tambin est compartido con la ruta del
olivo de Mendoza. Adems, es importante mencionar que el flujo turstico de este lugar
est en constante aumento desde que se dieron a conocer las rutas del vino y el museo
del vino en la bodega La Rural distante 600 metros sobre la calle Montecaseros. Otro
hecho importante es que la propiedad ha sido declarada de inters municipal.
Grfico 1: Etiquetas de Barricas de la Antigua Sociedad Rutini y Cavagnaro
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Nuestra idea es establecer una bodega boutique en la finca que los turistas
puedan visitar, con el agregado de que puedan quedarse a pasar la noche y disfrutar de
un rico desayuno con productos totalmente caseros.
2.4.3. Situacin actual
En la ms antigua de las propiedades de la Familia. Cavagnaro, se comenz
plantando 1,6 hectreas de viedos Malbec entre el ao 1998 y el 2000. Desde el
comienzo de la plantacin, toda la actividad ha sido llevada adelante por Julin
Cavagnaro, quien ha demostrado gran conocimiento y austeridad liderando esta
empresa. Desde los trabajos en el viedo hasta la cobranza y entrega de las ventas son
realizados personalmente por Julin Cavagnaro.
Grfico 2: Mapa de Acceso a la Finca
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Cuando se produjo la primer cosecha de volumen suficiente como para ser
comercializado en el ao 2002, se obtuvo el primer producto elaborado y envasado en
bodega La Rural (aproximadamente 1.400 botellas de Cavagnaro Roble). El mismo fue
comercializado durante el ao 2003, principalmente en Capital Federal, pero tambin en
Crdoba y Mendoza.
Durante el ao 2004 se estima vender 1.600 botellas de Thenel, que tuvimos
disponible a partir del mes de Abril, y 2.600 botellas de Cavagnaro que tuvimos
disponible a partir del mes de Marzo 2004 y que debimos discontinuar los meses de
Septiembre y Octubre por no tener disponible el segundo fraccionamiento. Contaremos
a fin de ao con un stock de aproximadamente 1.500 botellas de Thenel, 1.800 botellas
de Cavagnaro y aproximadamente 6.000 litros de vino 2003 en tanques de bodega. 3. Investigacin y Anlisis de Mercado
Ahora que se ha realizado una breve introduccin a la industria presentando
adems los antecedentes y situacin actual de la compaa, mencionaremos a
continuacin los hechos ms relevantes que hacen a la investigacin y anlisis de
mercado realizados, pasando y describiendo brevemente la produccin nacional y el
consumo interno.
Grfico 3: Foto Actual de la Casa Principal desde el Bed and Breakfast
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3.1. La Produccin Nacional
En los ltimos cuarenta aos, la Argentina ha tenido una tendencia decreciente
en cuanto a la elaboracin de vinos, pasando de producir 16.750.000 hectolitros en 1961
a 13.225.276 hectolitros en el 2003. Esta cada se debe fundamentalmente a la
sustitucin del vino de mesa por la cerveza y las bebidas gaseosas. Justifica esta
sustitucin la fuerte inversin en publicidad de las compaas cerveceras y de bebidas
gaseosas. Adems, no deben obviarse dos datos de vital relevancia: desde 1961 hasta
aproximadamente 1983 existi una tendencia creciente en la produccin, que decreci
en forma notable entre 1983 y 1995, para tener desde entonces una marcada pero leve
tendencia al crecimiento, debida al aumento del consumo interno y a la exportacin de
vinos finos.
Durante los aos 60 el sector estuvo expuesto a fuertes subsidios estatales que
propiciaron una fuerte inversin en tecnologa y en implantacin de viedos. A partir de
la dcada del 70 comenz una cada generalizada del precio del vino originada en el
comienzo de la disminucin del consumo de vino de mesa y a la mayor rea implantada
con viedos durante la dcada anterior. Esto origin que durante la dcada siguiente se
produjeran excedentes de produccin, los cuales llevaron a la erradicacin de viedos.
Asimismo, cabe sealar que la produccin local -muy inestable en el perodo
observado- tiende, en los ltimos aos, a estabilizarse. En esa modificacin de
tendencias, iniciada a mediados de la dcada del 90, habran infludo principalmente
dos elementos que son la reconversin productiva (de la cual se dan detalles luego en el
presente trabajo y que fue facilitada por el tipo de cambio bajo) como as tambin un
cambio en el tipo de vinos demandados.
Por ltimo, en la dcada del 90 se produjo una desregulacin del mercado
vitivincola y debido a la mayor demanda de vinos finos, se produjo una implantacin
de variedades de mayor calidad enolgica con crditos estatales y una renovacin
tecnolgica en las bodegas.
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Argentina ha sufrido una cada casi constante en su participacin en la
elaboracin total de vinos. Con relacin a la totalidad del mundo, Argentina pas de
producir el 7,8 % de la produccin mundial en 1961 al 4,9 % en el ao 2003; y con
relacin al resto de Amrica Latina y el Caribe, pas de producir el 68,8 % del total en
1961 al 56,5 % en el ao 2003. Y este proceso no slo se di a partir de la disminucin
en la produccin local y a la aparicin de nuevos actores en el mercado internacional. Si
se observan las series de datos discriminadas por provincias, hay dos hechos que
resaltan. En primer lugar, puede observarse que la disminucin en la produccin de
vinos se ha dado en todas las regiones del territorio. La provincia de Mendoza pas de
producir 17.770.829 hectolitros en el ao 1979 a 9.884.384 en el ao 2003. San Juan,
por su parte, pas de producir 6.858.356 hectolitros en 1979 a 2.590.965 en el ao 2003,
mientras que el resto de las provincias pasaron de producir 1.717.865 hectolitros en el
ao 1979 a 749.927 en el ao 2003. En otras palabras, todas las regiones productoras del
pas acompaaron la tendencia decreciente general.
Grfico 4: Elaboracin de vino entre 1961 y 2003 (en hectolitros)
Fuente: Direccin Nacional de Alimentacin, en base a datos de FAO e Instituto Nacional de Vitivinicultura.
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Sin embargo, no es este hecho el ms notable. Lo ms destacable resulta la
proporcin de produccin de cada regin frente al total de la produccin nacional. Los
productores de la provincia de Mendoza pasaron de representar el 65 % de la
produccin nacional total en el ao 1979 a un 75 % aproximado en el ao 2003. San
Juan, por su parte, hizo un proceso inverso: de representar un 25 % de la produccin en
1979 pas a un 20 % aproximado en el 2003.
En el perodo comprendido entre los aos 1979 y 2003, los productores de la
provincia de Mendoza han ido cobrando una creciente relevancia a nivel nacional, en
especial en relacin a la produccin total. Y cabe resaltar, asimismo, que la importancia
de estos productores presenta, en especial desde 1995, una tendencia creciente que
diferencia a la regin del resto del pas.
Grfico 5: Produccin de vino por Provincia entre 1979 y 2003
Fuente: Direccin Nacional de Alimentacin en base a datos del Instituto Nacional de Vitivinicultura.
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Esta modificacin en la distribucin del peso de cada provincia en la totalidad de
la produccin vitivincola se relaciona con una serie de factores. En primer lugar, con la
reconversin tecnolgica ya mencionada, que se produce sobretodo en la provincia de
Mendoza, la que se vuelca con mayor fuerza a las exportaciones de vinos finos al
tiempo que contina cayendo el consumo interno. Asimismo, esta especializacin en
vinos finos incide en el volumen producido, dado que dicha vid posee un rendimiento
inferior a la de vino de mesa.
Expuestos ya los hechos y consecuencias ms relevantes respecto de la
produccin nacional vitivinnicola, procederemos ahora a realizar una breve resea
respecto del consumo interno.
3.2. El Consumo Interno
Desde el ao 1979 al ao 2003 la tendencia del consumo de vino en el mercado
interno ha sido marcadamente decreciente. Si se toma en cuenta la totalidad del vino
consumido (fraccionado -damajuana, botella, tetra-brick y otros- y a granel) se pas de
20.664.486 hectolitros en el ao 1979 a 12.291.654 hectolitros en el ao 2003, es decir,
el consumo de vinos se redujo en un 40%.
Grfico 6: Participacin de las Provincias en la produccin total
Fuente: Direccin Nacional de Alimentacin en base a datos del Instituto Nacional de Vitivinicultura.
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Un primer dato importante a sealar es el hecho de que, pese a la disminucin
del consumo total de vinos, mientras el Vino de Mesa mantiene una marcada tendencia
decreciente, el Vino Fino posee una tendencia exactamente opuesta.
Cabe mencionar que en realidad el vino de mesa y el vino fino son dos
productos, en su sentido amplio, diferentes que a su vez apuntan a consumidores
diferentes en situaciones de consumo distintas. El vino de mesa cae por ser sustituido
por gaseosas y cervezas, y el vino fino crece por generacin de un segmento de mercado
nuevo. Esta tendencia puede observarse en el grfico que sigue a continuacin:
Grfico 7: Consumo de vino en Argentina (en hectolitros)
Fuente: Direccin General de Alimentacin en base a datos de FAO.
Fuente: Direccin Nacional de Alimentacin, en base a datos del Instituto Nacional de Vitivinicultura.
Grfico 8: Despacho de vino para consumo por tipo (en hectolitros)
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En el ao 2002, el consumo de vino fue de 36 litros anuales per cpita, mientras
que si se toma en cuenta para el universo de poblacin solo a las personas mayores de
18 aos, el consumo fue de 50,3 litros per cpita. De los 36 litros per cpita,
aproximadamente 9,4 litros per cpita correspondieron a vinos finos.
Un dato relevante que presenta el perodo 2003 es que se trata del primero desde
1997 en el que la diferencia en relacin con el ao anterior resulta positiva. En esta
tendencia han influido tanto las campaas educativas que apuntaban a reducir el
consumo de alcohol como as tambin el perodo econmico negativo que atraves el
pas.
4. Anlisis Competitivo (FODA)
Para evaluar correctamente los riesgos y las potencialidades que se enfrenta el
proyecto, se proceder a realizar un anlisis FODA. Esta es una de las herramientas que
consideramos que en todo plan de negocios se debe utilizar. La misma consta de
factores internos o endgenos (fortalezas y debilidades) y de factores externos o
exgenos (oportunidades y amenazas). A continuacin se mencionan todos los factores
que consideramos importante tener en cuenta a la hora de evaluar el proyecto:
4.1. Fortalezas: v Gran historia familiar tradicional vitivincola de reconocida trayectoria entre los
aos 1890 y 1970, ao en que se disuelve la sociedad.
v Viedo ya establecido y en produccin en el lugar donde se establecera el
proyecto.
v Relaciones familiares y comerciales con casi todo el ambiente vitivincola de
Mendoza y en las diferentes etapas y niveles del proceso vitivincola
(agronmico, enolgico, gerencial, etc.).
v Excelente reputacin de la empresa familiar por su seriedad y honestidad
reconocidas a travs de los aos.
v Flujo turstico permanente asegurado en la puerta del sitio del proyecto.
v Actividad en curso: produccin de uva, fraccionamiento de vino (7.900 botellas
en 2004), comercializacin de vino (en Mendoza, Crdoba y Buenos Aires;
estimamos. 5.000 botellas en 2004) y Bed & Breakfast funcionando en la finca.
v Lugar de caractersticas especiales por su antigedad, estilo y entorno natural.
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4.2. Oportunidades: v Gran auge de la vitivinicultura a nivel mundial.
v Posibilidad de desarrollar proyectos de diferentes dimensiones (fcilmente
escalable).
v Capacidad de elaboracin de vinos excedente en la zona de la finca.
v Exceso de produccin de uvas, mltiples pequeos productores sin contratos de
venta.
v Alto potencial para los productos vitivincolas del nuevo mundo del vino.
v Sitio para el establecimiento del proyecto con inmejorable ubicacin: sobre la
ruta del vino mas transitada del pas, con un flujo turstico que ronda las 50.000
personas por ao, y que se encuentra en constante aumento, a 15 Km de la
ciudad de Mendoza. El turismo tiene especial inters en conocer
emprendimientos vitivincolas.
v Paso obligado del turismo al museo del vino de Bodega La Rural.
v Oportunidad de desarrollar un proyecto que actualmente esta en marcha.
v Demanda importante de estos productos a nivel internacional y en distinto tipo
de emprendimientos (garage-boutique a grandes bodegas -exportacin -).
4.3. Debilidades: v Ausencia de la actividad vitivincola familiar, durante 30 aos, recin reanudada
en el ao 2000.
v Imposibilidad econmica de desarrollar el proyecto con capital propio, a nivel
productivo, de infraestructura, promocional, turstico, etc.
v Desarrollo de canales de distribucin de productos en etapa embrionaria.
v Inestabilidad productiva en cantidad y calidad de uva
v Disponibilidad de capacidad de produccin de vino, en tiempo forma y de la
calidad necesaria.
4.4. Amenazas: v Cambios radicales en el rumbo econmico del pas, pueden influir
negativamente en el desarrollo del proyecto, afectando las diferentes etapas del
mismo, desde la produccin de la materia prima hasta la venta del producto.
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v Fuerte influencia por parte de las grandes bodegas a travs de importantes
ofertas y diferentes acciones de marketing y estrategias de competencia pueden
afectar seriamente las ventas si no se est bien posicionado o con un rumbo
establecido para la comercializacin del producto.
v Dificultad de conseguir materia prima para abastecer la demanda por sobre las
17.000 botellas/ao.
Dadas las fortalezas y oportunidades mencionadas observamos que estamos
frente a una buena oportunidad de negocio, pero es importante que frente a las
debilidades y amenazas tomemos las acciones correctas para cuantificar y disminuir los
riesgos del emprendimiento al mximo. Al respecto por ejemplo, entre otras cuestiones,
tendremos que ser smamente prudentes al buscar financiacin a travs de asumir un
pasivo o convocar a un tercero para que realice un aporte de capital. Pensamos, y de
hecho con la pequea escala de produccin y venta con que hoy contamos ocurre, que el
riesgo asociado a muchas de las debilidades planteadas puede verse contrarrestado
positivamente por la excelente trayectoria y reputacin de la Familia Cavagnaro a travs
de los aos. Esta es una de las fortalezas, que como hemos ya comentado en algn
pasaje anterior, nos ha abierto muchas puertas y generado tambin oportunidades.
En el apartado que sigue a continuacin seguimos implcitamente con el anlisis
del FODA a partir del cual planteamos estrategias de entrada y crecimiento. Tambin se
mencionarn las barreras de entrada y las alianzas estratgicas que consideramos
necesarias para el desarrollo del proyecto. 5. Estrategia
Para estar en condiciones de determinar nuestra estrategia y a partir da ah bajar
a detalle un plan de acciones, resulta fundamental explicitar y luego analizar las cinco
fuerzas competitivas diseadas por Michael Porter. Algunas de ellas ya se han analizado
en secciones anteriores, en partircular en el punto 4. Anlisis Competitivo (FODA), y
tambin se seguirn analizando en las secciones que siguen ms adelante. Las cinco
fuerzas competitivas son las que se muestran en el grfico que sigue a continuacin:
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Competidores Actuales Bodegas Boutique y/o productoras de vinos finos de alta calidad
A partir de las cinco fuerzas competitivas mencionadas en el grfico anterior y
de nuestro anlisis en funcin de lo que hemos relevado del mercado, conclumos que
nuestro xito estar fundamentalmente dado por el grado de diferenciacin que
logremos relativo a otras bodegas boutique. En este sentido, consideramos que nuestro
principal activo es la marca (Cavagnaro) con gran historia y trayectoria en esta
industria. Si esto adems lo acompaamos con una buena relacin calidad-precio y una
correcta estrategia de difusin, creemos que estaremos en condiciones de obtener un
beneficio de la oportunidad planteada en la Introduccin.
5.1. Estrategia de Entrada
Por el momento la entrada al mercado se ha desarrollado de manera reactiva,
respondiendo a los clientes que se iban contactando con Julin Cavagnaro. Para ingresar
al mercado, pensamos que debemos alcanzar dos objetivos: 1) aumentar el
conocimiento de nuestros productos por parte de los clientes potenciales, y 2) contactar
directamente vineras y restaurantes. Para el primer objetivo implementaremos un plan
de difusin que se presenta ms adelante en el Plan de Marketing y para el segundo
objetivo contrataremos un vendedor cuya funcin ser visitar estos puntos de venta. A
Productos Sustitutos Vinos de Mesa Otras Bebidas Alcohlicas Bebidas No Alcohlicas
Proveedores Agricultura Industria Vitivincola Madera y Papel Servicios (Transporte, Publicidad, etc.)
Clientes Intermediarios Distribuidores Clientes Finales
Competidores Potenciales Nuevas Bodegas Bodegas actualmente existentes que migren a nuestro Segmento
Grfico 9: Las Cinco Fuezas Competitivas involucradas en una Bodega Boutique
Fuente: Elaboracin Propia, basado en las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter
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pesar de esta contratacin continuaremos con los esfuerzos de ventas realizados por
Julin Cavagnaro y Rodrigo Zavala.
Estimamos que un vendedor debera ser suficiente dado que si este contacta 5
clientes por da de los cuales 1 concreta la compra de 1,5 cajas de 6 botellas por mes,
tendramos al ao aproximadamente 275 clientes que compraran 18 cajas de 6 botellas
al ao. Esta accin nos permitira llegar al objetivo de ventas planteado para el primer
ao.
5.2. Estrategia de Crecimiento
El crecimiento planteado en el presente estudio est ntimamente relacionado
con la posibilidad de producir vino de la calidad pretendida. Cabe destacar que
apuntamos a aumentar la calidad de los vinos cada ao, buscando crecer principalmente
en calidad de vino aspirando a un mayor precio de venta promedio.
El principal inconveniente que se nos presenta para crecer por sobre 15.000
botellas por ao (capacidad de produccin que podra ser abastecida con la uva de la
finca Via Mara) es la seguridad de abastecimiento de uva o vino de la calidad que
planificamos comercializar. En el apartado que sigue a continuacin analizamos esta
problemtica.
5.3. Acuerdos Necesarios para el Start-up
Dado que como se coment ms atrs actualmente no contamos con bodega
propia, es necesario contar con la certeza de tener continuidad de produccin, para lo
cual es necesario lograr algn convenio firme en el cual se explicite el compromiso de
un tercero para brindarnos el servicio de bodega. Entendemos que esta no sera una
cuestin difcil de lograr dada la capacidad ociosa de bodega existente actualmente (y
que de acuerdo a lo previsto se mantendra en el tiempo) y la reputacin, prestigio y red
de contactos con que cuenta Julin Cavagnaro en esta industria.
5.4. Alianzas Estratgicas
En funcin del pequeo volumen comparativo de nuestra bodega, con el objeto
de no cargarnos de costos fijos es necesario buscar una alianza estratgica con un
comercializador / distribuidor (luego de la etapa de venta a realizarse por nuestro
vendedor, cuyo objetivo es tener un mejor poder negociador con el distribuidor).
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Tambin es necesario sumar a la sociedad, un enlogo y un ingeniero agrnomo
para poder mejorar la consistencia y la calidad de produccin de uva y elaboracin de
vino. Buscamos asociar y no contratar estas dos funciones para alinear sus incentivos
con nuestra misin. Actualmente estamos manteniendo conversaciones con un enlogo
y un ingeniero agrnomo que estn interesados en participar juntos en este proyecto.
Dado que actualmente estn trabajando para otra bodega ms grande en relacin de
dependencia, asociarse a nuestro proyecto les sera un buen complemento.
5.5. Barreras de Entrada
En la actualidad existen mltiples competidores en el segmento de vinos finos, y
se hace muy complicado destacarse en el punto de venta. Por otra parte, para poder
incorporar nuestros productos en los principales restaurantes, estos cobran fees de
entrada de hasta $ 50.000. Pensamos que como parte de la inversin a realizar
tendremos que considerar entregar botellas prcticamente al costo por un determinado
tiempo. La idea es que el vendedor que contratemos ya tenga conocimiento de este
mercado y que continuamente est a la bsqueda de oportunidades para exponer y luego
comercializar nuestro producto.
Habiendo expuesto la investigacin y el anlisis de mercado realizado,
comentado las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y en funcin de las
mismas delineado la estrategia, pasaremos ahora a describir la oportunidad y algunos de
los economics ms relevantes relativos al proyecto. 6. La Oportunidad y sus Economics
Junto con el management team y los recursos a ser utilizados en el proyecto,
entendemos que la oportunidad es uno de los aspectos ms importantes a tener en cuenta
y estudiar con profundidad en la concepcin de un proyecto entreprenuer de las
caractersticas del presente. A continuacin haremos una descripcin de la oportunidad.
En secciones posteriores, se expondrn las cuestiones relativas al management team y
los recursos a utilizar.
6.1. Descripcin de la Oportunidad
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Como se ha comentado en pasajes anteriores, nuestra idea es construir una
bodega boutique que se dedicara a la produccin y comercializacin de vinos finos de
alta gama haciendo uso del prestigio, historia y Real Estate de la Familia Cavagnaro en
el rubro vitivincola.
El emprendimiento surge de la idea de crear una pequea bodega, con foco en la
imagen visual, de alta tecnologa, productora de vinos de muy alta calidad. Teniendo en
cuenta que la finca donde se encuentran los viedos posee un valor histrico, que la
llev a ser declarada de inters municipal, la misma es utilizada como un BED &
BREAKFAST y junto con la bodega boutique componen un punto de atraccin
turstica.
6.2. Costos y Punto de Equilibrio Operativo
Los principales insumos y costos estimados por botella son:
Lnea Thenel CavagnaroVino 1,50$ 2,30$ Tapn 1,20$ 1,45$ Cpsula 0,50$ 1,00$ Etiqueta 0,08$ 0,14$ Caja 0,12$ 0,20$ varios 0,10$ 0,57$ Total 3,50$ 5,66$
Los costos anteriores son los actuales (ao 2004) y dado el mix de produccin
Thenel / Cavagnaro resulta un costo promedio ponderado de $ 4,84 por botella. Dado
que nuestro objetivo es ir mejorando de forma continuada la calidad y de esta forma el
mix de venta, estimamos que el costo promedio ascender a $ 6,26 al final del horizonte
de tiempo considerado para el anlisis del proyecto (10 aos).
En este punto es importante hacer mencin a la naturaleza de los costos en
relacin a si los mismos dependen o no del nivel de produccin y ventas. Se denomina
costos fijos a los que no dependen de los niveles de produccin y ventas, y variables a
los que s dependen. En funcin de esto se calcula el punto de equilibrio operativo
expresado en volumen de produccin, en nuestro caso botellas. El punto de equilibrio
operativo es un nivel de produccin y ventas tal que hace que la utilidad sea nula, es
Tabla 2: Costo de Insumos discriminado por lnea
Fuente: Elaboracin Propia
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decir, que los egresos igualan a los ingresos. Para calcular dicho punto equilibrio se
estima la cantidad de botellas necesarias para igualar ingresos (ventas) y egresos (costos
fijos y variables).
En nuestro caso, para realizar este anlisis hemos tomado los datos del primer
ao de equilibrio (ao 2012, octavo ao desde el lanzamiento del proyecto) del
proyecto, es decir, el primer perodo a partir del cual estimamos que las ventas y la
produccin sern aproximadamente constantes (300.000 botellas anuales). Estimando
un precio promedio de $ 14,12 por botella y teniendo en cuenta costos fijos totales de
casi $ 900.000 ($ 3 por botella) y un costo variable de aproximadamente $ 6,26,
llegamos a que el punto de equilibrio operativo es de 114.000 botellas, o sea, tan solo el
38 % del volmen proyectado (300.000 botellas). Esto nos da una idea de la solidez del
proyecto en cuanto al amplio margen que hay entre los volmenes de venta estimados y
el punto de equilibrio operativo.
A continuacin procederemos comentar el plan de marketing que tenemos
pensado implementar con el objeto de poder cumplir los objetivos que hasta el momento
hemos planteado.
7. Plan de Marketing
A continuacin presentamos en detalle la forma que estimamos ms conveniente
para que la compaa implemente su estrategia comercial utilizando las distintas
variables del marketing mix (Promocin y publicidad, Distribucin, Marca, Pricing,
Categora, Producto, etc.).
7.1. Promocin y Publicidad
Por el tipo de pblico al que apuntamos necesitamos hacer una campaa
focalizada en los medios, pero precisamente apuntada a nuestro segmento target.
Dado que recin a partir del mes de Marzo de 2005 podramos contar con
producto en cantidad y calidad segn el plan presentado en el presente documento,
nuestros esfuerzos de comunicacin comenzarn a partir del mes de Abril del 2005.
Realizaremos una fuerte campaa durante el segundo trimestre del ao 2005,
con la idea de posicionar la marca y hacer conocer la nueva bodega, en el segmento al
cual apuntamos, teniendo en cuenta los gustos y preferencias de nuestro target tipo.
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En cuanto a la publicidad y promocin para lo que queda del ao, apuntamos a
difundir la marca a travs de una revista de distribucin masiva durante el mes de
Noviembre. Esto impulsa la idea de crear recordacin de marca en la gente.
Durante los meses de Abril y Mayo del 2005 se realizar el sponsoreo de torneos
de golf. Asimismo se realizarn degustaciones de nuestras tres variedades de vino, para
las cuales se invitar a clientes y a potenciales interesados. Durante el segundo trimestre
del 2005 tambin se realizar publicidad en va pblica en la zona objetivo a travs de
gigantografas y otras modalidades, junto con avisos en revistas especializadas (Master
Wine, por ejemplo).
Durante el mes de junio de 2005 est prevista nuestra participacin en la Feria
de Vinos Argentina. Por otro lado, consideramos de vital importancia el mantener un
buen relacionamiento directo con clientes finales. Para esto implementaremos una base
de datos de nuestros clientes finales (adems de otra con nuestros revendedores) con los
cuales nos comunicaremos al menos una vez por trimestre entre Marzo y Septiembre, y
luego mensualmente entre Octubre y Febrero. Buscaremos invitarlos a conocer nuestra
finca y a permanecer en nuestro B&B.
Los costos en los cuales incurriremos para la publicidad y promocin se detallan en la tabla que sigue a continuacin:
Auspicio Golf 25,000$ Auspicio Polo 75,000$ Degustaciones / RRPP 25,000$ Grafica 50,000$ Eventos 50,000$ Subtotal 225,000$
En Destinos Asimilables
Por la gran llegada a nuestro pblico objetivo, realizaremos publicidad en
pginas web especializadas, como por ejemplo:
www.vinosalmundo.com
www.lacavadebolotin.com
www.argentinewines.com (ver propuesta en el Anexo 13.2)
Tabla 3: Inversiones en Destinos Asimilables
Fuente: Elaboracin Propia
http://www.vinosalmundo.comhttp://www.lacavadebolotin.comhttp://www.argentinewines.com
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7.2. Distribucin y Logstica: Mix de Canales
La distribucin continuar siendo en un comienzo a travs de la firma Expreso
Maip desde Mendoza a Buenos Aires, y desde este expreso se entregarn los pedidos
directamente a los clientes contratando un flete que reparta dos das a la semana.
Parte de nuestras ventas son distribuidas por revendedores individuales, vineras
virtuales y vineras con locales al pblico. El primer canal opera con mrgenes
sugeridos de 50% sobre el precio de compra, mientras que las vineras (virtuales y con
locales) operan con un margen de entre 30 y 35% del precio de venta sugerido al
pblico.
Con el objetivo de captar mayor cantidad de ventas directas, hemos desarrollado
el sitio web http://www.freesheye.com.ar/cavagnaro y lo hemos dado de alta en los
principales buscadores de internet. En nuestras botellas y cajas figura dicha direccin de
internet as como el email de contacto. Durante los ltimos tres meses han accedido al
sitio aproximadamente 1.400 personas en promedio, y hemos recibido consultas va
email de usuarios y de internautas interesados.
Grfico 10: Banner a ser colocado en las pginas web con link a nuestro sitio
http://www.freesheye.com.ar/cavagnaro
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A partir del mes de Noviembre contaremos con el dominio
www.bodegacavagnaro.com.ar, a quienes sern redireccionados los que intenten
acceder al sitio mencionado en el prrafo anterior. Para incrementar el contacto estamos
modificando la metodologa de envo de correo.
Actualmente estamos vendiendo nuestros productos directamente o a travs de
un revendedor en Buenos Aires y del sitio www.vinosdeamerica.com
A partir de mediados de Octubre 2004 comenzamos a vender en el Bar Malas
Artes de Palermo Hollywood (www.malasartes.com); y a travs de www.bonvivir.com.
Grfico 11: Vista del Sitio Web de Cavagnaro
http://www.bodegacavagnaro.com.arhttp://www.vinosdeamerica.comhttp://www.malasartes.comhttp://www.bonvivir.com
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7.3. Marca
Aprovechando que la familia Cavagnaro tiene renombre y prestigio en el
mercado vitivincola, trabajaremos con un esquema de Marca Paraguas Cavagnaro
bajo la cual ubicaremos las marcas especficas de cada lnea de producto. Esta marca
fue registrada por Angel Cavagnaro a comienzos del siglo XX, y actualmente est
registrada por Julin Cavagnaro.
De las investigaciones realizadas surge que en el mercado vitivincola, como en
muchos otros, la marca y el reconocimiento de la misma es muy importante. Pesa
mucho el nombre de la finca que acompaa en su produccin al vino, por esta razn la
inscripcin Familia Cavagnaro desde 1889 figurar en todas nuestras etiquetas y cajas.
Las principales razones que incentivan a los consumidores de vinos finos al
elegir una marca son: jerarquizar de cierto nivel a un evento, formar parte de un grupo
social selecto y darle importancia a una celebracin ntima.
7.4. Categora
La categora de vinos a la cual se apunta es la de Vinos Finos Intermedios,
Premium y Superpremium. Esta seleccin tambin delimita implcitamente a qu target
y mercado apuntamos.
Grfico 12: Vista del Sitio Web de Bonvivir
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7.5. Producto
Se decidi centrarse en el Vino Tinto Malbec en Botellas. Esto es por la
excelente calidad del viedo Malbec con que cuenta la finca y por ser esta variedad un
icono de la vitivinicultura Argentina a nivel mundial. Como el hecho de acceder a un
producto exclusivo de difcil obtencin provee prestigio a quien lo exhibe, todas
nuestras botellas llevarn el nmero identificatorio y el total de botellas de cada partida.
Una vez alcanzado prestigio de marca en base a este producto, que podemos
controlar por tener viedo propio, podramos incorporar otros varietales o cortes.
7.6. Pricing
Una de las decisiones importantes es determinar el posicionamiento de precio de
este producto. Pensamos que el producto es un producto evolutivo, que apunta a
mejorar productos existentes. Y como tal poner un precio muy bajo dara cuenta de una
calidad no muy buena, y poner un precio muy alto no nos dejara ingresar en el
mercado.
Dependiendo de la calidad de la vid, de cmo se logr el cultivo, del proceso de
elaboracin del vino y finalmente de dnde se deja estacionar el vino (caractersticas del
ciclo productivo) la calidad cambia y en consecuencia tambin el valor. Por estas
razones se estableci que el precio al pblico sera: $ 27.- la botella de Malbec con
Roble de mayor calidad; $ 18.- por botella de Malbec con Roble y $ 11.- la botella de
Malbec joven.
Luego de conversaciones mantenidas con www.bonvivir.com (empresa dedicada
a la venta de vinos finos, perteneciente al grupo de empresas de Tele Mall y De
Remate.com) estamos evaluando ubicar el Cavagnaro Malbec Roble en $ 19.- la
botella, dado que ese es el precio mnimo al que incorporan productos a su club del vino
y consideran que el Cavagnaro Malbec Roble podra incorporarse a dicho club. En
cuanto a nuestro Thenel Malbec, han decidido incorporarlo en su oferta a partir del 12
de Octubre de 2004.
http://www.bonvivir.com
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7.7. Misin
Ser reconocidos en la mente del consumidor como un productor argentino de
vinos finos tintos exclusivos (no masivos) de alta calidad, especialista destacado en la
variedad Malbec.
7.8. Mercado
El mercado de vinos se puede dividir, segn la relacin con el producto final, en
clientes finales, clientes intermedios (distribuidores y mayoristas, supermercados y
autoservicios, almacenes y vineras) y clientes institucionales (bares, restaurantes y
hoteles).
Especficamente en el segmento de vinos finos, el cliente final est integrado por
poblacin de clase media, media-alta y alta principalmente masculina. Generalmente en
el hogar la decisin de compra es tomada por el padre. ltimamente se ha estado
incorporando un grupo consumidor integrado por jvenes profesionales y de educacin
superior que intentan ser identificados con un sector de la poblacin de mayor nivel.
La idea es apuntar a un pblico exclusivo. Para ello, concentraremos nuestras
ventas en consumidores finales directos y vineras especializadas principalmente en el
rea metropolitana de Buenos Aires con mayor foco en el Centro, Recoleta, Belgrano,
Palermo, Caballito, Devoto, Vicente Lpez, San Isidro, Tigre y Pilar. Hemos elegido
esta regin debido a la alta concentracin del consumo de productos Premium de
nuestro pas que se observa en la misma, y porque el consumidor en esta zona valora y
est dispuesto a pagar ms por productos diferenciados. Lo anteriomente expuesto no
implica que discontinuaremos o no venderemos a clientes fuera de esa rea geogrfica.
Tomando los datos del censo poblacional del ao 2001 para la provincia de
Buenos Aires y de la Ciudad de Buenos Aires, resulta que en los partidos de que
incluimos como objetivo de nuestros esfuerzos de venta habitaban 2.325.853 personas
(5,8% de la poblacin del pas). Segn datos del Instituto Nacional de Vitivinicultura en
el ao 2003 se consumieron 9,38 litros de vinos finos. Cruzando estos datos, estimamos
que se consumen al menos 29 millones de botellas de 750 cc por ao. Todo esto se
puede observar en la tabla de ms abajo.
Nuestro objetivo es llegar a comercializar 300.000 botellas por ao luego de
transcurridos 8 aos. A modo de dar una idea de magnitud de lo que lo antes
mencionado implica, si slo nos concentrramos en los cuatro partidos del norte del
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Gran Buenos Aires y en los barrios de la Ciudad de Buenos Aires mencionados
disputaramos en esta zona una participacin de mercado del 1,03 %.
Poblacin
Censo 2001Total Litros Botellas
Pilar 232,463 2,180,503 2,907,337 San Isidro 291,505 2,734,317 3,645,756 Tigre 301,223 2,825,472 3,767,296 Vicente Lpez 274,082 2,570,889 3,427,852 Belgrano 160,081 1,501,560 2,002,080 Caballito 202,674 1,901,082 2,534,776 Nez 56,117 526,377 701,837 Palermo 264,567 2,481,638 3,308,851 Recoleta 188,670 1,769,725 2,359,633 Retiro 35,798 335,785 447,714 Saavedra 61,734 579,065 772,087 Villa Crespo 93,397 876,064 1,168,085 Villa Devoto 70,514 661,421 881,895 Villa Urquiza 93,028 872,603 1,163,470
Total Target 2,325,853 21,816,501 29,088,668
300,000 1.03%
Partido /BarrioConsumo vino fino ao
Botellas objetivo de ventas al 8vo aoMarket Share resultante en la zona target
En el grfico que sigue a continuacin, se puede observar que en la zona
objetivo el consumo en un determinado mes en los rubros de alimentos, bebidas,
cosmtica y limpieza productos es mayor que el promedio y que en otras zonas.
CAPITAL GBA
X: $472 X: $368
1
54
2
3
7
6
$561
$577
$412
$319$444
$475$541
8
9
10
11
12
1317
14
1516
$592
$298
$286 $419
$319 $305
$368$380
$373
$332
San Isidro Martinez
Vte Lopez
San Martn
Ramos Meja
San Miguel
J C Paz
Nuez
Belgrano
Palermo
Recoleta
Villa Crespo
Caballito
Villa Devoto
Liniers
Mataderos
Villa Lugano
Villa Soldati
Boedo
Constitucion
La Boca
Barracas
Moreno
Merlo
La Matanza Lomas de
Zamora
Lanus Avellaneda
Quilmes
Florencio Varela
Berazategui
CAPITAL GBA
X: $472X: $472 X: $368X: $368
1
54
2
3
7
6
$561
$577
$412
$319$444
$475$541
8
9
10
11
12
1317
14
1516
$592
$298
$286 $419
$319 $305
$368$380
$373
$332
San Isidro Martinez
Vte Lopez
San Martn
Ramos Meja
San Miguel
J C Paz
Nuez
Belgrano
Palermo
Recoleta
Villa Crespo
Caballito
Villa Devoto
Liniers
Mataderos
Villa Lugano
Villa Soldati
Boedo
Constitucion
La Boca
Barracas
Moreno
Merlo
La Matanza Lomas de
Zamora
Lanus Avellaneda
Quilmes
Florencio Varela
Berazategui
Tabla 4: Consumo anual de Vino Fino por Partido
Fuente: Elaboracin propia con datos del Censo poblacional ao 2001 para la Provincia de Buenos Aires y la Ciudad de Buenos Aires.
Grfico12: Gasto Mensual Promedio por Hogar (Alimentos, Bebidas, Cosmtica y Limpieza Octubre 2003 con IVA)
Fuente: Grupo CCR, Agosto 2004
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Tambin atenderemos restaurantes selectos y empresas de catering con el
objetivo de difundir nuestros productos.
7.9. Anlisis del Futuro Mercado
Una vez reconocida nuestra marca como productora de vinos Premium,
intentaremos expandirnos hacia mercados externos que hoy ya estn contactndonos,
pero que por nuestra escala actual, capacidad econmico financiera y valor de marca no
podemos enfrentar.
El desarrollo futuro del mercado depende de las barreras de entrada y salida que
existen en el mismo, por eso a continuacin mencionaremos las principales:
Barreras de entrada al segmento de mercado que pretendemos acceder estn:
Requisitos de Capital, Desarrollo de Marca, Acceso a Materia Prima, Acceso a
canal de Distribucin, Economas de Escala, Tecnologa de Producto y
Tecnologa de Marketing.
Las principales barreras de salida son: Activos Especializados, Interrelaciones
Estratgicas.
7.10. Objetivos estratgicos (generales)
Teniendo en cuenta que hay indicadores de que el mercado vitivincola est en
una lenta pero firme recuperacin se estima vender alrededor de 30.000 botellas el
primer ao, y con un crecimiento sostenido en el tiempo, llegar a 300.000 a cabo de 8
aos.
Estos objetivos representan capturar al cabo de 8 aos el 0,2% (aprox. 100.000
botellas anuales de Thenel) del segmento Intermedio; el 0,5% (aprox. 150.000 botellas
anuales de Cavagnaro Malbec Roble) del segmento Premium y el 0,5% (aprox. 50.000
botellas anuales de Cavagnaro Malbec Premium) del segmento Super Premium.
7.11. Objetivos tcticos (particulares) Los objetivos tcticos particulares que intentamos alcanzar son:
v Durante la segunda mitad del ao 2004, difundir la Marca en las revistas
de ms alto tiraje.
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v Construir y tener en produccin una pequea bodega propia Bodega
Boutique para la cosecha 2006.
v Durante el 2005, sponsorear Torneos de Golf, ya que este ambiente es
frecuentado por nuestros consumidores target.
v Realizar anuncios de marca en la va pblica en la zona geogrfica
anteriormente mencionada.
v Crear una base de datos de clientes finales, a los cuales se los contacte
para invitarlos a eventos y poner en su conocimiento actividades de la
bodega.
v Difundir nuestras actividades (sponsoreos, degustaciones y
lanzamientos) a travs de una agencia de relaciones pblicas para lograr
mayor difusin. Buscaremos referentes del mercado Gourmet que
refuercen nuestra pertenencia a los segmentos Glamour y Valor.
v Realizaremos degustaciones y presentaciones en museos y/o eventos de
acceso limitado para reforzar el atributo de exclusividad de nuestros
productos.
7.12. Beneficios para el consumidor objetivo
v Comercializaremos productos de produccin limitada (con numeracin
en todas las botellas), lo cual le permitir al consumidor ser parte del
grupo selecto que haya podido encontrar nuestro vino.
v La calidad del producto provista para el rango de precio siempre ser
superior a la media de la categora.
En el grfico que sigue a continuacin, se observa la nueva segmentacin de
productos en general elaborada por GRUPO CCR que ha surgido a partir de la crisis de
2001. Nuestro objetivo es que nuestro producto sea percibido como perteneciente a los
segmentos Glamour y Valor.
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7.13. Caractersticas de la marca en uso Hemos decidido continuar con el uso de la marca Cavagnaro para poder
aprovechar el conocimiento que de ella se tiene en la industria, y para optimizar los
contactos que se mantienen en la zona productora que nos permite acceder a alternativas
de produccin y comercializacin que no estaran disponibles para un nuevo jugador
pequeo sin alta inversin. En los grficos que siguen a continuacin se pueden
observar el logo y las etiquetas que la marca posee.
SpaTurismo top
Tecnologa 1ra generacinDiseo vanguardia
Marcas premiumVida sana
Primeras marcasAutos hasta $35.000
Tecnologa 2da generacinShoppings / supers / bancos
Nuevas primeras marcasNuevos packaging
Turismo pagableMen promocional
Primer precioInformal
Suelto
Glamour
Valor
Accesibilidad
Precio
PRODUCTOS P
PREMIO Y PERTENENCIA
NO SE HACEN DEMASIADAS CUENTAS
LAS COSAS BUENAS POR LAS QUE VALE LA PENA PAGAR
CALIDAD RAZONABLE A UN PRECIO PAGABLE
LO MS BARATO
SpaTurismo top
Tecnologa 1ra generacinDiseo vanguardia
Marcas premiumVida sana
SpaTurismo top
Tecnologa 1ra generacinDiseo vanguardia
Marcas premiumVida sana
Primeras marcasAutos hasta $35.000
Tecnologa 2da generacinShoppings / supers / bancos
Primeras marcasAutos hasta $35.000
Tecnologa 2da generacinShoppings / supers / bancos
Nuevas primeras marcasNuevos packaging
Turismo pagableMen promocional
Nuevas primeras marcasNuevos packaging
Turismo pagableMen promocional
Primer precioInformal
Suelto
Primer precioInformal
Suelto
Glamour
Valor
Accesibilidad
Precio
PRODUCTOS P
PREMIO Y PERTENENCIA
NO SE HACEN DEMASIADAS CUENTAS
PRODUCTOS P
PREMIO Y PERTENENCIA
NO SE HACEN DEMASIADAS CUENTAS
LAS COSAS BUENAS POR LAS QUE VALE LA PENA PAGAR
LAS COSAS BUENAS POR LAS QUE VALE LA PENA PAGAR
CALIDAD RAZONABLE A UN PRECIO PAGABLE
CALIDAD RAZONABLE A UN PRECIO PAGABLE
LO MS BARATOLO MS BARATO
Grfico 13: Segmentacin de Productos Post- Crisis
Fuente: Grupo CCR, Agosto 2004
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7.14. Anlisis de compra del consumidor objetivo
Grfico 14: Logo Cavagnaro
Grfico 15: Etiquetas del vino comercializado actualmente
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Por frecuencia de consumo se puede agrupar a los consumidores en cuatro
segmentos: Heavy, Medium, Light y Ocasionales. El grfico adjunto elaborado por la
Empresa Navarro & Asociados durante Agosto 2004 mediante una encuesta
domiciliaria arroja la composicin de segmentos indicada en el grfico adjunto.
Al segmentar a los consumidores de acuerdo a su frecuencia de consumo,
observamos que un 9% son Heavy (consumo diario), un 20% Medium (entre
semanal y quincenal) y un 12% Light (entre quincenal y trimestral).
El consumo ocurre mayoritariamente en el hogar (74%), aunque un 21% realiza el
consumo en bares o restaurantes. Quienes consumen vino fuera de las comidas son
principalmente Usuarios Light de entre 18 y 24 aos, mayoritariamente mujeres.
Grfico 16: Distribucin de la muestra (2136 casos) segn frecuencia de consumo
Fuente: Navarro & Asociados
Consumidores Light11.5%
Consumidores Medium20.0%No
consumidores vino fino
53.3%
Consumidores Ocasionales
6.1%
Consumidores Heavy9.1%
+ 18 a 24 aos y 55 a 65 aos + D1/D2 (-C2 )
+ Mujer
Consumidores 46,9%
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Conocimiento Consumo EficaciaChateau Monchenot 4,1 0,3 13,7Escorihuela Gascn 7,8 0,3 26,0Bianchi Cinta de Plata 6,6 0,3 22,0Bianchi Particular 5,3 0,2 26,5Coyenechea 4,6 0,2 23,0Enzo Bianchi 5,9 0,1 59,0Chateau Vieu 4,0 0,1 40,0Fond de Cave 3,0 0,1 30,0Salentein 1,3 0,1 13,0Finca La Anita 2,8 0,1 28,0Trumpeter 0,8 0,0 *Famiglia Bianchi 6,3 0,0 *Bianchi 1887 5,6 0,0 *Saint Felicien 2,8 0,0 *Clos du Moulin 2,3 0,0 *Catena Zapata 1,7 0,0 *Viniterra 1,4 0,0 *
Segn las investigaciones de navarro & asociados, no existe correlacin directa
entre el conocimiento de marca y participacin de mercado. Por esta razn es que es
necesario focalizar extremadamente nuestra comunicacin, para llegar a que nuestros
consumidores objetivos nos conozcan y quieran probarnos.
Tabla 5: Relacin Awareness / Penetracin
Tabla 6: Frases que representan la opinin acerca del Vino Fino
Fuente: Navarro & Asociados
Top of Mind Total menciones
El vino es una tradicin de la mesa familiar 33,7 51,9El vino es bueno para la salud 11,7 29,4Hay un vino adecuado para cada tipo de comida 6,5 28,1No hace falta una comida especial para abrir un buen vino 7,9 22,4El vino es una bebida que tambin se disfruta fuera de las comidas 2,8 15,3Me gusta tomar vinos con amigos 3,2 13El vino es una bebida de gente madura 4,1 12,5Las mujeres saben cada vez ms de vinos 3,7 11,1Los mejores vinos no son generalmente los ms conocidos 1,8 11,1Las marcas tradicionales son siempre una buena eleccin 1,8 10,3Me gusta conocer nuevas marcas de vino 2,1 7,5Hoy el vino es una bebida con onda 1,9 5,9Las personas que saben de vinos son admiradas por los dems 1,2 5,7El vino tinto est de moda 1,6 5,6Tomo siempre las mismas marcas de vino 1,5 5,6Hay nuevos vinos que superan ampliamente los tradicionales 1 4,2Busco informacin sobre vinos para saber cada vez ms 0,6 2,4El vino blanco est de moda 0,4 1,8Ns-nc 12,5 12,5Total 66,3 2,044
Fuente: Navarro & Asociados
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8. Plan de Diseo, Desarrollo y Operaciones
Como se anticip, los recursos constituyen una parte importante de un proyecto
entrepreneur. En los apartados qu