UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
Tesis:
Previo a la Obtención del Título de PSICÓLOGO
“SATISFACCIÓN LABORAL Y SU INFLUENCIA EN EL RENDIMIENTO
DEL PERSONAL DEL CONSORCIO METROQUIL DE LA CIUDAD DE
GUAYAQUIL, AÑO 2014”
AUTORES:
Wellington Eduardo Lema Barragán
Oswaldo Giovanny Calle Calle
TUTORA:
Dra. Noemí Cedeño Intriago, MSc.
GUAYAQUIL – ECUADOR
2015
i
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Declaramos que somos autores de este trabajo de titulación y que
autorizamos a la Universidad de Guayaquil, a hacer uso del mismo con la
finalidad que estime conveniente.
ii
AGRADECIMIENTO
Nuestro agradecimiento a todas las personas que de alguna forma impulsaron
la decisión de seguir la carrera de psicología, seres anónimos algunos y otros
de gran significación.
iii
DEDICATORIA
Este trabajo de titulación va dedicado a los jóvenes que luchan día a día por
alcanzar sus metas, a ellos el mensaje de fuerza y superación y la invitación
a jamás rendirse en su afán.
ÍNDICE
RESUMEN...................................................................................................... i
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 1
CAPÍTULO I: MARCO TEORICO .................................................................. 4
1.1 SATISFACCIÓN LABORAL .................................................................. 4
1.1.1 Conceptualización ......................................................................... 5
1.1.2 Niveles de satisfacción laboral ...................................................... 7
1.1.3 Condiciones de trabajo. ................................................................. 8
1.1.4 Fuentes de satisfacción laboral ...................................................... 9
1.1.5 Satisfacción del Trabajador .......................................................... 10
1.1.6 Consecuencias de la satisfacción laboral. ................................... 11
1.1.7 Relación entre la satisfacción laboral y los comportamientos de los
empleados ............................................................................................ 14
1.1.8 Forma de expresar la insatisfacción ............................................ 15
1.2 FACTORES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL ................................ 17
1.2.1Teoría de las necesidades de Maslow........................................... 17
1.2.2 Teoría de dos factores de Herzberg ............................................. 20
1.2.3 Siete factores de la satisfacción laboral ........................................ 22
1.3 RENDIMIENTO LABORAL ................................................................. 23
1.3.1 Conceptualización ........................................................................ 24
1.3.2 Factores que inciden el rendimiento laboral ................................. 25
1.3.3 Tipos de rendimiento .................................................................... 25
1.3.4 Evaluación de rendimiento laboral ................................................ 27
1.3.5 Relación entre satisfacción laboral y rendimiento ......................... 28
CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO ................................................... 30
2.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................. 30
2.2 JUSTIFICACIÓN ................................................................................ 31
2.3 OBJETIVOS ...................................................................................... 33
2.3.1 Objetivo general ........................................................................... 33
2.3.2 Objetivos específicos ................................................................... 33
ii
2.4 HIPÓTESIS, PREMISAS E IDEAS A DEFENDER ............................. 33
2.5. TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 33
2.6 DEFINICION DE LAS VARIABLES CONCEPTUALES Y
OPERACIONALES ................................................................................... 34
2.6.1 Unidades de Análisis .................................................................... 35
2.7 PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS .................................................... 36
2.8 POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................. 37
CAPÍTULO III ANALISIS DE DATOS ........................................................... 40
3.1 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ................. 40
3.2 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE EVALUACIONES DE
DESEMPEÑO .......................................................................................... 50
CAPÍTULO IV DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 51
4.1 DISCUSIÓN ....................................................................................... 51
4.2 CONCLUSIONES ............................................................................... 58
4.3 RECOMENDACIONES ....................................................................... 60
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 62
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 64
ANEXOS ..................................................................................................... 66
iii
INDICE DE CUADROS Y TABLAS
Cuadro N°1 Tipos de Niveles de Satisfacción .............................................. 07
Cuadro N° 2 Consecuencias de la Satisfacción Laboral ............................. 13
Cuadro N°3 Los dos factores de Herzberg .................................................. 21
Cuadro N° 4 Referencias y escalas de los indicadores de satisfacción ..... 36
Cuadro N° 5 Muestra escogida para aplicar la encuesta ............................. 38
Cuadro N° 6 Referencias y escalas de los indicadores de la evaluación de
desempeño...………………………………………………………………………39
Tabla N° 1 Factor 1: Retribución Económica ............................................... 41
Tabla N° 2 Factor 2: relaciones con los compañeros ................................... 42
Tabla N° 3 Factor 3: Reconocimiento .......................................................... 43
Tabla N°4 Factor 4: Posibibilidad de desarrollo profesional y personal
en el trabajo ................................................................................................. 44
Tabla N° 5 Factor 5: Apoyo y respeto a los superiores ................................ 45
Tabla N° 6 Factor 6: Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa .......... 46
Tabla N° 7 Factor 7: Condiciones físicas del entorno de trabajo .................. 47
Tabla N° 8 Promedio general de la satisfacción laboral por factor ............... 48
Tabla N° 9 Rangos y porcentajes de las evaluaciones de desempeño ........ 50
Cuadro N° 7 Plan de reconocimiento o reforzamiento laboral propuesto para
metroquil …………………………………………………………………………..61
iv
INDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS
Figura N°1 Expresión de la insatisfacción de los trabajadores ..................... 15
Figura N° 2 Respuestas a la insatisfacción laboral ...................................... 16
Figura N° 3 Pirámide de Maslow.................................................................. 17
Gráfico N° 1 Factor 1: Retribución económica ............................................. 41
Gráfico N°2 Factor 2: Relaciones con los compañeros ................................ 42
Gráfico N° 3 Factor 3: Reconocimiento ........................................................ 43
Gráfico N°4 Factor 4:Posibilidad de desarrollo profesional y personal en el
trabajo ......................................................................................................... 44
Gráfico N° 5 Factor 5: Apoyo y respeto a los superiores .............................. 45
Gráfico N° 6 Factor 6: Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa ........ 46
Gráfico N° 7 Factor 7: Condiciones físicas del entorno de trabajo ............... 47
Gráfico N° 8 Promedio General de la satisfacción laboral por factor ............ 48
Gráfico N° 9 Porcentajes de las evaluaciones de desempeño ..................... 50
i
RESUMEN
La satisfacción laboral es un sentimiento de identificación y empatía con la
institución en la que se labora, producto de un grupo de factores de tipo físico
ambientales y psicológicos sociales, que influyen sobre el comportamiento del
individuo. Dicho comportamiento, desde el punto de vista de la empresa es
considerado el rendimiento laboral del colaborador. Esta investigación tiene
como objetivo determinar los factores que intervienen en la satisfacción
laboral su influencia en el rendimiento del personal del Consorcio Metroquil,
ubicado en la ciudad de Guayaquil durante el año 2014. Debido al enfoque
humanista bajo el que se encuadra esta tesis, se determinó prudente trabajar
con los siete factores propuestos por Fernández Ríos (1999): Retribución
económica, relaciones con los compañeros, reconocimiento, posibilidad de
desarrollo profesional y personal en el trabajo, apoyo y respeto a los
superiores, seguridad y estabilidad que ofrece la empresa, condiciones físicas
del entorno de trabajo. Para la investigación de campo se utilizó un
cuestionario de 36 preguntas con una escala de Likert del 1 al 5, el cual fue
aplicado a una muestra total de 80 personas dividida en 8 personas del área
administrativa, 36 del área operativa y 36 de talleres. También fueron
analizadas 80 evaluaciones de desempeño realizadas en el año 2014 por el
departamento de talento humano del Consorcio, con la finalidad de relacionar
resultados. Mediante el análisis de datos se logró relacionar coincidencia entre
el porcentaje de trabajadores insatisfechos, con el porcentaje de empleados
con bajo rendimiento en sus evaluaciones. Por tal motivo, se pudo concluir
que si existe una relación de influencia entre la satisfacción y el rendimiento
laboral. Por otra parte se determinó que el personal del Consorcio Metroquil
se encuentra insatisfecho en el factor Reconocimiento y que por lo tanto se
debe trabajar mediante un plan de acción el reforzamiento no económico
hacia los colaboradores, con la finalidad de optimizar su rendimiento y
armonizar la relación entre el sujeto y su entorno laboral.
Palabras Clave: Satisfacción laboral, rendimiento laboral, factores de la
satisfacción, Reconocimiento.
1
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la evolución administrativa de las organizaciones, la
importancia de los empleados fue variando. Al principio, eran vistos como
parte del engranaje administrativo, donde se les asignaba la tarea a realizar y
el único requisito era ser fuerte y robusto para cumplir la jornada de trabajo. A
dicha época se la conoce como era tayloriana. Poco a poco, en la búsqueda
de mejores resultados en la producción, la preocupación por el recurso
humano fue apareciendo, hasta llegar a estudios psicológicos y sociológicos
que validaron la consideración humanista que todas las empresas deben de
tomar en cuenta al tratar el tema de talento humano.
De esta forma, los empleadores han entendido que sus colaboradores son
seres humanos independientes, con sus propias necesidades y motivaciones,
personas que buscan establecer una relación empática de colaboración con
una institución, para ayudarles a cumplir un objetivo a cambio de que esta
colabore de manera positiva en su proyecto de vida, para encontrarse
realmente satisfecho con su vida laboral y personal, alcanzando un verdadero
sentimiento de autorrealización.
Es así como las empresas han llegado a comprender que deben brindar
oportunidades y beneficios que vayan más allá de una remuneración
económica o condiciones ambientales favorables a sus colaboradores para
mantenerlos satisfechos. Sino que deben considerar situaciones de tipo
psicológicas-sociales, que son las que tienen mayor influencia sobre la
satisfacción y el comportamiento de un sujeto dentro de una institución.
Con base a esto, se ha generado cierto interés por parte de las
organizaciones hacia temas como la satisfacción laboral, el rendimiento o
desempeño laboral y la relación de estos dos para alcanzar el éxito.
Bajo esta perspectiva, se plantea el siguiente trabajo acerca de la influencia
de la satisfacción sobre el rendimiento laboral en el personal administrativo,
2
operativo y de talleres del Consorcio Metroquil para el año 2014. Siendo
Metroquil, una organización de transporte urbano que realiza recorridos que
abarcan y comunican diferentes sectores de la ciudad de Guayaquil y por lo
tanto amerita una excelente calidad de servicio.
En el presente trabajo se analiza como la satisfacción puede ser vista
desde distintos enfoques, dentro de los cuales el más predominante ha sido
el conductual, pero se resalta el hecho de que jamás puede ser separada de
una visión orientada al talento humano, que asocie la satisfacción con las
aspiraciones de cada sujeto y el grado de conformidad con la que estas sean
cubiertas. Por lo tanto, este trabajo tiene un enfoque humanista en el que se
toma en cuenta los 7 factores propuestos por el autor Fernández – Ríos
(1999), que son: Retribución económica, Relaciones con los compañeros,
reconocimiento, Posibilidades de desarrollo personal y profesional en el
trabajo, apoyo y respeto a los superiores, seguridad y estabilidad que ofrece
la empresa y las condiciones físicas del entorno de trabajo. Estos siete
factores son tomados en cuenta debido a su apego y relación con la propuesta
de la teoría de las necesidades humanas de Abrahan Maslow.
El objetivo general de este trabajo es determinar los factores que
intervienen en la satisfacción laboral y su influencia en el rendimiento del
personal del Consorcio Metroquil, además también se precisó el nivel de
satisfacción por cada uno de los siete factores y cuál de ellos es el que
necesita ser incrementado.
La presente investigación es cuantitativa, no experimental, descriptiva y se
sirvió de un instrumento que consiste en 36 preguntas sobre los siete factores,
a las que una muestra poblacional de colaboradores del Consorcio Metroquil
asignaron un puntaje entre 1 y 5, los cuales luego son cuantificados y
tabulados para determinar el nivel de satisfacción a manera de promedios por
cada factor y a nivel general.
Con los resultados obtenidos en este trabajo de investigación, una vez
determinados los factores en los cuales la satisfacción laboral está por debajo
3
de los parámetros que generan un buen rendimiento laboral, se pretende
brindar al lector, a directivos del consorcio y de otras instituciones, la
información necesaria para conocer por que existe una decadencia o falta de
interés del trabajador por su labor, los factores que en el influyen y así
establecer correctivos en los diferentes procesos para alcanzar empleados
satisfechos laboralmente y la producción deseada para lograr los objetivos
planteados por la empresa y por el individuo, para su vida.
4
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 SATISFACCIÓN LABORAL
A través de los años la cultura y el clima organizacional fue desarrollándose
paulatinamente con la finalidad de alcanzar la excelencia en la producción. Es
así que tras múltiples experiencias, como la de las exitosas empresas
Japonesas al posicionarse en el mercado internacional y estudios realizados,
como el expuesto en el libro en busca de la excelencia por Peters T. &
Waterman R. (1982) condujeron a psicólogos y sociólogos a definir, elaborar
y estudiar un clima organizacional que influya en el comportamiento de los
sujetos. Considerando que el modelo administrativo de la época era
tradicionalmente racional - conductista, estos autores propusieron la
importancia de las motivaciones en los sujetos por medio de los refuerzos
positivos con la finalidad de dirigirlos hacia el mismo objetivo organizacional.
Así se dio paso a una especie de personalización de la empresa, desde
otro punto de vista, recién en ese momento se tomó en cuenta que al trabajar
con personas, se iban a formar grupos sociales, que generarían dentro de la
empresa su propia cultura interna, sus necesidades sociales y es ahí donde
la psicología y la sociología empiezan a intervenir en asuntos administrativos.
Sánchez (2011) cita a Sáez, (2001), quien explica que “cuando se logra el
equilibrio entre los factores individuales y las condiciones laborales, el trabajo
crea sentimientos de confianza en sí mismo, aumenta la motivación,
incrementa la capacidad de trabajo y bienestar del empleado” (p.35).
Se conoce, que las organizaciones al brindar estabilidad profesional,
generan en el individuo sentimientos de lealtad, compromiso con la
organización. La interacción que existe entre los estos factores proporcionan
5
aumento de la motivación, productividad y eficacia en la ejecución de sus
tareas.
Por otra parte, cuando no existe una adaptación correcta, las necesidades
no se encuentran satisfechas o las habilidades del empleado se sobrevaloran
o se menosprecian; El individuo reacciona de diferentes formas, entre las que
pueden aparecer insatisfacción laboral, altos niveles de tensión, estados de
depresión, disminución de la capacidad de concentración, etc. Dichas
reacciones, pueden repercutir en disfunciones dentro de la organización,
como el aumento de incidentes y de accidentes, el absentismo laboral, la
rotación, la intensión de cambio, etc.
Por lo tanto, se recomienda abordar no tan solo el ámbito institucional -
productivo dentro de la empresa, sino los aspectos psicosociales existentes
en los grupos de trabajo, capaces de ocasionar la reducción de la satisfacción.
De esta forma, la satisfacción laboral, será vista no tan solo desde un enfoque
conductual, sino también humanista.
1.1.1 Conceptualización
A través de la historia de las organizaciones y la administración, surgían a
manera de tendencias o de moda muchas teorías y modelos que proponían
solucionar los problemas de las empresas, tales como los modelos
estructurales, la burocracia, la reingeniería de procesos, etc.
Entre estos surgió la cultura y el clima organizacional que analizaban el
ámbito institucional de una manera humanista, tomando en consideración no
tan solo aspectos económicos sino también sociales y con la peculiaridad de
ser una de las teorías que atravesó el periodo de fiebre o popularidad y se
convirtió en uno de los temas centrales de investigación en la vida de las
organizaciones, dando paso a estudios de temas como el riesgo laboral, las
condiciones laborales, el rendimiento y la satisfacción laboral.
6
Sánchez, (2011), cita a Cites, Smith. Kendall y Hullin, (1969) y Locke,
(1979), “En primer lugar, existen una serie de definiciones que hacen
referencia a la satisfacción laboral como estado emocional sentimientos o
respuestas afectivas. Un segundo grupo de autores considera que la
satisfacción laboral va más allá de las respuestas afectivas o emocionales y
de ahí la importancia que ésta tiene en las conductas laborales” (p. 34).
Fuentes (2012) cita a Davis y Newstrom (2003), “definen que es un conjunto
de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con que los
empleados ven su trabajo. Se trata de una actitud afectiva, un sentimiento de
agrado o desagrado relativo hacia algo” (p. 12).
Se puede extraer, que al identificar la satisfacción laboral en un
colaborador, se encuentra relacionado al sentimiento de reconocimiento o,
como especifica Maslow, de autorrealización en el aspecto positivo pero si
este fue negativo se observaran conductas de desapruebo por parte del grupo
y darán como resultado la negación al cambio y baja productividad.
La satisfacción laboral se origina a través de un adecuado trabajo por parte
de la organización hacia sus empleados, a la vez este factor es reflejado y
puede ser medido, mediante indicadores de resultados como: Evaluaciones
de desempeño, controles de productividad, índices de ausentismo, tasas de
rotación. La satisfacción también debe tomar en cuenta factores como las
expectativas del empleado hacia la empresa, compromiso laboral,
aspiraciones de vida de los colaboradores, etc.
7
1.1.2 Niveles de satisfacción laboral
Fuentes (2012) plantea dos tipos de niveles, satisfacción general y
satisfacción por facetas.
Cuadro 1: Tipos de niveles de satisfacción
Tipos de niveles de satisfacción
Propuesta del Autor Aporte personal
Satisfacción
general
La autora indica que la
satisfacción general es un
indicador de crecimiento en
relación a las distintas etapas del
trabajo.
Se puede agregar, que
debido a las diferentes
personalidades y
conductas individuales y
grupales, el nivel de
satisfacción puede ser
variado y distinto de un
grupo a otro e incluso se
puede relacionar con
distintas variables. Una
observación detallada y un
correcto análisis de los
comportamientos de los
grupos ayudarán a asociar
con la insatisfacción.
Satisfacción
por facetas
Se refiere a aspectos
laborales un tanto más
específicos como los beneficios,
reconocimientos, políticas de la
empresa, condiciones de trabajo,
clima laboral, desempeño
laboral, que proporciona mayor o
menor grado de satisfacción de
los empleados.
Fuente: Elaboración propia a partir de (Fuentes, 2012) Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema
Se recomienda tomar en cuenta también, La edad de los empleados, el
tamaño de la empresa donde laboran y el nivel ocupacional que mantienen,
al momento de analizar la satisfacción. El tamaño de la empresa puede crear
una serie de expectativas positivas y negativas en el individuo que pueden
8
incidir en su satisfacción. Además, Es claramente observable que una
persona joven se encuentra mucho más motivada y por lo tanto satisfecha, a
diferencia de una persona mayor, con otro tipo de intereses dentro de la
empresa con respecto a sus labores, quien tendrá una satisfacción menor.
García Márquez (2013) plantea “Las grandes empresas tienen una mayor
estabilidad en el empleo, unas mayores posibilidades de promoción, o de
cambiar de trabajo dentro de la empresa, y suelen contar con una mayor
presencia que los de las pequeñas empresas con ciertos servicios sociales”
(p.15)
García Márquez (2013) debe referirse entonces al tamaño de la empresa,
debido a que los trabajadores de empresas pequeñas tienden a tener un mejor
manejo y control de sus actividades y pueden tomar decisiones un poco más
autónomas. A diferencia de las empresas grandes, que tienden a planificar
todas las actividades de sus colaboradores en base a la magnitud de ventas
y estándares de producción que deben alcanzar, por lo tanto exigen a sus
colaboradores no tan solo el esfuerzo en su área, sino un esfuerzo por
mantenerse integrados con las actividades realizadas en otras áreas que
formen parte del mismo proceso.
1.1.3 Condiciones de trabajo.
Fuentes (2012) cita a Salinas (2005) Al realizar cualquier actividad, es muy
importante proteger siempre la integridad física y mental del trabajador y tener
mucho cuidado de riesgos de salud, inherentes a la actividad que se realice y
el ambiente físico donde se ejecute.” (p. 18)
Otra condición que debe ser favorable es la ergonómica, entre los aspectos
más importantes a considerar se encuentran la cantidad de luz que se le
proporciona a un trabajador para ejecutar sus tareas. Las herramientas
necesarias para su jornada laboral, la comodidad del colaborador durante su
jornada, etc.
9
La constitución de la República del Ecuador actualizada en el 2013,
establece en su artículo 326, literal 5, como principio que: “Toda persona
tendrá derecho a desarrollar sus labores en un ambiente adecuado y propicio,
que garantice su salud, integridad, seguridad, higiene y bienestar”. (Ediciones
legales, Edle S.A., 2013)
Con base a este artículo, en Ecuador, las condiciones favorables de trabajo
no son simplemente una propuesta de la administración de empresas o del
talento humano, ni un resultado de estudios realizados por diferentes autores;
Sino un derecho constitucional del trabajador ecuatoriano y extranjero dentro
de la República y al mismo tiempo un deber que las empresas deben cumplir.
1.1.4 Fuentes de satisfacción laboral
Sánchez (2011) resalta las fuentes de satisfacción laboral que ha
considerado importantes:
Intrínsecas: tiene que ver con las propias destrezas y experiencias, con
la oportunidad para hacer lo que se sabe hacer o lo que a uno le gusta,
con la responsabilidad que requiere con la autonomía o independencia
de la que se disfruta. La selección del personal suele tener en cuenta la
adaptación probable del empleado a su puesto (Sánchez, 2011, p. 39).
Número de horas de trabajo y distribución de las mismas en la jornada.
Retribución e incentivos económicos, como el sueldo, otras pagas y no
económicos como el estatus social, la seguridad en el empleo y las
posibilidades de formación profesional. El reconocimiento del trabajo
que se realiza estaría en estos aspectos (Sánchez, 2011, p.39).
Sociales, derivadas de la función del contacto social y relacionadas con
las oportunidades de interacción con los compañeros y con otros
factores más difíciles de conocer como son el reconocimiento que se
recibe de la dirección, la popularidad entre los compañeros y el
sentimiento de cohesión o de o permanencia a un grupo (Sánchez,
2011, p.39).
10
Derivadas de la empresa, como la comunicación interna, las
oportunidades de participación, sea bajo la forma de emitir opiniones y
de que sean escuchadas o de ser tenidos en cuenta en los procesos de
toma de decisiones.
1.1.5 Satisfacción del Trabajador
Citando a Robbins (1998) “Los empleados tienden a preferir puestos que
les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades capacidades y ofrezcan
una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre que tan bien lo
están haciendo, características que hacen que el trabajo posea estímulos
intelectuales.”(p.36)
Un trabajador espera encontrar dentro de su ambiente laboral un verdadero
equilibrio entre lo que se exige de él y su capacidad de desempeño, de otra
manera desarrollará en si un sentimiento de insatisfacción y fastidio al no
poder desarrollar sus capacidades, y al contrario si sus capacidades no le
alcanzan para desempeñar el cargo, sentirá frustración y fracaso.
Robbins, 2004, cita a Hackman y Oldham (1976) quienes definieron el
modelo de las características del trabajo, donde identificaron las siguientes
cinco dimensiones:
Variedad de habilidades. Grado en que el trabajo requiere realizar varias
actividades para que el empleado aplique diversas habilidades y destrezas
(p. 465)
Identificación de la tarea. Grado en que el trabajo exige terminar una pieza
completa e identificable (p.465).
Importancia de la tarea. Grado en que el trabajo tiene un efecto significativo
en la vida o el trabajo de los demás (p. 465).
Autonomía. Grado en que el trabajo proporciona libertad sustancial,
independencia y discrecionalidad para que el individuo programe sus
actividades y determine los procedimientos para desempeñarlas (p. 465).
11
Retroalimentación. Grado en el que realizar las actividades que requiere un
trabajo hace que el individuo obtenga una información clara y directa sobre
la eficacia de su desempeño (p. 465).
1.1.6 Consecuencias de la satisfacción laboral.
Desde un punto de vista individual las expectativas laborales también
conocidas como contrato psicológico se ven influenciadas en su totalidad por
la información recibida de la entrevista final, capacitación y conocimiento de
las condiciones laborales que la empresa proporcionará. Si este contrato se
rompiese por falta de aquello que la empresa ha prometido a sus empleados
se puede observar un deterioro de dicha satisfacción.
Hurtado (2011) realiza un aporte sobre la satisfacción desde un punto de vista
individual indicando que la satisfacción laboral puede brindar un sentimiento
de éxito personal, aumentar la autoestima, generar alegría en su labor,
eliminar sentimientos de envidia hacia el mérito ajeno y más bien se
incrementa la necesidad de ayudar al resto a estar satisfecho.
Hurtado plantea el resultado del éxito organizacional reflejado en la vida de
sus colaboradores, los mismos que son parte fundamental del éxito de la
organización y quienes han logrado alcanzar sus objetivos planteados. Pero
el autor no explica que para mantener el estado de satisfacción en sus
colaboradores, la organización deberá evaluarse periódicamente en virtud de
verificar que cuentan con lo material que amerita el trabajador (ambiente,
equipos y maquinarias) y lo individual o aspectos psicológicos que influyen en
el factor humano.
Lee (2002), postula que la felicidad con el trabajo influiría positivamente en la
satisfacción con la vida en general. Mientras que Martínez Selva (2004)
plantea mediante la teoría de la compensación que si una persona no se
encuentra satisfecha con su trabajo buscará compensarlo en otras áreas de
su vida.
12
Ambos autores coinciden, de una u otra forma, que la satisfacción tiene
injerencia en la vida de los individuos. Lee (2002) plantea un enfoque positivo
en el cual al estar satisfecho en el trabajo, el individuo también se encontrará
satisfecho en su vida cotidiana como simple resultado, mientras que Martínez
Selva indica que la falta de satisfacción en la vida en general puede ser
compensada con la satisfacción laboral y viceversa. Pero ninguno resalta que
depende también de la forma en que el individuo tiende a reaccionar y
comportarse de acuerdo a sus experiencias previas.
Otros autores postulan las consecuencias que trae la satisfacción laboral
desde el punto de vista organizacional:
13
Cuadro 2: Consecuencias de la satisfacción laboral
Consecuencias de la satisfacción laboral
Propuesta de autores Análisis de la
propuesta del autor Aporte personal
Ferreira (2006) expone que
“El mayor compromiso con la
organización es la aceptación
de los objetivos y valores de
la empresa como propios y
un fuerte deseo de seguir
siendo miembro de la misma,
esforzándose para su
bienestar” (p.55).
Consecuencias de la
satisfacción según Ferreira:
Disminución del
ausentismo y de la
rotación laboral.
Menor cantidad de
síntomas de estrés.
Satisfacción con la vida
El autor plantea que al
existir una empatía
entre el trabajador y
los objetivos de la
empresa, generará en
él un sentido de
solidaridad y deseos
de alcanzar los
objetivos de la
organización. De esta
manera se tendrían
las consecuencias
positivas que
menciona.
Desde un enfoque
humanista, la
empresa debería
facilitar al trabajador
el cumplimiento de
sus objetivos de vida
e intervenir de
manera saludable en
su proceso de
autorrealización,
alineándose los
objetivos de la
empresa con la
búsqueda de sentido
del sujeto en el
mundo, el
cumplimiento de sus
necesidades y de un
entorno favorable. Y
de manera colateral
conjugada la
productividad y
rendimiento en la
empresa
Atalaya (1999) indica que la
satisfacción laboral permite al
colaborador entregarse a los
objetivos planteados por su
empleador para su puesto.
Volviéndose productivo,
mejorando su cantidad y
calidad de rendimiento.
La autora expresa un
enfoque netamente
organizacional, donde
la satisfacción va de
la mano con la
producción y nada
más.
Fuente: Elaboración propia a partir de los autores mencionados
14
1.1.7 Relación entre la satisfacción laboral y los comportamientos de
los empleados
Hurtado Pardo (2011), cita a Pinilla (1982), quien plantea una relación muy
importante entre la productividad del trabajador y la satisfacción laboral, Pinilla
afirma: “por satisfacción se entiende la actitud general que adoptamos frente
a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra necesidades
fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores
necesitan que se les respete y se les trate dignamente...” (p.8).
Pinilla, 1982, plantea también, que los trabajadores necesitan ganar lo
suficiente para vivir de manera digna, para alimentarse, y recrearse, no tan
solo el individuo, sino incluso su familia. Así mismo se precisan condiciones
de trabajo saludables y prestaciones sociales para la solución de problemas
imprevistos del hogar. Los empleados deben aprender constantemente a
trabajar de manera eficiente y ejercitar sus capacidades frente a
responsabilidades crecientes.
Los trabajadores incluso apremian un trato justo y equitativo, sin
favoritismos, ni trucos en la determinación de sueldos, salarios y
compensaciones. Que se premie el esfuerzo y el mérito. Sin embargo Hurtado
Pardo (2011) afirma que la propuesta de Pinilla (1982), sobre la satisfacción
laboral y la productividad tiene sentido en un aspecto teórico, pero no son solo
estos los factores que inciden en el comportamiento de los individuos.
Pinilla establece una especie de conductismo, una teoría basada en el
estímulo – respuesta, pero al hablar de conducta se entiende que la misma
no es algo tan sencillo. El comportamiento de una persona es todo un proceso
interno que depende de muchos factores, como lo son el entorno inmediato,
la relación con el resto de sus pares, la motivación y la orientación por
objetivos de la misma. Por lo tanto al hablar de satisfacción deben intervenir
todos estos factores en el análisis.
15
1.1.8 Forma de expresar la insatisfacción
Hurtado Pardo (2011) afirma que “los trabajadores que se sienten mal
pagados y mal tratados, atascados en tareas monótonas, sin posibilidades de
ampliar horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos” (p.
9).
Atalaya, 1999, previene que “los empleados pueden quedarse o presentar
sus agravios acerca de un aspecto del trabajo, cando en realidad es algo
distinto lo que les molesta”. Por lo tanto, el empleador debe saber emplear
instrumentos que recojan las razones por las cuales su personal se encuentra
insatisfecho y se recomienda el anonimato en los instrumentos para evitar el
temor a las represalias.
Por otro lado, Fuentes, S (2012) caracteriza la expresión de insatisfacción
por parte de los empleados a través de cambios de comportamiento como:
Figura 1: Expresión de la insatisfacción de los trabajadores
Fuente: Elaboración propia a partir de Fuentes, 2012 (p.26). Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema
Salida• Comportamiento dirigido a abandonar la organización
• Buscar un nuevo empleo y renunciar
Voz
• Tratar de manera activa y constructiva una mejora de condicones
• Sugerir mejoras en un reunión con superiores
• Actividad Sindical
Lealtad
• Espera pasiva pero optimista a que mejoren las condiciones
• Confiar en que la organización y su administración harán lo correcto
Negligencia
• Permitir pasivamente que las condiciones empeoren
• incluye el ausentismo, retrasos crónicos, pequeños esfuerzos y gran cantidad de errores.
16
Citando a Fuentes (2012) “Los comportamientos de salida y negligencia
abarcan las variables de desempeño, productividad, ausentismo y rotación.
Pero en este modelo se amplía la respuesta de los empleados para incluir el
vocear y la lealtad, conductas constructivas que permiten a los individuos
tolerar situaciones desagradables o revivir condiciones satisfactorias.”(p.26)
Figura 2: Respuestas a la insatisfacción laboral
Destructiva
Activa
Constructiva
Salida Voz
Negligencia Lealtad
Pasiva
Fuente: Elaboración propia a partir de Atalaya, 1999 y Fuentes, 2012 Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema
Relacionando a los trabajadores sindicalizados con las respuestas a la
insatisfacción laboral, Robbins (2004) afirma que “Los trabajadores
sindicalizados manifiestan su insatisfacción mediante procedimientos de
queja o negaciones contractuales formales” (p.82). El autor indica que de esta
forma los individuos liberan insatisfacción, ya que logran un triunfo en grupo y
al mismo tiempo remedian su entorno poco satisfactorio.
Aportando en este punto, el voceo es una de las más importantes de estas
4 formas para indicar insatisfacción, propuestas por Fuentes, 2012. Las otras
3 brindan un punto de vista evaluado solamente por la organización, que
serán analizadas por un superior jerárquico y no se sabrá la razón exacta de
este comportamiento. Mientras que el voceo amerita comunicación, que
incluirá una retroalimentación que pueda generar un cambio en un plazo
menor. De esta forma el empleador se entera de lo que realmente sucede con
sus colaboradores y que es lo que necesitan.
17
1. 2 FACTORES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
DiCaprio, 1989, en su obra Teoría de la personalidad, expresa una frase
considerada relevante para esta parte del trabajo. “Un hombre hambriento no
se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino,
más bien, con asegurarse lo suficiente para comer” (p.364).
1.2.1 Teoría de las necesidades de Maslow
Abraham Maslow, considerado el principal representante del humanismo,
planteó cinco necesidades del trabajador, prefirió expresarlo a manera de una
pirámide, explicando que debían ser cubiertas en ese orden para avanzar al
siguiente nivel.
Chang (2012) explica que Maslow planteaba las necesidades inferiores
prioritarias, y que una vez satisfechas, aunque sea de manera relativa, las
superiores en la jerarquía surgían gradualmente en su conocimiento (p. 9).
Maslow asegura que de esta manera se experimenta un grado mayor de salud
psicológica y un movimiento hacia la plena humanización.
Figura 3: Pirámide de Maslow
Fuente: Autoría propia a partir del modelo de Maslow. Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema
Necesidades de Autorrealización
Necesidades de estima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
18
Necesidades fisiológicas
La primera y una de las más importantes en cuanto a la satisfacción de las
necesidades. Se encuentra dada por necesidades como la de alimentarse, el
instinto de conservación, confort, un lugar donde habitar, entre otras. Cuando
estas necesidades no son satisfechas durante un periodo de tiempo muy
largo, el resto dejan de existir (Chang, 2012).
Henríquez (2014) plantea una relación de la pirámide de Maslow con el
ambiente laboral y define el sueldo, salario, herramientas, dispositivos que
faciliten el trabajo y métodos de trabajo eficientes como necesidades
fisiológicas del ambiente laboral.
Necesidades de seguridad
González & Valdez (2008) citan a Maslow (1991) quien se refiere a una
amplia gama de necesidades concernientes al orden y la seguridad en su
entorno. Dentro de estas necesidades se encontrarían la de seguridad,
protección, dependencia certera. Estabilidad y orden. Si estas no son
satisfechas la persona puede verse envuelta en un constante miedo al futuro
y circunstancias desconocidas.
Henríquez (2014) plantea inmiscuidos en las necesidades de seguridad,
los siguientes factores laborales: Antigüedad en el puesto, programas de
seguro y otras prestaciones, condiciones laborales seguras y la afiliación a
sindicatos.
19
Necesidades sociales
La teoría se refiere a necesidades como la relación íntima con otra persona,
ser aceptado como miembro de un grupo, un ambiente familiar y participar en
una acción de grupo trabajando para el bien común con otros. Dichas
necesidades son las mismas, según Henriquez, dentro de la empresa.
Gonzales & Valdés (2008) citan a Maslow (1954), quien afirma que “En la
sociedad occidental, la frustración de estas necesidades es la base del
desajuste psicológico.” (p.141)
Necesidades de estima
Tiene que ver con la construcción psicológica de cada persona. Maslow,
1991 plantea dos tipos, las que se refieren a la autovaloración, involucrando
el amor, respeto y estimación propia. El segundo se refiere a los otros, a
necesidades como la reputación, éxito social, la fama y la gloria.
Chang (2012) explica que la estima propia es alcanzada mediante una
situación económica cómoda, ya que de esa forma puede satisfacer las
necesidades inferiores jerárquicamente. Y también, que “la estimación de los
otros se alcanza primero que la propia, pues generalmente la estimación
propia depende de la influencia del medio” (p.10).
Gonzales & Valdés (2008) indican que “La frustración de estas necesidades
produce sentimientos de inferioridad y debilidad.” (p.141)
Henríquez (2014) por su parte, plantea como necesidades de estima en el
ambiente laboral los símbolos de posición, mayor grado de autoridad,
oportunidad de participación, reconocimientos y recompensas.
20
Necesidad de autorrealización
Son únicas y cambiantes dependiendo del individuo, es necesaria la
libertad para escoger y suelen estar ligadas con la necesidad de satisfacer la
naturaleza individual y el cumplimiento del potencial de crecimiento. En el
ámbito laboral se proponen necesidades como las oportunidades para realizar
trabajos creativos, dominio y desempeño correcto del trabajo y la libertad para
tomar decisiones. (García & Ibarra, 2012)
Robbins (2004) define la autorrealización como “El impulso por convertirse
en lo que uno es capaz de ser. Crecimiento, desarrollo del potencial propio y
autorrealización” (p. 156)
1.2.2 Teoría de dos factores de Herzberg
A diferencia de Maslow con el enfoque humanista intrapersonal, Herzberg
plantea dos factores externos que influyen en la satisfacción y responden a
una naturaleza ajena e incontrolable al individuo, su ambiente. Este enfoque
podría ser visto como el clásico conductista que se mantiene en algunas
empresas hasta la actualidad (Chang, 2012).
Es importante mencionar estos factores, por la relevancia que tuvieron en
su época y por los aportes que generan hasta la actualidad, en el mundo de
la administración del talento humano.
21
Cuadro 3: Los dos factores de Herzberg
Los dos factores de Herzberg
Factores Higiénicos Factores Motivacionales
Se refiere a las condiciones que
rodean a la persona en su trabajo.
Si estos factores son óptimos
únicamente evitan la insatisfacción,
ya que su influencia sobre la
conducta no es suficiente para
crear una satisfacción por largo
plazo.
Se refieren al contenido del puesto, a
las actividades y deberes
relacionados. Estos producen un
efecto de satisfacción duradera y
aumento de la productividad. Si no
son óptimos crean ausencia de
satisfacción.
Chiavenato (2011) cita a Herzberg,
quien propone los factores
higiénicos o de insatisfacción:
Condiciones de trabajo y bienestar.
Políticas de la organización y administración.
Relaciones con el Supervisor.
Competencia técnica del supervisor.
Salario y remuneración.
Seguridad en el puesto.
Relaciones con los colegas.
Chiavenato (2011) cita a Herzberg,
quien propone los factores
motivacionales o de satisfacción:
Delegación de responsabilidad.
Libertad para decidir cómo realizar una labor.
Posibilidades de ascenso.
Utilización plena de las habilidades personales
Formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellos
Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).
Ampliación o enriquecimiento del puesto (Horizontal o verticalmente).
Fuente: Autoría propia a partir de lo planteado por Chang (2012), Chiavenato (2011) Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema
22
1.2.3 Siete factores de la satisfacción laboral
Arnedo & Castillo (2009) citan a Fernández – Rios, (1999), quien define
la satisfacción laboral como un “Estado emocional positivo o placentero que
resulta de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del individuo”
(p.16).
A consideración de los investigadores de este trabajo, Fernández-Ríos
logra recoger un poco de algunas teorías de la satisfacción laboral, desde el
punto humanista que plantea esta investigación, ya que toma en cuenta
elementos no solo de tipo económico – productivos del trabajador, sino
también psico-sociales. Yendo hasta cierto punto de la mano con la propuesta
humanista de Maslow.
Salazar (2013) recopila cada uno de los siete factores que identificó
Fernández- Rios (1999) y los describe de la siguiente manera:
I. Retribución económica: Es la compensación que los empleados
reciben a cambio de su labor. Incluye salario y beneficios
socioeconómicos que contribuyen con la satisfacción de las
necesidades esenciales del trabajador y su familia (p.23).
II. Condiciones físicas del entorno de trabajo: Son los factores que están
presentes en el área donde el trabajador realiza habitualmente su
labor: iluminación, nivel de ruido, temperatura, espacio de trabajo,
orden y limpieza (p.23).
III. Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa: Es la garantía que le
brinda la empresa al empleado de que este permanezca en su puesto
de trabajo (p.23).
IV. Relaciones con los compañeros de trabajo: Son las Interacciones de
las personas que tienen frecuente contacto en el seno de la
23
organización con motivo de trabajo, ya sea entre compañeros de una
misma dependencia o de diferentes unidades (p.23).
V. Apoyo y respeto a los superiores: Es la disposición del personal para
el cumplimiento de las decisiones y procesos que propongan los
supervisores y gerentes de la organización (p. 23).
VI. Reconocimiento por parte de los demás: Es el proceso mediante el
cual otras personas elogian al trabajador por la eficiencia y virtud que
tiene para realizar su tarea. El reconocimiento puede provenir de sus
compañeros, su supervisor o la alta gerencia de la organización
(p.23).
VII. Posibilidad de desarrollo personal y profesional en el trabajo: Es la
probabilidad percibida por los trabajadores, de que en la organización
encontrará apoyo y estímulo para el crecimiento personal y
profesional, mediante políticas justas y efectivas de capacitación y de
promoción (pp.23 - 24).
1. 3 RENDIMIENTO LABORAL
Hoy en día, uno de los problemas más grandes en la productividad de
empresas públicas o privadas puede ser el bajo rendimiento laboral, el cual
podría acarrear graves problemas de finanzas.
Al referirse a rendimiento laboral se topa una relación entre lo que se espera
y se consigue. El rendimiento o desempeño laboral se refiere a la conducta y
participación que manifiesta un trabajador al ejecutar las tareas y funciones
que se le define mediante una planificación o de manera verbal por su jefe
inmediato. Esta actuación por lo tanto será determinada por un contexto
laboral institucional y puede ser medida mediante un documento de
24
evaluación de desempeño, con la finalidad de saber la idoneidad del sujeto
ante el cargo.
Es necesario, recalcar que el tema de rendimiento laboral se ve
influenciado tanto por factores físicos como psicológicos, ya que tanto una
enfermedad orgánica, o un desorden emocional pueden afectar al individuo
en sus labores. Dentro de estos factores se encuentra también la satisfacción
laboral.
1.3.1 Conceptualización
Chiavenato (2011) define “Nuestro interés no está en el desempeño
general, sino, específicamente, en el desempeño en un puesto, es decir en el
comportamiento de la persona que lo ocupa. Este desempeño es situacional”
(p. 202).
Villacís (2011) conceptualiza “Rendimiento como aquellas acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los
objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa” (p.
25).
Se abstrae, que el rendimiento laboral es una relación entre objetivos o
metas, tareas alcanzadas y el tiempo que se han necesitado para lograr una
actividad del trabajo. Pero se aporta que se debe tener en cuenta que la
variable más importante en el rendimiento laboral es el talento humano,
quienes poseen el conocimiento o Know How y son los encargados de
ejecutar las funciones propias de un cargo o trabajo que otro empleado de
otra área no podría realizar.
Otros autores se refieren al rendimiento laboral como "conducta de buena
ciudadanía organizativa" (Bateman y Organ, 1983), "conducta organizativa
prosocial" (Brief y Motowidlo, 1986) o "conductas suplementarias a la función"
(Van Dyne, Cummings y Parks, 1995), aunque no son términos exactamente
25
equivalentes pero hacen referencia a una conducta grupal que resulte positiva
y generadora de resultados.
.
1.3.2 Factores que inciden el rendimiento laboral
Una empresa preocupada por brindar un excelente servicio, debe
enfocarse en trabajar con el talento humano que va a prestar su colaboración,
por lo tanto existen 4 factores que se deben tomar en cuenta: Satisfacción del
trabajador, Autoestima, Trabajo en equipo, Capacitación para el trabajo
(Villacís, 2011).
Es importante que los empleados conozcan claramente sus funciones y
tareas específicas del cargo, las políticas de la empresa, los objetivos que
deben alcanzar y los procedimientos que deben seguir. Clasificaremos los
factores que influyen en el rendimiento laboral en externos e internos.
Los factores internos se encuentran más involucrados con la estructura,
cultura y tipo de dirección que tiene la organización es decir se centra en los
mandos altos y las decisiones que estos toman con el único fin de acrecentar
la organización.
En cuanto a los factores externos, se señalan los aspectos familiares y
personales del empleado, aspectos psicológicos que afectan directamente en
la concentración y eficiencia de los empleados día a día. Otro aspecto
preponderante a considerar son los ambientales o ergonómicos, es decir
ruido, iluminación, alimentación, comunicación, calidad del ambiente que la
empresa proporciona al individuo dentro de su área de trabajo.
1.3.3 Tipos de rendimiento
Borman & Motowidlo, (1993) distinguen 2 tipos diferentes de rendimiento
en función de sus consecuencias para la organización:
26
a) Rendimiento de tarea o intra-rol
Se refiere a las conductas de los trabajadores respecto a sus tareas u
obligaciones laborales dentro de la empresa. Se encuentra integrada por
diferentes elementos como: El Know How o posesión de los conocimientos,
habilidades y/o técnicas necesarias para realizar las tareas; La formación para
otros trabajos o actualización para los cambios en las demandas de las
mismas tareas; La aplicación del conocimiento, tareas y técnicas para
conseguir los objetivos organizacionales
Este tipo de conductas de tarea, según Borman & Motowidlo, pueden ser
de dos tipos: el primero se basa en la transformación de materias primas en
bienes y servicios. El segundo implica realizar tareas que faciliten la anterior,
como por ejemplo, la planificación o la supervisión.
b) Contextual o extra-rol
Brief y Motowidlo, (1986) explica que el tipo contextual del rendimiento
laboral son “Conductas que la organización no exige de manera formal, pero
que son necesarias para su éxito global.
Dichas conductas se caracterizan por ser voluntarias, intencionales,
positivas y desinteresadas, los autores las explican de la siguiente manera:
Voluntarias: nunca están entre las obligaciones del puesto
Intencionales: es el individuo quien decide comprometerse con su
empresa a través de sus comportamientos
Positivas: pretenden beneficiar a la organización
Desinteresadas: la principal motivación no es un bien personal, aunque
no lo excluya.
Los trabajadores pueden contribuir al contexto del trabajo de distintas
maneras, Jaén, 2010, propone:
27
a. Mejorando las circunstancias psicosociales de la organización: al
promover la cooperación, comunicación, confianza, etc. entre los empleados,
o al colaborar para evitar o reducir los conflictos.
b. Aumentando su predisposición para incrementar el valor de organización
gracias a sus conductas (por ejemplo, aceptando condiciones de trabajo
adversas).
c. Realizando conductas que ayuden a la empresa a ahorrar recursos (por
ejemplo, reutilizando el papel impreso)
1.3.4 Evaluación de rendimiento laboral
Capuano (2004) define la evaluación de rendimiento laboral o desempeño
como “un proceso sistemático propio del departamento de recursos humanos
cuyo objetivo generalmente es identificar la necesidades de planes de
mejoras, formación, reforzar técnicas a través de resultados cuantitativos y
cualitativos en base al trabajo que sus empleados desarrollan.” (p. 139). La
autora indica que debe realizarse de manera periódica; esto puede variar de
acuerdo a las políticas internas de la organización pero se sugieren
trimestralmente. Aunque también existen semestrales y anuales.
Citando a Chiavenato (2011) “La evaluación de desempeño es una
apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y
de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular
o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona.” (p. 202)
La evaluación del rendimiento o desempeño es una fuente de información
para la empresa, que le permitirá predecir o incluso prevenir sobre su éxito o
fracaso, manifestando las debilidades y fortalezas de un cargo o incluso de
todo un departamento. Una vez localizado el problema mediante una
evaluación de desempeño, lo siguiente será realizar planes de acción,
capacitación y mejoras necesarias.
28
Cervera (2010), cita a Domeyer (2005), quien refiere que las evaluaciones
de desempeño pueden producir amplios beneficios para la organización,
puede fortalecer la relación entre cargos gerenciales con cargos medios e
incluso motivar a todos los integrantes de la institución. Sin embargo, pueden
llegar a resultar estresantes para los colaboradores, creando inseguridad
acerca de su continuidad dentro de la empresa, por lo que es necesario
brindar una retroalimentación sobre los resultados y una explicación del paso
a tomar luego. Bajo el enfoque de humanista planteado a lo largo de este
trabajo, se debe tomar en cuenta el desempeño dentro de la empresa, pero
también se deben tomar en cuenta las situaciones del empleado fuera de la
organización, para así tomar una decisión justa.
1.3.5 Relación entre satisfacción laboral y rendimiento
Villacís (2011) resalta una interdependencia entre la empresa y el
trabajador, con respecto a la satisfacción laboral y el rendimiento, explicando
que
“Además de producir beneficios a los empleados al ayudarles a
mantener una buena salud mental, puede contribuir a mejorar la
productividad de una empresa y con ello su rentabilidad; ya que un
trabajador motivado y satisfecho se encuentra en mejores condiciones de
desempeñar un trabajo, que aquel que no lo esté” (Villacís, 2011, p.26).
Atalaya (1999) explica que “La correlación entre satisfacción y rendimiento
es más solidad en el caso de empleados que están en niveles más altos”.
Atalaya también argumenta que un empleado que se encuentra satisfecho a
nivel personal, en su hogar, con su familia y además también en su trabajo,
va a sentir progreso y empiezará a empeñarse y destacarse en su labor en la
organización.
Desde otro enfoque, Hurtado (2011) cita a Robbins (1998), quien acota que
“Si se realiza un buen trabajo, se obtendrá una sensación intrinseca de
bienestar. Además, en el supuesto de que la organización recompense la
productividad, la persona con mucha productividad obtendrá mas
29
reconocimiento verbal, así como mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A
su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfacción laboral”
(Hurtado, 2011, p. 8).
Cabe recalcar que esta propuesta, supone que todos los individuos se
encuentran motivados, son proactivos y buscan ser productivos para
encontrar la satisfacción laboral, que claramente no es cierto ya que existen
problemas de toda indole que afectan a los trabajadores y pueden llegar a
desmotivarlo.
Luego de todo lo expuesto, se entiende que satisfacción, motivación y buen
rendimiento son temas laborales que van de la mano. Si un trabajador se
encuentra suficientemente satisfecho, este tendrá una actitud positiva para
con su trabajo, tal como indicaba Mora (2007) sobre las empresas con alto
rendimiento. Esto tiene que ver con la reciprocidad que se forma entre el
empleador y el empleado, en la cual el trabajador se siente complacido y
agradecido por todos los beneficios que le brinda la empresa en la que labora
y se genera la lealtad y el compromiso. Pero vale aclarar, que este enfoque
humanista no debe ser excesivo y tornarse paternalista, puesto que en su
época se comprobó no ser la mejor opción.
Hurtado (2011) y Atalaya (1999), coinciden en que es notable que un
colaborador que percibe pagos y tratos justos, oportunidades de crecimiento
laboral y conocimiento, rendirá mucho más que un trabajador que se sienta
poco realizado, insatisfecho laboralmente y que se percibe a sí mismo como
alguien sin oportunidades, ni beneficios de ningún tipo.
30
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Luego de realizar las evaluaciones de desempeño del año 2014, el
departamento de talento humano del Consorcio Metroquil, detectó bajos
resultados en el personal, que no cumplen con las expectativas planteadas
por la empresa.
Entre los parámetros establecidos para las evaluaciones de desempeño
realizadas por el Consorcio Metroquil, el personal refleja bajos resultados en
puntualidad y asistencia, Además de un trato inadecuado a los jefes y
exagerada interacción entre compañeros desatendiendo sus obligaciones.
Muchos trabajadores manifiestan que deben reducir sus expectativas
profesionales y acogerse a un puesto de trabajo por debajo de su formación
académico – profesional, debido a la falta de oportunidades de crecimiento
brindadas por el Consorcio Metroquil. Esta situación podría provocar niveles
bajos de satisfacción laboral reflejada en la productividad de los empleados,
pero también influir de manera negativa en el proceso de autorrealización de
todas estas personas.
La política económica y sus incentivos, el reconocimiento, la lealtad hacia
los superiores y las condiciones físicas del entorno, son algunos de los
factores que en mayor o menor medida podrían estar desencadenando
inconformidad y comportamientos no acordes con los esperados por el
Consorcio Metroquil
Estas diferentes conductas y situaciones observadas configuran un cuadro
que de mantenerse, seguirá generando consecuencias negativas como bajos
niveles de desempeño individual, dificultades para la innovación y desarrollo,
baja productividad y efectividad, falta de compromiso con la empresa y altas
31
tasas de rotación del personal, etc., que no permitirán el cumplimiento de los
principales objetivos de la empresa y generaran una fuga de talento humano,
conocimiento e inversión en capacitaciones.
Es importante tomar en cuenta no solo los objetivos organizacionales de la
empresa, sino también el factor humano, sus motivaciones y necesidades de
autorrealización. Por lo que el primer paso a seguir es detectar cuáles son los
factores que provocan insatisfacción y desencadenan un sinnúmero de
situaciones conflicto para la empresa. Al detectar esas situaciones se deberá
implementar un plan de acción inmediato para contrarrestar el malestar
generado por ellas, lo que nos permitirá elevar el nivel de satisfacción del
personal.
Dada la importancia del rendimiento de los trabajadores del consorcio
Metroquil y su satisfacción laboral nos planteamos la siguiente pregunta de
investigación:
¿De qué manera influye la satisfacción laboral en el rendimiento de los
trabajadores del Consorcio Metroquil?
2.2 JUSTIFICACIÓN
En Ecuador, puede evidenciarse la desactualización y el proceder
tradicional de las empresas nacionales, tan solo con observar como el área
de talento humano, en la mayoría de las organizaciones sigue llamándose
recursos humanos. Lo cual evidencia la consideración hacia los trabajadores
como otro recurso y no como el eslabón más importante dentro de todos sus
procesos.
Así como al área de recursos humanos en general, no se le da la
importancia que debería en las empresas nacionales, el tema de satisfacción
laboral tampoco es abordado de la manera correcta. Este tema de gran
impacto para el éxito de las empresas, aún es visto como inherente e
innecesario. Y si llegase a ser tomado en cuenta, en su gran mayoría, es visto
32
desde un enfoque conductista de tipo operante, en el que condicionan a su
personal a través de incentivos económicos, ofreciendo aumentos salariales
o cualquier beneficio de tipo monetario, como bonificaciones, pagos por horas
extras, comisiones, entre otras, a cambio de efectividad, eficiencia,
compromiso y por ende un buen rendimiento laboral por parte del colaborador.
Este accede a dicho condicionamiento a cambio de cubrir sus necesidades
desde las más básicas hasta alcanzar su autorrealización dentro y fuera de la
organización aunque más adelante, al extinguirse el refuerzo con él se extinga
la motivación y deba ser reemplazada por otro tipo de estímulo.
Este tema es de gran repercusión para el Consorcio Metroquil, tanto para
el área administrativa como para la de talento humano, ya que a través del
análisis de la satisfacción laboral y sus factores o unidades, se verificará la
importancia de los mismos en el rendimiento de los colaboradores de la
organización. Ofreciendo una mejor calidad de servicio a la comunidad y
generando un ejemplo en el mercado del transporte público.
Desde un principio se define a este trabajo como uno de tipo humanista,
por esta razón se escogió la propuesta de Fernández – Ríos sobre los 7
factores de la satisfacción con un enfoque humanista apegado al ámbito
laboral a través del análisis de la satisfacción laboral y sus factores o
unidades, se verificará la importancia de los mismos en el rendimiento de los
colaboradores de la organización.
Por lo tanto este trabajo se enfoca en determinar el nivel de satisfacción en
cada uno de sus siete factores y de manera general, con la finalidad de
elaborar un plan que involucre a la gerencia y a los colaboradores de la
empresa en la creación de un mejor clima laboral. Así, las condiciones
laborales de los miembros de la empresa mejorarán, se comprometerán más
con su trabajo, su rendimiento será mucho más eficiente y el Consorcio
Metroquil podrá convertirse en una unidad generadora de empleo y beneficios
a la comunidad.
33
2.3 OBJETIVOS
2.3.1 Objetivo general
Determinar los factores que intervienen en la satisfacción laboral y su
influencia en el rendimiento del personal del Consorcio Metroquil
2.3.2 Objetivos específicos
Indicar por medio de una escala el nivel de cada uno de los factores de
la satisfacción laboral en el Consorcio Metroquil.
Identificar el factor más bajo en la escala de la satisfacción laboral de
los trabajadores del Consorcio Metroquil.
Determinar de qué manera influye el factor menos satisfecho en el
rendimiento de los trabajadores del Consorcio Metroquil
Proponer un plan de acción a corto plazo con base a los resultados
encontrados
2.4 HIPÓTESIS, PREMISAS E IDEAS A DEFENDER
“La satisfacción laboral influye en el rendimiento del personal del Consorcio
Metroquil”
2.5. TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación es de tipo cuantitativo, por cuanto la satisfacción
laboral será resultado de la aplicación de instrumentos de investigación, que
llevan por finalidad cuantificar los niveles de satisfacción por factor y de
manera general, información obtenida directamente del personal del
Consorcio Metroquil.
34
De acuerdo a lo expresado, el diseño de la investigación será de tipo No
Experimental, transversal y descriptivo, diseño que nos permitirá describir las
características que presenta la variable en un momento determinado por
medio de la recopilación de datos a través de fuentes de información primaria
y secundaria.
La fuente de información primaria estará conformada por todos los
trabajadores del Consorcio Metroquil, tanto del área administrativa, operativa
y de talleres, así como el instrumento aplicado. Mientras que la fuente de
información secundaria estará conformada por textos o documentos
consultados y fuentes bibliográficas relacionados a la satisfacción laboral y el
rendimiento.
2.6 DEFINICION DE LAS VARIABLES
Variable independiente: Satisfacción Laboral.
Variable dependiente: Rendimiento Laboral.
Satisfacción laboral.- Morillo, 2006 define satisfacción como “La
perspectiva favorable o desfavorable que tienen los trabajadores sobres su
trabajo expresado a través del grado de concordancia que existe entre las
expectativas de las personas con respecto al trabajo, las recompensas que
este le ofrece, las relaciones interpersonales y el estilo gerencial” (p.43)
Rendimiento Laboral.- Jaén 2010, toma la definición de Motowidlo y
conceptualiza el rendimiento laboral como el “Valor total positivo o negativo
en función de las actividades que realiza un empleado de manera eficaz y
vuelve eficiente a la organización”.
35
2.6.1 Unidades de Análisis
Con fines investigativos, teóricos – prácticos, se tomará como referencia
los siete factores que inciden en la satisfacción laboral según Fernández-Ríos,
1999, p. 321. Enfoque escogido por la inclusión de elementos de carácter
económico, psicológico y social, bajo un enfoque nuevo de tipo humanista
pero inspirado, de cierta forma, en la teoría de la motivación de A. Maslow.
Los siete factores son los siguientes:
Retribución económica: Se refiere al sueldo, compensación socio-
económica con la que se retribuye la ejecución de una tarea.
Condiciones físicas del entorno de trabajo: Se refiere al entorno en
donde el colaborador desempeña sus funciones.
Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa: Es la certeza que tiene
el trabajador de su continuidad en el cargo.
Relaciones con los compañeros de trabajo: Atañe a los grupos formales
e informales de comunicación existentes en una empresa.
Apoyo y respeto a los superiores: Es el fiel cumplimiento de la tarea en
base al compromiso de lealtad hacia sus directivos.
Reconocimiento por parte de los demás: Es la percepción que tiene el
colaborador de parte de sus directivos y compañeros, en virtud de su esfuerzo
y actitud hacia el trabajo
Posibilidad de desarrollo personal y profesional en el trabajo: Son las
oportunidades que le brinda la institución para desarrollar a más de sus
competencias, sus habilidades sociales en beneficio de la institución, el suyo
y de la comunidad.
36
2.7 PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS
La técnica empleada, responde a los objetivos planteados para este
estudio. Se utiliza un cuestionario con 7 unidades de análisis, que consta de
cuatro a seis preguntas por unidad, sumando 36 preguntas las cuales son
inspiradas en los siete factores planteados por Fernández – Ríos, 1999,
debido al apego de su teoría a la pirámide de Maslow, considerando que este
trabajo es realizado bajo un enfoque psicológico humanista y estas preguntan
abordan no solo el ámbito laboral, sino también social, económico y
psicológico.
Dicho cuestionario consiste en preguntas directas y concretas, de las
cuales obtendremos la información sobre el grado de satisfacción de los
colaboradores del área administrativa, operativa y de talleres. Las opciones
de respuesta son parte de una escala de Likert con 5 niveles, donde 1 es el
más bajo y 5 el más alto. Por lo tanto un puntaje de 4 o 5 indicarán satisfacción,
el puntaje 3 indicará que el personal se encuentra poco satisfecho y los
puntajes 2 y 1 serán considerados como insatisfacción laboral, lo cual deberá
ser evaluado y determinarán las acciones correctivas necesarias.
Cuadro 4: Referencias y escalas de los indicadores de satisfacción
INDICADORES DE SATISFACCIÓN Puntajes Porcentaje (%)
MUY SATISFECHO 5 puntos 81% - 100%
SATISFECHO 4 puntos 61% -80%
POCO SATISFECHO 3 puntos 41% - 60%
INSATISFECHO 2 puntos 21% - 40%
MUY INSATISFECHO 1 punto 0% - 20%
Fuente: Instrumento aplicado Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema
Como resultado se obtiene un nivel de satisfacción por cada una de las
siguientes unidades de análisis o factores: Retribución económica, Relaciones
con los compañeros, Reconocimiento por parte de los demás, Desarrollo
37
profesional y personal, Apoyo y respeto a los superiores, Seguridad y
estabilidad que ofrece la empresa y condiciones físicas del entorno Laboral y
también de manera general en el Consorcio Metroquil.
Se procede a realizar la encuesta a la muestra poblacional calculada en un
momento en el que se encuentre reunida una gran cantidad de personal del
Consorcio, se realiza una explicación del instrumento, la finalidad del
cuestionario y se explica que el resultado de la misma será anónimo y utilizado
con fines académicos, una vez especificado se empieza a repartir el
instrumento, que también cuenta con una introducción en la parte superior y
se pide al encuestado responder con sinceridad y sin temor a ningún tipo de
represalias por parte de la empresa, para procurar obtener datos reales y no
interferir en el clima laboral, ni generar malestar en el personal. Se debe estar
pendiente a cualquier duda que genere el cuestionario al encuestado para
asegurar un correcto entendimiento.
2.8 POBLACIÓN Y MUESTRA
Se utilizó la técnica de muestreo probabilística donde todas las unidades
de población tuvieron la misma probabilidad de ser seleccionados. Para
determinar el número de trabajadores de Consorcio Metroquil a ser
considerados para la muestra se utilizó la fórmula de (Sierra, 2003), la cual
se aplica para el caso de poblaciones finitas menores de 100.000,
representada por el siguiente estadístico:
N= 4 × n × p × q
E2(N-1)+4 × p × q
N= 4×392×50×50
102 (392-1) + 4 × 50 × 50
N= 3920000
100 (391)+10000
38
N=3920000
49100
N=80
De esta manera se obtuvo que la muestra probabilística sería de 80
personas. Cabe resaltar, que la empresa tiende a contratar varones por
motivos culturales – nacionales en el área de transporte urbano y mecánica.
Por lo cual la mayor cantidad de personal operativo y de talleres son
hombres de todas las edades.
Cuadro 5: Muestra escogida para aplicar la encuesta
Muestra Cantidad Características
Administrativo 8 Total de personal administrativo, todas mujeres.
Operativo 36 Muestra tomada al azar del total de la población
Talleres 36 Muestra tomada al azar del total de la población
Total 80 Total de muestra indicada por la fórmula
Fuente: Departamento de Talento humano del Consorcio Metroquil Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema
Al personal operativo se los buscó en sus momentos de descanso dentro de
la empresa, de manera aleatoria y con el objetivo de evitar apuros, o presiones
al momento de resolver la encuesta.
El Consorcio Metroquil realiza una evaluación de desempeño anualmente a
todos sus colaboradores del área gerencial, administrativa, operativa y de
talleres. Dicho documento se divide en dos factores, el primero donde se
evalúa la producción del sujeto y en el segundo donde se evalúa conducta.
Cada factor evaluado se subdivide en 9 y11 ítems respectivamente, a los que
se les otorga una calificación entre 1 a 5, siendo 1 el más bajo y 5, el más alto.
Finalmente se los suma por cada factor y luego se obtiene un total donde el
39
puntaje máximo que puede alcanzar el colaborador es de 100 puntos y el
mínimo aceptable por la empresa es de 70.
Se solicitó al Consorcio, 80 evaluaciones de desempeño realizadas en el año
2014 a las áreas administrativa, operativa y de talleres, escogidas al azar.
Dicha cantidad por motivos de la muestra poblacional calculada de 80
personas. Por motivos de confidencialidad de la empresa no puede disponer
de este tipo de documentos libremente, sin embargo, se trató coincidir en la
cantidad de evaluaciones de cada área, con la cantidad de personal
encuestado, 36 operativos, 36 del área de talleres y obviamente los 8 del área
administrativa. Se calculó la frecuencia y el porcentaje de población en cada
rango de puntuación, bajo la escala establecida por el Consorcio Metroquil. A
continuación la escala y el puntaje detallados por la empresa:
Cuadro 6: Referencias y escalas de los indicadores de la evaluación de
desempeño
Puntuación Detalle de las puntuaciones
Menos de 70 Insuficiente
70 – 80 Ligeramente superior
81 – 90 Medio superior
90 – 95 Superior
96 – 100 Óptimo Fuente: Departamento de Talento humano del Consorcio Metroquil Elaboración: Geovanny Calle y Wellington Lema
40
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE DATOS
3.1 Análisis e interpretación de los resultados
Luego de realizar las encuestas a una muestra de 80 personas, entre 8
mujeres del personal administrativo, 36 de talleres y 36 de operativos, en su
mayoría varones de diferentes edades; ordenar los datos y tabular la
información, se puede presentar los siguientes resultados a manera de tablas
y gráficos que resuman y permitan presentar los niveles de satisfacción
encontrados por cada factor o unidad de análisis de la satisfacción laboral.
Cada encuestado responde una cantidad de preguntas por cada factor, con
opción a cinco escalas de satisfacción. Estas respuestas fueron promediadas
factor por factor individualmente y se obtuvo la cantidad de empleados en
cada nivel de satisfacción.
Además, se promediaron también todas las encuestas en general de
acuerdo a cada unidad de análisis y se extrajo el porcentaje cubierto por el
factor y luego promediados nuevamente para hallar el porcentaje general de
satisfacción o insatisfacción.
El 90% de la muestra poblacional encuestada está representada por hombres
contratados para el área operativa y de talleres, y apenas un 10% de personal
femenino para el área administrativa.
A continuación se presentan todos los datos:
El primer factor analizado por la encuesta fue la Retribución económica, que
abarca todo lo referido al reconocimiento socio-económico percibido por los
empleados, a cambio de su labor. Obteniéndose los siguientes resultados:
41
Tabla 1: Factor #1: Retribución Económica
RETRIBUCIÓN ECONÓMICA
Calificación Frecuencia (f) Porcentaje (%)
Muy satisfecho 0 0
Satisfecho 3 3,75
Poco satisfecho 33 41,25
Insatisfecho 41 51,25
Muy insatisfecho 3 3,75
TOTAL 80 100,00
Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema
Gráfico 1: Factor #1: Retribución Económica
Factor retribución económica = 51,25 % (INSATISFECHO)
El 51.25% del personal considera que la retribución económica es causante
de insatisfacción, seguida con un 41.25% que considera que está poco
satisfecho en relación a su retribución económica por parte del Consorcio
Metroquil, manifestando así su desacuerdo con los sueldos y demás
beneficios que perciben actualmente.
0.00% 3.75%
41.25%
51.25%
3.75%Retribución económica
Muy satisfecho
Satisfecho
Poco satisfecho
Insatisfecho
Muy insatisfecho
42
El segundo factor a analizado mediante el instrumento fue, Relación con los
compañeros, de lo cual se obtuvo los siguientes resultados.
Tabla 2: Factor #2: Relación con los compañeros
RELACIÓN CON LOS COMPAÑEROS
Calificación Frecuencia (f) Porcentaje (%)
Muy satisfecho 6 7,50
Satisfecho 37 46,25
Poco satisfecho 30 37,50
Insatisfecho 7 8,75
Muy insatisfecho 0 0,00
TOTAL 80 100
Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Geovanny Calle y Wellington Lema
Gráfico 2: Factor #2: Relación con los compañeros
Factor relación con los compañeros = 46,25 (satisfecho)
De acuerdo a los resultados obtenidos el 46.25% del personal se encuentra
satisfecho en relación a la relación existente con sus compañeros y un 37.50%
manifiesta estar poco satisfecho en la relación con sus compañeros. Lo que
indica que las interacciones entre los compañeros de trabajo son saludables,
y es un indicador que puede resultar en una fortaleza para la empresa a la
hora de tomar decisiones para la empresa en consenso grupal.
7.50%
46.25%37.50%
8.75%
0.00%
Relación con los compañeros
Muy satisfecho
Satisfecho
Poco Satisfecho
Insatisfecho
Muy Insatisfecho
43
El tercer factor de la satisfacción laboral evaluado mediante el cuestionario
fue el de Reconocimiento, se obtuvo:
Tabla 3: Factor #3: Reconocimiento
RECONOCIMIENTO
Calificación Frecuencia (f) Porcentaje (%)
Muy satisfecho 2 2,50
Satisfecho 3 3,75
Poco satisfecho 34 42,50
Insatisfecho 39 48,75
Muy insatisfecho 2 2,50
TOTAL 80 100
Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Geovanny Calle y Wellington Lema
Gráfico 3: Factor #3: Reconocimiento
Factor Reconocimiento = 48,75 (insatisfecho)
De acuerdo a los resultados obtenidos, el 48,75% del personal de
Consorcio Metroquil considera que el factor de reconocimiento está
insatisfecho y un 42,5% poco satisfecho, es decir el personal considera que
no es valorado su esfuerzo ni trabajo, tomando en cuenta en este sentido no
sólo el de tipo económico sino también el reconocimiento verbal y psicológico
por parte de los jefes y supervisores.
2.50% 3.75%
42.50%48.75%
2.50%
Reconocimiento
Muy satisfecho
Satisfecho
Poco satisfecho
Insatisfecho
Muy insatisfecho
44
Tabla 4: Factor #4: Posibilidad de desarrollo profesional y personal en
el trabajo
POSIBILIDAD DE DESARROLLO PROFESIONAL Y PERSONAL
EN EL TRABAJO
Calificación Frecuencia (f) Porcentaje (%)
Muy satisfecho 1 1,25
Satisfecho 11 13,75
Poco satisfecho 36 45,00
Insatisfecho 31 38,75
Muy insatisfecho 1 1,25
TOTAL 80 100
Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Geovanny Calle y Wellington Lema
Gráfico 4: Factor #4: Posibilidad de desarrollo profesional y personal
en el trabajo
Factor Posibilidad de desarrollo profesional y personal en el trabajo =
45,00 (poco satisfecho)
El 45% del personal se encuentra poco satisfecho en cuanto a desarrollo
personal y profesional dentro de la organización, mientras que un 38,75% se
encuentra insatisfecho lo que evidencia la falta de atención a los
colaboradores en este sentido, es decir, la posibilidad de crecer
profesionalmente o ascender con un mejor sueldo y cargo en base a su
esfuerzo es percibida como ausente.
1.25%
13.75%
45.00%
38.75%
1.25%
Posibilidades de desarrollo profesional y personal en el trabajo
Muy satisfecho
Satisfecho
Poco satisfecho
Insatisfecho
Muy insatisfecho
45
El quinto factor de la satisfacción tabulado, es el de apoyo y respeto a los
superiores. Reflejando los siguientes datos:
Tabla 5: Factor #5: Apoyo y respeto a los superiores
APOYO Y RESPETO A LOS SUPERIORES
Calificación Frecuencia (f) Porcentaje (%)
Muy satisfecho 1 1,25
Satisfecho 11 13,75
Poco satisfecho 44 55,00
Insatisfecho 21 26,25
Muy insatisfecho 3 3,75
TOTAL 80 100
Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Geovanny Calle y Wellington Lema
Gráfico 5 : Factor #5: Apoyo y respeto a los superiores
Factor Apoyo y respeto a los superiores = 55,00 (poco satisfecho)
En el quinto factor, se evidencia que el 13,75% de la población se encuentra
satisfecha y 55% de los encuestados poco satisfechos resultan mayoría ante
un 26,25% que manifiesta encontrarse insatisfecho. Estos resultados
muestran la inconformidad del personal con sus jefes inmediatos y puede ser
evidencia del mal manejo del liderazgo dentro de cada grupo de trabajo.
1.25%
13.75%
55.00%
26.25%
3.75%
Apoyo y respeto a los superiores
Muy satisfecho
Satisfecho
Poco satisfecho
Insatisfecho
Muy insatisfecho
46
El factor seis es el de seguridad y estabilidad que ofrece la empresa a sus
trabajadores presentó los siguientes datos:
Tabla 6: Factor #6: Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa
SEGURIDAD Y ESTABILIDAD QUE OFRECE LA EMPRESA
Calificación Frecuencia (f) Porcentaje (%)
Muy satisfecho 1 1,25
Satisfecho 27 33,75
Poco satisfecho 23 28,75
Insatisfecho 28 35,00
Muy insatisfecho 1 1,25
TOTAL 80 100
Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Geovanny Calle y Wellington Lema
Gráfico 6: Factor #6: Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa
Factor Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa = 35,00
(insatisfecho)
En el factor seis, de seguridad y estabilidad, se pudieron apreciar que los
niveles satisfecho 33,75%, poco satisfecho 28,75% e insatisfecho 35%,
comparten valores bastante próximos entre sí. Estos resultados obedecen a
la rotación que existe en el área operativa lo que es en menor cantidad con
las demás áreas.
1.25%
33.75%
28.75%
35.00%
1.25%
Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa
Muy satisfecho
Satisfecho
Poco satisfecho
Insatisfecho
Muy insatisfecho
47
El último factor analizado mediante el instrumento de este trabajo fue el de
Condiciones físicas del entorno laboral, a continuación los datos extraídos:
Tabla 7: Factor #7: Condiciones físicas del entorno laboral
CONDICIONES FÍSICAS DEL ENTORNO LABORAL
Calificación Frecuencia (f) Porcentaje (%)
Muy satisfecho 0 0,00
Satisfecho 14 17,50
Poco satisfecho 57 71,25
Insatisfecho 6 7,50
Muy insatisfecho 3 3,75
TOTAL 80 100
Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema
Gráfico 7: Factor # 7: Condiciones físicas del entorno de trabajo
Factor condiciones físicas del entorno laboral = 71,25 (poco satisfecho)
El séptimo factor intensificó un mayor porcentaje en el nivel poco satisfecho
con 71,25% y apenas 17,50%, indicó encontrarse satisfecho con las
condiciones físicas del entorno laboral
0.00%
17.50%
71.25%
7.50%3.75%
Condiciones físicas del entorno de trabajo
Muy satisfecho
Satisfecho
Poco satisfecho
Insatisfecho
Muy insatisfecho
48
Por otra parte, también se calculó el valor y promedio general de la
satisfacción laboral en general del Consorcio Metroquil, para lo cual se debe
primero sacar el valor y porcentaje de cada uno de los siete factores para
luego promediarlos. Para esto se sumó el valor en la escala de Likert otorgado
a las preguntas de cada uno de las siete unidades de evaluación de la
encuesta. El total hallado en cada factor debe ser dividido para el número de
encuestas (80) para hallar la valoración, para finalmente calcular el porcentaje
de satisfacción al que equivaldría.
Tabla 8: Promedio general de la satisfacción laboral por factor
Fuente: Encuesta directa al personal del Consorcio Metroquil Elaboración: Giovanny Calle y Wellington Lema
Gráfico 8: Porcentajes de los factores de satisfacción
57.9478.04
58.7 63.19 62.65 66.63 68.51
020406080
100
Porcentajes de los factores de satisfacción
Porcentajes (%)
DETALLE DE EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN LABORAL
TOTAL VALORACIÓN %
Retribución económica 231,75 2,9 57,94
Relaciones con los compañeros 312,16 3,9 78,04
Reconocimiento 234,8 2,94 58,7
Posibilidad de desarrollo profesional y personal en la empresa
252,76 3,16 63,19
Apoyo y respeto a los superiores 250,6 3,13 62,65
Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa
266,5 3,33 66,63
Condiciones físicas del entorno de trabajo
274,02 3,43 68,51
TOTAL 1822,59 22,78 455.66
49
En el gráfico 9, se puede observar de manera clara los porcentajes de cada
uno de los 7 factores de la satisfacción propuesta por el instrumento utilizado
a lo largo de este trabajo. Identificando como el factor con porcentaje más alto
el de Relaciones con los compañeros, con un 78.04%, mientras el más bajo
es el de Retribución económica con 57.94%. Sin embargo, existe un tercer
factor relevante por su porcentaje, el de Reconocimiento, con un 58.7% lo cual
indica que es uno de los principales factores con los que hay que trabajar para
elevar la satisfacción.
Al obtener la valoración de cada uno de los siete factores y de sus porcentajes,
revisar Tabla 9, se puede hallar el valor y el porcentaje de satisfacción en
general de la encuesta, para lo cual se realiza los siguientes cálculos:
Cálculo del valor total de satisfacción
22.78
7= 𝟑. 𝟐𝟓
Cálculo del promedio total de satisfacción
455.66
7= 𝟔𝟓. 𝟎𝟗
Habiendo hallado que el valor total de satisfacción es de 3.25 y el promedio
de satisfacción 65.09%, se los ubica dentro de la tabla de acuerdo a la escala
y los porcentajes establecidos en la misma. Como resultado, se determina que
el indicador de satisfacción en el que mejor se ubica la muestra encuestada
en el Consorcio Metroquil, es el de Poco satisfecho.
50
3.2 Análisis e interpretación de evaluaciones de desempeño
Con la finalidad de comprobar que el desempeño de los colaboradores se
encuentra influido por la satisfacción laboral, se analizó un muestreo al azar
de 80 evaluaciones de desempeño y se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 9: Rangos y porcentajes de las evaluaciones de desempeño
Rango de Puntuaciones
Frecuencia (f) Porcentaje (%)
0 - 70 23 28,75
70 - 80 37 46,25
81 - 90 11 13,75
90 - 95 6 7,5
96 - 100 3 3,75
Total 80 100 Fuente: Departamento de Talento humano del Consorcio Metroquil a sus empleados en el 2014
Elaboración: Geovanny Calle y Wellington Lema
Gráfico 9: Porcentajes de las evaluaciones de desempeño
Dentro de la muestra de 80 evaluaciones de desempeño concedida por el
Consorcio Metroquil, se extrajo que durante el año 2014 un 46,25% obtuvo un
rango de puntuación mínima aceptable por la organización y un 28.75% se
encontró por debajo de la nota mínima. Alcanzando apenas un 3.75% la nota
máxima (96 – 100), la cual es considerada por el consorcio el rango óptimo
de desempeño laboral.
28.75%
46.25%
13.75%
7.50% 3.75%
Porcentaje de las evaluaciones de desempeño 2014
0 - 70 (Insuficiente)
70 - 80 (Ligeramente Superior)
81 - 90 (Medio Superior)
90 - 95 (Superior)
96 - 100 (Óptimo)
51
CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 DISCUSIÓN
Los sujetos que colaboran en las empresas, a lo largo de la historia, han sido
tratados de acuerdo a la tendencia administrativa surgida y planteada por
cada época. Aun así, el enfoque conductista fue el más popular y
aparentemente eficaz, por lo que se instauró y arraigó tanto en las
organizaciones, de tal manera que hasta el día de hoy se encuentra vigente
y los empleadores lo siguen usando. El conductismo plantea un ambiente
propicio y estímulos que incentiven al trabajador a generar resultados. El
enfoque humanista, en cambio, plantea a un sujeto con una variada gama de
aspectos psicológicos individuales que lo vuelven único, otorgándole a los
valores y creencias un gran peso de influencia en la integración plena del
sujeto a la sociedad. De esta forma surge la personalidad, elemento icónico
del enfoque humanista, la cual genera un continuo esfuerzo por la búsqueda
de significados e identidad propia que luego lo conllevarán a la correcta toma
de responsabilidades y compromisos.
Por medio de un enfoque humanista activo y correcto a nivel no solo educativa
e institucional, sino también familiar, el sujeto puede tener una mejor
orientación, una personalidad estructurada, la potencialidad de sus
habilidades personales y por lo tanto un mejor proyecto de vida y compromisos
con su entorno.
Luego de la investigación y el estudio realizados se determinó que los factores
que intervienen en la satisfacción laboral son de tipo económico, psicológico
y social, por lo que se escogió la propuesta de Fernández – Ríos sobre los
siete factores de la satisfacción laboral, puesto que recoge unidades de
análisis de los 3 tipos dentro de la empresa y que se considera tendrían mayor
influencia en el rendimiento del personal del Consorcio Metroquil.
52
El Consorcio Metroquil, con 9 años de haber sido fundado y con un
aproximado de 400 colaboradores entre el área administrativa, operativa y de
talleres, sigue conservando una administración burocrática –
departamentalizada, con niveles jerárquicos sumamente obtusos e
inadaptables. Evidentemente manejan de manera poco adecuada a su
personal, empezando con permitir que existan dos agrupaciones formalizadas
de colaboradores dentro de la empresa, una sindical y otra de asociación libre,
donde la sindical diside con las políticas internas de la empresa y la de
asociación libre recibe mayores beneficios y atención. El consorcio ha
presentado en el último año un alto índice de rotación y ausentismo,
principalmente en el área operativa lo cual agudiza el problema y genera un
clima organizacional poco propicio. Además atraviesa por momentos
económicos difíciles nacionales y le han sido impuestas nuevas leyes
laborales, al igual que a todas las empresas nacionales. Dicha situación
interfiere en la retribución económica salarial y de ciertos beneficios socio-
económicos que la empresa haya estado dispuesta a ofrecer.
De las encuestas realizadas al personal del Consorcio Metroquil sobre
satisfacción laboral, se separó en valores porcentuales del total de
encuestados y valores porcentuales generales de los siete factores de la
satisfacción en general y se obtuvieron los siguientes resultados.
El primer factor a Analizar es el de retribución económica, el cual se refiere a
los beneficios salariales y socio-económicos que reciben los trabajadores a
cambio de su labor, el cual obtuvo un porcentaje de 51,25% Insatisfecho en
la tabulación por total de encuestados y también marcó el porcentaje más bajo
de los factores en general con un 57,94%, lo que indica el claro descontento
de los colaboradores del consorcio con su salario y los beneficios que ofrece
la empresa. Bajo un enfoque humanista, esta situación no permite que los
colaboradores de Metroquil puedan satisfacer sus necesidades básicas, ni las
de su familia, ya que no tienen los recursos económicos suficientes para cubrir
alimentación, vestido, ni vivienda. Por lo tanto el colaborador no podrá
entregarse totalmente a sus labores y no podrá ser eficiente, pues se mantiene
preocupado por hallar una manera de satisfacer sus necesidades y las de su
53
familia. Los abogados y psicólogos criminalistas, suelen incluso relacionar el
factor económico insatisfecho con robos o perdidas de dinero y objetos de
valor entre los empleados, dentro de la empresa.
Personal de todas las edades ingresa a prestar sus servicios al Consorcio y
de inmediato son asegurados por medio del Instituto ecuatoriano de seguridad
social (IESS), beneficio exigido que se debe brindar a todo trabajador en el
Ecuador. Además, reciben a fin de mes el salario básico y se reconocen horas
extra y recargo por recorridos nocturnos al personal operativo. Entonces, se
entiende que la insatisfacción no se debe en sí a los pagos o beneficios que
brinda la empresa, sino a que por lo general los trabajadores tienen
experiencia trabajando de manera independiente en servicios de taxi o como
conductores de buses urbanos, labores que generan una ganancia diaria,
mientras que en el Consorcio deben esperar a fin de mes, de tal manera que
no logran cubrir sus gastos básicos ni los de su familia en el tiempo en el que
están acostumbrados, esto explicaría también el alto índice de rotación, ya
que muchos trabajadores están acostumbrados a cubrir gastos con ingresos
diarios y no con un acumulado en un plazo de 15 o 30 días
El segundo factor a analizar es el de relación con los compañeros, el cual
mostró el nivel de satisfacción más alto, reflejando un total de 46,25%,
satisfecho, en el total de encuestados y 78,04% de manera general en el
factor. Dicho resultado resulta relevante dado que se mencionó que existe una
división del personal entre sindicalizado y Asociado libremente. Aun así,
dichos valores evidencian que esta situación no tiene la importancia
expresada como problema según los directivos del consorcio e indica que
deberían intervenir en otros factores que si están causando insatisfacción. Por
Otra parte, este factor puede resultar un punto a favor para la intervención del
departamento de recursos humanos de la organización, puesto que tiene un
grupo aparentemente unido y con buena relación, con quienes trabajar y
obtener resultados más equitativos.
El último factor que se analizará por su mayor incidencia en el rendimiento
laboral, es el de Reconocimiento por parte de los demás, dicho factor hace
54
referencia a los incentivos que brinda la organización para gratificar el
empeño, la destreza o el trabajo adicional que realiza su colaborador. Se
obtuvo que el 48,75% de la población encuestada se encuentra insatisfecho.
En la evaluación general este factor arrojó un porcentaje de 58,7%, segundo
valor más alto de insatisfacción general manifestada, luego del factor
retribución económica. Esta situación indica por lo tanto que la empresa no
está reconociendo el esfuerzo de sus colaboradores, o al menos no de la
manera adecuada, pero a la larga podrían crearse sentimientos de frustración
y desmotivación en su trabajo y vida cotidiana
A manera general, el instrumento utilizado para esta investigación sobre
satisfacción laboral reflejó un puntaje general de 3,25 sobre 5, lo cual expresa
que la satisfacción se encuentra en un nivel porcentual del 65,09%, que según
la tabla de porcentajes y niveles establecida en la metodología, equivale a
Poco satisfecho. Por el momento dicho nivel y porcentaje no es tan grave para
el rendimiento laboral del personal de Metroquil, pero en un mediano plazo
puede volverse en contra de la empresa y terminar con colaboradores
insatisfechos e improductivos.
Por otro lado, el Consorcio Metroquil analiza la capacidad de su talento
humano para los cargos asignados mediante una evaluación de desempeño
que realiza de manera anual, en dicho documento se analiza la producción
del individuo y su conducta laboral. Entre las encuestas escogidas al azar con
relación a la muestra poblacional, se extrajo que un 28,75% se encuentra en
el nivel Insuficiente para la empresa, lo cual sugiere que un alto porcentaje de
los colaboradores de Metroquil no está teniendo un buen desempeño, a esta
situación el consorcio no ha brindado la importancia oportuna debido a que
las personas que obtienen un puntaje inferior a 70 suelen renunciar a la
empresa por motivos aún no tan claros. Un 46,25% se encuentra en el nivel,
ligeramente superior, aceptado por la empresa pero no saludable para el clima
organizacional de la misma. El 13,75% se encuentra en un nivel Medio
superior y el 7,5% restante en el nivel Superior.
Porcentajes demasiado bajos para niveles en los que debería encontrarse la
mayor parte del personal de Metroquil. Apena el 3,75% de la muestra reflejó
55
encontrarse en el nivel Óptimo. Para demostrar que el personal se encuentra
motivado, comprometido, satisfecho y bien capacitado para todas sus labores,
la mayor parte de los colaboradores del Consorcio deberían encontrarse entre
el nivel Óptimo y Superior.
Metroquil, ante estos resultados de la evaluación de desempeño anual 2014
reaccionó de manera poco propicia, prefirió esperar a ver cómo reacciona el
personal, ya que normalmente suelen renunciar para evitar ser despedidos
por ineficiencia. Y de esta forma la empresa evita altos gastos en despidos y
liquidaciones establecidas por las nuevas reformas en el código laboral
ecuatoriano. Luego de esto, la empresa da inicio a un proceso de reclusión
para el nuevo año y a los colaboradores que deciden permanecer se les
otorga una capacitación de desarrollo de competencias que la empresa
organiza anualmente.
Una empresa que cuenta con una gerencia y administración de enfoque
humanista, debe analizar todos los posibles factores que puedan estar
irrumpiendo en el rendimiento del o los trabajadores, no tan solo en el ámbito
institucional, sino también personal, obviamente sin intervenir en la vida del
sujeto, pero brindándole la facilidades y oportunidades que posibiliten la
solución del problema, de tal manera que el individuo vuelva a un estado de
salud mental que le permita realizar su labor de manera adecuada,
aprendiendo a resolver ese y futuros problemas por su cuenta.
Es evidente, que un trabajador insatisfecho es propenso a ser un trabajador
improductivo. Visto de una manera conductista, si no hay estímulo no habrá
respuesta, y de manera humanista va mucho más allá, dado que un trabajador
insatisfecho, dividirá su atención en dos, su labor y sus situaciones personales
que estén generando frustración o conflicto, por lo que posiblemente cometerá
actos negligentes.
Además este trabajador insatisfecho verá al empleador como el causante de
su frustración y desarrollará cierto desapruebo por la autoridad, irrespeto por
la compañía y sus políticas, de la misma forma su autorrealización se verá
56
reducida a la satisfacción de las necesidades básicas de él y su familia.
Probablemente el implicado sienta descontento por su labor diaria, desgano
de ir a trabajar, sentirá su proyecto de vida interrumpido y considerará
constantemente cambiarlo, al no encontrarse satisfecho tampoco puede
ayudar al resto a sentirse satisfecho, ni tratar de ayudar a los demás a
autorrealizarse. Dependiendo del grado de resiliencia del individuo este podría
encontrar una forma de solucionar o no hacer nada y en el peor de los casos
llegar a optar por el suicidio como en muchos eventos extremos registrados
en países europeos.
Por otro lado, Pinilla, Atalaya, Robbins, Hurtado, entre otros autores llegan a
la conclusión de que un colaborador satisfecho, es un colaborador motivado
y de excelente rendimiento, trabajará mejor y pondrá mayor esfuerzo y ánimo
en su labor y por lo tanto la cantidad y calidad de su rendimiento será la
esperada. En lo personal experimentarán una sensación de éxito individual,
alegría en el trabajo, dejará de sentir mezquindad y odio por el logro ajeno,
sentirá seguridad y por lo tanto podrá realizar un trabajo en grupo que genere
resultados prósperos.
De acuerdo a las encuestas realizadas sobre satisfacción se halló que el factor
con más alto porcentaje de insatisfacción era el de retribución económica, sin
embargo por motivos financieros, que competen a otras ramas de estudio, y
por motivos legales estipulados por la nueva enmienda constitucional del
Ecuador 2015, este factor no puede ser trabajado directamente.
En cambio, el segundo factor más insatisfecho de manera general fue el de
Reconocimiento, con 58,7%. Factor que si puede ser abordado por el
departamento de recursos humanos del Consorcio Metroquil, mediante la
planificación de acciones de solución.
Las evaluaciones de desempeño realizadas por el Consorcio Metroquil en el
año 2014 a sus empleados, presentaron resultados insatisfactorios,
mostrando mediante la estadística que 28,75% se encuentra en un nivel
insuficiente y 46,25% en uno ligeramente superior. Ambos valores suman un
57
total de 75% en resultados muy bajos, para la evaluación de desempeño
Metroquil 2014. Siendo 65,09 el valor porcentual de satisfacción en general
hallada por el instrumento, y luego de todo lo investigado en este trabajo, se
puede establecer una relación entre satisfacción y rendimiento por valores
estadísticos cercanos.
El factor “Reconocimiento”, según lo planteado en el marco teórico, es uno
de los más importantes entre los siete factores, puesto que incide
directamente en el ámbito psicológico del colaborador, generando en él
sentimientos de alta autovaloración y autoestima, situación que lo moviliza
hacia una relación de empatía con su empleador y su puesto de trabajo. En el
caso del Consorcio Metroquil, donde sus colaboradores reflejan insatisfacción
en este factor, puede incidir en los demás factores al no existir reconocimiento
por el esfuerzo realizado, dejando como resultado una población con baja
motivación y por consiguiente con bajo rendimiento laboral.
Por lo planteado en el párrafo anterior, es recomendable trabajar con este
factor, elaborando una propuesta de plan de acción en relación al
reconocimiento otorgado por parte de los directivos a cambio del esfuerzo
realizado por sus colaboradores en el Consorcio Metroquil, el cual no
necesariamente debe ser monetario, ni generar una inversión mayor a la
empresa.
58
4.2 CONCLUSIONES
Luego del trabajo realizado en el Consorcio Metroquil, se puede concluir que
sí existe una relación directa entre la satisfacción y el rendimiento laboral en
el personal administrativo, operativo y de talleres del Consorcio. La
satisfacción y el rendimiento son puntos que influyen en la calidad de servicio
brindada al cliente en toda organización, en este caso mayormente
representado por el área operativa o de conductores del Consorcio Metroquil,
ya que son quienes se encuentran en contacto directo con los clientes, miles
de guayaquileños a quienes transportan a diario a sus escuelas, colegios,
trabajos, hogares y actividades diarias.
De la investigación sobre los referentes teóricos se puede concluir que la
satisfacción laboral es un sentimiento de identificación con la institución en la
que se labora, producto de un grupo de factores que influyen sobre el
comportamiento del individuo, que pueden ser de tipo físico - ambiental o de
tipo psicológico – social. Pero también depende de la autorrealización que
alcance un individuo bajo la influencia de la empresa en la que labora. Esta
relación origina un verdadero sentimiento de reciprocidad o satisfacción por
parte del sujeto hacia el empleador y la organización, a quienes vincula con
sus logros.
El rendimiento de un colaborador se verifica en el exitoso desempeño del
mismo, sobre todo en su trabajo diario, como la calidad de servicio que brinda
o la cantidad que produce de acuerdo al área en que desempeñe sus labores.
Dicho rendimiento es valorado por el Consorcio mediante evaluaciones de
desempeño, posteriormente puesto en conocimiento de sus colaboradores
junto con las recomendaciones para mejorar su nivel de rendimiento.
El reconocimiento es uno de los factores de la satisfacción laboral, más
importante dentro de las instituciones, consiste en la valorización,
manifestación de interés y aprobación por un trabajo bien realizado
Dentro de la institución dicho factor, no está siendo abordado de manera
apropiada, sobre todo al no contar con programas de reconocimiento o
59
reforzamiento organizacionales. Lo cual requiere un trabajo conjunto entre el
departamento de recursos humanos y la gerencia, con la finalidad de facilitar
la autorrealización de sus colaboradores y a la vez estimularlos a desarrollar
sus habilidades ejecutando sus actividades diarias de manera eficiente y
efectiva para la empresa y su propia satisfacción.
No solo el reconocimiento económico es importante a la hora de retribuir el
esfuerzo de los colaboradores de una empresa, existen formas diferentes de
reconocimiento como el reconocimiento verbal, reconocimiento grupal,
promoción a un cargo superior, entre otros que pueden ser empleadas por el
Consorcio Metroquil para incrementar el nivel de satisfacción y que
implícitamente acarrearan a futuro un reconocimiento económico justificado.
Los empleados identifican el reconocimiento como el segundo factor que
menos satisfacción les da luego de la retribución económica y manifiestan
unánimemente mediante la encuesta que se encuentran poco satisfechos
laboralmente. Lo que han venido demostrando mediante el ausentismo,
rotación de personal, faltas, atrasos a su horario laboral, entre otros. Por lo
tanto, El Consorcio debería considerar los requerimientos de sus empleados
e involucrarse de mejor manera con el talento humano con el que cuentan por
medio de una reingeniería de procesos.
De forma general, la empresa demostró mediante el resultado del instrumento
aplicado una buena relación entre sus compañeros, lo que les genera un buen
clima laboral entre las áreas administrativa, operativa y de talleres. Esta
fortaleza, manejada de manera correcta puede resultar productiva para el
Consorcio, sobre todo en la toma de decisiones entre departamentos. Pero
esto solo será posible con un personal satisfecho, comprometido y bien
dirigido.
.
60
4.3 RECOMENDACIONES
A continuación se proponen algunas recomendaciones:
Debe existir un estudio que identifique la satisfacción laboral por edades, para
identificar las causas de la insatisfacción, ya que estas no son las mismas
para un colaborador joven que recién se inicia a uno de avanzada edad
próximo a su jubilación.
Es necesaria una revisión sobre la relación entre el área gerencial y las áreas
administrativa, operativa y talleres con el objetivo de aprovechar la buena
relación entre compañeros y poder potencializar el ambiente laboral.
Se recomienda fortalecer el reconocimiento por parte de los demás y de la
gerencia dentro del Consorcio Metroquil para poder elevar el nivel de
satisfacción en el mencionado factor y a nivel general.
Dadas las falencias detectadas, es necesario recomendar la realización de
charlas y talleres acerca de los factores de satisfacción y como
incrementarlos, dirigido a los cargos gerenciales de cada área y en conjunto
con el departamento de talento humano.
Se debe trabajar especialmente en la elaboración de planes de
reconocimiento o reforzamiento por áreas y en general, además de la
ejecución de los mismos con compromiso del cumplimiento por parte de la
gerencia y el departamento de talento humano en conjunto.
61
Cuadro 7: Plan de reconocimiento o reforzamiento laboral propuesto
para metroquil
Actividad Objetivos
Charla a los cargos gerenciales de todas
las áreas sobre satisfacción laboral y
como trabajar con los 7 factores
Indicar a los gerentes de todas las
áreas la importancia de la satisfacción
laboral
Generar ideas de planes de manejo de
los factores de la satisfacción laboral
por parte de los gerentes.
Reunión mensual con todo el personal de
cada área para reconocimiento público del
empleado con mejor desempeño durante
el mes
Generar sensación de reconocimiento
público por el esfuerzo realizado
durante el mes de trabajo
Reconocimiento del empleado del mes
mediante placa con foto y nombre en un
lugar visible para todos sus compañeros
Originar competencia sana por el
reconocimiento entre los
colaboradores de cada área del
Consorcio Metroquil
Capacitaciones sobre temas como
comunicación, motivación y liderazgo a los
empleados con altos índices de
rendimiento laboral mensual y con una
excelente evaluación de desempeño
anual
Difundir la información dictada en el
curso para el resto de los compañeros
Brindar la oportunidad de crecer
profesional y personalmente mediante
la charla
Aprovechar las buenas relaciones
entre empleados, propagar líderes,
comunicadores y motivadores
mediante la charla
Posibilidad de ascenso con aumento o
cambio de funciones a cambio del
esfuerzo realizado a lo largo de un periodo
de tiempo dentro de la empresa
Producir sensación de confianza en el
colaborador
62
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arnedo, B., & Castillo, M. (2009). Satisfacción laboral de los empleados del instituto
de prevensión social del personal docente de investigacion de la Universidad
de Oriente (IPSUDO).Cumaná, Estado Sucre, año 2008. Obtenido de
ri.biblioteca:
http://ri.bib.udo.edu.ve/bitstream/123456789/216/1/TESIS%20BAyMC.pdf
Atalaya, M. (1999). Satisfacción laboral y productividad. Revista de la facultad de
Psicología Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 45 - 76.
Capuano, A. (2004). Evaluación de desempeño por competencias. Invenio, 139 - 150.
Cervera, J. M. (2010). Evaluación de desempeño. EuroChambres Academy.
Chang, L. (2012). La satisfacción laboral en los operadores telefónicos del área de
servicio al cliente Pymes de la empresa Claro de la ciudad de Guayaquil.
Obtenido de Repositorio.ug:
repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/6382/4/TESIS%20FINAL.doc
Chiavenato, I. (1999). Introducción a la teoría general de la administración. Colombia:
McGraw - Hill.
Chiavenato, I. (2011). Administracion de Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill.
DiCaprio, N. (1989). Teoría de la personalidad. México D.F.: McGraw- Hill.
Ediciones legales, Edle S.A. (2013). Constitución de la República del Ecuador. Nueva
praxis.
Fernandez Rios, M. (1999). Diccionario de Recursos Humano . España: Diaz de
Santos.
Ferreira, C., Assmar , E., Omar, A., Uribe, H., Terrones , A., & Galaz, M. (2006).
Individualismo e colectivismo, percepçòes de justiça e comprometimento em
organizaçóes latino-americanas. Revista Interamericana de Psicología, 53 -
62.
Fuentes, S. M. (2012). Satisfacción laboral y su influencia en la productividad (Estudio
realizado en la delegación de recursos humanos del organismo judicial en la
ciudad de Quetzaltenango. Obtenido de
http://biblio3.url.edu.gt/Tesis/2012/05/43/Fuentes-Silvia.pdf
García , M. G., & Ibarra, L. A. (2012). Diagnóstico de clima organizacional del
departamento de educación de la universidad de Guanajuato DE
GUANAJUATO. Guanajuato: Universidad Politécnica de Guanajuato.
63
García Marquez, F. P. (2013). Dirección y Gestion de la producción: Una
aproximación mediante la simulación. Barcelona: Marcombo.
Gonzalez, F., & Valdés, H. (2008). Psicología Humanista. Guayaquil: Universidad de
Guayaquil. Facultad de ciencias psicológicas.
Henríquez , B. (2014). Gestión del recurso humano. Maestría en Gestion de calidad
(pág. 23). Soyapango: Universidad Don Bosco .
Hurtado Pardo, J. (2011). La satisfacción de construir con esfuerzo el individuo al
frente de la profesión. Valencia: Universidad Politécnica de Valencia.
Jaenz, D. (2010). Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de
motivación, personalidad y percepción de factores psicosociales. Obtenido de
Serie Avance de Investicación: http://eprints.ucm.es/10843/1/T31913.pdf.
Lee, I., & Wang, H. (2002). Perceived occupational Stress and related factors in public
health nurses. Journal of Nursing Research, 253 - 259.
Márquez, M. (Enero de 2002). Satisfacción laboral. Obtenido de Gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/satlab.htm
Martinez Selva, J. (2004). Estrés laboral. Madrir: Pearson Educación.
Robbins, S. (1998). Fundamentos de Comportamiento Organizacional. México:
Prentice Hall Hispano América.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Educación.
Robbins, S., & Coulter, M. (2005). Administración. México: Prentice - Hall.
Salazar, J. (2013). Relación entre la cultura organizacional y la satisfacción laboral
del personal administrativo del hospital Roosevelt de Guatemala. Obtenido de
Universidad Rafael Landivar:
http://biblio3.url.edu.gt/Tesario/2013/05/43/Salazar-Jesica.pdf
Sánchez, F. C. (Diciembre de 2011). Estrés laboral, satisfacción en el trabajo y
bienestar psicológico en trabajadores de una industria cerealera. Obtenido de
imgbiblio:
http://www.uai.edu.ar/investigacion/publicaciones/Facultad%20de%20Psicol
og%C3%ADa%20y%20Relaciones%20Humanas/tesis-y-trabajos-
finales.asp?f=P
Villacís, J. (2011). La evaluación del desempeño laboral y su incidencia en los
resultados del rencimiento de los trabajadores de la cooperativa de ahorro y
crédito Oscus. Obtenido de Universidad Técnica de Ambato:
http://repo.uta.edu.ec/bitstream/handle/123456789/1786/TA0097.pdf?seque
nce=1
64
BIBLIOGRAFÍA
Borman, W., & Motowidlo, S. (1993). Expanding the criterion domain to include
elements of contextual performance. San Francisco: Jossey - Bass, 71 - 98.
Buelga, M. C. (10 de 08 de 2011). Satisfacción, Insatisfacción y Clima Laboral.
Obtenido de Gestiopolis: http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-
2/satisfaccion-insatisfaccion-clima-laboral.htm
Chiang, M., Martín, M. J., & Nuñez, A. (2010). Relaciones entre el clima
organizacional y la satisfaccion laboral . Madrid: Universidad Pontífica
Comillas.
Jaime Santana, P., & Araujo Cabrera, Y. (2007). Decisiones basadas en el
conocimiento y en el papel social de la empresa. Palma de Mallorca: XX
Congreso anual de AEDEM.
Jones, G., & George, J. (2010). Administración Contemporanea. México: Mc Graw
Hill.
Lefcovich, M. (Marzo de 2007). EL Kaizen como vía a la Organización de alto
rendimiento. Obtenido de Gestiópolis:
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/kaizen-como-via-a-la-organizacion-
de-alto-rendimiento.htm
Lynch, U. X. (2014). Incidencia del estrés laboral enLa satisfacción laboral en los
trabajadores del area contable de la empresa agrícola ARVECOR S. A.
Guayaquil: Universida de Guayaquil.
Márquez, M. (Enero de 2002). Satisfacción laboral. Obtenido de Gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/satlab.htm
Mora, C. (Abril de 2007). Gestiopolis. Recuperado el 26 de Marzo de 2015, de
Formación y capacitación del talento humano:
http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/rendimiento-y-desempeno-
laboral.htm
Morillo, I. (2006). Nivel de satisfacción del personal académico del instituto
pedagógico de Miranda José Manuel Sisso Martínez en relación con el estilo
de liderazgo del jefe del departamento. Caracas: Sapiens.
Murpy, K. (1989). Dimensions of job performance . New York: Dillon and J.W.
Pellegrino.
Pieró, J. (1991). Psicología de la organización. Madrid: Ed. Uned.
Pieró, J., & Meliá, J. (1989). Universidad de Valencia. Obtenido de Serie avance de
investigación: http://www.uv.es/me liajl/Research/Art_Satisf/ArtS20_23.PDF.
10 de noviembre del 2014
Reis, P. (2007). Evaluación de desempeño. Madrid: Verlag Dashofer .
65
Sales, M. (Abril de 2002). Evaluación del desempeño. Obtenido de Gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/evaldesempm
atias.htm
Salinas, O. J. (Noviembre de 2000). Trabajo limpio y seguro - seguridad e higiene
laborales. Obtenido de Gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/No%203/higieneyseguri
dad.htm
Sandoval - Caraveo, M. (2004). Concepto y dimensiones del clima organizacional.
Tabasco: Hitos de ciencias Económico Administrativas.
Schneider, B., & Hall, D. T. (1972). Toward specifying the concept of work climate: A
study of. Washington: Journal of Applied Psychology.
Torres, J. I. (2011). LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL Y SU
INCIDENCIA . Recuperado el 26 de marzo de 2015, de
http://repo.uta.edu.ec/bitstream/handle/123456789/1786/TA0097.pdf?seque
nce=1
Ucros, M., Sanchez González, J., & Cardeño Pórtela, N. (2015). Satisffacción laboral
en docencia, investigacion y extensión de los profesores de educación
superior en la Guajira Colombia. Revista Internacional Administración &
Finanzas, 107-116.
Villamizar, E. G. (2007). Clima Organizaciona: Hacia un nuevo modelo.
Bucaramanga: Unversidad Pontificia Bolivariana seccional Bucaramanga
Colombia.
66
Anexos
1. Datos generales de la empresa
Tamaño: Mediana empresa
Nacionalidad: Ecuatoriana
Localización: Guayaquil
Propiedad: Privada
2. Razón Social
Sistema Integrado de Transporte Masivo Urbano “Metrovía” - Consorcio
Metroquil.
3. Breve Historia
Debido al congestionamiento vehicular en la populosa ciudad de Guayaquil y
observando un mayor de fluidez vehicular en la ciudad de Quito, comparando
el tránsito de estas dos ciudades, nació la propuesta por parte de la Muy
Ilustre Municipalidad de Guayaquil de lanzar un proyecto llamado Sistema
Integrado de Transporte “Metrovía”.
El 14 de Diciembre del 2004 se reunieron representantes de 8 Cooperativas
de transporte que se encontraban afectadas ante la realización de este
proyecto, ya que sus líneas de buses serian puestas fuera de circulación,
entonces tenían dos alternativas o sumarse a la propuesta del plan “Metrovía”
aportando capital económico para adquirir los nuevos buses (articulados y
alimentadores) o simplemente desaparecer; cinco cooperativas aceptaron la
propuesta, tres no y otras tres que se enteraron del tema se sumaron.
El municipio de Guayaquil llego a un acuerdo con las ocho cooperativas, el
cual consistía en que el cabildo municipal se iba a encargar de la construcción
de las terminales, paradas y vías, para el circuito de los buses, además
supervisando la operación en todo momento por medio de Fundación
Guayaquil y las cooperativas debían de crear un consorcio para que
administre la parte operativa del plan al cual denominaron Consorcio
Metroquil.
67
Una vez concretadas las gestiones entre todas las partes, se puso en marcha
el Sistema Integrado de Transporte “Metrovía”, que inició el 25 de Julio del
2006. En la actualidad se busca incrementar el número de vehículos para
poder satisfacer plenamente la demanda por parte de los usuarios.
La finalidad del Sistema Metrovía es brindar al usuario: seguridad y rapidez
en el traslado de un lugar a otro.
4. Naturaleza o Actividad
Prestación de servicio de transporte a la comunidad.
5. Misión y Visión
6. Ubicación Geográfica
Misión
Ofrecer el mejor sistema de transporte público de la ciudad, a un costo económico;
brindando confianza a los usuarios, mediante el orden, la seguridad y efectividad.
Visión
Constituirnos como calidad en la gestión de sistemas de transporte masivo del
Ecuador, con la más avanzada tecnología, aportando a la comunidad y preservando
el medio ambiente.
68
Consorcio Metroquil, está ubicado en la Av. Raúl Clemente Huerta (Terminal
Guasmo) Guayaquil – Ecuador. Teléfono: (593-4) 6005490.
69
Personal operativo
7. Número de personal, total y por área
NIVEL GERENCIAL
NIVEL INTERMEDIO
NIVEL OPERATIVO
5
30
365
70
8. Encuesta de satisfacción laboral
71
9. Modelo de evaluación de desempeño del Consorcio Metroquil
72
10. Carta de aceptación de Metroquil