1
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA “PLAN DE OPTIMIZACIÓN PARA LOS PROCESOS
DE LOS SERVICIOS CON EL FIN DE MEJORAR LAS VENTAS EN EL TECNICENTRO
MULTIMARCAS MAVESA”.
AUTOR VALDIVIEZO CEDEÑO ALEJANDRO MAURICIO
DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. SANTOS MÉNDEZ MARCOS MANUEL
2015 GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”
Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
C. C. 1312549486
iii
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a mis Padres y a mi esposa, ya que
con esfuerzo, mucha paciencia y amor, me guiaron hacia el camino del
éxito en mi carrera profesional.
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por su respaldo en esta etapa, a mis padres y
mi Esposa que siempre me motivaron a seguir luchando por alcanzar
mis metas, a los profesores que intervinieron en mi educación
profesional y a mi tutor de Tesis.
v
ÍNDICE GENERAL
No. Descripción Pág.
PROLOGO 1
INTRODUCCIÓN
No. Descripción Pág.
Tema 2
Problema 2
Titulo 2
Campo de Acción 3
Antecedentes 3
Justificativo 5
Objetivos 5
Objetivo General 5
Objetivo Específicos 5
CAPÍTULO I
MARCO TEORICO
No. Descripción Pág.
1.1. Fundamento referencial 6
1.1.1. Matriz FODA 6
1.1.2. Diagrama Causa – Efecto 8
1.1.3. El método 5’S 9
vi
No. Descripción Pág.
1.1.4. Teoría de las Restricciones 11
1.1.5. Método Inductivo 13
1.1.6. Método Descriptivo 14
1.1.7. Fórmula para calcular el tamaño de la muestra 14
1.2. Fundamento Conceptual 16
1.2.1. Sistema de Ventas SIVE 16
1.2.2. Sistema Operativo OPEN / SIDE 17
1.2.3. Variables 17
1.2.4. Población 17
1.2.5. Muestra 18
1.2.6. Tecnología de taller 18
1.2.7. Procesos Productivos 18
1.2.8. Estudio Técnico 19
1.2.8.1. Alineación 19
1.2.8.2 Balanceo 23
1.2.8.3 Neumáticos 23
1.2.9. Ergonomía 26
1.2.10. Diagrama de Flujo 26
1.3. Centro de Servicio automotriz 27
1.4. Fundamento Histórico 28
1.5. Fundamento Legal 35
CAPÍTULO II
METODOLOGIA
No. Descripción Pág.
2.1. Modalidad de Investigación 36
2.2. Complemento de Investigación 37
2.3. Instrumentos y Materiales de apoyo 37
vii
No. Descripción Pág.
2.4
2.5.
Población y Muestra
Metodología de la encuesta
38
38
2.6. Formato de Encuesta 38
2.7. Análisis de Encuesta 40
2.8. Observación del proceso 45
2.9. Diagrama del proceso del Tecnicentro MAVESA 46
2.10. Técnicas de análisis 47
CAPÍTULO III
PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA
No. Descripción Pág.
3.1. Análisis antes de las recomendaciones 49
3.2. Título de la Propuesta 50
3.3. Objetivos de la propuesta 50
3.4. Elaboración de la propuesta 50
3.5. Conclusiones y Recomendación 53
BIBLIOGRAFIA 56
viii
INDICE DE CUADROS
No. Descripción Pág.
1 Vehículos Matriculados en el año 2013 25
2 Matriz FODA 48
3 Plan de Optimalización 51
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción Pág.
1 Resumen de la Primera Pregunta de la Encuesta 40
2 Resumen de la Segunda Pregunta de la Encuesta 41
3 Resumen de la Tercera Pregunta de la Encuesta 42
4 Resumen de la Cuarta Pregunta de la Encuesta 43
5 Resumen de la Quinta Pregunta de la Encuesta 44
x
ÍNDICE DE FIGURAS
No. Descripción Pág.
1 Estructura de las 5’s 9
2 Los 5 pasos para gestionar las restricciones 12
3 Caster 20
4 Camber 21
5 Convergencia 22
6 Volante Centrado 22
7 Balanceo 23
8 Partes del Neumático 24
9 Primer Vehículo a Vapor 29
10 Motor de Explosión 29
11 Modelo T 31
12 Primer Vehículo en Ecuador 32
13 Industria de Ensamblaje en Ecuador 33
AUTOR: VALDIVIEZO CEDEÑO ALEJANDRO MAURICIO TITULO: “PLAN DE OPTIMIZACIÓN PARA LOS PROCESOS DE LOS
SERVICIOS CON EL FIN MEJORAR LAS VENTAS EN EL TECNICENTRO MULTIMARCAS MAVESA”.
DIRECTOR: ING. IND. SANTOS MÉNDEZ MARCOS MANUEL.
RESUMEN
El presente estudio tiene como finalidad crear un Plan de optimización para el Tecnicentro Multimarcas MAVESA, con la finalidad de aumentar el flujo de clientes, las ventas y la utilidad, para ser autosustentable, ya que no está cumpliendo con los objetivos de la organización, que son el incrementar la productividad económica y comercial de la misma. Se identificó que esto ocurre debido al bajo retorno de clientes ya atendidos. Al poco ingreso de clientes nuevos, poca capacitación con los colaboradores involucrados en la atención al cliente, ocasionando tiempos innecesarios en el proceso, lo cual, termina incrementando los costos operativos, en donde se incluye la falta de proveedores calificados que estén alineados a cumplir con los objetivos, se realizó una encuesta que nos ayudó con la identificación real de las necesidades de los clientes y poder satisfacerlas, lo que promueve la fidelización y el crecimiento de los clientes potenciales efectivos; atreves de varias herramientas de la Ingeniería como el Diagrama Causa Efecto, que nos ayudó con la identificación de algunos problemas del bajo rendimiento del Tecnicentro, la Matriz FODA donde se reconoció nuestras fortalezas y debilidades en el equipo de trabajo y organización, de las oportunidades y amenazas del mercado. Dando como resultado un Plan de acción para cumplir con las metas propuestas, como apoyo bibliográfico, se buscó información en la internet, en donde los datos recabados fueron analizados en profundidad, con lo que se pudo enriquecer el estudio y poder realizar las recomendaciones expuestas. PALABRAS CLAVES: Optimización, Ventas, Plan, Tecnicentro, Análisis,
Servicio, Cliente, Recomendaciones, Información, Beneficios.
Valdiviezo Cedeño Alejandro Ing. Ind. Santos Méndez Marcos C.C. 1312549486 Director del trabajo
AUTHOR: VALDIVIEZO CEDEÑO ALEJANDRO MAURICIO SUBJECT: “BUSINESS SERVICE PROCESSES OPTIMIZATION
PLAN TO INCREASE PROFITS IN TECNICENTRO MULTIMARCAS MAVESA"
DIRECTOR: IND. ENG. SANTOS MÉNDEZ MARCOS MANUEL.
ABSTRACT
This study seeks a business services optimization plan for Tecnicentro Multimarcas MAVESA with the aim of increasing customer flow, sales and profits in order to be self-sustained as it is not yet able to meet organisational goals, i.e. increase economic and commercial productivity. It was identified that this is due to a low client return rate and low new customer turnover as well as poor training of employees involved in customer service causing unnecessary delays in the process and therefore increasing operational costs, also to be included in these are the lack of qualified suppliers that are in tune with the companys goals. A survey helped to identify customer needs and how to satisfy them which could be achieved by customer retention programs and effectively increasing the number of potential customers; through various business analysis tools such as the cause-and-effect diagram helped with the identification of some of the problems of at the company low turnover, the SWOT analysis identified some of the strengths and weaknesses of the team and organisation as well as the opportunities and threaths of the market. This resulted in an action plan in order to meet the proposed target, bibliografical support, information was researched via Internet and gathered data was analysed profoundly , helped to reinforce the analysis and allows the described recommendations. KEY WORDS: Optimization, Sales, Business, Plan, Tecnicentro, Analysis,
Customer, Service, Recommencations, Information, Benefits.
Valdiviezo Cedeño Alejandro Ind. Eng. Santos Méndez Marcos C.C. 1312549486 Director of work
PRÓLOGO
El plan de optimización del presente trabajo de investigación busca que la
organización y los clientes obtengan beneficios mutuos, uno realizando un
buen servicio y el otro satisfaciendo su necesidad. Naturalmente si no se
cumple con el plan propuesto no tendremos resultados positivos para
mejorar la situación actual en el Tecnicentro Multimarcas MAVESA.
Analizaremos varias herramientas de la Ingeniera y escogeremos la que
mejor se acople a nuestra situación actual, obteniendo un plan de acción
que consiga la solución a nuestro problema y cumpla con los objetivos
propuestos. Para lo cual es necesario la búsqueda de información relevante
con relación al área de trabajo del sector automotriz, que nos ayude a
comprender como funciona el mercado y la importancia del mismo, para
mantener este Tecnicentro y seguir creciendo.
Este estudio contempla el análisis de la gestión administrativa, técnica y de
talento humano, así como los procesos operativos básico.
Luego de un análisis general y obtener un Plan de acción ante el problema
propuesto, cumpliendo con los objetivos de esta investigación, concluimos
o finalizamos con las recomendaciones y conclusiones, que nos ayudaran
a realizar y mantener el Tecnicentro en continuo crecimiento o desarrollo.
INTRODUCCIÓN
Tema
“Plan de Optimización para los procesos de los servicios con el fin
mejorar las ventas en el Tecnicentro Multimarcas Mavesa”.
Problema
En la actualidad el Tecnicentro Multimarcas Mavesa se encuentra
en una etapa de crecimiento, la cual es muy beneficiosa para la
organización; pero este tiene un efecto negativo en el área técnico-
comercial ya que no puede responder a los requerimientos o demanda
actual del mercado, y está perdiendo muchos beneficios económicos por
diferentes motivos, que se irán desarrollando en el transcurso de este
trabajo.
Los beneficios económicos perdidos por la empresa se deben a:
Elevado costos Operativos en los servicios que se brindan.
Una producción baja respecto a la capacidad del Centro de Servicio.
No existen Flujo de procesos estandarizados.
La Organización Administrativa/técnica debería fortalecerse.
Bajo nivel de capacitación técnica con los operadores.
Insatisfacción Laboral.
Bajo nivel de retorno de clientes.
Poca información sobre los equipos tecnológicos.
Título
Mejorar las Ventas en el Tecnicentro Multimarcas Mavesa,
optimizando los procesos.
Introducción 3
Campo de acción
Se determinó el campo de acción en la edificación principal del
Tecnicentro Multimarcas Mavesa, ubicado en el km 3.5 vía Juan Tanca
Marengo, alado del Liceo Cristiano y diagonal al Tecnológico Espíritu
Santo.
Antecedentes
Desde sus inicios el automotor se ha convertido en una gran
necesidad para la humanidad, con el transcurso de los años la tecnología
ha avanzado en grandes proporciones mejorando continuamente.
El sector automotriz en el Ecuador es una actividad muy importante
debido a su gran volumen de inversiones, ingresos, generaciones de
empleo, formación de nuevas empresas y consumo de insumos nacionales
y extranjeros.
El Tecnicentro Multimarcas Mavesa tiene un año y es un área de la
empresa Maquinarias y Vehículos S.A. Naciendo como “A. Dillon” por Don
Augusto Dillon Valdez en el año 1936. En el año del 1940, el Sr. Sergio E.
Pérez se une al grupo del Sr. Dillon para formar “A. Dillon & Cía”
Los beneficios de “A Dillon & Cía.” Fueron principalmente las
representaciones de empresas de Seguros Sea Insurance Company Ltda.
Y Alliance Assurance Company Limited y la venta de productos Químicos
y Materiales de Limpieza de las marcas West y Wyandotte.
En el año 1958, el Sr. Sergio E. Pérez alcanzo la totalidad de las
acciones de Augusto Dillon, determinando una nueva razón social “Sergio
E. Pérez como sucesor de A. Dillon & Cía.”
En el año1964, se suprime “Sergio E. Pérez Sucesor de A. Dillon &
Cía.” Para la conformación de dos nuevas organizaciones “Maquinarias y
Vehículos SA” y “Sergio E. Pérez Importadora y exportadora S.A”.
Introducción 4
En el año 1969, se concreta el convenio de distribución de
vehículos HINO entre Maquinarias y Vehículos e HINO Motors de Japón.
En el año 1970. Maquinarias y Vehículos S.A. MAVESA decide
enfocarse en tres áreas primordiales del negocio: Equipos Agrícolas
Internacional Harvester: Vehículos, Repuestos y servicio técnico HINO.
En el año 1984, se integran nuevos accionistas en especial
importantes entidades del sector bancario y financiero local, nacional y
extranjero.
En el año 1995, los cuatro grandes accionistas eran: Andean
Investment Ltda.; Sergio E. Pérez Valdez, Financiera de la República y
Financiera Andina S.A.
Hasta 2001, la organización Andean Investment Ltda.; apoderaba
el 92.34% del capital social de Maquinarias y Vehículos S.A. Esta compañía
tiene una participación importante dentro de la Corporación Banco de
Guayaquil. Entre sus principales marcas de distribución, Maquinarias y
vehículos S.A. cuenta con camiones HINO de Japón y Automóviles Citroën
importados de Francia. En el mes de Mayo del 2001, el 94.73 % de las
acciones de Maquinarias y Vehículos S.A., fue apoderado por Ing. Kleber
Vaca Garzón quien comienza una nueva fase en la empresa.
En el 2011 se concretó el convenio de comercialización con
grandes Fabricantes como John Deere, Dynapac, Bridgestone y
Marangoni, siendo así, al mercado de la construcción de mediana y gran
escala, aumentando de esta forma satisfacción de los transportistas,
maquinaria de construcción y neumáticos. Además se puso a disposición
del público nuestros renovados y equipados talleres de Mavesa Matriz.
A mediados del mes de Junio del 2013, el presidente Ing. Klever
Vaca apertura las actividades en el Tecnicentro Multimarcas Mavesa,
debido a la demanda del mercado en el sector automotriz liviano.
Introducción 5
Justificativo
El estudio de este proyecto, se debe a los resultados obtenidos en
el crecimiento de las ventas en la actualidad; estas ventas comparadas con
el presupuesto del centro de servicio elaborado por la Gerencia, no llegan
a abastecer el costo operativo; lo cual nos lleva a investigar e optimizar los
procesos dentro del mismo, explotando la capacidad máxima del
Tecnicentro.
En cuanto a comparación de precio-calidad de productos y
servicios actualmente en el mercado, el Tecnicentro es de óptima calidad
pero los precios son mayores al de la competencia. En donde se debe
buscar un valor agregado y reducir gastos operativos innecesarios.
Por este motivo la necesidad de crear un plan para optimizar los
procesos, para aclarar las variables que producen la baja productividad del
Tecnicentro, y finalmente dar las recomendaciones necesarias.
Objetivos:
Objetivo general
Diseñar Plan para la Optimización de los procesos en los servicios,
para mejorar las ventas en el Tecnicentro Multimarcas Mavesa.
Objetivos específicos
Analizar los procesos actuales del Tecnicentro.
Determinar las causas que producen gastos o tiempos innecesarios.
Diseñar un plan de optimización en los procesos de los servicios en
el Tecnicentro.
Proponer las acciones a realizar, para mejorar las ventas.
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. Fundamento Referencial
La información que se puede encontrar en base al tema presentado
es muy restringida, por lo cual basaremos nuestros principios con relación
a trabajos realizados para crear un taller o mejorar las ventas en el taller
además de utilizar teorías de optimización:
Una de las primicias para el presente estudio es conocer el estado
actual de nuestro Tecnicentro por lo cual es necesario conocer varias
herramientas y conceptos los cuales nos ayudaran más adelante a analizar
las causas de nuestro problema:
1.1.1. Matriz FODA
Es un método de análisis institucional que, analizando distintos
datos de la organización, su contexto y entorno, permite diagnosticar la
situación de la misma, su posición en el contexto y su estado interno.
Podemos tomar decisiones teniendo claro cómo funciona este
método, además de poder realizar una propuesta con estrategias básicas
(Lanuque, 2014).
El nombre FODA significa:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Marco Teórico 7
Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por
Albert Humphrey1 durante los años 60's y 70's en los Estados Unidos,
usando información de la lista de Fortune 500, durante una investigación
del Instituto de Investigaciones de la universidad de Stanford que tenía
como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa
(FERECHEVA, 2008).
El análisis FODA, nos ayuda a conocer o identificar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene una Organización, pero
antes de esto debemos saber si lo que se está analizando es relevante, si
esta fuera o adentro de la empresa, y si es bueno o malo para la misma.
La importancia de si es relevante o no, es crucial ante este sistema,
ya que no podemos colocar información que no tengan relación con el
problema, nos ayuda a simplificar la información para obtener resultados
más efectivos.
Conocer si esta Fuera o dentro de la empresa una causa o efecto
de cualquier evento, no es tan fácil como parece, hay que tomar en cuenta
los detalles para demostrar si realmente no todo lo que sucede es interno,
como pero ejemplo instalaciones o empleados inconformes, puede que los
proveedores o competencias no estén vinculados a nuestro objetivo para
lo cual nuestra causa sería externa.
Lo que la empresa brinde en exceso como beneficio para sus
clientes, no siempre será bueno, pero tampoco significa lo contrario.
El saber distinguir bien si cualquier aventó que cause un efecto ante
los resultados, sea bueno o malo, es crucial para notar si nos puede ayudar
a apuntar a un nuevo plan de optimización.
1 Albert Humphrey, fue educado en la Universidad de Illinois donde se graduó con una licenciatura en Ingeniería
Química. Después de esto obtuvo una maestría en ingeniería química en el MIT y un MBA en la Universidad de Harvard.
Marco Teórico 8
Por lo mencionado anteriormente, este sistema con su matriz es
una herramienta importante para la gerencia de una empresa y la
ingeniería, muy simple pero no sencilla, que necesita que sepan de qué se
está hablando y nos obliga a utilizar el sentido común.
1.1.2. Diagrama Causa - Efecto
También conocido como “diagrama espina de pescado” es una
técnica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las
relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que puedan
estar contribuyendo para que él ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta
herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el
profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa2 para sintetizar las
opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de
calidad (Rodriguez, 2014).
Con la observación desde un punto externo e interno, podemos
recolectar información, por ejemplo ordenando un problema de la
organización en un diagrama y buscar las causas de las mismas, es un
método reconocido por la Ingeniería ya que conocer los efectos causados
por proceso o políticas de una empresa nos ayuda a mejorar la misma.
El objetivo de una organización se puede ver afectado por una mala
decisión, esta se puede tomar por no conocer la causas raíces reales del
problema actual. Este diagrama nos ayuda como complemento para
cualquier sistema de análisis, dando como resultado una mejor calidad y
también información para futuros planes o proyectos.
2 Kaoru Ishikawa, nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989. Se graduó en el Departamento de
Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad.
Marco Teórico 9
1.1.3. El método 5’s
Su conceptualización de este metodología, está dirigida hacia la
calidad total, el cual es de origen Japonés, bajo las primicias de W. E.
Deming3.
La estrategia de las 5’s, representan las acciones que son
expresados con cinco palabras japonesas que comienza por ese (s). Esta
palabra tiene un importante significado para el desarrollo de un lugar de
trabajo apropiado y seguro (Sosa, 2005). Además, es un concepto que
normalmente las empresas o ejecutivos no le dan la suficiente importancia
o lo pasan por alto, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite
dirigir la fábrica, empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes etapa
o meta.
FIGURA NO.1
ESTRUCTURA DE LAS 5'S
Fuente: Antoñanzas-2013 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
3 Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City Iowa USA y murió en Washington DC USA el 20 de diciembre de 1993, Estadístico Estadounidense reconocido como el padre de la tercera revolución industrial. En su honor se estableció el premio Deming en 1951, reconocido premio a la calidad del mundo.
Marco Teórico 10
Para lograr cumplir objetivos propuestos debemos organizar
nuestra empresa, para lo cual hay varios métodos que nos ayudan a tener
una mejor visión del tema.
Las 5s nos ayudan a clasificar las herramientas necesarias para
realizar un trabajo, con esto desechamos lo que no sea necesario para
obtener un buen resultado.
El orden de un puesto de trabajo con eficacia nos ayuda a ser más
eficientes ante el proceso operativo, esto da buenos resultados como
reducir tiempos muertos, energía humana o artificial, dando beneficios de
reducción de costos y técnicos con mayor disposición de seguir trabajando.
La limpieza de nuestro puesto de trabajo es muy importante ya que
es nuestra imagen, lo que ven nuestros clientes y termina siendo un plus
ante el retorno de los mismos, asear siempre un lugar de trabajo no es la
solución.
Se tiene que identificar y eliminar la causa que ocasiona que se
realice esta operación, controlar que no vuelva a suceder y terminamos con
una verdadera limpieza.
Estandarizar nuestro proceso de trabajo, nos ayuda a no volvernos
desorganizados y sucios.
Lo cual se resuelve con una política de trabajo o proceso
establecido, el cual se debe seguir obligatoriamente o hacerlo parte de
nuestra cultura, en especial con los operarios.
Mantener este proceso es vital en nuestra organización, para no
caer en la tomas de decisiones extremas.
Pero más importante que mantenerla es desarrollar este proceso,
seguir mejorándolo, para no decaer y perder lo que se ha ganado.
Marco Teórico 11
1.1.4. Teoría de las restricciones:
La Teoría de las Restricciones es una ideología de gestión
desarrollada por el Dr. Eli Goldratt4, autor del libro “La Meta “.
Las empresas tratan de mejorar su rendimiento empleando
recursos, en vez de orientarse en lo que realmente evita que mejoren. TOC
ayuda a las empresas a enfocarse en sus restricciones para alcanzar sus
objetivos en tiempos parcialmente cortos.
Está fundamentada en los principios científicos probados y que han
tenido mucho éxito en las empresas (Semanate, 2014).
Las restricciones, tienen varias clases, las cuales son:
1.- Físicas.- En este grupo con tienen:
Capacidad de recursos,
Provisión de materiales
2.- Capital de trabajo
3.-Paradigmas y políticas – costumbre
4.- Relaciones – fricción humana
5.- Mercado
El Dr. Eli Goldratt, nos da a conocer los 5 pasos para gestionar las
restricciones en las empresas.
4 El Dr. Eliyahu M. Goldratt. Nació en Israel en el año 1948 y murió en Israel 11 de Junio del 2011, escritor del
libro la Meta, fue educador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Pero él era, por encima de todo, un pensador, creador de las teorías de las restricciones.
Marco Teórico 12
FIGURA NO.2
LOS 5 PASOS PARA GESTIONAR LAS RESTRICCIONES
Fuente: Semanate-2014 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
Estos pasos es para el desarrollo del mejoramiento continuo de la
organización.
Esta herramienta nos ayuda a mejorar la rentabilidad y estabilidad
de una empresa para el bien de una empresa, con el lema gana dinero, que
es la meta de todo empresario.
Después de conocer las causas y su relación con el efecto,
podemos realizar una serie de pasos para una mejor Focalización.
Identificar las restricciones de la empresa es más complicado como
parece, para lo cual es necesario tener claro el significado de restricción,
“que son síntomas de usar correctamente el sistema dentro de la
organización” y al mirar hacia nuestra organización podemos ver muchas,
como por ejemplo en nuestro caso, falta de personal, falta de inventario,
1. Identificar la restricción
2. Explotar al maximo la restricción
3. Subbordinar el resto (indicadores ,
departamentos,etc)a las deciciones de
explotar la restricción
4. Elevar la restricción
5. Si se elimino la restricción , repetir el
ciclo
Marco Teórico 13
falta de proveedores que sean leales a nuestras misión y visión, falta de
herramientas, falta de políticas macroeconómicas, etc.
Decidir cómo explotar la restricción al máximo; en especial cual
este más vinculada a la meta, se la debe sacar el mayor provecho posible,
solucionando la misma sin invertir dinero y utilizando métodos
disciplinarios.
Ya sabiendo las restricciones del sistema debemos obligar a los
recurso a funcionar al ritmo que marcan las mismas. No es necesario exigir
a los recursos al máximo respecto a su capacidad, si no que se le debe
exigir a facilitar que las restricciones sean explotadas, según lo que se haya
decidido anteriormente.
Una vez explotada la restricción y se hayan agotado las soluciones
que tienen costo cero, es momento de implementar alternativas que
requieran inversión, la cual se verá reflejada con ganancias a corto plazo.
Al solucionar una restricción esta pasa a otro proceso y tenemos
que controlar que esta no genere otra restricción.
Con lo expuesto nos damos cuenta lo importante de las
restricciones, y que al explotarlas podemos dar un paso más hacia adelante
en el desarrollo de la organización, pero para lograr metas de mejor utilidad
ahora y en el futuro es necesario solucionar las restricciones físicas como
algunas mencionadas y las intangibles las cuales son muy comunes en las
empresas.
1.1.5. Método Inductivo
Se trata del método científico más usual, en el que pueden
distinguirse cuatro pasos esenciales: la observación de los hechos para
su registro; la clasificación y el estudio de estos hechos; la derivación
inductiva que parte de los hechos y permite llegar a una generalización; y
Marco Teórico 14
la contrastación. Esto supone que, tras una primera etapa de observación,
análisis y clasificación de los hechos, se logra postular una hipótesis que
brinda una solución al problema planteado.
Una forma de llevar a cabo el método inductivo es proponer,
mediante diversas observaciones de los sucesos u objetos en estado
natural, una conclusión que resulte general para todos los eventos de la
misma clase (WordPress, 2008-2015).
1.1.6. Método Descriptivo
Reconocida también como investigación estadística, detalla la
información y este debe tener una huella en las actividades de la gente que
le rodea. El logro de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer
las situaciones, costumbres y actitudes predominantes por medio de la
descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas
(WordPress, 2008-2015).
1.1.7. Fórmula para calcular el tamaño de la muestra.
La fórmula del tamaño de la muestra se obtiene de la fórmula para
calcular la estimación del intervalo de confianza para la media, la cual es:
De donde el error es:
De esta fórmula del error de la estimación del intervalo de confianza
para la media se despeja la n, para lo cual se sigue el siguiente proceso:
Marco Teórico 15
Elevando al cuadrado a ambos miembros de la fórmula se obtiene:
Multiplicando fracciones:
Eliminando denominadores:
Eliminando paréntesis:
Transponiendo n a la izquierda:
Factor común de n:
Despejando n:
Organizando se debe tener la fórmula para el cálculo del tamaño
de la muestra, con lo cual quedaría:
Marco Teórico 16
En el cual:
n = Es el tamaño de la muestra.
N = Es el tamaño de la población.
Es la desviación estándar de la población, normalmente
cuando no se conoce su valor, se utiliza un valor constante de 0,5.
Z = Es el valor logrado mediante niveles de confianza. Es un valor
constante que, si no se tiene esté, se toma en relación al 95% de confianza
que corresponde a 1,96 (como más normal) y/o correlación al 99% de
confianza corresponde 2,58, el valor que queda a juicio del investigador.
e = Es el Límite aceptable de error muestral, normalmente cuando
no se conoce su valor, se utiliza un valor que cambia entre el 1% (0,01) y
9% (0,09), valor que queda a juicio del encuestador.
Esta información fue extraída de la fuente: (Suarez, 2013).
1.2. Fundamento Conceptual
1.2.1. Sistema de Ventas SIVE
Programa creado por personal de sistema de la empresa MAVESA,
para seguimiento, posventa y preventa a los clientes.
En el cual se ingresan a los clientes con información básica, se les
realiza proformas, el mismo da estadísticas de ventas realizadas o ventas
perdidas.
Solo lo operan el personal que atiende a los clientes como los
asesores.
Marco Teórico 17
1.2.2. Sistema Operativo OPEN/SIDE
Software adquirido por los ejecutivos de la empresa MAVESA,
mejorado por el departamento de sistema, para facturación, además de
cumplir con todos los requerimientos del área de tesorería, contraloría,
contabilidad, RRHH e importaciones.
En él se ingresan a los clientes con información básica, se les
proforma, da estadísticas de ventas realizadas o ventas perdidas
igualmente que el SIVE, pero sin información de seguimiento.
Además este es nuestro software de ingreso para los vehículos a
los talleres, con el cual se crean modelos, se registran las características
como chasis, motor, año, etc., se aperturan y cierran las ordenes de trabajo,
las mismas que les indica a los técnicos que trabajos realizar a las
unidades.
1.2.3. Variables
Puede hablarse de distintos tipos de variable: las variables
dependientes, que son aquellas que dependen del valor que se le asigne
a otros fenómenos o variables; las variables independientes, cuyos
cambios en los valores influyen en los valores de otra (Definicion, 2014).
1.2.4. Población
Conocido también como universo y/o colectivo, es un grupo de
todos los elementos que tienen una particularidad en común.
La población puede ser finita o infinita. Es población finita cuando
está limitado y sabemos el número que la conforman, por ejemplo:
Estudiantes de la Universidad Guayaquil.
La población infinita es cuando a pesar de estar limitada en el
universo, no sabemos el número de elementos que conforman, por
Marco Teórico 18
ejemplo: Todos los profesionales universitarios que están ejerciendo su
carrera (Suarez, 2013).
1.2.5. Muestra
La muestra es una parte de la población. Ejemplo: Estudiantes de
1ro Semestre de la Universidad de Guayaquil. Sus principales
particularidad son:
Representativa.-
Describe a todos y cada uno de los elementos de la población que
tengan la misma oportunidad de ser tomados en cuenta para formar la
muestra.
Adecuada y válida.-
Describe la muestra que debe ser obtenida de tal manera que
admita establecer un mínimo de error posible respecto de la población.
Para que una muestra sea confiable, es indispensable que su
tamaño sea logrado mediante procesos matemáticos que eliminen la
incidencia del error.
La información de este Subcapítulo fue obtenido de la fuente:
(Suarez, 2013).
1.2.6. Tecnología de Taller
Se basa en definir los tipos de maquinarias, equipos y herramientas
que serán importantes para poder desarrollar la prestación del servicio.
1.2.7. Procesos productivos
En cada actividad productiva emergen procesos que guían a la
producción de un producto o servicio, de una manera eficiente que permite
Marco Teórico 19
un flujo constante de la materia prima, eficiencia en el uso del tiempo,
orden, limpieza, atención al cliente etc. Por ésta razón, es importante
diseñar y rediseñar, los subprocesos dentro del proceso de producción de
tal manera que pueda darse un proceso óptimo (Carrera Ramos, 2013).
1.2.8. Estudio técnico
En el estudio técnico se estudia elementos que tienen que ver con
la ingeniería básica del producto y/o proceso que se desea desarrollar, por
ello se debe realizar la descripción detallada del mismo, con el fin de
mostrar todos los requerimientos para hacerlo funcional (Carrera Ramos,
2013).
1.2.8.1. Alineación
La alineación, es un proceso en el cual se realiza la corrección y
verificación de los ángulos con relación a la geometría vehicular de la
suspensión y dirección. Con estos ángulos dentro de los parámetros que
indica el fabricante el vehículo podrá tener mayor estabilidad en la
conducción, mayor seguridad, confort, desarrollo y se prolonga la vida de
sus llantas.
Los equipos que se utilizan para esta corrección y verificación
suelen ser computarizado, algunos determinan con láser sus ángulos para
que se corrijan, otros son más convencionales como los niveles de líquido
o un flexo metro.
Hay diferentes tipos de ángulos, como por ejemplo:
Avance o también reconocido como Caster. El ángulo de avance
es la inclinación de una línea ficticia del eje donde gira la rueda.
Habitualmente tiende a inclinar para la parte posterior del vehículo (avance
negativo). Este ángulo de avance produce una fuerza que resulta como lo
siguiente:
Marco Teórico 20
Con el movimiento de la dirección este Angulo realiza el
Retorno las ruedas automáticamente para que el mismo vaya
en dirección recta.
Ayuda a minimizar el incremento de caída de la rueda en las
curvas para ayudar a mejorar la adherencia de la llanta.
Cuando está muy negativo, el vehículo tiende a alar hacia las
caídas, baches o inclinaciones.
FIGURA NO. 3
CASTER
Fuente: Carrera Ramos -2013 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
Caída. Conocido como Camber, es la inclinación de las ruedas de
una posición vertical. Esto puede ser positivo o negativo:
Caída positiva.- Observando el vehículo de frente, las partes
superiores de las llantas están más separadas que las partes inferiores. O
sea, observa de frente, las llantas que forman una "V". Esta condición no
es muy usual.
Marco Teórico 21
Caída negativa.- Se Visualiza el vehículo de frente, las partes
superiores de las llantas están más juntas que las partes inferiores. Esta
condición es muy usual (Carrera Ramos, 2013).
FIGURA NO. 4
CAMBER
Fuente: Carrera Ramos - 2013 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
Convergencia (Toe). Conocido también como divergencia: La
convergencia es la diferencia entre la parte frontal de un neumático y la
parte posterior de la misma.
Si los neumáticos se están dirigiendo para adentro, el vehículo
tendrá un importante sobre-viraje, y cuando están apuntando para afuera,
se reduce el control y presenta un mayor desgaste.
Para conducir en líneas rectas, esto debería estar lo más próximo
a cero de diferencia. Cuando se conduce mucho en caminos sinuosos, se
apunta un poco hacia adentro (Carrera Ramos, 2013).
Marco Teórico 22
FIGURA NO. 5
CONVERGENCIA
Fuente: Carrera Ramos -2013 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
La unidad con su dirección perfectamente alineada tendrá su
volante centrado y recto, pasará por la misma curvatura cuando vira a la
derecha o la izquierda, y mostrará control en las curvas sin roncear
(mientras la velocidad y la aceleración sean las adecuadas).
Asimismo provee mayor vida valiosa a los neumáticos, juntas
homocinéticas, cremallera, rodamientos, crucetas, moñones, bujes,
amortiguadores, igualmente del tren delantero (Carrera Ramos, 2013).
FIGURA NO. 6
VOLANTE CENTRADO
Fuente: Carrera Ramos -2013 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
Marco Teórico 23
1.2.8.2. Balanceo
El balanceo es la forma de contrapesar mediante pequeños pesos,
normalmente de plomo, la falta de peso en un neumático en conjunto con
la llanta para evitar problemas de galopeo y el tan molesto movimiento del
volante y las vibraciones en velocidades superiores a los 80 km/h (Carrera
Ramos, 2013).
FIGURA NO. 7
BALANCEO
Fuente: Carrera Ramos -2013 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
1.2.8.3. Neumáticos
Componente mecánico fabricado con materiales elásticos cuya
función es contener en su interior aire a presión, soportar las cargas que
actúan sobre el vehículo y transmitir al terreno las fuerzas necesarias para
el movimiento.
La llanta como una estructura mecánica, puede ser descrita en
términos generales como un toroide no rígido, compuesto de un casco
flexible de cuerdas de alta resistencia, amarradas al cable de acero de las
cejas que firmemente anclan al rin; su función principal es permitir un
contacto adecuado por adherencia y fricción con el pavimento, posibilitando
el arranque, el frenado y la guía (Carrera Ramos, 2013).
Marco Teórico 24
FIGURA NO. 8
PARTES DEL NEUMÁTICO
Fuente: Bridgestone Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
Los neumáticos y su mantenimiento debido a que estos son una
necesidad vital para el transporte. Un vehículo sin neumáticos deja de ser
un vehículo, por lo tanto, se puede considerar como un producto de primera
necesidad en la industria y es por definición un negocio dinámico y en
permanente crecimiento. Por lo cual este producto y los servicios
relacionados, son parte principal del Tecnicentro.
Los clientes naturales de Neumáticos serán:
Flotas grandes y medianas de transportistas de carga y pasajeros.
Flotas privadas especializadas en distribución de productos
Empresas de construcción y de desarrollo minero.
Empresas de producción industrial, agrícola y de servicios.
Empresas públicas.
Consumidor final.
¿Por qué? : Los neumáticos son el segundo costo más importante
de una flota de transportes.
Para un transportista uno de sus principales dolores de cabeza,
porque normalmente el control que tiene sobre ellos es muy básico y poco
Marco Teórico 25
confiable, esta realidad, hace que los choferes, mecánicos y algunos
administradores tengan facilidades para hacer mal uso de este recurso.
Potencial de Mercado: El potencial de mercado que mostramos a
continuación está calculado con base en los vehículos matriculados hasta
2013.
Los factores de reencauche y consumo de llantas anual fueron
calculados con base en la experiencia de Servicio técnico y de la dirección
de Neumáticos.
En Ecuador hay 1.351.195 vehículos matriculados que se
distribuyen en: Autos 563.859; Camperos y camionetas y furgonetas
640.020 y Camiones 147.316.
CUADRO NO. 1
VEHÍCULOS MATRICULADOS EN EL AÑO 2013
Fuente: SRI Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
AUTO BUS CAMIÓN CMNTA COLECT.FURGNTA
C
FURGNTA
PJEEP TANQ. TRAILER VOLQ.
TOTAL 1.351.195 563.859 8.281 111.266 305.590 1.511 23.569 33.560 275.790 2.719 12.766 12.284
AZUAY 92.591 36.048 201 5.371 22.162 32 812 1.619 25.263 73 476 534
BOLÍVAR 11.018 3.401 103 2.295 2.920 6 107 155 1.826 21 58 126
CAÑAR 34.072 11.315 158 5.390 9.367 36 293 524 5.967 70 419 533
CARCHI 16.528 6.441 94 1.883 3.913 10 188 193 3.421 36 207 142
CHIMBORAZO 39.559 15.813 307 4.535 10.456 14 434 815 6.502 52 321 310
COTOPAXI 44.225 13.867 217 8.234 11.589 7 738 692 7.021 185 774 901
EL ORO 45.655 14.095 190 7.167 13.798 31 1.041 888 7.027 97 543 778
ESMERALDAS 23.175 6.377 223 4.474 6.490 24 321 511 3.782 87 288 598
GALÁPAGOS 469 24 8 85 272 3 3 14 48 7 - 5
GUAYAS 348.966 172.669 2.292 17.424 67.215 892 8.260 12.065 62.420 669 2.798 2.262
IMBABURA 38.603 16.054 314 1.990 10.158 22 557 820 8.135 41 307 205
LOJA 36.248 13.520 165 3.456 10.313 16 383 707 7.000 40 173 475
LOS RÍOS 34.310 9.461 318 9.963 8.869 33 665 737 3.179 58 392 635
MANABÍ 97.367 34.723 1.394 16.187 25.632 60 1.379 2.004 12.260 571 1.234 1.923
MORONA SANTIAGO 5.743 1.531 58 718 1.899 10 48 71 1.178 13 48 169
NAPO 3.938 1.151 43 258 1.472 1 26 70 791 5 31 90
ORELLANA 6.673 1.262 77 920 2.644 21 84 133 794 64 504 170
PASTAZA 6.441 2.479 48 529 1.671 4 59 138 1.306 9 70 128
PICHINCHA 352.349 160.704 1.048 7.293 62.987 219 6.119 8.877 100.676 305 2.840 1.281
SANTA ELENA 7.316 3.567 230 426 1.423 11 127 247 1.130 41 82 32
SANTO DOMINGO 17.766 5.233 179 2.966 4.764 14 368 399 3.296 96 230 221
SUCUMBÍOS 8.201 1.708 142 1.027 3.292 19 163 167 988 72 351 272
TUNGURAHUA 75.335 31.070 422 8.119 20.695 22 1.355 1.637 10.986 104 594 331
ZAMORA CHINCHIPE 4.647 1.346 50 556 1.589 4 39 77 794 3 26 163
PROVINCIA TOTAL
CLASE VEHICULO
Marco Teórico 26
1.2.9. Ergonomía
La Ergonomía analiza la relación entre el lugar de trabajo, y los
trabajadores.
Dentro del mundo de la prevención es una técnica preventiva que
intenta adaptar las condiciones y organización del trabajo al individuo. Su
finalidad es el estudio de la persona en su trabajo y tiene como propósito
último conseguir el mayor grado de adaptación o ajuste, entre ambos. Su
objetivo es hacer el trabajo lo más eficaz y cómodo posible; esta técnica es
una disciplina científica que trata del diseño del entorno laboral,
herramientas y procesos que coinciden con las características fisiológicas,
anatómicas, psicológicas y las capacidades del personal, busca la
optimización de los tres elementos del sistema (humano-máquina-
ambiente), para lo cual crea métodos de estudio de la persona, de la técnica
y de la organización (Carrera Ramos, 2013).
1.2.10. Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso.
Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que
contiene una breve descripción de la etapa de proceso.
Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí
con flechas que indican la dirección de flujo del proceso (Aiteco, 2014).
El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las
actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial
entre ellas.
facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación
con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el
proceso, la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del
proceso, las operaciones de interdepartamentales… Facilita también la
selección de indicadores de proceso (Aiteco, 2014).
Marco Teórico 27
1.3. Centro de servicio automotriz
Es un taller mecánico, donde se realizan las reparaciones de
vehículos, con destreza se arman y desarman los motores y las piezas de
cada máquina para hacerlas funcionar, ya sean estos de categoría pesada
o liviana, como automóviles y camiones. Hay varios talleres mecánicos que
se especializan en puntos específicos como trabajar en el motor pero en
ciertas marcas específicas, para otros este no se cumple; otros talleres se
especializan enderezada y pintura, otros en mantenimiento preventivo y
también los que trabajan con mecánica de patio, es decir, alineación y
balanceo.
Como primicia para una mayor rentabilidad de un taller es su
ubicación, la cual todo pequeño o gran inversionista siempre tiende a dar
la mayor importancia a este punto, con este se puede minimizar los costos
teniendo facilidad de acceso para recursos relacionados con la operación,
sin olvidar que este tiene que tener facilidad acceso y visibilidad para los
clientes.
Las instalaciones o infraestructura, en tiempos pasados no era tan
necesario para los clientes, pero esto cada día que pasa se vuelve más
necesario, ya que es un plus para el buen servicio a los clientes, y ayuda a
que el empleado este en un mejor ambiente laboral.
Los equipos o maquinas que se utilicen en los mismos deben ser
siempre con una tecnología de punta, ya que el mercado actual lo está
demandando y es necesario ya que los automóviles son más
revolucionarios cada día más, para el inversionista buscar un precio calidad
en estos equipos es parte importante para reducir el costos de inversión y
a la vez el de los servicios a brindarse a futuro.
Estos Equipos pueden variar dependiendo del tipo de proceso que
se vaya a realizar para ofrecer un servicio relacionado con el sector en
cuestión.
Marco Teórico 28
A nivel nacional hay pocos Centros de Servicios Automotrices que
cumplan los estándares de calidad, para brindar un servicio de primera.
Muchos de ellos por no tener o desconocer las herramientas de
Ingeniera para poder controlar los costos, mantener una ganancia favorable
y siempre tener un plan revolucionario.
Conocer la demanda y optimizar los procesos es también parte
importante para no dar lugar a que los ingresos no caigan y desaparecer
del mercado como algunos de talleres que a nivel nacional y mundial han
dejado de operar.
Investigando los diferentes Centros que brindan servicio
Automotriz, podemos darnos cuenta que todavía hay uno de ellos que
trabajan de manera tradicional sin perder la calidad de su trabajo, otros
optan por adaptarse a los avances tecnológicos que nos brindan las
grandes empresas que produces equipos y herramientas para este sector.
1.4. Fundamento Histórico
La necesidad de los talleres en el mundo nace desde la aparición
del primer vehículo, por lo cual veremos una pequeña reseña, lo cual nos
ayudara a entender la importancia de este sector:
Primer automotor de Cugnot:
Se cree que el triciclo de vapor construido por Cugnot5 en 1771 fue
el primer automotor de carretera autopropulsado.
Estaba construido para remolcar artillería, pero en poco tiempo se
emplearon vehículos similares en la industria (djrigo1_alex, 2010).
5 Nicolas-Joseph Cugnot (Void, 1725-París, 1804) Ingeniero francés. Fue el primer constructor de vehículos
autopropulsados con la adecuada transformación del movimiento alternativo en rotatorio. En 1770 fabricó un vehículo de tres ruedas, la delantera motriz y directora, propulsada por una máquina de vapor de dos cilindros.
Marco Teórico 29
FIGURA NO. 9
PRIMER VEHÍCULO A VAPOR
Fuente: CINAE-2013 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
Se crea el motor a explosión: Uno de los años más importantes
para la historia de la ingeniería fue en 1867 cuando el alemán Nicolaus
Otto6 diseñó el motor de cuatro tiempos, el mismo que acciona a los
automóviles contemporáneos y que se conoce con el nombre de motor de
"ciclo de Otto" (djrigo1_alex, 2010).
FIGURA NO. 10
MOTOR DE EXPLOSIÓN
Fuente: djrigo1_alex-2010 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
6 Nicolaus August Otto Ingeniero alemán que perfeccionó el motor de combustión interna (Holzhausen,
Nassau, 1832 - Colonia, 1891). En 1861 diseñó un primitivo motor de combustión interna, que consumía gas de alumbrado; para su comercialización se asoció con el industrial Eugen Langen y fundaron juntos una fábrica en Colonia (1864)
Marco Teórico 30
El comienzo de la industria del automóvil: Fue el ingeniero alemán
Karl Benz7 quien patentó el primer auto con motor a combustible petróleo
el 29 de enero de 1886, fecha cuando nace el automóvil moderno. Ya, en
1893 construyó su primer auto de cuatro llantas, al que llamó Victoria; en la
actualidad, los hechos y la historia lo señalan, el auto fue uno de los
resultados concretos de la revolución industrial del siglo XIX, noticia que
vino acompañada de otros inventos como la obtención del petróleo o la
vulcanización del caucho por Charles Goodyear8 (djrigo1_alex, 2010).
Nacimiento de una industria: La perfección del motor originó el
diseño de autos a gran escala, en países como Francia y Alemania,
industrias que hasta la actualidad dominaban todo el mercado automotor.
Presionado por la competencia que le representaba la Oldsmobile, de
Ransome Eli Olds, Henry Ford9, un relojero estadounidense que construyo
su propio taller de fabricación de automóviles en 1896, decide dejar a un
lado la artesanía y proyecta el montaje en serie, un proyecto que sólo se
fidelizo enteramente hasta el año de 1910; con cilindros fundidos en un solo
bloque, en una aleación de acero vanadio y minimizando el número de
piezas del motor, este estadounidense redujo el tiempo de fabricación de
un auto, de 12 horas y 28 minutos a 1 hora y 33 minutos. Incremento el
salario de sus trabajadores y bajo el precio de los coches.
El Ford T, de los 10.000 que se fabricaban en 1909 y tenían un
costo de 950 dólares, pasó al valor de 490 dólares en 1914, y las unidades
fabricadas pasaron a 264 792. (djrigo1_alex, 2010)
El Modelo T: El mercado automotriz se revolucionó con la creación
del Modelo T. Este automotor que a pesar de su valor de casi mil dólares
en sus inicios, monto bastante alto para la época, causó un fuerte impacto
7 Karl Friedrich Benz (Karl o Carl Benz; Karlsruhe, Alemania, 1844 - Ladenburg, id., 1929) Ingeniero, diseño el
primer automotor impulsado por un motor de combustión interna (1885). 8 Charles Goodyear (New Haven, 1800-Nueva York, 1860) Inventor estadounidense. Industrial y comerciante,
se dedicó a la experimentación química y descubrió el proceso devulcanización al añadir azufre al caucho. 9 Henry Ford Empresario (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Con solo haber tenido sólo una educación básica,
se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit. Creado de Ford Company.
Marco Teórico 31
social e hizo que muchas familias compraran el modelo y disfrutaran de los
beneficios de un transporte más rápido que los coches tirados por caballos.
Los pedidos eran numerosos y la pequeña fábrica Ford no se abastecía.
Normalmente, un vehículo pedido tardaba dos meses en ser entregado.
La producción del Modelo T representó una época importante en el
desarrollo del transporte urbano.
Basta con mencionar que hacia 1925, la mitad de los vehículos que
circulaban por el mundo eran de este modelo. Entre 1908 y 1927, la
Compañía Ford había vendido quince millones de vehículos T
. Hasta la actualidad, es el tercer vehículo más vendido de la
historia. (djrigo1_alex, 2010)
FIGURA NO. 11
MODELO T
Fuente: djrigo1_alex-2010 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
Marco Teórico 32
Industria Automotriz Ecuatoriana:
FIGURA NO. 12
PRIMER VEHÍCULO EN ECUADOR
Fuente: CINAE- 2013 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
La fabricación automotriz en el Ecuador empieza en la década de
los años 50, cuando organizaciones del sector metalmecánico y del sector
textil comienzan la producción de carrocerías, asientos para buses y
algunas partes y piezas metálicas (CINAE, 2013).
Por década de los 60, con las Leyes de Fomento se incursiona en
la producción de otros elementos de alta reposición y de uso común dentro
de la amplia gama de marcas y modelos de automotores existentes en
nuestro mercado (CINAE, 2013).
Para observar objetivamente la importancia de la industria
automotriz, es importante analizar su crecimiento a partir del comienzo de
operaciones de las plantas existentes. En el Ecuador se han ensamblado
vehículos por más de tres décadas. En 1973 se inicia la fabricación de
vehículos, con un total de 144 de un solo modelo, el Andino, ensamblado
por AYMESA hasta el año 1980. La fabricación total de automotores superó
las 5.000 unidades durante la década de los años setenta. En el año 1988
con el Plan del Vehículo Popular, la fabricación se incrementó en un
54,21%, pasando de 7.864 vehículos elaborados en 1987 a 12.127
Marco Teórico 33
vehículos en 1988. En 1992 se perfecciona la Zona de Libre Comercio entre
Colombia, Ecuador y Venezuela, se aperturan las importaciones de
vehículos, y Ecuador inicia las exportaciones. En el año 1993, se firma el
primer Convenio de Complementación en el Sector Automotor que fue
corregido en el año 1999 para adecuarlo a los compromisos con la OMC10
(CINAE, 2013).
FIGURA NO. 13
INDUSTRIAS DE ENSAMBLAJE EN ECUADOR
Fuente: CINAE- 2013
Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
El Tratado Automotriz que se convirtió en política nacional para el
sector, fue el impulsor para el crecimiento de la industria de ensamblaje y
fabricación de autopartes. El sector automotriz ecuatoriana está constituido
por tres ensambladoras de vehículos con las marcas Chevrolet, Kia y
Mazda que constituyen la cadena productiva en la que participan al menos
14 ramas de actividad económica, en relación con la clasificación CIIU11,
entre las que se encuentran la metalmecánica, petroquímica (plástico y
caucho), textil, servicios y transferencia tecnológica (CINAE, 2013).
El mercado de ensamblaje dio apertura a la producción local de
componentes, partes, piezas e insumos en general lo que significa el
10 La Organización Mundial del Comercio (OMC) es la única organización internacional que se ocupa de las
normas que rigen el comercio entre los países. 11 La Clasificación Internacional Industrial Uniforme (siglas: CIIU) es la clasificación sistemática de todas
las actividades económicas cuya finalidad es la de establecer su codificación armonizada a nivel mundial.
Marco Teórico 34
establecimiento de bases tecnológicas para la producción de muchos otros
productos conexos a los automotores, las maquinarias y herramientas
necesarias para producirlos. El nivel de crecimiento tecnológico que el
sector automotriz ecuatoriano ha llegado a tener, se ve reflejado en la
calidad de los automotores nacionales, que implican las más altas normas
de seguridad.
La existencia de importantes organizaciones multinacionales en el
país, han dirigido la transferencia y asimilación de tecnologías en empresas
autopartistas. (CINAE, 2013)
El 26 de junio de 1945, quince firmas comerciales vinculadas en el
ramo automovilístico se reunieron en los salones de la Cámara de
Comercio de Guayaquil.
Convocados por Guillermo Arosemena Coronel, fueron participes
de una propuesta que acogieron con enorme entusiasmo (AEA, 2008).
Todos los asistentes se mostraron satisfechos con la moción,
secundándola con argumentos de respaldo que los llevaron, incluso, a
proponer un nombre para el naciente gremio: Asociación Ecuatoriana
Automotriz.
Enseguida conformaron una comisión que tendría a su cargo la
elaboración de los estatutos y la convocatoria, en días posteriores, para
una nueva reunión en la que se elegiría al Directorio (AEA, 2008).
Con el nacimiento de esta Asociación las empresas dedicadas a
dar servicio a todo lo relacionado con el sector automotriz, tenían un apoyo
para no decaer e ir avanzando con la demanda del mismo mercado.
Toda esta información anteriormente mencionada, nos da a
entender lo importante de este sector para la industria mundial, por tal
motivo la importancia de seguir desarrollando planes para optimizar los
servicios que se dan en este campo.
Marco Teórico 35
1.5. Fundamento Legal
En el Capítulo V de la Ley de Defensa del Consumidor y en lo que
tiene que ver con este tipo de negocios se puede resaltar lo más
sobresaliente.
Articulo. 17.- Responsabilidad del Proveedor.- Es responsabilidad
de todo proveedor, entregar al consumidor información real, suficiente,
entendible, completa y oportuna de los bienes o servicios ofertados, de tal
manera que éste pueda realizar una elección adecuada y razonable.
Articulo. 18.- Concesión del Bien o Asistencia del Servicio.-
Cualquier proveedor tiene el beber de entregar o prestar, oportuna y
eficientemente el bien o servicio, de conformidad a las condiciones
establecidas de mutuo acuerdo con el consumidor. Ninguna alteración en
cuanto a precio, tarifa, costo de reposición u otros distintos a lo
expresamente acordado entre las partes, será causa de diferimiento.
Articulo. 19.- Información del Precio.- Los proveedores deberán dar
a conocer al público de los valores finales de los productos que expendan
o de los servicios que oferten, con excepción de los que por sus
características tienen que regularse convencionalmente.
El precio final deberá presentarse de un modo claramente visible
que permita al consumidor, de manera efectiva, el ejercicio de su derecho
al libre albedrio, antes de formalizar el consumo”.
MAVESA en el año 2013 obtuvo la certificación ISO 9001-2008,
acreditación que le permite mantener un estándar en los procesos de
gestión de calidad, lo que genera mejoras importantes en la labor diaria que
realiza. (MAVESA, 2013)
CAPITULO II
METODOLOGÍA
2.1. Modalidad de Investigación.
Se utilizará el Método Inductivo, debido a que se va a elaborar un
modelo de gestión a partir de un análisis de la situación actual de la
empresa en sus diferentes procesos, a fin de poder clasificar los hechos y
poder dar una resolución final.
Mediante la investigación se busca identificar las falencias en el
servicio del Tecnicentro brindado a los clientes, para realizar una mejora de
este, por lo cual, se basó en la recolección de información interna,
analizando los datos acerca de los problemas relacionados con el servicio
que se ofrece.
Se procesara y analizaran la información, para lo que es muy
relevante que se conviertan en información veraz, que nos ayude como
base en la toma de decisiones.
Según el método Inductivo nos dirige que a partir de varios eventos
observados, se obtiene una regla general, valida también para los casos no
observados, en donde tenemos el mismo resultado. En particular se
utilizara este método para un plan de optimización del Tecnicentro, ya que
además de ser investigativo es de razonamiento, por ejemplo resolviendo
la matriz FODA cumpliremos con la mayor parte del método propuesto el
cual incluye las variables independientes como el precio, promoción, etc. y
las dependientes como el cliente, el servicio, etc. Dando como resultado
una estrategia comercial.
Metodología 37
2.2. Complemento de Investigación.
El presente estudio de investigación lo complementaremos con el
Método Descriptivo, por esto presentamos una encuesta realizada a los
clientes de Mavesa de la ciudad de Guayaquil.
Estas encuestas fueron dirigidas a clientes con vehículos livianos
que llegaban a las diferentes áreas de la empresa, realizada en un día
laboral.
Es importante mencionar que los encuestados son personas
voluntarias, a los cuales no se les pidió información personal, se utilizó
preguntas específicas enfocadas a las interrogantes del problema.
Con este estudio se pudo obtener datos con relación a las
preferencias de los clientes, de lo que esperan se le brinde en cuanto al
servicio, para poder exponer con validez estadística el comportamiento de
los consumidores de Guayaquil con respecto al servicio que reciben al
momento de realizar el mantenimiento a su vehículo.
2.3. Instrumentos y Materiales de Apoyo
La información que utilizaremos será tomada de estudios de
observación y estadísticos, a fin de poder obtener los diferentes puntos de
vista que han sido expuestos en estos. Este diseño será tomado con el
objeto de cuantificar en interpretar los resultados del estudio de mercado,
a fin de abarcar de mejor manera las tendencias del mercado.
Para realizar el presente trabajo se necesitarán los siguientes
materiales de apoyo:
Revisiones de documentación referente al tema planteado,
bibliografías e Internet.
Como software se utilizara los programas de Microsoft (Word y
Excel).
Metodología 38
2.4. Población y Muestra
Según datos del departamento de Mercadeo de MAVESA hay un
aproximado de 135 personas que Ingresan a la empresa diariamente a las
diferentes áreas en los días más concurridos, esta cifra será nuestra
población para obtener la muestra.
Utilizaremos las formula (detallada en subcapítulo 1.1.7. del
Capítulo I) de buscar la muestra conociendo el tamaño de la población (N)
que es 135, tenemos: una seguridad (Z) del 95% (1.96 según tabla), y una
deviación estándar (α) que cuando no se tiene un valor es 0.5 y un límite
de error (e) de 0.05:
𝑛 =𝑁𝜎2𝑍2
𝑒2(𝑁 − 1) + 𝜎2𝑍2
𝑛 =135 ∙ 0,52 ∙ 1,962
0,052(135 − 1) + 0,52 ∙ 1,962= 100.1
2.5. Metodología de la Encuesta.
Las preguntas que se presentaran en la encuesta realizada en esta
investigación, fueron realizadas por el autor de este trabajo, primero se
realizó una lista de requerimientos que los clientes buscan o esperan de la
organización, los mismos se categorizaron por áreas y luego por procesos,
se realizaron los grupos respectivos y se redactó una pregunta que
contenga como respuesta cada grupo, después a cada una se les da
valores, que miden la importancia de las mismas relacionadas con el tema
actual, para esta calificación es necesario herramientas de Excel.
2.6. Formato de la Encuesta.
La encuesta a realizar es una investigación de mercado
exclusivamente para personas que manejen vehículos y tenga poder de
decisión cuando le ofertan un bien o servicio, con el propósito de poder
Metodología 39
conocer sus preferencias e inclinaciones al momento de realizarles dichos
mantenimiento.
Para que esta encuesta sea completa y la información tenga un 95
% de confianza se necesitan 100 personas como se demostró con la
formula resuelta anteriormente; esta encuesta fue realizada y elaborada por
el autor del presente trabajo.
1. ¿Cuantas veces usted realiza el mantenimiento de su vehículo?
a).-Cada Año b).- Semestral c).- Trimestral d).-Mensual
2. ¿Acude usted siempre al mismo lugar al momento de realizar el
mantenimiento del vehículo?
a).- Si b).- No c).- Esporádicamente
3. ¿Cuál sería la razón por el cual usted cambiaria de lugar?
a).- Instalaciones b).- Servicio c).- Otros
4. ¿Qué aspecto influye en usted cuando escoge el lugar para
realizar el mantenimiento a su vehículo?
a).- Instalaciones b).- Servicio c).- Trabajo garantizado
5. ¿Qué atributos son los más apreciados por usted al momento
de realizar el mantenimiento del vehículo?
a).- Precio b).- Servicio al cliente c).-tecnología de equipos
d).- Facilidades de pago e).- Asesoría técnica
Metodología 40
2.7. Análisis de la Encuesta.
Primera Pregunta.- ¿Cuantas veces usted realiza el
mantenimiento de su vehículo?
GRAFICO No. 1
RESUMEN DE LA PRIMERA PREGUNTA DE LA ENCUESTA
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
En base a estos resultado nos podemos dar cuenta que hay un
gran potencial de personas que realizan sus manteamientos
trimestralmente y semestrales, por lo cual la demanda del servicio es muy
buena, y esto nos ayuda a desarrollar nuestro retorno de clientes.
La muestra representada de una población de clientes, nos hace
reflexionar sobre la importancia del retorno, lo que es crucial ante el plan
que se desee realizar para mejorar la situación actual de Tecnicentro
Mavesa.
Para lo cual debemos tomar decisiones en base a cualquier detalle
o variable dependiente de esta cultura.
15%
33%
44%
8%
A.- ANUAL B.- SEMESTRAL C.- TRIMESTRAL D.-MENSUAL
Encuestados %
Metodología 41
Segunda Pregunta.- ¿Acude usted siempre al mismo lugar al
momento de realizar el mantenimiento del vehículo?
GRAFICO NO. 2
RESUMEN DE LA SEGUNDA PREGUNTA DE LA ENCUESTA
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
La mayoría de los clientes son usualmente personas desconfiadas,
por lo cual siempre buscan un lugar donde retornar.
Para la mayoría de los usuarios de vehículos encontrar todo en un
solo taller sería lo ideal.
Pero lo cual no se da en nuestra realidad por muchos motivos en
especial por los talleres, estos se especializan en una rama de la mecánica
automotriz.
Dando como resultado los % de la tabla actual donde la mayoría se
encuentran en la respuesta A y C.
42%
19%
39%
A.- SI B.- NO C.- ESPORADICAMENTE
Encuestados %
Metodología 42
Tercera Pregunta.- ¿Cuál sería la razón por el cual usted
cambiaria de lugar?
GRAFICO No.3
RESUMEN DE LA TERCERA PREGUNTA DE LA ENCUESTA
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
Como complemento de lo mencionado anteriormente, el servicio al
cliente que brinda cualquier empresa es pilar fundamental para el
crecimiento y desarrollo de la misma.
Como se muestra en el cuadro, donde, más de la mitad de la
muestra siempre se inclina por un proceso bien establecido y si no lo
encuentra simplemente tiende a buscar otra opción.
Por tal motivo el tener un servicio Integral en la organización, nos
ayuda que lleguemos a satisfacer al cliente y obtener con los mismos
beneficios para la empresa como el retorno y la recomendación.
29%
57%
14%
A.- INTALACIONES B.- SERVICIO C.-OTROS
Encuestados %
Metodología 43
Cuarta Pregunta- ¿Que aspecto influye en usted, cuando
escoge el lugar para realizar el mantenimiento a su vehículo?
GRAFICO NO. 4
RESUMEN DE LA CUARTA PREGUNTA DE LA ENCUESTA
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
Los Usuarios de Vehículos además de demandar en su mayoría un
servicio de calidad, siempre hay un mercado para los que su principal
motivo al realizar un trabajo de mantenimiento o correctivo en un taller
cualquiera es que el trabajo sea Garantizado, esto para ellos es parte
importante de un buen servicio.
Algunos clientes manifiestan que si el trabajo no tiene garantía, no
le están dando un servicio adecuado, por lo cual no tiene otra opción que
buscar donde le puedan brindar este beneficio.
La tecnología que se aplique para este beneficio, debe ser de gran
ayuda. Sin olvidar la capacitación a las personas involucradas en el
proceso.
14%
65%
21%
A.- INTALACIONES B.- SERVICIO C.- TRABAJO GARANTIZADO
Encuestados %
Metodología 44
Quinta Pregunta.- ¿Qué atributos son los más apreciados por
usted, al momento de realizar el mantenimiento del vehículo?
GRAFICO NO.5
RESUMEN DE LA QUINTA PREGUNTA DE LA ENCUESTA
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
Esta pregunta como las anteriores, muchos desearían contestar
con todas las respuestas, pero por motivo de dar un resultado más
específico se le dio a escoger una sola opción, por lo cual nos podemos dar
cuenta de la inclinación de los clientes por el precio.
Es fundamental también que las variables del servicio que se
brindan al cliente sean establecidas y reconocidas ya que tienen un buen
porcentaje como atributo.
Consiguiente la capacitación de las personas involucradas sigue
siendo importante.
27%
23%
17%
13%
20%
A.- PRECIO B.- SERVICO AL CLIENTE
C.- TECNOLOGIA DE EQUIPOS
D.- FACILIDADES DE PAGO
E.- ASESORIA TECNICA
Encuestados %
Metodología 45
2.8. Observación del Proceso.
El proceso inicia desde que el cliente ingresa a la organización, y
busca un producto o servicio.
En ese momento hay muchas personas involucradas desde el
guardia en la garita hasta la última persona que tiene contacto con el
mismo.
Estos colaboradores deben tener clara la visión y misión de la
empresa, para que el cliente no desista del producto que viene buscando.
El técnico que está en el taller, no puede comenzar a realizar el
trabajo del vehiculó hasta que no se halla aperturado la Orden de Trabajo.
En la cual se detalla el trabajo a realizarse, además el sistema
OPEN/SIDE requiere información detallada del vehículo, tanto para ayuda
al técnico y para la facturación.
Mientras el cliente que acepto el presupuesto del trabajo a realizar
asesorado por la persona que ingresa los vehículos espera en una sala con
una serie de detalles o beneficios que hacen que sienta el tiempo pasar
más rápido.
El técnico comienza a realizar su trabajo ordenadamente como está
estipulado en su proceso.
Cuando el Operador termina su trabajo con la unidad, este debe
presentar un informe a la persona que Ingresa los vehículos.
Para que este a su vez realice el cierre de la Orden de Trabajo, y
el cliente pueda cancelar.
Donde le entregaran un documento de salida, con el cual se revisa
la unidad ya trabajada y se realiza la entrega de la misma.
Metodología 46
2.9. Diagrama del proceso del Tecnicentro MAVESA
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
SI
Aprobación del
Crédito
Contado Tarjeta de Crédito Crédito Directo
Solicitud de Crédito (Entrega y recepción de requisitos)
Evaluación del
Crédito CREDITO Y COBRANZA
Cliente Ingresa al
Taller de Mavesa con
Requerimiento
Recibimiento del Cliente
Emisión Y
revisión de
Proforma
Cliente acepta Venta Perdida
SIVE
Definir Financiamiento
CLIENTE
INGRESO OPEN/SIDE
Facturación 3 Servicio Técnico 1
2
Orden de
Salida
Entrega del Vehículo al Cliente
CREDITO Y COBRANZA
Medición de la
Satisfacción del
Cliente 4
NO
SI NO
Metodología 47
2.10. Técnicas de análisis
Habiendo analizado las técnicas o herramientas planteadas en
Capítulo I, literales 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3 y 1.1.4, se decidió realizar el
Diagrama causa Efecto para verificar nuestros costos y contratiempos,
además la matriz FODA para obtener nuestro Plan de optimización y
mejorar las ventas:
Diagrama Causa Efecto
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
Las ventas bajas son reflejo de tener un sistema que no se vincula
a los requerimientos del cliente, lo cual va en contra de la misión de la
empresa la cual nos dice:
“Ayudamos al crecimiento de nuestros clientes, proveedores,
colaboradores, accionistas y de la sociedad en general, proporcionando
bienes y servicios de alta calidad”
Podemos notar también que la falta de conocimiento e información
de los involucrados cuando se atiende a un cliente son una fuerte debilidad
la cual nos crea costos innecesarios y contratiempos.
* NO hay un Just in Time * Muchas trabas en Garita
Entre nuestro proveedor y nosotros para el acceso al tecnicentro
* Problemas de importación * Parqueo limitado para clientes
( Políticas del Gobierno de Turno)
* Falta de un buen mercadeo
* Repuestos con alto costo
* Técnicos no tienen
* Falta de Familialirazacion proceso establecido * Poca Capacitación
con las herramientas a los involucrados
y equipos * Proceso de ventas
con mucha deficiencia * Poca información para
* No se aprovecha Instruir a los usuarios
la tecnologia * No hay medición de
que tenemos retorno de clientes * Remuneraciones desvinculadas
de los objetivos
MATERIALES MAQUINARIA
MANO DE OBRA Proceso MEDICION
Ventas Bajas
Proveedores Acceso al tecnicentro
Maquinas Personal
Efecto
Metodología 48
El no tener un objetivo en conjunto empresa-proveedor ocasiona
un problema de inventario, dando como resultado un cuello de botella en el
proceso que realizan los técnicos en el taller, además de elevados costos.
CUADRO No. 2
MATRIZ FODA
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
La Matriz FODA como lo indicamos en el Capítulo I literal 1.1.1, nos
da a conocer las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, para
un análisis más objetivo y poder determinar un plan estratégico para
mejorar nuestra situación actual. En esta matriz podemos darnos cuenta
que Mavesa tiene una Como Principal Fortaleza ante la competencia del
Mercado su infraestructura y una tecnología de punta en equipos y
herramientas, sin temor a la inversión, se encuentra situada en puntos
estratégicos. Las oportunidades que se presentan cada día son más, pero
las mismas en muchos casos son invisibles para los mandos altos, por lo
que las estrategias para contrarrestar las amenazas y nuestras debilidades
actualmente no siempre son las más viables.
1 No hay Plan de Mercadeo establecido
2 Tecnicentro abierto en punto estrategico
3 Proceso de atencio a clientes externos via web 3 Dificultad de acceso
4 MAVESA es comercializadora de Vehiculos 4 Inventario de Autopartes deficientes
5 Falta de Trafico en el Taller
6 Proceso de compra locales
7 Quiebres de Inventario Constante
1 Atraer al mercado Femenino
2 Mayor control por la CTM para la revision vehicular
3 Cliente Interno con mayor facilidad de Credito
4 Flotas de distrucion de consumo Masivo
5 Parque automotor en crecimiento
Potencialidades Desafios
1Restriccion de importaciones por parte de las politicas de
Gobierno
2 Precios muy bajos ofrecidos por la competencia
3 Red te Talleres ya establecidos y en desarrollo LimitantesRiesgos
ESTRATEGIAS FA - (RIESGOS)
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F.O.
Plan Retorno para clientes Facturados
Aprovechar los nuevos controles de transito realizados
por el Municipio
Ofrecer un plus en comparación a la competencia
ESTRATEGIAS D.A.
Restructurar el proceso de compra local
AMENAZAS
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS D.O
Estandarizar los proceso del Tecnicentro
Aperturar clientes Floteros, por ejemplo de consumo
masivo o Renting
Elaborado por: Alejandro Valdiviezo
Promociones y activaciones Locales
TECNICENTRO MAVESA
Generar trafico al centro de servicio
MATRIZ FODAFORTALEZAS
Apoyo al departamento de Importaciones con informacion
Capacitar a todo el personal
Inversión constante en equipos y herramientas de
última Tecnología1
Paquete de remuneraciones desarticulados a cumplimientos
de objetivos2
Politica de Ventas en el Taller MAVESA privilegiada a la ventas
de neumaticos8
CAPITULO III
PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA
3.1. Análisis antes de las recomendaciones
Con todo lo expuesto en el capítulo II podemos tener una idea más
clara sobre cómo funciona un Tecnicentro, los detalles importantes del
mismo, y en nuestro caso un breve análisis con ayuda de los métodos de
la Ingeniería para poder realizar una propuesta bien establecida.
El principal producto de venta en cualquier Tecnicentro o
puntualmente en el de MAVESA son los neumáticos, por cual trabajamos
con la marca Bridgestone, para lo cual hay que identificar nuestra
competencia: La competencia se puede dividir en dos: los que apoyan la
venta en el servicio y los que solamente se limitan a vender llantas.
Entre los primeros se encuentran: Erco Tires, Michelin, Goodyear y
Kumho, algunas otras marcas tienen tiendas identificadas, pero no es el
resultado de una política sistemática.
El segundo grupo lo constituyen todas las llantas importadas
procedentes de China que venden a través de sub-distribuidores en todo el
territorio nacional y su participación depende de los caprichos de esta red
informal.
La principal Competencia seria ERCO: Esta fábrica local tiene una
amplia cobertura a través de una red de Tecnicentros que sirven a todos
los rincones del país. Son 99 con cobertura en todo el país. Es de lejos el
líder de mercado sobre todo en el segmento de auto, camioneta y servicios
automotrices. Las marcas que maneja son Continental y General.
Presentación de la propuesta 50
3.2. Título de la Propuesta
“Plan Estratégico para mejorar las ventas en Tecnicentro MAVESA”
3.3. Objetivos de la Propuesta
Optimizar el proceso del Tecnicentro MAVESA.
Cumplir con nuestros objetivos de Investigación.
Mejorar las ventas del Tecnicentro.
Reducir los costos, la mayoría obtenidos por contratiempos y falta
de una variedad de proveedores.
Informar para seguir mejorando el plan propuesto.
3.4. Elaboración de la Propuesta
Trabajaremos para tener una oferta variada de llantas y repuestos
en dos segmentos de precios: Alto y Medio.
Nos gusta servir a nuestros clientes, seremos más rápidos para
cotizar, entregar, atender y resolver quejas y ofrecer asesoría.
Nos capacitaremos para dar apoyo técnico a nuestros clientes,
asesorándolos para que tomen la mejor decisión de acuerdo con sus
necesidades. Tenemos equipos de última tecnología.
Actualmente hay una política de precios con descuentos para cada
segmento del mercado, la cual no está siendo utilizada.
Los jefes deberán trabajar en conjunto con ella ya que ellos
manejan un margen de maniobra para no dejar ir negocios.
Atraer al Hombre Camión a través de los puntos de venta:
Vehículos nuevos, Talleres HINO y Almacenes de repuestos. Flotas de
transporte de vehículos de reparto. Trabajar más en conjunto con el
Presentación de la propuesta 51
departamento de mercadeo. Realizar Convenios con las empresas locales,
como beneficio a sus empleados.
La división trabaja con base en la política de nuestro Departamento
de Talento Humano.
La presente propuesta se realizó base a los planes de acción que
la Matriz FODA nos presenta en el capítulo II Literal 2.10 Cuadro No. 2.
CUADRO No.3
PLAN DE OPTIMIZACIÓN (PROPUESTA)
OBJETIVO ESTRATEGIAS ¿DÓNDE
ESTAMOS? ¿A DÓNDE
QUEREMOS IR? ¿CÓMO
LLEGAR? OBSERVACI
ONES
MEJORAR LAS
VENTAS EN EL
TECNICENTRO
PROYECTO RETORNO CLIENTES
FACTURADOS
A los Clientes que llegan a nuestro
Tecnicentro, no se les da el
seguimiento Post Venta
Formar una base de datos consolidada de
los Clientes
Armar base de Datos
Confiable de Clientes
Pedir reporte de ventas año con detalles
de los clientes
Campaña promocional del cliente Frecuente
Cupones de descuento
próxima visita
Llamada de Invitación a
promociones Call Center
Programa Satisfacción de Clientes
Mercadeo
Desarrollo de Agenda en
Línea
Post Venta personalizada
TRABAJAR CON FLOTAS DE
DISTRIBUCIÓN DE CONSUMO MASIVO
y RENTING
Tenemos un cliente de este mercado, y
se están importando
neumáticos para este segmento
Tener como mínimo 10 clientes de estos
segmentos localmente
Identificar las flotas más
importantes
Planificación de Visitas
Convenios de Servicio
Desarrollar un Plan de
Mantenimiento y su
propuesta respectiva
Buscar una base de
Vehículos Comerciales
Comenzar con Citroen
Presentación de la propuesta 52
OBJETIVO ESTRATEGI
AS ¿DÓNDE
ESTAMOS? ¿A DÓNDE
QUEREMOS IR? ¿CÓMO LLEGAR?
OBSERVACIONES
MEJORAR LAS
VENTAS EN EL
TECNICENTRO
GENERAR TRÁFICO EN
EL TECNICENT
RO
Tenemos una infraestructura
de primera y no tenemos buenos
acceso a los clientes, no están bien
señalizados, no hay información
de flujo de clientes
Mantener un flujo constante de clientes
en el Tecnicentro
Medir con las herramientas necesarias el flujo de clientes que llegan al Tecnicentro
No hay información
histórica
Atraer los clientes que llegan a las otras áreas de
la empresa
Establecer beneficios para los
asesores de otras áreas que lleven a los clientes
hasta el Taller
Mejorar Visibilidad de los letreros y accesibilidad
Rediseñar la
entrada con letreros
visibles y facilitar
acceso al Tecnicentro
Explotar al máximo las redes sociales de
MAVESA y contactos Web
Crear una cuenta con la
Marca Bridgestone en la Red, ya
que es nuestra marca
principal
CAPACITAR A TODO EL PERSONAL INVOLUCRA
DO EN EL SERVICIO
TÉCNICO Y ATENCIÓN
AL CLIENTE
No se cuenta con un plan de aprendizaje a la gestión de los
Técnicos y Asesores del Tecnicentro
Tener un plan de capacitación para el equipo técnico y de
venta con conocimientos actualizados y
motivados por la interacción
Diagnóstico de realidad de necesidades de
capacitación
Elaborar cronograma
de capacitación
ESTANDARIZAR LOS
PROCESOS EN EL
TALLER
No existe un proceso
determinado tanto para la atención al
cliente ni para los técnicos
Diseñar e implementar un
proceso interno de atención al cliente y
un proceso de servicio técnico
Revisar cómo se está desarrollando el servicio ahora, y determinar las
mejoras
Planificación del trabajo y
aprovechar el tiempo
Implementar proceso en el Tecnicentro
Controles de los procesos
Control de Cumplimiento Tableros de
control
Presentación de la propuesta 53
RESTRUCTURAR EL
PROCESO DE COMPRA
LOCAL
Actualmente hay procesos de compra de
repuestos para el taller HINO,
que no se adaptan a los
requerimientos del Tecnicentro, lo cual nos está
causando pérdida de tiempo y
malestar en los clientes
Tener proceso definido que ayude a la comercialización de repuestos locales en
el Tecnicentro
Definir responsable por tema de compra locales,
que vincule a los proveedores con nuestro
objetivo
Contratar a persona
responsable
Elegir marcas alternas y originales con respaldo
Rodearnos de alternativas, para mejor
servicio a los clientes
Definir proveedores que puedan abastecer los
requerimientos del Tecnicentro
Mejorar tiempo de espera del
cliente
Diversificación de productos en el
Tecnicentro
Baterías, aceites,
pastillas, etc.
Fuente: Investigación en la fuente Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño
3.5. Conclusiones y Recomendaciones
Para finalizar este estudio a continuación se detallan las
conclusiones que fueron extraídas de los principales temas tratados a lo
largo de este estudio y adicionalmente se determinan las recomendaciones
pertinentes para la implementación de este plan.
Conclusiones
El utilizar un Plan como herramienta administrativa permite la
evaluación de las negociaciones de una empresa y al mismo tiempo nos da
una serie de alternativas viables que cuentan con lineamientos generales y
curso de acción a ser aplicados.
Como el Tecnicentro en MAVESA está en proceso de crecimiento,
es necesario definir claramente las estrategias internas y externas a seguir
en el mercado de los Tecnicentros. Ya que, al tomar una desatinada
decisión retrasaría gravemente su desarrollo.
La elaboración de un Plan de Optimización es una decisión
acertada por que se presentan propuestas de acción dentro de las áreas
Presentación de la propuesta 54
de: planeación estratégica, organización, recursos humanos, marketing,
ventas, etc.
Con la información base que resaltan de la situación actual de la
empresa se analiza la misma y obtenemos como resultado un diagnóstico
del funcionamiento real de la organización como punto de partida para
determinar sus problemas y posibles soluciones y así crear, desarrollar e
implementar u nuevo plan de acción.
Mediante el proceso Causa-Efecto podemos identificar, los
problemas raíz que ocasionan limitantes en la capacidad de optimización
de la empresa, para de esta manera combatir barreras identificadas dentro
de los procesos de la organización y enfocar los recursos a la solución de
estos problemas, a través de una optimización continua.
La implementación de un Plan de Optimización con la inclusión del
nuevo proceso enfocado al servicio al cliente se constituye una estrategia
que reforzara la imagen de marca y al mismo tiempo la participación en el
mercado.
La matriz FODA nos ayuda mucho a trabajar en nuestras
debilidades y amenazas aprovechando nuestras fortalezas y oportunidades
obteniendo un plan de acción que nos permite de esta forma lograr
un diagnóstico exacto que de paso en función de ello, a tomar decisiones
eficaces con los objetivos y políticas descritos.
Recomendaciones
El Tecnicentro MAVESA debe implementar el plan propuesto y una
vez que se haya determinado la factibilidad y la contribución que este
genere se deberán mantener una disciplina de mejora continua del mismo.
El área de recursos humanos conociendo los requerimientos del
área de Tecnicentro, debe realizar un minucioso proceso de selección,
contratación e inclusión de los prospectos, con el propósito de que estos
contribuyan a mejorar los diferentes procesos relacionados en forma
directa.
Presentación de la propuesta 55
El área comercial y el proceso de atención al cliente deben realizar
un monitoreo o medición constante de los factores críticos de éxito y
evaluación periódica del resultado de acuerdo a como se van proyectando,
con la finalidad de tomar decisiones en el tiempo oportuno.
Es importante aunque suene repetitivo que dentro de la empresa
se adopte una cultura de mejora continua, la cual se enfocada a la
búsqueda e identificación de problemas raíces y la solución de estos a
través de la aplicación del proceso del pensamiento.
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