UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
NOMBRE DEL PROYECTO
PLAN DE GESTIÓN PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA CENTRAL
HIDROELÉCTRICA EN EL RÍO SAPO, ARAMBALA, MORAZÁN, EL SALVADOR, CENTRO AMÉRICA
NOMBRE DEL ESTUDIANTE
José Oscar Infante Rosales
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Enero 2013
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Map. Patricia Duarte Ordoñez, MBA., MSc.
PROFESOR TUTOR
_________________________ Ing Mario Lopez Soto
LECTOR No.1
__________________________ Ing. Álvaro Mata Leitón
LECTOR No.2
________________________ José Oscar Infante Rosales
SUSTENTANTE
DEDICATORIA
A Dios Padre por la oportunidad que me ha brindado del don de la vida para
cursar esta maestría y haber llegado hasta este momento.
A mi familia por su apoyo incondicional, creer en mí y en lo que hago para ser
cada día un buen hijo y hermano, por su apoyo con los recursos a su alcance en
los momentos en que más lo he necesitado.
A mis amigos por su comprensión, respeto y apoyo.
A los catedráticos, asesores académicos y compañeros de la maestría
quienes con sus experiencias, valiosos aportes, entregada participación a lo largo
de los módulos de esta maestría, confianza y apoyo han contribuido a dar
significativo valor a este nuevo proceso que apenas inicia puesto que con los
conocimientos adquiridos asumimos ahora el compromiso ético y profesional de
implementarlos en el ciclo de vida de nuestras propias vidas y sus diferentes
ámbitos.
AGRADECIMIENTOS
A Dios Padre por el don de la vida, al apoyo de mi madre, mis hermanos, a mis
compañeros de estudio y con especial saludo a Hadita Sorto y Danilo Mejía
ÍNDICE
HOJA DE APROBACIÓN ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv ÍNDICE v ÍNDICE ILUSTRACIONES vii ÍNDICE CUADROS viii RESUMEN EJECUTIVO ix 1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1
1.1 Antecedentes ....................................................................................................... 1 1.2 Problemática ....................................................................................................... 1
1.3 Justificación del problema .................................................................................. 3 1.4 Objetivo general .................................................................................................. 3
1.5 Objetivos específicos .......................................................................................... 4
2 MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 5 2.1 Marco institucional ............................................................................................. 5 2.2 Teoría de Administración de Proyectos .............................................................. 8
3 MARCO METODOLOGICO ..................................................................................... 20 3.1 Fuentes de información ..................................................................................... 20 3.2 Métodos de Investigación ................................................................................. 25
3.3 Herramientas ..................................................................................................... 28
3.4 Supuestos y Restricciones ................................................................................. 30 3.5 Entregables ........................................................................................................ 33
4 DESARROLLO ........................................................................................................... 35 4.1 Gestión del Alcance .......................................................................................... 35 4.2 Gestión del Tiempo ........................................................................................... 43
4.3 Gestión de los Costos ........................................................................................ 57 4.4 Gestión de las Comunicaciones ........................................................................ 61
4.5 Gestión de Riesgos ............................................................................................ 85
5 CONCLUSIONES .................................................................................................... 105 6 RECOMENDACIONES ........................................................................................... 107
7 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 109
8 ANEXOS .................................................................................................................... 110 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ............................................................................... 110 Anexo 2: EDT ................................................................................................................. 116
Anexo 3: CRONOGRAMA ............................................................................................ 117
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Estructura Organizativa-Manual de Funcionamiento de la Empresa DECIS, S.A. de C.V. en Asocio temporal con ENECO, S.A. de C.V. ...................... 7
Figura 2. Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto (PMBOK, 2008) ..................................................................................................................... 11
Figura 3. Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. (PMBOK, 2008) ..... 13
Figura 4. Descripción general de las Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos y de los Procesos de la Dirección de Proyectos. (PMBOK, 2008) ....... 19
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Fuentes de Información Utilizadas ...................................................... 22
Cuadro 2. Métodos de Investigación Utilizadas ................................................... 25
Cuadro 3. Herramientas Utilizadas ...................................................................... 28
Cuadro 4. Supuestos y Restricciones .................................................................. 30
Cuadro 5. Entregables .......................................................................................... 33
Cuadro 6: Diccionario de la EDT ........................................................................... 38
Cuadro 7: Lista de chequeo propuesta para la verificación del alcance. .............. 39
Cuadro 8: Plantilla de Seguimiento propuesta para el control del alcance ........... 41
Cuadro 9: Solicitud de Cambio para el Alcance del Proyecto ............................... 42
Cuadro 10. Detalle de las Actividades del Proyecto .............................................. 44
Cuadro 11: Matriz de Estimación de Recursos ..................................................... 45
Cuadro 12: Gantt ................................................................................................... 53
Cuadro 13 Estimación de Costos .......................................................................... 58
Cuadro 14: Cuadro resumen de los Interesados................................................... 64
Cuadro15. Interesados en el Proyecto - Stakeholders .......................................... 66
Cuadro 16: Matriz de Involucrados ....................................................................... 73
Cuadro 17: Matriz de comunicación interna .......................................................... 80
Cuadro 18: Matriz de comunicación externa ......................................................... 84
Cuadro 19: Escala de Probabilidad de Ocurrencia ............................................... 88
Cuadro 20: Escala de Impacto de los Riesgos Identificados ................................ 89
Cuadro 21: Matriz de Probabilidad e Impacto ....................................................... 90
Cuadro 22: Matriz Identificación de los Riesgos ................................................... 92
Cuadro 23: Listado de Riesgos Priorizados según Probabilidad e Impacto .......... 94
Cuadro 24: Tabla de planificación de la respuesta a los riesgos y oportunidades. 96
INDICE DE ABREVIATURAS
CEL: Comisión Ejecutiva Hidroeléctrica del Río Lempa
CNE: Consejo Nacional de Energía
ENECO: Energía Ecológica, S.A. de C.V.
GIZ: Agencia Alemana para la Cooperación Internacional
JICA: Agencia Internacional de Cooperación del Japón
MARN: Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales
PCHs: Pequeñas Centrales Hidroeléctricas
PROESA: Agencia de Promoción de Exportaciones e Inversiones de El
Salvador
SIEPAC: Sistema de Interconexión Eléctrica de los Países de América Central
SIGET: Superintendencia General de Electricidad y Telecomunicaciones
UT: Unidad de Transacciones
RESUMEN EJECUTIVO El proyecto ha expuesto un Plan de Gestión para el establecimiento de una Pequeña Central Hidroeléctrica, con el propósito de facilitar a los interesados inversionistas de desarrollos de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s), para el caso, con el ejemplo denominado: “Pequeña Central Hidroeléctrica Arambala en Río Sapo” , ubicada en la región oriental de la República de El Salvador en terrenos de la empresa ENECO, S.A. de C.V., Municipio de Arambala, Departamento de Morazán, en el Río Sapo para que el interesado desarrollador considere los pasos a seguir y los contenidos de información necesarios que esta guía ofrece con la aplicación de las áreas del conocimiento y grupos de procesos que ofrece la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición y demás conocimientos adquiridos en la Maestría de Administración de Proyectos que imparte la Universidad de Cooperación Internacional (UCI) en sintonía con el Project Manager Institute (PMI). Para el logro de los objetivos de generar un plan de gestión que sirva de modelo para el establecimiento de proyectos de energía renovable específicamente relacionados a Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s) se ha contado con el apoyo y capacidad de un selecto equipo de juicio de expertos en el área, afines a los posibles interesados a los que está enfocado este documento y quienes están contribuyendo para la compilación de valiosa información, así también, el hecho de que se está realizando en el momento en que en tiempo real se está ejecutando el proyecto ejemplo de este documento en donde se están considerando todos los escenarios de las experiencias adquiridas en las etapas preliminares de su formulación. Lo anterior ha permitido que el documento cuente con bases verídicas y documentadas de los diferentes escenarios a los que se ha enfrentado en la actualidad ante las dificultades de aceptación de la instalación y puesta en marcha de una Pequeña Central Hidroeléctrica por parte de los pobladores de las comunidades que les rodean y entidades gubernamentales a quienes corresponde la autorización de este tipo de proyectos que están actualmente en auge. Este documento con el caso real que se ha expuesto aplicando las áreas del conocimiento y grupos de procesos que ofrece la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición, ha contribuido al éxito de proyectos de generación hidroeléctrica para el caso específico de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas PCH´s.Se concluye que este documento ha generado un Plan de Gestión que ha servido de modelo al patrocinador para el establecimiento de proyectos de generación de energía limpia a partir de fuentes renovables como lo son las Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s), específicamente para la Pequeña Central Hidroeléctrica en Río Sapo, Municipio de Arambala, Departamento de Morazán, El Salvador, utilizando como referencia la metodología
sugerida por el Project Management Institute en su libro Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – Guía del PMBOK (2008). De ésta forma se ha permitido enfocar los esfuerzos de la Empresa DECIS y ENECO para lograr la rentabilidad del negocio del proyecto de energías limpias, contribuir con la sostenibilidad del medio ambiente y de esta manera cumplir con su Visión y Misión las cuales tienen entre sus objetivos principales la conservación del medio ambiente. Además de permitir un acercamiento de colaboración bajo la responsabilidad social empresarial para las comunidades rurales que se ubican en torno al proyecto y una diferenciación que haría más atractiva su oferta de productos y servicios. Para contribuir al éxito de la ejecución de este proyecto, se recomendó desarrollar como mínimo las actividades listadas en ésta guía para la ejecución de proyectos. El proyecto ha expuesto un Plan de Gestión para el establecimiento de una Pequeña Central Hidroeléctrica, con el propósito de facilitar a los interesados inversionistas de desarrollos de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s), para el caso, con el ejemplo denominado: “Pequeña Central Hidroeléctrica Arambala en Río Sapo” , ubicada en la región oriental de la República de El Salvador en terrenos de la empresa ENECO, S.A. de C.V., Municipio de Arambala, Departamento de Morazán, en el Río Sapo para que el interesado desarrollador considere los pasos a seguir y los contenidos de información necesarios que esta guía ofrece con la aplicación de las áreas del conocimiento y grupos de procesos que ofrece la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición y demás conocimientos adquiridos en la Maestría de Administración de Proyectos que imparte la Universidad de Cooperación Internacional (UCI) en sintonía con el Project Manager Institute (PMI). Para el logro de los objetivos de generar un plan de gestión que sirva de modelo para el establecimiento de proyectos de energía renovable específicamente relacionados a Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s) se ha contado con el apoyo y capacidad de un selecto equipo de juicio de expertos en el área, afines a los posibles interesados a los que está enfocado este documento y quienes están contribuyendo para la compilación de valiosa información, así también, el hecho de que se está realizando en el momento en que en tiempo real se está ejecutando el proyecto ejemplo de este documento en donde se están considerando todos los escenarios de las experiencias adquiridas en las etapas preliminares de su formulación. Lo anterior ha permitido que el documento cuente con bases verídicas y documentadas de los diferentes escenarios a los que se ha enfrentado en la actualidad ante las dificultades de aceptación de la instalación y puesta en marcha
de una Pequeña Central Hidroeléctrica por parte de los pobladores de las comunidades que les rodean y entidades gubernamentales a quienes corresponde la autorización de este tipo de proyectos que están actualmente en auge. Este documento con el caso real que se ha expuesto aplicando las áreas del conocimiento y grupos de procesos que ofrece la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición, ha contribuido al éxito de proyectos de generación hidroeléctrica para el caso específico de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas PCH´s. Se concluye que este documento ha generado un Plan de Gestión que ha servido de modelo al patrocinador para el establecimiento de proyectos de generación de energía limpia a partir de fuentes renovables como lo son las Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s), específicamente para la Pequeña Central Hidroeléctrica en Río Sapo, Municipio de Arambala, Departamento de Morazán, El Salvador, utilizando como referencia la metodología sugerida por el Project Management Institute en su libro Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – Guía del PMBOK (2008). De ésta forma se ha permitido enfocar los esfuerzos de la Empresa DECIS y ENECO para lograr la rentabilidad del negocio del proyecto de energías limpias, contribuir con la sostenibilidad del medio ambiente y de esta manera cumplir con su Visión y Misión las cuales tienen entre sus objetivos principales la conservación del medio ambiente. Además de permitir un acercamiento de colaboración bajo la responsabilidad social empresarial para las comunidades rurales que se ubican en torno al proyecto y una diferenciación que haría más atractiva su oferta de productos y servicios. Para contribuir al éxito de la ejecución de este proyecto, se recomendó desarrollar como mínimo las actividades listadas en ésta guía para la ejecución de proyectos.
1
1 INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
El Salvador es el mayor productor de energía geotérmica de América Central.
Excepto por la generación hidroeléctrica, la cual está casi en su totalidad en
manos de la institución pública Comisión Ejecutiva Hidroeléctrica del Río Lempa
(CEL) y es administrada por ésta, el resto de la capacidad de generación está en
manos privadas. Se espera que la demanda crezca a una tasa del 5% en los
próximos 5 años. En este escenario, la Estrategia Nacional de Energía 2007 del
gobierno identificó varios proyectos de energía hidroeléctrica y geotérmica como la
mejor opción para satisfacer la demanda en el futuro y para diversificar la matriz
de energía del país. Esto también reduciría la dependencia de las fuentes de
generación térmica tradicionales y la vulnerabilidad a los altos precios del petróleo
que el país comenzó a afrontar en 2005. El Salvador es también uno de los países
incluidos en el Sistema de Interconexión Eléctrica de los Países de América
Central (SIEPAC), el cual integrará la red eléctrica del país con la del resto de
países de América Central.
1.2 Problemática
El Salvador, el país más pequeño de Centroamérica, depende del 50% de fuentes
termoeléctricas (alimentadas con petroderivados como el búnker y diesel) para
garantizar la demanda de energía eléctrica, sin embargo, carece de espacio y
recursos para el desarrollo de proyectos renovables de gran escala.
El encarecimiento del petróleo y sus derivados a un precio superior a los $90 dls.
por barril de petróleo demanda urgentemente de proyectos alternativos. La
2
dependencia en El Salvador de los recursos térmicos es una condición que
vulnera la economía nacional. 1
El gobierno salvadoreño anunció a principios del año 2011 el establecimiento de
un nuevo marco legal para el fomento de las energías renovables. El Sr. Luis
Reyes, secretario ejecutivo del Consejo Nacional de Energía (CNE), explicó que
con esto se busca potenciar pequeños emprendimientos que faciliten el
autoabastecimiento de comunidades remotas, además de restar terreno a los
proyectos termoeléctricos.
Conscientes de las limitaciones del país, el Consejo Nacional de Energía (CNE)
está decidido a impulsar pequeños proyectos y para ello se está trabajando en dos
líneas: la creación de una ley especial para impulsar los referentes a generación
de fuentes alternativas y el levantamiento de un mapa que identifique los
potenciales por zonas geográficas.
La idea es potenciar la construcción y operación de pequeñas hidroeléctricas, mini
parques eólicos o fotovoltaicos y mini centrales que aprovechen la geotermia, la
quema de biomasa o las emisiones de metano en rellenos sanitarios (biogás).
Las iniciativas serán impulsadas por la cooperación alemana y japonesa a través
de sus agencias Agencia Alemana para la Cooperación Internacional (GIZ) y
Agencia Internacional de Cooperación del Japón (JICA) respectivamente.
1 José Barrera (2011). Antecedente de la Situación Energética en El Salvador (Versión electrónica) Revista El Economista.
Consultado el 04 de Agosto del 2012 de http://www.eleconomista.net/component/content/article/122614-el-salvador-apostara-por-las-energias-verdes.html
3
1.3 Justificación del problema
La razón de este tema de proyecto final de graduación corresponde a la
oportunidad que tiene la empresa que represento, como Gerente de Proyectos, en
invertir en éste giro aprovechando el potencial de conocimiento y experiencia en
esta área, la alianza estratégica que se tiene con un experto de las energías
renovables, el escenario actual de estímulos para inversión en proyectos de
energía a partir de fuentes renovables que el gobierno ha creado por medio de la
Ley de Incentivo Fiscal emitida en el año 2007 y vigente a la fecha, la creación de
un modelo genérico de fácil aplicación para proyectos afines a la construcción de
Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s) debido a que no existen actualmente
plantillas que brinden un fácil entendimiento a las entidades que evalúan y
autorizan este tipo de proyectos y para las empresas privadas que desean invertir
en el rubro de las Pequeñas Centrales Hidroeléctricas.
Este modelo genérico para el establecimiento de Pequeñas Centrales
Hidroeléctricas se implementará haciendo uso de los conocimiento adquiridos de
ciclo de vida del proyecto, los grupos de procesos, áreas de conocimiento y áreas
de aplicación que orienta y expone el estándar que recoge buenas prácticas de la
Administración de Proyectos basados en el Project Manager Body of Knowledge
(PMBOK) cuarta edición emitido y elaborado por el Project Manager Institute
(PMI). Estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std. 1490-2003).
1.4 Objetivo general
Generar un plan de gestión que sirva de modelo para el establecimiento de
proyectos de energía renovable específicamente relacionados a Pequeñas
Centrales Hidroeléctricas (PCH´s) con la aplicación de las buenas prácticas que
expone el Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición para
facilitar a los interesados en desarrollos de este tipo de proyectos sobre los pasos
4
a seguir y contenidos de información necesarios permitiendo eficientizar tiempos y
reducir costos.
1.5 Objetivos específicos
Aplicar las áreas del conocimiento ((Gestión del Alcance, Gestión del
Tiempo, Gestión de los Costos, Gestión de las Comunicaciones, Gestión
del Riesgos) y grupos de procesos que ofrece la Guía del Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición y demás
conocimientos adquiridos en la Maestría de Administración de Proyectos
que imparte la Universidad de Cooperación Internacional (UCI) en sintonía
con el Project Manager Institute, considerando éstos procesos como
promotores en la Administración de Proyectos para normar y facilitar la
administración del ciclo de vida del proyecto de construcción de una
Pequeña Central Hidroeléctrica
Esquematizar las prácticas de responsabilidad social empresarial (RSE)
asociadas al tema de impacto ambiental por la producción de energía limpia
y la reducción de las emisiones de CO2 a la capa de ozono que contribuyen
a aportar calidad de vida al medio ambiente
Identificar los posibles beneficios con la práctica de la responsabilidad
social empresarial (RSE) para elevar la calidad de vida de los habitantes de
las zonas rurales cercanas al área geográfica en donde se establecen
proyectos de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas
5
2 MARCO TEÓRICO
2.1 Marco institucional
2.1.1 Antecedentes de la Institución
El proyecto surge preliminarmente por la iniciativa de una persona, profesional del
área de la Ingeniería Civil con especialidad en Mecánica con amplia experiencia
en el rubro del diseño, construcción y puesta en marcha de las primeras presas
hidroeléctricas en El Salvador a partir del año de 1950 y es hasta el año 2001
quien bajo su visión empresarial pretende incursionar en el rubro de las Pequeñas
Centrales Hidroeléctricas (PCH´s) y es hasta el año 2005 que se constituye
formalmente como sociedad inscrita bajo el nombre de Energía Ecológica, S.A. de
C.V. (ENECO) tiempo en el que continuó dando forma a los estudios preliminares
para el establecimiento de la Pequeña Central Hidroeléctrica Arambala en el Río
Sapo, Departamento de Morazán, al Nororiente de El Salvador, cercano a la
frontera con Honduras.
Tuvo varios intentos fallidos durante las etapas de trámites, permisos y
posteriormente fuerte oposición al proyecto por parte de los habitantes cercanos al
proyecto debido al enfoque que el grupo accionario anterior le dio al proyecto al
querer intervenir sin ningún tipo de participación ciudadana o programas de
beneficio a las comunidades periféricas al proyecto. En el año 2010 el
representante legal de la empresa ENECO, S.A. de C.V. se avoca a una entidad
financiera para tramitar un crédito para el establecimiento del proyecto en Río
Sapo, en esta financiera tuvo una deficiente evaluación debido a varios factores
entre ellos la edad avanzada del representante de la empresa, es en la misma
financiera en donde pide referencias de empresas y se da la oportunidad de
conocerse con la Empresa DECIS, S.A. de C.V. representada por un profesional
del área de inversiones inmobiliarias con experiencia en obras civiles en el ámbito
nacional e internacional, posteriormente luego de acuerdos bilaterales se firma un
6
contrato de asocio temporal para llevar a cabo la construcción del proyecto de
PCH en el Río Sapo, al cabo de un año de arduo esfuerzo por la reformulación del
proyecto, evaluación financiera para la obtención del crédito, la renovación de los
permisos y concesión para la explotación de un recurso de propiedad del estado y
principalmente la creación de un plan de Responsabilidad Social Empresarial para
beneficiar a la población del Municipio en donde se pretende desarrollar el
Proyecto, está listo para dar inicio a su fase de construcción y posterior puesta en
marcha.
2.1.2 Misión y visión
Misión
Somos una empresa administradora y generadora de proyectos de construcción
que tiene como meta la satisfacción de nuestros clientes y de nuestro personal,
brindando un servicio de calidad e integral en el diseño, planificación, ejecución de
proyectos con profesionalismo, ética y responsabilidad social.
Visión
Nos vemos como la mejor opción para nuestros clientes en la entrega de
soluciones integrales a sus proyectos de construcción, desde su concepción e
ingeniería hasta su construcción y puesta en marcha.
7
2.1.3 Estructura organizativa
La estructura organizativa se muestra en la Figura 1.
Figura 1. Estructura Organizativa-Manual de Funcionamiento de la
Empresa DECIS, S.A. de C.V. en Asocio temporal con ENECO, S.A. de
C.V.
Fuente: Elaboración propia
PRESIDENTE DE DECIS Oscar Rafael Funes Engelhard
INGENIERO CIVIL
GERENTE DE PROYECTOS Oscar Infante
ARQUITECTO
GERENTE DE CONSTRUCCIÓN
Ricardo Reyes INGENIERO CIVIL
SUPERINTENDENTE
SUBCONTRATO DE
SUMINISTROS
SUBCONTRATO DE
ESTUDIOS DE SUELOS Y
PRUEBA DE CALIDAD DE
MATERIALES
Contador Janeth Siguenza
Asistente Karla Guerrero
Vice Presidente y
Administrador Oscar Antonio Funes Araujo
INGENIERO
ASISTENTE
Rafael Artiga
Auditor José Luis
Rodríguez
PRESIDENTE DE ENECO
Jaime Alfaro Alvarado
INGENIERO CIVIL
8
2.1.4 Productos que ofrece
Los productos y servicios que ofrece la organización corresponden a los
relacionados a proyectos de inversión inmobiliaria, obras civiles, consultoría en
generación eléctrica con recursos renovables, razón por la cual el objeto de
estudio de éste proyecto de graduación corresponde a ofrecer una herramienta de
apoyo en el área de la administración de proyectos específicamente para el
establecimiento de proyectos de generación hidroeléctrica por medio de Pequeñas
Centrales.
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
2.2.1 Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del
proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o
no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al
proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general,
esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto;
la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.
Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un
resultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos
pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho
más que los propios proyectos.2
Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber
elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no
2 Project Management Institute. (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. (4ª. Ed.). EUA: Project
Management Institute Inc.
9
altera la unidad fundamental del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de
oficinas son construidos con materiales idénticos o similares, o por el mismo
equipo, pero cada ubicación es única: con un diseño particular, en circunstancias
diferentes, por contratistas específicos, etcétera.
Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo, puesto
que sigue los procedimientos existentes de una organización. En contraposición,
debido a la naturaleza única de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto
de los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Las tareas del
proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto, lo que hace necesario
planificar con mayor dedicación que si se tratara de un trabajo de rutina. Además,
los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Un
proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o múltiples
unidades dentro de la organización.
Un proyecto puede generar:
• Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento
final en sí mismo,
• La capacidad de realizar un servicio (por ej., una función comercial que brinda
apoyo a la producción o distribución), o
• Un resultado tal como un producto o un documento (por ej., un proyecto de
investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para
determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la
sociedad).
Entre los ejemplos de proyectos, se incluye:
• desarrollar un nuevo producto o servicio,
• implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de una
organización,
10
• desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado,
• construir un edificio o una infraestructura, o
• implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio
2.2.2 Administración de Proyectos
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para
lograr objetivos, que se plantean desde un principio por los involucrados en el
proyecto.
2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente
secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan
por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que
participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.
Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. El ciclo de
vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de
la organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada
proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las
actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con
el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir
el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.
Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar
cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden
configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida:
• inicio,
• planificación,
• ejecución del trabajo y
• cierre
11
Figura 2. Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto
(PMBOK, 2008)
A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante
las comunicaciones con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas
con los detalles del proyecto. Esta perspectiva general puede proporcionar un
marco de referencia común para comparar proyectos, incluso si son de naturaleza
diferente.
Figura 3. Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de
vida del proyecto (PMI, 2008)
12
2.2.4 Procesos en la Administración de Proyectos
Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas
como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):
Grupo del Proceso de Iniciación: Aquellos procesos realizados para definir
un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase
Grupo del Proceso de Planificación: Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el
proyecto
Grupo del Proceso de Ejecución: Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de
cumplir con las especificaciones del mismo
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: Aquellos procesos requeridos
para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes
Grupo del Proceso de Cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
13
Figura 3. Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. (PMBOK, 2008)
Fuente: Elaboración Propia
2.2.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
El Project Management Institute (PMI) define 9 áreas de conocimiento que
recomienda desarrollar para una adecuada gestión del proyecto.
1. Gestión de la Integración: Incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y
actividades de la administración de proyectos
2. Gestión del Alcance: Incluye los procesos necesarios para definir lo que esta
y lo que no está incluido en el proyecto, asegura que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido
3. Gestión del Tiempo: Incluye los procesos necesarios para concluir el proyecto
y entregar los resultados en el tiempo especificado
4. Gestión de los Costos: Incluye los procesos relacionados con la estimación y
control de costos para que el proyecto se concluya dentro del presupuesto
aprobado
14
5. Gestión de la Calidad: Incluye los procesos que determinan las políticas, los
objetivos y las responsabilidades referentes a la calidad de los resultados del
proyecto para satisfacer las especificaciones del cliente y las expectativas de
los interesados
6. Gestión de los Recursos Humanos: Incluye los procesos que organizan y
dirigen el equipo del proyecto
7. Gestión de las Comunicaciones: Incluye los procesos de generación,
recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de
la información del proyecto
8. Gestión del Riesgos: Incluye los procesos relacionados con la identificación y
análisis de los riesgos, así como la respuesta, seguimiento y control de los
mismos
9. Gestión de las Adquisiciones: Incluye los procesos para comprar o adquirir
productos o servicios necesarios para realizar el trabajo; implica también la
administración de los contratos con organizaciones externas al equipo del
proyecto
Para el presente trabajo serán abordados procesos del grupo de procesos de
iniciación, del grupo de procesos de planificación y del grupo de procesos de
seguimiento y control.
Dentro del grupo de procesos de iniciación se realizarán los siguientes procesos:
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Este proceso se relaciona
principalmente con la autorización del proyecto o, en un proyecto de múltiples
fases, de una fase del proyecto. Es el proceso necesario para documentar las
necesidades de negocio y el nuevo producto, servicio u otro resultado que se
pretende obtener para satisfacer esos requisitos. Esta acta de constitución vincula
el proyecto al trabajo continuo de la organización y autoriza el proyecto. Los
15
proyectos son constituidos y autorizados fuera del proyecto por la organización o
por un organismo de gestión de programas o del portafolio. En los proyectos de
múltiples fases, este proceso se usa para validar o refinar las decisiones tomadas
durante el proceso anterior de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
• Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto: Es el proceso necesario
para producir una definición preliminar de alto nivel del proyecto usando el Acta de
Constitución del Proyecto con otras entradas a los procesos de iniciación. Este
proceso aborda y documenta los requisitos del proyecto y de los productos
entregables, los requisitos de los productos, los límites del proyecto, los métodos
de aceptación y el control del alcance de alto nivel. En proyectos de múltiples
fases, este proceso valida o refina el alcance del proyecto para cada fase. (PMI,
2008)
Dentro del grupo de procesos de planificación se realizarán los siguientes
procesos:
• Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Es el proceso necesario para
definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de
gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto se convierte en la principal
fuente de información para determinar cómo se planificará, ejecutará, supervisará
y controlará, y cerrará el proyecto.
Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT): Es el proceso necesario
para subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de gestionar.
16
Definición de las Actividades: Es el proceso necesario para identificar las
actividades específicas que deben realizarse para producir los diversos productos
entregables del proyecto.
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Es el proceso necesario
para identificar y documentar las dependencias entre las actividades del
cronograma.
Estimación de Recursos de las Actividades: Es el proceso necesario para
estimar los tipos y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada
actividad del cronograma.
Estimación de la Duración de las Actividades: Es el proceso necesario para
estimar la cantidad de períodos laborables que se requerirán para completar cada
actividad del cronograma.
Desarrollo del Cronograma: Es el proceso necesario para analizar las
secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los
recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
Estimación de Costos: Es el proceso necesario para desarrollar una
aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto.
Preparación del Presupuesto de Costos: Es el proceso necesario para sumar
los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de
establecer una línea base de coste.
17
Planificación de las Comunicaciones: Es el proceso necesario para determinar
las necesidades con respecto a la información y las comunicaciones de los
interesados en el proyecto.
Planificación de la Gestión de Riesgos: Es el proceso necesario para decidir
cómo abordar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un
proyecto.
Identificación de Riesgos: Es el proceso necesario para determinar qué riesgos
podrían afectar al proyecto y documentar sus características.
Análisis Cualitativo de Riesgos: Es el proceso necesario para priorizar los
riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto.
Análisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso necesario para analizar
numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del
proyecto.
Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso necesario para
desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto. (PMI, 2008)
Dentro del grupo de procesos de seguimiento y control se planificarán y
entregarán planillas para realizar los siguientes procesos:
Verificación del Alcance: Es el proceso necesario para formalizar la aceptación
de los productos entregables terminados del proyecto.
18
Control del Alcance: Es el proceso necesario para controlar los cambios en el
alcance del proyecto.
Control del Cronograma: Es el proceso necesario para controlar los cambios en
el cronograma del proyecto.
Control de Costos: Es el proceso de ejercer influencia sobre los factores que
crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.
Seguimiento y Control de Riesgos: Es el proceso necesario para realizar el
seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos residuales,
identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su
efectividad durante el ciclo de vida del proyecto.
19
Figura 4. Descripción general de las Áreas del Conocimiento de la Dirección
de Proyectos y de los Procesos de la Dirección de Proyectos. (PMBOK, 2008)
Fuente: Elaboración propia
20
3 MARCO METODOLOGICO
3.1 Fuentes de información
El Presente documento sustenta la veracidad de su contenido en la información
recopilada por medio de los métodos, técnicas y procedimientos que se detallan a
continuación.
Fuentes Primeras
Se refieren a aquellos portadores originales de la información que no han
retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de interés.
(Eyssautier, 2002).
Siendo éstos los siguientes:
El juicio de expertos de los catedráticos de la Universidad de Cooperación
Internacional (UCI)
Los expertos en diseños de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas
Los administradores de proyectos representantes de la empresa que
elabora el proyecto
Las entidades de gobierno que tienen relación en la revisión, supervisión y
autorización de éste tipo de proyectos
Los proveedores de equipos, materiales y servicios para el establecimiento
de éste tipo de proyectos
La población rural del área geográfica de influencia a impactar y su
representación legal por medio de la Alcaldía Municipal
Fuentes Secundarias
Se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han sido
previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el
21
medio que sea. Esta información se encuentra a disposición de todo investigador
que la necesite (Eyssautier, 2002).
Siendo éstos los siguientes:
Documentos de información relacionados a la Administración de Proyectos
tomando como fuente principal de información la Guía del Project
Management Project (PMBOK) cuarta edición
Recopilación de documentos de los diferentes módulos de la Maestría en
Administración de Proyectos que lidera la Universidad de Cooperación
Internacional (UCI)
Bases de datos referentes al historial de precipitaciones, tipo de suelo,
fórmulas para diseños, documentación para requisitos de trámites para
autorizaciones en instituciones de gobierno
Base de datos de proveedores especializados en materiales, equipos y
servicios afines al proyecto
Estudios recopilados por entidades gremiales internacionales relacionadas
a proyectos de energía renovables específicamente a las de construcción
de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas y su correspondiente gestión de
Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
El resumen de las fuentes de información que se utilizarán en este proyecto se
presenta en el Cuadro 1:
22
Cuadro 1. Fuentes de Información Utilizadas
Objetivos Fuentes de información
Primarias Secundarias
Aplicar las áreas del
conocimiento y grupos de
procesos que ofrece la Guía
del Project Management
Body of Knowledge
(PMBOK) cuarta edición y
demás conocimientos
adquiridos en la Maestría de
Administración de Proyectos
que imparte la Universidad
de Cooperación
Internacional (UCI) en
sintonía con el Project
Manager Institute (PMI),
considerando éstos procesos
como facilitadores en la
Administración de Proyectos
para normar y facilitar la
administración del ciclo de
vida del proyecto de
construcción de una
Pequeña Central
Hidroeléctrica.
El juicio de expertos de
los catedráticos de la
Universidad de
Cooperación
Internacional (UCI).
Los expertos en
diseños de Pequeñas
Centrales
Hidroeléctricas.
Los administradores de
proyectos
representantes de la
empresa que elabora el
proyecto.
Documentos de información
relacionados a la Administración
de Proyectos tomando como
fuente principal de información la
Guía del Project Management
Project (PMBOK) cuarta edición.
Recopilación de documentos de
los diferentes módulos de la
Maestría en Administración de
Proyectos que lidera la
Universidad de Cooperación
Internacional (UCI).
Bases de datos referentes al
historial de precipitaciones, tipo de
suelo, fórmulas para diseños,
documentación para requisitos de
trámites para autorizaciones en
instituciones de gobierno.
Base de datos de proveedores
especializados en materiales,
equipos y servicios afines al
proyecto.
Estudios recopilados por entidades
gremiales internacionales
relacionadas a proyectos de
energía renovables
23
Objetivos Fuentes de información
específicamente a las de
construcción de Pequeñas
Centrales Hidroeléctricas y su
correspondiente gestión de
Responsabilidad Social
Empresarial (RSE).
Esquematizar las prácticas
de responsabilidad social
empresarial (RSE) asociadas
al tema de impacto
ambiental por la producción
de energía limpia y la
reducción de las emisiones
de CO2 a la capa de ozono
que contribuyen a aportar
calidad de vida al medio
ambiente.
El juicio de expertos de
los catedráticos de la
Universidad de
Cooperación
Internacional (UCI).
Los administradores de
proyectos
representantes de la
empresa que elabora el
proyecto.
La población rural del
área geográfica de
influencia a impactar y
su representación legal
por medio de la
Alcaldía Municipal.
Documentos de información
relacionados a la Administración
de Proyectos tomando como
fuente principal de información la
Guía del Project Management
Project (PMBOK) cuarta edición.
Recopilación de documentos de
los diferentes módulos de la
Maestría en Administración de
Proyectos que lidera la
Universidad de Cooperación
Internacional (UCI).
Estudios recopilados por entidades
gremiales internacionales
relacionadas a proyectos de
energía renovables
específicamente a las de
construcción de Pequeñas
Centrales Hidroeléctricas y su
correspondiente gestión de
Responsabilidad Social
Empresarial (RSE).
24
Objetivos Fuentes de información
Identificar los posibles
beneficios con la práctica de
la responsabilidad social
empresarial (RSE) para
elevar la calidad de vida de
los habitantes de las zonas
rurales cercanas al área
geográfica en donde se
establecen proyectos de
Pequeñas Centrales
Hidroeléctricas.
El juicio de expertos de
los catedráticos de la
Universidad de
Cooperación
Internacional (UCI).
Los administradores de
proyectos
representantes de la
empresa que elabora el
proyecto.
La población rural del
área geográfica de
influencia a impactar y
su representación legal
por medio de la
Alcaldía Municipal.
Documentos de información
relacionados a la Administración
de Proyectos tomando como
fuente principal de información la
Guía del Project Management
Project (PMBOK) cuarta edición.
Recopilación de documentos de
los diferentes módulos de la
Maestría en Administración de
Proyectos que lidera la
Universidad de Cooperación
Internacional (UCI).
Estudios recopilados por entidades
gremiales internacionales
relacionadas a proyectos de
energía renovables
específicamente a las de
construcción de Pequeñas
Centrales Hidroeléctricas y su
correspondiente gestión de
Responsabilidad Social
Empresarial (RSE).
Fuente: Elaboración propia
25
3.2 Métodos de Investigación
El cuadro adjunto presenta la relación entre los objetivos y los métodos de
investigación que se utilizaran en este proyecto.
Cuadro 2. Métodos de Investigación Utilizadas
Objetivos
Métodos de Investigación
Analítico-Sintético Inductivo-
Deductivo Estadístico
Aplicar las áreas del
conocimiento y grupos de
procesos que ofrece la Guía
del Project Management
Body of Knowledge
(PMBOK) cuarta edición y
demás conocimientos
adquiridos en la Maestría de
Administración de
Proyectos que imparte la
Universidad de Cooperación
Internacional (UCI) en
sintonía con el Project
Manager Institute (PMI),
considerando éstos
procesos como facilitadores
en la Administración de
Proyectos para normar y
facilitar la administración
del ciclo de vida del
proyecto de construcción de
una Pequeña Central
Para el cumplimiento de
éste objetivo se seguirá la
ruta del método analítico
sintético por el hecho de
facilitar el todo de éste tipo
de proyectos que inicia con
la identificación de sus
partes, dar a entender su
orden lógico, exponer la
razón del por qué para
posteriormente volver a
integrar las partes y
entendidas cada una de
ellas se comprenda el todo
del proyecto y de la razón
de ser de éste documento.
N/A N/A
26
Objetivos Métodos de Investigación
Hidroeléctrica.
Esquematizar las
prácticas de
responsabilidad social
empresarial (RSE)
asociadas al tema de
impacto ambiental por la
producción de energía
limpia y la reducción de
las emisiones de CO2 a
la capa de ozono que
contribuyen a aportar
calidad de vida al medio
ambiente.
Para el cumplimiento de
éste objetivo se seguirá la
ruta del método analítico
sintético por el hecho de
facilitar el todo de éste tipo
de proyectos que inicia con
la identificación de sus
partes, dar a entender su
orden lógico, exponer la
razón del por qué para
posteriormente volver a
integrar las partes y
entendidas cada una de
ellas se comprenda el todo
del proyecto y de la razón
de ser de éste documento.
N/A N/A
Identificar los posibles
beneficios con la práctica
de la responsabilidad
social empresarial (RSE)
para elevar la calidad de
vida de los habitantes de
las zonas rurales
cercanas al área
geográfica en donde se
establecen proyectos de
Pequeñas Centrales
Para el cumplimiento de
éste objetivo se seguirá la
ruta del método analítico
sintético por el hecho de
facilitar el todo de éste tipo
de proyectos que inicia con
la identificación de sus
partes, dar a entender su
orden lógico, exponer la
razón del por qué para
posteriormente volver a
N/A N/A
27
Objetivos Métodos de Investigación
Hidroeléctricas. integrar las partes y
entendidas cada una de
ellas se comprenda el todo
del proyecto y de la razón
de ser de éste documento.
Fuente: Elaboración Propia
28
3.3 Herramientas
El cuadro 3 presenta las herramientas que se utilizarán para cada uno de los
objetivos específicos:
Cuadro 3. Herramientas Utilizadas
Objetivos Herramientas
Aplicar las áreas del conocimiento y grupos de
procesos que ofrece la Guía del Project
Management Body of Knowledge (PMBOK)
cuarta edición y demás conocimientos
adquiridos en la Maestría de Administración de
Proyectos que imparte la Universidad de
Cooperación Internacional (UCI) en sintonía con
el Project Manager Institute (PMI),
considerando éstos procesos como facilitadores
en la Administración de Proyectos para normar
y facilitar la administración del ciclo de vida del
proyecto de construcción de una Pequeña
Central Hidroeléctrica.
Desglose Estructurado del
trabajo
Declaración del Alcance
Diagrama Organizacional
Programa del Proyecto
Esquematizar las prácticas de responsabilidad
social empresarial (RSE) asociadas al tema de
impacto ambiental por la producción de energía
limpia y la reducción de las emisiones de CO2 a
la capa de ozono que contribuyen a aportar
calidad de vida al medio ambiente.
Desglose Estructurado del
trabajo
Declaración del Alcance
Diagrama Organizacional
Programa del Proyecto
Análisis de Precedentes
Lista de Verificación
Matriz de administración de
riesgos
Presupuesto Base
29
Objetivos Herramientas
Identificar los posibles beneficios con la práctica
de la responsabilidad social empresarial (RSE)
para elevar la calidad de vida de los habitantes
de las zonas rurales cercanas al área
geográfica en donde se establecen proyectos
de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas.
Desglose Estructurado del
trabajo
Declaración del Alcance
Diagrama Organizacional
Programa del Proyecto
Análisis de Precedentes
Lista de Verificación
Matriz de administración de
riesgos
Presupuesto Base
Fuente: Elaboración Propia
30
3.4 Supuestos y Restricciones
Los Supuestos y Restricciones y su relación con los objetivos del proyecto se
ilustran en el cuadro 4, a continuación.
Cuadro 4. Supuestos y Restricciones
Objetivos Supuestos Restricciones
Aplicar las áreas del conocimiento
y grupos de procesos que ofrece
la Guía del Project Management
Body of Knowledge (PMBOK)
cuarta edición y demás
conocimientos adquiridos en la
Maestría de Administración de
Proyectos que imparte la
Universidad de Cooperación
Internacional (UCI) en sintonía con
el Project Manager Institute (PMI),
considerando éstos procesos
como facilitadores en la
Administración de Proyectos para
normar y facilitar la administración
del ciclo de vida del proyecto de
construcción de una Pequeña
Central Hidroeléctrica.
El conocimiento en esta
área de proyectos, el
contar con los juicios de
expertos y el actual
desarrollo de un proyecto
de este tipo facilitará la
compilación y el
cumplimiento de los
objetivos de éste
documento.
Los altos costos en la
obtención de recursos
para realizar una
investigación de
compilación para este
tipo de proyectos.
Esquematizar las prácticas de
responsabilidad social empresarial
(RSE) asociadas al tema de
El caso real que se está
experimentando
actualmente con la
La dificultad de
accesibilidad a las
comunidades en donde
31
Objetivos Supuestos Restricciones
impacto ambiental por la
producción de energía limpia y la
reducción de las emisiones de
CO2 a la capa de ozono que
contribuyen a aportar calidad de
vida al medio ambiente.
implementación de un
Plan de Responsabilidad
Social Empresarial para
este tipo de proyectos
expuesto en éste
documento, el cual está
dando resultados
esperados apegados a
una guía o modelo de
implementación que se
expondrá en el desarrollo
del proyecto en este
documento.
se están realizando la
implementación del
Plan de
Responsabilidad Social
Empresarial.
La condición preliminar
de desconfianza a la
que se está
enfrentando el equipo
representante de la
empresa para tener un
acercamiento más
estrecho con las
comunidades para
lograr el acercamiento
y superar la fase de
confianza hasta lograr
la aceptación de la
mayoría de los
pobladores de las
comunidades y lograr
avanzar con el Plan de
Responsabilidad Social
Empresarial.
Identificar los posibles beneficios
con la práctica de la
responsabilidad social empresarial
(RSE) para elevar la calidad de
El caso real que se está
experimentando
actualmente con la
implementación de un
La dificultad de
accesibilidad a las
comunidades en donde
se están realizando la
32
Objetivos Supuestos Restricciones
vida de los habitantes de las
zonas rurales cercanas al área
geográfica en donde se
establecen proyectos de
Pequeñas Centrales
Hidroeléctricas.
Plan de Responsabilidad
Social Empresarial para
este tipo de proyectos
expuesto en éste
documento, el cual está
dando resultados
esperados apegados a
una guía o modelo de
implementación que se
expondrá en el desarrollo
del proyecto en este
documento.
implementación del
Plan de
Responsabilidad Social
Empresarial.
La condición preliminar
de desconfianza a la
que se está
enfrentando el equipo
representante de la
empresa para tener un
acercamiento más
estrecho con las
comunidades para
lograr el acercamiento
y superar la fase de
confianza hasta lograr
la aceptación de la
mayoría de los
pobladores de las
comunidades y lograr
avanzar con el Plan de
Responsabilidad Social
Empresarial
Fuente: Elaboración Propia
33
3.5 Entregables
Los entregables y su relación con los objetivos del proyecto se ilustran en el
cuadro 5, a continuación.
Cuadro 5. Entregables
Objetivos Entregables
Aplicar las áreas del conocimiento y grupos
de procesos que ofrece la Guía del Project
Management Body of Knowledge (PMBOK)
cuarta edición y demás conocimientos
adquiridos en la Maestría de Administración
de Proyectos que imparte la Universidad de
Cooperación Internacional (UCI) en sintonía
con el Project Manager Institute (PMI),
considerando éstos procesos como
facilitadores en la Administración de
Proyectos para normar y facilitar la
administración del ciclo de vida del proyecto
de construcción de una Pequeña Central
Hidroeléctrica.
Plan de Gestión del Proyecto
Manual para armar un proyecto de
generación hidroeléctrica
Manual para la consideración del
Diseño
Manual para la consideración de
trámites
Manual para crear el Plan de
Comunicaciones
Manual para crear el Plan de
Manejo Ambiental
Manual para el Plan de
Responsabilidad Social
Empresarial
Anexos de documentos de apoyo
existentes
Bibliografía de consulta
Objetivos Entregables
Esquematizar las prácticas de
responsabilidad social empresarial (RSE)
asociadas al tema de impacto ambiental por
la producción de energía limpia y la
Manual para el Plan de
Responsabilidad Social
Empresarial
Anexos de documentos de apoyo
34
reducción de las emisiones de CO2 a la
capa de ozono que contribuyen a aportar
calidad de vida al medio ambiente.
existentes
Bibliografía de consulta
Identificar los posibles beneficios con la
práctica de la responsabilidad social
empresarial (RSE) para elevar la calidad de
vida de los habitantes de las zonas rurales
cercanas al área geográfica en donde se
establecen proyectos de Pequeñas
Centrales Hidroeléctricas.
Manual para el Plan de
Responsabilidad Social
Empresarial
Anexos de documentos de apoyo
existentes
Bibliografía de consulta
Fuente: Elaboración Propia
35
4 DESARROLLO
4.1 Gestión del Alcance
Se realiza para asegurar y controlar que el proyecto se complete e incluya todo
el trabajo requerido para llevarlo a cabo.
En éste proyecto se planteó como objetivo general generar un plan de gestión
que sirva de modelo para el establecimiento de proyectos de energía renovable
específicamente relacionados a Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s)
con la aplicación de las buenas prácticas que expone el Project Management
Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición para facilitar a los interesados en
desarrollos de este tipo de proyectos sobre los pasos a seguir y contenidos de
información necesarios permitiendo eficientizar tiempos y reducir costos.
Para el aseguramiento y control del proyecto se incluyó la Estructura de
Desglose de Trabajo (EDT), además del diccionario de la EDT.
4.1.1 Planificación del Alcance
En el presente proyecto la definición del alcance ha incluido una identificación
de los involucrados en el proyecto, con sus expectativas, grado de influencia e
intereses.
Además del enunciado del alcance proyecto, en el cual se han detallado los
objetivos del proyecto, descripción del alcance del producto, requisitos del
proyecto, límites del proyecto, productos entregables del proyecto, criterios de
aceptación del producto, restricciones del proyecto, supuestos del proyecto,
organización inicial del proyecto y riesgos iniciales.
36
4.1.2 Definición del Alcance del Proyecto
Se ha realizado basado en el acta de constitución del proyecto (Anexo 1), en el
análisis de los involucrados en el proyecto, utilizando la experiencia de expertos
y muy ligado a los factores ambientales de la institución.
37
4.1.3 Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el
equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT
define y organiza el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más
pequeñas y fáciles de manejar
Figura 6. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Fuente: elaboración propia
38
4.1.4 Diccionario de la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)
En el Diccionario de la EDT se respalda la información generada en el proceso de
crear EDT.
En este diccionario se han detallado como ejemplo los componentes incluidos en
la EDT, incluyendo identificación, nombre de la actividad, descripción, entradas,
salidas, puntos de control, responsables, posibles subcontrataciones, costos y
duración estimada.
Cuadro 6: Diccionario de la EDT
Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT)
Información General de la Actividad Id: 1.0 EDT #:1.0
Nombre de la
Actividad
Plan para el establecimiento de una Pequeña Central
Hidroeléctrica
Entradas Project Chárter
Salidas Plan del Proyecto de Implementación de una PCH
Puntos de Control Revisiones semanales
Responsables (s) Gerente de Proyecto
Sub-contrataciones No aplica
Estimaciones de la Actividad
Trabajo Costo final
Por definir, no puede
exceder US $15,000.00 Duración
Fecha de inicio Fecha de
finalización
Fuente: Elaboración propia
39
4.1.5 Verificación del Alcance del Proyecto
La verificación del alcance es el proceso de obtener la aceptación formal por parte
de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos
entregables relacionados.
Se ha realizado para obtener la aceptación formal por parte de los interesados por
medio de revisiones de los documentos generados en cada proceso y la
verificación de los aspectos evaluados por medio de una lista de chequeo.
Cuadro 7: Lista de chequeo propuesta para la verificación del alcance.
INFORMACIÓN GENERAL DE LA
ACTIVIDAD Id.: EDT #:
Nombre de la Actividad:
Descripción:
Responsable(s):
Elementos a Chequear
Criterio a
Evaluar
Resultado
Esperado
Resultado
Real
Aprobado
(Cumple)
Rechazado
(no
cumple)
Observaciones
Fecha de Inicio
Fecha de Término
Duración Total
Costo Total
Contenido
Aplicabilidad
Avance
Conclusiones
40
Fecha de Revisión: Revisado por: (Nombre y firma)
Fuente: Elaboración propia
4.1.6 Control del Alcance del Proyecto
El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que
crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos
cambios.
Este control ha asegurado que todos los cambios solicitados y acciones
correctivas recomendadas se han procesado, además de gestionar los cambios
reales cuándo se producen.
Se han utilizado plantillas de seguimiento y control que permiten controlar las
solicitudes de cambio al enunciado del alcance del proyecto. Las solicitudes de
cambio serán aprobadas por el gerente del proyecto mientras no excedan un
aumento del 15% del presupuesto original o no signifiquen una extensión de los
tiempos de la ruta crítica del cronograma en más de 20 días hábiles. En caso que
los cambios excedan lo anterior se requerirá la aprobación por parte del directorio
de ENECO, S.A de C.V.
La Plantilla de seguimiento propuesta para el control del alcance puede ser
consultada en el cuadro 8. Las Solicitudes de cambio para el alcance del proyecto
pueden ser consultadas en el cuadro 9.
41
Cuadro 8: Plantilla de Seguimiento propuesta para el control del alcance
INFORMACIÓN GENERAL DE LA
ACTIVIDAD Id.: EDT #:
Nombre de la Actividad:
Descripción:
Responsable(s):
Elementos a Chequear
Criterio a
Evaluar
Resultado
Esperado
Resultado
Real
Aprobado
(Cumple)
Rechazado
(no
cumple)
Observaciones
Fecha de
Inicio
Fecha de
Término
Duración
Total
Costo Total
Contenido
Aplicabilidad
Avance
Conclusiones
Se requiere solicitud de cambio al Alcance: SI____ NO____
Fecha de Revisión: Revisado por: (Nombre y firma)
Fuente: Elaboración Propia
42
Cuadro 9: Solicitud de Cambio para el Alcance del Proyecto
INFORMACIÓN GENERAL DE LA
ACTIVIDAD Id.: EDT #:
Nombre de la Actividad:
Descripción:
Responsable(s):
Elementos a Chequear
Criterio a
Evaluar
Resultado
Esperado
Resultado
Real
Aprobado
(Cumple)
Rechazado
(no
cumple)
Observaciones
Fecha de
Inicio
Fecha de
Término
Duración
Total
Costo Total
Contenido
Aplicabilidad
Justificación
Fecha de Solicitud: Solicitado por: (Nombre y firma)
Revisión del Cambio Solicitado
Se requiere aprobación por parte del Directorio: SI____ NO____
Fecha de Revisión: Revisado por: (Nombre y firma)
Fuente: Elaboración Propia
43
4.2 Gestión del Tiempo
Estos procesos han incluido la definición de las actividades, el establecimiento de
la Secuencia de las Actividades, la Estimación de los Recursos de las Actividades,
Estimación de la Duración de las Actividades y el Desarrollo del Cronograma.
Además se incluyen plantillas para realizar el control del cronograma.
4.2.1 Definición de las Actividades
Definir las actividades del cronograma ha implicado identificar y documentar el
trabajo que se ha planificado realizar. El proceso Definición de las Actividades ha
identificado los productos entregables al nivel más bajo de la estructura de
desglose del trabajo (EDT), que se denomina paquete de trabajo. Los paquetes de
trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) en componentes más
pequeños denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base
con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar
el trabajo del proyecto.
Para la definición de las actividades de este proyecto se utilizaron técnicas de
descomposición, la cual implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en
componente más pequeños y más fáciles de manejar, denominados actividades
del cronograma.
4.2.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
El establecimiento de la secuencia de las actividades ha implicado identificar y
documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las
actividades del cronograma han sido ordenadas de forma lógica con relaciones de
precedencia adecuadas, así como también adelantos y retrasos para respaldar el
44
desarrollo posterior del cronograma del proyecto realista y factible. En este caso
se realizó por medio de determinación de dependencias y experiencia en
proyectos similares.
Cuadro 10. Detalle de las Actividades del Proyecto
Id Nombre de la Tarea Duración Dependencia
1 PLAN DE GESTIÓN PARA LA PUESTA EN MARCHA DE UNA CENTRAL HIDROELÉCTRICA EN EL RÍO SAPO, ARAMBALA
535.d
2 FORMULACIÓN DEL PLAN DE PROYECTO 50.d
3 ACTA DE CONSTITUCION 7.d
4 DESARROLLAR-VALIDAR-APROBAR 7.d
5 REGISTRO DE STAKEHOLDERS 9.d 3
6 IDENTIFICAR STAKEHOLDERS 3.d
7 APROBAR EL DIRECTORIO 3.d 6
8 DOCUMENTAR EL DIRECTORIO 3.d 7
9 PLAN DE ADMINISTRACION 34.d 5
10 PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE 15.d
11 PLAN DE COMUNICACIÓN 7.d 10
12 CRONOGRAMA DEL PROYECTO 3.d 11
13 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS 3.d 12
14 PRESUPUESTO DEL PROYECTO 3.d 13
15 PERMISOS Y CONTRATACIÓN DE SERVICIOS 90.d 2
16 REQUISITOS DE OPERACIÓN 90.d
17 IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO 365.d 15
18 EQUIPO DE PROYECTO 120.d
19 COMPRA DE INSUMOS 122.d 18
20 MANUAL DE OPERACIONES 123.d 19
21 CIERRE 30.d 17
22 ACTA DE RECEPCIÓN Y PUESTA EN MARCHA 10.d
23 FINIQUITO DE LOS CONTRATOS 10.d 22
24 REGISTRO DE EXPERIENCIAS ADQUIRIDAS 10.d 23
Fuente: elaboración propia
45
Cuadro 11: Matriz de Estimación de Recursos
ENTREGABLES RECURSOS
Nombre de la tarea Patroci
nador
Director
del
Proyecto
Gerente
de
Proyecto
Equipo
de
Proyecto
Subcontrato
s
Plan De Gestión Para La Puesta En
Marcha De Una Central
Hidroeléctrica En El Río Sapo,
Arambala, Morazán, El Salvador,
Centro América
0 Inicio
1 Fase I: Formulación del Plan de
Proyecto
2 Entregable: Acta de Constitución
del Proyecto aprobada
3 Desarrollar Acta de Constitución del
Proyecto X
4 Validar el Acta de Constitución del
Proyecto X
5 Aprobar el Acta de Constitución del
Proyecto X
6 Entregable: Registro de
Stakeholders
7 Identificar los stakeholders X
8 Aprobar el directorio del proyecto
X
9 Documentar el directorio del
proyecto X
46
ENTREGABLES RECURSOS
Nombre de la tarea Patroci
nador
Director
del
Proyecto
Gerente
de
Proyecto
Equipo
de
Proyecto
Subcontrato
s
10 Entregable: Plan de
Administración del Proyecto
11 Planificación del Alcance
12 Definición del Alcance X X
13 Creación de la EDT del Proyecto X X
14 Cronograma del Proyecto
15 Definición de las actividades X X
16 Establecer secuencia de las
actividades X X
17 Estimar duración de las actividades X X
18 Estimar los recursos de las
actividades X X
19 Desarrollar el cronograma X X
20 Presupuesto del Proyecto
21 Estimar los costos X X
22 Preparar el presupuesto del
proyecto X X
23 Plan de Comunicación
24 Desarrollar Plan de Comunicación
para el Proyecto X X
25 Plan de Gestión de Riesgos
26 Identificar los riesgos X X
27 Analizar cualitativamente los riesgos X X
47
ENTREGABLES RECURSOS
Nombre de la tarea Patroci
nador
Director
del
Proyecto
Gerente
de
Proyecto
Equipo
de
Proyecto
Subcontrato
s
28 Analizar cuantitativamente los
riesgos X X
29 Planificar respuesta a los riesgos
identificados X X
30 Plan de Calidad
31 Planificar la calidad X X
32 Fase II: Trámites y permisos
institucionales
33 Entregable: Requisitos de
operación
34
Consultar SIGET, MARN y
ALCALDÍA MUNICIPAL por los
requisitos de concesión, estudio de
impacto ambiental por la
construcción y puesta en marcha
del proyecto
X
35 Cumplir con los requisitos X X
36 Investigar multas por
incumplimiento X X
37 Entregable: Características
técnicas del proyecto
38 Definición de especificaciones
técnicas X X X
39 Diseño X X X
48
ENTREGABLES RECURSOS
Nombre de la tarea Patroci
nador
Director
del
Proyecto
Gerente
de
Proyecto
Equipo
de
Proyecto
Subcontrato
s
40 Lista de equipos requeridos X
41 Validación del diseño X X
42 Entregable: Lista de proveedores
definidos
43 Definición de contratos de insumos
y servicios de proveedores X X
44 Fase III: Implementación del
Proyecto
45 Entregable: Adquirir equipo de
proyecto
46 Adquirir equipo de proyecto X X
47
Entregable: Contratar los
insumos y servicios
seleccionados
48 Aprobación de insumos y servicios X
49 Fase IV: Cierre
50
Entregable: Acta de aceptación
del proyecto. Acta de Recepción
de Obras
51 Recopilar y registrar la
documentación del proyecto X X
52 Redactar el Acta de aceptación del
Proyecto X
49
ENTREGABLES RECURSOS
53 Nombre de la tarea Patroci
nador
Director
del
Proyecto
Gerente
de
Proyecto
Equipo
de
Proyecto
Subcontrato
s
54 Aprobar y firmar el Acta de
aceptación del Proyecto X X
55 Cerrar el Proyecto X
56 Entregable: Finiquito de los
contratos del proyecto
57 Revisar los términos del contrato X X
58 Revisar el control de cambios del
proyecto X X
59 Revisar las multas del proyecto X X
60 Revisar y cancelar los pagos de los
contratos X
61 Revisar el cronograma X X
62 Cerrar los contratos del proyecto X X
63 Registro de las experiencias
adquiridas X
64 Fin
Fuente: elaboración propia
50
4.2.3 Estimación de los Recursos de las Actividades
La estimación de recursos de las actividades del cronograma ha involucrado
determinar cuáles son los recursos (personas, equipos o material) y qué cantidad
de cada recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar
las actividades del proyecto. Para determinar los recursos necesarios para el
presente proyecto se utilizó juicio de expertos y experiencia en otros proyectos.
Como recursos materiales y equipos requeridos de una oficina de Administración
de Proyectos establecida en:
Cómo recursos materiales y equipo se requirió de una oficina con capacidad
para 6 personas, pizarras, proyector portátil, 6 equipos portátiles de cómputo,
software para la gestión del proyecto, mobiliario y artículos varios de oficina.
Todos estos recursos serán provistos por la empresa. Además se utilizarán
otras instalaciones como la sala de reuniones y fotocopiadora. Así también, las
habitaciones del personal residente de la obra con su equipamiento de baño,
área de descanso, cocina, comedor y socialización.
Los recursos humanos necesarios para este proyecto han consistido en un
Gerente del Proyecto, un Gerente Técnico de la Construcción, un Ingeniero
Residente de la obra, un encargado de proyectos sociales para mantener los
vínculos con las comunidades del Municipio y enlace con la Alcaldía. Cada uno
responsable de ciertas actividades del proyecto.
4.2.4 Estimación de la Duración de las Actividades
El proceso de estimar la duración de las actividades del cronograma ha utilizado
información sobre el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, los tipos
51
de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimados y los calendarios de
recursos con su disponibilidad. Para este proyecto se han hecho estimaciones de
la duración de las distintas actividades basados en actividades similares, es decir
por medio de estimaciones por analogía y por medio del juicio de expertos.
4.2.5 Desarrollo del Cronograma
El desarrollo del cronograma ha determinado las fechas de inicio y finalización
planificada para las actividades del proyecto, para esto se basa en las secuencias
y duración de las actividades determinadas en las etapas anteriores. Para el
desarrollo del cronograma del proyecto se utilizó el software Microsoft Project que
permite de forma simple la creación de un diagrama Gantt. Ver cronograma en
Cuadro 12
4.2.6 Control del Cronograma
Para el control del cronograma de este proyecto se propuso la utilización de
plantillas que permitan determinar el estado del cronograma del proyecto cuándo
sea necesario, determinar si han ocurrido cambios en el cronograma y
gestionarlos en caso de que ocurran, además de permitir influir oportunamente
sobre los factores que puedan ocasionar cambios. Se ha tenido especial cuidado
con las actividades que formen parte de la ruta crítica del proyecto.
Además se ha contado durante el desarrollo del proyecto con la herramienta
Microsoft Project para facilitar el control y seguimiento del cronograma y de las
actividades.
52
Se elaboró un cronograma base que será el referente de control para el avance
del proyecto, este cronograma será controlado por el gerente del proyecto y éste
será el encargado de alimentar la información y realizar los ajustes necesarios.
53
Cuadro 12: Gantt
54
55
56
57
4.3 Gestión de los Costos
La Gestión de Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en la
planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos de
forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. En este
proyecto se considerarán los procesos de Estimación de Costos y Preparación del
Presupuesto de Costos.
4.3.1 Estimación de Costos
Para la estimación de los costos del proyecto se utilizó una técnica de estimación
por analogía, por medio del juicio de expertos y por determinación de tarifas de
costos de los recursos. Es importante destacar que en el caso de este proyecto la
parte fundamental de los costos son los salarios de los miembros del equipo de
trabajo, suministro de equipos, materiales, servicios de subcontratistas y otros
gastos asociados a la promoción y realización de reuniones con clientes,
financistas y otros entres externos.
58
Cuadro 13 Estimación de Costos
Id Nombre Costo Gerente Reserva (15%) Costo Total
1
Plan de gestión - guía para la construcción
de una central hidroeléctrica en el río sapo,
arambala, morazán, el salvador, centro
américa
25,965.00$ 3,894.75$ 29,859.75$
2 Fase I: Formulación del Plan de Proyecto 5,465.00$ 819.75$ 6,284.75$
3Entregable: Acta de Constitución del Proyecto
aprobada-$ -$ -$
4 Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto 300.00$ 45.00$ 345.00$
5 Validar el Acta de Constitución del Proyecto 150.00$ 22.50$ 172.50$
6 Aprobar el Acta de Constitución del Proyecto 100.00$ 15.00$ 115.00$
7 Entregable: Registro de Stakeholders -$ -$ -$
8 Identificar los stakeholders 300.00$ 45.00$ 345.00$
9 Aprobar el directorio del proyecto 15.00$ 2.25$ 17.25$
10 Documentar el directorio del proyecto 100.00$ 15.00$ 115.00$
11 Entregable: Plan de Administración del Proyecto -$ -$
12 Planificación del Alcance -$ -$ -$
13 Definición del Alcance 900.00$ 135.00$ 1,035.00$
14 Creación de la EDT del Proyecto 900.00$ 135.00$ 1,035.00$
15 Cronograma del Proyecto -$ -$
16 Definición de las actividades 200.00$ 30.00$ 230.00$
17 Establecer secuencia de las actividades 200.00$ 30.00$ 230.00$
18 Estimar duración de las actividades 100.00$ 15.00$ 115.00$
19 Estimar los recursos de las actividades 200.00$ 30.00$ 230.00$
20 Desarrollar el cronograma 100.00$ 15.00$ 115.00$
21 Presupuesto del Proyecto -$ -$
22 Estimar los costos 100.00$ 15.00$ 115.00$
23 Preparar el presupuesto del proyecto 400.00$ 60.00$ 460.00$
24 Plan de Comunicación -$ -$
25Desarrollar Plan de Comunicación para el
Proyecto600.00$ 90.00$ 690.00$
26 Plan de Gestión de Riesgos -$ -$ -$
27 Identificar los riesgos 200.00$ 30.00$ 230.00$
28 Analizar cualitativamente los riesgos 200.00$ 30.00$ 230.00$
29 Analizar cuantitativamente los riesgos 200.00$ 30.00$ 230.00$
30 Planificar respuesta a los riesgos identificados 200.00$ 30.00$ 230.00$
31 Fase II: Trámites y permisos institucionales 15,900.00$ 2,385.00$ 18,285.00$
32 Entregable: Requisitos de operación -$ -$ -$
33
Consultar SIGET, MARN y ALCALDÍA
MUNICIPAL por los requisitos de concesión,
estudio de impacto ambiental por la construcción
y puesta en marcha del proyecto
2,500.00$ 375.00$ 2,875.00$
34 Cumplir con los requisitos 1,500.00$ 225.00$ 1,725.00$
35 Investigar multas por incumplimiento 300.00$ 45.00$ 345.00$
36 Entregable: Características técnicas del proyecto -$ -$ -$
37 Definición de especificaciones técnicas 3,500.00$ 525.00$ 4,025.00$
38 Diseño 6,500.00$ 975.00$ 7,475.00$
39 Lista de equipos requeridos 400.00$ 60.00$ 460.00$
40 Validación del diseño 600.00$ 90.00$ 690.00$
41 Entregable: Lista de proveedores definidos -$ -$ -$
42Definición de contratos de insumos y servicios de
proveedores600.00$ 90.00$ 690.00$
43 Fase III: Implementación del Proyecto 1,200.00$ 180.00$ 1,380.00$
44 Entregable: Adquirir equipo de proyecto -$ -$ -$
45 Adquirir equipo de proyecto 800.00$ 120.00$ 920.00$
46Entregable: Contratar los insumos y servicios
seleccionados-$ -$ -$
47 Aprobación de insumos y servicios 400.00$ 60.00$ 460.00$
48 Fase IV: Cierre 3,400.00$ 510.00$ 3,910.00$
49Entregable: Acta de aceptación del proyecto.
Acta de Recepción de Obras-$ -$ -$
50Recopilar y registrar la documentación del
proyecto600.00$ 90.00$ 690.00$
51 Redactar el Acta de aceptación del Proyecto 250.00$ 37.50$ 287.50$
52Aprobar y firmar el Acta de aceptación del
Proyecto300.00$ 45.00$ 345.00$
53 Cerrar el Proyecto 250.00$ 37.50$ 287.50$
54Entregable: Finiquito de los contratos del
proyecto-$ -$ -$
55 Revisar los términos del contrato 450.00$ 67.50$ 517.50$
56 Revisar el control de cambios del proyecto 250.00$ 37.50$ 287.50$
57 Revisar las multas del proyecto 250.00$ 37.50$ 287.50$
58 Revisar y cancelar los pagos de los contratos 250.00$ 37.50$ 287.50$
59 Revisar el cronograma 250.00$ 37.50$ 287.50$
60 Cerrar los contratos del proyecto 350.00$ 52.50$ 402.50$
61 Registro de las experiencias adquiridas 200.00$ 30.00$ 230.00$
Fuente: Elaboración Propia
59
4.3.1 Preparación del Presupuesto de Costos
Para la preparación del presupuesto se utilizaron los costos estimados de las
distintas actividades. Gracias a esto se logra establecer los costos estimados para
fechas específicas a lo largo del desarrollo del proyecto.
4.3.2 Control de Costos
El gerente del proyecto debe llevar un control exhaustivo de los costos incurridos y
mantener actualizado el cuadro de seguimiento de los costos de manera de poder
compararlos con la línea base propuesta. Se deben revisar en detalle variaciones
por encima y por debajo de la línea base que excedan el 15% de variación, de
manera de poder ajustar el presupuesto a los costos reales del proyecto de
manera oportuna.
Se propone además hacer una revisión utilizando la técnica del valor ganado del
proyecto, de manera de poder hacer una comparación entre el valor acumulativo
del coste presupuestado del trabajo realizado en la cantidad original del
presupuesto asignado con el coste presupuestado del trabajo planificado como
con el coste real del trabajo realizado. Esto permitiría llevar un control adecuado
entre el trabajo realizado, los costos incurridos y lo originalmente presupuestado y
facilitaría direccionar el trabajo hacia las partes que lo requieran.
En el análisis del valor ganado se realiza una valorización del trabajo realizado.
Para esto se multiplica el porcentaje de trabajo completado en cierto momento por
el Costo Total Presupuestado para la realización del mismo trabajo. Este valor nos
permitirá realizar comparaciones del avance del proyecto, con los costos reales
incurridos y con los costos y tiempos presupuestados.
60
Luego se aplicará el análisis del desempeño del costo, el cual compara el valor
ganado acumulado con el costo real acumulado y esto entrega un índice que
permite evaluar el desempeño del proyecto. Este es el índice de desempeño del
costo (IDC). Pueden darse tres casos posibles en cuanto a los valores de este
índice:
IDC = VGA / CRA
• Si IDC < 1, se está gastando más en relación al trabajo realizado, deben tomarse
medidas correctivas.
• Si IDC = 1, se está gastando de manera correcta
• Si IDC > 1, se está gastando por debajo de lo presupuestado, se debe analizar
porque se da este caso.
Posteriormente se puede realizar una estimación de los costos finales en que se
incurriría en el proyecto. Para esto se utiliza la Variación del Costo (VC), que es la
diferencia entre el Valor Ganado Acumulado (VGA) y el Costo Real Acumulado
(CRA).
VC = VGA - CRA
A partir de este valor se puede estimar el Costo Total Pronosticado a la
terminación del Proyecto (CPAT). Esto se realiza basado en la siguiente formula
que relaciona el costo total presupuestado (CTP) con el índice de desempeño del
costo (IDC):
CPAT = CTP / IDC
61
4.4 Gestión de las Comunicaciones
Para el presente proyecto se incluirá el proceso de planificación de las
comunicaciones.
4.4.1 Planificación de las Comunicaciones
La planificación de las comunicaciones busca determinar las necesidades de
información y comunicaciones de los interesados en el proyecto. En el presente
proyecto se han identificado una serie de interesados a los que se debiera
entregar información sobre el desarrollo del proyecto y los alcances del mismo.
Dentro de las comunicaciones existen ciertos canales principales de distribución
de la información asociados a cada uno de los entregables del proyecto,
considerando fuentes de información, frecuencia y medios de comunicación.
4.4.1.1 Análisis de Interesados
• Proveedores
ENECO, S.A. DE C.V. cuenta con empresas multinacionales como proveedores
de materiales, equipos y servicios específicamente para la fabricación y montaje
de la tubería, el software de operación y las turbinas de la Pequeña Central
Hidroeléctrica.
• Clientes o compradores
Los clientes directos de ENECO, S.A. de C.V. corresponden a las Empresas que
se dedican a la Distribución de Energía Eléctrica en El Salvador y a un futuro
próximo a las Empresas que demanden Energía Eléctrica fuera de las fronteras de
El Salvador por medio de la red de interconexión Centroamericana. Actualmente,
62
El Salvador cuenta con 2 empresas privadas que se dedican a la Distribución de la
Energía Eléctrica, AES EL SALVADOR, con el 80% y DELSUR con el 20 % de la
distribución al mercado. El actual cliente de ENECO, S.A. de C.V. es DELSUR.
Los principales interesados en el proyecto son El Gobierno Central de El Salvador
por medio del Ministerio de Economía, La Agencia de Promoción de Exportaciones
e Inversiones de El Salvador (PROESA), La Unidad de Transacciones (UT), La
Superintendencia General de Electricidad y Telecomunicaciones, (SIGET), El
Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales, (MARN), EL Concejo
Nacional de Energía (CNE), DELSUR, La Alcaldía Municipal de Arambala,
Departamento de Morazán, Asociaciones de Desarrollo Comunal del Municipio de
Arambala (ADESCOS) y población del Municipio de Arambala.
• Colaboradores o entidades de apoyo
Entre los principales colaboradores se encuentran entidades gubernamentales,
como la Superintendencia General de Energía y Telecomunicaciones (SIGET) y el
Concejo Nacional de Energía (CNE), y entidades no gubernamentales como la
Agencia Alemana para la Cooperación Internacional (GIZ) con el proyecto de 4E y
Proyecto Acelerando las Inversiones en Energía Renovable en Centroamérica y
Panamá (ARECA).
Estos colaboradores aportan con la transferencia de información, capacitaciones,
experiencias, apoyo en la tramitología ante las entidades de gobierno.
• Organizaciones laborales
ENECO, S.A. de C.V. cuenta con el reconocimiento y apoyo de la Asociación
Salvadoreña de Energía Renovable (ASER) dedicada al servicio exclusivo de
promover, estimular y facilitar el desarrollo sostenible de proyectos de generación
de energía limpia mediante fuentes renovables en El Salvador por medio de las
63
empresas agremiadas, además de crear vínculos facilitadores para la gestión de
trámites ante las entidades de gobierno, entidades financieras y demás
organizaciones internacionales relacionadas a proyectos de Generación de
Energías Renovables.
• Comunidades locales
Las comunidades locales circundantes al radio de influencia en donde se
estableció el proyecto de la Pequeña Central Hidroeléctrica Río Sapo se vieron
impactadas positivamente por el posicionamiento de éste tipo de infraestructura de
alta tecnología, por la demanda de servicios durante la etapa de construcción,
etapa de puesta en marcha y por el plan de responsabilidad social empresarial
que la empresa ENECO, S.A. de C.V. consideró a bien implementar desde la
etapa preliminar previo a la etapa de construcción.
• Reguladores
Uno de los principales involucrados del proyecto por su trascendencia, en términos
de mejoramiento de la calidad de vida y cuidado del medioambiente son los
reguladores como El Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales (MARN)
y la Superintendencia General de Energía y Telecomunicaciones (SIGET), La
Unidad de Transacciones (UT) y la Alcaldía Municipal de Arambala, Departamento
de Morazán.
64
Cuadro 14: Cuadro resumen de los Interesados
EVENTO, INFORMACIÓN U
OTRO
Reu
nió
n
de
Ava
nc
es
Qu
inc
en
ale
s
Info
rme
d
e
Ava
nc
es
Qu
inc
en
ale
s
Ava
nc
es
Me
ns
ua
les
Rep
ort
e
Me
ns
ua
l
Co
mu
nic
ac
ión
Dia
ria
Representante de ENECO RP RP-@ RP-@ RP RP-P
Gerente de Proyectos
DECIS
E-@ E-@ E-@ E-@ I-P
Hidroenergía Subcontrato E-RP-@ E-RP-@ E-RP-@ E-RP-@ E-RP-
@
DELSUR
SIGET
MARN
CNE
ASER
ALCALDÍA DE
ARAMBALA, MORAZÁN
E-RP-@
ADESCOS DEL MUNICIPIO
DE ARAMBALA
Banco Grupo Financiero
de Occidente
E-RP-@
Fuerzas de Presión
Fuente: Elaboración propia
65
Simbología:
E: Emisor
RP: Receptor Principal
I: Recibe información
@: Correo electrónico
R: Reunión
T: Teléfono
P: Publicación
Desarrollar Plan de Comunicación
En este plan de comunicación se incluye la identificación de los interesados y la
gestión de la comunicación tanto interna como externa, indicando además las
matrices correspondientes.
66
Cuadro15. Interesados en el Proyecto – Stakeholders
Interesado Relación con el
proyecto Interés en el proyecto
Grado de
influencia
Participación esperada en el
proyecto
Eneco, S.A.
de C.V.
Propietario Generar energía eléctrica
para comercializarla
Alta Director y administrador de la obra en
su etapa de funcionamiento
Decis. S.A.
de C.V.
Socio Construir y poner en
marcha la generación
eléctrica
Alta Ejecutor de la obra en su etapa civil
mecánica y administrador en la etapa
de funcionamiento
Hidroenergía,
S.A. de C.V.
Proveedor de
equipos y
servicios
Suministrar equipo y
servicio de instalación de
turbinas, tubería y
sistemas de software
para el funcionamiento
de la central
Media Proveedor del equipo y servicio de
instalación de turbinas, tubería y
sistema de software para el
funcionamiento de la central
Delsur Principal cliente
externo
Principal cliente Media En la etapa de planificación es con
quien se ha pactado comprar el 100%
de la energía producida, en la etapa
de ejecución es quien comprará la
energía producida
67
Interesado Relación con el
proyecto Interés en el proyecto
Grado de
influencia
Participación esperada en el
proyecto
SIGET Regulador Entidad del estado
contralora de la
concesión otorgada para
la explotación del recurso
hídrico
Media Velará por el fiel cumplimiento de las
leyes del estado en cuanto a la
concesión por 50 años otorgada para
la explotación del recurso hídrico
MARN Regulador Entidad del estado
contralora de la
explotación con el menor
impacto medio ambiental
posible en las fases de
ejecución y
funcionamiento de la
pequeña central
hidroeléctrica
Media Ente regulador del plan de manejo
ambiental de los desechos sólidos,
vigilante de los impactos positivos y
negativos al medio ambiente en las
etapas de ejecución y puesta en
marcha del proyecto
68
Interesado Relación con el
proyecto Interés en el proyecto
Grado de
influencia
Participación esperada en el
proyecto
CNE Regulador Órgano técnico que tiene
a su cargo todos los
aspectos de política
referidos a energías
renovables,
comprendiendo tanto la
formulación de las
propuestas de política,
como el análisis y
elaboración de
instrumentos y las fases
de promoción, consulta,
coordinación y
seguimiento
Media Regulador del marco legal para
incentivar la demanda de proyectos
de inversión en generación de
energías renovables por lo que para
el proyecto esta atento a que se
pueda viabilizar oportunamente su
ejecución
69
Interesado Relación con el
proyecto Interés en el proyecto
Grado de
influencia
Participación esperada en el
proyecto
ASER Entidad de
apoyo
Asociación estratégica
para fortalecer los
vínculos y facilitar las
gestiones entre las
empresas inversionistas
de proyectos de
centrales hidroeléctricas
y las autorizaciones en
las entidades del
gobierno
Bajo Ofrecer el apoyo de experiencia,
técnica, de los agremiados para
potenciar el éxito de la ejecución de
un proyecto más que se sume a los
ya existentes que son ejemplo de
generación de energía renovable
Alcaldía de
Arambala,
Morazán
Otorgante del
permiso de
construcción de
las obras civiles
Búsqueda del beneficio
para la población que
representa
Alta Evaluar la gestión de otorgamiento de
los permisos ambientales, concesión
y nivel de impacto en aceptación de la
población para que se establezca el
proyecto en la zona
70
Interesado Relación con el
proyecto Interés en el proyecto
Grado de
influencia
Participación esperada en el
proyecto
Adescos del
municipio de
Arambala
Beneficiados
directos del plan
de
responsabilidad
social implícito
del proyecto
La razón de ser del
funcionamiento del plan
de responsabilidad social
empresarial
Media Canalizar las necesidades más
apremiantes para facilitar la
elaboración de carpetas técnicas para
poner en marcha el plan de
responsabilidad social empresarial
71
Interesado Relación con el
proyecto Interés en el proyecto
Grado de
influencia
Participación esperada en el
proyecto
Alcaldía de
Arambala
Regulador,
otorgante del
permiso de
construcción de
las obras civiles
Representación del
gobierno local en el sitio
en donde se desarrollará
el proyecto y quien velará
por el legal cumplimiento
de los acuerdos entre el
municipio y la empresa
propietaria, además de
ser el emisor del permiso
de construcción del
proyecto y garante del
beneficio y apoyo para la
población que representa
Alta Evaluar la gestión de otorgamiento de
los permisos ambientales, concesión
y nivel de impacto en aceptación de la
población para que se establezca
satisfactoriamente el proyecto en la
zona
Velar por el fiel cumplimiento de las
leyes municipales a las que se debe
regir el proyecto en su etapa de
ejecución y puesta en marcha
72
Interesado Relación con el
proyecto Interés en el proyecto
Grado de
influencia
Participación esperada en el
proyecto
Banco grupo
financiero de
occidente
Otorgante del
crédito para la
construcción de
la obra
Concretar un negocio
seguro en una relación
ganar - ganar
Alta Facilidad crediticia para viabilizar
financieramente la obra
Fuerzas de
presión
Oposición al
proyecto
Oponerse a la realización
del proyecto
Alta Sabotear la gestión de difusión del
plan de comunicación
Fuente: elaboración propia
73
Identificar a los interesados
En el cuadro 16 se encuentra la matriz de los involucrados donde se indica a qué
organización o dependencia corresponde, su clasificación, su función el proyecto y
la característica requerida.
Cuadro 16: Matriz de Involucrados
Nombre
Organizaci
ón y
Dependenci
a
Clasificaci
ón
Función en el
Proyecto
Característic
a Requerida
Representante de
la Empresa
Energía
Ecológica, S.A. de
C.V.
(ENECO)
Inversionista
, parte de la
organización
interna del
proyecto
Inversionist
a Patrocinador
Inversionista
del proyecto.
Capacidad de
liderazgo
organizacional
, claridad en
la misión y
visión de la
organización.
Brinda parte
de los
recursos de
capital para la
realización del
proyecto
Gerente de
Proyectos de la
Empresa , S.A. de
Equipo de
proyecto,
organización
Responsabl
e
Participante,
socio del
patrocinador
Líder del
grupo de
proyecto con
74
C.V. interna inversionista conocimientos
de
administración
de proyectos,
experiencia
en el giro
correspondien
te a la
generación
eléctrica,
actitud de
liderazgo y
excelentes
relaciones
públicas
Empresa
Hidroenergía S.A.
de C.V.
Empresa
subcontrato
parte de la
organización
interna
Responsabl
e
Participante
como empresa
subcontratada
proveedora de
bienes y
servicios
Responsable
del suministro
y montaje de
las turbinas e
instalación del
sistema
software de
funcionamient
o de la
operación de
generación en
casa de
máquinas
DELSUR Organizació Cliente Participante Cumplimiento
75
n externa al
proyecto
como cliente
que compra la
energía que
se genera a
partir de la
puesta en
marcha del
proyecto para
su posterior
comercialziaci
ón
del contrato
de compra y
venta de
energía
suscrito con la
empresa
generadora
de energía
ENECO, S.A.
DE C.V.
Superintendencia
General de
Electricidad y
Telecomunicacion
es (SIGET)
Organizació
n externa al
proyecto
Autorizante
Institución
evaluadora y
emisora de la
concesión del
tramo del río
como bien del
estado
Objetividad y
proactividad
en la
evaluación de
la gestión
ante la
solicitud y
posterior
otorgamiento
de la
concesión del
bien del
estado
Ministerio de
Medio Ambiente y
Recursos
Naturales (MARN)
Organizació
n externa al
proyecto
Autorizante
Institución
responsable
de evaluar el
impacto
ambiental que
Objetividad y
proactividad
en la gestión
de evaluación
del estudio
76
ocasiona el
proyecto al
entorno
natural,
responsable
del
otorgamiento
del permiso y
monitoreo de
los impactos
del proyecto
en las etapas
de ejecución
de la
construcción y
puesta en
marcha
ambiental
ante la
solicitud y
posterior
otorgamiento
de la
resolución
positiva de la
explotación
del bien
natural del
estado
Concejo Nacional
de Energía (CNE)
Organizació
n externa al
proyecto
Garante de
Leyes
Institución del
Estado que
genera y
promueve
leyes a favor
de la
generación de
energía
eléctrica a
partir de
fuentes
naturales
Garante de
hacer cumplir
objetivamente
las leyes,
derechos y
obligaciones a
las que el
proyecto se
ha apegado
para su
realización
77
Asociación
Salvadoreña de
Energía
Renovable (ASER)
Organizació
n externa al
proyecto
Apoyo
externo
Asociación
Salvadoreña
de Energía
Renovable
que dedica
esfuerzos para
establecer
vínculos
facilitadores
con las
instituciones
de gobierno e
instituciones
financieras
para estimular
la generación
de energía a
patir de
fuentes
renovables
Apoyo al
proyecto en
cumplimiento
a su misión y
visión para
facilitar a los
inversionistas
de generación
de energía
eléctrica a
partir de
fuentes
renovables
ALCALDÍA DE
ARAMBALA,
MORAZÁN
Organizació
n externa al
proyecto
Autoriza
Evaluar y
autorizar el
proyecto para
el
otorgamiento
del permiso de
construcción
Objetividad en
la valoración
que ésta
institución del
Estado le da
al proyecto
para el
otorgamiento
del Permiso
78
de
Construcción
previo a la
consulta
ciudadana y
evaluación de
los impactos
negativos y
positivos que
pueda traer la
puesta en
marcha del
proyecto en el
Municipio
ADESCOS DEL
MUNICIPIO DE
ARAMBALA
Organizació
n externa al
proyecto
Opinión
Participación
en la etapa de
consulta
ciudadana
Objetividad en
su punto de
vista ante la
aprobación o
desaprobació
n del proyecto
en la etapa de
consulta
ciudadana
implícita en la
gestión del
permiso de
construcción
que emite la
municipalidad
79
Banco Grupo
Financiero de
Occidente
Organizació
n externa al
proyecto
Otorgante
Otorga la
facilidad
crediticia
Facilidad
crediticia que
brinda parte
importante de
los recursos
de capital
para la
realización del
proyecto
Fuerzas de
Presión Organizació
n externa al
proyecto
Opinión y
acción
Opinan y
muestran
oposición
Grupos que
se oponen a
la realización
del proyecto
Fuente: Elaboración propia
Comunicación interna
En el cuadro 17 se detallan las necesidades de información interna indicando el
tipo de comunicación que se va a utilizar, a quién estará dirigida, la frecuencia, el
responsable, el propósito y el medio en que se hará llegar.
80
Cuadro 17: Matriz de comunicación interna
Comunicación A quién? Frecuencia Responsable Propósito Medio
Inicio del
Proyecto
Todas las partes
involucradas y
contratadas a la
fecha
Una única vez
al inicio del
proyecto
Director del
Proyecto
Informar del inicio
oficial del proyecto
Presentación
virtual vía Skype o
MSN, Correo
electrónico
Informe Avance
del Proyecto
Patrocinador Semanal y
cuando sea
requerido
Director del
Proyecto
Validar la ejecución
gradual del
proyecto
Presentación vía
correo electrónico
Minuta de
Reunión
Personal
involucrado en la
reunión
Cada vez que
se convoque a
una reunión
ordinaria o
extraordinaria
Persona que
convoca
Informar y
documentar el
estado actual de
las actividades
Reunión virtual,
documento
impreso, correo
electrónico
Solicitud de
cambio
Director del
Proyecto
Cuando sea
requerido
Persona que
solicita el
cambio
Determinar el
impacto en tiempo,
costo y alcance por
cambio solicitado
Presentación
virtual o vía correo
electrónico, uso de
plantilla
81
Comunicación A quién? Frecuencia Responsable Propósito Medio
Diagrama de
actividades
(Gantt)
Director del
Proyecto
Semanal y
cuando sea
requerido
Asistente de
director de
proyecto
Seguimiento,
control y desarrollo
sobre la
elaboración gradual
del proyecto de
acuerdo con el plan
maestro
Presentación
virtual o vía correo
electrónico
Reporte de
incidentes
Director del
Proyecto
Cuando sea
necesario
Persona que
identifica o
reporta un
incidente
Informar,
documentar y
reportar incidentes
durante la
ejecución del
proyecto
Reunión virtual o
vía correo
electrónico, uso de
plantilla
Redacción,
aceptación y
cierre del
proyecto
Patrocinador Al final del
proyecto
Director del
Proyecto
Redactar y
documentar de
forma integrada la
aceptación o no del
proyecto por parte
del inversionista
Comunicación
impresa y correo
electrónico
82
Comunicación A quién? Frecuencia Responsable Propósito Medio
Reunión de
cierre del
proyecto
Todas las partes
involucradas y
contratadas a la
fecha
Al final del
proyecto, una
única ocasión
Director del
Proyecto
Comunicar el cierre Presentación
virtual vía Skype o
MSN, Correo
electrónico
Fuente: Elaboración propia
83
c. Comunicación externa: es la proyección de la imagen del proyecto más allá de
los límites de su propia estructura. Genera un flujo permanente de relaciones con
proveedores, clientes externos, competidores, etc.
En el cuadro 18 se detallan los canales de comunicación que se van a utilizar en el
proyecto para cubrir las necesidades de comunicación externa. Al igual que en el
cuadro anterior, se indica el tipo de comunicación que se va a utilizar, a quién
estará dirigida, la frecuencia, el responsable, el propósito y el medio en que se
hará llegar.
84
Cuadro 18: Matriz de comunicación externa
Comunicación A quién? Frecuencia Responsable Propósito Medio
Consultas a juicio de
expertos
Encargados
del negocio
Cuando el
proyecto lo
amerite
Director del
Proyecto
Conocer sobre el
funcionamiento del
proyecto
Presentación virtual
vía Skype o MSN
Solicitud de documentación
a instituciones que
autorizan el proyecto
Institución que
corresponda
Cuando el
proyecto lo
amerite
Personal
asignado
Obtener información
requerida del proyecto
Carta, correo
electrónico, fax o
teléfono
Solicitudes o
requerimientos a los
proveedores
Proveedor que
corresponda
Cuando el
proyecto lo
amerite
Personal
asignado
Obtener información
requerida del proyecto
Correo electrónico,
fax o teléfono
Asesoría legal Asesor legal Cuando el
proyecto lo
amerite
Patrocinador Información sobre el
adecuado
funcionamiento del
negocio
Reunión virtual,
documento impreso,
vía Skype, MNS o
correo electrónico
Consultas o solicitudes a
contratistas
Contratista
correspondien
te
Cuando el
proyecto lo
amerite
Director del
Proyecto
Consultar sobre
generalidades de los
contratos o solicitar los
servicios
Presentación virtual
o vía correo
electrónico
Fuente: Elaboración Propia
85
4.5 Gestión de Riesgos
En este proyecto se incluyeron los procesos de Planificación de la Gestión de
Riesgos, la Identificación de Riesgos, el Análisis Cualitativo de Riesgos, el Análisis
Cuantitativo de Riesgos, la Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y plantillas
para el Seguimiento y Control de Riesgos.
4.5.1 Planificación de la Gestión de Riesgos
En el caso de este proyecto se va a utilizar un sistema de revisión quincenal de los
distintos riesgos, revisando la presencia de los disparadores y de los avances
logrados en los distintos aspectos del proyecto. Esto se realizará cómo parte de
las reuniones quincenales del equipo de proyecto y se definirán en estas
reuniones las acciones a tomar.
El principal responsable de los riesgos y de las acciones a tomar al respecto es el
gerente del proyecto. Él será el encargado de dirigir las reuniones quincenales,
asegurarse de que los distintos riesgos identificados sean monitoreados y
asignará las responsabilidades y roles de los distintos miembros del equipo del
proyecto con respecto a los riesgos identificados.
En principio cada encargado estará monitoreando los riesgos que se enmarquen
dentro de su área específica de desarrollo, pero puede solicitarse por parte del
gerente del proyecto un control cruzado entre las distintas áreas. Para definir las
acciones a tomar se contará con la opinión de los miembros del equipo de
proyecto, sin embargo la decisión final recae sobre el gerente del proyecto.
86
Además éste será el encargado de informar y solicitar ajustes a los patrocinadores
del proyecto.
Para las reuniones quincenales se realizará el seguimiento a los riesgos
previamente identificados, los cuales se van a categorizar dentro de la siguiente
estructura de desglose del riesgo (RBS):
Figura 6: Estructura de Desglose del Riesgo (RBS)
Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO
ORGANIZACIONAL TÉCNICO EXTERNO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
COMUNICACIÓN
INSTALACIONES
RECURSOS
EQUIPO DE PROYECTO
REQUISITOS
COMPLEJIDAD
CLIENTES
FINANCISTAS
PROVEEDORES
ENTIDADES QUE OTORGAN LOS
PERMISOS
REGULACIÓN
87
Para la RBS se detectaron 3 categorías principales de riesgos que serán:
• Organizacional: Se refiere a los riesgos internos de la organización y del equipo
del proyecto.
En conjunto con el patrocinador se realizó una lluvia de ideas para identificar los
riesgos potenciales:
No contar con la base de datos de insumos para los cálculos del diseño.
No obtener los permisos de la construcción y operación del proyecto por
parte de la Municipalidad.
Que el presupuesto establecido por le Patrocinador, sea menor al real.
No contar con los proveedores calificados para el establecimiento y puesta
en marcha del proyecto.
El incremento de precios en algunos de los insumos de materia prima o
servicios más sensibles del proyecto que impacten el presupuesto
establecido.
Que las obras no se concluyan el en tiempo señalado para el
establecimiento de la etapa de operación del proyecto.
No obtener el financiamiento necesario para el inicio de operaciones.
No realizar reuniones periódicas de avance del proyecto.
No obtener las aprobaciones del patrocinador en la financiación de cada
entregable.
Tener acceso limitado a herramientas tecnológicas y otros recursos para la
comunicación eficaz y eficiente.
Que posibles fuerzas de oposición dilaten el programa de trabajo del
proyecto.
Todos estos riesgos fueron analizados cuantitativamente y se planteó una
respuesta a los mismos en caso de que sucedieran.
88
• Técnico: Se refiere a los aspectos técnicos a respetar en el proceso de diseño,
ejecución de la obra civil e implementación del proyecto y otros aspectos a tomar
en consideración.
• Externos: Se refiere a factores totalmente externos al proyecto.
Los riesgos identificados serán priorizados según la probabilidad de ocurrencia y
el impacto que tendrían sobre los objetivos del proyecto. Para la probabilidad de
ocurrencia de los riesgos se utilizará una escala porcentual numérica que se
segmentará en cinco tramos de probabilidad relativa como se indica en el
siguiente cuadro:
Cuadro 19: Escala de Probabilidad de Ocurrencia
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA ESCALA RELATIVA
00.01-19.99% Muy Improbable
20.00-39.99% Improbable
40.00-59.99% Probable
60.00-79.99% Muy Probable
80.00-99.99% Casi Certeza
Fuente: Elaboración Propia
El impacto de los riesgos identificados se medirá en un nivel porcentual asociado
al objetivo del proyecto al cual afecte, se pueden ver afectados coste, tiempo y
alcance del proyecto. En el siguiente cuadro se puede apreciar la categorización
de los impactos que podrían tener los riesgos identificados sobre los distintos
objetivos del proyecto. Este cuadro se basa en la recomendación del PMBOK,
2008 para el impacto de los riesgos detectados:
89
Cuadro 20: Escala de Impacto de los Riesgos Identificados
Objetivo
del
Proyecto
Escala Porcentual y Relativa del Proyecto
Muy bajo
0.10
Bajo
0.30
Moderado
0.50
Alto
0.70
Muy Alto
0.90
Costo Aumento o
disminución
del costo
menor al
5%
Aumento o
disminución
del costo
5%-10%
Aumento o
disminución
del costo
10%-15%
Aumento o
disminución
del costo
15%-30%
Aumento o
disminución
del costo
sobre el 30%
Tiempo Aumento o
disminución
del tiempo
menor al
5%
Aumento o
disminución
del tiempo
5%-10%
Aumento o
disminución
del tiempo
10%-15%
Aumento o
disminución
del tiempo
15%-30%
Aumento o
disminución
del tiempo
sobre el 30%
Alcance Disminución
del Alcance
apenas
perceptible
Áreas del
alcance
secundarias
afectadas
Áreas del
alcance
principales
afectadas
Reducción
del alcance
inaceptable
para el
patrocinador
El elemento
terminado del
proyecto es
efectivamente
inservible
Fuente: Elaboración Propia
Luego se priorizarán los riesgos detectados utilizando una relación entre la
probabilidad de ocurrencia del riesgo y el impacto del mismo. Para esto se utilizará
una escala numérica que se obtendrá de la multiplicación de la probabilidad de
ocurrencia de un riesgo por el impacto que ocasionará este. Esto entregará un
valor numérico que se clasificará de la siguiente manera:
90
Riesgos Bajos (0.01 a 0.20): El impacto de estos riesgos se representaran de color
verde en la escala de Riesgos.
Riesgos Moderados (0.21 a 0.50): El impacto de estos riesgos se representaran
de color amarillo en la escala de Riesgos.
Riesgos Altos (sobre 0.50): El impacto de estos riesgos se representaran de color
rojo la escala de Riesgos.
En el siguiente cuadro se puede apreciar la escala de riesgos en la matriz de
probabilidades e impacto de este proyecto:
Cuadro 21: Matriz de Probabilidad e Impacto
Probabilidad Amenazas Oportunidades
0.9 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81 0.81 0.63 0.45 0.27 0.09
0.7 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63 0.63 0.49 0.35 0.21 0.07
0.5 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.45 0.35 0.25 0.15 0.05
0.3 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27 0.27 0.21 0.15 0.09 0.03
0.1 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09 0.09 0.07 0.05 0.03 0.01
0.1 0.3 0.5 0.7 0.9 0.9 0.7 0.5 0.3 0.1
0.01-0.20 Riesgos Bajos
0.21-0.50 Riesgo Moderado
0.51-0.99 Riesgo Alto
Fuente: Elaboración Propia
91
Una vez priorizados los riesgos y oportunidades se procederá a definir las
estrategias a seguir con cada riesgo y oportunidad detectados, para cada uno
existirán cuatro posibles respuestas:
Riesgos:
Aceptar: Se acepta el riesgo, se adoptará una reserva de contingencia para
algunos casos y para otros no se tomarán medidas
Mitigar: Se trata de reducir la probabilidad y/o el impacto del riesgo
detectado por medio de medios de acciones tempranas que permitan esta
reducción
Transferir: Se trata de trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto
con la propiedad de la respuesta, a un tercero. Por ejemplo a través de
seguros
Evitar: Implica cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la
amenaza
Oportunidades:
Aceptar: Se acepta la oportunidad, no se tomarán medidas para aprovechar
e incentivar la ocurrencia de la oportunidad
Mejorar: Se modifica el tamaño de una oportunidad, aumentando la
probabilidad y/o los impactos positivos, e identificando y maximizando las
fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo
Compartir: Implica asignar la propiedad de un riesgo a un tercero que está
mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto
Explotar: Se busca eliminar la incertidumbre para lograr que la oportunidad
se haga realidad
92
4.5.2 Identificación de Riesgos
Para la identificación de los riesgos se utiliza la opinión de expertos por medio de
una tormenta de ideas. Los riesgos y oportunidades detectados se clasifican de
acuerdo a la matriz de desglose de los riesgos. En la siguiente tabla se pueden ver
los riesgos y oportunidades detectados:
Cuadro 22: Matriz Identificación de los Riesgos
CÓDIGO CAUSA DESCRIPCIÓN DEL RIESGO
RO-001 Insuficiente dedicación
del Equipo de Proyecto
Afectación en el cronograma del
proyecto y en el presupuesto del
proyecto
RO-002 Retraso en la
conformación del Equipo
de Proyecto
Afectación en el cronograma del
proyecto
RO-003 Incapacidad del Equipo
de Proyecto
Afectación en el cronograma y el
alcance del proyecto
RO-004 Deficiente Comunicación
entre el Equipo de
Proyecto
Afectación en el cronograma y el
alcance del proyecto
RO-005 Cambios en el Directorio
de la Estructura
Organizacional
Afectación en el patrocinio y alcance del
proyecto
RO-006 Restricciones en el
accionar de los
encargados del proyecto
Afectación en el cronograma del
proyecto
RT-001 Deficiencias en los
Requisitos de Diseño
Afectación en el cronograma y el
alcance del proyecto
93
CÓDIGO CAUSA DESCRIPCIÓN DEL RIESGO
RT-002 Deficiencias en los
requisitos de Suministro
Afectación en el cronograma y alcance
del proyecto
RT-003 Deficiencias en los
Requisitos de
Contratación de
Proveedores
Afectación en el cronograma y alcance
del proyecto
RE-001 Financistas-Falta
Financistas
Afectación en la implementación del
proyecto y no llevarse a cabo
RE-002 Cambios en la
Regulación-Legislación
de Leyes y acuerdos de
nación en relación al giro
del proyecto
Afectación o beneficio al alcance del
proyecto
RE-003 Clientes no interesados Afectación en la implementación del
proyecto y no llevarse a cabo
RE-004 Escases e incremento de
precio por parte de los
Proveedores de materia
prima u otros insumos
Afectación en el cronograma y alcance
del proyecto
RO = Riesgo Organizacional
RT = Riesgo Técnico
RE = Riesgo Externo
Fuente: Elaboración Propia
94
Cuadro 23: Listado de Riesgos Priorizados según Probabilidad e Impacto
CÓDIGO CAUSA DESCRIPCIÓN DEL RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO RANGO
RO-003 Incapacidad del Equipo de Proyecto
Afectación en el cronograma y el alcance del proyecto
50% 0.7 0.35
RE-002
Cambios en la Regulación-Legislación de Leyes y acuerdos de nación en relación al giro del proyecto
Afectación o beneficio al alcance del proyecto
50% 0.7 0.35
RO-002 Retraso en la conformación del Equipo de Proyecto
Afectación en el cronograma del proyecto
50% 0.5 0.25
RO-006 Restricciones en el accionar de los encargados del proyecto
Afectación en el cronograma del proyecto
50% 0.5 0.25
RT-001 Deficiencias en los Requisitos de Diseño
Afectación en el cronograma y el alcance del proyecto
30% 0.7 0.21
RT-002 Deficiencias en los requisitos de Suministro
Afectación en el cronograma y alcance del proyecto
30% 0.7 0.21
RT-003 Deficiencias en los Requisitos de Contratación de Proveedores
Afectación en el cronograma y alcance del proyecto
30% 0.7 0.21
95
CÓDIGO CAUSA DESCRIPCIÓN DEL RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO RANGO
RE-001 Financistas-Falta Financistas Afectación en la implementación del proyecto y no llevarse a cabo
30% 0.7 0.21
RE-003 Clientes no interesados Afectación en la implementación del proyecto y no llevarse a cabo
30% 0.7 0.21
RE-004
Escases e incremento de precio por parte de los Proveedores de materia prima u otros insumos
Afectación en el cronograma y alcance del proyecto
30% 0.5 0.15
RO-004 Deficiente Comunicación entre el Equipo de Proyecto
Afectación en el cronograma y el alcance del proyecto
30% 0.3 0.09
RO-005 Cambios en el Directorio de la Estructura Organizacional
Afectación en el patrocinio y alcance del proyecto
10% 0.9 0.09
RO-001 Insuficiente dedicación del Equipo de Proyecto
Afectación en el cronograma del proyecto y en el presupuesto del proyecto
50% 0.1 0.05
Nivel de Riesgo Moderado Dentro del rango de 0.21-0.50 0.40
Fuente: Elaboración Propia
96
4.5.4 Planificación de la Respuesta a los Riesgos
La Planificación de la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
En el caso de este proyecto se determinaron cuatro posibilidades de acciones como respuesta a los riesgos:
aceptar, mitigar, transferir y evitar. Además de cuatro posibles acciones para incentivar la ocurrencia de las
oportunidades: aceptar, mejorar, compartir y explotar.
Cuadro 24: Tabla de planificación de la respuesta a los riesgos y oportunidades.
Código Causa Descripción del
Riesgo Probabilidad Impacto
Rango
(PxI)
Impacta
sobre
Estrategias
y Acción
Contingencias
y Plan de
Respaldos
RO-002
Retraso en
la
conformaci
ón del
Equipo de
Proyecto
Afectación en el
cronograma del
proyecto
50% 0.50 0.25 Tiempo Transferir /
Contratar
empresa
externa
encargada de
formar el
equipo de
proyecto
Extender plazo
de desarrollo
del proyecto
97
Código Causa Descripción del
Riesgo Probabilidad Impacto
Rango
(PxI)
Impacta
sobre
Estrategias
y Acción
Contingencias
y Plan de
Respaldos
RO-003
Incapacida
d del
Equipo de
Proyecto
Afectación en el
cronograma del
proyecto y el
alcance del
proyecto
50% 0.70 0.35 Tiempo Transferir /
Contratar
empresa
externa
encargada de
formar el
equipo de
proyecto
Extender plazo
de desarrollo
del proyecto
RO-006 Restriccion
es en el
accionar
de los
encargado
s del
proyecto
Afectación en el
cronograma del
proyecto
50% 0.50 0.25 Tiempo Mitigar /
Lograr
compromiso
de la alta
dirección
para permitir
el accionar
de los
encargados
Extender plazo
de desarrollo
del proyecto
98
Código Causa Descripción del
Riesgo Probabilidad Impacto
Rango
(PxI)
Impacta
sobre
Estrategias
y Acción
Contingencias
y Plan de
Respaldos
RT-001 Deficiencia
s en los
Requisitos
de Diseño
Afectación en el
cronograma y el
alcance del
proyecto
30% 0.70 0.21 Tiempo,
Alcance
y Costo
Revisión del
diseño y
participación
de Juicio de
Expertos
Reducir alcance
del proyecto
RT-002 Deficiencia
s en los
requisitos
de
Suministro
Afectación en el
cronograma y
alcance del
proyecto
30% 0.70 0.21 Alcance
y
Tiempo
Previsión en
la
negociación
de los costos
de servicio y
materia prima
Aprovisionamie
nto y Previsión
de la
adquisición de
servicios e
insumos
99
Código Causa Descripción del
Riesgo Probabilidad Impacto
Rango
(PxI)
Impacta
sobre
Estrategias
y Acción
Contingencias
y Plan de
Respaldos
RT-003 Requisitos
de
Contrataci
ón de
Proveedor
es
Si ocurren
deficiencias en
contratación de
proveedores,
puede verse
afectado el alcance
del proyecto y
cronograma
30% 0.70 0.21 Alcance
y
Tiempo
Consideració
n del Juicio
de Expertos
para la
revisión de
requisitos de
contratación
de
proveedores
Uso de
contratos de
garantías en
las
contrataciones
RE-001 Financistas
-Falta
Financistas
Si no se
encuentran fuentes
de financiación
para el proyecto,
puede no
implementarse
30% 0.70 0.21 Tiempo,
Costo y
Alcance
Mitigar Extender plazo
de desarrollo
del proyecto y
asignar
recursos
financieros para
lobby
100
Código Causa Descripción del
Riesgo Probabilidad Impacto
Rango
(PxI)
Impacta
sobre
Estrategias
y Acción
Contingencias
y Plan de
Respaldos
RE-002 Regulación
-
Legislación
Si hay cambios en
la legislación,
puede verse
afectado o
beneficiado el
alcance del
proyecto
50% 0.70 0.35 Tiempo,
Costo y
Alcance
Compartir /
Establecer
relaciones
con los
distintos
grupos
políticos e
incentivar
aprobación
de leyes
favorables
Modificar
alcance del
proyecto
101
Código Causa Descripción del
Riesgo Probabilidad Impacto
Rango
(PxI)
Impacta
sobre
Estrategias
y Acción
Contingencias
y Plan de
Respaldos
RE-003 Clientes-
Clientes no
interesado
s
Si no hay clientes
dispuestos a
asociarse, puede
no implementarse
el proyecto
30% 0.70 0.21 Tiempo,
Costo y
Alcance
Mitigar /
Iniciar
proceso de
negociación
de clientes
con la alta
dirección
para lograr
compromiso
con el
proyecto
N / A
102
Código Causa Descripción del
Riesgo Probabilidad Impacto
Rango
(PxI)
Impacta
sobre
Estrategias
y Acción
Contingencias
y Plan de
Respaldos
RO-001 Equipo de
Proyecto-
Dedicación
Si el equipo de
proyecto no está
dedicado el %
proyectado de
participación en el
desarrollo del
proyecto, puede
verse afectado el
cronograma
50% 0.10 0.05 Tiempo Mitigar /
Lograr
compromiso
de la alta
dirección
para permitir
el accionar
de los
encargados
N / A
RO-004 Comunicac
ión-
Comunicac
ión Interna
Si la comunicación
dentro del equipo
no es adecuada,
puede verse
afectado el alcance
del proyecto
30% 0.30 0.09 Alcance Mitigar /
Priorizar
utilización de
comunicación
dentro del
equipo de
proyecto
N / A
103
Código Causa Descripción del
Riesgo Probabilidad Impacto
Rango
(PxI)
Impacta
sobre
Estrategias
y Acción
Contingencias
y Plan de
Respaldos
RO-005 Estructura
Organizaci
onal-
Cambios
en el
Directorio
Si ocurren cambios
en el Directorio de
la Empresa DECIS
o ENECO, puede
verse afectado el
alcance/ patrocinio
del proyecto
10% 0.90 0.09 Alcance Aceptar N / A
RE-004 Proveedor
es-Precios
Internacion
ales de
materia
prima u
otros
insumos
Si suben los
precios de
materiales de que
dependen obras
civiles/equipamient
o del proyecto,
puede verse
afectado el alcance
30% 0.50 0.15 Costo y
Alcance
Aceptar N / A
Fuente: Elaboración Propia
104
4.5.5 Seguimiento y Control de Riesgos
Para el seguimiento y Control de los Riesgos de este proyecto se utilizarán las
reuniones quincenales, en las cuales cada uno de los encargados de las distintas
áreas informará de los resultados de las actividades realizadas. Es
responsabilidad del gerente del proyecto el dar el seguimiento adecuado a los
distintos riesgos detectados y asignar a los distintos encargados la
responsabilidad sobre cada uno de ellos.
105
5 CONCLUSIONES
Este documento corresponde a la planificación de las acciones necesarias para
generar un Plan de Gestión que sirva de modelo para el establecimiento de
proyectos de generación de energía limpia a partir de fuentes renovables como lo
son las Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s), específicamente para la
Pequeña Central Hidroeléctrica en Río Sapo, Municipio de Arambala,
Departamento de Morazán, El Salvador.
Constituye solamente una guía para que el Patrocinador elabore un plan para el
establecimiento del proyecto de generación de energía a partir de fuentes
renovables, ejecute e inicie las operaciones del negocio, utilizando como
referencia la metodología sugerida por el Project Management Institute en su libro:
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – Guía del PMBOK (2008).
La estructura detallada de trabajo se compone de cuatro fases, dentro de las
cuales se manejan los distintos entregables que permitirán un desarrollo ordenado
de la planeación.
En cuanto a la gestión de las comunicaciones, se establecieron los canales de
comunicación del proyecto, se identificaron los principales interesados, la
frecuencia en que se comunicarán y el propósito de la comunicación, tanto a nivel
interno como externo.
Un aspecto importante en los proyectos, es la planificación de los riesgos, pues
eso permite minimizar las adversidades e impactos negativos que pongan en
riesgo la correcta finalización de una actividad y el éxito del proyecto.
106
Se identificaron riesgos que potencialmente podrían impactar negativamente al
proyecto, siendo los principales no contar con el financiamiento necesario y las
limitaciones del presupuesto. Estos riesgos pueden generar el retraso del inicio de
la construcción de la obra civil, de las operaciones de la generación de la Pequeña
Central Hidroeléctrica e impedir la apertura del negocio. Sin embargo, luego de
realizar el análisis cualitativo de todos los riesgos, se determinó que el riesgo del
proyecto es moderado tal como lo demuestra el Cuadro 21 y el Cuadro 23.
El equipo estará formado por un gerente o director del proyecto que será el
encargado de velar por la concreción de los objetivos del proyecto y a su vez
servirá como facilitador para los otros miembros del equipo. Además se contará
con 4 expertos en distintas áreas como son relaciones con clientes, financista,
mercadeo y reciclaje. Por último el equipo de proyecto contará con un asistente
que les facilitará la documentación y seguimiento de los distintos aspectos del
proyecto.
107
6 RECOMENDACIONES
Para la ejecución de este proyecto, se sugieren las siguientes recomendaciones:
Tomando en cuenta que uno de los principales riesgos está relacionado con el
financiamiento, se deben solicitar los requisitos de préstamo en al menos dos
entidades financieras adicionales y asegurarse de que la documentación que se
presente esté completa y sea lo suficientemente robusta.
Para la ejecución de este proyecto se recomienda la tercerización de las
actividades tales como el suministro de los equipos especializados
correspondientes a los proveedores directos de equipos de turbinas, software,
tuberías, servicios de instalación que demanda el proyecto en sus etapas de
planificación, construcción y funcionamiento
No se recomienda utilizar un equipo de proyecto formado totalmente por miembros
de la empresa, ya que resulta difícil lograr dedicación exclusiva en caso de formar
parte del funcionamiento normal de la empresa.
Se recomienda la participación de mano de obra no calificada de la población de la
cercana al proyecto para cumplir con los objetivos de la responsabilidad social
empresarial y capacitar a los más idóneos para que sean éstos quienes puedan
participar posteriormente en la etapa de funcionamiento de la Central
Hidroeléctrica en las actividades de mantenimientos que se requieran facilitando
su capacitación debido a la familiaridad al proyecto.
108
En caso de tener que formar el equipo con funcionarios de la empresa se
recomienda no utilizar las instalaciones de la empresa y trasladarlos a otras
oficinas o a otras empresas del Grupo, para facilitar la independencia y sentido de
pertenencia al equipo del proyecto.
Es importante contar con el apoyo de la gerencia de la empresa y hacerlos formar
parte activa del desarrollo del proyecto, especialmente en lo referido a la
negociación con los clientes y financistas de manera de lograr un mayor respaldo
a la hora de negociar con ellos.
Resulta fundamental para la concreción de este proyecto del apoyo de los
proveedores de servicios y suministros de equipos y materiales, ya que poseen la
experiencia en cuanto a los aspectos técnicos de la implementación de un
proyecto de este tipo.
109
7 BIBLIOGRAFÍA
Antecedente de la situación energética actual en EL Salvador. Revista El
Economista. Tomado del internet el 26 de Julio de 2012. Escrito por José
Barrera / Jueves, 13 de Enero de 2011 10:22 / El Economista / El Salvador.
Tomado de internet el 04 de Agosto de 2012 del Sitio:
http://www.eleconomista.net/component/content/article/122614-el-salvador-
apostara-por-las-energias-verdes.html
Project Management Institute. (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. (4ª. Ed.). EUA: Project Management Institute Inc.
Política Energética Nacional. Consejo Nacional de Energía. Tomado de internet el 10 de Agosto de 2012 del sitio: www.cne.gob.sv
Reglamento de la Ley General de Electricidad (Julio 2011). Tomado de internet el 26 de Julio de 2012 del sitio: http://www.siget.gob.sv/index.php/temas/tema-n/legislacion/1528-reglamento-de-la-ley-general-de-electricidad-julio-2011
110
8 ANEXOS
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
ACTA DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN
FECHA NOMBRE DEL PROYECTO
JULIO DE 2012 PLAN DE GESTIÓN PARA EL
ESTABLECIMIENTO DE UNA
CENTRAL HIDROELÉCTRICA
EN EL RÍO SAPO, ARAMBALA,
MORAZÁN, EL SALVADOR,
CENTRO AMÉRICA
ÁREAS DE CONOCIMIENTO / PROCESOS: ÁREA DE APLICACIÓN
(SECTOR / ACTIVIDAD)
INTEGRACIÓN - ALCANCE - TIEMPO -
RECURSO - COMUNICACIONES –
RIESGOS Y LOS PROCESOS: INICIO
PLANEACIÓN, EJECUCIÓN, CONTROL Y
CIERRE
INDUSTRIA GENERADORA DE
ENERGÍA ELÉCTRICA CON
RECURSOS RENOVABLES
FECHA DE INICIO DEL PROYECTO FECHA TENTATIVA DE
FINALIZACIÓN DEL
PROYECTO
16 DE JULIO DE 2011 16 DE DICIEMBRE DE 2012
OBJETIVOS DEL PROYECTO
OBJETIVO GENERAL
Generar un plan de gestión que sirva de modelo para el establecimiento de
proyectos de energía renovable de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas (PCH´s)
con la aplicación de las áreas de conocimiento, grupos de procesos para el ciclo
de vida del proyecto usando las buenas prácticas que expone el Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición para facilitar a los
interesados en desarrollos de éste tipo de proyectos sobre los pasos a seguir y
contenidos de información necesarios permitiendo eficientizar tiempos y reducir
costos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
111
Aplicar las áreas del conocimiento y grupos de procesos de Inicación, Planificación, Ejecución, Control y Cierre que ofrece la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición y demás conocimientos adquiridos en la Maestría de Administración de Proyectos que imparte la Universidad de Cooperación Internacional (UCI) en sintonía con el Project Manager Institute (PMI), considerando éstos procesos como facilitadores en la Administración de Proyectos para normar y facilitar la administración del ciclo de vida del proyecto de construcción de una Pequeña Central Hidroeléctrica.
Crear un modelo en la búsqueda de la estandarización de procesos para compilar,
planificar, ejecutar, supervisar y finalizar bajo estos parámetros que ofrece la Guía
del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta edición para poder
ser aplicarlos a proyectos de construcción de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas
(PCH´s).
Esquematizar las prácticas de responsabilidad social empresarial (RSE)
asociadas al tema de impacto ambiental por la producción de energía limpia y la
reducción de las emisiones de CO2 a la capa de ozono que contribuyen a aportar
calidad de vida al medio ambiente.
Identificar los posibles beneficios con la práctica de la responsabilidad
social empresarial (RSE) para elevar la calidad de vida de los habitantes de las
zonas rurales cercanas al área geográfica en donde se establecen proyectos de
Pequeñas Centrales Hidroeléctricas.
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
El proyecto consiste en elaborar un plan de gestión para el establecimiento de
una Pequeña Central Hidroeléctrica que tiene el propósito de facilitar a los
interesados inversionistas de desarrollos de éste tipo de proyectos, para el caso,
con el ejemplo del proyecto denominado: “Pequeña Central Hidroeléctrica
Arambala en Río Sapo” , a ubicarse en la región oriental de la República de El
Salvador en terrenos de la empresa ENECO, S.A. de C.V., Municipio de Arambala,
Departamento de Morazán, en el Río Sapo para que el interesado desarrollador
considere los pasos a seguir y los contenidos de información necesarios que esta
guía ofrece con la aplicación de las áreas del conocimiento y grupos de procesos
que ofrece la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) cuarta
edición y demás conocimientos adquiridos en la Maestría de Administración de
Proyectos que imparte la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI) en
sintonía con el Project Manager Institute (PMI).
NECESIDAD DEL PROYECTO (LO QUE DA ORIGEN) del PFG.
112
Este proyecto parte de la necesidad de contar con un documento base que facilite
tener a la mano una guía que compile los pasos y contenidos de información
necesarios para que los interesados en desarrollar proyectos de energía
renovables orientados a los de construcción de Pequeñas Centrales
Hidroeléctricas (PCH´s), puesto que en la actualidad ha tomado auge el desarrollo
de este tipo de proyectos sin contar con plantillas, manuales o guías que faciliten
al desarrollador la ejecución por medio de un método formal y estandarizado como
el que ofrece la Guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
cuarta edición, además, que facilite la comprensión por parte de las entidades
gubernamentales que revisan, supervisan y autorizan estos proyectos y lograr por
medio de la implementación de las prácticas de responsabilidad social empresarial
la aceptación de estos proyectos en las áreas geográficas con asentamientos
rurales en donde comúnmente se pretenden establecer.
SUPUESTOS QUE TIENEN QUE VER CON LA ELABORACIÓN DEL PFG.
El conocimiento en esta área de proyectos, el contar con los juicios de expertos y
el actual desarrollo de un proyecto de este tipo facilitará la compilación y el
cumplimiento de los objetivos de éste documento.
El caso real que se está experimentando actualmente con la implementación de
un Plan de Responsabilidad Social Empresarial para este tipo de proyectos
expuesto en éste documento, el cual está dando resultados esperados apegados
a una guía o modelo de implementación que se expondrá en el desarrollo del
proyecto en este documento.
Los conocimientos con que se cuenta para la implementación de las áreas de
conocimiento y grupos de procesos que expone la Guía del Project Manager Body
of Knowledge (PMBOK) cuarta edición, para desarrollar el presente documento de
Proyecto Final de Graduación (PFG).
La orientación, acompañamiento y respaldo de parte de los catedráticos de la
Universidad para la Cooperación Internacional (UCI) con que cuenta el desarrollo
de este documento.
La necesidad de los desarrolladores e inversionistas por obtener una guía que les
facilite conducir las etapas del ciclo de vida de proyectos de generación de energía
renovable relacionados a la construcción de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas
(PCH´s).
El compromiso e interés existente por parte de la organización por llevar a cabo el
proyecto de generación hidroeléctrica.
La facilidad para la obtención de viabilización del proyecto debido a la ley de
incentivos fiscales que brinda el gobierno.
113
La alta necesidad de demanda por parte del mercado consumidor de éste recurso
en donde se ha vuelto prioridad del gobierno central la promoción de proyectos de
energías renovables principalmente debido a la crisis del sector energético por la
falta de abastecimiento de energía eléctrica a causa de la demanda de generación
energética.
RESTRICCIONES TIENEN QUE VER CON LA ELABORACIÓN DEL PFG.
Los altos costos en la obtención de recursos para realizar una investigación de
compilación para este tipo de proyectos.
La dificultad de accesibilidad a las comunidades en donde se están realizando la
implementación del Plan de Responsabilidad Social Empresarial.
La condición preliminar de desconfianza a la que se está enfrentando el equipo
representante de la empresa para tener un acercamiento más estrecho con las
comunidades para lograr el acercamiento y superar la fase de confianza hasta
lograr la aceptación de la mayoría de los pobladores de las comunidades y lograr
avanzar con el Plan de Responsabilidad Social Empresarial.
Las deficiencias en la tramitología que adolecen las entidades de gobierno que
prestan los servicios para la revisión, supervisión y autorización de este tipo de
proyectos.
La falta de experiencia por parte de las entidades de gobierno afines a la gestión
sobre este tipo de proyectos.
La disponibilidad de los recursos básicos (terreno, río, equipo humano
especializado con experiencia en este tipo de proyectos) para generar el negocio.
JUSTIFICACIÓN DE IMPACTO (APORTE Y RESULTADOS ESPERADOS)
Se requiere contar con una metodología que permita estandarizar y sirva de guía
para facilitar los pasos a seguir y la información que debe contemplar un proyecto
de generación de energía hidroeléctrica de tipo renovable para lograr que sea
factible realizar el proyecto.
LÍMITES
La propuesta de este proyecto contempla la etapa de integración, planificación
para el establecimiento de una pequeña central hidroeléctrica, no los resultados de
el establecimiento en si o el funcionamiento del proyecto mismo en tiempo real.
RESTRICCIONES DEL PROYECTO
La falta de documentos afines al documento que se expone como Proyecto Final
de Graduación (PFG).
La falta de experiencia en este tipo de proyectos por lo particular de éstos y que
114
hasta en la actualidad están tomando auge.
La falta de juicio de expertos especialistas en esta área de energías renovables de
donde tomar criterios de partida que enriquezcan con su experiencia el contenido
del presente documento.
La falta de experiencia en la banca privada para el financiamiento de este tipo de
proyectos.
El reducido número de mano de obra calificada en esta área para el montaje o
instalación de los equipos que una central hidroeléctrica requiere.
La ausencia de proveedores locales en el área de suministro de equipos que la
central hidroeléctrica requiere.
Los vacíos a nivel de legislación que existen debido a la poca experiencia de
proyectos afines.
La oposición a este tipo de proyectos que existe por parte de grupos sociales
principalmente étnicos oriundos de las regiones rurales en donde se localizan las
fuentes de energía renovable, por ignorar los beneficios, altos impactos positivos y
bajos impactos negativos de éste tipo de proyectos.
Los extensos tiempos que demoran los trámites institucionales para poder adquirir
los permisos correspondientes y la concesión para la explotación del recurso de
bien nacional.
INFORMACIÓN HISTÓRICA RELEVANTE
La oportunidad de adquisición de la propiedad hace 10 años donde se ubicará la
central hidroeléctrica.
La creación de instituciones como el Consejo Nacional de Energía (CNE),
Superintendencia General de Electricidad y Telecomunicaciones (SIGET) que
vienen a reforzar la gestión legislativa para la promoción de inversiones en
energías renovables.
La alianza estratégica de las dos empresas con experiencias complementarias
que dan pauta para el establecimiento del proyecto.
IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS)
Clientes Directos
Inversionistas
Departamento de Investigación y Desarrollo de la empresa
Entidad Financiera
Entidad Comercializadora
Entidad Reguladora Energética (Unidad de Transacciones UT)
115
Entidades de gobierno que autorizan la ejecución de éste tipo de proyectos
Clientes Indirectos
Población de lugar
Municipalidad
Proveedores de equipos electro mecánicos para montaje de una central
hidroeléctrica
Proveedores de equipos y servicios para la obra civil
Proveedores de software para el manejo y administración de la producción de la
central hidroeléctrica
REALIZADO POR FIRMA
José Oscar Infante Rosales
APROBADO POR FIRMA
Ramiro Fonseca Macrini
116
Anexo 2: EDT
117
Anexo 3: CRONOGRAMA
Id Nombre de la Tarea Duración Dependencia
1 PLAN DE GESTIÓN PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA CENTRAL HIDROELÉCTRICA EN EL RÍO SAPO, ARAMBALA
535.d
2 FORMULACIÓN DEL PLAN DE PROYECTO 50.d
3 ACTA DE CONSTITUCION 7.d
4 DESARROLLAR-VALIDAR-APROBAR 7.d
5 REGISTRO DE STAKEHOLDERS 9.d 3
6 IDENTIFICAR STAKEHOLDERS 3.d
7 APROBAR EL DIRECTORIO 3.d 6
8 DOCUMENTAR EL DIRECTORIO 3.d 7
9 PLAN DE ADMINISTRACION 34.d 5
10 PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE 15.d
11 PLAN DE COMUNICACIÓN 7.d 10
12 CRONOGRAMA DEL PROYECTO 3.d 11
13 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS 3.d 12
14 PRESUPUESTO DEL PROYECTO 3.d 13
15 PERMISOS Y CONTRATACIÓN DE SERVICIOS 90.d 2
16 REQUISITOS DE OPERACIÓN 90.d
17 IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO 365.d 15
18 EQUIPO DE PROYECTO 120.d
19 COMPRA DE INSUMOS 122.d 18
20 MANUAL DE OPERACIONES 123.d 19
21 CIERRE 30.d 17
22 ACTA DE RECEPCIÓN Y PUESTA EN MARCHA 10.d
23 FINIQUITO DE LOS CONTRATOS 10.d 22
24 REGISTRO DE EXPERIENCIAS ADQUIRIDAS 10.d 23