UNIVERSIDAD ANDINA
NÉSTOR CÁCERES VELASQUEZ
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN: PSICOLOGÍA
MENCIÓN EN: PSICOLOGÍA EDUCATIVA, TUTORÍA Y CONSEJERÍA
CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN
LAS RELACIONES HUMANAS DE LOS DOCENTES
DE LA I.E.P 70545 - TUPAC AMARU
JULIACA - 2017
TESIS PRESENTADA POR
KAREN ISABEL RAMIREZ SUELDO
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAGÍSTER EN PSICOLOGÍA
JULIACA – PERÚ
2019
UNIVERSIDAD ANDINA
NÉSTOR CÁCERES VELASQUEZ
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN: PSICOLOGÍA
MENCIÓN EN: PSICOLOGÍA EDUCATIVA, TUTORÍA Y CONSEJERÍA
CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN
LAS RELACIONES HUMANAS DE LOS DOCENTES
DE LA I.E.P 70545 - TUPAC AMARU
JULIACA - 2017
TESIS PRESENTADA POR
KAREN ISABEL RAMIREZ SUELDO
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAGÍSTER EN PSICOLOGÍA
APROBADA POR EL JURADO:
PRESIDENTA : _____________________________________
Dra. LUZ PAULA DÍAZ POLANCO
PRIMER MIEMBRO : _____________________________________
Msc. MARÍA AMPARO DEL PILAR CHAMBI CATACORA
SEGUNDO MIEMBRO : _____________________________________
Dr. PAÚL IVÁN GONZALES LIMA AVENDAÑO
ASESOR : _____________________________________
Mg. PERCY HANSEL CÁRDENAS VARGAS
LINEA DE INVESTIGACIÓN: PSICOLOGÍA CLÍNICA P 45
A mis padres, que fueron guía para mi
formación. Por su ejemplo de superación,
dedicación, sobre todo por el amor que me
dieron.
A mis hijas, por ser la fuerza,
voluntad e inspiración para seguir en la
vida. Por ser mi motor y motivo. Por ellas
quiero ser mejor cada día.
A mis hermanas por su apoyo
incondicional. Por estar presentes en cada
momento importante de mi vida.
A Dios, por darme la vida, por inspiración
hasta este momento. Mi fortaleza para
superar obstáculos y seguir adelante.
A la Universidad Andina Néstor
Cáceres Velásquez, por darme la
oportunidad de seguir esta maestría para mi
formación y desarrollo profesional.
i
ÍNDICE
ÍNDICE ................................................................................................. i
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................ iii
ÍNDICE DE GRÁFICOS ..................................................................................... v
RESUMEN ....................................................................................................... vii
ABSTRACT ...................................................................................................... ix
INTRODUCCIÓN .............................................................................................. xi
CAPÍTULO I ...................................................................................................... 1
ASPECTOS GENERALES ................................................................................ 1
1.1. EXPOSICIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ............................. 1
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 2
1.2.1. Problema general ................................................................... 2
1.2.2. Problemas específicos .......................................................... 2
1.3. OBJETIVOS ......................................................................................... 3
1.3.1. Objetivo general ..................................................................... 3
1.3.2. Objetivos específicos ............................................................ 3
1.4. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO .......................................................... 3
1.5. HIPÓTESIS ........................................................................................... 4
1.5.1. Hipótesis general ................................................................... 4
1.5.2. Hipótesis específicas ............................................................. 4
1.6. VARIABLES E INDICADORES ............................................................ 5
1.6.1. Operacionalización de variables ........................................... 6
CAPÍTULO II ..................................................................................................... 7
EL MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 7
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 7
2.2. BASES TEÓRICAS ............................................................................... 13
2.3. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................... 25
ii
........................................................................................................................ 25
CAPÍTULO III .................................................................................................. 26
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 26
3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 26
3.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 26
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................ 26
3.4. TÉCNICAS, FUENTES E INSTRUMENTOS ...................................... 28
3.5. VALIDACIÓN DE LA CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS ................ 28
3.6. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO ......................... 29
3.7. PLAN DE RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS .......... 29
CAPÍTULO IV .................................................................................................. 31
RESULTADOS Y DISCUSIÓN ........................................................................ 31
CONCLUSIONES ............................................................................................ 69
RECOMENDACIONES .................................................................................... 71
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 73
ANEXOS ...................................................................................................... 77
Anexo1: MATRIZ DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS .............................. 77
Anexo2: MATRIZ DE CONSISTENCIA ....................................................... 79
Anexo 3: VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO ............................................ 81
iii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Influencia del empoderamiento en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru
de la ciudad de Juliaca – 2017 .......................................................... 32
Tabla 2: Influencia del trabajo en equipo en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru
de la ciudad de Juliaca – 2017 .......................................................... 36
Tabla 3: Influencia del desarrollo de capacidades en las relaciones humanas de
los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017 ............................................... 39
Tabla 4: Influencia de los valores centrales en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru
de la ciudad de Juliaca – 2017 .......................................................... 42
Tabla 5: Influencia del acuerdo en las relaciones humanas de los docentes de
la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca – 2017 ................................................................................... 45
Tabla 6: Influencia de la coordinación e integración en las relaciones humanas
de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017 ............................................... 48
Tabla 7: Influencia de la orientación al cambio en las relaciones humanas de
los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017 ............................................... 51
Tabla 8: Influencia de la orientación al cliente en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru
de la ciudad de Juliaca – 2017 .......................................................... 54
iv
Tabla 9: Influencia del aprendizaje organizativo en las relaciones humanas de
los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru De la ciudad de Juliaca – 2017 .............................................. 57
Tabla 10: Influencia de la dirección y propósitos estratégicos en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017 .................................... 60
Tabla 11: Influencia de las metas y objetivos en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru
de la ciudad de Juliaca – 2017 .......................................................... 63
Tabla 12: Influencia de a visión en las relaciones humanas de los docentes de
la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca – 2017 ................................................................................... 66
v
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Influencia del empoderamiento en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru
de la ciudad de Juliaca – 2017 ...................................................... 33
Gráfico 2: Influencia del trabajo en equipo en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru
de la ciudad de Juliaca – 2017 ...................................................... 37
Gráfico 3: Influencia del desarrollo de capacidades en las relaciones humanas
de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru De la ciudad de Juliaca – 2017 .......................................... 40
Gráfico 4: Influencia de los valores centrales en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru
de la ciudad de Juliaca – 2017 ...................................................... 43
Gráfico 5: Influencia del acuerdo en las relaciones humanas de los docentes de
la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad
de Juliaca – 2017 .......................................................................... 46
Gráfico 6: Influencia de la coordinación e integración en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria
70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017 ................... 49
Gráfico 7: Influencia de la orientación al cambio en las relaciones humanas de
los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017........................................... 52
Gráfico 8: Influencia de la orientación al cliente en las relaciones humanas de
los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017........................................... 55
vi
Gráfico 9: Influencia del aprendizaje organizativo en las relaciones humanas de
los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017........................................... 58
Gráfico 10: Influencia de la dirección y propósitos estratégicos en las
relaciones humanas de los docentes de La Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017 ..... 61
Gráfico 11: Influencia de las metas y objetivos en las relaciones humanas de
los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017........................................... 64
Gráfico 12: influencia de a visión en las relaciones humanas de los docentes de
la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad
de Juliaca – 2017 .......................................................................... 67
vii
RESUMEN
La cultura organizacional simboliza el esquema bajo el cual se produce la
interacción entre los miembros de una empresa y cómo se proyecta esta ante
la sociedad, incluido su público objetivo. Objetivo: Determinar si existe
influencia de la cultura organizacional en las relaciones humanas.
Metodología: Investigación cuantitativa de tipo correlacional, de corte
transversal, tomándose una muestra de 36 docentes de la Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca - 2017. Resultados:
Dentro de las dimensiones de la Cultura organizacional se halló que la
implicación tiene una influencia importante en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de Juliaca,
donde cada uno de los indicadores de esta dimensión tuvieron un resultado
aceptado en la correlación de Pearson: Empowerment de 36,006a, trabajo en
equipo 24,480a, y el desarrollo de capacidades 25,029a. La consistencia de la
cultura organizacional influye de manera significativa en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru. Se halló que estadísticamente con una confiabilidad del 95% una
influencia de correlación de Spearman de los valores centrales de 37,709 a, el
acuerdo 29,074a y de la coordinación e integración 28,483a. La adaptabilidad
tiene una influencia notable sobre las relaciones humanas de los docentes de
viii
la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru. La correlación de
Spearman estableció influencia de la orientación al cambio con un valor de
45,600a, orientación al cliente 26,347a, aprendizaje organizativo 28,800. La
dimensión de misión de la cultura organizacional tiene una influencia en las
relaciones humanas Así quedó establecido por la correlación de Spearman
para dirección y propósitos estratégicos con un valor de 23,840a, metas y
objetivos 26,724a, visión 44,277a. Conclusión: Existe una influencia de la
cultura organizacional sobre las relaciones humanas que tienen los docentes
de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca - 2017. Al realizar las pruebas estadísticas correlacionales se halló que
el chi2 establecía una influencia de las dimensiones de la cultura
organizacional como son la implicación, la consistencia, la adaptabilidad, la
misión sobre las relaciones humanas
Palabras clave: Cultura organizacional, implicación, consistencia,
adaptabilidad, misión, relaciones humanas.
ix
ABSTRACT
Organizational culture symbolizes the scheme under which the interaction
between the members of a company occurs and how it is projected to society,
including its target attendance. Objective: To determine whether there is
influence of organizational culture on human relationships. Methodology:
Quantitative research of a correlational type, cross-section, taking a sample of
36 teachers from 70545 Primary Educational Institution - Tupac Amaru of
Juliaca city - 2017. Results: Within the dimensions of the organizational culture
it was found that the involvement has an important influence on the human
relations of the teachers of 70545 Primary Educational Institution - Tupac
Amaru of Juliaca city, where each of the indicators of this dimension had an
accepted result in Pearson's correlation: Empowerment of 36,006a, teamwork
24,480a, and capacity development 25,029a. The consistency of the
organizational culture has a significant influence on the human relationships of
teachers at 70545 Primary Educational Institution - Tupac Amaru. Statistically, it
was found that with a 95% reliability, Spearman's correlation influence of the
core values of 37,709a, the 29,074a agreement and 28,483a coordination and
integration. Adaptability has a notable influence on the human relationships of
x
teachers at the 70545 Primary Educational Institution - Tupac Amaru.
Spearman's correlation established influence from orientation to change with a
value of 45,600a, customer orientation 26,347a, organizational learning 28,800.
The mission dimension of organizational culture has an influence on human
relations. Thus was established by Spearman's correlation for direction and
strategic purposes with a value of 23,840a, goals and objectives 26,724a, vision
44,277a. Conclusion: There is an influence of organizational culture on the
human relationships that teachers have of 70545 Primary Educational Institution
- Tupac Amaru of Juliaca city - 2017. Conducting the correlational statistical
tests found that chi2 had an influence on the dimensions of organizational
culture such as implication, consistency, adaptability, mission on human
relations.
Keywords: Organizational culture, involvement, consistency, adaptability,
mission, human relations.
xi
INTRODUCCIÓN
El mundo empresarial cada vez más competitivo exige a las organizaciones
nuevas estrategias a fin de mantener su competitividad en el mercado. En este
marco, ha cobrado relevancia y protagonismo la psicología organizacional.
Dentro de ello, el mantenimiento de una cultura organizacional que permita
crear un protocolo sustentado en valores y metas institucionales que impliquen
la identificación de los miembros de la organización es un factor trascendental
para fortalecer las relaciones humanas.
Asimismo, un trabajador que perciba las relaciones humanas en su
centro laboral como óptimas, tendrá un desempeño laboral efectivo.
Por el otro lado, existen investigaciones sobre la cultura organizacional y
las relaciones humanas en distintas empresas, pero no del rubro educativo, y
menos en el nivel primario.
La administración de empresas tiene por objetivo que, las
organizaciones puedan llegar al cumplimiento de sus objetivos, logrando la
competitividad y bajo los estándares de calidad exigibles. Dentro de ello no
tiene porque quedar fuera la administración de instituciones educativas, y aún
más aquellas del sector público. Por ello la presente tesis se planteó como
objetivo estudiar la influencia de la cultura organizacional en las relaciones
xii
humanas de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la
ciudad de Juliaca – 2017.
La tesis desarrolló una investigación cuantitativa de tipo correlacional y
corte transversal. Tomando una muestra compuesta por docentes de la
Institución Educativa Primaria 70545
En el marco de la investigación sistemática y científica, el estudio se ha
estructurado en cuatro capítulos.
Capítulo I, el problema de la investigación. Comprende la exposición de
la situación problemática, planteamiento del problema,
Capítulo II, el marco teórico. Contiene los antecedentes de la
investigación las bases teóricas y el marco conceptual.
Capítulo III, la metodología de la investigación. Se precisan el diseño de
investigación, los métodos,
Capítulo IV, resultados y discusión. Se presenta los resultados, los
cuales se interpretan y analizan sistemáticamente.
En el epílogo, se consignan las concusiones y recomendaciones
pertinentes.
Finalmente, se nominan las referencias bibliográficas y se insertan los
anexos y apéndices que corresponde.
1
CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1. EXPOSICIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
Los colegios juegan un papel trascendental en la formación de niños y
jóvenes, la efectividad y eficacia con que reciban los saberes van a
repercutir en los adultos que sean mañana. Asimismo, tenemos que la
nueva educación ha resaltado la importancia de los conocimientos
conceptuales, procedimentales, pero también y por sobre todo los
actitudinales. Concibiendo así una educación holística que obtenga
como producto personas con amplio bagaje de conocimientos, que
incluso saben aplicarlos pero que a su vez, esto está íntimamente ligado
a la práctica de valores, para que desde ahí se de el semillero para
formar un engranaje que impacte de manera positiva en la sociedad.
Sabiendo la importancia de los colegios, como instituciones
forjadoras del éxito social, es vital poner suma atención a su
administración, pues se conoce también tanto por las estrategias de
gerencia como por la psicología organizacional, que una cultura
organizacional fortalecida va a repercutir en óptimas relaciones humanas
entre los trabajadores y ello en la labor docente que desempeñen.
2
Una empresa es una institución que se caracteriza por un modo
singular en el que se da la interacción social entre sus trabajadores, a
esto se llama cultura organizacional.
Sin embargo, en la localidad de Juliaca no se ha realizado
ninguna investigación que mida la cultura organizacional de las
instituciones educativas, y mucho menos la correlacione con las
relaciones humanas.
Por ello nace esta tesis que busca evaluar la relación entre cultura
organizacional y relaciones humanas, para poder generar un modelo que
sintetice las características que efectivizarían la relación entre ambas.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. Problema general
PG: ¿Existe una influencia de la cultura organizacional en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca - 2017?
1.2.2. Problemas específicos
PE1. ¿Cuál es la influencia de la implicación en las relaciones humanas
de los docentes?
PE2. ¿Cuál es la influencia de la consistencia en las relaciones humanas
de los docentes?
PE3. ¿Cuál es la influencia de la adaptabilidad en las relaciones
humanas de los docentes?
3
PE4. ¿Cuál es la influencia de la misión en las relaciones humanas de
los docentes?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo general
OG: Determinar si existe influencia de la cultura organizacional en las
relaciones humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria
70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca - 2017
1.3.2. Objetivos específicos
OE1. Identificar la influencia de la implicación en las relaciones
humanas de los docentes.
OE2. Distinguir la influencia de la consistencia en las relaciones
humanas de los docentes.
OE3.Analizar la influencia de la adaptabilidad en las relaciones humanas
de los docentes.
OE4. Conocer la influencia de la misión en las relaciones humanas de
los docentes.
1.4. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
1.4.1. Justificación teórica
La tesis fue desarrollada con el propósito de realizar un aporte a
la teoría existente sobre cultura organizacional y relaciones humanas;
pero, en este caso tomando en cuenta la dinámica organizacional que se
presenta en los centros educativos. En el estudio específicamente,
tratándose de una institución pública como es el caso de la Institución
4
Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca, donde
por ser un organismo dependiente de los órganos gubernamentales
sigue ciertos patrones administrativos estipulados por el estado.
1.4.2. Justificación metodológica
En la investigación se aplicó un instrumento, ya validado
internacionalmente para medir la cultura organizacional, como es el caso
del TEST de Denison.
1.4.3. Justificación práctica y social
Esta investigación también beneficia a cualquier tipo de institución
del sector educativo sea cual sea el nivel, inicial, primaria, secundaria y
estudios superiores; pues muestra la influencia de la cultura
organizacional en las relaciones humanas, de tal manera que se puedan
establecer políticas que mejoren ambas variables para optimizar el
desempeño laboral de los docentes.
1.5. HIPÓTESIS
1.5.1. Hipótesis general
HG: La cultura organizacional tiene una influencia crucial en las
relaciones humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria
70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca - 2017
1.5.2. Hipótesis específicas
HE1: La implicación tiene una fuerte influencia en las relaciones
humanas de los docentes.
5
HE2: La consistencia influye de manera significativa en las relaciones
humanas de los docentes.
HE3: La adaptabilidad influye impetuosamente en las relaciones
humanas de los docentes.
HE4: La misión influye de manera trascendental en las relaciones
humanas de los docentes.
1.6. VARIABLES E INDICADORES
Variable independiente
(1) Cultura organizacional
Variable dependiente
(2) Relaciones humanas
6
1.6.1. Operacionalización de variables
Variables Dimensión Indicador
Variable independiente
1. Cultura
Organizacional
1.1. Implicación
1.1.1. Empoderamiento
1.1.2. Trabajo en equipo
1.1.3. Desarrollo de
capacidades
1.2. Consistencia
1.2.1. Valores centrales
1.2.2. Acuerdo
1.2.3. Coordinación e
integración
1.3. Adaptabilidad
1.3.1. Orientación al cambio
1.3.2. Orientación al cliente
1.3.3. Aprendizaje
organizativo
1.4. Misión
1.4.1. Dirección y propósitos
estratégicos
1.4.2. Metas y objetivos
1.4.3. Visión
Variable dependiente
2. Relaciones humanas
2.2. Percepción de las
relaciones humanas
laborales
2.2.1. Buena
2.2.2. Regular
2.2.3. Mala
7
CAPÍTULO II
EL MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
2.1.1. A nivel internacional
Título: Estudio Descriptivo De La Cultura Organizacional de los
Colaboradores de la Unidad de Negocio de Supply Chain Guayaquil
de Nestlé Ecuador
Autora: Gianella Falcones Suárez
La investigación se desarrolló con el propósito de determinar las
características de la cultura organizacional dominante en la Unidad de
Negocio de Supply Chain de Nestlé Ecuador. Se desarrolló una tesis
descriptiva de corte transversal. La unidad de negocio estaba
conformada por 57 personas, de la cual se tomó una muestra aleatoria
de 30 trabajadores que tenían entre uno a cinco años laborando, y
tenían edades entre los veintiuno y veintinueve años, y que hayan
terminado sus estudios -universitarios, se tomaron tanto ejecutivos como
también personal operativo, Las técnicas de investigación utilizadas son
encuesta y entrevista. Para ello se utilizó el cuestionario Nestle&yo
(instrumento para la medición del nivel de satisfacción en el trabajo
8
dentro de los cual se tiene la cultura organizacional); además se utilizó la
entrevista de Schein, lo cual permite conocer tanto el comportamiento
organizacional como el tipo de cultura que dominaba en la institución.
Como resultado se halló que el 89% manifestaba sentir un clima
organizacional de favorabilidad en su trabajo. No obstantes, se hallaron
dimensiones de la cultura organizacional que precisaban de un
reforzamiento, tales como la cooperación entre empleados, el
entrenamiento y reconocimiento por parte de la empresa. (Falcones
Suárez, 2014)
Título: La Cultura Organizacional En La Estabilidad Laboral
(Estudio Realizado en Lubricantes la Calzada S.A.)
Autor: Zulma Eloisa Calderón Angel
La tesis se realizó con el propósito de averiguar si la cultura
organizacional afecta la estabilidad laboral. Para ello se realizó un
muestreo de 26 trabajadores con mínimo un año de antigüedad
laborando en la empresa dedicada a la venta de lubricantes y baterías
para carro de nombre Calzada S.A. de Retalhuleu. Se realizó un estudio
descriptivo, el instrumento utilizó la escala de Likert. Asimismo, se
evalúo la rotación de personal. Como resultado se halló una cultura
organizacional inestable lo que repercute en un rendimiento laboral
deficiente. Los trabajadores no se identifican con la cultura
organizacional y por ende no se sienten parte de la empresa y no llegan
a lograr las metas propuestas para su desempeño, además de no
9
participar en la resolución de problemas dentro de la empresa. (Calderón
Angel, 2013)
2.1.2. A nivel nacional
Título: Cultura organizacional y el aprendizaje organizacional en los
docentes de la RED 3, Rímac 2017
Autora: Br. Sahara Flor Muñoz Leiva
El propósito de la investigación fue determinar la relación entre la cultura
organizacional y el aprendizaje organizacional en los docentes de la
RED 3, Rímac 2017. Se realizó una tesis cuantitativa no experimental
descriptiva.
Para ello, se tomó una muestra conformada por 135 profesores de
los 211 docentes que laboraban en la RED 03, Rímac, a los cuales se
les aplicó una encuesta para obtener los datos. Los resultados
encontrados son: El 61,8% de los profesores de esta RED indicaron que
presencian una cultura organizacional medianamente, asimismo el
55,9% dijeron que el aprendizaje organizacional tenía un nivel
moderado. Además, al aplicar los datos al estudio estadístico se
encontró una correlación entre la percepción que tienen los profesores
que laboran en la RED 3 de la cultura y aprendizaje organizacional.
(Muñoz Leiva, 2018)
Título: Cultura organizacional y su influencia en la gestión del
conocimiento en los docentes de la Universidad Peruana Unión
Sede y Filiales, período 2017
10
Autor: Maritza Soledad Arana Rodríguez
La tesis se realizó con el objetivo de determinar la relación causal entre
los componentes de la cultura organizacional y los componentes de la
gestión del conocimiento. Tomando como muestra a 416 catedráticos de
las facultades de la Universidad Peruana Unión en sus tres campus:
Lima, Juliaca y Tarapoto. Es una investigación cuantitativa, de tipo
explicativa causal, el diseño es no experimental de corte transversal.
Para poder medir la cultura organizacional, se aplicó el instrumento de
Denilson, que está conformado por cuatro dimensiones: implicación,
consistencia, adaptabilidad y misión, manifestados en 60 ítems, y para
medir la gestión del conocimiento se utilizó el instrumento de Albacete,
conformado por 3 dimensiones: creación, acumulación y transferencia,
plasmados en 15 ítems. Se hallaron como resultados: que la cultura
organizacional tiene una influencia en la gestión del conocimiento, dentro
de ello la misión tenía más repercusión con un coeficiente de 0.408, le
seguía la implicación con un coeficiente de 0.396, después la
adaptabilidad con un coeficiente de 0.312 y por último, la consistencia
con un coeficiente de 0.154. Quedando determinado que la Misión y la
Implicación son dimensiones influyentes en la gestión del conocimiento,
además la adaptabilidad y consistencia son características que deberían
perfeccionarse. Conclusión: la cultura organizacional conformada por
creencias, valores y prácticas que caracterizan a una empresa y por lo
tanto rigen el actuar enfocado en la consecución de objetivos y metas;
repercuten en el xv proceso de la gestión del conocimiento originado por
la creación, difusión y aplicación del conocimiento del personal docente
11
de la universidad en sus tres campos en conjunto. (Arana Rodríguez,
2018)
Título: Impacto De La Cultura Organizacional En La Relación Entre
El Liderazgo Y La Gestión Del Conocimiento, En Las Escuelas
Profesionales De La Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, 2016
Autora: Víctor Manuel Chung Alva
La tesis se propuso determinar si cultura organizacional modera la
relación entre el liderazgo y las prácticas de gestión del conocimiento,
tomando a las escuelas profesionales de la Universidad Nacional Pedro
Ruiz Gallo. Se desarrollo una investigación cuantitativa, no experimental,
de tipo correlacional. Tomando una muestra intencional de 50
catedráticos y 100 trabajadores administrativos. Como instrumento para
medir la cultura organizacional se aplicó el test de Denison
Organisational Culture Survey (DOCS) de Fey & Denison (2003), y para
medir el liderazgo el Multifactor Leadership Questionnaire (Avolio et al.,
1999)además en la medición de la Gestión del Conocimiento se utilizó el
Knowledge Management Processes (BecerraFernandez, I., Sabherwal,
R., 2001). Como resultado se encontró que el comportamiento de
liderazgo transformacional y transaccional influyen significativamente en
las prácticas de gestión del conocimiento. Además, se evidencia el
impacto del comportamiento de liderazgo transaccional en la gestión del
conocimiento y dependiendo del tipo de cultura organizacional. Como
conclusión, la cultura organizacional no modera la relación entre el
comportamiento del liderazgo transformacional y las prácticas de gestión
12
del conocimiento; no obstante, sí modera la relación entre el
comportamiento del liderazgo transaccional y las prácticas de gestión del
conocimiento. (Chung Alva, 2016)
2.1.3. A nivel local
Autor: Cueva, E
Título: Cultura y Desarrollo Organizacional en la Universidad
Nacional del Altiplano – Puno
La investigación se desarrolló con el propósito de analizar la Cultura
Organizacional y el Desarrollo Universitario. Fue realizada en el año
2009, tomando seis facultades del área académica de Sociales de la
Universidad Nacional del Altiplano. La muestra estuvo conformada por
docentes. Es una investigación cuantitativa, relaciona la cultura y el
desarrollo, bajo un estadístico univariado, bivariado y multivariado. El
instrumento utilizado fue un cuestionario conformado por 49 ítems, que
conformaban ocho variables “índice” ad hoc. Se halló una relación
moderada entre cultura y desarrollo universitario además que un
conocimiento de la cultura organizacional permitirá conocer mejor y
contribuir al desarrollo universitario, expresada por valores positivos con
relación a la identidad, compromiso social, profesionalismo y
laboriosidad de los docentes; y antivalores como la falta de
responsabilidad, amor por el trabajo, y ambigüedad en la práctica del
compañerismo y la disciplina. (Vargas Irure, 2011)
13
2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. Cultura Organizacional
Dar una definición estática del término cultura organizacional, se ha
vuelto algo complicado, y es que conforme se han ido profundizado los
estudios sobre psicología organizacional y administración, su definición
ha ido tomando distintos matices, que desde luego van enriqueciendo su
estudio.
Primero cabe mencionar, que la psicología dentro del rubro
empresarial, empezó a tomar protagonismo desde los años 30, cuando
se realizó el famoso experimento Hawthorne de Elton Mayo, iniciándose
así, la Escuela de las Relaciones Humanas dentro de la historia de la
administración. Hasta ese momento Taylor había enfocado a la
administración científica en estándares donde los empleados eran vistos
como seres haraganes, sin capacidad para el establecimiento de metas,
y la única manera de mejorar su rendimiento era ejerciendo mayor
control a cambio de un beneficio económico. Pero la Escuela de las
Relaciones Humanas vino a cambiar completamente estos paradigmas,
y establecer un nuevo enfoque en la organización, descubriendo así que
el rendimiento laboral no estaba vinculado netamente a los incentivos
económicos, existían muchos más factores e incluso algunos más
influyentes que las bonificaciones en los sueldos. La motivación
(estímulos que llevaran a la concreción de una acción) en el trabajo
estaba compuesta por un esquema complejo en el que ocupaba un
papel fundamental la dimensión psicológica. Mayo descubrió que para
14
los trabajadores era mucho más importante mantener la aceptación
social, y seguir a los líderes informales que destacar dentro de la
productividad laboral. (Dias, 2003) A partir de ese momento, los
administradores y gerentes tenían que volcar su mirada al conocimiento
psicológico de sus trabajadores y partir de ello crear lineamientos que le
permitan mantener el éxito en su organización.
Se hizo evidente que algunos elementos cualitativos, subjetivos,
tales como, el reconocimiento del trabajador como persona y no sólo
como un factor productivo necesario dentro de la empresa, tenían una
influencia significativa en el comportamiento de los individuos en relación
al logro de los objetivos.
Retomando el tema de cultura organizacional, se disgregará
primero el término cultura.
Aunque muchos autores resumen el término cultura como el modo
de vida, cabe mencionar que está constituida por las normas que rigen
los diversos grupos sociales, las ideas, creencias y costumbres que
generan un vasto aparato, en parte material, en parte humano y en parte
espiritual, con el que el hombre es capaz de superar los concretos,
específicos problemas que se le presentan. (Malinowski, 1984)
Entonces, la cultura organizacional estará determinado por ese
esquema de convivencia dentro de una empresa que está representado
por todos los patrones de interacción social dentro de ella.
Idalberto Chiavenato define la cultura organizacional como un sistema
15
de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y de
relaciones típicas de determinadas organizaciones. (Chiavenato, 1999)
En efecto, para toda organización que quiere asegurar de manera
permanente una óptima conducta de sus empleados para la consecución
de las metas organizacionales dentro de un clima armonioso de trabajo
deberá invertir tiempo en planificar protocolos que creen una cultura
organizacional que desencadene una identidad de la organización.
2.2.1.1. Implicación
La implicación va a significar el compromiso que asume el
trabajador en todas la labores que competan a la organización.
Mathieu y Zajac (1990), definen al compromiso como el vínculo o
lazo del individuo con la organización. Meyer y Allen (1997) por su parte,
dicen que la implicación es un estado psicológico y actitud que se
expresa en un vínculo psicológico del empleado hacia la organización
que hace que sea poco probable que el empleado abandone la
organización. (Sánchez, Lanero, Yurrebaso, & Tejero, 2007)
2.2.1.1.1. Empoderamiento
El empoderamiento también conocido como empowerment, es
considerado una de las principales estrategias para lograr la vinculación
del trabajador con las funciones que debe desempeñar.
Molina (2006) da la definición para empowerment como la acción
de habilitar, conceder, permitir una iniciativa a cierta persona para actuar
por sí misma y propiciar la iniciativa en otros. Se puede concluir que
16
el empowerment está evidenciado como aquella cultura de participación
dentro de la organización que exige del involucramiento de los
trabajadores, ésta acción estará marcada por un sistema de toma de
decisiones en conjunto y con autonomía respecto al cargo, donde se
puedan plasmar distintos tipos de liderazgo de acuerdo a las
personalidades requeridas para cada cargo, y que tendrá como
resultado un equilibrio en la utilidad–beneficio, plan de vida y carrera
personal, donde jugará un papel de eje la comunicación e integración del
equipo de trabajo, guiados por los valores y la cultura organizacional.
Asimismo, además de la autonomía del cargo, también se tiene
que conjugar la información compartida entre todas las áreas de la
empresa. (Davis, 2000) que permitirá incrementar la confianza, el
sentido de responsabilidad, el principio de autoridad y compromiso con
la institución. (Jaffe, 2007)
De acuerdo al test de Denison el empowerment dentro de la
organización va a darse cuando los individuos tengan autoridad,
iniciativa y capacidad para dirigir su propio trabajo. Esto genera un
sentimiento de pertenencia y responsabilidad hacia la organización
2.2.1.1.2. Trabajo en equipo
Poco a poco en la evolución de la administración han ido
cobrando mayor relevancia las habilidades blandas. Y es que la idea
tradicional de contratar personal bajo la premisa de los títulos profesional
y estudios que tenga el trabajador, esta siendo relevada por la necesidad
de trabajadores con características psicológicas que permitan una
17
relación óptima entre los miembros de la empresa, dentro de ello estará
la capacidad de liderazgo, la empatía, habilidades de comunicación y el
trabajo en equipo entre otras.
La empresa es de por sí una organización social que además de
estar vinculada con su entorno, es decir con otras organizaciones,
estamentos gubernamentales y demás, también será escenario de la
interrelación entre trabajadores, donde se hace necesario lograr un
trabajo en conjunto con compromiso y esfuerzo colectivos hacia el
cumplimiento de las metas.
Torrelles define al trabajo en equipo como una habilidad que
requiere de una disposición personal que permita una colaboración con
otros en la realización de actividades para lograr objetivos comunes,
intercambiando información, asumiendo responsabilidades, resolviendo
dificultades que se presentan y contribuyendo a la mejora y desarrollo
colectivo. (Torrelles Nadal, 2011)
En el test de Denison toman al trabajo en equipo, como aquella
labor en la que los trabajadores realizan un trabajo cooperativo orientado
a objetivos comunes, sintiendo cada uno de ellos responsabilidad sobre
el resultado de la labor desempeñada. Evidentemente toda institución
dependerá de los esfuerzos del trabajo en equipo para alcanzar los
objetivos
18
2.2.1.1.3. Desarrollo de capacidades
La gestión del talento humano, es decir aquella estrategia de
gerencia que permite poder tener a los trabajadores en puestos de
trabajo de acuerdo a sus capacidades personales, pero también donde
se les permita crecer en conocimientos y cultivando sus talentos,
repercutirá en el fortalecimiento de la cultura organizacional.
Dentro de este marco las empresas e instituciones deben asumir
un compromiso de capacitación constante de sus miembros. Donde
cabe resaltar que se debe diferenciar entre aquel concepto de
capacitación en la empresa, donde se le enseñará al empleado el
manejo de instrumentos laborales y sistemas organizacionales, pues a
esto no se le puede llamar educación, sino el proceso de robotización de
los empleados. En este sentido la capacitación debe incluir el desarrollo
de capacidades del empleado, donde la empresa deberá estar a la
vanguardia de los cambios del mercado y comprometerse con que sus
trabajadores tengan siempre las competencias necesarias para afrontar
los nuevos retos. (Siliceo, 2006)
Dentro del test de Denison se considera desarrollo de
capacidades al escenario donde la organización invierte de forma
continuada en el desarrollo de las competencias y habilidades de sus
empleados con el objeto de mantener su competitividad y aprovechar
nuevas oportunidades de negocio. (Bonavia, 2010)
19
2.2.1.2. Consistencia
La consistencia representa el poder de cohesión y estabilidad que
mantendrá la empresa para definir su cultura organizacional.. El
comportamiento organizacional estará determinado por un conjunto de
valores que induce a líderes y seguidores a alcanzar acuerdos (aun
cuando pueda existir divergencia en las opiniones), de manera que las
actividades de la organización queden coordinadas adecuadamente. Las
organizaciones con estas características tienen una cultura fuerte y
distintiva que influye firmemente en el comportamiento de sus
trabajadores. La consistencia es una potente fuente de estabilidad e
integración interna resultado de una visión compartida y un alto grado de
conformidad. Este rasgo cultural es medido a través de tres índices que
son los valores centrales, el acuerdo y la coordinación e integración.
2.2.1.2.1. Valores centrales
Las instituciones y empresas son sistemas y para un adecuado
funcionamiento tanto su cultura como sus valores tienen que enfocar la
misma dirección. Ello permitirá una cohesión de sus trabajadores que les
permita compartir los mismos objetivos, una motivación colectiva,
coordinación constante, así como una lealtad e identidad hacia la
empresa, que les permita desempeñar el trabajo con eficiencia.
Gagliardi los define como “la idealización de la experiencia
colectiva de éxito en el uso de cierta habilidad y la transfiguración
emocional de creencias previas; para mantener la identidad cultural de la
20
empresa, los valores son prioritarios, ya que estos son creados,
asumidos y transmitidos por la propia organización” (Gagliardi, 1986)
En este componente el test de Denison mide si los miembros de
la organización comparten una serie de valores que crean un
sentimiento de identidad y un conjunto claro de expectativas.
2.2.1.2.2. Acuerdo
Un acuerdo implica la conformidad entre distintas personas. El
hecho de que la organización este conformada por trabajadores, cada
uno con sus propias experiencias previas, y expectativas, hará que en
algunas ocasionas se presente diferencias de pareceres entre ellos, No
obstante, la capacidad de ellos, para ceder, mediar y llegar un acuerdo,
repercutirá en una cultura organizacional exitosa. (Guiñazú, 2004 )
2.2.1.2.3. Coordinación e integración
Una organización representa un sistema con distintas áreas,
departamentos, cada una desarrollando distintas funciones con
trabajadores con sus propias perspectivas del asunto, todo ello tiene que
tener la capacidad de integrarse en un solo elemento y andar en una
sola dirección. Esa capacidad de conformarse en uno sólo es la
integración que se dará justamente bajo el implícito de coordinación, que
incluye la facilidad de comunicación entre todas las áreas, y la
posibilidad de llegar a acuerdos cuando se encuentren puntos
contradictorios. (Reyes, 1995)
21
2.2.1.3. Adaptabilidad
La globalización y los entornos cambiantes, obligan a las
organizaciones a tener un enfoque de adaptabilidad, es decir de
flexibilidad para cualquier situación nueva que se presente. Los puntos
que se mencionaron hasta el momento en la presente tesis presentaron
un enfoque en el que sugiere que el director o administrador de una
organización cree protocolos para mantener la cultura organizacional, no
obstante hay que tener en cuenta que una organización excesivamente
integrada puede presentar una dificultad para el cambio y la adaptación
a nuevos entornos.
Hemos fijado hasta el momento como punto clave de la cultura
organizacional la integración interna, pero ahora mencionaremos como
acompañante impredecible la adaptación externa.
Una institución adaptativa es capaz de tomar a sus clientes como
guías, asumir riesgos y aprenden de sus propios errores. Además, esto
permitirá la capacidad y experiencia para ser incluso fomento de
cambios. (Blázquez, 2012)
2.2.1.3.1. Orientación al cambio
Dentro de este ámbito es importante diferencias tres aspectos:
Primero, la empresa debe tener la capacidad de generar
segmentos de innovación que conduzcan al cambio. Una organización
que está estática está destinada a desaparecer; la creatividad y la
predisponibilidad para enfrentar entornos cambiantes es una habilidad
22
que conduce a cualquier organización hacia el éxito. Segundo, que la
organización tenga la capacidad de percepción e interpretación sobre los
cambios que se producen en la sociedad. Se sabe que un punto clave
en la organización es conocer tanto a su competencia, benchmarking,
como el análisis de su público objetivo y potencial. Entendiéndose que
los anteriores son justamente los que representan entornos cambiantes,
y en efecto los directivos y miembros de una organización tienen que
tener la capacidad de leer incluso por anticipado los cambios que se
avizoran en la sociedad donde se desarrollan.
Tercero, la capacidad de reacción ante las modas vigentes.
Ninguno de los puntos anteriores tendría sentido sino se tiene clara la
capacidad de gestión, de acción que debe tener la empresa y que
permitirá generar maniobras de cambio para que la organización pueda
adaptarse con éxito a los entornos que se presenten. (Prieto, 2017)
2.2.1.3.2. Orientación al cliente
Las organizaciones se deben a sus clientes, por ello dentro de la
cultura organizacional un punto clave es el enfoque al cliente. La
acapacidad de conocerlos, y anticiparse a sus futuras necesidades
implica la preocupación que tiene la organización por lograr la
satisfacción de los mismos. (Nicolás, 2001)
2.2.1.3.3. Aprendizaje Organizativo
El aprendizaje organizativo representa un recurso intangible de la
empresa expresa la forma en la que los inputs tangibles son
23
manipulados y transformados para añadir valor. Mas claramente es, es
el proceso que permite la adquisición y creación de conocimiento, su
transformación, difusión y utilización en la empresa. (Jiménez Jiménez
& Sanz Valle, 2006)
2.2.1.4. Misión
Quizás el rasgo cultural más importante de todos sea el
sentimiento de misión. Las organizaciones que no saben a dónde se
dirigen, usualmente acaban en algún lugar no previsto. Las
organizaciones exitosas tienen un propósito y una dirección precisa que
define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos, al tiempo
que cuentan con una visión clara de cómo será la organización en el
futuro. Las organizaciones con más problemas son a menudo aquéllas
que han de cambiar su misión principal. Se requiere un fuerte liderazgo
que defina una visión de futuro y construya una cultura que apoye dicha
visión (Thompson, 2019)
2.2.1.4.1. Dirección y propósitos estratégicos
Claras intenciones estratégicas expresan el propósito de la
organización y muestran el modo en como todos los empleados pueden
contribuir al desarrollo de la organización
2.2.1.4.2. Metas y objetivos
A la misión, la visión y la estrategia pueden vincularse las metas y
objetivos que faciliten a cada empleado una dirección precisa a su
trabajo
24
2.2.1.4.3. Visión
La organización tiene una imagen compartida sobre la manera en
que desea ser reconocida en el futuro. Esta perspectiva común encarna
los valores nucleares y captura los corazones y las mentes de las
personas que componen la empresa, proporcionando guía y dirección.
2.2.2. Relaciones humanas
Las relaciones humanas están fundamentadas en un conjunto de
normas, principios y técnicas que guiaran las relaciones de las personas
entre sí. Se refiere al grado de aceptación, simpatía y madurez que
reflejamos hacia los demás.
Dentro de ello puede ser concebida de tres maneras distintas:
Buena: Aquellas que se desarrollan dentro de un contexto armonioso y
donde la empatía es la base de la interacción entre los miembros.
Regular: Se da en los casos en que las relaciones humanas en algunos
aspectos es percibida con satisfacción y armonía pero en otras con
dificultades y conflictos.
Mala: Donde las relaciones humanas transcurren en un ambiente
tenso, donde resalta la competencia individualización e incluso en
algunos casos el conflicto.
25
2.3. MARCO CONCEPTUAL
Cultura organizacional: Conjunto de normas, costumbres, y creencias
de los miembros de una empresa y organización.
Implicancia: Sentido de compromiso entre los miembros de una
organización.
Consistencia: Grado de consistencia e integración entre los miembros
de una organización.
Relaciones humanas: Interacción social entre los miembros de la
empresa.
Adaptabilidad: Capacidad de amoldarse a los cambios que se presenten,
26
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La presente tesis ha sido esbozada con un diseño cuantitativo que busca
corroborar la teoría en la práctica. Es de tipo no experimental, y
correlacional porque se busca medir la dependencia de las relaciones
humanas en una institución educativa con respecto a su cultura
organizacional. Asimismo, es de corte transversal puesto que se realizó
el estudio en un determinado tiempo, año 2017.
3.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
El método científico aplicado fue el deductivo hipotético, siguiendo los
pasos de la investigación científica propiamente dicha. Se dio el proceso
sistemático de planteamiento del problema, objetivos, variables,
hipótesis y resultados; el cual parte de las teorías (general) para
constarlo en casos de la realidad (específico )
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población estuvo conformada por los 71 docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 – Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca
27
La selección de la muestra se realizó de manera aleatoria, y el número
de encuestados fue elegido mediante la siguiente fórmula:
Z2 * p * q *N
n =
e2 (N-1)+Z2 *p*q
En donde,
M: Tamaño de muestra que queremos calcular
Univ: Tamaño de la población 71
Z: 1,96 Desviación estandar para un intervalo de confianza de 95,5
P: Probabilidad de éxito
Q: Probabilidad de fracaso.
E: Error máximo admisible 5%
n=
(1.96)^2 *0.95*0.05*71
((0.05)^2 *(71-1))+(1.96)^2
*0.95*0.05
n=
12.955796
0.357476
n= 36.24242187
Tamaño de la muestra es de 36 docentes.
Criterios de inclusión
28
Docentes con contrato de trabajo durante el año 2017 en la Institución
Educativa Primaria 70545 – Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca.
Docentes nombrados que laboraron durante el año 2017 en la Institución
Educativa Primaria 70545 – Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca.
Criterios de exclusión
Personal ad honorem de la Institución Educativa Primaria 70545 –
Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca.
3.4. TÉCNICAS, FUENTES E INSTRUMENTOS
3.4.1. Técnica
La técnica utilizada fue la encuesta
3.4.2. Fuentes
Docentes de la Institución Educativa Primaria 70545
3.4.3. Instrumentos
Escala de Denison
3.5. VALIDACIÓN DE LA CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
La contrastación de la hipótesis planteada por ser una tesis
correlacional, se hizo mediante la prueba del chi2. Donde en primer lugar
se planteó una hipótesis nula que establece independencia entre las dos
29
variables estudiadas, y la hipótesis alterna que establece un grado de
relación-dependencia entre dos variables. Para realizar esta prueba se
utilizó el programa estadístico SPSS.
3.6. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
En el caso del instrumento se utilizó el Test de Denilson, validado y
utilizado internacionalmente para la medición de la cultura
organizacional.
En referencia a la confiabilidad del instrumento se sometieron los
datos al Alfa de Cronbach en el SPSS. Donde se encontró altamente
confiable
3.7. PLAN DE RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS
Los datos fueron recolectados mediante la aplicación de encuestas a los
docentes que laboraban en los turnos de mañana y tarde de la
Institución Educativa Primaria 70545.
Análisis estadístico:
Estadísticas de confiabilidad del
instrumento en SPSS
Alfa de Cronbach N de elementos
,978 85
30
Los datos fueron tabulados utilizando el Software SPSS, presentándose
los resultados en tablas y gráficos.
31
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
La investigación ha sido planeada científica y sistemáticamente.
Se ha ejecutado acorde al diseño propuesto, aplicando el
cuestionario precodificado y como instrumento la encuesta.
Los resultados patentizan los objetivos propuestos en la
investigación.
4.2. INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS
Por medio de tablas y gráficos estadísticos se ilustran los resultados, los
cuales se interpretan y analizan detalladamente.
32
4.2.1. Influencia de la implicación en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017
Tabla 1: Influencia del empoderamiento en las relaciones humanas
de los docentes de la Institución Educativa Primaria
70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017
Relaciones humanas
Total
Malas Regulares Buenas
Empoderamiento
(Agrupada)
Regular Recuento 2 0 0 2
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 0,0% 0,0% 5,6%
Bueno Recuento 0 6 17 23
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 66,7% 68,0% 63,9%
Muy
bueno
Recuento 0 3 8 11
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 33,3% 32,0% 30,6%
Total Recuento 2 9 25 36
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Cuestionario de Denilson aplicado a docentes I.E.P. 70545
Pruebas de chi-cuadrado tabla 1
Valor Df
Significación
asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 36,006a 4 ,000
Razón de verosimilitud 15,454 4 ,004
Asociación lineal por lineal 4,779 1 ,029
N de casos válidos 36
a. 6 casillas (66,7%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es ,11.
33
Gráfico 1: Influencia del empoderamiento en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca –
2017
Fuente: Tabla 1
2
0 0 0
6
17
0
3
8
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Malas Regulares Buenas
Emp
od
eram
ien
to
Relaciones Humanas
Regular Bueno Muy bueno
34
Interpretación y análisis
En la tabla y gráfico 1, se observa que, el 5,6% de los docentes entrevistados
manifestaron sentir que el empoderamiento que les brindaban dentro de la
organización era regular, el 63,9% bueno y el 30,6% muy bueno. Se sabe que
el empoderamiento es punto crucial para la cultura organizacional, pues un
trabajador empoderado, realizará un trabajo autónomo, lo cual a su vez
repercutirá en el compromiso que tendrá con el cumplimiento de metas.
En cuanto a los docentes que manifestaron sentir que las relaciones
humanas en la Institución Educativa Primaria 70545 eran malas, el 100% dijo
que sentían que el empoderamiento que se les permitía en su cargo era
regular.
Mientras que los docentes que consideraron las relaciones humanas
regulares el 66,7% manifestó tener un empoderamiento bueno y el 33,3% muy
bueno.
Asimismo, en lo que respecta a los docentes que indicaron sentir que las
relaciones humanas eran buenas el 68,0% dijo tener un empoderamiento
bueno, y el 32,0% muy bueno.
Discusión
Al respecto, Santa Cruz (2015) en una investigación realizada en la institución
educativa Javier Heraud de Trujillo, Perú, encontró que el 42.5% tenía dentro
de su centro laboral un empowerment o empoderamiento alto, el 32,5% regular
(Santa Cruz, 2016). Datos que concuerdan con la presente investigación y es
35
que la labor docente, es un trabajo que se desempeña con autonomía dentro
de lo que es la pedagogía. Es por ello que en ambas investigaciones se
encuentra que los docentes manifiestan sentir un elevado empowerment.
Contrastación de hipótesis:
Igualmente, se observa que para la tabla 1, la significación asintótica es de
0,000 es menor que 0,05, entendiéndose que para un 95% de confianza, se
rechaza la Hipótesis nula (H0), lo cual establece que que existe una
relación significativa entre el empowerment y la percepción que tienen los
docentes sobre las relaciones humanas en la Institución Educativa Primaria
70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Además, el Coeficiente de correlación de
Pearson es 36,006 que indica que existe relación directa alta entre el
empowerment y las relaciones humanas.
36
Tabla 2: Influencia del trabajo en equipo en las relaciones humanas
de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545
- Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017
Relaciones humanas
Total Malas Regulares Buenas
Trabajo en equipo
(Agrupada)
Regular Recuento 2 3 0 5
% dentro de
Relaciones humanas
100,0% 33,3% 0,0% 13,9%
Bueno Recuento 0 6 11 17
% dentro de
Relaciones humanas
0,0% 66,7% 44,0% 47,2%
Muy
bueno
Recuento 0 0 14 14
% dentro de
Relaciones humanas
0,0% 0,0% 56,0% 38,9%
Total Recuento 2 9 25 36
% dentro de
Relaciones humanas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Cuestionario de Denilson aplicado a docentes I.E.P. 70545
Pruebas de chi-cuadrado tabla 2
Valor Df
Significación
asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 24,480a 4 ,000
Razón de verosimilitud 25,942 4 ,000
Asociación lineal por lineal 17,840 1 ,000
N de casos válidos 36
a. 7 casillas (77,8%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento
mínimo esperado es ,28.
37
Gráfico 2: Influencia del trabajo en equipo en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca –
2017
Fuente: Tabla 2
2
3
0 0
6
11
0 0
14
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Malas Regulares Buenas
Trab
ajo
en
Eq
uip
o
Relaciones Humanas
Regular Bueno Muy bueno
38
Interpretación y análisis
En la tabla y gráfico 2, se aprecia que, el 13,9% de los docentes de la
Institución Educativa Primaria 70545 – Túpac Amaru de Juliaca manifestaron
sentir que el trabajo en equipo era regular, el 47,2% bueno y el 38,9% muy
bueno.
Además, se halla que de los docentes que consideraron las relaciones
humanas malas, el 100,0% indicó que la dinámica de trabajo en equipo era
regular.
En lo que concierne a los docentes que identifican las relaciones
humanas dentro de su centro laboral como regulares, el 33,3% dijeron que el
trabajo en equipo era regular, y el 66,7% bueno.
En cuanto a los docentes que creen que las relaciones humanas en su
centro laboral son buenas el 44,0% dijo que el trabajo en equipo era bueno y el
56,0% era muy bueno.
Contrastación de hipótesis
En lo que respecta la contrastación de hipótesis, se obtuvo una significación
asintótica de 0,000 es menor que 0,05, siendo que estableciendo una confianza
de 95%, rechazando la Hipótesis nula (H0), lo cual establece una
dependencia significativa entre el trabajo en equipo y la percepción que tienen
los docentes sobre las relaciones humanas en la Institución Educativa Primaria
70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Además, el Coeficiente de correlación de
39
Pearson es 24,480 indica que existe relación directa alta entre el trabajo en
equipo y las relaciones humanas.
Tabla 3: Influencia del desarrollo de capacidades en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca –
2017
Relaciones humanas
Total Malas Regulares Buenas
Desarrollo de
capacidades
(Agrupada)
Regular Recuento 2 5 0 7
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 55,6% 0,0% 19,4%
Bueno Recuento 0 4 10 14
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 44,4% 40,0% 38,9%
Muy
bueno
Recuento 0 0 15 15
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 0,0% 60,0% 41,7%
Total Recuento 2 9 25 36
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Cuestionario de Denilson aplicado a docentes I.E.P. 70545
Pruebas de chi-cuadrado tabla 3
Valor Df
Significación
asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 25,029a 4 ,000
Razón de verosimilitud 29,620 4 ,000
Asociación lineal por lineal 19,880 1 ,000
N de casos válidos 36
a. 7 casillas (77,8%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento
mínimo esperado es ,39.
40
Gráfico 3: Influencia del desarrollo de capacidades en las
relaciones humanas de los docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru De la ciudad de
Juliaca – 2017
Fuente: Tabla 3
2
5
0 0
4
10
0 0
15
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Malas Regulares Buenas
Des
arro
llo d
e C
apac
idad
es
Relaciones Humanas
Regular Bueno Muy bueno
41
Interpretación y análisis
En la tabla y gráfico 3, se percibe que, el 19,4% de docentes encuestados
manifestó que dentro de la Institución Educativa Primaria 70545 – Tupac
Amaru de Juliaca tiene un desarrollo de capacidades regular, el 38,9% bueno
y el 41,7% muy bueno.
También, dentro de los docentes que manifestaron sentir que las
relaciones humanas eran malas el 100,0% indicó que sentía que el desarrollo
de capacidades en el cargo era regular.
Mientras que, los docentes que indicaron que las relaciones humanas se
llevaban de manera regular el 55,6% dijo que tenía un desarrollo de
capacidades regular y el 44,4% bueno.
Finalmente, en lo que respecta a los docentes que consideran las
relaciones humanas buenas dentro de su institución laboral el 40,0% manifestó
que el desarrollo de capacidades era bueno y el 60,0% que era muy bueno.
Contrastación de hipótesis
En cuanto a la prueba de correlación, se observa que, para la tabla 3, la
significación asintótica es de 0,000 es menor que 0,05, entendiéndose que para
un 95% de confianza, se rechaza la Hipótesis nula (H0), lo cual indica que
existe una relación significativa entre el desarrollo de capacidades y la
percepción que tienen los docentes sobre las relaciones humanas en la
Institución Educativa Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Además, el
Coeficiente de correlación de Pearson es 25,029 que establece relación
directa entre el desarrollo de capacidades y las relaciones humanas.
42
4.2.2. Influencia de la consistencia en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017
Tabla 4: Influencia de los valores centrales en las relaciones humanas de
los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017
Relaciones humanas
Total Malas Regulares Buenas
Valores (Agrupada) Deficiente Recuento 1 0 0 1
% dentro de
Relaciones humanas
50,0% 0,0% 0,0% 2,8%
Regular Recuento 1 5 0 6
% dentro de
Relaciones humanas
50,0% 55,6% 0,0% 16,7%
Bueno Recuento 0 4 11 15
% dentro de
Relaciones humanas
0,0% 44,4% 44,0% 41,7%
Muy
bueno
Recuento 0 0 14 14
% dentro de
Relaciones humanas
0,0% 0,0% 56,0% 38,9%
Total Recuento 2 9 25 36
% dentro de
Relaciones humanas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Cuestionario de Denison aplicado a docentes I.E.P. 70545
Pruebas de chi-cuadrado tabla 4
Valor Df
Significación
asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 37,709a 6 ,000
Razón de verosimilitud 31,943 6 ,000
Asociación lineal por lineal 21,438 1 ,000
N de casos válidos 36
a. 10 casillas (83,3%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento
mínimo esperado es ,06.
43
Gráfico 4: Influencia de los valores centrales en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca –
2017
Fuente: Tabla 4
1 0 0
1
5
0 0
4
11
0 0
14
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Malas Regulares Buenas
Val
ore
s C
entr
ales
Relaciones Humanas
Deficientes Regulares Buenos Muy buenos
44
Interpretación y análisis
En la tabla y gráfico 4, se percibe que, los docentes de la Institución Educativa
Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca, respecto a los valores
organizacionales, es decir aquellos que les permite tener un sentimiento de
identidad y un conjunto grupal de expectativas, el 2,8 manifestó sentir que eran
deficientes, el 16,7% regulares, el 41,7% buenos y el 38,9% muy buenos.
En cuanto a los docentes que sienten que las relaciones humanas son
malas el 50,0% indicó que los valores eran deficientes y el 50,0% eran
regulares.
En lo que respecta a los docentes que consideraron las relaciones
humanas regulares el 55,6% indicó que percibía que los valores eran regulares
y el 44,4% eran buenos.
Mientras que, de los docentes que creían que las relaciones humanas
eran buenas el 44,0% indicó que los valores eran buenos y el 56,0% muy
buenos.
Contrastación de hipótesis
En cuanto a la contrastación de hipótesis se encontró que para la tabla 4, la
significación asintótica es de 0,000 es menor que 0,05, teniéndose un 95% de
confianza, se rechaza la hipótesis nula (H0), estableciendo una influencia
de los valores organizativos en las relaciones humanas de la Institución
Educativa Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Además, el Coeficiente
de correlación de Pearson es 37,709 que establece una influencia directa
entre los valores organizativos y las relaciones humanas.
45
Tabla 5: Influencia del acuerdo en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017
Relaciones humanas
Total Malas Regulares Buenas
Acuerdo (Agrupada) Regular Recuento 2 7 0 9
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 77,8% 0,0% 25,0%
Bueno Recuento 0 2 8 10
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 22,2% 32,0% 27,8%
Muy bueno Recuento 0 0 17 17
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 0,0% 68,0% 47,2%
Total Recuento 2 9 25 36
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Cuestionario de Denison aplicado a docentes I.E.P. 70545
Pruebas de chi-cuadrado tabla 5
Valor Df
Significación
asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 29,074a 4 ,000
Razón de verosimilitud 35,204 4 ,000
Asociación lineal por lineal 22,651 1 ,000
N de casos válidos 36
a. 6 casillas (66,7%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento
mínimo esperado es ,50.
46
Gráfico 5: Influencia del acuerdo en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017
Fuente: Tabla 5
2
7
0 0
2
8
0 0
17
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Malas Regulares Buenas
Regular Bueno Muy bueno
47
Interpretación y análisis
En la tabla y gráfico 5, se expone la influencia la capacidad de los docentes
para establecer pactos de trabajo, es decir acuerdos en las relaciones
humanas. Dentro de ello, se halló que el 25,0% indicó que se tomaban
acuerdos de manera regular, el 27,8% indicó que llegaban a acuerdos buenos
y el 47,2% muy buenos.
En cuanto a los docentes que indicaron tener relaciones humanas malas
el 100,0% indicó que los acuerdos que tomaban eran regulares.
Mientras que, los docentes que sentían que las relaciones humanas eran
regulares el 77,8% eran regulares, y el 22,2% buenos.
En lo que respecta a los docentes que consideraban las relaciones
humanas buenas el 32,0% dijo que los acuerdos tomados eran buenos y el
68,0% eran muy buenos
Para la contrastación de la hipótesis se tomó la prueba del chi2donde se
obtuvo una significación asintótica de 0,000 menor que 0,05, pudiéndose
afirmar que para un 95% de confianza, se rechaza la Hipótesis nula (H0), lo
cual asegura que hay una relación significativa entre los acuerdos y las
relaciones humanas en la Institución Educativa Primaria 70545 – Tupac Amaru
de Juliaca. Además, además el Coeficiente de correlación de Pearson es
29,074 que indica que existe relación directa alta entre el acuerdo y las
relaciones humanas.
48
Tabla 6: Influencia de la coordinación e integración en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria
70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017
Relaciones humanas
Total Malas Regulares Buenas
COORDINACIÓN
(Agrupada)
Regular Recuento 2 5 0 7
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 55,6% 0,0% 19,4%
Bueno Recuento 0 4 5 9
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 44,4% 20,0% 25,0%
Muy
bueno
Recuento 0 0 20 20
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 0,0% 80,0% 55,6%
Total Recuento 2 9 25 36
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Cuestionario de Denilson aplicado a docentes I.E.P. 70545
Pruebas de chi-cuadrado tabla 6
Valor df
Significación
asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 28,483a 4 ,000
Razón de verosimilitud 34,006 4 ,000
Asociación lineal por lineal 23,913 1 ,000
N de casos válidos 36
a. 6 casillas (66,7%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento
mínimo esperado es ,39.
49
Gráfico 6: Influencia de la coordinación e integración en las
relaciones humanas de los docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad
de Juliaca – 2017
Fuente: Tabla 6
2
5
0 0
4 5
0 0
20
0
5
10
15
20
25
Malas Regulares Buenas
Co
ord
inac
ión
e In
tegr
ació
n
Relaciones Humanas
Regular Buena Muy buena
50
Interpretación y análisis
En la tabla y gráfico 6, se muestra la influencia de la coordinación e integración
en las relaciones humanas de los docentes la Institución Educativa Primaria
70545 – Tupac Amaru de Juliaca, donde el 19,4% indicó que la coordinación es
regular, el 25,0% buena y el 55,6% muy buena.
En lo que respecta a los docentes que manifestaron tener relaciones
humanas malas, el 100,0% indicó que la coordinación era regular.
Mientras que de los docentes que indicaron tener relaciones humanas
regulares el 55,6% manifestó que la coordinación era regular y el 44,4% buena.
En cuanto a los docentes que manifestaron tener relaciones humanas
buenas el 20,0% manifestó que la coordinación era buena y el 80,0% muy
buena.
Por el otro lado, al aplicar la prueba del chi2 se obtuvo una significación
asintótica de 0,000 es menor que 0,05, estableciéndose que para un 95% de
confianza, se rechaza la Hipótesis nula (H0), estableciendo la relación
significativa entre la coordinación y las relaciones humanas en la Institución
Educativa Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Asimismo, el Coeficiente
de correlación de Pearson es 28,483 que indica que existe relación directa
alta entre la coordinación y las relaciones humanas.
51
4.2.3. Influencia de la adaptabilidad en las relaciones humanas de
los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017
Tabla 7: Influencia de la orientación al cambio en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca –
2017
Relaciones humanas
Total Malas Regulares Buenas
ORIENTACIÓN AL
CAMBIO (Agrupada)
Regular Recuento 2 3 0 5
% dentro de
Relaciones humanas
100,0% 33,3% 0,0% 13,9%
Bueno Recuento 0 6 0 6
% dentro de
Relaciones humanas
0,0% 66,7% 0,0% 16,7%
Muy
bueno
Recuento 0 0 25 25
% dentro de
Relaciones humanas
0,0% 0,0% 100,0% 69,4%
Total Recuento 2 9 25 36
% dentro de
Relaciones humanas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Cuestionario de Denilson aplicado a docentes I.E.P. 70545
Pruebas de chi-cuadrado tabla 7
Valor Df
Significación
asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 45,600a 4 ,000
Razón de verosimilitud 48,017 4 ,000
Asociación lineal por lineal 30,458 1 ,000
N de casos válidos 36
a. 7 casillas (77,8%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento
mínimo esperado es ,28.
52
Gráfico 7: Influencia de la orientación al cambio en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca –
2017
Fuente: Tabla 7
2 3
0 0
6
0 0 0
25
0
5
10
15
20
25
30
Malas Regulares Buenas
Ori
enta
ció
n a
l cam
bio
Relaciones Humanas
Regular Buena Muy buena
53
Interpretación y análisis
En la tabla y gráfico 7, se aprecia que, de los docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca el 13,9% indica que se
orientación al cambio es regular, el 16,7% es bueno y el 69,4% es muy bueno.
En lo que respecta a los docentes que indicaron tener relaciones
humanas malas el 100,0% dijo que su orientación al cambio era mala.
En cuanto los docentes que manifestaron tener relaciones humanas
regulares el 33,3% tenían una orientación al cambio regular, el 66,7% buena.
Y de los docentes que tienen relaciones humanas buenas el 100,0%
indicó que su orientación al cambio era muy buena.
Contrastación de hipótesis
Finalmente, para medir la correlación entre ambas variables, en el SPSS se
halló una significación asintótica de 0,000 menor que el margen de error de
0,05, quedando que para un 95% de confianza, se rechaza la Hipótesis nula
(H0), dadno por establecida una relación significativa entre la orientación al
cambio y las relaciones humanas en la Institución Educativa Primaria 70545 –
Tupac Amaru de Juliaca. Además, el Coeficiente de correlación de Pearson
es 45,600 que demuestra una alta influencia entre la orientación al cambio y las
relaciones humanas.
54
Tabla 8: Influencia de la orientación al cliente en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca –
2017
Relaciones humanas
Total Malas Regulares Buenas
Orientación al cliente
(Agrupada)
Deficiente Recuento 0 1 0 1
% dentro de
Relaciones humanas
0,0% 11,1% 0,0% 2,8%
Regular Recuento 2 4 0 6
% dentro de
Relaciones humanas
100,0% 44,4% 0,0% 16,7%
Bueno Recuento 0 4 12 16
% dentro de
Relaciones humanas
0,0% 44,4% 48,0% 44,4%
Muy
bueno
Recuento 0 0 13 13
% dentro de
Relaciones humanas
0,0% 0,0% 52,0% 36,1%
Total Recuento 2 9 25 36
% dentro de
Relaciones humanas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Cuestionario de Denilson aplicado a docentes I.E.P. 70545
Pruebas de chi-cuadrado tabla 8
Valor df
Significación
asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 26,347a 6 ,000
Razón de verosimilitud 29,114 6 ,000
Asociación lineal por lineal 17,772 1 ,000
N de casos válidos 36
a. 10 casillas (83,3%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento
mínimo esperado es ,06.
55
Gráfico 8: Influencia de la orientación al cliente en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca –
2017
Fuente: Tabla 8
0
1
0
2
4
0 0
4
12
0 0
13
0
2
4
6
8
10
12
14
Malas Regulares Buenas
Ori
enta
ció
n a
l clie
nte
Relaciones Humanas
Deficiente Regular Buena Muy buena
56
Interpretación y análisis
En la tabla y gráfico 8, se muestra la influencia de la orientación al cliente en
las relaciones humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria
70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Donde el 2,8% indicó que la orientación al
cliente era deficiente, el 16,7% dijo que era regular, el 44,4% era bueno y el
36,1% era muy bueno.
En lo que respecta a los docentes que manifestaron tener relaciones
humanas malas el 100,0% indicó que la orientación al cliente era regular.
En cuanto a los profesores que indicaron tener relaciones humanas
regulares el 11,1% manifestó que la orientación al cliente era deficiente, el
44,4% que era regular, y el otro 44,4% que era muy bueno.
Asimismo, los docentes que identificaron tener relaciones humanas
buenas el 48,0% dijo que la orientación al cliente era buena, y el 52,0% era
buena.
Contrastación de hipótesis
Finalmente, ante la prueba de correlación del chi2se halló una significación
asintótica de 0,000 menor que el margen de error con el que se trabajó de 0,05,
deliberando que que para un 95% de confianza, se impugna la Hipótesis
nula (H0), quedando establecida una relación significativa entre la influencia
de orientación al cliente y las relaciones humanas en la Institución Educativa
Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Cabe resaltar, que el Coeficiente de
correlación de Pearson es 26,347 que indica que existe influencia de la
orientación al cliente y las relaciones humanas.
57
Tabla 9: Influencia del aprendizaje organizativo en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac Amaru De la ciudad de Juliaca –
2017
Relaciones humanas
Total Malas Regulares Buenas
APRENDIZAJE
ORGANIZATIVO
(Agrupada)
Regular Recuento 2 6 0 8
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 66,7% 0,0% 22,2%
Bueno Recuento 0 3 5 8
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 33,3% 20,0% 22,2%
Muy
bueno
Recuento 0 0 20 20
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 0,0% 80,0% 55,6%
Total Recuento 2 9 25 36
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Cuestionario de Denilson aplicado a docentes I.E.P. 70545
Pruebas de chi-cuadrado tabla 9
Valor Df
Significación
asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 28,800a 4 ,000
Razón de verosimilitud 35,165 4 ,000
Asociación lineal por lineal 24,347 1 ,000
N de casos válidos 36
a. 5 casillas (55,6%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento
mínimo esperado es ,44.
58
Gráfico 9: Influencia del aprendizaje organizativo en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca –
2017
Fuente: Tabla 9
2
6
0 0
3
5
0 0
20
0
5
10
15
20
25
Malas Regulares Buenas
Ap
ren
diz
aje
Org
aniz
ativ
o
Relaciones Humanas
Regular Bueno Muy bueno
59
Interpretación y análisis
En lo que respecta a la tabla y gráfico 9, se encuentra que respecto a la
influencia del aprendizaje organizativo en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 – Túpac Amaru de Juliaca,
el 22,2% indicó que el aprendizaje organizativo se daba de manera regular, el
22,2% bueno y el 55,6% muy bueno.
Igualmente, se puede apreciar en la columna de los docentes con
relaciones humanas malas que el 100,0% indicó que el aprendizaje
organizativo era regular,
En cuanto a los docentes con relaciones humanas regulares el 66,7%
tenía un aprendizaje organizativo regular, y el 33,3% bueno.
De los docentes con relaciones humanas buenas, el 20,0% indicó tener
un aprendizaje organizativo bueno y el 80,0% muy bueno.
Contrastación de hipótesis
Por el otro lado, a la prueba estadística de correlación se obtuvo una
significación asintótica de 0,000 menor que el margen de error de 0,05,
indicando que para el 95% de confianza con el que se trabajó, se impugna la
Hipótesis nula dando por establecida la relación entre el aprendizaje
organizativo y las relaciones humanas en la Institución Educativa Primaria
70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Además, el Coeficiente de correlación de
Pearson es 28,800 que establece una relación directa alta entre el aprendizaje
organizativo y las relaciones humanas.
60
4.2.4. Influencia de la misión en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca - 2017
Tabla 10: Influencia de la dirección y propósitos estratégicos en las
relaciones humanas de los docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca – 2017
Relaciones humanas
Total Malas Regulares Buenas
DIRECCIÓN Y
PROPÓSITOS
ESTRATÉGICOS
(Agrupada)
Regular Recuento 2 3 0 5
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 33,3% 0,0% 13,9%
Bueno Recuento 0 6 12 18
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 66,7% 48,0% 50,0%
Muy bueno Recuento 0 0 13 13
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 0,0% 52,0% 36,1%
Total Recuento 2 9 25 36
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Cuestionario de Denison aplicado a docentes I.E.P. 70545
Pruebas de chi-cuadrado tabla 10
Valor df
Significación
asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 23,840a 4 ,000
Razón de verosimilitud 25,102 4 ,000
Asociación lineal por lineal 17,146 1 ,000
N de casos válidos 36
a. 7 casillas (77,8%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento
mínimo esperado es ,28.
61
Gráfico 10: Influencia de la dirección y propósitos estratégicos en
las relaciones humanas de los docentes de La
Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de
la ciudad de Juliaca – 2017
Fuente: Tabla 10
2
3
0 0
6
12
0 0
13
0
2
4
6
8
10
12
14
Malas Regulares Buenas
Dir
ecci
ón
y r
op
ósi
tos
Estr
atég
ico
s
Relaciones Humanas
Regulares Buenos Muy buenos
62
Interpretación y análisis
En la tabla y gráfico 10, se percibe la influencia de la dirección y propósitos
estratégicos en las relaciones humanas de los docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Donde, el 13,9% indicó
que la dirección y propósitos estratégicos eran regulares, el 50,0% que eran
buenos y el 36,1% eran muy buenos.
En lo que respecta a los docentes con relaciones humanas malas, el
100,0% indicó que la dirección y propósitos estratégicos eran regulares.
De los profesores con relaciones humanas regulares el 33,3% indicó que
la dirección y propósitos estratégicos eran regulares y el 66,7% que eran
buenas.
Y de los docentes cuyas relaciones humanas dentro de la institución
educativa eran buenas el 48,0% indicó que la dirección y propósitos
estratégicos eran buenos y el 52,0% eran muy buenos.
Contrastación de hipótesis
Finalmente, ante la prueba de correlación del chi2 se halló que la significación
asintótica es de 0,000 menor al margen de error de 0,05, pudiendo establecer
para un 95% de confianza, que se rechaza la Hipótesis nula (H0),
evidenciando una relación significativa entre la dirección y propósitos
estratégicos y las relaciones humanas en la Institución Educativa Primaria
70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Además, el Coeficiente de correlación de
63
Pearson es 23,840 que establece la influencia de la dirección y propósitos
estratégicos en las relaciones humanas.
Tabla 11: Influencia de las metas y objetivos en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca –
2017
Relaciones humanas
Total Malas Regulares Buenas
METAS Y OBJETIVOS
(Agrupada)
Regular Recuento 2 5 0 7
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 55,6% 0,0% 19,4%
Bueno Recuento 0 4 7 11
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 44,4% 28,0% 30,6%
Muy
bueno
Recuento 0 0 18 18
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 0,0% 72,0% 50,0%
Total Recuento 2 9 25 36
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Cuestionario de Denison aplicado a docentes I.E.P. 70545
Pruebas de chi-cuadrado tabla 11
Valor df
Significación
asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 26,724a 4 ,000
Razón de verosimilitud 31,951 4 ,000
Asociación lineal por lineal 22,119 1 ,000
N de casos válidos 36
a. 7 casillas (77,8%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento
mínimo esperado es ,39.
64
Gráfico 11: Influencia de las metas y objetivos en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca –
2017
Fuente: Tabla 11
2
5
0 0
4
7
0 0
18
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Malas Regulares Buenas
Met
as y
Ob
jeti
vos
Estr
atég
ico
s
Relaciones Humanas
Regulares Buenos Muy buenos
65
Interpretación y análisis
En la tabla y gráfico 11, se presenta la influencia de las metas y objetivos en las
relaciones humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545
– Tupac Amaru de Juliaca, encontrando que el 19,4% de los docentes
indicaron que el establecimiento de metas y objetivos era regular, el 30,6% era
bueno, y el 50,0% era muy bueno.
En lo referente a profesores que manifestaron tener las relaciones
humanas malas, el 100,0% indicó que las metas y objetivos eran regulares.
Mientras que de los docentes con relaciones humanas regulares el
55,6% indicó que los objetivos y metas eran regulares y el 44,4% eran buenos.
Entre tanto, los profesores con relaciones humanas buenas, indicaron
que las metas y objetivos eran regulares el 28,0% y el 72,0% eran muy buenos.
Contrastación de hipótesis
Por la otra parte, se halló una significación asintótica de 0,000 mucho menor
que el margen de error de 0,05, entendiéndose que se puede afirmar con un
95% de confianza, rechazando la hipótesis nula (H0), que existe una
relación significativa entre las metas y objetivos y las relaciones humanas en
la Institución Educativa Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Asimismo, el
Coeficiente de correlación de Pearson es 26,724.
66
Tabla 12: Influencia de a visión en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017
“
Relaciones humanas Total
Malas Regulares Buenas
VISIÓN (Agrupada) Deficiente Recuento 2 1 0 3
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 11,1% 0,0% 8,3%
Regular Recuento 0 4 0 4
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 44,4% 0,0% 11,1%
Bueno Recuento 0 4 6 10
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 44,4% 24,0% 27,8%
Muy
bueno
Recuento 0 0 19 19
% dentro de Relaciones
humanas
0,0% 0,0% 76,0% 52,8%
Total Recuento 2 9 25 36
% dentro de Relaciones
humanas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Cuestionario de Denison aplicado a docentes I.E.P. 70545
Pruebas de chi-cuadrado tabla 12
Valor df
Significación
asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 44,277a 6 ,000
Razón de verosimilitud 37,468 6 ,000
Asociación lineal por lineal 25,842 1 ,000
N de casos válidos 36
a. 10 casillas (83,3%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento
mínimo esperado es ,17.
67
Gráfico 12: influencia de a visión en las relaciones humanas de los
docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017
Fuente: Tabla 12
2
1
0 0
4
0 0
4
6
0 0
19
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Malas Regulares Buenas
Vis
ión
Relaciones Humanas
Deficiente Regular Buena Muy buena
68
Interpretación y análisis
En la tabla y gráfico 12 se aprecia la influencia de la visión en las relaciones
humanas de los profesores de la Institución Educativa Primaria 70545 – Tupac
Amaru de Juliaca, hallando que el 8,3% de los docentes indicaron que la visión
es deficiente, el 11,1% que es regular y el 27,8% que es buena y el 52,8% que
es muy buena.
Al respecto, los docentes con relaciones humanas malas, manifestaron
en su 100,0% que consideran la visión era deficiente.
Los profesores que manifestaron tener relaciones humanas regulares el
11,1% indicó que encontraba la visión deficiente, el 44,4 que era regular, el
44,4% buena.
En el caso de los docentes que indicaron tener relaciones humanas
buenas el 24,0% dijeron que la visión era buena y el 76,0% era muy buena.
Contrastación de hipótesis
Ante la prueba de correlación del chi2 se obtuvo una significación asintótica de
0,000 mucho menor que el margen de error de 0,05, entendiéndose así que se
puede afirmar de acuerdo al 95% de confianza, que se rechaza la hipótesis
nula (H0), estableciendo que existe una relación significativa entre la visión
y las relaciones humanas en la Institución Educativa Primaria 70545 – Túpac
Amaru de Juliaca. Además, el Coeficiente de correlación de Pearson es
44,277.
CONCLUSIONES
Primera.- Existe una influencia de la cultura organizacional sobre las
relaciones humanas que tienen los docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca -
2017. Al realizar las pruebas estadísticas correlacionales se halló
que el chi2 establecía una influencia de las dimensiones de la
cultura organizacional como son la implicación, la consistencia, la
adaptabilidad, la misión sobre las relaciones humanas.
Segunda.- La implicación tiene una influencia importante en las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545
- Túpac Amaru de Juliaca, donde cada uno de los indicadores de
esta dimensión tuvieron un resultado aceptado en la correlación de
Pearson: Empowerment de 36,006 a, trabajo en equipo 24,480 a, y el
desarrollo de capacidades 25,029 a.
Tercera.- La consistencia de la cultura organizacional influye de manera
significativa en las relaciones humanas de los docentes de la
Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru. Se halló que
estadísticamente con una confiabilidad del 95% una influencia de
correlación de Spearman de los valores centrales de 37,709 a, el
acuerdo 29,074a y de la coordinación e integración 28,483a.
Cuarta.- La adaptabilidad tiene una influencia notable sobre las relaciones
humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545
- Túpac Amaru. La correlación de Spearman estableció influencia de
la orientación al cambio con un valor de 45,600a , orientación al
cliente 26,347a, aprendizaje organizativo 28,800.
Quinta.- La dimensión de misión de la cultura organizacional tiene una
influencia en las relaciones humanas Así quedo establecido por la
correlación de Spearman para dirección y propósitos estratégicos
con un valor de 23,840a, metas y objetivos 26,724 a, visión 44,277a
.
RECOMENDACIONES
Primera.- Al director de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru
de la ciudad de Juliaca, elaborar un protocolo de cultura
organizacional que incluya el manual de implementación y
socialización del mismo a fin de fortalecer su cultura organizacional
y por ende mejorar las relaciones humanas dentro de la institución.
Se sabe que un trabajador que se interrelaciona de manera óptima
con los demás trabajadores, tendrá un desempeño conveniente,
aún más sabiendo que estamos hablando de docentes de nivel
primario que juegan un papel trascendental en la formación de
niños.
Segunda.- Al director de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru, realizar jornadas mensuales donde se invite a profesionales
de psicología para que realicen el fortalecimiento de habilidades de
trabajo en equipo y desarrollo de capacidades. Y a su vez sirva de
conversatorios sobre la dinámica institucional y cumplimiento de
objetivos.
Tercera.- Al director de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru, incluir flujogramas en su Manual de Organización y
Funciones de tal manera que se establezca el protocolo de
vinculación entre las distintas áreas de la institución para así
establecer una coordinación óptima.
Cuarta.- Al director de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru
realizar convenios para pasantías de sus docentes en instituciones
educativas de Lima y del extranjero, a fin de poder interiorizar los
modelos educativos distintos al suyo y poder incorporar estrategias
exitosas en el modelo propio. Además realizar encuestas de
satisfacción del estudiante, creando planes de mejora acorde a las
nuevas necesidades de los estudiantes.
Quinta.- Al director de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru
en vista de que posee visión, misión y objetivos ya trazados, se le
recomienda realizar la socialización de ellos, a fin de generar un
compromiso de los miembros, así como fortalecer la identidad con
la institución y por ende la cultura organizacional.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arana Rodríguez, M. S. (2018). Cultura organizacional y su influencia en la
gestión del conocimiento en los docentes de la Universidad Peruana
Unión Sede y Filiales, período 2017. Tesis, Universidad Privada Unión,
Unidad de Posgrado de Ciencias Empresariales, Lima.
Blázquez, M. &. (2012). Modelo para gestionar la sustentabilidad de las
organizaciones a través de la rentabilidad, adaptabilidad e imagen.
Estudios Gerenciales, 40-50.
Bonavia, T. P.-H. (2010). Adaptación al español del instrumento sobre cultura
organizacional de Denison. SUMMA Psicológica UST, 7(1), 15 - 32.
Calderón Angel, Z. (2013). La Cultura Organizacional En La Estabilidad
Laboral” (Estudio Realizado en Lubricantes la Calzada S.A.). Tesis,
Universidad Rafael Landívar, Quetzaltenango.
Chiavenato, I. (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc
Graw Hill.
Chung Alva, V. M. (2016). Impacto De La Cultura Organizacional En La
Relación Entre El Liderazgo Y La Gestión Del Conocimiento, En Las
Escuelas Profesionales De La Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo,
2016. Tesis, Universidad Peruana Unión , Unidad de Posgrado de
Ciencias Humanas y Educación, Lima .
Davis, K. y. (2000). Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc. Graw
Hill.
Dias, R. (2003). La Cultura Organizacional. Sao Paulo: Alínea.
Falcones Suárez, G. (2014). Estudio Descriptivo De La Cultura Organizacional
de los Colaboradores de la Unidad de Negocio de Supply Chain
Guayaquil de Nestlé Ecuador. Tesis, Universidad de Guayaquil, Facultad
de Ciencias Psicológicas, Guayaquil.
Gagliardi, P. (1986). The creation and change of. Organizational Studies, 117-
134.
Guiñazú, G. (2004 ). Capacitación efectiva en la empresa. Invenio, 103-116.
Jaffe, D. S. (2007). Empowerment. México: Oxford University Press.
Jiménez Jiménez, D., & Sanz Valle, R. (2006). Innovación, aprendizaje
organizativo y resultados empresariales. Un estudio empírico.
Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, 31-55.
Malinowski, B. &. (1984). Una teoría científica de la cultura . Madrid: Sarpe.
Molina, R. (2006). Empowerment ¿actitud mental?, ¿técnica?, ¿estrategia? o
¿moda? México D.F.: Trillas.
Muñoz Leiva, S. F. (2018). Cultura Organizacional y el Aprendizaje
organizacional en los docentes de la RED 3, Rímac 2017. Tesis,
Universidad César Vallejo, Escuela de Postgrado, Lima.
Nicolás, S. R. (2001). Antecedentes y consecuencias de la venta orientada al
cliente. Tesis doctoral, Universidad de Murcia, Murcia.
Prieto, L. Y. (2017). Estructuras organizacionales y adaptación a las
condiciones cambiantes del entorno: retos e implicaciones. Solidaria,
13(23), 106-121.
Reyes, A. (1995). Administración de personal. Mexico D. F.: Editorial Limusa.
Sánchez, J. C., Lanero, A., Yurrebaso, A., & Tejero, B. (2007). Cultura y
desfases culturales de los equipos de trabajo: implicaciones para el
compromiso. Psicothema, 19(8), 218-224.
Santa Cruz, F. (2016). Empowerment y desempeño docente en la institución
educativa Javier Heraud de Trujillo, Perú. Revista Espergesia, 2(1).
Siliceo, A. (2006). Capacitación y desarrollo de personal. Editorial Limusa.
Thompson, I. (15 de Marzo de 2019). Concepto de misión. Obtenido de
http://www. promonegocios. net/mercadotecnia/mision-concepto. htm
Torrelles Nadal, C. C. (2011). Competencia de trabajo en equipo: definición y
categorización. Profesorado: revista de currículum y formación del
profesorado, 15(3).
Vargas Irure, R. J. (2011). Cultura y Desarrollo Organizacional en la
Universidad Nacional del Altiplano – Puno. Comuni@cción, 2(2), 5-15.
ANEXOS
Anexo1: MATRIZ DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS
Anexo2: MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
PG: ¿Existe una influencia de
la cultura organizacional en
las relaciones humanas de
los docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca - 2017?
OG: Determinar si
existe influencia de la cultura
organizacional en las
relaciones humanas de los
docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca – 2017
HG: La cultura organizacional
tiene una influencia crucial en
las relaciones humanas de
los docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca - 2017
1. Cultura Organizacional
1.1. Implicación
1.1.1. Empoderamiento
1.1.2. Trabajo en equipo
PROBLEMAS
ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPOTESIS ESPECÍFICOS
1.1.3. Desarrollo de
capacidades
PE1. ¿Cuál es la influencia
de la implicación en las
relaciones humanas de los
docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca - 2017?
OE1. Identificar la influencia
de la implicación en las
relaciones humanas de los
docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca – 2017
HE1: La implicación tiene
una fuerte influencia en las
relaciones humanas de los
docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca - 2017
1.2. Consistencia
1.2.1. Valores centrales
1.2.2. Acuerdo
1.2.3. Coordinación e
integración
PE2. ¿Cuál es la influencia
de la consistencia en las
relaciones humanas de los
docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca - 2017?
OE2. Distinguir la influencia
de la consistencia en las
relaciones humanas de los
docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca - 2017
HE2: La consistencia influye
de manera significativa en las
relaciones humanas de los
docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca - 2017
1.3. Adaptabilidad
1.3.1. Orientación al cambio
1.3.2. Orientación al cliente
1.3.3. Aprendizaje
organizativo
PE3. ¿Cuál es la influencia
de la adaptabilidad en las
relaciones humanas de los
docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca - 2017?
OE3.Analizar la influencia de
la adaptabilidad en las
relaciones humanas de los
docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca – 2017
HE3: La adaptabilidad influye
impetuosamente en las
relaciones humanas de los
docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca – 2017
1.4. Misión
1.4.1. Dirección y propósitos
estratégicos
1.4.2. Metas y objetivos
1.4.3. Visión
PE4. ¿Cuál es la influencia
de la misión en las relaciones
humanas de los docentes de
la Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de
Juliaca - 2017?
OE4. Conocer la influencia
de la misión en las relaciones
humanas de los docentes de
la Institución Educativa
Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de
Juliaca - 2017
HE4: La misión influye de
manera trascendental en las
relaciones humanas de los
docentes de la Institución
Educativa Primaria 70545 -
Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca – 2017
2. Relaciones humanas
2.2. Percepción de las
relaciones humanas
laborales
2.2.1. Buena
2.2.2. Regular
2.2.3. Mala
CUESTIONARIO
APÉNDICE 1.
Estimados docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru
de la ciudad de Juliaca – 2017, El cuestionario, la presente escala tiene por
finalidad medir la influencia de la cultura organizacional en las relaciones
humanas. Es anónima y se le pide contestar con total sinceridad, según
corresponda.
Sobre las relaciones humanas dentro de la institución de trabajo
PREGUNTAS
Bu
en
a
Reg
ula
r
Mala
¿Cómo consideras las relaciones humanas en tu centro laboral?
Sobre la cultura institucional en Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca
PREGUNTAS
To
tal M
en
te e
n
desacu
erd
o
En
acu
erd
o
Ni
en
desacu
erd
o n
i
de a
cu
erd
o
De a
cu
erd
o
To
talm
en
te d
e
acu
erd
o
1.-La mayoría de los miembros de este grupo están
muy comprometidos con su trabajo
2. Las decisiones con frecuencia se toman en el
nivel que dispone de la mejor información.
3. La información se comparte ampliamente y se
puede conseguir la información que se
necesita
4. Cada miembro cree que puede tener un impacto
positivo en el grupo.
5. La planificación de nuestro trabajo es continua e
implica a todo el mundo en algún grado.
6. Se fomenta activamente la cooperación entre los
diferentes grupos de esta organización
7. Trabajar en este grupo es como formar parte de
un equipo.
8.Acostumbramos a realizar las tareas en equipo,
en vez de descargar el peso en la dirección.
9. Los grupos y no los individuos son los principales
pilares de esta organización.
10. El trabajo se organiza de modo cada persona
entiende la relación entre su trabajo y los
objetivos de la organización
11. La autoridad se delega de modo que las
personas puedan actuar por sí mismas.
12. Las capacidades del “banquillo” (los futuros
líderes en el grupo) se mejoran
constantemente
13. Este grupo invierte continuamente en el
desarrollo de las capacidades de sus
miembros.
14. La capacidad de las personas es vista como
una fuente importante de ventaja competitiva.
15. A menudo surgen problemas porque no
disponemos de las habilidades necesarias
para hacer el trabajo.
16. Los líderes y directores practican lo que
pregonan.
17. Existe un estilo de dirección característico con
un conjunto de prácticas distintivas.
18. Existe un conjunto de valores claro y
consistente que rige la forma en que nos
conducimos.
19. Ignorar los valores esenciales de este grupo te
ocasionará problemas.
20. Existe un código ético que guía nuestro
comporta-miento y nos ayuda a distinguir lo
correcto.
21. Cuando existen desacuerdos, trabajamos
intensamente para encontrar soluciones
donde todos ganen.
22. Este grupo tiene una cultura “fuerte”
23. Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en
temas difíciles
24. A menudo tenemos dificultades para alcanzar
acuerdos en temas clave.
25. Existe un claro acuerdo acerca de la forma
correcta e incorrecta de hacer las cosas.
26. Nuestra manera de trabajar es consistente y
predecible.
27. Las personas de diferentes grupos de esta
organización tienen una perspectiva común.
28. Es sencillo coordinar proyectos entre los
diferentes grupos de esta organización
29. Trabajar con alguien de otro grupo de esta
organización es como trabajar con alguien de
otra organización
30. Existe une buena alineación de objetivos entre
los diferentes niveles jerárquicos.
31. La forma que tenemos de hacer las cosas es
flexible y fácil de cambiar.
32. Respondemos bien a los cambios del entorno.
33. Adoptamos de continuo nuevas y mejores
formas de hacer las cosas.
34. Los intentos de realizar cambios suelen
encontrar resistencias
35. Los diferentes grupos de esta organización
cooperan a menudo para introducir cambios.
36. Los comentarios y recomendaciones de
nuestros clientes conducen a menudo a
introducir cambios.
37. La información sobre nuestros clientes influye
en nuestras decisiones
38. Todos tenemos una comprensión profunda de
los deseos y necesidades de nuestro entorno.
39. Nuestras decisiones ignoran con frecuencia los
intere-ses de los clientes
40. Fomentamos el contacto directo de nuestra
gente con los clientes
41. Consideramos el fracaso como una oportunidad
para aprender y mejora
42. Tomar riesgos e innovar son fomentados y
recompensados
43. Muchas ideas “se pierden por el camino”
44. El aprendizaje es un objetivo importante en
nuestro trabajo cotidiano
45. Nos aseguramos que “la mano derecha sepa lo
que está haciendo la izquierda”
46. Esta organización tiene un proyecto y una
orientación a largo plazo
47. Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras
organizaciones
48. Esta organización tiene una misión clara que le
otorga sentido y rumbo a nuestro trabajo.
49. Esta organización tiene una clara estrategia de
cara al futuro
50. La orientación estratégica de esta organización
no me resulta clara
51. Existe un amplio acuerdo sobre las metas a
conseguir.
52. Los líderes y directores fijan metas ambiciosas
pero realistas
53. La Dirección nos conduce hacia los objetivos
que tratamos de alcanzar.
54. Comparamos continuamente nuestro progreso
con los objetivos fijados
55. Las personas de esta organización comprenden
lo que hay que hacer para tener éxito a largo
plazo
56. Tenemos una visión compartida de cómo será
esta organización en el futuro.
57. Los líderes y directores tienen una perspectiva
a largo plazo
58. El pensamiento a corto plazo compromete a
menudo nuestra visión a largo plazo
59. Nuestra visión genera entusiasmo y motivación
entre nosotros.
60. Podemos satisfacer las demandas a corto plazo
sin comprometer nuestra visión a largo plazo