LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS EN LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
4 de octubre de 2012
Lic Julio Ahumada
“Una cultura de procesos. Casos de xito”
Índice
I. Introducción : La organización y los procesos.
II. La ecuación de Valor de los procesos.
III. Las distintas realidades de empresas respecto al enfoque en los procesos.
IV. Casos de éxito: Grupo Ecipsa y Toyota.
V. Los procesos y la Estrategia.
VI. Reingeniería de Procesos de Negocio: Metodología de Dritom Solutions.
Es el organigrama la mejor forma de describir la organización dela empresa?
Estas son afirmaciones muy comunes de los empresarios cuandoquieren organizar su empresa?
“Lo que necesito es un poco de orden, es decir que todo elmundo sepa cual es su rol y su ubicación en el organigrama”.
“Cuando cada uno sepa cual es su descripción de puestosvamos a mejorar nuestro desempeño y los problemainternos que tenemos”
“Tenemos muchos cuellos de botella, necesitamos unmanual de puestos urgente”.
La organización y los procesos
Estimado cliente a partir de ahora contamos con una nueva área de servicio al cliente integrada por profesionales capacitados para antenderlocada vez mejor.
Estimados clientes hemos cambiado nuestra forma de trabajar pensando en ustedes, desde ahora entregaremos el producto más rápido y además ud no tendrá que moverse de su casa para consultar el estado de su pedido.
La organización y los procesos
Estamos seguros que entendemos la importancia de la gestión de procesos?
Que es un proceso de negocio?
Cómo entender el concepto del Valor de un proceso?
La organización y los procesos
Metodología Dritom RP. Ecuación de Valor
“El valor de un proceso solo existe cuando el Cliente lopercibe. La creación de valor se da a través de lasdimensiones de tiempo, calidad, costo y servicio”.
Deming una xima que siempre se a seguir: “Escuchar la voz de los procesos”.
La fórmula de Valor
Cómo quedan las organizaciones después de migrar a una gestión centrada en Procesos
De la organización vertical... ...a la organización horizontal
Equipos
Equipos
Equipos
Dueño de proceso
Dueño de proceso
Objetivos clave:
• Reducir tiempos
• Reducir costos
La organización y los procesos
RecursosHumanos Procesos y calidad
AnalistaDe CRM
Marketing
DIRECTORIO
CONTOLLER
GERENTECOMERCIAL
GERENTEADM. FINANCIERO
GERENTE DEPOSTVENTA
Ventas
Ejemplo concesionario visión vertical
La organización y los procesos
Prospección Seguimiento Cierre de ventas
Administración Finanzas Procesos (TI) RRHH
PROCESO DE VENTAS
Compras Stock EntregaPROCESO DE LOGÍSTICA
Promoción Publicidad EntregaPROCESO DE MARKETING
Salón Turnos ReclamosPROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE
Garantías Reparaciones MantenimientoPROCESO DE OPERACIONES DE TALLER Y REPUESTOS
Ejemplo concesionario visión horizontal
Distintas realidades de empresas frente al enfoque en los procesos
LCM
Cultura de Procesos de alto desempeño
En búsqueda de una gestión porprocesos de primer nivel
Sólo han logrado certificar las normasISO pero sin mejoras radicales
Entienden la necesidad pero no sabencómo migrar a una gestión de procesos
Todavía no han entendido la importancia de la gestión de procesos
“Lamentablemente lo que se encuentra en las empresas certificadas es elcumplimiento de lo que establece como Requisitos generales: “La ndebe identificar los procesos necesarios para el sistema de n de la calidady su n a s de la n”.
Para ello presentan un mapa de procesos, que en muchos casos no es s que unmapa de la norma, y por ahi se plantean algunos indicadores para los procesos sinninguna n ni sentido, s que satisfacer a los auditores y obtener la
n para colocarla a la entrada de la empresa. “
Contar con la certificación de las normas ISO 9001 no asegura que contamos conuna gestión basada en procesos y/o que los procesos tengan un altodesempeño.
¿Qué ha ocurrido con las normas ISO 9001 y la gestión por procesos?(Fuente Artículo Grupo Kaizen S.A.)
En el 2006 Ecipsa era uno de los principalesdesarrollistas inmobiliario del país, con casi 10.000unidades para la venta.
A fines del 2008 la Dirección de la empresa decidecambiar el rumbo estratégico.
Luego de entender los problemas del pasado fija comoprincipal premisa para el crecimiento, migrar hacia unmodelo de procesos
Caso:
La experiencia en la migración a una gestión de procesos.(Walter Fucks CEO Grupo Ecipsa)
“Luego de casi 4 años de trabajo continuo y permanente hacia una gestión deprocesos, puedo afirmar que el resultado ha sido y es muy gratificante.”
“Hay que tener en cuenta que el camino es arduo, y demanda mucho tiempo yrecursos, pero los beneficios son innumerables.”
“El conocimiento y la información más valiosos para nuestro negocio estándentro de la organización, guardado en nuestros sistemas y en el saber hacerde nuestros empleados.”
“Ya no existen dueños de los reportes. La información pertenece a la empresay es transparente.”
Caso:
La experiencia en la migración a una gestión de procesos.(Walter Fucks CEO Grupo Ecipsa)
“Tenemos estandarizada la forma de trabajo en todas las áreas de la compañía.El personal conoce el estándar de trabajo que la organización demanda.”
“Ya no hay transmisión de ideas sino de procesos de trabajo.”
“Toda la organización conoce hacia donde nos dirigimos con esta gestión deprocesosPudimos replicar nuestro modelo fácilmente en distintos mercados del país yestamos trabajando en replicarlo en Latinoamérica.”
“Podría enumerar infinitos puntos. Creo que lo más importante es que sinprocesos, no existe una empresa sustentable. “
Caso:
La excelente reputación de Motors & Co se apoya en la grancalidad y confiabilidad de sus automóviles, y en la notableeficiencia de sus operaciones.
Todos sabemos que del aporte de TMC al mundo de los negociosy especialmente a la gestión de procesos, con sus herramientasmundialmente conocidas y aplicadas como el J. I. T., el SPT(sistema de producción toyota) escrito por T. Onho, o la mejoracontínua (grupos kaizen), etc.
Caben dos preguntas:1. Se pueden aplicar con facilidad estas técnicas en otras empresas?
2. Cual es el secreto del éxito de la automotriz Nro 1 en el mundo?
Caso:
Libro “Talento Toyota”Formar el personal al estilo ToyotaEscrito por: Jeffrey Liker
Por lo general, las organizaciones tienen acceso a la mismatecnología, maquinaria materias primas e inclusive a la mismareserva de empleados potenciales (en cualquier economía demercado libre) como Toyota.
El dilema es que la gente solamente quiere copiar la aparienciaexterna de lo que Toyota está haciendo, pero no deseancontinuar con el aspecto más difícil y que conlleva muchotiempo: cambiar su propio comportamiento para reproducir lacultura e infraestructura de Toyota.
Caso:
Libro “Talento Toyota”Formar el personal al estilo ToyotaEscrito por: Jeffrey Liker
¿Cuál es el secreto?La respuesta es simple: personas fenomenales, apoyada por unsistema que exige la necesidad de dicho talento.
El sistema requiere de gente altamente capaz para mantenerlo ymejorarlo continuamente.
En una entrevista con Isao Kato, empleado de muchos años deToyota y uno de los primeros maestros de capacitación de laempresa observó, “En Toyota tenemos un dicho, ‘mono zukuriwa hito zukuri’ que significa ‘hacer cosas es hacer gente”.
Caso:
¿Cuál es la lección de Toyota para la gestión de procesos?
Antes que nada, la visión de largo plazo. Quién quieramigrar a una gestión de procesos de primer nivel debecalmar su ansiedad.
La búsqueda incansable de la mejora continua, tener lahumildad de nunca conformarse con la performance actualde sus procesos.
Cuidar los valores de respeto y mejora continua (el ToyotaWay), ya que es la cultura lo que logra que todos losempleados de la empresa comulguen el mismo ADN. Haymuy poco espacio para esconder un rendimiento pobredentro del Sistema de producción Toyota.
Caso:
¿Cuál es la lección de Toyota para la gestión de procesos?
“La empresas como Toyota no dedicanmucho tiempo a comunicar su cultura, loque hacen es compartirla ( Jim Collins).”
Caso:
Según Kaplan las empresas cuando tienen que definir susestrategias se encuentran frente a dos necesidades: por un ladodefinir la estrategia, y por el otro, implementarla.
Definir la misma puede resultar complicado, pero en lan es donde la a encuentran la mayor
dificultad”. Y la n de la estrategia se lleva a caboen los procesos, no hay otra forma.
Los procesos y la Estrategia
Visión, Misión & Valores
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano CapitalTecnológico
CapitalOrganizacional
PrecioCalidad
Disponibilidad
Servicio
Imagen
Perspectiva de Clientes y Mercados
Perspectiva de ProcesosExcelencia
OperacionalAdministraciónde la relacióncon el Cliente
InnovaciónResponsabilidad
Social Empresarial
Perspectiva Financiera
Creación de valor
Maximizar Productividad
Crecimiento ingresos
Mapa Estratégico de Kaplan: Traducir la EstrategiaLos procesos y la Estrategia
Los procesos y la Estrategia
“¿Qué objetivos Financieros debemos alcanzarpara satisfacer a nuestros accionistas?”
FINANCIERA
“¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacerpara alcanzar nuestros objetivos Financieros?”
CLIENTE
“¿En qué procesos internos debemos serexcelentes para satisfacer a nuestros clientes?”
PROCESOS INTERNOS
“¿Con cuáles activos intangibles debe contarnuestra organización para alcanzar nuestras
metas?”
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
I. FormulaciónII. TraducciónIII. AlineaciónIV. Ejecución
Las etapas del proceso estratégico:
Los procesos y la Estrategia
Se puede comprobar como empresas grandes y as conexcelentes estrategias aunque algunas se quedan en un “slogan”publicitario, fallan cuando el cliente se presenta a la empresa y
sta preparada para cumplir su promesa.
Entoncesen los procesos que no n
alineados con la estrategia.
Los procesos y la Estrategia
“¿Entonces debemos salir de aquí a trabajar en procesos?”
Se ha insistido en el tema por s de 50 os, no obstante,aunque se cambian los nombres, los s
en los procesos.
Identificando el proceso en el cual una Empresa sobresale es laclave para determinar oportunidades para crecimiento y
n. En otras palabras las Empresas son lo que ellas hacen- o pueden hacer - mejor • Michael Hammer, 1996.
La definición de reingeniería dice:
“Es el repensamiento FUNDAMENTAL y el rediseño RADICAL de los procesos organizacionales para lograr mejoras DRAMÁTICAS en los aspectos críticos”.
HAMMER & CHAMPY
LA REINGENIERÍA
Metodología Dritom RP de Rediseño de Procesos
Bajo riesgo Corto Plazo
Alto riesgo Largo Plazo
LOS DIEZ DESAF ÍOS DEL REDISEÑO
Alcance global y metodología
• Desarrollar el consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos estratégicos del negocio.
• Definir los parámetros del proyecto (programación, costos, riesgo, cambio organizacional)
• Formar el equipo de trabajo, y capacitarlo
• Relevar y analizar los procesos seleccionados• Identificar las oportunidades de mejora• Determinar impulsores del rendimiento• Plantear la “visión” de los procesos rediseñados
• Desarrollar el diseño técnico de los procesos• Desarrollar el diseño funcional de los procesos
• Definir la estrategia de implementación• Confeccionar el plan de implementación • Implementar los rediseños desarrollados• Realizar ajustes / Planificar mejora continua• Roll out
NUESTRA METODOLOGIA: ETAPAS
• Desarrollar el modelo de negocio orientado al cliente• Identificar los procesos estratégicos • Priorizar procesos para la reingeniería
Overview de nuestra
Metodologíade Rediseño de Procesos.
Resumen de Etapas
PRINCIPALES TAREAS Conocer el negocio
Desarrollar el consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos estratégicos del negocio.
Definir los parámetros del proyecto (programación, costos, riesgo, cambio organizacional)
Identificar el patrocinador del Proyecto y definir el equipo de trabajo
Capacitar al equipo de trabajo.
OBJETIVO Establecer lineamientos
específicos para el proyecto, alineados a la estrategia de la organización, y formar el equipo de trabajo.
“Movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar la reingeniería”. (Manganelli)
HERRAMIENTAS Documento con definiciones
generales para el proyecto.
Plan de trabajo detallado (gantt).
Plan de Comunicaciones
Material para la capacitación del equipo de trabajo.
Perfiles requeridos de la organización para formar el equipo de trabajo (personal part time)
IDENTIFICACIÓNPREPARACIÓN VISIÓN DISEÑO IMPLEMENTACIÓN
IDENTIFICACIÓNPREPARACIÓN VISIÓN DISEÑO IMPLEMENTACIÓN
PRINCIPALES TAREAS Relevamiento de los procesos para
conocer la situación actual
A través del relevamiento de la información que se brinda al cliente y otros usuarios del sistema , entender quién es el usuario, sus necesidades y aspectos que valora.
Relevamiento de Recursos Humanos de cada área o sucursal
Mapeo rápido de los procesos
Relevar los indicadores mas relevantes
Definir y medir el rendimiento orientado al usuario mediante las variables tiempo / efectividad / calidad
Priorizar los procesos
OBJETIVO Definir y acotar el mapa
de trabajo, focalizando el análisis en aquellos procesos que son clave para el negocio.
“Comprender el modelo de negocio orientado al cliente (lograr definiciones de clientes, procesos, rendimiento y éxito) y resolver qué procesos rediseñar y en qué orden” (Manganelli)
HERRAMIENTAS Formulario de
Autorrelevamiento
Entrevistas a personal clave de cada proceso
Matriz de Roles y responsabilidades
Matriz de priorización de procesos.
Línea base de indicadores de procesos clave y drivers de dotación
IDENTIFICACIÓNPREPARACIÓN VISIÓN DISEÑO IMPLEMENTACIÓN
PRINCIPALES TAREAS Actualización del equipo de
trabajo Formación de comisiones de
trabajo que abordarán los grupos de proceso a rediseñar
Relevar en detalle, para entender la estructura y el flujo del proceso
Identificar tareas que agregan valor
Identificar las mejoras, por cada proceso
Desarrollar la visión y sub-visiones de cada proceso a rediseñar
Definir impacto de la reingeniería en los objetivos del Proyecto
OBJETIVO Analizar los procesos
elegidos, para detectar las oportunidades de mejora más adecuadas y poder plantear el REDISEÑO de los mismos.
“Desarrollar una visión del proceso rediseñado, capaz de producir un avance decisivo en el rendimiento”. (Manganelli)
HERRAMIENTAS Diagrama detallado del
nuevo proceso
Matriz de valor de cada proceso
Inventario de propuestas detallado (visión)
Estructura del proceso.
Metodología para Análisis de Dotación
IDENTIFICACIÓNPREPARACIÓN VISIÓN DISEÑO IMPLEMENTACIÓN
PRINCIPALES TAREAS Consensuar y documentar los
modelos diseñados. Aprobación de Diseño de
procesos con detalle de:Diseño Técnico• Descripción de la tecnología,
normas, procedimientos, sistemas y controles.
• Desarrollo de requerimientos de sistemas.
Diseño Social• Desarrollo del impacto en los
puestos actuales.• Plan de capacitación del
rediseñoDiseño Arquitectónico• Propuesta de Layout de
acuerdo a procesos rediseñados
OBJETIVO Llevar al plano de lo
concreto la visión desarrollada en la etapa 3, diseñando y desarrollando todas las especificaciones que permitirán implementar los cambios.
“Producir el diseño del proceso, tanto en sus aspectos técnicos (tecnología e información) como sociales (potencial humano), capaz de realizar la visión.” (Manganelli)
HERRAMIENTAS Diagramas detallados de
cada proceso. Documento con
requerimientos para sistemas Especificaciones técnicas y
sociales para cada rediseño Matriz de Roles y
responsabilidades Metodología para Análisis de
Dotación
IDENTIFICACIÓNPREPARACIÓN VISIÓN DISEÑO IMPLEMENTACIÓN
PRINCIPALES TAREAS Planificación detallada de
actividades Designación del equipo de
implementadores Programar instrucción de los
implementadores y/o dueños de proceso.
Coordinar temas logísticos (nuevos formularios, cambios lay out, etc)
Planificación de prueba Piloto sobre partes específicas del proceso seleccionado.
Capacitación en prueba piloto. Supervisar puesta en marcha de la
prueba piloto. Auditoría operativa de la prueba
piloto. Planificación de roll out al resto de
la Administración Central.
OBJETIVO Poner en marcha los
cambios diseñados, previendo instancias de prueba y ajuste antes de su implementación final.
“Realizar la visión del proceso, implementando el diseño producido en la etapa 4” (Manganelli)
HERRAMIENTAS Plan de Implementación
con roles, responsabilidades y procesos.
Material para capacitación
Propuesta de auditoría para la prueba piloto
Propuesta de roll outpara el resto de la Administración Central.