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PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN:
ADMINISTRACIÓN EN SEGURIDAD INTEGRAL
UNMSM
LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Elaborado por:
JORGE CLAVELES ARREAGA
HÉCTOR GRIJALVA CORREIAJIMMY VARGAS OLVERA
JUAN PLAZA VELOZ
Asesor:
MEJA MORE ANGEL
E!presa: CACSI
JULIO – 2015
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DEDICATORIA
A Dios por sobre todas las cosas, por estar siempre en mi pensamiento y micorazón que me mantiene con salud y quien me guía en el camino de la sabiduría
para lograr los objetivos propuestos, por su don de hacer sentir su amor y a la
gente que crean en ella.
A nuestras familias por apoyarnos en todo momento, por la motivación constante
que nos brindan, y quienes sin saber están en los momentos más difíciles despus
de pasar malas noches, gracias a ellas por haber logrado concluir este proyecto.
A !A!"# y "#!$A$!$%A& por su gran apoyo y motivación, quienes nunca
desistieron en capacitarnos, depositando su confianza en nosotros.
Al equipo integrado de esta monografía, porque aprendimos a e'presar nuestros
puntos de vistas y hacer unidos que fue lo más importante para realizar este
trabajo.
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AGREDECIMIENTOS
Agradecemos la labor sincera y de ense(anza de todos quienes se preocuparon
por impartir esta nueva etapa de educación que sabemos la pondremos en
práctica. %ste proyecto es el resultado del esfuerzo conjunto de todos los que
formamos el grupo de trabajo, que gracias a su dedicación podemos dar por
concluido este proyecto quienes a lo largo de este tiempo han puesto a prueba sus
capacidades y conocimientos en el desarrollo el cual ha finalizado llenando todas
nuestras e'pectativas.
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INTRODUCCIÓN
LA ADMINISTRACION EN LA SEGURIDAD INTEGRAL
%l contenido del presente trabajo es brindar una amplia información sobre la
administración en la seguridad integral, brindando mejoras a la planificación de las
actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, y los recursos
para desarrollar y llevar a efecto una mejora continua.
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INDICE
CONTENIDO Página
Dedicatoria
Agradecimiento#ntroducción
CAPITULO I ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACION).) *eneralidades +). -reve rese(a de la administración +). Definición +)./ #mportancia )0).1 !aracterísticas )).1.) "u 2niversalidad )
).1. "u %specificidad )).1. "u 2nidad $emporal )).1./ "u 2nidad 3erárquica )).4 5ropósito )).6 7a administración 8mantiene riesgos9 )/
CAPITULO II PLANIFICACION DEL PROCESO ADMINISTRATIO.) 5lanificación )1. :aturaleza de la planificación )4. !omponentes )4
./ 5remisas )6.1 5rincipios )6.1.) ;actor 7imitante )6.1. !ompromiso )+.1. ;le'ibilidad )+.1./ !ambio de rumbo )+.1.1 <acionalidad )+.1.4 5revisión )+.1.6 2nidad )+.1.+ !ontinuidad )+
.1.= #nherencia o inmanencia )+.1.)0 "implificación y %standarización )+.4 5asos y>o etapas del proceso de planificación )=.6 %stablecimiento de metas y objetivos )=.+ #nfluencia de la planificación en el proceso administrativo 0.= #nfluencia del tiempo en la planificación 0.)0 7imitaciones de la planificación ).)) !ualidades de un buen plan ).) %lementos que se deben tomar en cuenta para realizar un buen
plan
)
.).) propósito ).).) investigación ).).) objetivos )
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.).) estrategias ).).) políticas .).) presupuesto .).) procedimientos .) ?ue sucede si falla el plan
.)/ #mportancia de la planificación .)1 $cnicas de planificación /.)4 &anuales 1.)4.) de 5olíticas 1.)4.) de @peración 1.)4.) de Departamentos 1.)4.) de @rganización 1.)4.) de 5rocedimientos 1
CAPITULO III DIAGRAMAS DE PROCESOS
.) *eneralidades 4.).) "imbología 4. $cnicas 6..) %jemplo de diagrama +.. Diagrama de proceso !ompa(ía +.. ;lujograma horizontal de una solicitud de empleo =../ !omparación entre estrategias y tácticas ..1 Aplicación de tcnicas de reclutamiento /./ *raficas de *ant /.1 *rafica De 5%<$ 1
.1.) 5%<$ 1.4 %l sistema de organización de la planificación 4.6%squema ) 6.+ ;unción y actividades del que planea en la organización 6.+.) ;unción básica 6.= Actividades y responsabilidades 6.=.) &etodología 6.)0 Actividades formales +.)) Actividades funcionales +.) Actividades funcionales especificas =.) 5laneación en practica /0
.)/ Auditoria interna /0.)1 %studio del medio ambiente /).)4 %stablecimientos de objetivos /.)6 5ronostico /.)+ %stablecimiento de los requerimientos de recurso /.)= Desarrollo de estados B proforma /.0 !ontrol del plan //.) $ipos de planes //. @rigen de los planes de organización //..)5lanes por unidad o división //
.. 5lanes funcionales //.. 5lanes regionales o geográficos /1
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../ 5lanes de grupo /1..1 5lanes de organización /1..4 5lan general o plan maestro /4..6 5lanes específicos /4. 5lanificación táctica o normativa /6
./ Diferencia entre planificación táctica y planificación estratgica /6.1 !aracterísticas de la planificación táctica o normativa /6.1.) Desarrollo /+.4 5lanificación operativa /+.4.) !aracterísticas /=.6 <elación de la planificación operativa con la planificación táctica 10.+ 5lanificación estratgica 10.= 5roceso de planificación estratgica 10.0 $ipos de metas 1.) Doctrina y filosofía de una empresa 1
. $ipos conceptuales y operativos de objetivos 1/. %lementos de los planes estratgicos 1/..) %studiar la empresa 1/.. %valuar el medio ambiente 1/.. Determinación de los objetivos 1/../ Determinación de estrategias a seguir 1/./ <ol de la planificación estratgica en la gerencia 1/.1 5lanificación corporativa 11.1.) !aracterísticas 11.4 $ipos de corporaciones 14.6 !orporación privada 14
.+ !orporación publica 14
CAPITULO I FODA/.) *eneralidades 14/. !lasificación 16/..) !omunes 16/.. Distintivas 16/.. De limitación 16/. 7a matriz ;@DA 16/./ %strategias 1+
/./.) )era. %strategia 1+/./. da. %strategia 1=/./. era. %strategia 1=/././ /ta.%strategia 40
CAPITULO CONCLUSIONES1.) *eneralidades 4)
!I!LIOGRAF"A 4
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CAPITULO
I
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACION
1#1 GENERALIDADES
1#2 !$%&% $%'%(a )% *a a)+ini',$a-i.n
7a importancia de conocer el origen de la administración radica en poder entender
su historia, su perspectiva su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en
situaciones similares anteriores y relacionarlas con otras e'periencias y otros
conocimientos actuales.
7a administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en la sociedad.
%l surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en
la historia social en pocos casos, si los hay, una institución básicamente nueva, o de
algCn nuevo grupo dirigente, ya que han surgido tan rápido como la administración
desde principios de siglo.
5ara Agustín <eyes 5once en su libro de administración de empresas, la
administración que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos
sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo
económico, refleja el espíritu esencial de la era moderna. %s en realidad
indispensable y esto e'plica por qu, una vez creada, creció con tanta rapidez.
"i pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que, los
pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales ejemplo los ejrcitos
griegos y romanos, la iglesia católica romana, la compa(ía de las indias orientales,
etc.E. $ambin las personas han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones
sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el trmino FadministraciónG hubiera
aparecido y se hubieran definido.
5osteriormente como nos comenta Agustín <eyes 5once, dichas sociedades se
transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la <evolución #ndustrial y
caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y
centros industriales.
1#/ D%ini-i.n )% *a A)+ini',$a-i.n
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%mpecemos por una definición etimológica, la cual la palabra FAdministraciónG se
forma del prefijo FadG, hacia y de FinistratioG. %sta Cltima palabra viene a su vez de
FministerG, vocablo compuesto de FminusG, comparativo de inferioridad, y del sufijo
FterG, que sirve como termino de comparación.
Así pues FmagisterG magistradoE, indica una función de preeminencia o autoridad, lo
cual entendemos que es el que ordena o dirige a otros en una función, FministerG
e'presa precisamente lo contrarioH subordinación u obedienciaI el que realiza una
función bajo el mando de otroI el que presta un servicio.
7a etimología nos dice que la Administración se refiere a una función que se
desarrolla bajo el mando de otroI de un servicio que presta. "ervicio y subordinación,
son pue los elementos principales obtenidos.
5ara *uzmán Jaldivia #H F%s la dirección eficaz de las actividades y l colaboración de
otras empresas para obtener determinados resultadosG.
De igual forma para %. ;. 7. -rech. F%s un proceso social que lleva consigo la
responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una
empresa.
3.D. &ooneyH Fla tcnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un
todo coordinadoG.
Koontz and @LDonnellH consideran la administración comoH Fla dirección de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad
de conducir a sus integrante.
;. $annenbaumH F%l empleo e la autoridad para organizar, dirigir y controlar a su
subordinados responsables y consiguientemente, a los grupos que ellos
comandanE, con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente
coordinados en el logro del fin de la empresaG.
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Menry ;ayol considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna
administraciónE, dice que Fadministrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlarG.
A. <eyes 5onceH F%s un conjunto sistemático de reglas para lograr la má'ima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo socialG.
%l cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena
<evolución #ndustrial, en el siglo #, cuando surgieron las grandes empresas que
requerían de nuevas formas de organización y prácticas administrativas
!ada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevara a
penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a sus propiedades
distintivas. !omo tales, las definiciones son válidas para toda clase de
administración 5rivada, 5ublica, mi'ta, etc.E, y para toda especie de organismo
industriales, comerciales o de serviciosE.
7a definición breve de la administración en base a lo antes e'puesto se puede definir
como Fla función de lograr que las cosas se realicen por medio de otrosG, u Fobtener
resultados a travs de otrosG.
5or lo tanto, lo antes mencionado por otros autores se entiende tambin como el
Fproceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de
trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin
determinadoG.
"i especificamos la definición, podemos encontrar los siguientes puntos de
relevancia para continuar con las definicionesH
• 7a administración se aplica en todo tipo de corporación.
• %s aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación para
lograr su meta.• 7a administración se ocupa del rendimientoI esto implica eficacia y eficiencia.
1# I+3$,an-ia )% *a A)+ini',$a-i.n
2na de las formas más sencillas de la administración, es nuestra sociedad, es la
administración del hogar y una de las más complejas la administración pCblica.
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5ero el fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que se
e'tiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter universal, lo
encontramos presentes por todas partes.
7a importancia de la administración se basa en que esta imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. "e mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad. %l mejoramiento es su consigna constante.
A. <eyes 5once nos enumera la importancia de la administración comoH
• 7a administración se da donde quiera que e'iste un organismo social, aunque
lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea este.
• %l 'ito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su
buena administración y solo a travs de esta, de los elementos materiales,
humanos, etc. !on ese organismo cuenta.
5ara las grandes empresas, la administración tcnica o científica es indiscutible y
obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no
podrían actuar sino fuera a base de una administración sumamente tcnica.
5ara las empresas peque(as y medianas, tambin, quizá una Cnica posibilidad de
competir con otras, es el mejoramiento de su administración, ósea, obtener una
mejor coordinación de sus elementosH maquinaria, mercado, calificación de mano de
obra, etc.
7a elevación de la productividad, quizás la de mayor importancia actualmente en el
campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administración de
las empresas, ya que si cada clula de esa vida económica y social es eficiente y
productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.
%n especial para los países que están desarrollándoseI quizá uno de los requisitos
substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque para crear lacapitalización, se debe desarrollar una evaluación de sus empleados y trabajadores
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para obtener las bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más
eficiente tcnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello,
como el punto de partida de ese desarrollo.
1#5Ca$a-,%$4',i-a' )% *a a)+ini',$a-i.n
1#5#1 S ni&%$'a*i)a)# %l fenómeno administrativo se da donde quiera que
e'iste un organismo social, porque en l tiene siempre que e'istir
coordinación sistemática de medios. %s por eso que al definir el trmino
universalidad, se habla de todo un ente, que está reflejado en cualquier parte.
7a administración se da por igual en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en una
sociedad religiosa, etc. N los elementos esenciales en todas esas clases de
administración serán los mismos, aunque lógicamente habrá variables accidentales.
1#5#2 S %'%-ii-i)a)# Aunque la administración va siempre acompa(ada de otros
fenómenos de índole distinta por ejemploH en la empresa funciones
económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.E, el fenómeno
administrativo es específico y distinto a los que acompa(a. %s por eso que
especificidad solo radica en dedicarse a cierto tipo de actividades.1#5#/ S ni)a) ,%+3$a*# Donde se distinguen etapas, fases y elementos
del fenómeno administrativo, este es Cnico y, por lo mismo, en todo momento
de la vida de una empresa se está dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos. 5or tal motivo unidad temporal
se define como un proceso.
1#5# S ni)a) J%$á$6i-a# $odos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma
administración. %l respetar el grado de responsabilidad de cada jefe es vital
en esta característica, ya que cada quien tiene su responsabilidad dentro de
la organización, prácticamente a esto se refiere el termino de unidad
jerárquica.
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1#7 P$3.'i,3 )% *a a)+ini',$a-i.n
7a administración sigue un solo propósito, como condición que un objetivo este
implícito o enunciado específicamente. Na que es un medio para ejercer impacto en
la vida humanaI es decir, la administración influye en su medio ambiente.
%stá asociada generalmente con los esfuerzos de un grupoI todo organismo acciona
para alcanzar determinados objetivos, los que se logran más fácilmente por medio
de un grupo y no por una sola persona. N se logra mediante el esfuerzo. 5ara
participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno
mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros,
esto quiere decir que todos nos involucremos y no delegar actividades porque todos
perteneces al mismo ente económico.
%s una actividad, no una persona o grupo de ellasI ya que la administración no es
gente, es una actividadI las personas que administran pueden ser designadas como
directores, gerentes de áreas, etc.
7a efectividad administrativa requiere del uso de ciertos conocimientos, aptitudes y
de la práctica. 7a habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo
asignado. 7a administración es intangible ya que su presencia queda evidenciada
por el resultado de los esfuerzos. 7os que practican no son necesariamentepropietariosI es decir administrador y propietario no son necesariamente sinónimos.
1#8 La a)+ini',$a-i.n +an,i%n% $i%'g3'9
"egCn Jíctor -elmar &u(oz, quien es un e'perto en prevención de riesgos en el
país de chile, toda actividad conlleva un riesgo, ya que la actividad e'enta de ello
representa inmovilidad total. 5ero aun así, si todos nos quedamos en casa sin hacer
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nada y se detuviera toda actividad productiva y de servicio, aun e'istiría el riesgo, no
cabe duda que menores pero e'istirían, el r"es#o $ero %o e&"s'e(
%ntonces, -elmar define el riesgo como la probabilidad que un peligro causa
inminente de perdidaE, e'istente en una actividad determinada durante un periodo
definido, ocasione un incidente con consecuencia factibles de ser estimadas.
5ara la *A<5 *lobal Association of <isO 5rofessionalsE las empresas participan en
el negocio de la administración de riesgo, pero solo las más competentes lo
consiguen, y otras fallan.
&ientras que algunas empresas asumen pasivamente los riesgos financieros, otras
intentan crear una ventaja competitiva a travs de una e'posición juiciosa a estos
tipos de riesgos.
2na de las características más importantes que distingue a los miles de a(os de
historia de aquello que llamamos tiempos modernos es el manejo del riesgo. %l
manejo del riesgo es la idea revolucionaria que define el límite donde el futuro es
más que un capricho de los dioses y los seres humanos no son pasivos ante la
naturaleza.
7a transformación de la actitud hacia el riesgo a travs del tiempo, ha convertido la
toma de riesgo en uno de los catalizadores primarios de los tiempos modernos.
7a GARP opina que la habilidad de definir que podría ocurrir en el futuro y elegir
entre alternativas está en el centro de las sociedades contemporáneas. 5or tal
motivo la administración de riesgos nos guía sobre un amplio espectro de toma de
decisiones, desde inversiones hasta salvaguardar la salud pCblica, iniciar una guerra
hasta planear una familia, comprar un seguro o ponerse el cinturón de seguridad,
etc.
5ero no todo es fácil de entender o llevar a cabo ya que las complejidades del
mundo actual nos hacen estar prevenidos de descomposturas y errores, segCn
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e'plica el Dr. ;austo membrillo, 5h.D. ;<& Director <egional *A<5 &'ico en su
e'posición para la facultad de matemáticas de la 2:A&.
%l Dr. &embrillo e'plica que sin el dominio de la $eoría de la probabilidad y otras
herramientas de la administración de riesgo, los ingenieros nunca hubieran dise(ado
los grandes puentes que cruzan los ríos más anchos, no habría aeroplano, la polio
seguiría afectando a los ni(o, por mencionar algunos ejemplos, si los granjeros no
pudieran vender sus cultivos a un precio fijo antes de la cosecha, ellos seguramente
producirían mucho menos. "i no e'istiera mercados líquidos que les permitiera a los
ahorradores diversificar sus riesgos, las grandes empresas innovadoras que definen
nuestra era tales compa(ías como &icrosoft, &ercO, Dupont, Alcoa, -oeing, y
&cDonaldLs, estas nunca hubieran e'istido.
CAPITULO II
2#1 P*anii-a-i.n )%* $3-%'3 a)+ini',$a,i&3
7a planeación de proceso administrativo debe, por lo tanto, fijar el curso concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo, los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo necesarios
para su conclusión.
2#2 Na,$a*%a )% *a P*an%a-i.n
%s el proceso que requiere contar con mecanismos e
instrumentos que permitan visualizar el conjunto de relaciones implícitas
en dicho proceso, que presenta herramientas a travs de la cual se
obtienen objetivos, mtodos y recursos humanos y materialesE que
permita escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades
propuestas que se suponen necesarias para lograr resultados deseados
7os planes contribuyen en forma positiva al cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
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7a planeación tiene más relación con el control, porque la acción
planificada no puede ser eficiente, si el control no mantiene a los
subordinados en la dirección adecuada, mediante la corrección de las
desviaciones de los planes#
7a planeación persigue eficiencia en los planes.
2n plan eficiente es aquel que logra alcanzar los objetivos con un mínimo
de consecuencias imprevistas y con bajos costo.
2na vez definida la planeación, se requiere determinar el PquP
de las actividades, es decir, Pqu se va a hacerP. !onociendo lo anterior
seguirá Pcómo se va hacerP, posteriormente Pen dónde se va hacerP y por Cltimo Pcuándo se va a hacerP. %n cuanto al tiempo, surge una
clasificaciónH "i es a corto o a largo plazo.
2#/ C3+3n%n,%' )% *a P*an%a-i.n
•
5ronósticos• @bjetivos
• 5olíticas
• 5rocedimientos
• 5rogramas
• 5resupuestos
2#P$%+i'a' )% *a P*an%a-i.n
• "e define como el ambiente previsto en el cual se espera que operen los
planes. #ncluyen suposiciones o pronóstico del futuro y condiciones
conocidas que afectarán la operación de los planes. %jemploH 7as
políticas predominantes y los planes e'istentes en la compa(ía que
controlan la naturaleza básica de los planes.
• E-3n.+i-a'H <elacionadas con la productividad de la empresa#
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• Fi'-a*%': <elacionada con el %stado.
2#5 P$in-ii3' )% *a P*anii-a-i.n
• Fa-,3$ Li+i,an,%: Al seleccionar alternativas, cuanto más puedan los
individuos reconocer y resolver aquellos factores limitantes o esenciales
para el logro de la meta deseada, con más claridad y precisión podrá
seleccionar la más probable.
• C3+$3+i'3: 7a planificación lógica abarca un período de tiempo en un
futuro necesario para prever, a travs de una serie de acciones, el
cumplimiento de los compromisos incluidos en una decisión.
• F*%;i<i*i)a): !uanto mayor sea la fle'ibilidad que se pueda imprimir a los
planes, menor será el peligro de prdidas en los cuales se incurre por
sucesos inesperados, pero el costo de la fle'ibilidad deben pasar es ante
los riesgos que implican los compromisos futuros.
• Ca+<i3 )% R+<3: !uanto más se comprometen con el futuro las
decisiones de la planificación, tanto más importante es para un analista o
planificador revisar periódicamente los acontecimientos y las e'pectativas,
y dise(ar los planes en forma necesaria para mantener el curso hacia las
metas deseadas.
• Ra-i3na*i)a): "e basa en la selección de alternativas de forma
inteligente, analizando sus ventajas, eligiendo aquellas que permita el
má'imo aprovechamiento de los recursos.
• P$%&i'i.n: "urge del análisis del pasado, del presente y de la proyección
de las tendencias detectadas a una fecha futura.
• Na-i3na*i)a)=ni&%$'a*i)a): !onsiste en establecer objetivos claros y
precisos encuadrados dentro de la realidad, que correspondan a la
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dinámica socio Q económica local, o en el ámbito que abarcará el plan,
previendo las consecuencias que producirá su aplicación.
• Uni)a): #ntegración de los diferentes planes a manera de obtener un todo
orgánico, coherente y compatible.
• C3n,ini)a): 7os planes deben darse como un proceso continuo. :o se
deben abandonar las metas. 7a planificación no tiene fin en el tiempo.
• In>%$%n-ia 3 In+an%n-ia: 7a planificación es necesaria en cualquier
organización para alcanzar sus fines, objetivos y metas. %s necesario
planificar para prepararse a los cambios, la conducción empírica de
toda empresa trae resultados negativos.
• Si+*ii-a-i.n ? E',an)a$ia-i.n: "ignifica que las metas deben ser
simples y que los productos deben tratar de estandarizarse, al igual que
sus procedimientos.
2#7 Pa'3' ?=3 E,aa' )%* $3-%'3 )% *anii-a-i.n
"egCn !orts )==+E, el proceso de planeación incluye cinco pasos principalesH
• Definición de los objetivos organizacionales.
• Determinar dónde se está en relación a los objetivos.
• Desarrollar premisas considerando situaciones futuras.
• #dentificar y escoger entre cursos alternativos de acción.
• 5uesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
#gualmente, para el #nstituto de ;ormación *erencial, las etapas o pasos de la
planificación seríanH
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• <etrospectivaH Análisis de 5asado.
2#8 E',a<*%-i+i%n,3 )% M%,a' ? O<@%,i&3'#
%strategias.
• 5olíticas a %mplear.
• Discusión y Aprobación.
• %jecución del 5lan.
•
!ontrol, Ajustes y Jaloración.
2# In*%n-ia )% *a P*an%a-i.n %n %* P$3-%'3 A)+ini',$a,i&3
%s favorable, puesto que a travs de la misma se dise(an cursos de acción que
permiten el alcance de los objetivos que se pretenden alcanzar en un tiempo
determinadoI destacando el hecho de que la planificación es una etapa mecánica
predise(ada en función a un análisis racional y sistemático de las necesidades y
actividades que se pretenden desarrollar.
2#B In*%n-ia )%* ,i%+3 %n *a P*an%a-i.n
2no de los problemas que se plantean los gerentes es el empleo del tiempo de la
manera más eficaz. 5ara que el ejecutivo aproveche mejor el tiempo debe tomar en
cuenta las siguientes consideracionesH
• 5reparar un plan de trabajo al iniciar las actividades laborales de cada
día.• %stablecer el orden de prioridades en el plan de referencia.
• $ener al día una lista de objetivos, una agenda, un vademcum, un
calendario anual y un programa de control presupuestal.• Aprovechar al má'imo las reuniones y juntas gerenciales.
• 5reparar objetivos trimestralmente, revisar los resultados trimestrales y
tener al día previsiones a cuatro meses de plazo.
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De esta manera se evitará la prdida de tiempo de los gerentes y mejorará su
rendimiento.
2#10 Li+i,a-i3n%' )% *a P*an%a-i.n
Dentro de la planeación e'isten limitaciones que deben tomarse en cuenta al
efectuarlaI algunas de ellas son mencionadas a continuaciónH
• :o se puede contar con la información ni con los datos precisos en
relación con el futuro.• %n la planeación siempre deben referirse a las actividades que van a
realizarse en un plazo más o menos pró'imo.
• %n ninguna empresa se pueden estimar con certeza lo que realmente va
a suceder, dada la incertidumbre que se tiene.• 7os planes se deben juzgar a la luz de las relaciones de trabajo que
e'isten.• "iempre se deben tomar en consideración cuáles serán las
modificaciones que puedan afectar por medios tanto sociales como
económicos, así como de cualquier índole.• 5or muchas razones no es posible fijar condiciones futuras con e'actitud
matemática.
2#11 Ca*i)a)%' )% n <%n P*an
2n buen plan debe poseer objetivos claros, actividades igualmente claras para
cada objetivo, secuencia perfectamente definida y puntos en los cuales sea posible
verificar el proceso. A medida que se obtenga mayor e'periencia en planeación y se
adquieran los conocimientos específicos necesarios, aumentará la habilidad para
satisfacer estos requerimientos con cada plan que se elabore.
2#12 E*%+%n,3' 6% '% )%<%n ,3+a$ %n -%n,a a$a $%a*ia$ n <%n P*an
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• L3' $3.'i,3': 7as aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente
un grupo social.
• La in&%',iga-i.n: Aplicada a la planeación, la investigación consiste en
la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los
propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.
• L3' 3<@%,i&3'H <epresentan los resultados que la empresa desea
obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
•
La' %',$a,%gia': !ursos de acción general o alternativas que muestran ladirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones más ventajosas.
• P3*4,i-a': "on guías para orientar la acciónI son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se
repiten dentro de una organización.
• P$3g$a+a'H "on esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos
aquellos eventos involucrados en su consecución.
• P$%'%',3'H "on los planes de todas o algunas de las fases de
actividad del grupo social e'presado en trminos económicos, junto con la
comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.
• P$3-%)i+i%n,3': %stablecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
2#1/ % '-%)% 'i a**a n *an9
Algunos planes fallanI si un plan no conduce al logro del objetivo, es que falló en su
implementación o en su concepción misma. 5or lo general se puede decir que los
planes fallan por tres motivosH Algo se omitió, algo se consideró de más o no se
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anticiparon las actividades de otros. Me aquí una lista breve de por qu falla la
planeaciónH
• :o se lleva a cabo.
• "e abrevia demasiado la lista de actividades.
• :o se reconoce que para muchos objetivos hay actividades simultáneas.
• %l planeador queda tan fascinado con su plan, que se olvida de los
objetivos.
• :o se lleva a cabo una revisión concienzuda del plan cuando no se
alcanza el objetivo.
•
"e omiten actividades claves.
• :o se consideran actividades de otros que pueden obstaculizar el plan.
• :o se verifica el proceso.
• 7as actividades se definen con vaguedad.
• :o se programa el plan.
2#1 I+3$,an-ia )% *a P*an%a-i.n
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P5lanear es función del administrador , aunque el carácter y la amplitud de la
planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes
delineados por su superiorP.
A pesar que en muchas ocasiones e'iste la incertidumbre respecto de las
operaciones que se realizarán en períodos futuros se pueden obtener muchas
ventajas al planear tales como las siguientesH
• 7a planeación representa la base sobre la cual se ha de edificar la
supervisión y el 'ito de las empresas.
•5ermite sabe cuál es la acción necesaria para alcanzar los resultadosdeseados.
• 5ermite saber cuáles son los elementos básicos que se necesitan para
llevar a cabo las operaciones.
• <educe costos en las operaciones mismas de la empresa.
• 5ermite una organización adecuada de todos los procesos.
• <educe el trabajo improductivo.
• 5ermite llevar a cabo el trabajo necesario.
• "e logra acortar el tiempo en que se deberán realizar las operaciones en
la empresa.
• ;acilita la delegación de autoridad.
• 5osibilita la delegación específicamente y se(alar a quin se delega.
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• %s posible el objetivo que se debe alcanzar, como lograrlo y cuál es el
marco de acción y decisión.
•
7a coordinación facilita la sincronización ordenadamente en los esfuerzospara proveer adecuada cantidad, tiempo y dirección de ejecuciónI
obteniendo como resultado acciones combinadas hacia el objetivo fijado.
2#15 T-ni-a' )% P*an%a-i.n
%n general, las tcnicas utilizadas en la planeación pueden emplearse tambin en el
control. 7as tcnicas más usadas para formular planes, presentarlos, e'plicarlos y
discutirlos son las siguientesH
• &anuales
• Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para presentar, analizar y
e'plicar un procedimiento.
• *ráficas de *antt, que tienen por objeto controlar la ejecución simultánea
de varias actividades que se realizan coordinadamente.
• 5rogramas en su forma de presupuestos y pronósticos.
• "istemas que buscan planear y programar en forma gráfica y cuantitativa
una serie de actividades simultáneas que tienen un mismo fin y el mismo
origen, poniendo nfasis en la duración, costo, etc.I estas sonH 5%<$,
!5& N <A&5".
2#17 Mana*%'
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"on instrumentos en los que se concentran las políticas, reglas, instructivos o
información general que sirve para orientar y uniformar la conducta del grupo
humano integrante de la empresa. 7os manuales se clasifican enH
• 2#17#1 Mana*%' )% P3*4,i-a': !omo su nombre lo indica, reCnen las
diversas políticas aplicables en la empresa, clasificándolas en generales,
de personal, de producción, etc.
• 2#17#2 Mana*%' )% O%$a-i.n: "on los que contienen todo el
procedimiento que debe seguir un empleado para ejecutar determinada
tarea.
• 2#17#/ Mana*%' D%a$,a+%n,a*%': "on aquellos en que se recogen
todas las políticas, reglas, etc., aplicables en cada departamento
específico. "on los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la
definición dada.
• 2#17# Mana*%' )%* E+*%a)3 3 )% !i%n&%ni)a: "uelen recoger todo lo
que interesa conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la
empresa.
• 2#17#5 Mana*%' )% O$gania-i.n: "on como una e'plicación,
ampliación y comentario de las cartas de organizaciónI en ocasiones
contienen adicionalmente una síntesis de las descripciones de puestos y
de las reglas de coordinación interdepartamental.
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CAPITULO III
/#1 G%n%$a*i)a)%' Diag$a+a' )% P$3-%'3
7os sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los
estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque
en ellas es más clara y fácil su aplicación. 5ero en la actualidad se emplean con
gran amplitud en los trabajos administrativos de oficina.
%n el taller se tomó en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y lasherramientas, las condiciones del medio ambiente, etc. %n la oficina se consideran
los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y
estadística, al personal, el espacio, las condiciones, los archivos, el equipo y los
Ctiles.
5ara la simplificación del trabajo, e'isten cinco pasos esenciales en todo procesoH
@peración, transporte, inspección, demora y almacenamiento.
/#1#1 Si+<3*3g4a )% n Diag$a+a )% $3-%'3
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/#2 T-ni-a' )%* Diag$a+a )% P$3-%'3
5ara formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasosH
• Macer la hoja respectiva, que en su encabezamiento contendrá datos de
identificación del procesoH tales como el nombre del mismo,
departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de
elaboración, etc.
• %l cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas para los símbolos, otra
para descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de
transportes y los minutos de demora por almacenamiento, y otras
finalmente para observaciones.
• !omprende ante todo la descripción de los diversos pasos que el proceso
abarca y el marcaje de puntos en las columnas de los símbolos
correspondientes, unindolos con una línea.
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• !uando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales
de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los
metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demoras.
• 1. %stos totales nos indican el tiempo de acción que conviene tomar.
/#2#1 A -3n,ina-i.n '% +%',$an )3'
%@%+*3' )% )i%$%n,%' )iag$a+a' )%
$3-%'3':
DIAGRAMA DE PROCESOS
COMPA"A
/#2#/ FLUJOGRAMA HORIZONTAL SOLICITUD DE EMPLEO
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29
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30
8%s realmente
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/#2# C3+a$a-i.n %n,$% %',$a,%gia' ? ,á-,i-a'
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/#2#5 A*i-a-i.n )% T-ni-a' )% R%-*,a+i%n,3
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/# G$ái-a' )% Gan,,
%s un dispositivo de control que muestra gráficamente el trabajo planeado con el
realizado y su relación entre sí, en función al tiempo. "in embargo, las columnas B
que representan la variable tiempo B se dividen en cuatro secciones. 2tilizado al
comienzo para la planeación y control de la producción semanal, el diagrama se
divide cada mes columnaE en cuatro semanas sub columnasE. Además de
simplificar el tratamiento de los estándares de tiempo, el diagrama de *antt evita
emplear el calendario y permite una visualización mucho menos complicada.
/#5 G$ái-a )% P%$, E&a*a-i.n )%* P$3g$a+a ? T-ni-a )% R%&i'i.n
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/#5#1 PERT. 7as traducción de las siglas en ingls significanH tcnica de revisión
y evaluación de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de
los 10, utilizada para programar y controlar programas a realizar. !uando hay un
grado e'tremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más
importante sobre el control del costo, 5%<$ es mejor opción que !5&.
%s la tcnica de planeación y control que muestra gráficamente las relaciones entre
las diversas actividades que componen un proyecto. "e utiliza el 5%<$ cuando no
se conoce e'actamente el tiempo de duración de las actividades.
/#7 E* Si',%+a )% P*an%a-i.n )% *a O$gania-i.n%l sistema de planeación de la @rganización es la estructura que une a los distintos
planes y niveles. %ste sistema asegura que los planes a corto plazo estn de
acuerdo con los planes de largo plazo y que los niveles distintos concuerden en un
esfuerzo por lograr las metas de la organización como un todo, y no sólo como parte
de ella.
*eneralmente, una persona que planea la organización o un departamento de
planeación se usa con el propósito de dirigir el sistema de planeación de laorganización. %n organizaciones muy peque(as, un asesor de parte del tiempo o un
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consultor visitante podrán cubrir el papel. &uchos piensan que es un error tener a un
empleado de tiempo completo trabajando en la planeación de la organización
además de tener otros deberes y responsabilidades. 7a razón es que los problemas
de cada día a menudo parecen más urgentes que los problemas a más largo plazo y
por esto tienen prioridad. %l resultado final a menudo es que el planea la
organización parte del tiempo lo emplea todo con problemas cotidianos y raramente
planea para largo plazo. %l esquema ) pone en relieve las funciones y actividades
relacionadas del que planea en la organización.
Aunque esta persona y el departamento de planeación tienen deberes y
responsabilidades muy amplios, como se indican en el esquema objetivo dominante
es formar un sistema y coordinar todos los esfuerzos de planeación de la
organización. 5or lo tanto, sus actividades requieren una interacción constante con
los otros elementos de la misma.
/#8 ESUEMA NK 1:
/# Fn-i3n%' A-,i&i)a)%' D%* % P*an%a %n La O$gania-i.n
/##1 Fn-i.n !á'i-a
• Asegurar que los planes se efectCen en todos los niveles.
• <elación @rganizacional
• <eportes al ejecutivo en jefe.
• "upervisoresH *rupo de asistentes.
• @tros contactosH %jecutivos de la corporación, directores de divisiones y
funciones de negocios, y por su conducto a los miembros adecuados del
personal.
/#B A-,i&i)a)%' R%'3n'a<i*i)a)%'
/#B#1 M%,3)3*3g4a
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• 5reparar y acordar sistemas de planeación, destinados a la organización
y a los intereses de la compa(ía, en la que se especifica la participación
de los directores de los departamentos clave.• Asegurar que el sistema de planeación y las actividades de los
participantes se conozcan y entiendan presentándolo en un manual de
planeación corporativa que abarque formatos detallados, instrucciones y
horarios para los ciclos de planeación anuales y para medir y controlar
actividades.• <evisar y actualizar continuamente el manual para que siempre refleje las
necesidades de planeación de la compa(ía y los desarrollos en tcnicas
de planeación.
/#10 A-,i&i)a)%' F3$+a*%'
!omo ejecutivo de asesoría, actuar de parte del ejecutivo en jefe en todas las etapas
de planeación clave, y ayudarH
• %n la preparación de documentos de planeación.
• %n la coordinación e integración de planes de unidades.
• %n la preparación del plan corporativo.
• %n los procedimientos de control para reportar los progresos hacia las
metas.
/#11 A-,i&i)a)%' Fn-i3na*%'
• 5articipar en la determinación de los objetivos corporativos básicos,
• guías y políticas.
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• 5roponer suposiciones económicas y generales básicas.
• 5roponer objetivos de negocio específico, primeramente en el ámbito
corporativo pero tambin para las divisiones y funciones de negocios.
• Ayudar al ejecutivo en jefe y a los otros en la identificación y selección de
estrategias para alcanzar los objetivos.
• 5articipar en los programas de planes por unidad y asegurar que sean
consistentes con todos los objetivos de la compa(ía.
• A travs de un enlace entre ejecutivos, asegurar la coordinación entre los
planes de las distintas unidades.
• #ntegrar planes por unidad en la preparación del plan corporativo.
• Ayudar y aconsejar a todos los ejecutivos en la preparación y
presentación de sus planes.
• @rganizar y participar en revisiones periódicas y reportes de progreso
hacia objetivos.
/#12 A-,i&i)a)%' Fn-i3na*%' E'%-4i-a'
• 5reparar la información base para la compa(ía como un todo, relacionada
especialmente con asuntos políticos, económicos, sociológicos, legales,fiscales y monetariosI tambin respecto a tendencias generales en los
negocios, industria y mercados.
• #dentificar oportunidades corporativas para el crecimiento de utilidad en
los conte'tos de tendencias e'ternas, especialmente en tecnología,
desarrollo de la competencia, y metas de e'pansión de diversificación.
<econocer oportunidades de mejoramiento interno considerando las
fuerzas, debilidades y recursos.
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• 5roponer objetivos y estrategias para utilizar las oportunidades
•
!recientes en la actividad anterior.
• &antenerse al tanto de desarrollos en tcnicas administrativas que sean
de ayuda en la planeación.
/#1/ P*an%a-i.n En P$á-,i-a
Aunque la práctica de la planeación puede variar de industria a industria, compa(ía
a compa(ía, y aCn dentro de los distintos componentes de la misma organización, se
deben seguir ciertos pasos para desarrollar y llevar a cabo todos los planes, sin
importar el nivel de la unidad de organización que los prepare. 7a atención relativa
dedicada a cada paso puede variar pero no variará el valor de su presencia. 7os
siguientes pasos para un plan e'itoso no se deberían tratar como eventos
mutuamente e'clusivos sino más bien se deberían ver como componentes
traslapados que interaccionan con el sistema de planeación.
/#1 A)i,3$4a In,%$na
%l primer paso en el proceso de planeación es una auditoría interna. %sta responde
a la pregunta P8Dónde nos encontramos ahora9P. Antes de que una unidad
organizacional pueda establecer objetivos realistas debe saber dónde se encuentra.
%n la práctica, una lista para la confrontación de factores se debería usar para
auditar a la organización sobre bases periódicas. 2na lista de lucha comCn podríaincluir los siguientes factoresH
• 5osición financiera.
• !ondiciones de facilidades y equipo.
• !antidad y calidad del personal.
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• Aptitud de la estructura organizacional.
• 5olíticas y estrategias principales.
• 5osición competitiva.
• 2tilidad de varias líneas de productos.
/#15 E',)i3 D%* M%)i3 A+<i%n,%
%l segundo paso en el proceso de planeación es un estudio de los factores del
medio ambiente y de los factores e'ternos de la unidad de organización que prepara
el plan. *eneralmente esto incluye factores que pueden influir en la operación y 'ito
de esta unidad pero no están bajo el control de la misma. 5ara los niveles más altos
de la organización los factores ambientales incluyen los factores e'ternos a la
organización y no los que están bajo su control. 5ara un departamento, el medio
ambiente podría incluir otros departamentos dentro de la organización además de
los factores fuera de ella. Al desarrollar un conocimiento del medio ambiente e'terno,
la organización puede responder mejor al cambio. Algunas áreas generales que se
podrían estudiar sonH
• !recimiento de población y desplazamiento.
• !ondiciones económicas y su efecto en la demanda de productos
o servicios.
• <egulaciones gubernamentales impuestos, control de sueldos y precios,
@"MA, control de la contaminación, igualdad de oportunidadesE.
• Artículos de trabajo.
• !ompetidores.
• 5roveedores.
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• !omunidad financiera.
•
Actitudes sociales.
/#17 E',a<*%-i+i%n,3' D% O<@%,i&3'
2na vez que la auditoría interna y estudio del medio ambiente se termina, la
administración puede establecer objetivos. %l proceso real de la selección de
objetivos comprende la aplicación de los conceptos de la toma de decisiones.
&uchos objetivos distintos se consideran en el proceso de la selección de la
combinación que mejor refleje los fines de toda la organización.
/#18 P$3n.',i-3
7a planeación está incompleta a menos que se hagan pronósticos sobre el futuro.
Aunque el nivel de sofisticación puede variar grandemente, la mayoría de los
administradores se ocupan de algCn tipo de pronósticos.
%l mtodo de pronostico más comCn es el de usar un jurado de opinión. %ste mtodo
s práctica siempre que l pronostico se base en las opiniones de e'pertos y>o alta
administración. $iene la ventaja de ser sencillo, pero la desventaja de no basarse
necesariamente en hechos.
2n segundo mtodo de pronóstico es usar una fuerza de ventas mi'ta. %sta fuerza
de ventas se obtiene al combinar los puntos de vista de los vendedores y de los
administradores de ventas en cuanto a ventas esperadas. %l mtodo se basa en la
creencia de que aqullos que realmente realizan las ventas deberían tener el mejor
conocimiento del mercado. "in embargo, un problema potencial es que los
vendedores pueden tender a ser demasiado optimistas o pesimistas. "i un vendedor
trabajó bajo un sistema de cuotas, puede ser demasiado conservadorI si desea más
gastos libres, puede tender a ser demasiado optimista, en otras palabras, el
pronóstico puede estar prejuiciado por factores e'ternos e inciertos.
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2n tercer mtodo general de pronóstico, es estudiar a los clientes principales en
cuanto a sus compras esperadas. %l mtodo de probabilidad del consumidor trabaja
obviamente mejor en situaciones donde un peque(o nCmero de consumidores
responden a una gran parte del negocio de la organización. %ste sistema puede
tocar información que generalmente no es accesible. "in embargo, para tener 'ito,
debe e'istir un sentimiento de confianza mutua entre las partes. 7as intenciones de
los clientes no se deben interpretar como compromisos. %'iste tambin el peligro de
grandes estimaciones de parte de ellos para asegurar la disponibilidad.
7os mtodos estadísticos y matemáticos representan el enfoque de pronóstico más
sofisticado y confiable. %l advenimiento y crecimiento de la computadora electrónica
hizo a este pronóstico no solamente posible sino tambin practicable. %stos mtodos
incluyen análisis de series de tiempo, análisis de regresión y correlación,
y e'perimentos simulados. 2n gran inconveniente en el uso de mtodos estadísticos
y matemáticos es el costo de recolección y análisis de la información. @tro
inconveniente es que la mayoría de los análisis estadísticos y matemáticos se basan
en información histórica que puede no ser representativa del futuro.
/#1 E',a<*%-i+i%n,3 D% L3' R%6%$i+i%n,3' D% R%-$'3'
Despus de que el pronóstico y los objetivos se desarrollaron, se deben convertir en
requerimiento de recursos reales. 7as demandas anticipadas se deben traducir en
trabajo, material, espacio y requerimientos de equipo. "e deben de desarrollar los
planes para llegar a los niveles de recursos requeridos. :aturalmente, mientras más
confiables sean los pronósticos, más fácil será desarrollar requerimientos de
recursos e'actos.
7a parte principal para establecer la necesidad de recursos en muchas
organizaciones es el presupuesto. 2n presupuesto es una presentación de
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resultados esperados o requerimientos e'presados en trminos financieros o
numricos.
/#1B D%'a$$3**3 D% E',a)3' P$33$+a
2na vez que se establecieron los objetivos, se hicieron los pronósticos y se
determinaron los requerimientos de recursos, se deben desarrollar los estados
financieros proforma para evaluar la posibilidad de los planes. -ásicamente los
estados proforma pronostican el impacto financiero futuro de un curso de acción
particular planE. 7os informes de flujo de caja, balance y estados de ingresos y
egresos son los estados proforma que se usan frecuentemente.
/#20 C3n,$3* D%* P*an
A menudo se desarrolla un plan y se coloca en el fondo de un archivero para no
volver a verlo jamás. Debería revisarse periódicamente y compararse con eventos
actuales para determinar cualquier desviación mayor entre el mismo y la realidad. "i
ocurrieron desviaciones importantes, se deberían analizar y despus hacer los
ajustes adecuados en la organización o en el plan. 5odría ser que ciertos factores
del medio ambiente fuera del control de la organización hubieran cambiado y por
esto se necesitan actualizar el plan. 5or otra parte, podría ser que ciertos problemas
surgieran dentro de la organización y necesiten corregirse. 7a frecuencia con que un
plan se repasa formalmente vería con su aplicación, pero un buen mtodo práctico
es revisarlo por lo menos trimestralmente.
/#21 Ti3' D% P*an%'
/#22 O$ig%n )% *3' P*an%' )% O$gania-i.n:
%l origen de los planes de organización depende de varios factores, los cuales
incluyen el tama(o, complejidad estructura y el medio ambiente de operación.
Dependiendo de estos factores, se pueden describir cinco tipos de planes básicos
que se realizan dentro de la organizaciónH
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/#22#1P*an%' P3$ Uni)a) O Di&i'i.n: %stos se originan en unidades de operación
que tienen una actividad identificable.
/#22#2 P*an%' Fn-i3na*%': "e originan en las áreas funcionales de una
organización como producción, mercadotecnia, finanzas y personal. %stos planes
son necesarios cuando las unidades funcionales se tratan como centros de costo
separados.
/#22#/ P*an%' R%gi3na*%' O G%3g$ái-3': %stos se originan ya sea de varias
oficinas regionales o de las plantas de una organización multiregional.
/#22# P*an%' D% G$3': "e originan de grupos de unidades o de organizaciones
subsidiarias que se consideran como centro de utilidad separadas. 2n centro de
utilidad es cualquier subQunidad de una organización total que sea responsable de
sus propias utilidades individuales. %jemploH 7a división -uicO, de *eneral &otors.
/#22#5 P*an%' D% O$gania-i.n: 7lamados 5lanes !orporativos en un medio de
negocios, lo que se refiere a aquellos planes que afectan a la organización como un
todo. 7os 5lanes de @rganización pueden e'istir para cada unidad formando una
organización conglomerada o una multicompa(ía.
/#22#7 P*an G%n%$a* O P*an Ma%',$3: %s un documento de concentración que
contiene todos los planes o actividades programadas, es decir, es una herramienta
de control que describe y define todas las características particulares de los planes y
programas que contiene la empresaI y además es informativo y presenta un
panorama global de las actividades de la empresa o la alta dirección. 7a integración
del plan maestro presenta las siguientes características o elementosH
• 7os objetivos del plan general.
• "u descripción#
• :ombre de los 5lanes particulares o específicos características de los
mismosE.
• $iempo y límites que abarca el 5lan &aestro#
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• $iempo y límites de los planes particulares o específicos#
• :ecesidades del 5lan &aestro#
• :ecesidades de los planes específicos#
• #mplementación del plan en su conjunto o particularmente.
• !ontrol del 5lan &aestro.
• !ontrol de los planes %specíficos.
• Archivos de datos del 5lan &aestro.
• Archivo de operación de planes específicos.
• Análisis del avance del 5lan &aestro.
• Análisis de avances de los planes específicos#
• Discusión y aprobación o rechazo de los planes específicos.
• #mplementación y establecimiento de programas o planes derivados de
planes terminados.
/#22#8 P*an%' E'%-4i-3': "on planes con el objeto de hacer una diferenciación o
una identificación, lo cual es necesario para dotar de un nombre a cada plan.
Asimismo, como los objetivos y características pueden ser coincidentes o similares,se requiere que cada plan o programa lleve sus propios objetivos y su particular
descripción, como sonH :ombre del plan, objetivo del plan, metas y características
del plan. %jemploH
• N3+<$% )%* P*anH 5roducción 7 nR
• O<@%,i&3 )%* P*anH 5roducir )10 unidades diarias completas durante los
meses de enero, febrero, marzo y abril.• M%,a': 5roducir )1 unidades 7 nR diariamente con las especificaciones
de calidad establecidas. "olo se admitirá un margen de 0.1S de atraso y
un desperdicio de materiales equivalente a T .100.00 mensuales.
• La -a$a-,%$4',i-a )%* *an L nK /: %s que sólo utiliza las líneas de corte
nR ) y nR 6, se regula a travs de supervisión final, en los
acabadosH "oldadura y pinturaI interviene un nCmero reducido depersonal especializado, el desperdicio de materiales es mínimo, el costo
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de producción bajo y el margen de utilidad más aceptable que en el resto
de los productos.
/#2/ P*anii-a-i.n Tá-,i-a O N3$+a,i&a
%l planeamiento táctico, que es la mediana entre el planeamiento intensivo y el
e'tensivo, abarca de uno o dos a(os y selecciona con una serie de tácticas o
programas, en virtud de los cuales los gerentes de línea intentarán cumplir
la estrategia de la corporación. !on frecuencia el planeamiento táctico se manifiesta
en un programa de administración por objetivos.
7a planeación táctica comienza a partir de la planeación estratgica, la empresa
puede desarrollar los planes tácticos, es decir, comienza a desglosar la planeación
estratgica en varias planeaciones tácticas o planes tácticos. %s necesario que estos
Cltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratgica.
/#2 Di%$%n-ia %n,$% P*an%a-i.n Tá-,i-a ? P*an%a-i.n E',$a,gi-a
7a diferencia básica entre táctica y estrategia está en los siguientes aspectosH en
primer lugar, la táctica se refiere a uno de sus componentes departamentos o
unidades, aisladamenteE, pues busca alcanzar los objetivos por departamentos,
mientras que la estratgica se refiere a la organización como un todo, pues busca
alcanzar objetivos organizacionales globales. 7a táctica se refiere a objetivos a
mediano y a corto plazo, mientras que la estrategia se refiere a objetivos a largo
plazo. 7a táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidadde la empresa y la estrategia es definida por la alta dirección.
/#25 Ca$a-,%$4',i-a' )% *a P*an%a-i.n Tá-,i-a 3 N3$+a,i&a
• 7a planeación táctica es un esquema específico que determina el
empleo de los recursos dentro de la estrategia general.
•%s uno de los componentes de la planeación estratgica.
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• "e relaciona en un corto plazo y muestra las acciones para alcanzar un
conjunto de metas dadas.
•
/#25#1 D%'a$$3**3 )% *a P*an%a-i.n Tá-,i-a 3 N3$+a,i&a
5ara que los planes tácticos puedan implementarse y producir resultados, es
necesario que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales más
específicos. &ientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan
operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.
E'6%+a T4i-3 )% P*an%' Tá-,i-3'
P*an%' Tá-,i-3' P*an%' O%$a-i3na*%'
I+3$,an-ia )% *a P*anii-a-i.n Tá-,i-a 3 N3$+a,i&a
$oda organización cuya gerencia es capaz de ejecutar planes bien preparados e
integrados obtienen dos grandes beneficiosH 7as utilidades a mediano y corto plazo
aumentan con el buen uso de sus recursos e'istentes, y la planeación de largo plazo
el alcance tiende a lograr más eficazmente el desarrollo y la prosperidad de la
empresa. %s de gran importancia ya que son una serie de pasos y una planificación
que conlleva a otros, como el caso de los planes estratgicos.
/#27 P*an%a-i.n O%$a,i&a
%s la e'presión en trminos financieros de los planes tácticos de la empresa o de un
programa de administración por objetivos, es la subdivisión de planes por cada
departamento, de las actividades operacionales para cada tarea.
:ingCn gerente podrá organizar, dirigir y controlar con 'ito por mucho tiempo, a
menos que antes haya elaborado planes.
/#27#1 Ca$a-,%$4',i-a'
• 7os planes adoptan la forma de estados financieros proforma, mensuales o
trimestrales o de presupuesto de gastos.
• %l periodo que cubre es generalmente de un a(o dividido por meses o bien
trimestre.
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• "e agrega un trimestre a medida que avanza el a(o.
• %n algunos casos las compa(ías tienen siempre un presupuesto de los doce
)E meses siguientes.
•
"e basa en la lógica del sistema cerrado por lo que se orienta hacia laoptimización y ma'imización de los resultados.
• %l grado de libertad es mínimo por que se deben obtener resultados, es por
eso que la administración debe tomar decisiones a corto plazo.
• 7a planeación operativa se orienta hacia la eficiencia de las empresas, ya que
está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las
diversas áreas y funciones de las empresas.• %n la vida práctica de las empresas, cualquier plan es tan bueno y realizable
como se lo permita su sistema. 7os planes que no son controlados son
esperanzas y especulaciones. 2n buen gerente nunca comete el error de
confundir sus proyectos con la realidad, el punto clave en este aspecto, es el
sentido de escapar a un posible desastre, por parte del gerente que a puesto
en funcionamiento un sistema para controlar la marcha de sus planes.
$ambin debe reconocer oportunamente y poder zafarse de ellos con
sensatez, es una cualidad critica de la buena gerencia.
/#28 R%*a-i.n )% *a P*an%a-i.n O%$a,i&a -3n *a P*an%a-i.n Tá-,i-a
• Ambas planeaciones pueden llegar a ejecutarse en un a(o.
• 5ueden manifestarse en un programa de administración por objetivos y tareas.
• %s la e'presión en trminos financieros de la planeación táctica.
• 5ermite controlar los planes de la empresa aunque unos sean a corto plazo y
otros a largo plazo.
/#2 P*an%a-i.n E',$a,gi-a
!onstituye claramente una responsabilidad del nivel má'imo de la administración.
%ste puede utilizarse simplemente para referirse al alto grado de previsión y
perspicacia que se espera de un administrador eficaz. %l planeamiento estratgico
es un trmino más específico que se refiere a la serie de actividades que llevan a
cabo los administradores, principalmente para evaluar la situación de la compa(ía
dentro del medio y para determinar cómo podrían asignarse los recursos en la
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situación actual y en aquella que es posible alcanzar. %strategia y planeación
estratgica son dos conceptos distintos. 7a planeación solamente produce planes,
que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situación
competitiva o de negociación. 5or eso es comCnmente erróneo que a los planes
funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la
estrategia de producción, pues estos planes están orientados simplemente a
resolver las necesidades de la unidad estratgica de negocios 2%:E, frente a sus
productos y a sus mercados e'istentes. @tras definiciones de planeamiento
estratgico seríanH
• %s el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en
el tiempo. De hecho, designan una secuencia de acciones ordenadas en el
tiempo, de tal forma que se pueda alcanzar uno o varios objetivos.• "egCn "toner, es el proceso para producir dicha estrategia y para actualizarla
conforme se necesite.
/#2B P$3-%'3 )% *a P*an%a-i.n E',$a,gi-a
Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicosH "on la base para el conjunto
de metas en un negocio. :o e'iste uniformidad en la estructura del mismo en el
mundo de los negocios, sino lo que se incluye o e'cluye, la manera en que se
ordenan y se relacionan las metas varía de una compa(ía a otra, y de un momento a
otro dentro de la misma empresa.
/#/0 Ti3' )% M%,a'
• 7os planes estratgicos, son dise(ados por los altos ejecutivos y los
administradores de mandos medios, para lograr las metas generales de la
organización.• 7os planes operacionales. "on aquellos que indican cómo serán implantados los
planes estratgicos mediante las actividades diarias.
/#/1 D3-,$ina' 3 Fi*3'34a' )% na E+$%'a
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%n a(os recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y
misiones publicados de la compa(ía. %stos documentos son denominadosH
Doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los
observadores más críticos los llaman relaciones pCblicas enga(osas. %stas
premisas generalmente e'presan los propósitos básicos de una compa(ía y las
creencias de los ejecutivos en jefe. 5or esto un propósito básico para cualquier
negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos. 7a meta
de utilidad puede tomar varias formasH
P:uestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y
crecimiento de la compa(íaP.
P7a meta es optimizar las utilidadesP.
P2n propósito básico de nuestra compa(íaE es proporcionar un alto nivel de
crecimiento de las ganancias por accionesP.
P:uestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y
cuidar su inversiónP.
7as premisas de las misiones identifican el dise(o, meta o empuje implícitos de una
compa(ía. 5ueden ser e'presadas a diferentes niveles de abstracción. Además de
proporcionar guías generales para la planeación estratgica, son importantes para la
creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocioI determinan el
área de competencia donde opera el mismoI establecen la forma en que serán
distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudesI determinan el tama(o
de la compa(íaI facilitan la identificación de oportunidades y peligros que deben
ser tratados en el proceso de planeaciónI ofrecen nuevas oportunidades al igual que
peligros y evitan que la gente Ppierda su tiempoP trabajando con estrategias y planes
que puedan ser considerados inapropiados por la alta dirección.
"ólo se puede determinar si una misión es PcorrectaP o no hasta despus de haber
tomado la decisión. 7a determinación de una misión está basada en el juicio. !omo
dice JicOersH P%l valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser
correctos o incorrectosH "ino que sólo pueden ser aprobados como correctos ocondenados como equivocados mediante otro juicio de valorP. :o e'iste un enfoque
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estándar para la creación de misionesI las premisas de misiones dependen
fuertemente de los valores del ejecutivo y no pueden cambiarse fácilmente sin la
intervención directa del mismo.
!ambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros
cambios importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones
mutuas con la gente, y en la manera en que sta utiliza sus habilidades. !omo
consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a
una crisis, tienden a tener menos 'ito que aquellos que son analizados
gradualmente a travs de pláticas e'tensas.
"ecuencia de pasosH primero, reconocían una necesidad para un cambioI segundo,
buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de
trabajo, miembros del personal o asesores para e'aminar problemas, opciones,
contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibidaI tercero,
trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba de
posiciones, definición de diferencias de opinión, alentando los conceptos favorecidos
por el ejecutivo, desalentando ideas no favorecidas por ste y la alta dirección, etc.I
cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la
organización, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones
que aumentan el apoyoI quinto, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un
comit para formular una posición, o al e'presar fines específicos que la alta
dirección deseabaI se'to, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el
logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. %ste Cltimo paso puede
ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones específicas en presupuestos y al hacer
planes operativos a corto plazo.
8Deben hacerse por escrito las &isiones y los 5ropósitos9 "i e'iste un acuerdo
general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito, tenerlos
por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. 5or
otro lado, cuando las palabras no están escritas pueden generar rápidamente
malentendidos y disputas.
/#/2 Ti3' C3n-%,a*%' O%$a,i&3' D% O<@%,i&3'
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%n teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa
los cuales segCn la alta dirección deben ser sujetos a planes. :o e'iste una
clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener
una empresa.
%n la práctica, la mayoría de las compa(ías tienen relativamente pocos objetivos de
planeación a largo plazo. *eneralmente establecen los mismos para ventas,
utilidades se e'presan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
@tras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyenH Desarrollo
del producto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de
instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria,
desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades
sociales. Al respecto, DrucOer se(alaH P7os objetivos son necesarios para cada área
de negocio cuyo desempe(o y resultado directamente afectan la supervivencia y
prosperidad de la empresaP. #dentificó las siguientes áreas como aquellas que
necesitan un objetivoH 5osición del mercado, innovación, productividad, recursos
financieros y físicos, utilidad, desempe(o y desarrollo directivo, desempe(o
y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pCblica. 7os objetivos y los subQ
objetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de
una empresa e'iste una estrecha relación entre los objetivos económicos
dominantes.
/#// E*%+%n,3' )% n P*an E',$a,gi-3
%'isten muchas estructuras y formas de ver los pasos necesarios para desarrollar
una planeación estratgica. "e pueden concentrar en cuatro elementos básicosH
• /#//#1 E',)ia$ *a %+$%'aH %l punto inicial para la planeación debe ser el
analizar en dónde se encuentra la empresa en este momento y qu rumbo
trae consigo. Asimismo, en la empresa es necesario hacer desde preguntas
conceptuales básicas, comoH 8%n qu negocio estamos y en cuál
desearíamos estar9
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• /#//#2 E&a*a$ %* +%)i3 a+<i%n,%H P?ue los vientos te sean favorablesP,
decían los antiguos. %n relación con los mercados, es necesario conocer la
competencia y sus políticas, así como la actitud del consumidor y sus posibles
cambios. %s indispensable tambin evaluar la actitud del gobierno y supolítica tanto económica como social.
• /#//#/ D%,%$+ina-i.n )% *3' 3<@%,i&3'H %s necesario fijar objetivos para
saber lo que se desea alcanzar. Antes de fijar los objetivos, es necesario
se(alar los supuestos básicos que se van a considerar, es decir, aquellos
elementos que están fuera del control de la empresa pero que se confía en
que sucedan para poder cumplir con el compromiso.• /#//# D%,%$+ina-i.n )% %',$a,%gia' a '%gi$ H ;ijados los objetivos, se
puede proceder a determinar las estrategias y planes concretos para poder
alcanzarlos. <epasando el estudio de la empresa y la evaluación del medio
ambiente puede uno situarse de nuevo en el punto de origen.
/#/ R3* )% *a P*an%a-i.n E',$a,gi-a %n *a G%$%n-ia
%n una organización, la planificación implica establecer metas y elegir los medios
para que las personas puedan llevar a la práctica estas metas de la organización.
7as metas más importantes sonH
• 5roporcionar un sentido de dirección.
• !oncentrar esfuerzos.
• *uiar los planes y decisiones.
•
"irven para evaluar el avance.
/#/5 P*anii-a-i.n C3$3$a,i&a
7a corporación se origina dentro del campo de la planificación corporativa que viene
siendo la misma estratgica que se define como un grupo de negocios o más
precisamente, 2nidades %stratgicas de :egocios 2%:E, supeditadas a un centro
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de control comCnI el cual se encarga de llevar los planes que las corporaciones
deben seguir, para que stas surjan dentro de la economía nacional e internacional.
%l concepto de esta corriente planificadora se define en los siguientes trminosH P%s
un proceso mediante el cual se prev lograr situaciones objetivas, determinando el
poder y la potencialidad de oponentes que se mueven en escenarios cambiantes,
con tiempos críticos y siempre bajo condiciones de incertidumbreP.
/#/5#1 Ca$a-,%$4',i-a'
• 7a planificación corporativa es llevada a cabo de manera simultánea con la
planificación estratgica.• 7a planificación es de forma homognea y heterognea.
• Agrupa las empresas productivas potencialmente autónomas, que dependen
de un centro de división comCn.• Dentro de un grupo empresarial determinado puede e'istir una o varias
corporaciones.• %l centro de control de la corporación posee completa discrecionalidad.
• 5articipación y soporte de la gerencia al más alto nivel.
• 2n enfoque disciplinado pero fle'ible.
• 5articipación del personal a nivel operativo.
• &otivación a la creatividad.
• !omunicación de los planes a travs de toda la organización.
• #ntegración de la planificación con el poder decisorio.
• <evisiones periódicas de las metas y revisión de los planes para considerar
las condiciones cambiantes.
/#/7 Ti3' )% C3$3$a-i3n%'
• /#/7#1 C3$3$a-i3n%' P$i&a)a'H *rupo de empresas e inclusive varias
!orporaciones, pueden estar vinculadas a travs de ne'o de propiedad por la
presencia de accionistas comunes. $ales agrupaciones en Jenezuela se
denominan U *rupos %conómicos U.•
/#/7#2 C3$3$a-i3n%' P<*i-a'H %'iste igual autoridad pero suele estar limitada por disposiciones legales. %stán facultadas para ejercer control sólo
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en aspectos específicos, como puede ser el nombramiento de Directivos y la
aprobación de los %stados ;inancieros. %jemploH 5etróleos de Jenezuela no
puede liquidar a sus filiales sin consultar a su &inisterio de adscripción, el
cual sería el de %nergía y &inas.
CAPITULO I
FODA
#1 GENERALIDADES
FODA es el estudio de la situación de una empresa u organización a travs de sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, tal como indican las siglas de la
palabra y, de esta manera planificar una estrategia del futuro.
FODA es el análisis de las características propias de la organización es )%-i$
observar cuáles son sus fortalezas y oportunidades en el mercado, por ejemploH
disponibilidad de recursos económicos, personal, calidad del producto, entre otros ?
su situación e'terna a travs del estudio de las amenazas y oportunidades en
referencia a la situación actual de la competencia y del ámbito político, económico y
social por el cual atraviesa el país en donde se desenvuelve, por ejemploH el pago delos impuestos, la legislación laboral, el desempleo o empleo, los avances
tecnológicos, entre otros puntos.
#2 La' 3$,a*%a' '% -*a'ii-an %n:
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• #2#1 C3+n%'H cuando es poseída por varias empresas o cuando varias
están en capacidad de implementarla.
• #2#2 Di',in,i&a'H cuando una misma fortaleza es poseída por un peque(o
nCmero de competidores. "on las que generan ventajas competitivas ydesempe(os superiores a las del promedio industrial. "on poco susceptibles
de copia o imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas, o
aquellas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando
su desarrollo se da a travs de una coyuntura Cnica que las demás no pueden
seguir.
• #2#/ D% i+i,a-i.nH son grandes capacidades de copiar y mejorar las
fortalezas distintivas de los demás.• 7as )%<i*i)a)%' se refieren básicamente a desventajas competitivas, las
cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras
de valor que los competidores sí implementan.• Al realizar el análisis e'terno se deben considerar todos los elementos de la
cadena productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e
institucionales. "e deben plantear preguntas comoH
• 8%n qu áreas es difícil alcanzar altos desempe(os y en cuáles se podrían
generar altos desempe(os9
• 8!uáles son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas
de participación en el mercado9
• %l DOFA es especialmente importante para el área de marOeting debido al
análisis e'terno ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos
sobre los cuales se podría ejercer influencia con el fin de producir
recompensas para nuestras iniciativas.
#/ La +a,$i FODA
Al tener ya determinadas cuales son las ;@DA en un primer plano, nos permite
determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en
dónde se determine, teniendo como referencias a la &isión y la Jisión del #nstituto,
cómo afecta cada uno de los elementos de ;@DA.
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Despus de obtener una relación lo más e'haustiva posible, se ponderan y ordenan
por importancia cada uno de los ;@DA a efecto de quedarnos con los que revisten
mayor importancia para la institución.
## E',$a,%gia'#
7a Ma,$i FODA ver Fig$a 2E, nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. %n la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o
pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.
5ero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los
cuatro conjuntos de variables.
)()(* +*, La Es'ra'e#"a -A +M"%".M"%", %n general, el objetivo de la estrategia DA
Debilidades BvsQ AmenazasE, es el de minimizar tanto las debilidades como
las amenazas. 2na institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas e'ternas
y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria.
De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su
liquidación. 5ero e'isten otras alternativas. 5or ejemplo, esa institución podría
reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para
esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas a menudo esas
son falsas esperanzasE.
"in embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se
deberá siempre tratar de evitar.
)()(/ +/, La Es'ra'e#"a -O +M"%".Ma&",( 7a segunda estrategia, DO Debilidades B
vsQ@portunidadesE, intenta minimizar las debilidades y ma'imizar las oportunidades.
2na institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente e'terno pero
tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado.
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5or ejemplo, al Ada A -yron se le podría presentar la oportunidad de una
gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser
insuficiente.
2na táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las
instalaciones necesarias.
%s claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la
oportunidad y que la aproveche la competencia.
)()(0 +0, La Es'ra'e#"a 1A +Ma&".M"%",( %sta estrategia FA ;ortalezas BvsQ
AmenazasE, se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con
las amenazas del medio ambiente e'terno.
"u objetivo es ma'imizar las primeras mientras se minimizan las segundas. %sto, sin
embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse
a buscar amenazas en el medio ambiente e'terno para enfrentarlas.
5or lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho
cuidado y discreción.
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)()() +), La Es'ra'e#"a 1O +Ma&".Ma&",( A cualquier institución le agradaría estar
siempre en la situación donde pudiera ma'imizar tanto sus fortalezas como
sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO ;ortalezas BvsQ
@portunidadesE. $ales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para
sus productos y servicios.
5or ejemplo, el Ada A. -yron con su prestigio ampliamente reconocido como una de
sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda
e'terna por tcnicos y profesionistas altamente capacitados.
7as instituciones e'itosas, aCn si ellas han tenido que usar de manera temporal
alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar
a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las
oportunidades.
"i tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas
en fortalezas. "i encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las
oportunidades.
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CAPITULO I
CONCLUSIONES
5odemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que lademuestran objetivamenteH
• 7a administración se aplica a todo tipo de empresa
• %l 'ito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena
administración• 2na adecuada administración promueve y orienta el desarrollo.
• %n los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial.
• %n la peque(a y mediana empresa la Cnica posibilidad de competir, es
aplicando la administración.
A lo largo de los apartados precedentes hemos tenido ocasión de observar y analizar
la elevada complejidad que supone abordar ampliamente los conte'tos, los riesgos,
las amenazas y las respuestas en torno a lo que podemos denominar "eguridad
#ntegral en su más amplia acepción.
%stamos simplemente al principio de un camino que nos llevará ine'orablemente
hacia una progresiva definición de los factores de riesgo y de amenaza que se
abaten sobre nuestras sociedades, así como al dise(o e implementación de los
instrumentos y de las lógicas organizativas necesarias para hacerles frente.
%stamos, en resumidas cuentas, en un punto de partida para refle'ionar sobre cómo
elaborar planes de acción en el campo administrativo en las #nstituciones, y la
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7/23/2019 Trabajo Monografia Administracion de La Seguridad
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creciente complejidad de nuestras sociedades está cuestionando a diario y dejando
obsoleto el camino de la alta tecnología por momentos.
7as respuestas de las que disponen las #nstituciones para hacer frente a esta gama
de cambios son ilimitadas. %sto es así, en gran medida, los cuales retan
continuamente a las estructuras de respuesta a adaptarseI estructuras que nunca
fueron dise(adas para ser fle'ibles, sino jerárquicas y territorialmente centralizadas.
$odo ello supone que la necesidad de dise(ar planteamientos proactivos resulte
esencial para abortar en estadios iniciales.
Debemos considerar en todo momento que para implementar una administración en
la seguridad integral, deberemos contar con personal altamente capacitado y
entrenado continuamente, lográndose por estos medios hombres de seguridad con
la capacidad suficiente para que puedan responder a las e'igencias del trabajo a
ellos encomendados.
7as organizaciones que cuentan con planes de seguridad debidamente elaborados,
implementados y practicados pueden ser consideradas como seguras, toda vez que
la puesta en marcha de planes ejecutados por personal capacitado nos hace pensar
en una e'celente administración a la vanguardia de una visión, nuestra visión.
!I!LIOGRAFIA
CAPITULO I• !atarina <odríguez !onceptualización y estudio de la administración
integralE
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httpH>>catarina.udlap.m'>uVdlVa>tales>documentos>ladi>ordonezVgVjm>capitulo• J*i3 Ag',4n Mig%* R%?%' P3n-%, conocido como Agustín Reyes Ponce,
;ue el primer tratadista de Administración de empresas hispanoamericano.
"e le considera como la figura más importante en Amrica 7atina del ámbito
teóricoQpráctico empresarial.
• CCP Diaan3$ R3)$ig% '%g$i)a) ? D%%n'a
httpH>>seguridadydefensa.com>libros>catalogo>e-ooOs>muestras>+muestra
CAPITULO II
• Alberth, KennethH Mana* )% A)+ini',$a-i.n E',$a,gi-a• David, ;redH P*anii-a-i.n E',$a,gi-a E+$%'a$ia*H• 3arilloH Di$%--i.n E',$a,gi-a#• Koontz and WeihrichH A)+ini',$a-i.n• &ercado, "alvadorH A)+ini',$a-i.n A*i-a)a# T%3$4a ? P$á-,i-a.
• <ue y -yars: A)+ini',$a-i.n: T%3$4a ? A*i-a-i3n%'#• "toner y @tros: A)+ini',$a-i.n# 7 %)i-i.n
CAPITULO III
• ROSANNA DEL ALLE SILA FERNANDEZ , venezolana, %s integrante de
la <ed Docente Kipus para Amrica 7atina y el !aribe 2:%"!@E, la <ed
:acional Docente de #nformática y $elemática <%:AD#$E.• "ilva, <. 00=E. P*anii-a-i.n C3+3 Fn-i.n D%* P$3-%'3
A)+ini',$a,i&3# XDocumento en 7íneaY
DisponibleH httpHH>>ZZZ.monografías.com X!onsulta &esE del A(oEY.
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