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Programa: MBA Gerencial XLIII
Curso: Gerencia de Operaciones
Diagnstico Operativo EmpresarialCentro de Distribucin de Tiendas por Departamento Ripley
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Diagnstico Operativo Empresarial (DOE)
1. Diagnstico.
a. Generalidades.
La empresa para la cual se hizo el trabajo de diagnstico de Operaciones es unaconocida empresa de Tiendas por Departamentos de capitales extranjeros. Se trata de
Tiendas por Departamentos Ripley S.A. empresa de capitales chilenos con operaciones en
Per desde el ao 1997 y que en la actualidad cuenta con 17 tiendas a nivel nacional. Para
el estudio se eligi el macro proceso de distribucin, el cual se da primordialmente en las
instalaciones de su centro de distribucin ubicada en el distrito de Villa El Salvador.
Este centro de Distribucin es propio (no tercerizado) donde trabajan alrededor de
500 personas entre personal administrativo y operativo. Tiene un rea total de ms de
50,000 metros cuadrados como rea de terreno, faltando an construir alrededor de
4,000 metros cuadrados. Cabe sealar que la empresa cuenta con este nico centro de
distribucin para soportar sus operaciones, por lo que ante una sobre demanda del
h b d l l
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o Recepcin de mercadera de Importacino Recepcin de Transferencias provenientes de otras Tiendaso Control de Calidad
- Despacho de mercaderao Transferencia a Tiendaso
Despacho a domicilioo Retiro y cambio de mercadera
- Almacenamientoo Pickingo Packingo Proceso Ready to Sell
- Logstica Inversao Devolucin a proveedoreso Servicio Tcnicoo Despacho y recepcin de mercadera en servicio de terceros (Lavandera,
compostura etc )
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LPN. Nmero que identifica un bulto desde su recepcin hasta su almacenaje. Elbulto es una unidad mnima de almacenamiento, la cual por lo general es una caja.
En casos particulares se considera un bulto de slo una unidad como es el caso de
los artculos de electrnica y lnea blanca.
CTN. Trmino para definir un cartn. Al contrario de los LPNs que son lasunidades de recepcin, para los despachos se denominan cartones. Es un temaslo de diferenciacin de trminos, pues muchas veces un LPN se convierte
ntegramente en un cartn con la misma codificacin. Estas son prcticas
estndares en el manejo de CDs.
PLT. Identificacin de un pallet que permite asociar uno varios LPNs a ste. PALLET. Fsicamente se trata de una parihuela de madera, en dnde se apilan los
LPNs o CTNs. En trminos lgicos de la aplicacin ERP, un pallet es un PLT, es
decir es una unidad lgica que contiene a varios LPNs. Es un elemento
contenedor de LPNs.
EF E i fij H f i l d d d j l li i
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operativos que son resueltos a travs del mismo software ya sea con nuevos
procesos operativos de correccin o en su defecto con ajustes al inventario.
RF. Equipo PDA (personal digital assistant) conectado a la aplicacin ERP a travsde radio frecuencia.
RTS. Proceso Ready to sell, el cual consiste en procesar la mercadera que se estdespachando de tal manera que quede lista para venderse en la tienda (deben
llevar etiquetas de precio, etiquetas de talla, dispositivo contra robos o piochas,
etc.). Si bien es cierto las Tiendas podran tener la funcin de preparar la
mercadera para la venta luego que es transferida desde el CD, las mejores
prcticas de la industria indican que los CDs deben desempear esta funcin, puesse trata de una actividad operativa que requiere un control centralizado para que
sea eficiente.
SKU. Nombre con el que se identifica a un producto. Viene del trmino en inglsstock keeping unit que significa unidad que mantiene stock o existencia. El SKU es
el cdigo interno con el cual se identifica cada producto y que se puede visualizar
l ti t d i
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de carros trolley, los cuales se desplazan por el sistema de rieles del CD hasta el QA
y luego hacia la zona de almacenamiento de colgado.
SHORT PICK. Trmino del ERP, el cual consiste realizar una operacin en la RF queindica que la mercadera que fue solicitada no se encuentra fsicamente en la
locacin en que se est buscando y que fue indicada por la misma aplicacin.
WMS. Warehouse Management System o Sistema de Administracin deAlmacenes. Trmino con el cual se hace referencia a cualquier software
especializado en el manejo de CDs.
c. Situacin encontrada.En el trabajo de relevamiento de la situacin del CD se revisaron los procesos ms
importantes que se realizan en la actualidad. Se hizo un levantamiento y
posteriormente un anlisis de la disposicin fsica de las instalaciones y el flujo de
trabajo a travs de las mismas para finalmente revisar las actividades relacionadas con
el planeamiento y la organizacin del trabajo en las distintas secciones del CD. Hemos
enfocado el resultado de la situacin actual del CD en 4 aspectos principales los cuales
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actividades que pueden ser mejoradas y cuya mejora ayudara a la reduccin en los
tiempos estndares de estas actividades, mejorando como consecuencia la
productividad. En el Anexo 1 se puede visualizar el flujograma del proceso actual.
- Disposicin fsica de las instalaciones. En lneas generales la disposicin de lasreas en el CD permite un flujo adecuado de las actividades y con pocas
actividades de desplazamiento excesivo de mercadera. Dira que las seccionesestn ubicadas de tal manera que reducen los transportes innecesarios y los
desplazamientos excesivos del personal. Sin embargo se pudo detectar que el
proceso relacionado con la recepcin de mercadera de ciertos productos, tienen
un excesivo desplazamiento hasta la zona de QA (revisin). Por otro lado, tambin
se pudo observar que existe estantera de almacenamiento que no utiliza a 100%el espacio cbico del almacn, existiendo estantera en la seccin 11 de 4 y 5
niveles con una altura mxima de 3.2 mts., siendo la altura del techo del CD de
ms de 10 mts. Por otro lado la seccin 12 es almacenamiento en piso de
productos de lnea blanca y muebles, por lo que tambin es posible utilizar
estantera especializada para este tipo de mercadera y que utilice de manera ms
eficiente el espacio cbico. La disposicin de las secciones en el CD se puede
visualizar en el Anexo 2 del presente documento
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estn recibiendo. Esto genera actividades adicionales de verificacin, pues deben
consultar a travs de su sistema cuntos tipos de manejo distinto de mercadera
tienen en una recepcin de mercadera entregada por el proveedor. El tipo de
manejo de mercadera es relevante en el proceso porque es este criterio el que
determina en que seccin del CD se va a hacer el QA respectivo (verificacin) y a
qu zona del almacn se dirigir la mercadera. Tambin se identific que en el
proceso de packing; particularmente en el proceso de armado de cartones en lazona de Put-to-store, existe una actividad que incrementa de manera innecesaria
la cantidad de trabajo realizado. Esta actividad se relaciona con el manejo de los
remanentes de los LPNs despus de que se han armado los CTNs para las
sucursales. En el momento que se procesa un LPN para atender los
requerimientos de cada una de las tiendas, existe la posibilidad de que el LPN nosea consumido en su totalidad dejando remanentes, los cuales debern ser
devueltos al almacn en un proceso posterior. Esta actividad genera horas-
hombre adicionales, excesivos errores en la asignacin de las locaciones dentro
del almacn al momento que se devuelve la mercadera y tambin ocupa espacio
en el rea temporal de almacenamiento o drop zone. Por otra parte, se detect
tambin que en el planeamiento de las operaciones no se utilizan herramientas
para el control de las mismas como por ejemplo las grficas de control Uno de
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Implementando la herramienta de grficas de control, podra determinarse si el
proceso est controlado o no y/o poder determinar desviaciones o tendencias
sobre el mismo y poder actual proactivamente y no de manera reactiva.
- Uso de la tecnologa. El uso de la tecnologa es un punto muy importante en lagestin de las operaciones de cualquier organizacin. Lo que se pudo relevar es
que el CD cuenta con un ERP de clase mundial, lder en el cuadrante mgico deGartner para soluciones WMS (Warehouse Management Systems). A pesar de
esto, se detect que existen necesidades de tecnologa mayores a las que el ERP
puede proporcionar en estos momentos. De lo que se levant como informacin
se identific que uno de los puntos crticos es la necesidad de contar con una
herramienta que genere reportes operativos y de productividad a partir de lainformacin ingresada en el ERP. Existe un flujo grande de informacin entre
reas, las cuales muchas veces tienen que hacerse en herramientas ofimticas
como Excel, lo cual genera un gran consumo de horas-hombre del personal
operativo. En ese mismo sentido, se detect tambin que los equipos RF que se
utilizan actualmente no fueron seleccionados utilizando el criterio de las
necesidades de cada operacin. En la actualidad se utiliza un solo modelo de RF
para todas las operaciones siendo stas distintas segn las particularidades que
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de picking (a qu ubicacin debe dirigirse y qu LPN o PLT debe coger) por voz a
travs de equipos bluetooth. Esta tecnologa tambin les permite a los operarios
tener las manos libres para una mayor comodidad en la realizacin de sus
actividades.
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Anexo 1 Flujograma del proceso de armado de cartones en mesa de Put-to-store
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Anexo 2. Distribucin fsica de las instalaciones del Centro de Distribucin
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Leyenda
Secciones:
1. Puerta de Ingreso2. Recepcin documentaria3. Patio de maniobras4. Devolucin a proveedores5. Verificacin (QA) de electrnica6. Almacn de artculos de electrnica7. Despacho a sucursales8. Despacho a Domicilio9. Recepcin de Mercadera (Lnea blanca, muebles, enrollables, electrnica)10.Estantera selectiva para Pallets11.Estantera Shelving12.Almacenamiento en piso para muebles y lnea Blanca13.Estantera selectiva para enrollables (Alfombras, edredones, etc.)14.Estantera selectiva (textiles, calzado)15 Estantera selectiva para pallets
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2. Propuestas de mejora.
Tal como se plante en el diagnstico, las propuestas de mejora se han enfocado
en 4 aspectos generales. Estos 4 aspectos son a) los procesos operativos, b) la
disposicin de las instalaciones (layout), c) el planeamiento y organizacin del trabajo
y d) el uso de la tecnologa. Pasaremos a describir las propuestas de mejora para cada
uno de los 4 aspectos.
a. Los procesos operativos.
A nivel de los procesos operativos se identificaron oportunidades de mejora sobre
todo en el proceso de armado de cartones de la mesa de put-to-store o packing.En el Anexo 3 se puede ver el diagrama de actividades del proceso (DAP) actual en
el cual hemos podido distinguir actividades que no agregan valor al proceso en su
conjunto. Si observamos las actividades 10-Deja equipo RF sobre la mesa y 13-
Coge equipo RF nos daremos cuenta que son actividades puramente de transporte
que no agregan valor al proceso. El tiempo estndar consumido por cada una deestas actividades es de 5 segundos cada una, lo que significa una demora de 10
segundos cada vez que el operario tenga que extraer mercadera de un LPN Si
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Colocar al equipo RF un sistema de correas que permita al operario dejar elequipo colgado al lado de su cuerpo. Esta solucin es ms barata pues est
alrededor de los USD 40, pero igual habra una prdida de tiempo que
hemos estimado en 2 segundos para cada actividad. Es decir la demora se
estara reduciendo de 10 segundos a slo 4, con lo que el tiempo total
desperdiciado pasara de 1 hora a 24 minutos aproximadamente. Por lo
tanto se estara perdiendo 0.4 H-H por operario por da.
La segunda opcin est relacionada con un cambio tecnolgico. Se plateapasar a un equipo de RF de ltima generacin de los llamados wearable,
los cuales permiten que el operario los tenga colocados en todo momento
dejndole liberta para utilizar ambas manos. Estos equipos cuestanalrededor de los USD 2,500 a USD 3,000 cada uno, pero la ventaja es que
no habra tiempos muertos, es decir se ganara 1 H-H en promedio por cada
operario por da. Teniendo en cuenta que trabajan 8 operarios en las
mesas de put-to-store por da y que el salario promedio por hora de cada
operario es de USD 2.50, tendramos que el ahorro por mes sera alrededorde los USD 480 por mes. Si se compraran 8 equipos (uno para cada
operario) a USD 3 000 cada uno la inversin total ascendera a USD 24 000
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los beneficios que se pueden obtener con esta solucin, pero desde el punto de
vista de la eficiencia es la solucin ms adecuada. Se propone tambin el diagrama
de actividades del proceso propuesto para esta ltima solucin (Ver Anexo 4) en la
cual se eliminan las actividades 10 y 13.
b. La disposicin de las instalaciones.
En cuanto a la distribucin de las actividades es poco lo que se ha
encontrado como oportunidad de mejora. La disposicin de las reas est bien
distribuida y minimiza el desplazamiento de la mercadera y los operarios. Existe
slo un proceso que encontramos que podra tener excesivo desplazamiento de la
mercadera. Este proceso es el de recepcin de mercadera de electrnica talescomo televisores, equipos de sonido y reproductores de DVD y Blu-ray. La
recepcin de esta mercadera se est haciendo en la seccin 19 correspondiente a
la recepcin de mercadera Nacional e Importada, y la zona de QA o verificacin de
la mercadera se encuentra en la seccin 5 (Ver Anexo 5). Esto se hace de esta
manera porque el almacenamiento de la mercadera de electrnica se encuentraen la seccin 6, la cual es contigua a la seccin 5. La mercadera que es recibida es
transportada a travs de patos hidrulicos hacia la zona de QA lo que significa
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En la seccin 9 se debera recibir mercadera de lnea blanca, muebles yenrollables como es hoy en da, a lo que se debe adicionar tambin la
mercadera de electrnica.
Si al mismo tiempo se debe recibir artculos de lnea blanca, muebles y/oenrollables con artculos de electrnica, se debe privilegiar la recepcin de
electrnica por la seccin 9 y programar el recibo de la otra mercadera en
la seccin 19.
La razn de esta propuesta es porque en el anlisis que se realiz se lleg ala conclusin que la distancia recorrida por la mercadera de lnea blanca-
muebles-enrollables desde la seccin 19 a las secciones 12 y 13 son
menores que el recorrido de la mercadera de electrnica desde la seccin
19 hasta la seccin 5. Adicionalmente hay que considerar que la
programacin de la visita de los proveedores est en control de la empresa,
por lo que dependera del personal que programa las citas con ellos para no
programar al mismo tiempo estos dos tipos de mercadera en la medida de
lo posible. Por ltimo, de lo que se pudo revisar, son pocas las
oportunidades en las que se reciben estos dos tipos distintos de mercadera
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2 veces la capacidad que cuenta la seccin en la actualidad. Por otro lado se tiene
el beneficio que el almacenamiento en racks aumenta la seguridad de las
instalaciones. Los tipos de racks o estantera se muestran en el Anexo 7.
c. El planeamiento y organizacin del trabajo.
En la organizacin del trabajo se encontraron oportunidades de mejora que
ayudaran en los procesos en varios aspectos como por ejemplo en reduccin de
los tiempos de procesos y en otros casos tener visibilidad, control y reaccin
anticipada sobre ciertos procesos crticos del CD. A continuacin pasamos a
describir estas mejoras.
En el proceso de recepcin de mercadera nacional y de origen importadoen la seccin 19, existe una actividad previa al proceso de QA luego de que
se hace la recepcin fsica de la mercadera, que consume tiempo de los
operarios. El problema consiste en que en el momento que se recibe la
mercadera, no se conoce el tipo de manejo de mercadera de los productosque se estn recibiendo. Esta informacin es sumamente relevante para
determinar dos cosas: la primera es la seccin donde se hace QA o
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de la orden de compra que emite el sistema de informacin a fin de que
coloque el tipo de manejo de material por cada producto que forma parte
de la orden de compra. Esto le permitira al rea que hace la programacin
de las citas con los proveedores proveer de manera anticipada esta
informacin al rea de recepcin de proveedores.
La otra oportunidad de mejora est asociado al mismo proceso de armadode cartones en las mesas de put-to-store (Ver Anexo 3). Como vimos en la
seccin anterior, se hizo una mejora relacionada con el uso adecuado de la
tecnologa, lo que permite una reduccin en el tiempo del proceso. Otro
punto importante que hemos visto es que el manejo de la mercadera
remanente que son los LPNs que no se consumen en su totalidad, debenser reprocesados y devueltos al almacn. Este reproceso consume gran
cantidad de tiempo y horas-hombre y adicionalmente uso de recursos
como los equipos que se utilizan para la colocar la mercadera en las
locaciones (patos hidrulicos, traspaletas, etc.). Lo que se est
proponiendo para este problema es la modificacin del sistema informticoque genera las solicitudes de mercadera para que pida por cajas completas
de tal manera de reducir los remanentes a cero Esto se logra generando
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los LPNs con mercadera remanente. Ambos procesos actuales se
muestran en los Anexos 9 y 10 del presente documento.
d. El uso de la tecnologa.
El uso de la tecnologa es un aspecto importante para lograr mejoras en los
procesos de operacin de cualquier compaa. La automatizacin de las operaciones
a travs de herramientas informticas y/o tecnolgicas posibilitan la reduccin de
horas-hombre, reduccin de tiempos de procesamiento, mejora en la calidad de los
procesos, mejora en los flujos de informacin y de trabajo en general, etc.
Bajo este aspecto, hemos detectado por ejemplo que en la actualidad los equiposde RF que se utilizan fueron comprados sin tomar en cuenta las necesidades
especficas de cada operacin. Como pudimos presentar en el proceso de armado de
cartones en las mesas de put-to-store, el equipo de RF no permita que el operario
pudiera utilizar ambas manos para la operacin, y esto generaba tiempos muertos que
no le agregaban ningn valor al proceso. A partir del diagrama de actividades delproceso se pudo detectar este problema y sugerir una alternativa de solucin a partir
de la tecnologa existente con lo cual se elimina esta actividad En el Anexo 11 se
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3. Conclusiones.
De lo que hemos podido recopilar con la realizacin de este trabajo, sacamos las
siguientes conclusiones:
El utilizar herramientas de Ingeniera nos permite tener visibilidad de lasactividades de los procesos y encontrar oportunidades de mejora. Por ejemplo
con el diagrama de actividades de procesos pudimos detectar que existan
actividades que no agregaban valor al proceso y consuman innecesariamente
tiempo de los recursos que forman parte del proceso. A travs del diagrama
pudimos modificar el proceso para mejorarlo.
En los procesos de distribucin de planta, es importante el aprovechamientodel espacio cbico con la finalidad de reducir el rea necesaria, y optimizar el
espacio requerido para por ejemplo el almacenaje. Esto pudimos comprobarlo
en las secciones donde encontramos que no se estaba utilizando el espacioeficientemente y vimos que con la compra de infraestructura era posible crecer
en espacio de almacenamiento Segn los clculos que realizamos en
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este caso hemos visto que el utilizar equipos de RF adecuados permite una
mejora sustancial en los procesos.
La documentacin de los procesos y la capacitacin constante al personalreduce el riesgo de falta de expertise cuando se incorporan operarios nuevos.
En el CD pudimos comprobar esto, pues los puestos operativos ms bajos son
de alta rotacin, pero esto no genera impacto negativo gracias a que el CD
tiene documentados sus procesos y posee adems un plan de entrenamiento
constante a su personal. Con el personal bien entrenado se asegura el
cumplimiento de los objetivos de la operacin, y adems reduce los riesgos de
accidentes de trabajo.
Las grficas de control es una herramienta muy til para el control de losprocesos. Tener controlado los procesos ms crticos nos permite poder
anticipar problemas y establecer programas de mejora continua adecuados.
Nuestra recomendacin fue la implementacin de grficas de control para uno
de los procesos ms crticos del CD que es la generacin de los pedidos que
hacen las tiendas al CD y que forma una de las entradas ms importantes para
el proceso de distribucin del CD. Lamentablemente por un tema de
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Anexo 3 Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)
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Anexo 4 Diagrama de Actividades del Proceso Propuesto (DAP)
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Anexo 5 Ruta Actual de Recepcin, QA y Almacenamiento de Mercadera de Electrnica, y Lnea Blanca-Muebles-Enrollables
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Anexo 6 Ruta Propuesta de Recepcin, QA y Almacenamiento de Mercadera de Electrnica, y Lnea Blanca-Muebles-Enrollables
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Anexo 7 Grfico de los tipos de racks o estantera en el Centro de Distribucin
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Anexo 8 Diagrama de Actividades del Proceso
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Anexo 9 Diagrama de Actividades del Proceso Actual
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Anexo 10 Diagrama de Actividades del Proceso Actual
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Anexo 11 Modelo de equipo de Radio Frecuencia