Download - TPM Manual básico de Entrenamiento TPM[1]
Curso de Facilitadores Kaizen/TPM
PM systems [email protected]
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Sobre PM Systems Corporation
Oficina matriz en Marietta, Georgia USA.Consultores.
Shinichi Shinotsuka.Consultor Kaizen/TPM.
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¿Qué significa Kaizen/TPM?
TotalProductiveMaintenance
TotalPerfectManufacturing
TotalProcessManagement
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¿Qué es Kaizen/TPM?Un enfoque de gestión con sentido común.Maximización de la eficiencia de su sistema de producción (eficiencia general).Ampliación del ciclo de vida de todo el equipo y elaboración de un sistema con base en el área de producción para prevenir todas las pérdidas.Involucrar a todos los departamentos, desde producción hasta desarrollo, ventas y administración.Participación total desde los altos ejecutivos hasta los operadores de primera línea.Cero pérdidas mediante actividades de grupos de trabajo comunicados.Participación total de los empleados.
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Objetivos
Enfoque(1) Establecer un sistema de participación total (empleados y directivos).(2) Establecer un sistema que prevenga la reincidencia de problemas & el análisisde la causa raíz..(3) Implementar los 8 Pilares de TPM (Programa).
Metas(1) Fortalecer la eficiencia del equipo de producción.(2) Eliminar las 16 grandes pérdidas del sistema de producción.(3) Mejorar el entorno laboral.
Mejorar el desempeño del negocio
TPM es una Herramienta de la direcciónpara mejorar el desempeño del negocio.
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Las Metas de Cero Pérdidas
Cero accidentesCero rechazos /defectosCero averíasCero ajustesCero contaminaciónCero paradas cortasCero quejas de los clientes.
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¿Por qué TPM ahora?
Clase Mundial
Sobrevivencia Mediante lareducción de costos
Requerimientos estrictos de calidad
Diversificación ofNeeds, shorterDelivery time
Mejorar el entorno laboral
Reduce costosmediante la búsqueda extrema de la eficiencia máxima del equipo de producción.
Establecer condiciones anti-defectos Y que controlen las condiciones para anticiparlos.
Minimizar el tiempo de configuración de la máquina y lograr que el producto le llegue al cliente en tiempo.
Crear operaciones sin trabajadores y equipos de operación segura y sencilla.
Hoy en día, las compañías compiten globalmente, no localmente. ¿Su competencia ya está implementando TPM?
Diversificación de lasnecesidades y menor tiempo de entrega
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Lo que algunas empresas Norteamericanas lograron*
Productividad:Incremento del 38%.Reducción de tiempo de paradas en un 65%.
Calidad:Reducción de defectos en 66%.Ahorro de más de $6M en scrap.Reducción de quejas del consumidor 100%, a ¡Cero!
Costo:Reducción del 50%.Reducción del costo de mantenimiento en 47%.
Entregas:Mejora en un 52%.100% entregas en tiempo de manera consistente.
Seguridad:5 Millones de horas sin
accidentes ni pérdida de tiempo.Reducción de Incidentes de seguridad en un 77%.
Moral:Incremento en Kaizen en un 640%.
*Empresas Norte americanas que lograron el Premio de Excelencia TPM nivel 1, en aprox. 3 años.
Los 8 Pilares deKaizen/TPM
Se requieren bases sólidas para poder construir.
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Los 8 Pilares de Kazien/TPMEstablecer una cultura corporativa que pueda
maximizar la eficiencia del sistema de producción,mediante el involucramiento de todas las funciones
de una organización incluyendo producción, desarrollo, ventas y administración.
Mejora Enfocada
Mtto. Autónomo
Mtto. Planeado
Educación Capacitación
Mtto. De Calidad
Control Inicial de Equipo
TPM en oficinas
Seguridad, Ambiente
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ParaguasKaizen/TPM
CalidadEntregas en
tiempo
Reducción de costosSeguridad
Ambiente del lugar de trabajo
KaizenKaizenKaizenISO9000 / 14000Mejora Enfocada
Programa de satisfacción del cliente
Trabajo de equipo
Programas Actuales Categoría Individual Mejora Mtto.
AutónomoMtto
PlaneadoMtto. de
Calidad
ControlInicial de
EquipoEducaciónCapacitac
Seguridad yAmbiente
TPMAdmon.
Satisfacción Total del cliente Concepto X X X X X X X X
Actividad en equipo Herramta. X
Despliegue póliticas básicas Herramta. X X X X X X X
Reducción de costos Herramta. X X X
Calidad 6 Sigma Concepto X X
6 Pasos hacia 6 Sigma Herramta. X
Metodología de control total Herramta. X
Control proceso estadístico Herramta. X
Reducción tiempo ciclo total Concepto X X
Desarrollo de Producto Herramta. X X
Reducción tiempo de ciclo Herramta. X X X
Administración de producto Herramta. X X
Sistemas de calidad Sistema X
ISO 9000 Sistema X X
Auditoría Corporativa Sistema X
Ambiente y Seguridad Sistema X
Seguridad base desempeño Herramta. X X
Encuesta de empleados Sistema X
Capacitación 40 Hrs Herramta. XAdmon. de desempeño Sistema X
8 Pilares de TPM
Los programas e iniciativas actuales pueden ser integrados enlos 8 Pilares de TPM
ImplementandoKaizen/TPM
Cambio…la fuerte atracción del logro: No te quedes demasiado quieto.
Mary Anne Radmacher
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Cómo lanzar e implementarKazien/TPM
12 pasos para implementarTPM
Paso 1 Declaración dela Alta Direccion Paso 2 Capacitación introductoria
Paso 3 Organización de promoción TPM y definición dela máquina modelo
Paso 4 Logros y metas TPM (medibles con TPM)
Paso 5 Plan Maestro TPM
Paso 6 TPM Kick-off Paso 7 Establecer pilares básicosTPM
Paso 8 Control de flujo inicial
Paso 9 Mtto. de calidad
Paso 10 TPM en oficina
Paso 11 0 Accidentes
Paso 12 Premio TPM
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Procurar la eficiencia máxima de la producción
7)Establecer sistemas para mejorar la eficiencia de la producción
IMPLEMENTA-CIÓN
Invitar a proveedores y empresas afiliadas ó colaboradoras
6) Kick off TPMKICK OFF
Desde los preparativos para la implantación hasta la aplicación a los premios TPM
5)Creación del plan maestro para implantar TPM
Benchmark y metasPredicción de los esfuerzos
4)Establecer política básica y metas para TPM
Comite, Subcomité especial, Oficina de promoción TPM, máquina modelo para la capacitación de Mtto.Autonómo para los líderes de grupo y superiores.
3)Establecer organización promocional TPM y modelo organizacional piloto
Gerentes: Capacitación en seminario tipo campamento en cada nivel de trabajo.Empleados en general: seminarios tipo juntas
2)Educación introductoria y campaña TPM
Declaración realizada en una junta interna oficial.
1)Declaración de la Alta Dirección de Introducir TPM
PREPARACIÓN
Puntos ClavesPasosEtapa
Programa de Desarrollo de 12 Pasos para TPM
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Aplicación para el Premio TPM, Desafío hacia metas más altas
12) Aplicación total de TPM y superación de los niveles del mismo
APLICACIÓN ESTABLE
Cero accidentes y cero contaminación11 )Establecer sistemas de protección de seguridad, higiene y ambiente laboral
Apoyo para la producción, incementar la eficiencia en la oficina y equipo relacionado a las oficinas
10) Establecer el sistema para tener eficiencia en la operación y en los departamentos adminsitrativos
Establecer las condiciones para eliminar productos defectuosos y mantener el control.
9) Establecer sistema de Mtto. de Calidad
Desarrollo de productos de fácil manufactura y equipo de fácil operación
8) Control inicial para nuevos productos y equipo
Sistema de pasos y auditorías, Actividades por pequeños grupos y por equiposMtto.Correctivo, Mtto. basado en tiempo,Mtto. Predictivo.Capacitación para elevar el nivel de habilidades de los líderes en operaciones y en mantenimiento y transmitir habilidades para capacitar a los miembros del equipo.
7.1. Mtto Autónomo 7.2 Mejora Enfocada7.3. Mtto. Planeado
7.4.Educación& Capac. Para elevar el nivel de la operación y mantenimiento
IMPLEMENTA-CIÓN
Puntos ClavesPasosEtapa
Programa de Desarrollo de 12 Pasos para TPM (2)
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Paso-1 Visita de pre-consulta y Declaración de la alta dirección
Para desarrollar el programa de lanzamiento
CONTACTO
Falta deconciencia
Conciencia
Confusión
Aceptar
Comprensión
Aplicar
Percepciónpositiva
Adaptar
Institucionalización
CapacitaciónIntroductoriaKaizen/TPM
Máquinas Pilotode los Gerentes
Kaizen/TPMVisita de Pre-
Consulta
EstablecerBenchmark
y Metas
Consultoría Kaizen/TPM
Ceremonia del Kick-off Premio Kaizen/TPM Premio Kaizen/TPM(Consistencia)
Mantenimiento Autónomo, Mejora Enfocada,Mantenimiento Planeado, Educación y Capacitación, Control del
Flujo Inicial
Mantenimiento de Calidad
Establecimto. deOficina de
promoción Kiazen
Efic
ienc
ia G
ener
al d
el E
quip
o
Cambiar la mentalidad de la gente
Plan MaestroKaizen/TPM
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Paso-2 Kaizen/TPM Capacitación introductoriaQué: Capacitación introductoria Kaizen/TPM.
Cuando: Al principio de las actividades del equipo modelo y antes del Kick-Off.
Por qué: Para entender lo que cuesta implantar Kaizen/TPM.
Quién: Por Consultor PMSC e FacilitatorKaizen/TPM.
Para todos los Gerente y Líderes.
Cómo: Capacitación manos a la obra.
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Paso-3 Kaizen/TPM Promoción, Organización & Máquinas Piloto
TPM Promotion Office
Process
Line #1 Line #2 Line #3 Line #4
Packing Engineering &Maintenance
Quality Assurance HR(Training)
Administrative
Plant Manager
M.A.
M.E.
M. P.
GTE
Capacitación
A.C. / C.C.
Seguridad
TPM oficinas
Comité de Dirección Kaizen/TPM
Equipos de Trabajo pequeños y entrelazados
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Comité de Conducción Kaizen/TPMEjemplos de roles en la Organización en Kaizen/TPM a nivel planta
Comité de Promoción
Kaizen/TPM a Nivel Planta
Director: Gerente de planta.
Miembros: Gerentes de sección.
Gerente de promoción Kaizen/TPM ó staff.
1) Definir política básica y metas de la planta. 2) Elaborar Plan Maestro para la Planta. 3) Organizar la planta en equipos de proyectos. 4) Diagnóstico del progreso en la promoción y orientación.
5) Trabajar en las medidas para lo problemas encontrados en las actividades de promoción.
6) Lidear con problemas culturales.
1/Mes
Junta de promoción por
Sección (Junta de
Supervisores)
Director: Gerente de Sección
Miembros: Supervisor
1) Trabajar en el plan de promoción del mtto. Autónomo y mejora enfocada y reviser el progreso de las actividades de promoción.
2) Revisar problemas y dar instrucciones a los pequeños grupos.
3) Organizar equipos de proyectos de mejora enfocada.
1/Mes
Junta de promoción por
área (Junta de líderes)
Director: Supervisor Miembros:
Líderes de Equipo
1) Trabajar en el plan para promover el Mtto. Auton. Y Mejora Enfocada y reviser el progreso de la promoción.
2) Revisar problemas y dar instrucciones a los pequeños grupos.
1/Semana
Junta de Promoción
Kaizen/TPM
Director: Gerente de Promoción
Kaizen/TPM Miembros:
Coordinadores Kaizen/TPM
1) Trabajar en el Plan de Promoción Kaizen/TPM. 2) Planear para crear las actividades necesarias para estimular el movimiento.
3) Revisar estudiar e instruir para los problemas encontrados durante las actividades de promoción realizadas por cada sub-comité.
1/Semana
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Propósito de Modelos Gerenciales
EducaciónLos gerentes que aprenden los elementos TPM, a su vez, pueden educar y capacitar a sus colaboradores.Para entender lo que cuesta hacer TPM.Desarrollar infraestructura para TPM.
PromociónLiderear con el ejemplo.Compromiso gerencial.Comunicar el aprendizaje a todos.Crear una plan maestro realista.
Mejora en Equipos/ProcesosPara hacer mejoras en equipamento.
¡¡¡Establecer el ritmo!!!
Los equipos de modelos gerenciales existen por 3 razones:
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Cronograma del Lanzamiento según Kaizen/TPMx-10 x-9 x-8 x-7 x-6 x-5 x-4 x-3 x-2 x-1 x x+1
Etapa de preparaci{on
Capacitación Kaizen
Evento en planta
Preparación
x+2 x+3 x+4
Etapa de Esxpansi{on
ConsultoríaKaizen/TPM
Facilitadores Kaizen/TPM
Visita plantas ganadoras de premio
Desarrollar & Implementar sistema de monitoréo de indicadores Kaizen/TPM (resumen mensual)
Kaizen/TPM Kick-Off
1er paso2ndo paso
3er
Capacitación introductoria
Definir 6 pérdidas de equipo
Desarrollar sistema de monitoréo de paros
Implementar sistema de monitoréo de paros (toda la planta)
Pizarron de actividades Kaizen/TPM de linea(Piloto)
Establecer máquinas piloto para los gerentes Expansión atodas lasmáquinas
Revisar
Establecer Bench mark (Bases)& Metas
Pizarron activids Kaizen/TPM de toda la planta
Pizarron actividades Kaizen/TPM(linea)
Capacitación Kaizen/TPMpara operadores
Dar prioridad amáquinas TPM
Pre-consulta (PM Systems)
Visita plantas de Nivel-1
Consultoría (PM Systems)
Pizarron activids Kaizen/TPM por pilar
Establecer Comité de Conducción Kaizen/TPM
Desarrollar plan maestro
Manager's TPM Activity Board
Capacitación TPM para gerentes,supervisores y líderes de equipos
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Indicadores Kaizen/TPM
20/ persona
0<0.5
>95%75%abajo
50%abajo25%abajo15%abajo
75%abajo>99%
75%abajo
15%arriba30%arriba75%abajo75%abajo
Meta
XXXX
XXXX
XXXX
MensualMensualMensualMensual
Sugerencias (Número).Horas de capacitación por persona.Número de tarjetas / LUPs.Horas de actividad TPM/ Mes.
Motivación
XX
XX
XX
MensualMensual
Accidentes con pérdida de tiempo(LTA) / MA (Numero).Tasa de gravedad del accidente.
Seguridad
XXX
XMensualMensual
Tasa de entrega en tiempo.Tiempo de cambios.
Entrega
XX
XXX
XXX
Mensual MensualMensual
Costo de calidad (costo del scrap).Costo por unidad.Costo de mantenimiento.
Costo
XXX
XXX
X
X
MensualMensualMensual
Tasa de desperdicio / Retrabajo.Capacidad para producir calidad a la 1era. Quejas de Clientes.
Calidad
XXXX
XXXX
X
X
MensualMensualMensualMensual
Partes producidas por hora/persona.Eficiencia General del Equipo.Número de paros principales.Número de paros menores.
Productividad
LíneaÁreaPlantaFrecuencia organizada
Indicadores
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Paso-5 Plan Maestro Crear un plan maestro que abarque desde la introducción de Kaizen/TPM hasta la auditoría para el premio. Basado en este plan, se promueve la implementación de Kaizen/TPM para llegar al nivel del premio en el tiempo programado. (3-5 años)
Elaborar un itinerario para planear el “cómo” y “cuando” con base en los 12 pasos de implementación Kaizen/TPM y sus ocho pilares.
Elaborar los calendarios individuales de los departamentos, secciones y equipos basándose en el plan maestro de la planta.
Revisar el progreso de las actividades cada año comparando el calendario con los resultados. Modificar el calendario cuando se requiera.
Preparar un manual para implementar cada pilar de manera que cada quien comprenda cómo desempeñar la actividad.
Llevar a cabo juntas mensuales del Comité Kaizen/TPM para revisar el progreso e impulsar las actividades.
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Niveles de los Planes MaestrosPlan Maestro a Nivel Planta.
Plan Maestro Individual por Pilares.
Plan Maestro por áreas.
El Plan Maestro actua como nuestro “Mapa” para llegar al destino en el tiempo deseado.
¡Esto es una necesidad Kaizen/TPM!
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Plan Maestro General Kaizen/TPM
Kaizen/TPM Coaching (Every 8 - 10 weeks)
FocusedImprovement
AutonomousMaintenance
N-2Quarter N-1 N+1 N+2 N+3 1 year
N+4 N+5 N+6 N+7 2 yearN+8 N+9 N+10
Introductory Training
Area Pilot Machine
AutonomousMaintenance(1-3 steps)
TPM Award Final Audit
5-why Analysis & CAP-Do for equipment breakdowns & minor stoppages
PlannedMaintenance
Training &Education
General Inspection
Kick-off
Team leader TPM Training
Documentation Audit
TPM Award Pre-Audit
Identify Equipment lossesEstablish data tracking
Organize Breakdown data monthly
Establish TPM Benchmark & Target
TPM data monitoring in each line
P-M Analysis for Chronic losses
Improvement for change over
Cascade equipment breakdown data down into a line
Breakdown Analysis (Every case over 30 minutes Equipment Failure)
Support Autonomous Maintenance
Establish PM standard
Improve weak-point parts
Predictive Maintenance (Condition Monitoring)
TPM 2-day Hands-on Training
Prepare TPM Promotion tools (TPM Activity Board / One-Point Lesson / F-Tag)
5-why Analysis
Training for Change over improvement
Preparation
AMStep-1
AMStep-2
AMStep-3
AM Step-44.1 Fastener 4.2 Lubrication
4.3 Hydraulic/Pneumatic 4.4 Drive4.5 Sensors / Electrical parts
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Paso-6 Kaizen/TPM Kick-Off
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Paso-6 Kaizen/TPM Kick-Off
Inicio formal de TPM.Día de educación y capacitación.Todos los empleados.Clientes.Proveedores.Declaración del compromiso.
Toppan Interamerica – GeorgiaSeptember 15, 01
Pérdidas del Equipoy
Clasificación de Datos
Comprender por qué no se están logrando las metas de producción y reconocer donde buscar las mejoras
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8 Pérdidas principales del equipo1) Averías de equipo (Paros principales)2) Preparativos (Configuración y Ajustes)
Tiempos3) Herramientas de Corte y cambios de
guías*.4) Paradas menores.5) Velocidad reducida.6) Defectos y Retrabajo.7) Arranque (producto no conforme)8) Mantenimiento Programado*.
Nota:3.- Es una pérdida especial en el taller.8.- Es una pérdida especial en el área
de proceso.
Entradas
Salida
Material
Máquina
Energía
Mano de obra
Método
3 pérdidas principales que obstruyenl a eficiencia del material, moldes, guias y herramientas y requerimiento de energía por unidad de productro( unidad física)
Eficiencia del equipo8 pérdidas principales
que obstruyen laeficiencia del equipo.
Eficiencia de la mano deobra
5 pérdidas principalesque obstruyen
la eficiencia de la mano de obra.
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Pérdidas controlables en planta
TIEMPO DE PARO
Tiempo de paroprogramado
Tiempo de parono programado
Almuerzo / Descansos
Capacitación
Control de producción
Mantenimiento programado
Tiempo de paroregistrable
1) Paros mayores =Averías 2) Preparaciones yAjustes
Tiempo de parono registrable
3) Paros menores
4) VelocidadReducida
5) Defectos6) Arranque
6 Pérdidas principales del equipo
Averías
Preparación y Ajustes
Pérdidas por velocidad
Rechazos y defectos
Pérdidas de arranque
Operación en vacio yParos menores
¡Estas pérdidas bajan la eficiencia y suben nuestros costos!
Frustracióndel operador
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Desglose de las 16 pérdidasSiete pérdidas principales que pueden afectar la eficiencia del equipo1) Pérdidas por fallas Averías crónicas o esporádicas, acompañadas por pérdida de tiempo
(reducción producto) y pérdida de volumen(incidencia de defectos)2) Preparativos & Ajustes Pérdidas incurridas durante cambios y liberación de herramientas.
Ajustes que siguen a las actividades3) Hojas de corte Pérdidas de tiempo resultante de cambios regulares de hojas de
corte debido al ciclo de vida, defectos o roturas4) Pérdidas de arranque Pérdidas de tiempo y volumen hasta estabilizar la calidad del
producto, manufactura de productos de calidad en un tiempo determinado5) Operación en vacio/ Paros pequeños durante el tiempo de ciclo de maquina que Paros Menores regularmente se recuperan rapidamente pero suceden frecuentemente6) Pérdidas por velocidad Pérdidas debido a la diferencia entre la velocidad actual y la
disenada7) Defecto & Retrabajo Pérdidas fisicas de productos no conformes y el tiempo
perdido para retrabajarlos hasta lograr una calidad aceptablePérdidas que pueden afectar la operación del equipo:8) Pérdidas por paradas Pérdidas que deterioran la tasa de operacion del equipoCinco pérdidas principales que afectan la eficiencia del hombre:9) Pérdidas de administración Pérdidas de espera que ocurren en la administración como materiales
tiempo de espera de instrucciones, reparaciones, etc.10) Pérdidas de movimiento Acciones de acuerdo a los principio de economia de movimientos,
provenientes de diferencias en las habilidades y Pérdidas por mal diseño11) Pérdidas de organización de línea Pérdidas generadas en el proceso multiple y proceso multilple
del proceso y Pérdidas por balance de linea en trabajo de transportador12) Falta de automatización Pérdidas que resultan de las fallas en sistemas de reposicion con
automatizacion sin darse cuenta que ahorraria mano de obra13) Medición y Ajuste Pérdidas resultantes de medicion y ajuste frecuente
realizada para prevenir defectos de calidadPérdidas que pueden afectar el uso eficiente de los recursos de producción:14) Pérdidas de rendimiento Pérdidas resultantes de la diferencia entre el peso de la materia prima
y el peso del producto o entre entradas de materia prima y peso15) Pérdidas de energía Pérdidas de energia como poder electrico, combustible, vapor, aire
y agua (incluyendo agua tratada)16) Pérdidas de Moldes, Pérdidas que surgen como resultado de manufacturar, reparar moldes guías, herramientas y herramientas necesarias para producir productos (nuevos & reemplazados)
© JIPM 1999
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8 Pérdidas principales del equipo1) Averías de equipo (Paros principales)2) Preparativos (Configuración y Ajustes)
Tiempos3) Herramientas de Corte y cambios de
guías*.4) Paradas menores.5) Velocidad reducida.6) Defectos y Retrabajo.7) Arranque (producto no conforme)8) Mantenimiento Programado*.
Nota:3.- Es una pérdida especial en el taller.8.- Es una pérdida especial en el área de
proceso.
Entradas
Salida
Material
Máquina
Energía
Mano de obra
Método
3 pérdidas principales que obstruyenla eficiencia del material, moldes,
guias y herramientas y requerimientode energía por unidad de productro
(unidad física)
Eficiencia del equipo8 pérdidas principales que
obstruyen la eficiencia del equipo.
Eficiencia de la mano de obra5 pérdidas principales que obstruyen
la eficiencia de la mano de obra.
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Pérdidas Horas-hombre
9) Administración.
10) Movimiento.
11) Organización de línea.
12) Logística.
13) Inspección y ajuste.
Entradas
Salida
Material
Máquina
Energía
Mano de obra
Método
3 pérdidas principales queobstruyen la eficiencia delmaterial, moldes, guias y
herramientas y elrequerimiento de energía
por unidad deproductro (unidad fisica)
Eficiencia del equipo8 pérdidas principales que
obstruyen la eficienciadel equipo.
Eficiencia de la mano de obra
5 pérdidas principales queobstruyen la eficiencia de
la mano de obra.
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Pérdidas por Material, Herramientas, Moldes y Energía
14) Rendimiento de material.
15) Herramientas y Moldes.
16) Energía.
Entradas
Salida
Material
Máquina
Energía
Mano de obra
Método
3 pérdidas principales queobstruyen la eficiencia del
material, moldes, guias,herramientas y
requerimiento de energíapor unidad de
producto (unidad física).
Eficiencia del equipo8 pérdidas principales que
obstruyen la eficienciadel equipo.
Eficiencia de la mano de obra
5 pérdidas principales queobstruyen la eficiencia de
la mano de obra.
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Eficiencia General de Equipo(OEE por sus siglas en inglés)
¿Para qué sirve el OEE ?Para identificar las 6 grandes pérdidas del equipo.
¿Qué tan importante son los datos de la OEE?OEE es una herramienta de evaluación y sirve para identificar el margen (oportunidad) de mejora.
¿Cómo utilizar el OEE ?Enfoque en la diferencia entre el 100% y el nivel actual.
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Tiempo de carga
Tiempo de operación
Tiempo deoperación neto
Tiempo deoperacióncon valoragregado
Pérd
ida x
defec
tos
Pérd
ida x
dese
mpe・
Pérd
ida x
tiemp
os m
uerto
s
100x Carga de Tiempo
Averías - carga de Tiempo=idadDisponibil
87%=100x mins. 460
mins. 60 - mins. 460idadDisponibilEjemplo
100x producidas Unidades
sdefectuosa U.- Producidas U.= producción de Calidad
98%=100x unidades 400
unidades 8 - unidades 400=producción de Calidad
Ejemplo:
Averíasconfiguración
Paros menores.Velocidadreducida.
Defectos,remanufactura
y Arranque.
Turno de trabajo
P erfo rm an ce ra te = S tan d ard cyc le tim eA ctu a l cyc le tim e
X A ctu a l cyc le tim e X P ro d u ct u n itsL o ad in g tim e - d o w n tim e
x 1 0 0
Performance rate = 0.5min/ unit0.8min/ unit
X 0.8min/ unit X 400 units400 min
x 100=50%Ejemplo:
Ejemplo:Eficiencia Global del Equipo =0.87 x 0.5 x 0.98 x 100=42.6%
Cómo calcular la Eficiencia Global del Equipo
Tasa de desempeñoTiempo de Ciclo estándarTiempo de Ciclo actual
Tiempo de Ciclo actual X Unidades del producto
Tiempo de carga - Tiempo parado
Tasa de Desempeño
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Comprendiendo la meta
Nuestra meta con respecto al OEE es del 85%. Para cumplir con ella, debemos lograr lo siguiente:
Disponibilidad 90%
Desempeño 95%
Tasa de Calidad 99%
90 x 95 x 99 = 85% OEE
¡La mayoría de las empresas tienen un OEE de entre 40 y 50% antesDe iniciar las actividades de TPM!
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Calculando el OEE
A. Tiempo disponible bruto MinutosB. Tiempo parado planeado MinutosC. Tiempo en operacion (A-B) MinutosD. Perdidas por paros (no planeado) MinutosE. Tiempo de operación (C-D) MinutosF. Disponibilidad (E/C) x 100 %G. Producción durante el tiempo de operación PiezasH. Tiempo de ciclo teórico Minutos/piezaI. Eficiencia del desempeño ((H x G) / E) x 100) %J. No conformidad (Durante el tiempo de operación) PiezasK. Tasa de producto de calidad ((G-J)/G) x 100 %
OEE-Eficiencia General del equipo(F x I x K x 100) %
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Clasificación de Datos
0102030405060708090
100
Jan Feb Mar Apr
AveríaCambiosAjustes
0102030405060708090
Jan Feb Mar Apr
PuapresionadaResorte roto
HerramientarotaLeva dislocada
Tiempo parado programado
OEE
Pérdidas por disponibilidad(Tiempo parado no programado)Pérdidas por desempeño
Pérdidas de calidad
Horas de trabajo
Tiempo de carga
Tiempo de operación
Tiempo de operacion neta
Tmpo operac. valor agregado
$Tiempo parado
Perdidas de desempeño
Pérdidas de calidad
OEE Efecto de las pérdidas
Disponibilidad Averías
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Número de averías
Eficiencia General de Equipo
DisponibilidadDesempeño Calidad
Avería Preparación
Parada/Incidente
# de averias
MantenimientoAutónomo
MantenimientoPlaneado
# de tarjetas,LUPs
Tiempo de actividad
MTBF / MTTRtasa de
implementación MP
Mantenimiento Autónomo
Aprovechando el talento de sus“Expertos” en el sitio de trabajo
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La Relación entre Operadores y Mantenimiento
EquipoOperador Mantenimiento
Padres BebéDoctor de cabecera
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¿De quién es la responsabilidad?
La raíz de la palabra Mantenimiento:
¡¡¡Todos !!!
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¿Por qué Mantenimiento Autónomo?
Averías
Desgaste, juego, flojo, fuga, tierra, polvo, derrape,materias primas, corrosión, deformación, sobre
calentamiento, fisura, vibración, cambios en tiempo de preparación, púas y otros defectos
Exponer los defectos escondidos que previenen las averías antes de que estás ocurran
El principio de CERO Averías
¡Una avería no esmas que la punta del
Iceberg!
¡Exponer y eliminar los defectosescondidos!
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Actitud anterior Actitud Kaizen/TPM
“Yo opero, Tu lo arreglas”
“Yo lo reparo, Tudiseñas”
“Yo diseño, Tuadministras”
“Yo administro, Tu ...”
“Todos nosotros somos responsables
de nuestro equipo”
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¿Qué es Mantenimiento Autónomo?
Actividades basadas en la línea de producción.Conducida por los operadores.Da reconocimiento al operador.Es una actividad de equipo.Fundamento Kaizen/TPM. ¡Es parte del trabajo!
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Ruta del Mantenimiento Autónomo
1
10
100
1998
Jan-
99
Feb-
99
Mar
-99
Apr
-99
May
-99
Jun-
99
Jul-9
9
Aug
-99
Sep-
99
Oct
-99
Nov
-99
Dec
-99
Jan-
00
Feb-
00
Mar
-00
Apr
-00
May
-00
Jun-
00
Jul-0
0
Aug
-00
Sep-
00
Oct
-00
Nov
-00
Dec
-00
Cant
idad
de A
vería
s
Mejorar
Limpieza inicialFuente de contaminaciónÁreas de dificil acceso
Desarrollo de estándares
Inspección General Inspección autónoma
Mantener
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¡¡¡La Seguridad ante todo!!!
Asegurar que los miembros del equipo apaguen y bloqueen el equipo.Identificar todo problema de seguridad potencial.Usar equipo de protección apropiado.¡Usar las herramientas adecuadas correctamente!Ninguna tarea vale una extremidad o una vida!
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M.A. – Paso 1 Actividades de Limpieza Inicial
Toppan Interamerica - Georgia
Propósito (Meta)Limpieza cabal de tierra, polvo y
manchas en el equipo:Prevenir deterioro forzadoObservar y tocar los defectos latentes mediante la limpieza
Implementación a través de la limpieza1) Limpiar e inspeccionar tierra, polvo
y manchas.*Encontrar y restaurar los defectos potenciales.
2) Establecer las condiciones básicas.* Limpieza, Lubricación y Ajustes
3) Medidas para las causas de equipo sucio y mejoramiento de las áreas difícles de limpiar y toma de acciones tentativas.
4) Ordenamiento, arreglo o desecho de artículos, herramientas y muebles innecesarios.
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Limpieza profunda vs. Limpieza de Rutina
1era Limpieza profunda
2nda Limpieza profunda
3ra Limpieza Profunda
Volumen de Contaminantes Limpieza no
rutinaria
Limpieza rutinaria
Acciones Temporales
Tiempo
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1er pasoLIMPIEZA INICIAL
Primero, Seguridad
SEIRI & SEITON
Limpieza es igual a tocar cada
componente del Equipo
Medidas tentativas
Etiquetas-FEtiquetas-F
Descubrir posibles problemas (anomalías)
Identificar fuente de contaminación
Restauración
Dar seguimiento a las Etiquetas-F
Con la lista de las Propias Etiquetas.
Diagnósticode paso
Etiquetas-F
Etiquetas-F
2ndo
PASO
Falla
NOTA
SEIRI = Clasificar y SEITON = Ordenar
Estándares Temporales de
limpieza
Etiquetas-FList
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Ejemplos de Defectos Menores
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¿Qué es una “Tarjeta F”?
“Efu” es la palabra en japonés para Tarjeta.Lo que buscamos es “Fuguai”.“Fuguai” es la palabra en japonés para falla o anomalía.Las tarjetas EFU identifican fallas que deben ser eliminadas.
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Las Tarjetas EFULa tarjeta EFU debe ser adheridas a los lugares donde se observa los siguientes problemas:
Polvo, tierra, corrosión.Adherencia de materias primas.Deformación daños superficiales.Fisuras, sobrecalentamiento.Vibración, ruidos ...
Típicamente las partidas de las
tarjetas rojas las repara y modifica el
personal de mantenimiento
Remover y limpiar los elementos marcados con tarjetas azules. Típicamente, actividades desempeñadas por los operadores
Tarjetas con copia carbon. La copia se
queda en la máquina y la parte superior actúa
como órden de trabajo o se coloca en el pizarrón
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Control de Etiquetas F y Reporte
Numero
50
40
30
20
10
MesAberto 25 5 3Cerrado 20 3 2
TotalAbierto (acc.No) 25 30 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
Cerrado (Acc. No.) 20 23 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Enero Feb Mar Abr Mayo Jun Jul Ago. Sep Oct Nov Dic
Ejemplo - Etiqueta F (Azul)Diagrama de Control por linea)
Etiquetas completadas
Etiquetas usadas y defectos
encontrados
Los equipos, departamentos y la fábrica rastrean el # de “Etiquetas EFU” usadas y el % completado. Meta > 85%.
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polvo, tierra,fuga, oxido,rayadura
Otros
Dificil de
limpiar lubricar,inspeccionar y
operar
ruidos, sobre-
calentamiento,vibracion, olor,
decolorado
exentricidad,inclinado
desgaste,dano,
doblado,deformado
juego, flojo,faltante,caido
Cuerpo principal,
cubierta, cableado,valvula filtros
Otros
pisos fosas,paredes, techos
Ductos,transportadores,
mesas giratorias
guias,herramientas,medidoresl
tanques deaceite, unidades
hidraulicas
Cubierta deseguridad, panel de
control, Cubierta
interna
Hoja de Registro de Anomalias
Item anormal
Area de anomalia
mac
hin
ecu
bie
rta
inte
rna
acce
sorios
Equ
ipo
inci
denta
lco
nduc
cion
area
de
maq
uiin
a
Este es un documentos que seUtilizar para determinar las áreas y
rubros que muestran una concentración de problemas.
¡A partir de este dato construiremos el diagrama de
Pareto para nuestros pizarrones de actividades!
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Etiq.No
Fechaencon-trado
Encon.tradopor
Item anomalQue pasa si sequeda como
estaCual es la causa
Detalle de lamedida
TipoetiqOM
Quiencorrige
Fecha
planFechaactual
Registro de anomalias de mttoautonomo
Equipo / Proceso
Nombre del Grupo
Esta hoja de laboresAnormales nos permiteEliminar etiquetas de maneraSistemática y desarrollarLa credibilidad paraResolver los problemas.
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Etiq.No
Fechaencon-trado
Encon-tradopor
Limpieza,inspeccionLubricacion
Estado de dificultad(describir)
Detalles de lamedida
TipoetiqO/M
Quiencorrige
Fechaplan
Fechaactual
Bitacora de dificil accesoMantenimiento Autonomo
Equipo / Proceso
Nombre del grupo
Dificil ubicacion
Con el formato “de Difícil acceso”Rastreamos y resolvemoslas áreas que son dificilesde limpiar, lubricar &inspeccionar.
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Lección de un Punto Conocimiento básico.Caso de Mejora.Solución del problema.
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Medidas tentativas
Gualeguaychu, Argentina
Vespasiano, Brazil
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Paso 2Actividades de Mantenimiento AutónomoPropósito (Meta)
Eliminar las fuentes que generan polvo, tierra y manchas, prevenir salpicaduras y mejorar lugares de difícil acceso, lubricación y revisión para reducir el tiempo necesario de limpieza, lubricación e inspección.Aprender el enfoque para las mejoras
de equipo (mejora contínua) y lograr resultados tangibles.
Medidas para las fuentes de contaminaciónAnálisis de las fuentes de contaminación* En el proceso previo, en el actual, por proceso, ¿por equipo?...
Medidas para áreas de dificil acceso¿Qué son las áreas de dificil acceso?*Lugares que consumen tiempo*Lugares dificiles de trabajar¿Qué tipo de trabajo se realiza?
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F-TagsF-TagsF-TagsF-Tags
Paso 2Medidas para fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso
Identificar la fuente de contaminación
Contaminación controlable vs.
Incontrolable
Eliminar las fuentes controlables de contaminación
Crear “charola recipiente, cubiertas ubicadas” para fuentes incontrolables de contaminación
Lista de monitoreo
Análisis de averías
Medidas para áreas de dificil acceso
Identificar áreas de difícil acceso
Control Visual
Estándares Temporales de
LubricaciónDiagnóstico
Por Paso 3er Paso
Falla
EFUEFU
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La matriz para trabajar con las "fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso" Identificación del equipo Línea #3
Categoría Ítem #Etiq. 1 j# # # # Donde se ve?
Después del
engomado, en el guía
Medida para fuente de contaminacion
Describir el estado
Acumulado
Que lo ensucia.
Papel, polvo
Cuando (Durante, continuo, proceso, al arranque...)
En operación
Como es? (Dispersión,, Derrame?...)
Acumulado, pegado
Por qué es?
Polvo de papel, pegado en la
cubierta
Medidas para áreas de difícil acceso
Qué es lo difícil? (Limpieza, Inspección,
Lubricación)
(Limpieza)
Por que es difícil? *Alto-Bajo *Detrás de *Difícil de quitar...
Se pega, se acumula
Claves para mejorar Eliminar; Eliminar la misma fuente de contaminación o el área de difícil acceso
Cepillar la cubierta
Combinar; Combinar " donde" (Recoger, recibir...)
Establecer recipiente
Sustituir; Sustituir "donde" (Cambiar “donde")
Simplificar; (Succionar, lavar)
Mejorar cepillo de limpieza
(plan)
Registrar con LUP ID LUP 001
Tarjeta-1
Ejemplo; Medida para Fuente de Contaminación
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Control Visual
Ejemplo de Clasificación de Lubricantes por color
ROJO
Naranja
Verde
Tipo de Lubricante
Ejemplo de Etiqueta de Lubricación
Punto de lubricación
Diario
Tipo de lubricante (Rojo)
Ejemplo de marcado del nivel de lubricante
Porción
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Example-1 Shadow Marking & Location Marking
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Paso 3 Actividades de Mantenimiento Autónomo
Propósito (Meta)Las condiciones básicas de las actividades para prevenir el deterioro de equipo...Mantenimiento y administración de la limpieza, lubricación y ajuste de tornillos.Uno debe preparar el estándar de acción que permita el mantenimiento preciso de las condiciones básicas rápidamente.Nuevas ideas para el control visual.
Limpieza e inspecciónEsclarecer...* lugares, método, estándar, solución de problemas, frecuencia, tiempo meta.
LubricaciónLugares, tipos, niveles, herramientasDeterminar la frecuencia
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3er Paso – Preparación de estándares tentativos de mantenimiento autónomo
Prueba de equipo modelo
Expansión horizontal
* Prueba de lubricación* Administración de Lubricación
(Depto. de Mtto.)
Crear Estándares tentativos Solucionar problemas
Mejorar trabajo yestándares Remover etiquetas
Colocar etiquetas F
*Lugares y rubros*Frecuencia*Limpieza e Inspección*Ajuste
Establecer tiempo de inspección de los equipos
Sig. Paso
Implementar Limpieza e Inspeccióndíaria mediante estándares
tentativos
Brecha en tiempo entre loactual y la meta
Diagnóstico de paso
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Example-2Material Flow Mark & Valve Tag (Open/Close)
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Ejemplo de Estándares de MAEstándares de Limpieza, Inspección y Lubricación
Depto. / Línea Identificación maq.
Diagrama No. Ítem Criterio Método Herram Tmpo Pers.
(Min) T D S M Resp.
Limpieza 1 Unidad hidraul. Limpio Limpiar Trapo 5 X Op 2 Motor ppal. Limpio Limpiar Trapo 3 X Op Inspección 6 Manómetro de
presión ≤ 5 kgf Visual 0.5 X Op
Lubricación
Nota: (Frec.) T =Turno, D =Dia, S=Semana, si es necesario, 2S=Bisemanal, M =Mensual
Frec.
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Example-3
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Paso 4 Actividades de Mantenimiento AutónomoObjetivo – Prevenir la recurrencia de las averíasEnfoque
Comprender las estructuras, funciones y principios del equipo mediante la capacitación.Capacitación de Mantenimiento para Operadores
Sistemas PneumáticosSistemas HidráulicosSistemas EléctricosSistemas de impulsión
Desempeñar un niver más alto de inspección para identificar defectosLos miembros del equipo deben desempeñar un nivel más alto de actividades de restauraciónImplementación de Controles Visuales
Instructorpersonal de mtto
Como maestroPara miembros delequipo
Para lider de grupo
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Actividades:1.- Preparar los materiales de capacitación2.- Escoger rubros de la inspección general.
2-1 Tuercas y tornillos (Fijador).2-2 Lubricación.2-3 Hidráulico, pneumático & operación
en vacio.2-4 Bandas (cintas) & trasmisiones. 2-5 Eléctrico, sensores.
3. – Preparación de material de capacitación.3-1 Texto, hojas de revisión, manuales.3-2 Cut-way model, lección de un punto.
4. – Elaborar itinerario de capacitación
Sugerencia:Recopilar partes rotas y dañadas como parte de los Pasos 1-3 de Mantenimiento Autonómo.Elaborar una matriz de puntos débiles de las partes para cada equipo crítico.
Objetivo: El operador puede detectar las anomalías con sus 5 sentidos
Materiales de Capacitación
Van den Bergh (Valinhos), Brazil
MACI-1998 Award SiteParma, Michigan
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Paso 5 Actividades de Mantenimiento AutónomoRevisar y mejorar lós estándares de limpieza, inspección y lubricación.Fortalecer el sistema de mantenimiento rutinario.Elevar los niveles de inspección y habilidad de restauración.Fortalecer los controles visuales.Hacer que el trabajo de inspección autónoma sea eficiente,asegurar el mantenimiento y administración de los estándares de inspección autónoma para lograr controles visuales y prevención de errores humanos.
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Paso 5Inspección Autónoma
Estándares Tentativos(Establecidos en el 3er paso)
Revisar EstándaresConrol VisualMedidor Simple de diagnosis
Revisar estándaresPrevenir la inicidencia defallas pasadas a través del
Análisis de Fallas
Decidir el esquema paracompartir el trabajo
Mejorar las áreas de difícilacceso
Diagnosis de limpiza einspección
*Lugares & partidas*Frecuencia*Limpieza & Inspección*Ajuste
Siguiente Paso
Establecr ls estándares de limpiezae inspección diaria
Cotejar con los estándaresde mantenimiento
Diagnóstico de paso
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Asignación de Roles en el Mantenimiento
Limpieza
Inspección
Lubricación
Sustitución
Ajuste
MantenimientoAutónomo
MantenimientoPlaneado
AR
EA
Altura< 2M
Altura> 2M
Nec
esita
ser
dese
nsam
blad
o
No
Sí
No
Sí
Her
ram
ient
ases
peci
ales
Cal
ifica
ción
Sí
No
Elementos de mantenimiento
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Asignación de Funciones por la frecuencia de mantenimiento
MantenimientoAutónomo
MantenimientoPlaneado
Dia
rioX
Sem
anal
X X
X
Men
sual
3 –
6 M
eses
X
Anu
alA
trav
és d
el a
ño
Insp
ecci
ónG
ener
al
X
X X
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Estándares del Mantenimiento Autónomo ds
Copyright Shinichi Shinotsuka 1996-98 All Rights ReservedPage (35)
Routine Cleaning, Inspection & Lubrication Standard
Dept. / Line Machine IDDiagram No. Item Criterion Method Tools Time Person
(Min) S D W M Resp.
Cleaning1 Hydraulic unit Be clean Wipe Rag 5 X Op2 Main Motor Be clean Wipe Rag 3 X Op
Inspection6 Pressure gauge ≤ 5 kgf Visual 0.5 X Op
Lubrication
Note: (Freq.) S =Shift, D =Day, W =Week, if necessary, 2W=Two week, M =Month
©S. Shinotsuka, JIPM 1996
Freq.
No. Freq. Item Criteria 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 311 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D
10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 M
Lista de Verificación
Estándar AM
Distinguir cuando operar para la limpieza, lubricación& Inspección cuando la maquina opera de cuando la maquina se detiene.
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Estándares de Mantenimiento Planeado
Operation ; Packing Filling Machines #2Main Task # Do Use Note Ref. Task Standards Training remark
1. Turn on scanner 1 Press switch on right side.. Hand Light on front should light
No. Freq. Item Criteria 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 341234567891011121314151617181920
Jan.
Calendario de mantenimientoPlaneado
Estándar de Operación
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Paso 6 Actividades de Mantenimiento AutónomoRevisión del papel de los operadores y mejoramiento de la eficiencia y del trabajo relacionado con la estandarización.Mantener un sistema de inspección autónoma efectiva.Integración del Mantenimiento de Calidad.
Detección de anomalías que afectan la calidad.Comprender la relación entre el equipo y la calidad.
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Paso 7 Actividades de Mantenimiento Autónomo
Mantener el equipo en condiciones óptimas.Esforzarse para lograr las metas de cero fallas y cero defectos.Mantener una actitud proactiva para el mantenimiento del equipo.
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Pizarrón de Actividades/Progreso de M.A.
1 23
4567
TPM
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C
A
CC
A
Información del equipo(Líder, miembro, fotos, etc.)
Políticas dela empresa y
equipo
Plan TPMde la
empresa
Metas TPMdel equipo
Plan deTPM delequipo
Plan 5'sResultado
auditoria 5's
Mapa 5´s
OEE
Disponibilli-dad
Eficienciadel
desempeño
tasa decalidad
Accidentesregistrables
Averías
Parosmenores
Rechazos
Plan de Mtto.Autónomo
Tipo deanomalía
Ubicaciónde
anomalía(diagrama)
Paso 1
Bitácora deanomalía
Bitácora de"difícil
acceso"
Mapa de anomalías
Fotos deantes
Fotos dedespués
Minuta dejuntas
LUPs ymejoras
Paso 2
Mapa y Matriz de fuentes decontaminación
Medidas parafuentes
contaminacionDifícil
acceso
1
23
4
Paso 3
Estándaresde L, I, L
Estándaresde control
visual
Diagrama Mensual de etiquetasF
(Aplicado y completado)
Tabla de aprobaciónde pasos
Mejora depuntos deseguridad
LUPs
Paso 4
Descripción delproyecto de Mejora
enfocada(Pérdida o anomalía) P
D
Chequear
Analizar
Planear
Do (llevar a cabo)
Revisar
Resultados LUPs
C
A
Paso 4
Paso 3
Paso 2
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Diagnóstico de PasoEl propósito del diagnóstico de paso es:
Evaluación gerencial del progreso del mantenimiento autónomo por equipo.
Evaluar la brecha entre el progreso del equipo y las expectativas de la gerencia.
Oportunidad para que los miembros del equipo presenten sus logros.
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Flujo de Diagnóstico por PasoMantenimiento
Autónomo
Auto diagnótico
Aplicación paraDiagnósis
(Hoja de Diagnóstico) Diagnóstico de piso
Hoja de revisión delDiagnóstico(Cada paso)
Capacitación parainspectores
Juntas &Implementación
Resumir comentario enel diagnosis
Certificado de Promocionemitido
SIGUIENTE PASO
Conducir cada paso
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1er Paso "Limpieza Inicial" Lista de Revisión del Diagnóstico (Org. De Equipo) ID del Equipo:
Partidas Revisar lo siguiente Evaluación Comentarios 1 Caja principal ¿Removieron bien el polvo, aceite, grasa y rebaba?
¿Cómo están las condiciones de trabajo y las herramientas? (Áreas como superficies de las heramientas y guías, el portaherramientas, partes deslizantes, rampas, marcos, camas, tubería y cableado, etc.)
1 - 2 - 3 - 4 - 5
2 Libre de aflojamiento, tintineo, vibraciones y desgaste excesivo y acumulación de calot (en áreas como tornillos, tuercas y guías, partes rotatorias, deslizantes, rampas,etc.)
1 - 2 - 3 - 4 - 5 3 Equipo secundario Libre de polvo, aceite, grasa y otras materias extrañas. (Cilindros, Solenoides, unidades de
combinación de línea de aire, Motores, interruptores de límite, cinturones, conmutador de proximidad, interruptor fotoeléctrico, Páneles de Control etc.
1 - 2 - 3 - 4 - 5
4 Libre de aflojamiento, tintineo vibracón desgaste excesivo y acumulación de calor, ruidos excesivos.(Motores, válvulas del Solenoide, interruptor de límite, tabla de instalación, relevos, cableado, tornillos y tuercas, etc.)
1 - 2 - 3 - 4 - 5
5 Lubricación Libre de polvo, tierra and oil stain. (Lubricador, Vasos de grasa, Instrumentos medición, Tapas , suministro de aceite, etc.)
1 - 2 - 3 - 4 - 5 6 Nivel adecuado de aceite y proporción del flujo de aceite, Libre de aflojamiento, tintineo
vibraciones. (Revisar el aceite contaminado ó deteriorado, juntas sueltas de tuberías, válvulas, control de velocidad, temperatura de aceite, etc.)
1 - 2 - 3 - 4 - 5
7 Alrededor del equipo & máquinas
*Condiciones de limpiea de herramientas, instrumentos de medición, medidores y partes refaccionarias. *¿Las cubiertas, placas y etiquetas están en buenas condiciones? *¿Las partes innecesarias, productos y partes de reemplazo están bien ordenados?
1 - 2 - 3 - 4 - 5
8 *¿Los productos aceptados están separados adecuadamente de los productos rechazados? *¿Se proporcionan los espacios adecuados para pasillos? *No hay polvo del equipo vecino.
1 - 2 - 3 - 4 - 5 9 Acciones contra las Fuentes de
contaminación & mejora de áreas de difícil acceso
¿Se preparó alguna lista que mestre las Fuentes del polvo, tierra, fugas de aceite y áreas difíciles para limpiar? ¿Existe algún plan de acción para la limpieza?
1 - 2 - 3 - 4 - 5
10 *¿Las cubiertas y utensilios de limpieza han sido mejorados? *¿Existe algun punto que se debe verificar mientras se realiza la limpieza? *¿La responsabilidad para la limpieza de las areas ha sido asignada adecuadamente a cada operador?
1 - 2 - 3 - 4 - 5
Resumir el Diagnóstico de Piso Σ 11 Actividad de Grupo ¿La meta annual queda clara? ¿Se puede visualizar claramente su relación con la meta de
la empresa? 1 - 2 - 3 - 4 - 5
12 (Pizarrón de actividades TPM ) ¿Se rastrea periódicamente la OEE, # de averías y defectos de calidad, etc.? 1 - 2 - 3 - 4 - 5 13 ¿Las etiquetas F están visualmente y efectivamente organizadas? 1 - 2 - 3 - 4 - 5 14 ¿Las Lecciónes de Un Punto son elaboradas de manera efectiva? ¿La capacitación
trasmitida se implementa a través de las Lecciones de Un Punto ? 1 - 2 - 3 - 4 - 5
15 ¿El mantenimiento autónomo está asignado a todos los miembros del equipo de manera clara? ¿Las responsabilidades específicas de los miembros están claras?
1 - 2 - 3 - 4 - 5 Resumir Actividades de Grupo Σ *Nota Σ (PASA) (FALLO) NOTE; PASS MARK is more than 80% (Σ(Floor-diagnosis(1-10) Evaluation Point + Σ(Group Activity(11-15) Evaluation Point))
Shinichi Shinotsuka, 1998 All Rights Reserved
Page-85©2003 Shinichi Shinotsuka
Control de Progreso del Paso AMArea Line Station 4-1 4-2 4-3
Auditorías De equipo MGR de equipo MGr de equipo MGR de equipo MGR de equipoCabello Línea S-02
alimentadorRellenadotapadoetiquetadorsellado
General Inspect
1 paso 2 paso 3 paso
Auto-diagnosis de Seguimiento (Diagnosis de Equipo) & Diagnosis de Paso(de Gerentes)
Mejoras Enfocadas(Kobetsu Kaizen)
La práctica del cambio en nuestro lugar de trabajo, ¡para mejorar!
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Mejoras Enfocadas
Qué es un “Kaizen”?
Un cambio ó una transformación.
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Por qué se necesitan las MejorasEnfocadas?• Para enfocarse en las pérdidas específicas e
incrementar la productividad, la facilidad de operación y estandarizar los métodos que son fáciles de seguir.
• Para asegurar los métodos para identificar las pérdidas, análisis de pérdidas e implementación de medidas.
• Para elevar la facilidad de detección/corrección de deterioro en el equipo.
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Reactivo vs Proactivo
Debemos evitar el uso del método de mantenimiento por “Bomberazos”, o en otra palabras, de pensamiento reactivo.
TPM nos enseña a planeara futuro y prevenir losproblemas
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Herramientas efectivas para las MejorasEnfocadas (1)
Lecciónes de un puntoPara entender cómo opera un equipoPara aprender el principio del proceso y de la operación
DatosSe debe preparar lo siguiente para resolver el problema; Monitoreo de indicadores TPM, Bitácora de averías y partes y productos (físicos) rotos
Ciclo CAP-Do – Ciclo de GestiónCiclo de mejora orientada a Cero
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Resumen del Proyecto Kaizen/TPM Cada proyecto puede ser resumido para compartir los
procesos claves de resolución de problemas
5W 1H – Estratificación del problemaComprender el estado y los fenómenos
Análisis por qué por qué - Análisis de causa raízEsta forma puede ser organizada para resolver el proceso
paso por paso
Análisis P-M Análisis lógico para problemas crónicos
Herramientas efectivas para las MejorasEnfocadas (2)
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Pérdidas esporádicas y crónicasLo
ss ra
te
Time
Cause
Cause Cause Cause
Single cause
Multiple causes
Complex combinationof causes
Sporadic loss
Chronic lossCause
Cause
Cause
Cause
Pérdidas esporádicas
Pérdidas Crónicas
Tiempo
Causa sencilla
Causas multiples
Combinación compleja de las causas
Causa
Causa Causa Causa
Tasa
de
pérd
ida
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Enfoque de la Solución para Pérdidas Crónicas
155
Secondary stratification(defect item)
A1-aA1-b
15 5
Secondary stratification(defect item)
B1B2
60
3010
Primary stratification(machine, loss type)
AB C 40
20
Secondary stratification(defect item)
A1 A2
3020
10
Primary stratification(machine, loss type)
AB C
(A1, A2) Improvement measures* For biggest items in "A"* Until "A" is no longer biggest problem
Repeat as above for group "B"Ra
te
Time
"A" improvement
"B" improvement
Remaining chronic loss
Aplicar Análisis P-M
* No está basado en prioridades* Pensar lógicamente
Hacer lista de todos los factores posible detrás de los defectos
* Investigar todos los factores* Corregir toda anomalía
Lograr CERO
Estratificación Primaria(máquina, tipo de pérdida)
Estratificación Secundaria(pieza defectuosa)
Estratificación Primaria(máquina, tipo de pérdida)
Estratificación Secundaria(pieza defectuosa)
Estratificación Secundaria(pieza defectuosa)
Mejora “A”
Mejora “B”
Pérdidas Crónicas Remanentes
Repetir el proceso de arriba para el Grupo “B”
Medidas de mejoras (A1, A2)*Para los puntos más importantes “A”*Hasta que “A” ya no es el problema principal
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Ejemplos de Mejoras Enfocadas
Gerente & líder del equipo
Líder del equipo & Miembros del equipo (Asociados)
Comité de conducción TPM a nivel planta
Difi
culta
d
Are
ade
Con
trol
Urg
enci
a
Mejora
Programa para proveedoresAlto
Medio
Solución al problema de cuello de botella en; área de manufactura
Ejemplo; Pérdida de velocidad,cambios
Bajo
Solución al problema de cuello de botella en; cada línea (máquina)
Ejemplo ; Paros menores, Averías de equipoDefectos de calidad
Pérdidas
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Relación de los indicadores Kaizen/TPMC
omité
de c
ondu
cció
n TP
M Pizarrón de actividades Kaizen/TPM a nivel planta
Ger
ente
s&
Líd
eres
Pizarrón de actividades Kaizen/TPM a nivel área
Líde
r& M
iem
bros
equ
ipo Pizarrón de actividades
Kaizen/TPM a nivel línea
1. Identificar pérdidas de equipo
2. Rastrear No. Total de averías en toda la planta
3. Mensual
4. ¿Area por debajo de la meta?
6. Analizar problemas de OEE =¿A?¿P?¿Q?
7. ¿6 Grandes pérdidas?
8. ¿Rastrear máquina por máquina?
9. Identificar & enfocar en
Temas a resolver
10. Ir al proceso de mejora
Resaltar máquinas de Cero averías y defectos
5. ¿Línea por debajo de la meta?
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Lineamientos de la Mejora Enfocada
Preparación Expansión Implementación Consolidación
Kaizen/TPM Kick-off6-12 meses 1 año 1 año 6-12 meses
PremioTPM
Monitoréo diario de datos
Sistema de recopilación de datos & reporte a nivel planta
Expansión a toda la planta
MA Paso-1
Prueba en línea piloto
Bitácora de averías
MA Paso-2 MA Paso-3 MA Paso-4
Análisis de averías de equipo repetitivo & medidas
CAP-Do para paros menores
CAP-Do para cambios
CAP-Do para Defectos
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FI Topics RegisterB
reak
dow
n
Cha
nge
over
Min
or st
op
Red
uced
spee
d
Qua
lity
defe
ct
Star
t up
Priority Pilla
r Res
pons
ibili
Stee
ring
com
mitt
e
Dept./ Line FI Topics (Theme) 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q AM Team FI Team Project BM Target Review
Equipment Losses
2002 2003Mat
eria
l los
ses
What loss should be eliminated?
DepartmentProcess
Tackling Topic
PriorityBy when to when
Who should be tackled
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Data Collection SheetMachine # DATE
Time Products #
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55
Cycle Time Output Rejects
Mee
ting
TPM
Mat
eria
l Sho
rtage
Sche
dule
d m
aint
enan
ce
Brea
kdow
n
Set u
p
Adj
ustm
ent
(AM) 6:00
7:00 Model X 0.5 18 2 10 5
8:00 Model X 0.5 16 5 10
9:00 Model X 0.5 15 3 10
10:00 Model Y 0.5 5 30
11:00 Model Y
12:00
(PM) 1:00
2:00
3:00
4:00
5:00
6:00
7:00
8:00
9:00
10:00
11:00
12:00
(AM) 1:00
2:00
3:00
4:00
5:00
A Loading Time = Working Hour - (Meeting , TPM, Material shortage , Scheduled maintenance)
B Down Time = Breakdown + Set up + Adjustment
C Availability = Loading Time - Down Time / Loading Time
D Operating Time = Loading Time - Down Time
E Performance Rate = Design Cycle Time X Output / Operating Time
F Quality Product Rate = (Output - Rejects) / Output
OEE = (C x E x F)=
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45
40
35
30
25
20
15
10
5
BM January February March April May June July August September October November December21 22
25
20
15
10
5
Machines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31Robot 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1Heater 1 1Hydraulic 2 1 1 1 1Motor 1
Total 0 0 4 2 0 1 0 0 0 3 1 1 1 0 0 0 0 1 2 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0Acc. No. 0 0 4 6 6 7 7 7 7 10 11 12 13 13 13 13 13 14 16 17 18 18 18 19 20 21 22 22 22 22 22
Example - Injection / Jan.
1) Monitorear incidencia de las averías con la Tabla de Incidencias Diarias.
3) Escalonar la Meta.
2) Resumir Incidencias de Averías
a través del Resumen Mensual.
4) Monitorear Incidencias Acumuladas.
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Cómo separar los Indicadores Kaizen/TPM
BM
Area-1
Area-2
Area-3
Meta
Area-4
No. de Averias
Pizarron de Actividades TPM de toda la planta
Linea-1
Linea-2
Meta
No. de Averias
Pizarron de Actividades del area
BM
Maquina 3
Maquina 2
Meta
No. de Averias
Pizarron de Actividades TPM de Linea
BM
Maquina 1
Lecciones de un Punto
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¿Qué es una Lección de un Punto (LUP) ?
Una herramienta de capacitación para compartir informaciónLa lección la elabora algún miembro del equipo usando elementos visuales. (dibujos, fotos, etc.)Cubre un aspecto de algún tema
EquipoSeguridadProcesoLabor
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El proceso de una LUP
• Una idea, tema, punto de enseñanza• Dibujar, documentar y registrar la idea• Obtener aprobación
• Supervisión• Equipo• Mantenimiento
• Enseñar a los compañeros• Presentar LUPs al resto del equipo.
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Las Lups pueden ser Utilizadas en ¡todos los lugares!
•Conocimiento básico•Problemas•Mejoras
BasicKnowledge
Problem Improvement
OPL
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Ejemplos de LUPs
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Análisis Por qué2 – 5 Por qués
Observación detallada para identificar las causas de raíz de los problemas, así como para considerar las acciones necesarias para prevenir la recurrencia del mismo.
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
También se le conoce como
“los 5 Por qués?”
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¿Cómo se utiliza el Por qué-Por qué?
1) Declarar y comprender el PROBLEMA.
2) Identificar los FENOMENOS usando 5W1H.
3) ANALIZAR usando el Por qué-Por qué.
4) Monitorear y MEDIR los resultados.
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5W’s 1H Estratificación
Qué;¿En qué cosa o producto detectó el problema?
Cuando;¿Cuando ocurrió el problema?
Donde;1) ¿Donde vió el problema? (Línea / Máquina / Ubicación)2) ¿En qué parte del trabajo o material detectó el problema?
Quien;¿El problema está relacionado a la habilidad? (¿Depende o
no depende de la habilidad?)Cual:
¿Cual tendencia (patrón) tiene el problema? Es arbitrario o existe un patrón ?
CómoComo varía el estado de lo normal (óptimo)?
Mostrar dato numérico
VerificarFenómeno
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Ejemplo de 5W1H
Problema: Foco fundido en el proyector
Fenómeno 1 Fenómeno 2Qué Foco FocoCuando Al prender el proyector Mientras operabaDonde Orilla del filamento del foco Centro del filamento del focoQuién No depende de la habilidad No depende de la habilidadCual De repente repetidamente Gradualmente
Cómo Se quema Se pone caféCuantos 5 veces en 6 meses 2 veces en 6 meses
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Analizar mediante el uso del Por qué2
1. Problema: El foco en el proyector se quemó cuando lo prendieron.2. Fenómeno 1 (página previa)3. 5 Análisis Por qué2
Por qué RespuestaPor qué (1) ¿se quemó el foco cuando lo La corriente eléctrica excedióprendieron? la especificación del diseño.
Por qué (2) ¿excedió la especificación del Hubo una variación eléctrica deDiseño la corriente? impulso
Por qué (3) ¿hubo variación eléctrica? El circuito eléctrico está sobre cargado.
Por qué (4) ¿se sobrecargó el circuito? Insuficientes salidas.
Por qué (5) ¿no pusieron más salidas? No se dieron cuenta que no eran suficientes
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Acción tomada en contra de la causa raíz
Se repuso el rodamientoEl rodamiento no estaba bien lubricado.
¿Por qué hubo sobrecarga?
Se repuso la flecha de la bomba.
La flecha y la bomba estaban desgastadas y traqueteando.(rattling)
Por qué no bombeaba bien?
Se desarrollaron estándares de Mantenimiento Autónomo.
No existían reglas para la revisión.
Por qué no había un colador?
El colador se colocó, y el tanque de lubricación se limpió.
No tenía colador y se le metió rebaba metálica.
¿Por qué estaba desgastada y traqueteando la flecha de la pompa?
Se revisó la bombaLa bomba de lubricación no estaba bombeando.
¿Por qué no estaba bien lubricado?
AcciónRespuesta (Observación)Por qué
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Análisis Por qué2 REGLAS a seguir...
¡No brinque a las conclusiones!
Antes de preguntarse “Porqué?”....
Vaya al piso,Observe el problema actual,Observe las condiciones actuales,Identifique el fenómeno,Luego, ... tome una acción realista.
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5W’s1H Preguntas
What (Qué) ;¿Qué cosa (o producto) observó Ud. que tenía los problemas?
When (Cuando) :¿Cuando ocurrió el problema?
Where (Donde):1) ¿Donde vió el problema? En la Línea / Máquina /Ubicación2) ¿Donde del trabajo o en que material?
Who (Quién):¿El problema está relacionado a la habilidad del operario? (Depende o es independiente de la habilidad)
Which (Cual):¿Cual es el patrón o la tendencia del problema? ¿O se presenta al azar?
How (Cómo)¿Cómo se diferencia del estado normal u óptimo?
Cuantos;
Al día / a la semana /al mes?
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Qué
Cuando
Problema
Quien
Cómo
Caja corrugada tipo A
De manera repetida
No se forma (Caja aplastada)
Tipo – B, C y D
Observe realmente lo que está sucediendo…
Después de los cambios de referencia En operación continua
Donde En el proceso del formado100 % solapa del lado izquierdo
Se atasca la formadora de cajas
Transfiriendo la caja
Independiente de la HabilidadCual
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60
2010 10
A B C D
Que? Tipo de Caja
80
20Después del cambio - Continuamente
Cuando?
85
15ProcesoFormado Tanferencia
Donde? Proceso
100
0Solapa Izquiera- Solapa Derecha
Donde? Producto
Quién?Hablidad propia
Cuando? PatrónRepetidamente
Como?
Solapa Aplastada
Gráfica-1 Gráfica-2
Gráfica-3
100
-Experimentado-Sin experiencia
Gráfica-4
Ejemplo de estratificación
DONDE (Producto)¿Cuál es el Patrón?
De manera repetida
Proceso deFormado Transfiriendo
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Formato de Análisis 5 Porqué Gerente Lider Nombre
Steve John Shin Línea Línea de empaque 1 Problema Forming box jamming
M/C NO. Maquina de Formado Fecha del suceso Cada cambio Tiempo
Reparación 3 min. (promedio) Classe Esporadico
F. de Restauración Paro de Línea 5 % por mes Cronico Detalle del fenómeno Que se diferencia? Que frecuencia (cuantos) ?
5 W's 1H Que; caja Tipo A Tipo-B, C, D Datos en gráfico-1 Cuando; Después de cambios En operación continua Datos en gráfico-2 Donde; proceso Formado/ 100% solapa
lado izquierdo Transfiriendo la caja Datos en gráfico-3
Quien; Habilidad Independiente Nivel de habilidad Datos en gráfico-4 Cual: Repetidamente Como: No se forma (se aplasta)
Sumario del Fenómeno
Solapa izquierda de la tipo A no se forma después del cambio en el proceso de formado
Porque ? (Buscando el Hecho) Respuesta Porque-1 Porque la solapa izq. De la caja tipo A no se forma
después del cambio en el proceso de formado? La solapa izq. de la caja tipo A no entra apropiadamente entre el troquel y la cabeza de la formadora
Poque-2 Porque la solapa Izq. de la caja tipo A no entra correctamente en la obertura entre el troquel y la cabeza formadora después del cambio?
La obertura de la solapa izquierda dela caja tipo A es muy reducida después del cambio
Porque-3 Porque es la obertura del lado izq. de la caja tipo A demasiado pequeño?
La posición de la cabeza formadora varia después del cambio para la caja tipo A.
Porque-4 Porque la posición de la cabeza de la formadora varia después del cambio de la caja tipo A?
El Ajuste y la preparación de la operación son ejecutados con base en conjeturas.
Porque-5 Porque el ajuste y la preparación de la operación se hacen “a ojo de buen cubero”
No hay un estándar para ejecutar el ajuste y la preparación de la operación en forma correcta.
Acción Establecimiento de un Estándar o reglamento para el apropiado ajuste y la preparación de la operación.
Fecha de entrega Julio 3
Para la causa raíz Hacer una medida simple de preparación de la operación. Fecha de entrega Julio 30 Estandarización ELEMENTO Requerido No. Identifica. Planeado Respon. Completado
Lección de un punto Sí / No TPM-0600197 Julio/3 op / Inspección Limpieza Diaria Sí / No Formadora-01 Julio/3 op /
Estándar Mantenimiento Sí / No MP-Formad. 01 Julio/3 Mtto. / Materiales para analizar
Necesidades Sí / No : Recolectar las cosas reales/ Observar el evento real. Sí / No : Aprender el principio del proceso y del movimiento. Sí / No : Entender la función y la estructura del sistema. Sí / No : Identificar el fenómeno sin conceptos preconcebidos. Sí / No : Evitar precipitarse en las conclusiones.
Mejoras EnfocadasCiclo CAP-Do y
Estudio de Casos
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Ciclo CAP-Do
Equipo/linea/proceso cuello de botella
Avería deequipo
Preparación&ajustes
Paros menores
Defectos de calidad Velocidad lenta
Arranque(rendimiento)
Análisis P-M
FTA / FMEA
Matriz QA
Análisis 5 porques
Instrumento a pruebade errores
Principio de economía demovimiento
Condiciones optimas
Principio del proceso
ExpansiónHorizontal
CHEQUEAR
Acción Analizar
Planear
Datos
Do(llevar a cabo)
Accion-1
Accion-2
Accion-3
para Cuando
OP
Mtto.
Ing.
Quién
LUP
Antesvs
Después
Estandariza-ción
45 30
Antes0
30
Despues
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Formato CAP-Do Hoja de Ciclo CAP-Do
Kaizen-TPM
Equipo;
TIpo de perdidas;
ACTUAR
CHEQUEAR
Etapa del CHECK confirmar la brecha entre la Meta y el Nivel actual
10090
8070
60
Datos Mensualespor departmento
por linea
Meta100
9080
7060
Datos mensuales porestacion
Meta
Etapa de ACCION es la etapa de ANALISIS, la cual identifica todoslos problemas potenciales.
Traducir el problema a fenomenos
Analisis 5 pq's
Do
PLAN
Hacer plan de desarrollo, definir quién, qué, cómo y para cuando
En la etapa de Do, se muestran las hojas de Lecciones de un Punto conRestauraciones especificas y Mejoras
ResultadoEvaluar el proceso TPM, el punto es si lograr Cero absoluto o no.
Acción -1
Acción -2
Acción -3
OPMtto.Ing.
Quién Para cuando
TPMLección de un punto
Antesvs.
Después
4530 20
5
Antes0
30 205
Después
TPMLección de un punto
Antesvs.
Después
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ELIDA-GIBBS, Brazil
Analizar=Análisis 5 por qué
Aprender Principio de moviemiento
Planear=Desarrollartiempos del proyecto
Do = Medidas
Revisar
Siguientereto
Ejemplo – (1) Ciclo CAP-Do
Estratificar datos=5Ws 1 H
Chequear =
Capturar
datos
(revisar)-
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Estándar De Mtto.Planeado
Perfil del equipo
Resumir el Fenómeno
LUP-1Principio deMovimiento
LUP-4Dibujo sencillo
¿Por qué serompió?
PlanAcción InmediataAcción de 1 mes
Acción de más de 1 mes
No. De Averías(Equipo)
Rastreo Diario
LUP-2Estudio de
CondicionesDe operación
LUP-3Mecanismo
deaverías
Analisis 5-Por qué
(Ruta simple)
Problema
Estándar deMtto.
Autónomo
5W’s1HCascada de
Datos
ResumirModo de Falla
(Bitácora de averías)
(Diagrama tendencias)No.de averías(por máquina)
(Diagrama tendencias)No.de averías
(por Componente)
DO =LUP
(Acción tomada)
(Diagrama tendencia)No.de averías
(Por Componente)
(Diagrama tendencia)No.de averías(por máquinia)
Partes rotas
(Físicas)
Analizar
Revisa
Resumen De
benficios
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Pizarrón del Ciclo CAP-Do
Estudio de Caso de Avería
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Resumen para la solución de problemasTheme Resolution Summary
LossClassification
2. Equipment & Location
5. Problem History
8. Results 9. Standardization
7. Main Contents of Improvement
6. Understanding of Current Conditions
3. Team Members & Function
1. Theme
4. Improvement Target
Date Prepared:Checked by:Prepared by:
Equipment Failures Minor Stoppage QualitySet-Up/Adjustments Speed Losses Start-up Losses
0. Clasificación de pérdidas – Una de las 6 pérdidas principales1. Tema – Tema de mejora.2. Equipo y ubicación3. Miembros del equipo y función – Foto del equipo4. Meta de mejora5. Historia de problemas - Datos, Pareto, análisis 5pq6. Comprensión de condiciones actuales – 7 Herramientas de CC, 5
por qués, Fotos de antes y después, diagramas7. Principal contenido de las mejoras - Soluciones, modificaciones
de equipo, cambio de procesos8. Resultados – Comparar con historial de problemas y meta de
mejora9. Estandarización- Especificaciones, estándares de limpieza y
lubricación, capacitación
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Sumario Kaizen/TPM del proyecto- Ejemplo 2
Mantenimiento Planeado
¡Tomándo medidas para el futuro!
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¿Qué es el Mantenimiento Planeado?
“Decidir ¿qué partes y lugares de qué equipo deben recibir, qué tipo de mantenimiento? y la Implementación planeada de lo arriba citado.”
Qué equipo
Qué partes y lugares
Tipo de mantenimiento
Clasificar en órden de importanciaAl equipo (Clasificación AA,A,B y C)
Especificar lugares y partes del Equipo que causan las fallas y
Defectos de calidad.(Uso del FMEAY Análisis P-M) Implementar 7 pasos
Para el Mantenimiento Planeado
Mantenimiento Preventivo (MP)TBM o CBM
Mantenimiento de Averías (BM)
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Vista del Mantenimiento Planeado
Rec
opila
ción
de
la in
form
ació
n y
anál
isis
de
falla
s
Sopo
rte d
elM
ante
nim
ient
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utón
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mie
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Cor
rect
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Man
teni
mie
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Bas
ado
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M
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ient
o Pr
edic
tivo
Prev
enci
ón d
el M
ante
nim
ient
o (D
iseñ
o M
-P) Planeación del trabajo y
Administración
Sistema de Información de Mantenimiento(CMMS)
Control deRepuestos y lubricación
Medidas de mantenimiento
Entrenamiento de habilidades de mantenimiento
Maximizar la efectividad de las maquinas
Min
imiz
ar e
l cos
to d
e m
ante
nim
ient
o
Maquinas con Cero Fallas
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(Medidas MP)Medidas MP – Indicadores (Resultados y Procesos)
XXX
15% Abajo< 1%< 1%
Mensual Mensual Mensual
Valor de InventarioPorcentaje de DiscrepanciaPorcentaje de faltantes
Partes de Repuesto
20 / persona
> 95%
>95%
> 85%
90% Abajo 100%
30%Arriba75%Abajo
75% Abajo 75% Abajo
15% Abajo
Meta (3 años)
XXX
XXX
XXX
Mensual Mensual Mensual
Horas de Entrenamiento por persona (nivel por nivel)Cantidad de Tarjetas F / Lección de un PuntoHoras/Mes de Actividad TPM
Motivación
XXX
XX
MensualMensual
Grado de cumplimiento de Ordenes de TrabajoGrado de BM-MP-MC
Orden de Trabajo
(X)XXMensualGrado de cumplimiento de MPMP
XX
XX
XX
Mensual MensualProgreso Porcentual del Mtto. CorrectivoEtiquetas F de Mantenimiento
MC.MA Soporte
XX
XX
X(X)
MensualDaily
Maquinas Cero AveríasAnálisis de número de averías (mayores de 1 hora)
Análisis de Fallas
XXXX
(X)
(X)XXXX
(X)XXXX
MensualMensualMensualMensualMensual
Eficiencia General del EquipoNumero de Paros Mayores (fallas en el equipo)Numero de Paros MenoresTiempo paradoCosto de Mantenimiento
Resultado
LíneaÁreaPlantaFrecuencia Organizada
Indicadores
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Mantenimiento PlaneadoMantenimiento Planeado
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Periódico
Mantenimiento Predictivo
Inspección General (Vista General)
Mantenimiento por Averías
Mantenimiento Correctivo
Prevención de Mantenimiento
Mantenimiento Planeado;Realizar el mantenimiento sistemáticamente mediante el siguiente método:
MP (Mantenimiento Preventivo).Control de Equipo, reparación antes de la descompostura.
MBT: Mantenimiento Basado en Tiempo.Ejecutar el re-emplazamiento de partes y las reparaciones correspondientes conforme a los ciclos establecidos en el programa.
MC: Mantenimiento Correctivo.Mejorar el equipo con base en la confiabilidad, facilidad del mantenimiento y costo.
MBC: Mantenimiento Basado en Condiciones.Inspeccionar las condiciones del equipo utilizando herramientas de diagnóstico demedición.
RI: Reparación e Inspección.El equipo regularmente se desensambla o se inspecciona.
MA: Mantenimiento por Averías.Realizar la reparación después de ocurrida la avería.
PM: Prevención de Mantenimiento ( libre de mantenimiento).Se utiliza la información de mantenimiento del equipo existente en el diseño del nuevo equipo a fin de prevenir y evitar los problemas actuales.
Mejoramiento
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Natural Deterioration
Forced Deterioration
Required Performance & Function
Time
Function
System / Equipment / Component
FAILURES
Autonomous Maintenance
Inspection
Inspection
Inspection
Inspection
Original Condition
Extend Life CycleRestoration Improvement
(BREAKDOWN)
El Enfoque de las CERO Averías
Sistema / Equipo /Componente
Condición Original
Inspección
Restauración
Inspección
Inspección
Inspección
Mantenimiento Autónomo
Desempeño & Función requerida
Ciclo de Vida extendidaMejoramiento
Deterioro Natural
Deterioro Forzado Función
Fallas ( Averías)
Tiempo
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Enfoque de 4 Fases para Cero Averías
Phase-2
Maintenance Interval
Breakdown occurrencedistribution
Phase 1Reduce variation of
Breakdown frequency
Phase 2Life span should be extended.
Improve (MTBF)
Monitoring Equipment conditions
Phase 3Establish Time-Based Maintenance
Phase 4Predict the failure.
Phase-4
Phase
-1 Phase-3
Fase 1Reducir la variación de la frecuencia de las averías
Fase 4Predicción de la falla.
Fase 2Se debería extender & mejorarel ciclo de vida útil (MTBF)
Fase 3Establecer el Mantenimiento Basado en tiempo
Monitoreo de las condiciones del equipoFase-4
Intervalo de Mantenimiento
Distribución de ocurrencia delas averías
Fase-2
Fase-3
Fase-1
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Enfoque de 4 Fases para Cero Averías
Mejorar los puntos débiles del diseño*Mejorar las debilidades relativas a fuerza y precisión*Elegir los componentes que logran los requerimientos*Mejorar las debilidades por carga excesiva
Eliminar fallas incidentales*Mejorar la operación y habilidades de mtto.*Medidas para prevenir la operación inadecuada*Medidas para prevenir reparaciones inapropiadas
Restaurar el deterioro externo
Extensión de las expectativas de la vida útil
Fase 2
Restauración del deterioro que se quedó sin atender durante un período largo de tiempo
*Manejo de los defectos latentesEliminación del deterioro forzado*Establecer las condiciones básicas *Definir y mantener las condiciones de operación
Reducción en irregularidad de la frecuencia de falla
Fase 1
Actividades PrincipalesTemaFase
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Predicción de la vida útil a través de la técnica de diagnóstico de equipo*Análisis de plano de fractura*Análisis de fatiga del material*Análisis de los dientes del engrane, etc.*Medidas para retener una vida útil mayor*Desde predicción de la vida útil a la restauración basada en tiempo del deterioro.
Predicción de la vida útil
Fase 4
Restauración basado en tiempo del deterioro*Predicción de la vida útil*Inspección basada en tiempo y estándares de las pruebas*Criterios de reemplazo basados en tiempo*Mejorar la facilidad de mantenimiento
Detección de señales de anomalía dentro del equipo mediante los 5 sentidos*Unas que muestran alguna señal y otras que no*¿Qué tipo de señal podemos ver antes que ocurra la anomalía?*¿Cómo podemos detectar estas señales?
Restauración basada en tiempo de la porción deteriorada del estado original.
Fase 3
Actividades PrincipalesTemaFase
Enfoque de 4 Fases para Cero Averías
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Establecer medidas para la capacidad de diseño y límite de carga para superar las debilidades en la operación con carga excesiva.
Estandarización de los métodos de operación de equipos.Establecer y mejorar las condiciones de operación para
unidades y componentesEstablecer y mejorar criterios de ejecuciónInstalación, cableado y conexión de tuberíasMedidas para resistencia al polvo y agua alrededor de las
porciones rotativas y deslizantes.Establecer buen ambiente de trabajo; Medidas para prevenir
el polvo, altas temperaturas y humedad, vibración, impacto, etc.
2. Mantener condiciones de operación
Limpieza de equipo; Medidas para eliminar las fuentes de contaminación.
Ajuste ; Medidas para prevenir que se aflojen los tornillos y tuercas.
Lubricación; Identificar puntos de lubricaciónMejorar los métodos de lubricación.Preparar los estándares de limpieza y lubricación.
1. Establecer condiciones básicas
5 Medidas Básicas (1&2)
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5 Medidas Básicas (3)3. Restaurar el deterioro natural
Estandarización del desensamble, ensamble, medición y métodos de re-emplazo.
Uso común de los componentesHerramientas y guías, hacerlas especialmente para usar en
reparacionesMejorar la estructura del equipo para fácil reparaciónEstablecer criterios para almacenar partes refaccionarias
3.2.Estableciendo métodos de reparación
Inspección de unidades comúnes mediante los sentidos y detección de porciones deterioradas
Preparación de estándares de inspección diarias.Análisis MTBF para cada punto de falla y estimación de la vida útil. Establecer el límite de tiempo para los cambios de formatos. (Change over)Preparación de los criterios de inspección, prueba y cambios.Estudiar cómo encontrar señales de anomalíaEstudiar los parámetros para predecir el deterioro y métodos
de medición
3-1Detección ó
predicción del deterioro
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5-1-1 Prevención de error de operaciónAnálisis de las causas por operación inapropiadaMejorar el diseño de pánel de controlPegar sistema “interlocked”Medida para hacer que las operaciones sean a prueba de
erroresEstudiar como llevar a cabo los controles visualesEstandarizar los métodos de operación y ajuste
5-1Prevención de errores humanos
Medidas para mejorar la fuerza para extender la vida útil del mecanismo, estructura, materiales, forma y precisión dimensional, fuerza de ensamble, resistencia al desgaste,anticorrosión, aspereza superficial, capacidad, etc.
Medidas para aliviar el estrés en el movimiento
4. Mejora de puntos débiles del diseño
5 Medidas Básicas (4 & 5-1)
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Inspección / Prueba (medición) diagnóstico / Reparación / AjusteSolución de problemas / Análisis de fallas
5-2 Habilidades de Mantenimiento
Operación / Inspección / LubricaciónPreparativo (Setting up) / Ajustes / Detección de señales de
anomalía
5-3 Habilidades de operación
5-1-2 Prevención de reparaciones inadecuadasAnalizar las causas de reparaciones inadecuadasMejorar la forma y métodos instalación para partes refaccionarias
que son díficiles de identificarCómo almacenar partes refaccionariasMejorar las herramientas y guíasHacer que la solución de problemas sea un proceso y que su
aplicación sea fácil (Estudiar el método para conducir los controles visuales)
5-1 Prevención de errores humanos
5 Medidas Básicas (5-1, 5-2 &5-3)
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Recolección de Información y Análisis de Fallas-1R
ecop
ilaci
ónde
Info
rmac
ión
y A
nális
is d
e Fa
llas
Categories1. EM2. PM3. BM4. CM
Record del Mantenimiento de EquipoRecord No.
Date
Prepared byTeamLeader
SupervisorManager
/ / /
Line No. Machine ID.Station/UnitMaint. Date / / /
Maintenance time started Maintenance time completed
Total Machine downtime min.
ProblemDescription
(What component ? Where on component ? How state change from normal?)
Cause&
Action taken
Action for root-cause
PM Standard
Need to modifycomponent
AM Standard
( )Weekly ( )Monthly ( )Yearly ( )Overhaul ( )
( )Material ( )Function ( )Specification ( )SupplierSpecific plan to modify
Feedback Information
M-P Information
Maintenance cost
Component cost
In-houseLabour hour Contractormin. min.
Required Feedback Yes / No
Required Feedback Yes / No
1) Has proper cleaning, Tightening and Lubrication been taken?Yes / No2) Has broken part been run under right operation conditions? Yes / No3) Has broken part been restored properly? Yes / No4) Has broken part been modified before? Yes / No5) Has broken part related to human error? Yes / No
Repeated BM (EM) Yes / NO (When? )
Rev April ,2001
1) ME-Mantenimiento de Emergencia2) MA-Mantenimiento por Averías3) MP-Mantenimiento Planeado4) MC-Mantenimiento Correctivo
Describa lo que estuvo sucediendo.Sin proponer acciones / Sin decir la Causa yConserve las piezas rotas!
Muestra la retroalimentación.Como prevenir el mismo problema. Muestra los estándares apropiados!
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Tipos de MantenimientoMantenimiento Preventivo;
Mantenimiento Basado en Tiempo; (MBT)Ventaja: Se evitan las labores de mantenimiento como la inspección. Ocurren pocas fallas.Desventaja: El equipo recibe mantenimiento excesivo. Los costos de mantenimiento son altos.
Mantenimiento Predictivo (MPd), o Basado en Condiciones; (MBC)Ventaja: Se evita la desventaja de MBT que es mantenimiento excesivo; Desventaja: Se incurre en costos para diagnósticos y monitoreo de los sistemas
Inspección e Inspección General (IR)Este es un punto medio entre MBC & MBT. Requiere de ajustes de producción y la provisión de máquinas refaccionarias
Mantenimiento por averías ;No se realiza la inspección ni el reemplazo periódico
Ventaja: Ya que el equipo se utiliza hasta el final de su vida útil, es altamente económico mientras que no ocurran fallas secundariasDesventaja: Mientras más máquinas estén en uso, más número de fallas que impiden la producción considerablemente
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Tipo de Mantenimiento (Cont’d)Mantenimiento Correctivo ;
Para facilitar el mantenimiento y la confiabilidad del equipo, una gran variedad de mejoras se incluyen como parte del mantenimiento, como por ejemplo mejorar el nivel y prevenir la recurrencia de las fallas, extensión de la vida útil del equipo, reducción del tiempo de mantenimiento y mejora de la productividad
Prevención deMantenimientoEn esta actividad, la facilidad de mantenimiento y para hacer elmantenimiento autónomo se reflejan en la construcción de una nueva máquina. Los datos particularmente del mantenimiento correctivo son excelentes. La mejora del equipo así como la sustitución se toman como oportunidades para implantar este enfoque.
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Ventajas & Desventajas de los DiferentesSistemas de Mantenimiento
La administración es algo difícilSe requiere de ingenio para
rotar las labores
Buena comunicación con los departamentos operativos
Es posible diseminar las habilidades/tecnologías e investigación de problemas
Mixto
Dificultad en compartir la tecnología y las habilidades
Requiere de mayor genteDificultad en rotar labores
Buena comunicación con los departamentos operativos
Respuesta veloz de Mantenimiento
Descentralizado
Dificultad de colaboración con el departamento de operación.
Recopilación incompleta de los datos de operación
Habilidades y tecnologías que puedan ser diseminadas fácilmente
Los problemas pueden ser investigados fácilmente
Centralizado
DesventajasVentajas
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¡La Conexión con Mantenimiento!1) Limpieza e
inspección/Identificación de anomalías
2) Eliminar áreas de “difícil acceso & mantenimiento”
3) Estándares Tentativos deMantenimiento
4) Inspección General5) Inspección Autónoma6) Estandarización7) Implementación completa
1) Analizar estado actual2) Restaurar y mejorar el
deterioro3) Desarrollar estándaares
tentativos de mantenimiento 4) Revisión general de funciones
de calidad5) Hacer que las revisiones de
Mantenimiento sean más eficientes
6) Implementar MantenimientoBasado en Condiciones; (CBM)
7) Desarrollo horizontal
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Ejemplos de metas para el Mantenimiento Planeado
Fallas por clasificación de equipo
Equipo A a 0Equipo B a 1/10Equipo C a la ½
Fallas por clasificación de equipos
Fallas principales a 0Fallas intermedias a 1/10Fallas menores a la ½
Fallas de procesoFugas & Contaminación aCeroPresión anormal, temperaturas y tasa de flujo debido a causas complejas a la 1/2
Gravedad de la falla del equipoLograr el Cero (Clasificación A)
Frecuencia de falla del equipoLograr el Cero (Clasificación A)
PM Tasa de Logro90% o mayor
0
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Equipo Modelo y Partes Modelo
Selección de maquinas
Restaurar
Estándares MP
Identificar debilidades
Cascadéo partes MTBF
Fijar calendario MP
Diagnóstico General
Uso de la maquina
hasta sus limites
Selección de partesRestaurar
Estándares de MPModificar los puntos débilesEstudiar el MTBF yfijar calendario MPDiagnóstico GeneralUso de partes hasta sus limites
Partes ModeloMaquina Modelo
Reducir la variación en la frecuencia de
las fallas
Enfoque en 4 fases
Extender el ciclo de vida útil
Establecer el mantenimiento
basado en tiempo (programado)
Prever el ciclo de vida
Limpieza Inicial
7 pasos de MA
FCs y ADAs
Estándares de MA
Inspección Autónoma
Inspección general
Estandarizar
Control Autónomo
Con Base en el Control del Proceso
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Man
teni
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Cor
rect
ivo
Mantenimiento Correctivo-2Hacer un Plan de acción y seguirlo con apego
Func
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Cal
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Adj
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Rel
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Aho
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erg
Dept. Línea Mantenimiento Correctivo 1Q 2Q 3Q 4Q BM
Objective
2003Se
gurid
ad Prioridad
Objetivos1) Confiabilidad2) Facilidad de Mtto.3) Calidad4) Ajustes5) Cambios de formato
(puesta a punto)6) Ahorro de Energía7) Seguridad y Ambiente
Prioridad
Marco de tiempo
Por Línea / Por Maquina Identificar parte especifica (componente)
Benchmark (referencia inicial)/ Meta
Revisión del progreso
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Puntos Claves para el Mantenimiento Planeado
La seguridad es la claveTodo el personal de mantenimiento debe tener conocimientos TPM.Las fallas y los defectos pueden ser reducidos a CERO
Filosofía preventivaTPM es más que una serie de actividades desempeñadas por el departamento de manufacturaEl equipo es vigilado correctamente por manufactura y mantenimientoLa manufactura y elmantenimiento son inseparables
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Etapas Kaizen/TPM
Inconsciencia/Confusion Comprension Percepcion positiva Institutionalizacion
Check point
Check point
Check point
El papel de los operadores(MA)
El papel del personal de mtto.(MP)
Oportunidad para el Mantenimiento Preventivo / Predictivo
La Evolución del papel de mantenimiento
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Número de averíasEficiencia General del Equipo
DisponibilidadDesempeño Calidad
Avería Preparativo
Tiempo paro/incidente
# de averias
Mtto. AutonomoMtto. Planeado
# de etiquetasLUPs
Tiempo actividades
MTBF / MTTRTasa de
implementac.P-M
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Indicadores de Partes Refaccionarias
Número de piezas extraídasNúmero de fallas en entrega de partesValor de InventarioDiscrepanciaMTBF*
(Tiempo medio entre fallas)
Educación y CapacitaciónDesarrollo de Habilidades
Mejora contínua de la mente
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¡Secreto Chino Antíguo!
Los Maestros de ArtesMarciales Chinos nos Enseñan que existen dosSecretos para la longevidadY mejoramiento de nuestraPersona:1) Estiramiento2) Aprendizaje constante
¡Un objeto en movimiento permanece en movimiento!
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Educación y Capacitación
¿A quién afecta este pilar?Implementación paso por pasoMétodos de Documentación
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¿A Quíen Afecta este Pilar?
Operador
Técnicos
Gerentes
Hidráulico, Pneumático, Sistemas de propulsión Bases Eléctricas, SPC, Análisis por qué2, 5S, 5 Sentidos, cambios rápidos, etc.
Análisis P-M, Métodos de Mtto. Predictivo,Solución de problemas avanzados, Economía deMovimiento, FMEA, Prevención de Mtto., CMMS, etc.
Solución de conflictos, Análisis de perdidas, Técnicas de 5S para oficinas,manufactura esbelta,Control de Documentos, control visual, porqué2, etc.
¡La mejora contínua se Debe aplicar tanto enLa mente como en Las máquinas debemos prevenir elestancamiento mental!
Empleado+ Aburrición__________
Pérdidas
Empleado+ Aburrición__________
Pérdidas
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Consolidación
Resaltar las habilidades y destrezas de los empleados en los métodos TPM.Proveer la metodología TPM necesaria en el momento adecuado.
Objetivos de la Educación & Capacitación
Man
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TPM
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Segu
ridad
& A
mbi
ente
Preparación
Expansión
Implementación
Etapas TPM
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Puntos de Capacitación Claves del Pilar
Costo de la cadena de proveedores
Costo administrativo5S & Distribución (Diseño)
TPM Oficinas
Análisis 5-Pq´sPara la seguridad
Etiquetas-F (Seguridad) &
Hojas de qué hacer y qué no hacer
Estado de Cero energíaCierre y candado
forzoso
Seguridad & Ambiente
Proactivo= Mantener
Reactivo= Mejorar
Recopilación de datosMtto de Calidad
Costo de lanzamientoInformación M-PRevisión de Diseño
(Bitácora de averías)Gestión Temprana de Equipo
Ciclo CAP-Do& Análisis P-M
Ciclo CAP-Do & Análisis 5 Pq´s
Recopilación de Datos &
Estructura de pérdidas
Mejora Enfocada
Mantenimiento Correctivo
Análisis de averíasBitácora de Mantenimiento
Mtto.Planeado
Fuentes de Contam. &Difícil acceso
Limpieza profunda & Etiquetas-F
ConcienciaMtto. Autón.
ImplementaciónExpansiónPreparación
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Características de E&C de Kaizen/TPM
Programa de capacitación por nivelesCapacitación por despliegue en cascada (de colega a colega)Evaluación de habilidades & Capacitación en sitio (OJT)Monitoreo de Indicadores (Análisis de Datos)Capacitación para Inspección General(Transferencia de habilidades de Mantenimiento)
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Capacitación Gerencial Por Niveles
Preparación Expansión Implementación Consolidación
Ope
rado
rLí
dere
s G
eren
tes
Capacitaciónintroductoria
de Kaizen/TPM(MA)
Capacitaciónintroductoria
de TPM
Kick-Off Preparativos para la auditoría
InspecciónGeneral
InspecciónGeneral
CAP-Do &Análisis 5 pq´s
(ME)
CAP-Do &análisis 5 pq´s
Mantenimiento de calidad
Kaizen/TPMpara oficinasMantenimiento
planeado Gestión temprana de equipo
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Centro de Capacitación Interna
Nissan Auto – Special AwardYokohama, Japan
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Métodos de DocumentaciónMétodo del diagrama de payFormato I-L-U Símbolos designados al flujogramaEstilo termómetroHoja eléctronica
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Evaluación de HabilidadesMatriz de habilidades y Sistema de Evaluación
Nivel de Habilidad; 4 Niveles (I) Sabe (L) Puede hacer pero necesita apoyo (U) Puede hacer solo
(O) Puede instruir
LLLLEtiquetas-F
(Total habilidades requeridas X 4 Levels)
Evaluación
LLLLProcedimientos de limpieza profundaAM
IIIIKYT (Capacitación para la Prevención de riesgos)
OOOOPPE
LLLLRevisión & Registro previo al vuelo (Safety)
UUUUPiramide de seguridad
OOOOZES & LOTOSafety
ULLLEstandarizar & Hoja de revisión
OUUUMarca de Ubicación & Control Visual
OOOOConcepto & Paso5S
JackyShinBillJoeHabilidad NombreRequerida
Categoría
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(Entrenamiento de Mantenimiento)
Entrenamiento y Educación- Evaluación de destrezas
Conoce la Operación
Básica
Demuestra Destrezas Básicas
Capaz de Trabajar Solo
Capaz de Recibir
Entrenamiento
Des
treza
s
Nombre
Gestión Temprana del Equipo(EEM)
Control Inicial del Flujo
Las mejoras que hacemos hoy prevenien las pérdidas de mañana
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Control de la Fase Inicial
Gestión de la Fase inicial:“Tiene la meta de desarrollar productos fáciles de Manufacturar y equipo fácil de usar, mediante la gestiónLos productos y equipos nuevos desde la etapa de desarrolloPara obtener la máxima eficiencia del sistema de producción,Que es a su vez, la meta de TPM.”
Enciclopedia Kaizen/TPM
Page-165©2003 Shinichi Shinotsuka
Averías de la Fase InicialControl Inicial del Producto
Para establecer los preparativos (set up) eficientes que permitan la planeación, desarrollo, diseño y manufactura de productos que puedan satisfacer los requerimientos de los clientes y que puedan ser producidos rápidamente y a un bajo costo.
Control Inicial del Equipo
Para crear equipo de fácil uso, detectando los problemas mediante el Diseño MP y mejorando las contramedidas en el estado de la planeación/ diseño/construcción del equipo. Llevar a cabo una producción de lleno aún durante el arranque acortando el período de control de la fase inicial.
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Plan de Inversión (Equipo)
Diseño de Aseguramiento deCalidad / Diseño LCC - LCP
Revision del Diseño
Diseño de la función
Diseño de equipo
Revision de Diseño
Prevención de Mtto.
Manufactura del equipo / operación de prueba
Control de flujo inicial
Producción en lleno
Revision de Diseño
Concepto / Planeacion
Ejecucion Planeacion
Diseño
Control de Flujo Inicial
Control del Flujo Inicial del Equipo
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Control de Flujo Inicial Flujo inicial
EficienciaGeneral del
Equipo
Dis
eño
Man
ufac
tura
Prue
ba
Inst
alac
ión
Fuguai
Flujo inicial
EficienciaGeneral del
Equipo
Dis
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Man
ufac
tura
Prue
ba
Inst
alac
ión
(Problemas potenciales)
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EEM Project Board
ProjectFocus
Project Timeline
ProjectTarget
TeamProfile
Page (10-2) ©2002 JIPM USA / 6th NA TPM
Investment (Equipment) Plan
QA Design / LCC - LCP Design
Design Review
Function Design
Equipment Design
Design Review
M-P Design
Equipment Manufacturing / Test Run
Initial Flow Control
Full Scale Production
Design Review
Concept / Planning
Execution Planning
Design
Initial Flow Control
Equipment Initial Flow ControlProjectFocus
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Costeo del Ciclo de Vida (LCC)
El costo requerido para toda la vida util de los productos y equipos. El costo total, incluyendo el costo que surge o que se espera que surja en el proceso del diseno, desarrollo, produccion, operacion, mantenimiento, y apoyo.
El costo requerido para toda la vida util de los productos y equipos. El costo total, incluyendo el costo que surge o que se espera que surja en el proceso del diseno, desarrollo, produccion, operacion, mantenimiento, y apoyo.
LCC Procedimiento por pasosPaso 1: Esclarecer la misión del sistema
blancoPaso 2: Enlistar planes múltiples alternos
que puedan lograr la misiónPaso 3: Esclarecer los elementos de
evaluación del sistema y sus métodos de calificación
Paso 4: Evaluar planes alternosPaso 5: Convertir los resultados del análisis
y procesarlo a documentos
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Definición de los “Puntos de Enfoque”
ConfiabilidadCaracterísticas que no causan un deterioro funcional o paradas
Facilidad de MantenimientoFacilidad para medir el deterioro y restauración mediante el reparo del deterioro
Facilidad de OperaciónCaracterísticas que permiten la ejecución velóz y segura del manejo correcto durante la operación o preparación del equipo
EconomíaCaracterísticas que muestran una alta eficiencia en el uso de energía, hojas de corte, engranes, aceites y otros recursos requeridos para la operación del equipo
SeguridadCaracterísticas que no sean detrimentales al cuerpo humano de manera directa o indirecta
FlexibilidadAnticipando futuros cambios de producto, demostrar la facilidad de cambio del equipo cuando éstos cambien sucedan.
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Información M-P para Mantener CeroDefectos de CalidadPrograma de capacitación de habilidadesHoja de diseño de PM(prevención de mantenimiento)
Diseño de productosFácil de producir
Diseño del equipoConfiabilidad & facilidad
de mantenimiento
Planeación
Diseño
Manufactura
Instalación
Prueba
Producción en volumen
Operando
InformaciónMejora enfocadaMtto. AutonomoMtto. Planeado
Estandarización
Información PM
Control del flujo inicial
Pasos de Revisión deDiseño
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Información PMInformación PM es la información de ingeniería para el taller de manufactura recopilada mediante un estudio tenológico, clasificación y refinamiento de los registros de mejora e incomformidades latentes del equipo existente para poder acomodar mejor el diseño PM.
Confiabilidad (MTBF, MTTF ...)Condiciones básicas fáciles de mantener (Limpieza, Lubricación, Colocación)Evaluar los puntos débiles de las partes, unidad, sistema.RedundanciaFácil de detectar y predecir el deterioro.Facilidad de Operación
A prueba de tontos y de fallasInterfaz
Facilidad de Mtto. (MTTR ,...)Fácil detecciónFácil de desensamblarControl de partes refaccionariasFácil de ensamblar y ajustarFacilidad de mantener Autónomamente
Fácil de preparar & ajustar
Seguridad
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Titulo:
Tipo: Seguridad Calidad Confiabilidad Mantenibilidad Flexibilidad Accesibilidad OtrosChecar X marcada X X
Pérdidas Julio Agosto Septiembre esultados EsperadoParos Ocurridos 5 3 4 0
Paros (hrs.) 10 7 8 0Costo de Mtto. $$$ $$$ $$$ $$$
(Labor -Total Hr.)(Costo de partes)
MermaRe-trabajos
EnergíaOtros
Estándar No.de Estd.Ingeniería Otro
1) Reducir la cantidad de sensores. Hacer una sola unidad que sirva paradetectar la posición abierta
Cable de Conexión de Sensor Dañado
ProblemaLos sensores detectaron una posición abierta de tapa encada punto, si un sensor no lo detecta correctamente, elsistema completo hubiera fallado antes.
1) Un sensor instalado por cada posición abierta (Total 9 sensores).
Fecha de Preparación
Preparó:
MP-001
10/23/2003
Shinichi Shinotsuka
M-P No. :
CriticidadEmpaque Ejemplo de Empaque Sensor Detector de Abridor de Tapa AProceso Máquina Unidad / Componente
(3) Rechazado
Antes Después
2) Cuando el detector está leyendo equivocadamente, es difícil identificarel sensor dañado.
Revisión
Registro P-M (Prevención del Mantenimiento)
Comentarios
(1) Aprobado
(2) Actualizado
Aseguramiento de Calidad y Mantenimiento
Page-175©2003 Shinichi Shinotsuka
Ruta para el Mantenimiento de Calidad
Mantenimiento Autónomo
Mejora Enfocada
Mantenimiento Planeado
Mantenimiento deCalidad
Ase
gura
mie
nto
de C
alid
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Auditoría de calidadISO / FDA
Capacitación
Reactivo Proactivo
Paso 1, 2 & 3
Paso 4,5 & 6
XX
Nivel-1 Nivel-2
X CAP-Do
Apoyo MA y Mantenimiento CorrectivoXMantenimiento basado en tiempo y Mantenimiento
PredictivoX
X
X
X X
X X
Proactivo =Prevención (Mantenimiento)
Auditoría interna periódica
Entrenamiento Práctico en sitioa todos los niveles
Diseño del producto X Revisión de Diseño
Reactivo = Mejora
Proveedor X X Asegurar la calidad del producto
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Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu-Hozen)
Son acciones que buscan establecer las condiciones óptimas del equipo y evitar los defectos de calidad, a través del concepto básico de mantener el equipo en perfecto estado, y obtener la calidad perfecta de los productos procesados.
Las condiciones son revisadas y evaluadas periódicamente para verificar que los valores medidos están dentro de los estándares correctos.
La variación en los valores medidos nos proporciona elementos estadísticos para decidir correctamente y en consecuencia ejecutar acciones preventivas anti-desperfectos y anti-defectos en el proceso de fabricación.
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Planteamiento del Mantenimiento de Calidad
Defectos Esporádicos
Defectos crónicos
Paso-1 Presentar Análisis de Estados
Paso-2Máquina seleccionada
Paso
-3E
spor
ádic
o V
s. C
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co
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o-4
Res
taur
ar (e
quip
o)
Paso
-5C
AP-D
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o-6 R
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o-7
Mat
ríz Q
-M
Pas
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Pas
o-9
Est
anda
rizar
Pas
o-10 R
evis
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Mejora Sostener
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Paso-1 Análisis del Estado Actual1. Recopilar datos de defectos de calidad
1-1 Defectos exteriores (ie. Quejas de consumidores) por Aseguramiento de Calidad1-2 Defectos en el proceso por manufactura
2. Recopilación de Datos y Sumario
2-1 Tendencia mensual (estratificado por tipo de defectos)2-2 Tendencia Diaria (estratificado por tipo de Defectos)
Analizar Patrón de Tendencias
3-1 Mejorando constantemente, sin llegar a “Cero”
Es un buen momento para iniciar el Mantenimiento de Calidad
3-2 Fluctúan los Defectos (Tasa)
Mejora Enfocada (CAP-Do)
3-3 Empeorando
Re-establecer fundamentos (MA,MA,ME,E&C)
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Paso-2 Selección de maquinaria
(C) Shinichi Shinotsuka All rights reserved 2000
Matríz de Aseguramiento de Calidad
Proceso
Insp
ecci
ón
Rev
isió
n Características de Calidad
Material
Dureza
Apariencia Empaque
Dureza Rasguño Mancha negra
Fuera de lugar Abierto
Acción
Res
pons
ibilid
ad
Frec
uenc
ia
Está
ndar
Extrusor
Envoltura
C/O
Muestreo OP
C/O
Temp( C )Tmpo ( )min OP
QCS
OPS
Reg
istro
S-01
Hoja de revisión
3/H Índice de calidad < 1.0 OP QCS Muestreo
D Revisión de rutina OP A/M S Hoja de revisión
Note
Frequencia; C/O = Cambio 3/H = 3 por hora, D = Díario
Estandar;
QCS = Control estándar de calidad, OPS = Operación Estandar
2-1 Desarrollar Matríz Q-A para evaluar “la máquina seleccionada”
2-2 Analizar la relación entre los defectos y la condición de la máquina.
Seleccionar “la Máquina enfocada” para MC
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Matriz de Aseguramiento de Calidad
Proceso
Rea
ctiv
e
Pro
activ
e Caracteristicas de Calidad
Material
Dureza
Apariencia Empaque
Humedad Arrugado Manchas Fuera de lugar Abierto
Acción
Res
pons
abilid
ad
Frec
uenc
ia
Est
ánda
r
Extrusor
Empaque
C/O Muestreo OP
C/O Temp ( C )Tiempo ( )min OP
QCS
OPS
Reg
istro
S-01
Hoja de chequeo
3/H Indice de Calidad < 1.0 OP QCS Muestreo
D Chequeo de rutína OP A/M S Hoja de chequeo
Note
Frecuencia; C/O = Cambio, 3/H = 3 por hora, D = Díario Estándar;
QCS = Control de calidad estandar, OPS = Estándar de operación
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Paso-3 Defectos Esporádicos vs. Crónicos
(C) Shinichi Shinotsuka All rights reserved 2000
La forma de organizar la información de los defectos de calidad
(A) Conocida (B) Desconocida(1
) Eje
cuta
da(2
) No
ejec
utad
a
CausaA
cció
n
A-1Causa conocida, Acción ejecutada.
Los defectos continuan.
A-2Causa conocidad,
Acción no ejecutada.
Los defectos continuan.
B-1Causa desconocida,
Acción ejecutada(por intuición)
Los defectos continuan.
B-2Causa desconocida,
Acción ejecutada.
Los defectos continuan.
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Paso-4 Restauración
Eliminar defectos Menores (Anomalías Potenciales)Restaurar las condiciones de la maquinariaCambio de la operación de ajuste a la operación de Puesta en marcha.
“La abolladura” viene de una transferencia inestable
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Paso-5 CAP-Do para Pérdidas Crónicas
Usar el Ciclo de mejoras CAP-Do para Cero Defectos.
Desarrollar “Máquina de Cero Defectos”
Paso-6 Revisión
“Cero Defectos”
Regresar a Paso-3
Paso-7 Estableciendo las
condiciones de operación
Sí
No Matríz de Mantenimiento
de Calidad
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Paso-7 Matríz de Mantenimiento de Calidad
Identificar las relaciones entre las Características de Calidad y las Condiciones de la máquina
Mejora Enfocada
Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento Planeado
Diseño M-PControl de Flujo
Inicial
Educación y Capacitación
Análisis P-M
Concepto Básico de las
Mejoras Continuas
Condición optima Defectos Menores
RestauraciónAjuste & Control
7 PASOS
Tecnología de Diagnóstico de
máquinas
Establecer condiciones
correctas(Aspecto técnico)
“Decidir correctamente”
Condiciones de control(Aspecto gerencial )
“Seguir estrictamente”
Lograr CERO DEFECTOS
Lograr CERO DEFECTOS
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Unidad / Comp. para serinspeccionado
Criterio
Quiere decir
Frecuencia
Persona Responsable
Estación del Proceso
Características de Calidad
Items delMantenimiento
Máquina envolvedora
Reconocimiento de la posición
Parámetro Fotoimagen
Observar concuidado
Sin polvo
Variada
Operador
Marca dereconocimiento
Checar medida
En el rangocorrecto
Variada
Operador
Corte
Desgastado
Checar lalongitud de corte
< XXmm
Semanal
T/L
Palanca
Fuerza demovimiento
Revisar elNo. de PCS
< YY C
Semanal
Operador
Junta desalineada < 5 mm
Junta abierta Cerrada
X X X X
X
Ejemplo ; Matríz de Mantenimiento de Calidad
Desarrollar laMatríz Q-M
Por maquina
Identificar la relación entre las caracteristicas de calidad
y las condiciones de la maquinaria
Page-186©2003 Shinichi Shinotsuka
Hoja de Control de TendenciasTecnología para el Diagnóstico de la Máquina
Tabla de Control X-RValor Cp, CpKMantenimiento Autónomo
Hoja de revisión diaria
Paso-8 Control de Tendencias
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Programa de Capacitación de habilidadesHojas de diseño M-PDiseño de Productos
Fácil de producir.
Diseño de EquipoConfiabilidad y Facilidad
de Mantenimiento.
Paso-9 Estandarización
Planeación
Diseño
Manufactura
Instalación
Pruebas
Producción en serie
Operación
InformaciónMejora Enfocada
Mantenimiento Autónomo.Mantenimiento Planeado
Estandarización
Infomación MP
Gráfico de flujoinicial
Pasos para la revisión del diseño
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Paso-10 Revisión
“Cero defectos”
Regresar al Paso-7
Continuar con Cero Defectos
Respuesta Positiva
Respuesta negativa
El reto es la
Próxima maquina
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Kaizen/TPM para Oficinas y Areas Administrativas
¡Ningun área se puede escapar de TPM!Las pérdidas están por todas partes y debemos comprender que una operación se trata de mucho más que ¡una máquina que fabrica los productos!
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Entradas Transformar Salidas
Manufactura
EquipoMateria prima Producto
Trabajo deoficina
OperacionServicios
InformacionDatos
La función del trabajo de oficinas
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Marco General de Kaizen/TPM en Oficinas
TPM en oficinas
Maximizar lassalidas
Minimizarentradas
Metas Propósito
Fortalecer funciones dela operación
Eliminar desperdicios
Análisis depérdidas
5S's
Métodos
1) Estandarización
2) Análisis 5 por qués para prevenir reincidencia del problema
3) Eliminar perdidas administrativas en la eficiencia deproducción.
1) Estandarización
2) 5S = Seiri / Seiton / Seiso / Seiketsu / Shitsuke
3) Sistema de archivo eficiente
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Pérdidas por Eficiencia Administrativa
Costos altos de procesamiento, presupuesto pobre, mala asignación del presupuesto
Costo
Baja tasa de trasmisión, cooperación o respuestaComunicación
Esperando, moviéndo o buscándoOperación en vacio
Demasiado lento, fuera de tiempoVelocidad & Tiempos
Impreciso, no-confiable, nivel equívoco de detallePrecisión
Duplicación, error, retrabajo, & ajustesProcesado
Trabajos y procesos inútiles, casi inútiles, u obsoletos.Valor
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Las Actividades primarias de Kazien/TPM en oficinas
Llevar a cabo las actividadesKaizen/TPM bajo el enfoque de construir una fábrica de trabajo de oficina.
Producción de la informaciónVisible y fácil de controlar
Aplicar el concepto del equipamento a las actividades administrativas y de supervisiónVisualizar el estado ideal del grupo staff e iniciar las actividades para hacer realidad esa imágen
Estado deseable en el marco actualEstado ideal, capaz de ser adaptado a cambios futuros
Implementación de Kaizen/TPM Basado en 5 pilares
Mejora Enfocada – Equipos dirigidos por los gerentes, diseñados para eliminar todas las pérdidasMA – Elevar la calidad del trabajo de oficina y eliminar el estrés del equipo y ambiente de oficinaAmbienteE&C – Multiplicar el valor de los activos humanos corporativosCreación de sistemas para establecer niveles de staff mediante el análisis del volumen de trabajo y procesosCreación de esquemas de evaluación de trabajo – preguntar si las metas se lograron y si no,¿por qué?
Alcanzar resultados tangibles
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Implementación de las 5S´s en oficina
TPM no es exclusivamente para el departamento de producción.Como gerentes, debemos practicar lo que decimos y poner el ejemplo a seguir para nuestros asociados. Siempre estamos siendo observados, así que ¡nuestra eficiencia es obligada!
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Clasificación de perdidas
2. Equipo & Ubicación
5. Problema(historia)
8. Resultados 9. Estandarización
7. Contenido principal de las mejoras
6. Comprender condiciones actuales
3. Miembros & Funciones
1. Tema
4. Meta para la Mejora
Fecha:Revisado por:
Preparado por:
Fallas de equipo Paros menores CalidadPreparativos/AjustesPerdidas velocidad Perdidas arranque
Resumen de solución al temaTodos los miembros comprometidos a nuevos metodos y tecnologias de aprendizaje.
Ahorros $$$ como se detalla:768 Horas con pago de nomina al año432 Cajas de carton por año24 Pallets de madera anualGastos de transportaciónGastos por almacenaje(7 años por cada pallet)
Rita Tucker - ManagerMaryLou Navarro - InspectorEster Guevera - InspectorMarcella Edwards - InspectorPatsy Arviso - InspectorFrances Esquer - Inspector
Reducir consumo de papel& Tiempo de respuesta al cliente
Area de trabajo antes
Area de trabajo
4/3/99Rita TuckerJeff Mason
Area de inspección QA
Reducir horas laboralesReducir consumo de papelReducir cuotas de almacen
Empezar A clasificar
Meter encajas
Almacenar
El consumidor teníaque esperar hasta 7 días para recibir Retroalimentaciónde la documentación
Mano de obra Método
Máquina Material
Scan
Todo a manoMicrofiche
Cajas código color
Más gente
ComputarizarGente + rápida
VS.
$Document # ...........
Fo rm C1 P age ...........of ......
ON JOB TRAINING SKILLS WORKSHEETDept. #: Job Title: QA Job FunctionElectronic S canning S pec. Date & Rev:
Main Tas k Task Element Tas k Trainee 's
"IF NO P OWER" # Do Use Note Ref. S tandards Remark1 Turn on S canner P res s s witch on right s ide nea Hand Light on front
P ower on s kip to 3 rear of s canner s hould light
2 Turn on computer 1 P res s power button on front o Hand If monitor does notcomputer light up go to 2.2
Turn on Monitor 2 P res s button located on front Hand S hould light upmonitor
3 S elect P rinter 1 Click on Apple Mous e2 S croll down to choos er and s e Mous e3 S elect Acrobat P DF Writer Mous e4 S elect File and then Quit Mous e
3A Caution: May tell you the printer has changed 1 S elect OK Mous e
4 S elect S canner 1 Double click on Des ks can II A Mous e If a Des ks can II Alias Icon doesIf not open allready not exis t on the des ktop, Call Dean Rogers or Jeff Mas onon des ktop
5 S etup of the 1 On Des ks can 2, S elect the down s canner arrow on TYP E and click down
to s elect S HARP COLOR P H IE: Color or Black & White
P repared by: Jeff Mas on Des ignation: Approved by: Des ignation:
Signa ture Date: Signature Date:
$ $
Carta de un Cliente
Capacitar a todos los empleadosen el proceso
Antes Después
Retro-Alimentaciónlenta
Seguridad & Ambiente
La base de una Implementación Efectiva
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Concepto Kaizen/TPMde Cero Heridas
La regla de Heinrich = 1:29:300
Near miss
First Aid injury
SeriousInjury
1
29
300
5S’s
TotalProductiveMaintenance
Eliminar operaciones no
rutinarias
¡La Seguridad es una condición básica para el trabajo!
Heridasgraves
Heridas que requieren de primeros auxilios
Casi Accidentes
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Cómo contribuye Kaizen/TPM en la Seguridad
Los equipos con fallas son una fuente de peligro común así que al trabajar para lograr la meta de Cero Pérdidas, las compañías mejoran también su seguridad.La aplicación cabal de los principios de las 5S (como parte del Mantenimiento Autónomo) elimina las fugas y derrames y hace el lugar de trabajo más limpio, ordenado y bien organizadoLos pilares de Mantenimiento Autónomo y Mejoras Enfocadas eliminan las áreas de riesgo.Los operadores capacitados en Kaizen/TPM cuidan su propio equipo y son capaces de detectar mejor las anomalías en una etapa temprana y resolverlas adecuadamenteOperadores sin calificaciones no operan o procesan el equipo, lo cual reduce los riesgos.Los operadores asumen la responsabilidad de su propia salud y seguridadSe respetan mejor los estándares y regulaciones desarrollados en el programa Kaizen/TPM
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Metas de Seguridad y Gestión Ambiental
Meta = Mantenimiento de la tranquilidad
Seguridad Ambiente
EfectosAl Grado de Efectos sociales(pequeño)
RangoSeres Humanos que tienen interés directo en los objetos meta(Gestión, empleados, & Accionistas)
EfectosAl Grado de Efectos Sociales(grandes)
RangoSeres Humanos que no tienen interésDirectos en los objetos meta(Residentes cercanos, consumidores En general, etc.)
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Establecer los Requisitos Básicos de Seguridad en los pasos de MA
Paso 1Identificar problemas de S/A durante la limpieza inicial
Paso 2Eliminar fuentes de contaminación. Lograr Cero derrames
Paso 3Incluir los procedimientos clave de Seguridad en los estándares tentativos
Pasos 4-5Desarrollar personal competente con el equipo y procesos
Pasos 6-7Asegurar que las prácticas de seguridad formen parte de los hábitos cotidianos
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¿Porqué ocurren los Accidentes?
Cuando estos dos factoresSe juntan, la gente saleLASTIMADA!
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Mejorando el AmbienteReduciéndo el desperdicio a cantidades utilizables para nivelación de terrenosProyectos de reciclajeUso de agua pluvial en la producción (procesos de enfriamiento)Tratamiento de reducción de químicos de las aguas residualesRuidoAmbiente laboral sin papeles
Cierre & Resumen
Papeles y Conclusiones
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El papel de los ejecutivosDe arriba hacia abajo
Se ha hecho la declarado la decisión para introducir Kaizen/TPMSiempre muestre interésRecuerde, las actividades TPM que han sido llevadas a cabo por lo empleados son para cumplir las metas fijadas por los Altos EjecutivosLos Altos Ejecutivos deberán tomar el liderazgo y poner los ejemplos
Ponga en claro lo que la empresa tiene que lograrDesarrolle políticas que cubra las metas y las medidas
Ocasione discusiones con respecto a por qué se inició el programa de Kaizen/TPM en cada lugar
Asegúrese que todos comprendan las necesidades y que colaboren
Asigne un ejecutivo o un candidato a ejecutivo como Director de Promoción de Kaizen/TPMOtorgue la autoridad y apoyo necesario para que las cosas se hagan correctamente
Las Empresas que no tienen líderes, no tienen éxito
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El Papel de los Gerentes Departamentales y Jefes de Sección
Imagine cómo debe estar el departamento o la sección dentro de tres añosDiscutan las imágtenes futuras y establexcan metas una vez que las políticas hayan sido presentadas por parte de los altos ejecutivos. (Necesidad, no Posibilidad)Discutan exhaustivamente sobre los problemas y medidas de implementación necesarias para lograr las metasProduzca un pizarrón de actividades para comprender el estado actual
¡Recuerde! Los operadores siempre lo estarán observando...No sea únicamente el portavoz para reportar a sus superiores lo que han hecho sus subordinadosLos operadores no se mueven por sí solosPrimero, demuestre Ud el liderazgo, la capacidad de acción y el entusiasmo. Luego, hágalos practicar y evaluar...
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¡Vaya al campo de batalla!Entienda las condiciones actuales de la operación del equipo y adminsitración de los bienesSi se descubren fallas o anomalías, reportelo inmediatamente a la(s) persona(s) a cargo.,
Desarrolle a los subordinadosProvea un lugar para presentacionesProvea la dicha de lograr algoUse la competencia positivaReconozca los logros, De seguimiento a todos los aspectos
Recopile información de otros departamentos, áreas de trabajo y empresas e imite los puntos buenos
Intercambie y pida prestadas las ideas buenasNo espere hasta que los empleados estén motivados
Provea habilidades y lugares para ponerlos en prácticaValore la comunicación
El Papel de los Gerentes Departamentales y Jefes de Sección
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El Papel de los Operadores¡Supérese!
Siempre pregunte si no comprende algo, no se quede con la dudaRecuerde, la única pregunta estúpida ¡es la que no hizo!Fórmese el hábito de preguntarse siempre, ¿Por qué?
Crezca con todosNo deje que nadie se quede atrásValore a sus colegas
Mantenimiento Autónomo es una tarea por sí mismaProducción No es el único trabajo importanteTambién son necesarios los Kaizen y el mantener el estado actualLos esfuerzos individuales producen grandes resultadosCapte las tendencias de la empresa para la cual trabaja (es el lugar donde ¡está confiándole su vida!)
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¡Supere las barreras comunes!Incluir Kaizen/TPM en la Política de la EmpresaEstablezca la Oficina de TPMTransfiera la responsabilidad de Kaizen/TPM de Mantenimiento a ManufacturaCapacitación Kaizen/TPM AdicionalDesarrollo de personal
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Puntos Claves para la Implementación
Apoyo & Liderazgo de la gerenciaEstrategia GerencialActividades inter-funcionalesPaciencia y RecursosDesarrollo de HabilidadesKaizen/TPM se vuelve el trabajoInvolucramiento totalMantener los cambios positivos