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“Año de las Cumbres Mundiales en el Perú”
FACULTAD DE CIENCIASCONTABLES Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD
CURSO : Administración I
DOCENTE : María del Pilar Olivera
TEMA : Lineamientos Para Una.Delegación Efectiva
CICLO : III
ALUMNOS: GUITIERREZ ESPINOZA, Gladys
ROMERO CASTILLO, Luis
TREJO CORAL, Cinthya
HUARAZ, 2008
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INTRODUCCION
La organización puede darse a donde exista un organismo social, y
de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.
Un organismo social depende, para su éxito de una buena
administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso
de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo
cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la
función organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial,
sin ella no podrían actuar.
Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también
es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de
competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria,
mano de obra, mercado, etc.
La elevación de la productividad, en el campo económico social, es
siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada
organización el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa,
sino en toda la sociedad.
Por tal motivo son de mucho interés los temas que exponemos a
continuación ya que nos ayudaran a un mejor desempeño y
funcionamiento de una empresa.
LINEAMIENTOS PARA UNA DELEGACION EFECTIVA
La delegación hace que los gerentes y los empleados, por igual,
tengan que prestar estrecha atención a sus términos de relaciones
laborales. La delegación tendrá mas posibilidades de éxito, para todas
las partes interesadas, si estas se empeñan en crear una confianza
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reciproca. Se trata de una situación más donde la ética tiene cabida en
las actividades cotidianas de la organización.
REQUISITOS:
El requisito fundamental para delegar con eficacia sigue siendo la
voluntad del gerente de conceder a los empleados libertad para realizar
las tareas delegadas. Esto significa permitirles elegir métodos y
soluciones diferentes de las que habría elegido el administrador.
También significa darles libertad para cometer errores y aprender de
dichos errores. Los errores no son un pretexto para dejar de delegar,
sino más bien una oportunidad para ofrecer una capacitación y apoyo.
Un segundo requisito para delegar debidamente es la
comunicación abierta entre gerentes y empleados. Los gerentes que
conocen las capacidades de sus empleados pueden decidir, en un plano
más realista, que tareas pueden ser delegadas y a quien. A su vez, los
empleados que reciben aliento para emplear sus capacidades y que
sienten que sus gerentes los respaldaran, seguramente aceptaran
mayor responsabilidad.
El tercer requisito para delegar es la capacidad del gerente para
analizar ciertos factores, por ejemplo las metas de la organización, los
requisitos de la tarea y las capacidades de los empleados.
TAREAS DE UNA DELEGACION EFECTIVA:
Los requisitos que se acaban de exponer son muy importantes a fin
de llevar a cabo las siguientes tareas para una delegación eficaz:
1. Decidir que tareas se pueden delegar. Muchas cosas se pueden y,
de hecho, se deben delegar. Algunas son decisiones menores y
trabajos que se repiten. Sin embargo, con frecuencia, ciertas
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tareas desusadamente exigentes y difíciles se pueden delegar a
los empleados y, con ello, se hará mucho por desarrollarlos.
2. Decidir a quién se le asignara la tarea. ¿Quién tiene tiempo
disponible? ¿Requiere el trabajo alguna competencia especial?¿Para quién será una experiencia adecuada y útil para su
desarrollo? Los gerentes se formulan estas preguntas para decidir
a quién, de entre su personal, asignarle la tarea.
LA CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
¿CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION? EXPLICACION
Una organización tiene que tomar decisiones estratégicas y
operaciones. ¿Dónde y por quien deben ser tomadas estas
decisiones? Y ¿Cómo debe ser adaptada la estructura organizacional.
La centralización y descentralización son dos maneras opuestas de
transferir poder en la toma de decisiones y de cambiar la estructura
organizacional de las empresas de forma concordada.
CENTRALIZACION:
• Definición: El proceso de transferir y asignar autoridad para la
toma de decisión a los niveles más altos de una jerarquía
organizacional.
• En una organización centralizada, la toma de decisiones se ha
trasladado a los niveles más altos de la organización, tales
como una oficina central, o a un centro corporativo.
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• El conocimiento, la información y las ideas se concentran en lo
mas alto, y las decisiones se conectan hacia abajo en cascada
hacia el resto de la organización.
DESCENTRALIZACION:
• Definición: El proceso de transferir y asignar autoridad para la
toma de decisión a los niveles inferiores de una jerarquía
organizacional.
• En una organización centralizada, la toma de decisiones se ha
trasladado a los niveles inferiores de la organización, tales
como divisiones, sucursales, departamentos o subsidiarias.
• El conocimiento, la información y las ideas influyen desde la
base hasta la cima de la organización.
• El grupo de control de lata gerencia es relativamente pocas
gradas en la organización, debido a que hay más autonomía en
los niveles mas bajos.
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION:
• Las decisiones son tomadas por administradores que poseen
una visión global de la empresa.
• Quienes toman decisiones están mejor entrenados que quienes
están en los niveles mas bajos.
• Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos
operacionales de la descentralización.
• Ciertas funciones logran una mayor especialización y aumento
de habilidades.
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DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION:
• Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las
personas y situaciones involucradas.
• Las líneas de comunicación más distanciadas ocasiona demoras
y un mayor costo operacional.
• Al haber mayor número de personas involucradas, crece la
posibilidad de que haya distorsiones y errores personales.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION:
•
Los jefes están mas cerca del punto donde deben tomarse lasdecisiones. Disminuye los atrasos causados por consultas.
• Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud
de funcionarios.
• Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes
del exceso de trabajo decisorio.
• La cantidad de papel debido al tramite de documentación del
personal de las oficinas centrales puede reducirse.
• Los gastos de coordinación pueden ser reducidos debido a la
mayor autonomía para tomar decisiones.
DESVENTAJA DE LA DESCENTRALIZACION:
• Falta de uniformidad en las decisiones.
• Insuficiente aprovechamiento de los especialistas (están
concentrados en las oficinas centrales).
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• Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de
actividad (al descentralizar se debe capacitar).
RETOS DE LA DESCENTRALIZACION:
El cambio a la descentralización no deja de tener sus retos. El aumento
de la autoridad individual a nivel de tienda requiere mayor capacitación
de los gerentes. Por ejemplo, en Fred Meyer Inc. los empleados reciben
capacitación, del tipo que se produce en las aulas, por parte de los
ejecutivos del equipo de capacitación de la compañía así como de
profesores universitarios, en el instituto Fred Meyer, a efecto de quemejoren su capacidad para tomar decisiones.
La descentralización suele implicar la contratación de más personal. Los
directivos de Fred Meyer decidieron cambiar su sistema de información
gerencial centralizada en una computadora Honeywell, por otro que usa
computadoras individuales IBM en cada tienda. Este cambio, requirió la
contratación de un equipo de profesionales para instalar el nuevo
sistema y diseñar los programas de software necesarias para usarlo.
A finales de los años ochenta, Eastman Kodak se reorganizo y desarrollo
una estructura para considerar la planificación de los recursos humanos,
que llamo “Planificación de recursos humanos en tercera dimensión”.
Las tres dimensiones eran la diversidad, el dinamismo y la
descentralización. La descentralización era particularmente importante
porque permitía la toma de decisiones se diera en los niveles adecuados
de la organización.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DESCENTRALIZACION:
La descentralización solo sirve en la medida que ayuda a los miembros
de la organización a alcanzar sus objetivos. Para determinar la cantidad
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de descentralización conveniente para una organización, por regla
general, se consideran los siguientes factores:
• Las influencias del ambiente, por ejemplo las características del
mercado, las presiones de la competencia y la disponibilidad de
materiales.
• El tamaño de la organización y su ritmo de crecimiento.
• La empresa esta dispersa geográficamente.
• La implementación eficaz de las estrategias de la empresa
depende de que los gerentes tengan participación y flexibilidad
para tomar decisiones.
• Disponibilidad de directivos.
• Sistemas de control.
• Actividades que desarrolla la organización.
• Tecnología.
DISEÑO DE PUESTOS Y ENFOQUES
Resulta difícil destacar la importancia del diseño de puestos.
Probablemente, el elemento más significativo sea que los puestos
constituyen el vínculo entre los individuos y la organización
Dado que la función de los departamentos de personal es ayudar a
la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, los
especialistas en personal deben poseer una comprensión profunda de
los diseños de puestos.
El diseñador de puestos se esfuerza por considerar estos
elementos y crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. La
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productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo
y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien
diseñado que se encuentre un puesto. Cuando una ocupación
determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se
presentan fenómenos como la alta rotación del personal, ausentismo,
quejas, protestas sindicales y, en ocasiones, hasta sabotaje. Es
indispensable recordar, sin embargo, que no todos los puestos conducen
al mismo grado de satisfacción personal. Asimismo, no en todos los
casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas
que tienen determinada función.
ELEMENTOSORGANIZATIVOS DEL DISEÑO DE PUESTOS:
Los elementos organizativos del diseño de puestos se relacionan
con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseñados permiten
conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de
resultados óptimos.
MAXIMA EFICIENCIA
A principios del siglo xx, una de las principales preocupaciones delos investiga dores del ámbito laboral fue lograr un diseño de puestos
que condujera a la máxima eficiencia. De los trabajos de investigadores
que publicaron sus conclusiones antes de la Primera Guerra Mundial, se
derivaron importantes disciplinas, como la ingeniería industrial y la
administración moderna. Una de sus conclusiones fue demostrar que la
especialización constituye un elemento esencial en el diseño de puestos.
Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareasrepetitivas la producción suele ser más alta. Los hallazgos de estos
investigadores pueden resumirse bajo la descripción general de
"enfoque mecanicista".
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El enfoque mecanicista. El enfoque mecanicista procura identificar
todas las un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de
manera que se al mínimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una
vez terminada la identificación de tareas, se agrupa un número limitado
de tareas y se integra un resultado es una especialización en
determinadas tareas. Los puestos los conducen a ciclos cortos en el
puesto; a un tiempo reducido para dar las tareas de un puesto.
El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el
tiempo, en los costos de salarios, capacitación y tiempo de aprendizaje
que requiere el obrero o el empleado. En la actualidad esta técnica aún
se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente
efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificación o sin
experiencia en trabajos industriales. El enfoque mecanicista ha cedido el
paso en muchos campos, sin embargo, a diseños de puestos elaborados
bajo la óptica del flujo del trabajo y de las prácticas laborales.
LÍNEA IDEAL DE FLUJO
Flujo del trabajo. En una organización, el flujo del trabajo dependemucho de la índole que caracterice al producto o al servicio. Cuando se
estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar se
puede determinar la línea ideal de flujo para que el trabajo se efectúe
con eficiencia. Por ejemplo, la estructura básica del motor se debe
encontrar terminada antes de que el obrero del ejemplo instale su pieza.
Al establecerse el flujo que sigue el trabajo en la línea de ensamblado se
determina el balance ideal entre cada puesto.
Supóngase que el motor del ejemplo requiere dos piezas frontales, y que
la instalación de cada una consume 45 segundos. La maniobra llevará
90 segundos; o sea, minuto y medio. Es probable, empero, que antes de
la instalación de estas piezas sea necesario perforar las láminas de
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sujeción para que entren los tornillos. Si esa operación de perforación
consume más de 90 segundos por motor, por ejemplo, tres minutos, se
presentará un desbalance en el flujo del trabajo y el segundo operario
deberá esperar a que el primero termine su operación; habrá un cuello
de botella.
El diseñador de puestos tomará esto en cuenta para restablecer el
flujo del trabajo. Podrá proceder, posiblemente, a la creación de un
puesto más, en el que dos operarios en vez de uno procedan a la
perforación de las láminas de sujeción.
Cada ciclo de tareas consumirá así exactamente 90 segundos y se
habrá restablecido el flujo adecuado.
PRÁCTICAS LABORALES
Las prácticas laborales son los procedimientos adoptados para el
desempeño del trabajo. Pueden originarse en los hábitos del pasado, en
las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la
empresa, etc. Es indispensable considerar todos estos factores al
diseñar un puesto, especialmente al operar en organizaciones quecuenten con sindicatos o que sean refractarias a determinados cambios
o demandas.
ELEMENTOS DEL ENTORNO EN EL DISEÑO DE PUESTOS
Un segundo aspecto del diseño de puestos se refiere a los
elementos del entorno. Como ocurre con la mayor parte de las
actividades de personal, los diseñadores de puestos no pueden ignorarsu entorno. Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la
habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia.
Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social.
Habilidad y disponibilidad de los empleados.
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Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y
la disponibilidad reales de los empleados que pueden proveer el
mercado: por ejemplo, cuando Henry Ford (el gran innovador que
introdujo en la industria automovilística las técnicas de producción en
serie de una línea de montaje) se disponía a poner en práctica su
sistema, especificó claramente que la gran mayoría de los obreros que
sería necesario emplear, carece-rían de experiencia en cualquier labor
relacionada con la industria del automóvil.
Demandas del entorno social.
El grado de aceptación de un empleo es influido también por las
demandas y expectativas del entorno social. Un diseñador hábil dará a
los puestos que diseña características que lo hagan deseable. En contra
del mito que afirma que la capacidad de brindar empleos está
totalmente saturada, debe resaltarse el hecho de que muchas vacantes
no se han llenado nunca porque los puestos ofrecen características que
los hacen poco atractivos. De hecho, piénsese en que prácticamentecualquier puesto puede presentarse de manera tan negativa que no
resulte atractivo.
TECNICAS PARA EL NUEVO DISEÑO DE PUESTOS
ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE
Simplificación de Labores
Cuando los especialistas en personal consideran que los puestosno se encuentran suficientemente especializados, proceden a la
simplificación de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse
entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y
se eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.
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El riesgo de la simplificación estriba en producir aburrimiento,
errores e incluso accidentes. Este problema tenderá a producirse con
más frecuencia en proporción directa al grado de preparación
académica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educación
corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como
manifestación grave. Cuando el grado de educación es menor, el
empleado suele resistir mejor las tareas monótonas y repetitivas.
Paradójicamente, la expansión de las posibilidades educativas,
fenómeno que se vive muy intensamente en la actualidad en toda
América Latina, ha conducido a la agudización de problemas de esta
índole, que no solían presentarse al iniciarse el periodo industrial,
cuando la fuerza de trabajo era integrada fundamentalmente por
campesinos recién llegados a la ciudad.
ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA
Calidad del entorno laboral
A medida que la educación se extiende a las clases populares y
suben los niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados,
como los trabajos industriales repetitivos y monótonos, resultan cadavez menos atractivos para muchas personas. Muy rara vez estos puestos
ofrecen oportunidad de obtener logros y reconocimiento social,
enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción, A fin de
incrementar la calidad del entorno laboral que viven las personas que
desempeñan estos puestos, los departamentos de personal pueden
emplear varios métodos mediante el nuevo diseño. Las técnicas
empleadas con mayor frecuencia incluyen la rotación de labores, lainclusión de nuevas tareas y el enriquecimiento del puesto.
Rotación de labores.
La rotación de labores consiste en asignar tareas cambiantes. Los
puestos no cambian en sí mismos, son los empleados quienes rotan. La
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rotación rompe la monotonía del trabajo muy especializado, porque
requiere el uso de habilidades diferentes, La organización obtiene
beneficios, porque los trabajadores se hacen competentes para el
desempeño de varias labores. Saber cómo desempeñar varios puestos
mejora el auto imagen del empleado, proporciona ganancias
psicológicas y hace que el trabajador se vuelva más valioso para la
organización.
Es necesario tratar con cautela la técnica de rotación de puestos.
Esta técnica no mejora los puestos en sí mismos, la relación entre
tareas, actividades y objetivos continúa sin cambiar. Puede incluso
posponer el uso de técnicas más efectivas, en tanto implica también
costos más onerosos. Debe ponerse en práctica sólo después de haber
considerado otras técnicas.
Inclusión de nuevas tareas.
Mediante la inclusión de nuevas tareas se incrementa el número y la
necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Esta técnica
reduce la monotonía mediante la expansión del ciclo del puesto y apela
a una gama más amplia de habilidades del empleado.
Enriquecimiento del puesto.
Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfacción, esta
técnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y control.
Puede diferenciarse claramente de la técnica anterior, la inclusión de
nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se
desempeñaban. En el proceso de enriquecer un puesto, generalmentese apela a aumentar la posibilidad de planeación y control.
Por el contrario, a la técnica de inclusión de nuevas tareas se le
puede describir como una expansión del nivel de ejecución
Así como en otros casos, el uso de técnicas de enriquecimiento del
puesto no constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Cuando
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un análisis permite concluir que los puestos actuales no son interesantes
y que limitan la motivación y satisfacción de los empleados, es factible
que la técnica de enriquecimiento de puestos permita iniciar una
estrategia de solución de esos problemas. Las críticas hechas más
frecuentemente a esta técnica destacan la poca receptividad que suele
encontrarse entre grupos sindicalizados, el costo de diseñaría y ponerla
en práctica, y los escasos datos de que se dispone actualmente para
prever sus efectos a largo plazo. También se ha señalado que esta
técnica no es suficientemente radical. El uso equivocado o inoportuno de
este recurso puede agravar en vez de resolver los problemas de la
organización.
CONCLUSIONES
La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por
los niveles más bajos en la jerarquía proporcionando un aumento
de la eficiencia.
En la Centralización las decisiones son tomadas por
administradores que poseen una visión global de la empresa.
La descentralización suele implicar la contratación de más
personal.
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la función de los departamentos de personal es ayudar a la
organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea