UNIVERSIDAD DE GUAYA
FACULTAD DE INGENIER
CARRERA
PREVIO A LA OBTENCIÓ
ANÁLISIS Y MEJORA ENPORTUARIAS DE LA EMP
VALENCIA PERALTA MARCOS XAVIER
ING.IND.RAMON MAQUIL
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENERIA INDUSTRIAL
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
TEMA:
ANÁLISIS Y MEJORA EN LOS PROCESOS DE OPERACIONES PORTUARIAS DE LA EMPRESA NAPORTEC S.A.
AUTOR:
VALENCIA PERALTA MARCOS XAVIER
DIRECTOR DE TESIS:
ING.IND.RAMON MAQUILLÓN NICOLA MSC.
2008- 2009
GUAYAQUIL- ECUADOR
La Empresa 1
ÍA INDUSTRIAL
ACIONES S.A.
LÓN NICOLA MSC.
La Empresa 2
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi hija, a quien deseo coseche los mejores éxitos en sus estudios
primarios, secundarios y universitarios; Haré el mayor de los esfuerzos para que así sea.
La Empresa 3
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi madre quien con su esfuerzo logró brindarme los primeros años de estudios,
sin su apoyo no hubiese podido lograr el objetivo.
A mis familiares que me apoyaron moralmente, los cuales con sus consejos hicieron de mí un
hombre de bien.
Agradezco también a todos los profesores de la ¨Facultad de Ingeniería Industrial de la
Universidad de Guayaquil¨, quienes con su experiencia imparten sus cátedras para hacer de los
estudiantes profesionales comprometidos con el desarrollo de la sociedad.
Agradezco al Sr. Gerente de operaciones de Naportec, por permitir realizar mi trabajo de
investigación en aquella prestigiosa empresa.
La Empresa 4
INDICE GENERAL
CAPITULO I
INTRODUCCION
1.1. El problema y sus antecedentes 2
1.2.1 Objetivo General 5
1.2.2 Objetivos Específicos 5
1.3 Justificativo 6
1.4 Marco teórico 6
1.5 Metodología 8
1.6 Hipótesis 8
CAPITULO II
LA EMPRESA
2.1. Datos generales 9
2.1.1. Localización 10
2.1.2. Codificación Internacional Industrial Uniforme 10
2.1.3. Servicios que ofrece las Empresa. 10
2.1.4. Misión. 11
La Empresa 5
2.1.5. Visión 11
2.1.6. Organización 11
2.1.7. Manual de Funciones de los Miembros del Departamento de Operaciones 12
2.1.8. Organigrama de Naportec 16
CAPITULO III
SISTEMAS DE PRODUCCION
3.1. Sistemas de Producción 18
3.1.1 Despacho de Contenedores del Puerto 18
3.1.2 Recepción y Almacenamiento de contenedores en el Puerto 21
3.1.3 Descarga y Embarque de Contenedores del Buque 24
3.1.4 Embarque de Fruta al Granel y Paletizada 27
3.1.5 Capacidades 29
3.1.6 Capacidad de Manejo de Carga 30
3.1.7 Capacidad de Almacenaje de Contenedores 31
3.1.8 Buques Atendidos en Bananapuerto 32
3.2. Sistemas de Mercadeo 33
3.2.1 Indicadores de Competencia 33
3.2.2 Participación en el Mercado 33
La Empresa 6
3.2.3 Principales Clientes 34
CAPITULO IV
ANÀLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
4.1. Análisis Interno de la Empresa 36
4.1.1 Introducción a la Cadena de Valor 36
4.2 Cadena de Valor 37
4.2.1 Actividades Primarias 38
4.2.2 Actividades de Apoyo 40
4.3 Cálculo de Gastos de Naportec 41
4.3.1 Cálculo de Ingresos de la Empresa 45
4.3.2 Margen 46
CAPITULO V
ANÀLISIS DEL ENTORNO
5.1. Introducción 48
5.1.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos 49
5.2 Las cinco Fuerzas Competitivas 50
La Empresa 7
5.2.1 Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores 51
5.2.2 La Rivalidad Entre los Competidores 51
5.2.3 Poder de Negociación de los Proveedores 51
5.2.4 Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos 52
5.2.5 Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores 52
5.3 Análisis FODA 52
CAPITULO VI
DIAGNÒSTICO DE LA EMPRESA
6.1. Identificación de los problemas 54
6.1.1 Identificación de los Principales Problemas 54
6.2. Costos Asignados a los Problemas 54
6.3 Diagrama Causa Efecto 55
CAPITULO VII
DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES
7.1 Análisis de las alternativas 57
7.2 Objetivo general de la propuesta 57
7.3 Objetivos específicos 57
7.4 Desarrollo de las soluciones 57
7.5 Objetivo de la solución 58
7.5.1 Marco Teórico 58
7.5.2 Justificativo 58
La Empresa 8
7.5.3 Situación Actual de las Maquinas 58
7.5.3.1 Características de la Maquina Moderna 59
7.5.3.2 Ensamble y Entrenamiento 59
7.5.3.3 Entrega de las Maquinas 60
7.5.4 Diagrama de Flujo Actual del Proceso de Descarga y Embarque 62
7.5.8 Beneficio del Diagrama de Flujo Propuesto 66
7.6 Inversiones a Realizar 75
7.7 Ahorros a Obtener 76
CAPITULO VIII
EVALUACION ECONOMICA
8.1. Introducción 77
8.1.1 Valor Actual Neto 79
8.1.2 Tasa Interna de Retorno 80
8.1.3 Coeficiente Beneficio Costo 82
8.2 Periodo de Recuperación de la Inversión 83
CAPITULO IX
IMPLEMENTACION
9.1 Programación Para la Puesta en Marcha 85
CAPITULO X
La Empresa 9
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1 Conclusiones 86
10.2 Recomendaciones 86
INDICE DE CUADROS
Nº DESCRIPCIÓN Pág.
1 Responsabilidades del Gerente de Operaciones 12
2 Responsabilidades del Superintendente de Operaciones 13
3 Responsabilidades del Supervisor del Centro de Información Portuaria 13
4 Responsabilidades del Supervisor de Operaciones 14
5 Responsabilidades del Supervisor de Bodega de Carga General 14
6 Responsabilidades del Coordinador de Garitas de Ingreso y Salida 15
7 Responsabilidades del Coordinador de Operaciones 16
8 Toneladas Métricas de Carga 30
9 Toneladas Anuales de Carga 33
10 Principales Clientes 35
11 Departamento Administrativo 42
12 Departamento de Operaciones 43
13 Departamento de Mantenimiento y Reparación 43
14 Costos Indirectos 44
15 Suministros de Oficina 44
16 Gastos por Alquiler de Maquinas 45
17 Ingresos de la Empresa 46
18 Matriz de Evaluación de Factores Internos 49
19 Esquema del Analisis FODA de Naportec 53
La Empresa 10
20 Estado Actual de las Maquinas 59
21 Desglose de Movimientos de las Maquinas Actuales 63
22 Desglose de Movimientos de la Maquina Moderna 66
23 Cálculo del Valor Actual Neto 80
24 Cálculo de la Tasa Interna de Retorno 82
25 Cálculo del Coeficiente Beneficio Costo 83
26 Periodo de Recuperación de la Inversión 84
INDICE DE GRAFICOS
Nº DESCRIPCIÓN Pág.
1 Organigrama de la Empresa Naportec 17
2 Despacho de Contenedores del Puerto 20
3 Recepción y Almacenamiento de Contenedores en el Puerto 23
4 Descarga y Embarque de Contenedores del Buque 26
5 Embarque de Fruta al Granel y Paletizado 28
6 Cantidad de Contenedores Año 2007 31
7 Buques Atendidos en Bananapuerto 32
8 Participación en el Marcado 34
9 Cadena de Valor Genérica 37
10 Cadena de Valor de Naportec 38
11 Valorización de la Cadena de Valor de Naportec 47
12 Las Cinco Fuerzas Competitivas 50
13 Diagrama de Ishikawua 56
14 Diagrama de Operaciones Descarga y Embarque de Contenedores 61
15 Diagrama de Proceso de Flujo Actual Descarga y Embarque 62
16 Diagrama de Recorrido Actual 64
17 Diagrama de Proceso de Flujo Propuesto Descarga y Embarque 65
18 Diagrama de Operación Recepción y Almacenamiento de Contenedores 67
19 Diagrama de Proceso de Flujo Actual Recepción de Contenedores 68
20 Diagrama de Proceso de Flujo Propuesto Recepción de Contenedores 69
21 Diagrama de Operación Despacho de Contenedores del Puerto 70
La Empresa 11
22 Diagrama de Proceso de Flujo Actual Despacho de Contenedores 71
23 Diagrama de Proceso de Flujo Propuesto Despacho de Contenedores 72
24 Diagrama de Operación Embarque de Fruta 73
25 Diagrama de Proceso de Flujo Actual Embarque de Fruta 74
26 Diagrama de Proceso de Flujo Propuesto Embarque de Fruta 75
INDICE DE ANEXOS
Nº DESCRIPCION Pág.
1 Canasta 89
2 Plataforma 90
3 Buque Refrigerado Para Carga Perecible 91
4 Contenedor Seco de 20’ 92
5 Contenedor Seco Estándar de 40’ 93
6 Contenedor Refrigerado Estándar de 40’ 94
7 Hand Held 95
8 Cabezal Capatity 96
9 Maquina Porta contenedores Transtainer 97
10 Maquina Porta contenedores Actual 98
11 Maquina Porta contenedores Moderna 99
12 Montacargas 100
13 Pallet Jack 101
14 Chassis 102
15 Reporte de Intercambio de Equipo 103
16 Hoja de Ruta 104
17 Bananapuerto 105
18 Cotización de la Maquina Moderna 106
19 Diagrama de Gantt 107
La Empresa 12
RESUMEN
Tema: Análisis y Mejora de los Procesos de Operaciones Portuarias de la Empresa Naportec. Autor: Marcos Xavier Valencia Peralta En presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal, analizar y mejorar las los procesos de operaciones portuarias de la empresa NAPORTEC. Al analizar la empresa se pudo constatar que el problema principal es la falta de maquinas para cumplir con las exigencias del mercado portuario y especialmente con las expectativas de los clientes, por lo que la empresa debe alquilar maquinas a un alto costo anual $310,522.76. Con el estudio de mercado se logro determinar la cuota de mercado que la empresa posee 10% de participación y también se logro identificar a sus principales competidores; Contecon, TPG, Fertisa y Trinipuerto. Con la cadena de valor se logro analizar el interior de la empresa y definir la ventaja competitiva. Con el análisis FODA se estudió el entorno y se propusieron estrategias para lograr neutralizar la competencia y fortalecer las debilidades de la empresa. Mediante técnicas y herramientas de ingeniería industrial se logró analizar los procesos actuales: Descarga y embarque de contenedores del buque, despacho de contenedores del puerto, recepción y almacenamiento de contenedores en el puerto. Se determinó una mejora sustancial en los procesos antes descritos, las técnicas que se utilizaron para el análisis de los procesos fueron: Diagrama de recorrido, diagrama de operaciones, diagrama de proceso de flujo de operaciones. En el análisis económico se determinó la viabilidad de la inversión inicial $500,000 en dos maquinas porta contenedores modernas versus el gasto que realiza la empresa por alquiler de maquinas; para esto se utilizaron técnicas de ingeniería económica como: Valor actual neto, tasa interna de retorno, análisis beneficio costo y periodo de recuperación de la inversión.
Marcos Valencia Peralta Ing. Ramón Maquilon Nicola, Msc Autor
Tutor
La Empresa 13
PRÓLOGO
El presente trabajo de tesis se encuentra dividido en diez capítulos.
Capitulo I.- Se describen los antecedentes del problema.
Capitulo II.- Se describe a la empresa en su conjunto.
Capitulo III.- En este capítulo se identifica la cuota de mercado, sus principales
competidores, sus principales clientes y la capacidad de la empresa.
Capitulo IV.- En este capitulo se analiza la empresa en su interior por medio de la
cadena de valor.
Capitulo V.- En este capitulo se describe el análisis interno y del entorno de la
empresa.
Capitulo VI.- En el capitulo se diagnostican los principales problemas que tiene la
empresa.
Capitulo VII.- En este capitulo se describen las alternativas de solución a los
problemas.
La Empresa 14
Capitulo VIII.- En este capitulo se determinará la inversión que la empresa deberá
realizar para la solución de los problemas encontrados.
Capitulo IX.- Se define la implementación y puesta en marcha.
Capitulo X.- Se presentan las conclusiones y recomendaciones de la propuesta de
solución.
La Empresa 15
CAPITULO I
INTRODUCCION
1.1. El problema y sus antecedentes.
Las operaciones portuarias han ido creciendo vertiginosamente en estos últimos años
debido a la evolución del comercio mundial, la globalización, la apertura de mercados, tratados
de libre comercio, etc. Ahora los puertos deben ser más eficientes y eficaces y estar a la
vanguardia de los últimos avances tecnológicos.
Durante la década de los setenta, las actividades de las organizaciones portuarias del
continente se mantuvieron en forma dinámica pero ajustada a políticas netamente estatales.
La rápida adopción de las modalidades de carga contenedorizada y la aparición de grandes
embarcaciones para contenedores y buques petroleros, demandaron transformaciones en las
instalaciones y la infraestructura portuaria, para lo que se requerirían importantes volúmenes
de inversión en los puertos que posibilitaran su adecuación a esas nuevas características del
transporte marítimo encadenado en el ciclo del comercio exterior.
La tendencia en estos momentos en el manejo portuario evidenció una serie de
transformaciones relacionadas especialmente con procesos de privatización o inversión de
capital privado como también se denominó, mediante los cuáles el gobierno otorgó licencias
temporales de administración, y manejo para la nueva organización, la cuál adoptó el nombre
de SOCIEDAD PORTUARIA.
Mencionadas organizaciones no dejaron de crear controversia dado el carácter público
de los puertos, sin embargo, el proceso de transformación como tal fue origen de los bajos
niveles de eficiencia y manejo de carga en comparación con los altos costos que debían asumir
los estados en cuanto a exigencias sindicales relacionadas con pagos, horarios de trabajo y
La Empresa 16
carga pensional; en la mayoría de puertos estatales, no existió ningún interés por responder a
las señales del mercado, fueron blanco de influencia política de grupos dominantes, así como
de presiones sindicales que rechazan la innovación tecnológica con el fin de asegurar cuotas de
empleados en el sistema. Durante muchos años, los gobiernos de países como Ecuador,
prestaron poca atención al déficit operativo de sus puertos, considerando que tal situación
podría corregirse incrementando asignaciones presupuestarias, tarifas portuarias o
simplemente considerando que se trataba de un costo interno del país sin injerencia en el
comercio exterior.
Con la transición a los puertos con participación privada, la competencia inherente a la
economía globalizada expone a clientes, gobiernos, trabajadores, operadores privados a los
mecanismos del mercado y esta situación asegura que la selección y utilización de dichos
recursos responda a las necesidades comerciales; sin embargo, este aspecto genera un
impacto en las condiciones de vida de los trabajadores portuarios teniendo en cuenta que se
desempeñan en un medio presionado por el manejo mundial de costos y fletes.
Los puertos modernos ofrecen servicios de calidad, porque planifican sus operaciones,
aplican programas informáticos de tecnología de punta, utilizan equipos y máquinas
modernas, y además cuentan con personal altamente calificado.
En nuestro país contamos con varios puertos estatales y privados, entre ellos tenemos:
• Puerto de Esmeraldas. (Estatal)
• Puerto de Manta. (Estatal en proceso de concesión)
• Puerto Bolívar. (Estatal)
• Puerto Simón Bolívar de Guayaquil. (Estatal pero con administración privada)
• Terminales Portuarios de Guayaquil. (Privado)
• Puerto Fertisa. (Privado)
• Bananapuerto. (Privado)
La Empresa 17
Naportec es el operador portuario de Bananapuerto, el cual tiene algunos problemas
debido a su actual organización, no se pueden lograr los objetivos ni las metas propuestas por
la alta dirección; hay varios factores que influyen en los problemas tales como:
• Falta de planificación.
• Máquinas obsoletas que ya cumplieron su vida útil.
• Ineficiencia de las operaciones
El problema surge porque en los negocios portuarios nada esta dicho, lo que se
planifica con anticipación muchas veces no resulta tal cual lo planeado, por lo que en algunas
ocasiones se debe improvisar, y es ahí cuando se debe tener las capacidad suficiente para
poder tomar las decisiones más acertadas y cumplir en lo que se pueda con el cliente.
Cabe señalar que además de atender las necesidades de las naves propias de la
empresa, también se brinda servicios portuarios a terceros.
La consecuencia de los problemas ya planteados a futuro podría disminuir el nivel
competitivo de la empresa frente a otras compañías dedicadas al servicio portuario. Por lo ya
mencionado, se podría perder uno o varios clientes y por ende también se reducirían plazas de
empleo que afectan a muchas familias en el país.
Bajo este rol, las entidades que conforman el subsector marítimo y portuario, han
contribuido al incremento de las capacidades de los servicios ofrecidos y eficiencia en el
manejo de los puertos, buscando de esta manera, alcanzar unos niveles competitivos en las
cantidades de carga movilizada desde y hacia los puertos y centros de producción, en los
servicios portuarios principales y adicionales ofrecidos a los buques y en la legalización y
trámites necesarios para el cumplimiento de la normatividad gubernamental, afectando
positivamente el sector del comercio exterior de la nación.
La Empresa 18
El manejo de los costos y fletes es prioritario en la administración portuaria cuando de
competencia y eficiencia se trata y es en este caso cuando con particularidad debe observarse
el papel que desempeñan las empresas o entidades que siendo independientes a las
Sociedades Portuarias, generan sus recursos de la actividad que ejecutan en el medio
portuario y marítimo. Esta función netamente económica incide directamente en el desarrollo
social de la región y en ciertos aspectos, la relación económica entre los puertos y estos
gremios, tales como agencias marítimas, sociedades de intermediación aduanera,
transportadores terrestre, etc. puede enmarcarse dentro del concepto de logística como tal
planeando, implementando y controlando el flujo de servicios desde el punto de origen al
punto de consumo a fin de satisfacer la demanda.
1.2. Objetivos.
1.2.1. Objetivo General.
Analizar los procesos que se llevan a cabo en el departamento de operaciones de
Naportec y proponer modelos de mejoras.
1.2.2. Objetivos específicos:
• Analizar la situación actual de los procesos en el departamento de operaciones
de Naportec.
• Cuantificar y cualificar los problemas inherentes al departamento de
operaciones de Naportec.
• Presentar las posibles soluciones a los procesos de operaciones de Naportec.
• Implementar los procesos propuestos por el investigador.
La Empresa 19
1.3. Justificativo.
Esta investigación se justifica porque el departamento de operaciones es uno de los
más importantes en la cadena de logística de las empresas que utilizan los servicios portuarios
de Naportec.
1.4. Marco Teórico.
Para la investigación que se realizará en el departamento de operaciones de Naportec,
se sustentará en investigación de campo que realice el autor, debido a que no existen
investigaciones anteriores para seguir un modelo del tema en mención; se utilizaran técnicas y
herramientas de ingeniería industrial para la investigación.
El texto de referencia para aplicar las técnicas de ingeniería será “Métodos, estándares
y diseño del trabajo” de los autores: Niebel & Freivalds.
Diagrama de pareto, mediante este diagrama se pueden detectar los problemas que
tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya
que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
Diagrama causa efecto, el diagrama causa-efecto es una forma de organizar y
representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce
también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases
de Diagnóstico y Solución de la causa.
Gráfica de Gantt, los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos
por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería
La Empresa 20
industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación
de actividades.
Diagrama de proceso de la operación, es una representación gráfica de los pasos que
se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento,
identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza.
Diagrama de flujo de proceso, que muestra más detalle que el diagrama de proceso de
operación.
Diagrama de recorrido, Aunque el diagrama de flujo de proceso suministra la mayor
parte de la información pertinente relacionada con un proceso de fabricación, no es una
representación objetiva en el plano del flujo del trabajo.
Distribución de planta, es el proceso de ordenación física de los elementos industriales
de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la
forma más adecuada y eficiente posible. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye
tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores
indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de
taller.
Otro texto de referencia es “Administración de producción y operaciones”, en este
libro se incluye temas actualizados de la administración de operaciones y producción, tanto a
nivel de manufactura como de servicios. Asimismo, presenta las herramientas y técnicas
básicas de esta actividad. Esta nueva edición presenta la innovación que ha tenido la
administración de operaciones (Operations Management, OM) en los últimos años, y la
importancia que ésta tiene hoy en el mundo empresarial, del autor: Chase Aquilano.
La Empresa 21
Otro texto de referencia es “Ventaja Competitiva” de Michael E. Porter. Michael
Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros "Estrategia Competitiva" y
"Ventaja Competitiva", establece un marco para analizar las empresas en sus sectores
industriales
1.5. Metodología.
Para analizar los procesos del departamento de operaciones de Naportec, se procederá
a revisar los procesos actuales del departamento en cuestión. Con este método se podrá
detectar las falencias que existes de lo que está descrito en el manual de operaciones y lo que
realmente se hace.
En cuanto a la cuantificación y cualificación de los problemas se utilizaran técnicas
estadísticas y gráficas para obtener datos que nos sirvan para el análisis de los problemas
actuales de la empresa en estudio.
Para la presentación de propuestas de mejoras en los procesos de operaciones se
utilizaran las técnicas de diagramas de procesos capaces de informar de una manera práctica y
sencilla lo procesos mejorados.
En la implementación de las posibles soluciones se realizarán estudios costo beneficio
y técnicas de ingeniería económica para determinar que la nueva propuesta es factible y
aplicable.
La Empresa 22
1.6. Hipótesis.
El Propósito de este estudio es mejorar los procesos de operaciones de la compañía
Naportec para lograr ser más competitivos en el mercado portuario.
La Empresa 23
CAPITULO II
LA EMPRESA
2.1 Datos Generales de la empresa
La corporación Dole inicia sus actividades en el Sector Naviero en Febrero 14 de 1980,
teniendo como propiedad 3 buques refrigerados para carga refrigerada al granel,
especialmente banano.
En 1995 deja de ser armador y agencia naviera para convertirse en Operador Portuario
de carga, sus servicios incluyen, además de la movilización de carga seca y refrigerada en
contenedores el almacenamiento, manejo, carga, descarga y monitoreo de contenedores con
carga de importación y exportación.
Hasta junio del 2002 laboró en los terrenos de Autoridad Portuaria de Guayaquil en un
área de 76.200m² donde prestaba servicios de mantenimiento y reparación de equipos
portuarios. En julio del 2002 nace “NAPORTEC” operador portuario autorizado por DIGMER
quien le otorgó la matrícula correspondiente tras haber demostrado cumplimiento de los
requisitos establecidos para el efecto.
Actualmente operamos en nuevas instalaciones ubicadas en la vía perimetral, isla
Trinitaria de Guayaquil, con un área de 120.000m² conocida por todos como
“BANANAPUERTO”. Contamos con personal técnico experimentado, el cual ha sido entrenado
dentro y fuera del país. Esto garantiza la integridad de la carga y la calidad de nuestros
servicios al sector importador y exportador.
La Empresa 24
En noviembre del año 2003, obtuvimos la certificación BASC – 02:2003; un programa
de cooperación internacional entre las organizaciones privadas tendiente a promover
seguridad global especialmente para minimizar los riesgos de tráfico de estupefacientes y
ataques terroristas.
En mayo del 2004 obtuvimos la declaración de cumplimiento del código PBIP un marco
internacional para la cooperación entre organismos gubernamentales y administraciones
locales y los sectores navieros y portuarios con el fin de detectar y evaluar amenazas y
protección de los buques e instalaciones portuarias utilizados para el comercio internacional.
2.1.1. Localización.
La empresa NAPORTEC se encuentra en: Avda. Los Angeles, Km. 1 1/2 Vía Perimetral -
Isla trinitaria PBX: (5934) - 2 601930- Fax (5934) - 2 600159 Guayaquil - Ecuador.
2.1.2. Codificación Internacional Industrial Uniforme.
Según el código internacional industrial uniforme (C.I.I.U), a la actividad que se dedica
la empresa le corresponde el número 7192 que significan “Depósitos y almacenamiento”
(información tomada de Internet)
2.1.3. Servicios que ofrece la empresa.
• Reparación y mantenimiento de contenedores secos y refrigerados.
La Empresa 25
• Almacenamiento de contenedores secos y refrigerados con carga de
exportación e importación.
• Almacenamiento de carga consolida y carga suelta de importación.
• Aforo e inspección de contenedores y carga suelta.
• Alquiler de chasis, contenedores, montacargas y porta-contenedores.
• Inspección y monitoreo de contenedores refrigerados.
• Estiba y desestiba de contenedores y carga suelta en los buques que requieran
el servicio.
• Alquiler de muelle 320 metros con un calado de 10 metros en marea baja con
capacidad para trabajar simultáneamente dos buques de hasta 160mts de
eslora.
2.1.4 Misión.
Contribuir al desarrollo del país, mediante la oferta de servicios portuarios de calidad;
el compromiso ético y la excelencia; el recurso humano capas y motivado.
2.1.5. Visión.
Ser una organización moderna, líder en servicios portuarios de calidad, basados en
prácticas éticas y estándares internacionales de eficiencia.
La Empresa 26
2.1.6. Organización.
Naportec cuenta con una organización horizontal funcional por departamentos
liderados por profesionales con experiencia en el ámbito de servicios portuarios con el afán de
satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes.
2.1.7. Manual de Funciones de los Miembros del Departamento de Operaciones
Gerente de Operaciones.
Es el responsable de todas las operaciones portuarias, se encarga también de
planificar, organizar y controlar que las operaciones se las realice con eficacia y eficiencia con
el objetivo de minimizar costos.
La Empresa 27
CUADRO Nº 1
RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE OPERACIONES
Responsabilidades Específicas. D S M A
Reporta al Gerente General X
Planificación de buques X
Planificación de los muelles de acuerdo con itinerario de buques X
Planificación del terminal portuario X
Planificación de estiba de buques X
Reunión de operaciones X
Reunión de logística X
Planificación de personal y equipos portuarios X
Revisar indicadores portuarios de acuerdo con los objetivos
planteados
X
Presentar los indicadores portuarios X
Evaluación de personal a su cargo X
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Superintendente de Operaciones
Responsable también de las operaciones, de hacer cumplir los plazos de operaciones
de las naves atracadas en el puerto; es decir, que se realice el trabajo en el menor tiempo
posible y al menor costo.
La Empresa 28
CUADRO Nº 2
RESPONSABILIDADES DEL SUPERINTENDENTE DE OPERACIONES
Responsabilidades Específicas. D S M A
Reporta al gerente de operaciones sobre las operaciones en el puerto. X
Verifica ejecución de operaciones en el terminal X
Verifica ejecución de las operaciones de embarque y desembarque de
buques
X
Prepara presupuesto anual. X
Evalúa el desempeño del personal a su cargo X
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Supervisor de Centro de Información Portuario.
Es la persona encargada del manejo de la documentación de los buques, responsable
del manejo de la información de importación y exportación de contenedores y cargas sueltas
arribadas al puerto.
La Empresa 29
CUADRO Nº 3
RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR DEL CIP
Responsabilidades Específicas. D S M A
Prepara reportes para el gerente de operaciones X
Planifica horarios de personal a su cargo X
Envía a la CAE información de información de impor y export X
Evalúa el desempeño del personal a su cargo X
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Supervisor de Operaciones.
Responsables de la supervisión de todas las actividades que realiza el departamento de
operaciones.
CUADRO Nº 4
RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR DE OPERACIONES
Responsabilidades Específicas. D S M A
Coordina con el Supte. de operaciones los buques a trabajar. X
Verifica que se cumpla la planificación de las operaciones. X
Supervisa al personal a su cargo. X
Envía reporte de los buques trabajados X
Responsable de la actualización de los indicadores portuarios X
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
La Empresa 30
Supervisor de Bodega de Carga General.
Es el encargado de recibir, almacenar y despachar la mercadería suelta arribada el
puerto.
CUADRO Nº 5
RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR DE CARGA GENERAL DE IMPORTACION
Responsabilidades Específicas. D S M A
Reporta al gerente de operaciones de la carga suelta arribada al
puerto
X
Planifica el almacenaje de la carga próxima a arribar X
Envía a Servicio al Cliente inventario de la carga en bodega. X
Despachar la mercadería a los distintos consignatarios X
Realiza aforos e inspecciones de contenedores y carga suelta X
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Coordinador de Garitas de Ingreso y Salida.
Responsable de controlar todo lo que ingresa y sale de las instalaciones portuarias, que
los equipos propios de la empresa sean entregados en óptimas condiciones y de reportar
cuando éstos hayan sufrido daños por malos usos.
La Empresa 31
CUADRO Nº 6
RESPONSABILIDADES DEL COORDINADOR DE GARITAS DE INGRESO Y SALIDA
Responsabilidades Específicas. D S M A
Reporta al gerente de operaciones de las novedades de ingreso y
salida de las garitas
X
Planifica horario del personal a su cargo X
Envía a Servicio al Cliente inventario de los contenedores almacenados
en el puerto
X
Despachar los contenedores de importación a los distintos
consignatarios
X
Evalúa el desempeño del personal a su cargo X
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Coordinador de Operaciones.
Encargado de hacer que se cumplan las operaciones planificadas, también es el
encargado de supervisar a los chóferes de cabezales capacitys y de los operadores de las
máquinas porta contenedores.
La Empresa 32
CUADRO Nº 7
RESPONSABILIDADES DEL COORDINADOR DE OPERACIONES
Responsabilidades Específicas. D S M A
Reporta al gerente de operaciones de los movimientos internos del
puerto
X
Planifica horario del personal a su cargo. X
Realiza movimiento de contenedores solicitados por las diferentes
áreas
X
Ordena la correcta ubicación de los contenedores en el puerto. X
Evalúa el desempeño del personal a su cargo X
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
2.1.8 Organigrama de Naportec.
En el Primer nivel de la organización está representado por la alta dirección; en el
segundo nivel se encuentran los jefes departamentales; el tercer nivel está representado por
los mandos medios y el cuarto nivel se encuentra el personal operativo.
GR
AFI
CO
Nº
1
Sistemas de Producción
Sistemas de Producción 33
Sistemas de Producción 34
CAPITULO III
SISTEMAS DE PRODUCCION
3.1 Sistemas de Producción.
Debido a que Naportec es una empresa de servicios portuarios se describirán los
distintos procesos que se realizan en el departamento de operaciones. Estos servicios se
diferencian uno del otro de acuerdo con las necesidades del cliente y consiste en los
siguientes:
• Despacho de contenedores del puerto.
• Recepción y almacenamiento de contenedores en el puerto.
• Descarga y embarque de contenedores en el buque.
• Embarque de fruta al granel y paletizada.
La empresa Naportec ha basado sus procesos bajo la norma ISO 9001:2000; por lo
tanto estos procesos están en mejora continua.
A continuación breve descripción y mapeo de los principales procesos realizados por el
departamento de operaciones de Naportec en Bananapuerto:
3.1.1 Despacho de contenedores del puerto.
Es la actividad de despachar o entregar un contenedor vació o cargado a un
transportista autorizado que luego lo llevará a las distintas empresas para que este sea
Sistemas de Producción 35
vaciado o cargado de mercadería de importación o exportación, dependiendo el caso. A
continuación se describirá el proceso:
1. El Transportista recibe un booking (documento de reservación de contenedor)
en la empresa de transporte y luego se dirige al puerto para retirar el
contenedor asignado en la orden.
2. El digitador de Garita de ingreso recibe del transportista el booking ingresa
información al sistema Mainsail, imprime y entrega al chofer el EIR de salida
(Ver anexo #15).
3. El transportista se dirige hacia el despachador y le entrega el EIR de salida, el
despachador revisa el EIR coloca sello y firma de despachado, entrega al
chofer un chasis y luego el contendor asignado previo a la revisión de las
etiquetas PRE-TRIP (Revisado operativo).
4. El operador de la máquina porta-contenedores recibe la orden del
despachador y hace la entrega física del contenedor embarcándolo en el
chasis.
5. El chofer se dirige hacia la lavadora donde el contenedor es lavado tanto
interna como externamente.
6. El transportista se dirige a la garita de salida, donde un inspector de equipos
recibe el EIR de salida y llena éste documento con la información del estado de
salida del chasis y del contenedor.
7. El digitador de garita de salida, ingresa al sistema Mainsail la información del
contenedor despachado e imprime hoja de ruta (Ver anexo #16).
Sistem
as de P
roducció
n 36
GRAFICO Nº 2
DESPACHO DE CONTENEDORES DEL PUERTO
Fuente: Naportec
Análisis del Entorno 37
3.1.2. Recepción y almacenamiento de contenedores en el puerto.
Es la actividad de recibir en el puerto un contenedor cargado o vacío para luego
almacenarlo de acuerdo con la planificación del terminal. A continuación la descripción del
proceso:
1. El transportista llega al puerto con el contenedor y entrega hoja de ruta al
digitador de garita de ingreso.
2. El digitador de garita de ingreso, recibe la hoja de ruta y digita la información
del contenedor en el sistema Mainsail, si el contenedor es refrigerado y
contiene carga de exportación perecible, el digitador entrega una etiqueta
PLUG-IN con la información de la temperatura y del buque que se embarcará;
de lo contrario, si el contenedor es refrigerado vacío, seco vacío o cargado sólo
ingresa información al sistema mencionado. El digitador imprime EIR de
ingreso de equipo y entrega al inspector el documento.
3. El inspector de equipo recibe del transportista el EIR de salida y del digitador
el EIR de ingreso, realiza la inspección del chasis y del contenedor luego
compara los dos EIR para verificar las condiciones de entrega del equipo,
después de realizar la inspección, el digitador entrega una copia del EIR de
ingreso al chofer. Si encuentra un daño o faltante de elementos, el chofer es
reportado y se retiene la copia del EIR que debería haber recibido el chofer por
la devolución del equipo. En el caso de recibir un contenedor refrigerado
cargado con mercadería perecible el inspector es quien coloca la etiqueta
PLUG-IN en la base inferior derecha del contenedor.
4. Después de la inspección, el transportista traslada el contenedor hacia la
lavadora; desengancha el contenedor y lo estaciona en ese lugar.
5. Los lavadores de contenedores lavan el contenedor con pistolas de agua a
presión.
6. Luego del lavado del contenedor, éste es enganchado por un cabezal de
Naportec y llevado a la zona de almacenamiento para que con la máquina
porta-contenedores lo baje del chasis y lo coloque en el lugar asignado según
la planificación del terminal.
Análisis del Entorno 38
7. Si el contenedor es refrigerado vacío, seco vacío o cargado, es llevado a zona
de almacenamiento de vacíos o cargados, respectivamente. Si el contenedor
está cargado y es refrigerado, éste es colocado en la zona de refrigerados
cargados.
8. El personal de monitoreo y conexión, conecta el contenedor a las tomas
eléctricas, verifica la temperatura del PLUG-IN y en su hand-held (ver anexo
#7) ingresa la información del número de contenedor y zona de
almacenamiento del contenedor.
Análisis d
el Entorno 39
GRAFICO Nº 3
RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE CONTENEDORES EN EL PUERTO
Fuente: Naportec
Análisis del Entorno 40
3.1.3. Descarga y embarque de contenedores en el buque.
1. Atracado el buque en el puerto, el Gerente de Operaciones ordena el
desembarque de los contenedores de importación cargados o vacíos por
medio de las grúas del buque. Si el barco no cuenta con grúas con capacidad
de izaje suficiente para contenedores cargados, se procederá al alquiler de una
grúa de tierra. Al tener descargado unos cuantos contenedores y desocupada
una bodega del buque se precede al embarque de contenedores y
simultáneamente se descarga y se embarcan los contenedores en la nave.
2. El supervisor de operaciones es quien da inicia la operación de descarga y
embarque, previa a una planificación realizada con anticipación. Con el plano
de descarga y la lista de contenedores de importación, verifica que la
nomenclatura y numeración del contenedor sea lo que el listado dice. Con el
plano de embarque y la lista de contenedores de exportación ordena la
ubicación de los contenedores de exportación en la nave.
3. Los contenedores de importación pasan por una garita de inspección para
verificar su estado al arribo.
4. Los contenedores de exportación antes de ser embarcados pasan por una
garita donde son abiertos aspirados y se les coloca un sello previamente
asignado.
5. El ayudante de embarque verifica los sellos de los contenedores de
importación, ingresa la información en su hand-held y los anota en una lista,
en el caso de los de exportación anota los contendores en el plan de estiba.
6. El tarjador también verifica físicamente y anota en la tarja de importación la
nomenclatura, número y sellos de los contenedores descargados en el muelle.
7. Los contenedores de importación son llevados por medio de los cabezales de
Naportec a la zona signada para su propósito sean estos cargados o vacíos.
8. Los contenedores de exportación son llevados por cabezales de Naportec al
muelle al pie del buque para que la grúa los enganche y los embarque en el
buque.
9. Al término del embarque, el supervisor de operaciones debe entregar un plan
de estiba al capitán del buque.
Análisis d
el Entorno 41
GRAFICO Nº 4
DESCARGA Y EMBARQUE DE CONTENEDORES DEL BUQUE
Fuente: Naportec
Análisis del Entorno 42
3.1.4 Embarque de Fruta al Granel – Paletizada.
1. El asistente de embarque autoriza el inicio del embarque cuando el buque esté
atracado en uno de los muelles del puerto.
2. Se llenan las plataformas con la fruta almacenada en palets para ser transportados
al muelle a un costado de la nave.
3. Por medio de montacargas las paletas con fruta son ubicadas en canastas o
binchas para después ser izadas por medio de las grúas y luego colocadas en las
bodegas del barco conforme plan de estiba proporcionado por el exportador.
4. El registrador de cubierta realiza la captura de los códigos de barra de cada palet
por medio de una pistola escáner para registrar el ingreso de la fruta a las bodegas
del buque.
5. El personal de estibadores descarga la canasta y ubica los palets en la bodega de
acuerdo a las indicaciones del inspector de estiba.
6. Al término del embarque, el inspector de estiba elabora un esquema con la
ubicación de la fruta que esta estibada en las bodegas del buque.
Análisis d
el Entorno 43
GRAFICO Nº 5
EMBARQUE DE FRUTA AL GRANEL Y PALETIZADA
Fuente: Naportec
Análisis del Entorno 44
3.1.5 Capacidades.
Bananapuerto cuenta con infraestructura, equipos portuarios y personal altamente
capacitado para satisfacer la demanda de los clientes, entre las capacidades de la empresa se
detallan los siguientes:
• Espacio físico con capacidad de almacenamiento de 6,000 TEUS (contenedores de
20’) ó 3,000 FEUS (contenedores de 40’).
• 1,000 Tomas eléctricas para contenedores refrigerados.
• 6,000 m2 de bodegas cubiertas para carga suelta
• 2 Transtainers con capacidad de izaje de hasta 35 Ton (porta contenedores)
• 3 máquinas porta contenedores; 2 de 35 Ton y 1 para contenedores vacíos.
• 17 cabezales para movimientos internos.
• 3 montacargas tipo clamp
• 389 chassis.
• 97 gensets (generadores de energía para contenedores refrigerados).
• 20 montacargas con capacidad de 3 Ton.
• 24 Pallets Jacks (ver anexo Nº 13)
Análisis del Entorno 45
3.1.6 Capacidad de Manejo de Carga
En el siguiente cuadro están los diferentes tipos de mercaderías de importación e
importación que Naportec manejó durante el año 2007.
CUADRO Nº 8
TONELADAS METRICAS DE CARGA
Fuente: Naportec.
Elaborado por: Marcos Valencia
Análisis del Entorno 46
El cuadro muestra que las exportaciones son un rubro importante que beneficia al país
atorgándole una balanza comercial favorable frente a las importaciones. Como producto de
mayor exportación esta el banano; el producto de mayor exportación a nivel nacional.
3.1.7 Capacidad de Almacenaje Contenedores
El gráfico a continuación muestra el total de contenedores de exportación e
importación manejados por Naportec desde el año 2003 hasta el 2007.
GRAFICO Nº 6
CANTIDAD DE CONTENEDORES AÑO 2007
Fuente: Naportec.
Elaborado por: Naportec
Análisis del Entorno 47
Como se puede observar en el gráfico, los contenedores de importación y exportación
manejados por Naportec en el año 2007 crecieron significativamente respecto de los años
anteriores.
3.1.8 Buques Atendidos en Bananapuerto
El siguiente gráfico muestra el número de barcos de los diferentes clientes atendidos
en Bananapuerto.
GRAFICO Nº 7
BUQUES ATENDIDOS POR NAPORTEC
Fuente: Naportec
Elaborado por: Naportec
Análisis del Entorno 48
En el gráfico se puede apreciar que hay una tendencia creciente de usuarios de los
muelles de Bananapuerto
3.2 Sistemas de Mercadeo
Para asegurar los clientes es necesario tener una visión futura, pues la modernización
de las naves y los cambios de tecnología hacen que los servicios portuarios deban ser más
eficientes y eficaces; por lo tanto, los directivos de Naportec deberían invertir en la
actualización de sus equipos portuarios para brindar un servicio de calidad para mantenerse
vigente en el mercado.
3.2.1 Indicadores de Competencia
El siguiente cuadro indica las toneladas de mercaderías manejadas en los tres años
anteriores por los principales puertos del país.
Análisis del Entorno 49
CUADRO Nº 9
TONELADAS ANUALES DE CARGA
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
El cuadro muestra que el Puerto de Guayaquil es el que más carga ha captado;
mientras que Bananapuerto maneja el 10 % de la carga total, compitiendo con el resto de
puertos del país.
3.2.2. Participación en el Mercado.
A continuación el gráfico muestra la participación de Bananapuerto en el
mercado portuario.
Análisis del Entorno 50
GRAFICO Nº 8
PARTICIPACION DE MERCADO
Fuente: Naportec.
Elaborado por: Marcos Valencia
Como podemos observar en el cuadro, Bananapuerto tiene una participación de
mercado del 10 %, entrando a la competencia con puertos privados y estatales que tienen
igual o una ligera ventaja.
3.2.3. Principales Clientes
A continuación cuadro de los principales clientes de Naportec, el porcentaje esta dado
por las toneladas que éstos clientes movieron en el año 2007.
Análisis del Entorno 51
CUADRO Nº 10
PRINCIPALES CLIENTES
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
En el cuadro se puede observar que el principal cliente es “DOLE INTERNATIONAL
LIMITED”, que es la compañía naviera que más carga mueve con una participación del 54 %,
este cliente esta considerado tipo AAA por los ingresos que genera a la compañía, seguido de
“GEARBULK” que también ocupa un porcentaje importante.
Análisis del Entorno 52
CAPITULO IV
ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA
4.1 Análisis interno de la empresa.
Para el análisis interno de la empresa utilizamos el método de Michael Porter, quien
propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar más beneficio
para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el
mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una
interrelación funcional que se basa en la cooperación.
4.1.1 Introducción a la Cadena de Valor.
La cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de
actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se
usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa
especial, reflejando las actividades específicas que desempeña.
Análisis del Entorno 53
GRAFICO Nº 9
CADENA DE VALOR GENERICA
Fuente: Michael Porter
Elaborado por: Marcos Valencia
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del
margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que
desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una
empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena
genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular.
Análisis del Entorno 54
4.2 Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la
empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se
realizan, por este motivo se analizaran las operaciones que se realiza en Naportec para saber
como se encuentra la empresa actualmente frente a sus competidores.
La cadena de valor se divide en dos clases de actividades:
• Actividades Primarias
• Actividades de Apoyo
GRAFICO Nº 10
CADENA DE VALOR DE NAPORTEC
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Análisis del Entorno 55
4.2.1 Actividades Primarias.
Logística Interna.- Actividades relacionadas con el movimiento interno,
almacenamiento y ubicación de contenedores en el terminal portuario, además de llevar
control del inventario de contenedores por tipo de carga y por buques a embarcarse.
Operaciones.- Son las actividades que tienen que ver con la recepción,
almacenamiento, embarque y desembarque de contenedores. También tiene que ver con la
recepción, almacenamiento y embarque de fruta al granel y paletizada.
Logística Interna.- Son todas las actividades asociadas con la planificación del: recibo,
almacenamiento y correcta ubicación de los contenedores; tanto de importación como de
exportación, también comprende el almacenamiento de carga suelta de importación.
Operaciones.- Se refiere a las actividades relacionadas con el departamento de
operaciones, para la correcta manipulación de la carga de importación y de exportación; en
importación, desde que el buque atraca en uno de los muelles hasta que la mercadería sea
entregada a sus consignatarios o importadores; en exportación, desde que se recibe la carga
de los exportadores en las garitas de ingreso hasta su estiba en las distintas naves atracadas en
los muelles.
Logística Externa.- Son las actividades relacionadas con la recepción de
documentación de importación y exportación de contenedores, también se refiere al
transporte de las unidades cargadas desde las empresas exportadoras hasta las instalaciones
del recinto portuario.
Análisis del Entorno 56
Mercadotecnia y Ventas.- Es la actividad asociada con proporcionar un medio en la
cual los clientes puedan además de conocer la empresa, consultar el costo del despacho y
almacenaje de los contenedores.
Servicios.- Son las actividades asociadas con proporcionar servicios para mantener el
valor de las actividades, como: reparación de contenedores, lavado de los contenedores,
inspección de contenedores, alquiler de muelle, aforo e inspección de contenedores y alquiler
de equipos portuarios.
4.2.2 Actividades de Apoyo
Abastecimiento.- Se refiere a los insumos comprados y utilizados por la empresa
Naportec, para el normal desenvolvimiento de las actividades tanto primarias como de apoyo.
Desarrollo de Tecnología.- La empresa Naportec realiza sus actividades invirtiendo en
tecnología para la optimización de sus procesos, la empresa cuenta con programas
informáticos para el control y rastreo de contendores, entre ellos tiene, “MAINSAIL” programa
adquirido por la empresa para rastrear los contenedores; “SPINAKER” programa utilizado
buscar la ubicación correcta de un contenedor en el terminal portuario; “TRANSHIP” este
programa permite atender el ciclo completo del negocio del transporte marítimo, incluye,
control de equipos, órdenes de despacho de contenedores, documentación de exportación e
importación.
En cuanto a los equipos portuarios tiene una gran deficiencia con respecto a sus
competidores más cercanos, pues Naportec posee máquinas antiguas que no aportan a que las
operaciones sean más eficientes.
Análisis del Entorno 57
Administración de Recursos Humanos.- Esta actividad consiste en la selección del
personal idóneo para los diferentes puestos o vacantes que se presenten. En Naportec el
departamento de RRHH es el encargado de buscar los nuevos perfiles y desarrollar
competencias a los empleados que ya posee porque el desarrollo del personal es lo más
importante para la empresa.
Infraestructura.- La infraestructura consiste en varias actividades, incluyendo la
administración general, planeación, finanzas, contabilidad asuntos legales gubernamentales y
administración de calidad. La infraestructura apoya normalmente a la cadena completa y no a
actividades individuales.
4.3 Calculo de Gastos de Naportec
Para poder asignar porcentajes en la cadena de valor se debe tener en cuenta los
ingresos y egresos de la empresa tanto en el área operativa como en la administrativa; cabe
indicar que los costos están basados en la información del año 2007.
A continuación se detallaran los egresos por nomina del personal por departamentos;
cabe señalar que en el costo anual esta incluido todos los beneficios de ley:
El siguiente cuadro muestra la nomina del personal administrativo con el que la
empresa cuenta para su funcionamiento.
Análisis del Entorno 58
CUADRO Nº 11
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
En este cuadro cabe indicar que el personal administrativo sólo trabaja en jornadas de
8 horas diarias de lunes a viernes, el costo anual en sueldos es de $624,459.60.
Análisis del Entorno 59
En el siguiente cuadro podemos apreciar la nomina del departamento de operaciones.
CUADRO Nº 12
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
En el departamento de operaciones el personal labora en horarios rotativos en turnos
de 8 horas diarias que cubren los siete días de la semana y tiene un costo anual de $
652,531.80.
Análisis del Entorno 60
CUADRO Nº 13
DEPARTAMENTO DE M & R
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
El personal de este departamento también hay cierta rotación de personal en
jornadas de 8 horas diarias, dependiendo de las operaciones portuarias por si se presentan
daños a los equipos, el costo anual es de $ 963,759.40.
En conclusión, la empresa cuenta con 253 trabajadores que generan un egreso anual
de $ 2, 240,760.80; esta cifra corresponde a los gastos fijos de la empresa.
En el siguiente cuadro se pueden apreciar los costos indirectos en que la empresa
incurrió para su funcionamiento.
Análisis del Entorno 61
CUADRO Nº 14
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
En este cuadro se muestra la cantidad que la empresa gastó en los diferentes
suministros de oficina.
CUADRO Nº 15
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
En el siguiente cuadro se muestra la cantidad de dinero que la empresa tiene que
cancelar por el alquiler de máquinas a diferentes proveedores, para poder cumplir con las
operaciones.
Análisis del Entorno 62
CUADRO Nº 16
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
El cuadro indica que la empresa gastó $ 310,552.76 por concepto de alquiler de
equipos portuarios cuando las máquinas de Naportec sufren daños y además por el déficit de
equipos que tiene, ya que no cuenta con suficientes máquinas propias para hacer frente a una
demanda creciente de servicios portuarios.
En resumen, todas las tablas precedentes indican los gastos que Naportec incurre para
poder cumplir las operaciones, esta información es muy importante para pode calcular el
margen.
En conclusión, Naportec genera un gasto anual de $4, 670,554.10 para satisfacer las
necesidades de los distintos clientes, como se indicó al principio del capitulo estas cifras
corresponden al año 2007.
Análisis del Entorno 63
4.3.1 Calculo de Ingresos de la Empresa.
Los siguientes cuadros indicaran las principales fuentes de ingresos de la compañía
por los diferentes servicios que Naportec brinda a sus clientes, esta información será valiosa
para calcular el margen de la cadena de valor.
El cuadro siguiente muestra los ingresos de la empresa por los servicios portuarios
brindados a los distintos clientes.
CUADRO Nº 17
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Análisis del Entorno 64
En el cuadro se puede apreciar que la compañía tubo un ingreso económico de $
10,503144.81, con esta cifra se puede calcular el margen para valorizar la cadena de valor y
poder identificar donde y cuanto la empresa esta gastando más dinero.
4.3.2 Margen
La empresa ha obtenido una utilidad de $ 5, 832,590.71 que representa un
porcentaje de 54 %, para lo cual invierte o gasta $ 4, 670,554.10 que le corresponde un
porcentaje del 44 %.
Análisis d
el Entorno 65
GRAFICO Nº 11
VALORIZACION DE LA CADENA DE VALOR DE NAPORTEC
Fuente: Naportec
Análisis del Entorno 66
CAPITULO V
ANALISIS DEL ENTORNO
5.1. Introducción
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a
las debilidades y fortalezas que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre otros.
El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con
que cuenta Naportec.
Para realizar el análisis interno de Naportec deben aplicarse diferentes técnicas que
permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores.
Para determinar el análisis interno de la empresa utilizaremos la matriz FODA
ponderado, que es una forma resumida de realizar una auditoria interna de la administración
estratégica; además, resume las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio. Los valores de las calificaciones son los siguientes:
» 1.- Mayor debilidad
» 2.- Menor debilidad
» 3.- Menor fuerza
» 4.- Mayor fuerza
Análisis del Entorno 67
5.1.1 Matriz de evaluación de factores internos.
Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que
son débiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posición muy fuerte,
en otras palabras que se capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las
debilidades.
CUADRO Nº 18
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
En la matriz, el resultado obtenido por la empresa Naportec
fortalezas de la empresa superan a las debilidades; por lo tanto, es poco lo que tiene que
hacerse para ser más competitivos.
5.2. Las Cinco Fuerzas Competitivas (
El primer determinante para la utilidad de
industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen
productos que son sustitutos cercanos entre sí.
Esencialmente la estrategia competitiva consiste en emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con
éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión
para la empresa (Porter 1982).
El poder de cada una de las cinco fue
de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial.
Fuente: Michael Porter
Elaborado por: Marcos Valencia
En la matriz, el resultado obtenido por la empresa Naportec es de 2.84, es decir que las
fortalezas de la empresa superan a las debilidades; por lo tanto, es poco lo que tiene que
hacerse para ser más competitivos.
Las Cinco Fuerzas Competitivas (Factores Externos)
El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector
industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen
productos que son sustitutos cercanos entre sí.
Esencialmente la estrategia competitiva consiste en emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con
éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión
para la empresa (Porter 1982).
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura
de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial.
GRAFICO #12
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Fuente: Michael Porter
Elaborado por: Marcos Valencia
Análisis del Entorno 68
es de 2.84, es decir que las
fortalezas de la empresa superan a las debilidades; por lo tanto, es poco lo que tiene que
una empresa es lo atractivo del sector
industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen
Esencialmente la estrategia competitiva consiste en emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con
éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión
rzas competitivas es una función de la estructura
de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial.
Análisis del Entorno 69
5.2.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores.
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos
y capacidades para apoderarse de una porción del mercado, para Naportec sus competidores
potenciales son las terminales portuarias TPG, FERTISA, TRINIPUERTO y CONTECON,
constituyéndose este último en una amenaza ya que cuenta con el apoyo gubernamental y
trata de desestabilizar a las terminales privadas acusándolas de competencia desleal ya que las
cuatro terminales privadas de la ciudad de Guayaquil juntas poseen el 29% de la participación
de mercado, mientras que la estatal posee el 49%
5.2.2 La rivalidad entre los competidores.
Cabe señalar que es difícil competir con el puerto que mueve casi el 50% de la carga
total del país por ello las cuatro terminales privadas se han unido estratégicamente para
salvaguardar sus intereses, unificando tarifas portuarias por servicios más bajas que el puerto
estatal de Guayaquil.
5.2.3 Poder de negociación de los proveedores.
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse
hacia adelante.
Análisis del Entorno 70
5.2.4 Poder de negociación de los compradores.
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado
o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo. Para Naportec sus clientes son muy importantes por lo que dentro de las
instalaciones se creo el departamento de servicio al cliente donde tienen la opción de negociar
los servicios y obtener ciertas rebajas donde ambas partes ganen.
5.2.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o
pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa. Para
Naportec las amenazas de que los clientes prefieran irse a otros puertos es eminente, pues la
empresa debe invertir en máquinas y equipos portuarios con tecnología avanzada para no
perder la cuota de mercado ganada. Esta ventaja si la tienen la terminal de TPG quienes
poseen maquinas modernas con las cuales el tiempo de operación es menor al de Naportec.
5.3 Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados. El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza
residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para
exponer sus partes fundamentales.
Análisis del Entorno 71
CUADRO Nº 19
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Análisis del Entorno 72
CAPITULO VI
DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
6.1. Identificación de los problemas.
En el capitulo siguiente el objetivo es identificar los problemas que tiene la empresa y
a la vez determinar las causas que los originan y los efectos que éstos ocasionan.
6.1.1 Identificación de los principales problemas
Problema 1: Gasto en alquiler de equipo portuario
Origen: Gerencia General
Causa: Máquinas en estado de obsolescencia
Efecto: Demoras en los procesos de operaciones.
Problema 2: Incumplimiento de las metas del departamento de Operaciones
Origen: Gerencia de Operaciones
Causa: Procesos de operaciones desactualizados
Efecto: Ineficiencia de los procesos operativos
Análisis del Entorno 73
6.2. Costos asignados a los problemas.
Gasto en alquiler de equipo portuario.- Para este problema el gasto por
alquiler de maquinas es de $ 310,522.76, una cifra significativa que conforme pase el tiempo
se irá incrementando si no se adquieren equipos mordernos, el problema se agrava cuando en
plena operación una de las maquinas de la compañía sufre alguna avería repentina y al
momento de buscar proveedores de alquiler de máquinas, éstos no están disponibles
ocasionando una paralización de las operaciones que a la empresa le significa perdida de
tiempo y dinero.
Incumplimiento de metas del departamento de operaciones.- El incumplimiento de
las metas es un factor determinante para el departamento de operaciones; las metas son
fijadas por la alta dirección, el costo que se incurre cuando un buque que se está atendiendo
no sale a tiempo puede ocasionar que una nave que espera ser atendida decida cancelar el
contrato e ir a otros puertos donde tengan muelles desocupados. En la investigación no se
encontró que clientes hayan decidido cancelar los servicios de Naportec, pero sí insatisfacción
de los clientes, que luego la competencia podría aprovechar esta debilidad de Naportec para
su beneficio y obviamente perjuicios económicos para la empresa en estudio.
6.3. Diagrama Causa efecto
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes
teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de
Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se
utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa
GRAFICO Nº 13
DIAGRAMA DE ISHIKAWUA
Análisis d
el Entorno 74
Fuente: Naportec
Análisis del Entorno 75
CAPITULO VII
DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES
7.1 Análisis de las Alternativas.
Para encontrar alternativas de solución a los problemas, se analizarán los procesos
actuales para luego plantear los procesos propuestos, que permitan a la empresa ser más
competitiva en las actividades portuarias.
7.2 Objetivo General de la Propuesta.
El objetivo general de la propuesta es elaborar una estrategia de mejora de los
procesos de operaciones de Naportec.
7.3 Objetivos Específicos
• Presentar propuestas de mejora en los distintos procesos realizados por el
departamento de operaciones de Naportec.
• Analizar el beneficio para la adquisición de una máquina porta contenedores
de tecnología moderna.
7.4 Desarrollo de Soluciones
Problema Nº 1.- Presentar el beneficio de la adquisición de una máquina porta-
contenedores moderna.
Análisis del Entorno 76
Problema Nº 2.- Mejoramiento de las actividades realizadas en el proceso de
operaciones de embarque de contenedores en los buques.
7.5 Objetivo de la Solución
Mejorar los procesos operativos de la empresa Naportec, al reducir los tiempos en
actividades.
7.5.1 Marco Teórico
El marco teórico para la solución de los problemas encontrados, se fundamenta en la
observación del investigador, al analizar los procesos operativos, detectando las falencias que
afectan los procesos operativos de la compañía en estudio.
En el estudio realizado se determinó que muchas de las demoras de los procesos son
atribuidas principalmente a las maquinas que posee la empresa en cuestión, que ya
cumplieron su vida útil y necesitan renovación.
El tomar en cuenta los dos puntos anteriores se lograran los objetivos propuestos por
la alta dirección, que es mejorar la eficiencia de los procesos para ser más competitivos en el
mercado de operaciones portuarias.
7.5.2 Justificativos.
El mejorar las actividades de los procesos operativos, se obtendrán niveles de
satisfacción tanto a clientes, empleados y la propia empresa.
Análisis del Entorno 77
7.5.3 Situación actual de las máquinas.
El cuadro a continuación presenta el estado actual de las maquinas.
CUADRO Nº 20
ESTADO ACTUAL DE LAS MAQUINAS
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Como se puede observar, es evidente que todas las máquinas citadas en el cuadro ya
cumplieron su vida útil (10 años); algunas ya pasan de los 30 años y por lo tanto ya perdieron
su real eficiencia y es necesario realizar una renovación del actual equipo portuario. Ver
anexos 9 y 10
Análisis del Entorno 78
7.5.3.1 Características de la máquina moderna. (Ver anexo Nº 11)
• De alta capacidad.
• Eficiencia de 60 contenedores por hora
• Capacidad de izaje de hasta 45 toneladas métricas
• Apilamiento de hasta 5 filas de altura de contenedores.
• Capacidad de la rotación de los contenedores
• Perfecto para la conducción de larga distancia gracias a la excepcional
estabilidad dinámica.
• Ideal en las operaciones de combinación (Puerto + buque)
7.5.3.2 Ensamble y Entrenamiento
La oferta incluye Taylor Machine Works Técnico Internacional para ensamblar la
máquina en el sitio y entrenar a personal de mantenimiento sobre el mantenimiento de la
máquina. El técnico estará durante 5 días, con la mayoría de los gastos que deben ser
sufragados por el proveedor.
7.5.3.3 Entrega de las Máquinas
La entrega de las dos máquinas será de 3 meses (previa venta) a partir de la recepción
del pedido en firme de seguridad y de pago. Los plazos de entrega están sujetos a cambio y la
entrega final posición que sólo será concedida en el momento que la orden es recibida, y
confirmada por Taylor Machine Works International, Inc.
Análisis del Entorno 79
GRAFICO Nº 14
DIAGRAMA DE OPERACIONES DESCARGA Y EMBARQUE DE CONTENEDORES DEL
BUQUE
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
El contenedor es almacenado en el buque para luego ser conectado a la fuente electrica asignada.
El cabezal con el contenedor se dirige hacia la garita de sellos
Cabezal espera que le coloquen el sello al contenedor de exportacion
El cabezal se dirige hacia la grúa del buque
La grúa del barco engancha el contenedor para luego izarlo y colocarlo en la celda correspondiente
La portacontenedores engancha el contenedor y lo coloca en una bahia asignada en la zona asignada
El contenedor es almacenado en la zona de almacenamiento de importación.
El cabezal con el chassis desocupado se dirigen a la zona de cntrs de exportación
La portacontenedores engancha un contenedor de exportación y lo coloca en el chassis
Con las grúas del buque se descargan los contenedores de importación sobre chassis en
Los cabezales trasladan el cntr hacia la garita de inspección por extructura
Personal de tecnicos de extructura revisa la parte de extructura interna y externa de la unidad
Luego de la inspección el cabezal se dirige hacia la zona de almacenamiento
1
1
1
2
1
3
3
4
1
5
4
2
2
Análisis del Entorno 80
7.5.4 Diagrama de Flujo Actual del Proceso de Descarga y Embarque.
El diagrama de flujo actual permite observar mejor las actividades realizadas en el
proceso. En condiciones normales los cabezales y los máquinas porta contenedores deben
estar funcionando adecuadamente para no retrazar las operaciones.
GRAFICO Nº 15
DIAGAMA DE PROCESO DE FLUJO ACTUAL DESCARGA Y EMBARQUE DE
CONTENEDORES DEL BUQUE
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Ubicación: NAPORTEC BANANAPUERTOActividad: DESCARGA Y EMBARQUE DE CONTENEDORES ActividadFecha: 3 DE DICIEMBRE 2008 OperaciónOperador: Analista: TransporteMarque el método y tipo apropiados Demora Método: Actual Propuesto Inspección Tipo: Obrero Producto Máquina Cabezal con chassis AlmacenajeComentarios: Tiempo (min)
Distancia(m)Costo
Con las grúas del barco se empieza a descargar los contenedores de importación. 2:00Los cabezales trasladan los contenedores hacia la garita de inspección de extructura 0:30 200Personal de extructura realiza la inspeccion a la unidadLuego de la inspección los cabezales se dirigen a las zonas de almacenamiento. 1:30 600Una máquina portacontenedores baja el contenedor y lo coloca en las bahias asignada 4:00El cntr es almacenado en los bloques o zonas de importación o en zona de contenedores vaciosEl cabezal con el chassis se dirigen hacia la zona de contenedores de exportación 0:30 200Portacontenedores engancha el contenedor de exportación y lo coloca en el chassis del cabezal 4:00
Cabezal se dirige a la garita de sellos 1:30 600Cabezal en la garita de sellos espera que le coloquen el sello al contenedor 1:00
El cabezal se dirige hacia un costado del buque 0:30 200Grúa del barco engancha el contenedor y luego es colocado en la celda correspondiente. 2:00El contenedor es almacenado en el buque y luego es conectado a las tomas del buque
Descripción de la actividadTiempo
(minutos)Distancia (metros)
Método recomendadoSímbolo
Propuesto Ahorros
17:301800
Actual45
11
Resumen
Diagrama de Proceso de flujo
2
Análisis del Entorno 81
El diagrama de flujo de proceso actual muestra que el tiempo del ciclo es de 17:30
minutos por vuelta, y de transporte 1,800 metros, como se puede observar el tiempo que las
maquinas porta contendores actuales para las operaciones de carga y descarga del chassis es
de 4 minutos en cada una.
En el siguiente cuadro se desglosa las actividades y el tiempo que las máquinas
actuales realizan para las operaciones de carga y descarga del contenedor.
CUADRO Nº 21
DESGLOSE DE MOVIMIENTO DE LAS MAQUINAS ACTUALES
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Como se puede observar, el cuadro demuestra que las actividades que realizan las
máquinas actuales para mover los contenedores, en total son 4:00 minutos que es el doble de
lo que la grúa del barco se demora en embarcar y descargar un contenedor.
Tiempo (minutos)
Cuadrar el spreader en el contenedor 0:30
Enganchar y elevar el contenedor 1:50
Ubicar el contenedor en el bloque 1:30
Desenganchar el contenedor 0:10
4:00
Actividad
Tiempo Total
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
GRAFICO Nº 16
DIAGRAMA DE RECORRIDO ACTUAL
Elaborado por: Marcos Valencia
Análisis del Entorno 82
Análisis del Entorno 83
GRAFICO Nº 17
DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO PROPUESTO DESCARGA Y EMBARQUE DE
CONTENEDORES DEL BUQUE
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Análisis del Entorno 84
En el diagrama de flujo propuesto se puede apreciar que con la utilización de las
maquinas de tecnología moderna se va a reducir el tiempo del ciclo del cabezal al trasladar un
contenedor de exportación al barco y otro de importación a las zonas de almacenamiento.
En el siguiente cuadro se observará el tiempo que realizan las máquinas de tecnología
moderna.
CUADRO Nº 22
DESGLOSE DE MOVIMIENTOS DE LA MAQUINA MODERNA
Fuente: Taylor Machine
Elaborado por: Marcos Valencia
Como se puede apreciar la rapidez de las maquinas de tecnología moderna permite
que las actividades inherentes a los movimientos por cada contenedor sea de 1:00 minuto; es
decir, estas máquinas tienen un rendimiento de 60 contenedores por hora.
7.5.8 Beneficio del Diagrama de Flujo Propuesto
• Reducción del tiempo de ciclo
• Reducción de tiempo de los barcos en muelle
Tiempo (minutos)
Cuadrar el spreader en el contenedor 0:05
Enganchar y elevar el contenedor 0:30
Ubicar el contenedor en el bloque 0:20
Desenganchar el contenedor 0:05
1:00
Actividad
Tiempo Total
Análisis del Entorno 85
• Mejora en la planificación de las operaciones
GRAFICO Nº 18
DIAGRAMA DE OPERACIÓN RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE CONTENEDORES EN
EL PUERTO
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Análisis del Entorno 86
GRAFICO Nº 19
DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO ACTUAL RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE
CONTENEDORES EN EL PUERTO
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Como podemos observar el proceso de almacenamiento se pudo identificar que en la
operación de recepción de contenedores con las máquinas actuales es de 4 minutos, esto se
podría mejorar si en esta operación se utiliza una porta contenedores más eficientes.
Ubicación: NAPORTEC BANANAPUERTOActividad: RECEPCION DE CONTENEDORES EN EL PUERTO ActividadFecha: 3 DE DICIEMBRE 2008 OperaciónOperador: Analista: TransporteMarque el método y tipo apropiados Demora Método: Actual Propuesto Inspección Tipo: Obrero Producto Máquina Contenedor AlmacenajeComentarios: Tiempo (min)
Distancia(m)Costo
El cabezal en la garita; personal de seguridad
revisa al chofer, vehículo y sellos del contendor 2:00
El cabezal con el contenedor ingresan el puerto0:30 50
Un inspector revisa el chassis y el contendor mientras que el digitador ingresa los datos al sistema 4:00
El cabezal se dirige hacia la lavadora de contenedores 1:30 200El contenedor es lavado mientras el cabezal particular desengancha el contenedor 3:00
Despues del lavado un cabezal de Naportec engancha el contenedor y se dirige a zona de almacenamiento de exportación 3:30 600Con la máquina portacontenedores, el contenedor es bajado del chassis y colocado en laa bahía correspondiente. 4:00El contenedor es almacenado y luego conectado a una toma eléctrica
Resumen
Diagrama de Proceso de flujo
118:30850
Actual13
21
AhorrosPropuesto
Descripción de la actividadTiempo
(minutos)Distancia (metros)
Método recomendadoSímbolo
Análisis del Entorno 87
GRAFICO Nº 20
DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO PROPUESTO RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE
CONTENEDORES EN EL PUERTO
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
En el diagrama de flujo propuesto se va a ahorrar 3 minutos por cada contenedor
ingresado al puerto, utilizando la nueva máquina, esto redundará en mejorar la eficiencia para
la compañía al bajar los tiempos de recepción de contenedores, al mismo tiempo los clientes
también estarán satisfechos.
Análisis del Entorno 88
GRAFICO Nº 21
DIAGRAMA DE OPERACIÓN DESPACHO DE CONTENEDORES DEL PUERTO
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Análisis del Entorno 89
GRAFICO Nº 22
DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO ACTUAL DESPACHO DE CONTENEDORES DEL
PUERTO
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Análisis del Entorno 90
CUADRO Nº 23
DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO PROPUESTO DESPACHO DE
CONTENEDORES DEL PUERTO
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
En este diagrama de flujo se puede apreciar que el ahorro de tiempo es de 7 minutos por
cada contenedor despachado, al utilizar adecuadamente los recursos e instalaciones
existentes actualmente en la empresa.
Análisis del Entorno 91
GRAFICO Nº º º º 24
DIAGRAMA DE OPERACIONES EMBARQUE DE FRUTA AL GRANEL Y PALETIZADA
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Análisis del Entorno 92
GRAFICO Nº 25
DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO ACTUAL EMBARQUE DE FRUTA AL GRANEL Y
PALETIZADA
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Análisis del Entorno 93
GRAFICO Nº 26
DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO PROPUESTO EMBARQUE DE FRUTA AL GRANEL Y
PALETIZADA
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
El diagrama de flujo propuesto indica que al utilizar la máquina porta contenedores de
tecnología moderna se van a ahorrar 3 minutos por cada contenedor despachado al andén, a
su vez, el tiempo de operaciones de embarque de los buques refrigerados para carga perecible
se también se vera reducido
Análisis del Entorno 94
7.6. Inversiones a Realizar.
La propuesta de adquirir dos máquinas porta contenedores de tecnología moderna le
costará a la empresa $ 500,000 USD.
7.7 Ahorro a Obtener
El ahorro que la compañía obtendrá será de $ 310,522.76 que representa el gasto del
año 2008 en alquiler de máquinas que la compañía incurre para realizar sus operaciones
diarias y satisfacer los requerimientos de sus clientes.
Además del beneficio económico, el adquirir maquinas modernas, también
disminuirán los tiempos de operaciones de los buques que atraquen en los muelles de
Naportec.
Análisis del Entorno 95
CAPITULO VIII
EVALUACION ECONOMICA
8.1 Introducción.
En este capítulo se determinará la inversión que la empresa debe incurrir para la
solución al problema Nº 1, la factibilidad y el periodo de recuperación de la inversión.
Denominada también Evaluación del Proyecto puro, tiene como objetivo analizar el
rendimiento y Rentabilidad de toda la Inversión independientemente de la fuente de
Financiamiento. En este tipo de Evaluación se asume que la Inversión que requiere el Proyecto
proviene de fuentes de Financiamiento internas (propias) y no externas, es decir, que los
recursos que necesita el Proyecto pertenecen a la entidad ejecutora o al inversionista. Examina
si el Proyecto por si mismo genera Rentabilidad; las fuentes de Financiamiento no le interesan.
Cuantifica la Inversión por sus precios reales sin juzgar si son fondos propios o de
terceros, por lo tanto sin tomar en cuenta los efectos del servicio de la deuda y si los recursos
monetarios se obtuvieron con costos financieros o sin ellos, hablamos de los intereses de pre-
operación y de los intereses generados durante la etapa de operación o funcionamiento del
Proyecto.
La Evaluación de Proyectos se inicia con la verificación de presupuestos de costos y los
cuadros auxiliares de gastos e ingresos; por su respectiva tasa de descuento en el horizonte de
planeamiento; finaliza con la determinación de las alternativas de Inversión ya mencionadas.
La selección de Proyectos de Inversión se realiza a base de los resultados de los indicadores
cuyos valores con signos de mayor, menor o igual permiten recomendar como proyecto
aceptado, proyecto postergado o proyecto rechazado.
Análisis del Entorno 96
Proyectos Aceptados: los proyectos de inversiones públicas o privadas son aceptados
para el financiamiento de crédito cuando los indicadores de evaluación arrojan los siguientes
resultados:
• VAN > 0
• TIR > 1
El primer indicador, significa que los beneficios proyectados son superiores a sus
costos; mientras que el segundo, significa que la tasa interna de rendimiento es superior a la
tasa bancaria o tasa corriente; por último el tercero ilustra que los beneficios generados por
los Proyectos son mayores a los costos incurridos de implementación.
Proyectos Postergados: los proyectos de inversión pública o privada son postergados
cuando los indicadores arrojan los siguientes resultados:
• VAN = 0
• TIR = 1
En este caso, los beneficios y costos de los Proyectos están en equilibrio, por tanto, se
recomienda corregir algunas variables como mercado, tecnología, Financiamiento e Inversión.
Proyectos Rechazados: los proyectos de inversión son rechazados cuando los
indicadores arrojan los siguientes resultados:
• VAN < 0
• TIR < 1
En este caso, significa que los beneficios de los proyectos son inferiores a sus costos y
la tasa interna de rendimiento es inferior
el proyecto.
8.1.1 Valor Actual Neto.
Conocido también como el valor presente neto y se define como la sumatoria de los
flujos netos de caja anuales actualizados menos la inversión inicial. Con este indicador de
evaluación se conoce el valor del dinero actual (hoy) que va recibir el proyecto e
una tasa de interés y un periodo determinado, a fin de comparar este valor con la inversión
inicial. El valor actual neto de una Inversión corresponde al flujo neto de caja actualizado con
una determinada tasa de descuento, la misma que tend
función al aporte propio y al monto financiado. Previo al cálculo del VAN, es necesario precisar
que el flujo neto de caja puede ser constante anualmente o diferente; como también la tasa de
actualización ser la misma cada año o por el contrario distinta.
Donde:
Io: Inversión Inicial
Fi: Flujo neto anual; Si VAN > 0
t: tasa de interés
n: años de proyecto ( en este caso será los años de vida útil de las máquinas)
Para obtener el valor del
variables a continuación:
En este caso, significa que los beneficios de los proyectos son inferiores a sus costos y
la tasa interna de rendimiento es inferior a la tasa bancaria, siendo rechazado definitivamente
Conocido también como el valor presente neto y se define como la sumatoria de los
flujos netos de caja anuales actualizados menos la inversión inicial. Con este indicador de
evaluación se conoce el valor del dinero actual (hoy) que va recibir el proyecto e
una tasa de interés y un periodo determinado, a fin de comparar este valor con la inversión
inicial. El valor actual neto de una Inversión corresponde al flujo neto de caja actualizado con
una determinada tasa de descuento, la misma que tendrá un valor que puede ser calculada en
función al aporte propio y al monto financiado. Previo al cálculo del VAN, es necesario precisar
que el flujo neto de caja puede ser constante anualmente o diferente; como también la tasa de
cada año o por el contrario distinta.
; Si VAN > 0 –Aceptar el Proyecto.
proyecto ( en este caso será los años de vida útil de las máquinas)
Para obtener el valor del cálculo del valor actual neto o VAN, se tomaran en cuenta las
Análisis del Entorno 97
En este caso, significa que los beneficios de los proyectos son inferiores a sus costos y
a la tasa bancaria, siendo rechazado definitivamente
Conocido también como el valor presente neto y se define como la sumatoria de los
flujos netos de caja anuales actualizados menos la inversión inicial. Con este indicador de
evaluación se conoce el valor del dinero actual (hoy) que va recibir el proyecto en el futuro, a
una tasa de interés y un periodo determinado, a fin de comparar este valor con la inversión
inicial. El valor actual neto de una Inversión corresponde al flujo neto de caja actualizado con
rá un valor que puede ser calculada en
función al aporte propio y al monto financiado. Previo al cálculo del VAN, es necesario precisar
que el flujo neto de caja puede ser constante anualmente o diferente; como también la tasa de
proyecto ( en este caso será los años de vida útil de las máquinas)
cálculo del valor actual neto o VAN, se tomaran en cuenta las
Análisis del Entorno 98
Io= $ 500,000.00 USD
Fi= $ 310,552.76 USD
t= 16%
n= 10 años
CUADRO Nº 23
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
En el cuadro se puede apreciar que el valor actual neto es positivo mayor a cero; por lo
tanto, el proyecto es factible y rentable.
8.1.2 Tasa Interna de Retorno ( TIR )
Conocida también como Tasa de Rentabilidad Financiera (TRF) y representa aquella
tasa porcentual que reduce a cero el valor actual neto del Proyecto.
La TIR muestra al inversionista la tasa de interés máxima a la que debe contraer
préstamos, sin que incurra en futuros fracasos financieros. Para lograr esto se busca aquella
tasa que aplicada al Flujo neto de caja hace que el VAN sea igual a cero. A difer
donde la tasa de actualización se fija de acuerdo a las alternativas de Inversión externas, aquí
no se conoce la tasa que se aplicará para encontrar el TIR; por definición la tasa buscada será
aquella que reduce que reduce el VAN de un Proye
del VAN, primero se debe calcular el valor actual neto. El procedimiento para determinar la
TIR es igual al utilizado para el calculo del VAN; para posteriormente aplicar el método
numérico mediante aproximacion
interpolación o haciendo uso de calculadoras programables que pueden calcular variables
implícitas en una ecuación. Para el cálculo se aplica la siguiente fórmula del VAN:
Una forma práctica de operacio
también por aproximaciones sucesivas, su manejo supone encontrar un VAN positivo y uno
negativo a tasas distintas. Si con la tasa de descuento escogida el VAN resultante continua
positivo, entonces habrá que repetir el cálculo con una "i" mayor hasta hallar un VAN negativo.
Obtenido un VAN positivo y otro negativo, se procede a la aproximación dentro de estos
márgenes hasta encontrar un VAN igual o cercano a cero, con lo que se arriba mas
rápidamente a la TIR (la precisión es mayor cuando más se aproxima a cero). Para el cálculo se
aplica la siguiente fórmula de interpolación lineal:
Donde:
i1: Tasa de actualización del ultimo VAN positivo
i2: Tasa de actualización del primer VAN Negativo
La TIR muestra al inversionista la tasa de interés máxima a la que debe contraer
préstamos, sin que incurra en futuros fracasos financieros. Para lograr esto se busca aquella
tasa que aplicada al Flujo neto de caja hace que el VAN sea igual a cero. A difer
donde la tasa de actualización se fija de acuerdo a las alternativas de Inversión externas, aquí
no se conoce la tasa que se aplicará para encontrar el TIR; por definición la tasa buscada será
aquella que reduce que reduce el VAN de un Proyecto a cero. En virtud a que la TIR proviene
del VAN, primero se debe calcular el valor actual neto. El procedimiento para determinar la
TIR es igual al utilizado para el calculo del VAN; para posteriormente aplicar el método
numérico mediante aproximaciones sucesivas hasta acercarnos a un VAN = 0, o por
interpolación o haciendo uso de calculadoras programables que pueden calcular variables
implícitas en una ecuación. Para el cálculo se aplica la siguiente fórmula del VAN:
Una forma práctica de operacionalizar lo anterior es mediante el tanteo, llamado
también por aproximaciones sucesivas, su manejo supone encontrar un VAN positivo y uno
negativo a tasas distintas. Si con la tasa de descuento escogida el VAN resultante continua
ue repetir el cálculo con una "i" mayor hasta hallar un VAN negativo.
Obtenido un VAN positivo y otro negativo, se procede a la aproximación dentro de estos
márgenes hasta encontrar un VAN igual o cercano a cero, con lo que se arriba mas
IR (la precisión es mayor cuando más se aproxima a cero). Para el cálculo se
aplica la siguiente fórmula de interpolación lineal:
Tasa de actualización del ultimo VAN positivo
Tasa de actualización del primer VAN Negativo
Análisis del Entorno 99
La TIR muestra al inversionista la tasa de interés máxima a la que debe contraer
préstamos, sin que incurra en futuros fracasos financieros. Para lograr esto se busca aquella
tasa que aplicada al Flujo neto de caja hace que el VAN sea igual a cero. A diferencia del VAN,
donde la tasa de actualización se fija de acuerdo a las alternativas de Inversión externas, aquí
no se conoce la tasa que se aplicará para encontrar el TIR; por definición la tasa buscada será
cto a cero. En virtud a que la TIR proviene
del VAN, primero se debe calcular el valor actual neto. El procedimiento para determinar la
TIR es igual al utilizado para el calculo del VAN; para posteriormente aplicar el método
es sucesivas hasta acercarnos a un VAN = 0, o por
interpolación o haciendo uso de calculadoras programables que pueden calcular variables
implícitas en una ecuación. Para el cálculo se aplica la siguiente fórmula del VAN:
nalizar lo anterior es mediante el tanteo, llamado
también por aproximaciones sucesivas, su manejo supone encontrar un VAN positivo y uno
negativo a tasas distintas. Si con la tasa de descuento escogida el VAN resultante continua
ue repetir el cálculo con una "i" mayor hasta hallar un VAN negativo.
Obtenido un VAN positivo y otro negativo, se procede a la aproximación dentro de estos
márgenes hasta encontrar un VAN igual o cercano a cero, con lo que se arriba mas
IR (la precisión es mayor cuando más se aproxima a cero). Para el cálculo se
Análisis del Entorno 100
VAN1: Valor Actual Neto, obtenido con ultimo VAN positivo
VAN2: Valor Actual Neto, obtenido con primer VAN Negativo
i1= 39%
i2= 40%
CUADRO Nº 24
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
Como se apreciar en el cuadro la TIR encontrada supera la tasa bancaria que se supone
es de 16%, es decir, que el proyecto es rentable. Si la tasa bancaria en un futuro duplicara su
valor o llegare hasta el 39% el proyecto aun así sería factible, pero si la tasa supera el 39% el
proyecto será rechazado.
Análisis del Entorno 101
8.1.3 Coeficiente Beneficio – Costo
Para encontrar el coeficiente beneficio costo se debe utilizar la siguiente fórmula:
InicialInversión
BeneficiosTotalCostoBeneficio =−
El cuadro siguiente describe los elementos que intervienen para calcular el coeficiente
beneficio – costo.
CUADRO Nº 25
Fuente: Naportec
Elaborado por: Marcos Valencia
El resultado del cálculo beneficio – costo nos indica que por cada dólar invertido se
obtendrá una utilidad o beneficio de $ 6.21, según este resultado, el proyecto es factible y
beneficioso para la empresa.
Análisis del Entorno 102
8.2. Periodo de Recuperación de la Inversión
Se define como el periodo que tarda en recuperar la inversión inicial a través de los
flujos de caja acumulados que genera el proyecto. La inversión se recupera cuando la suma de
los flujos acumulados supera el monto de la inversión inicial.
Para calcular el periodo de recuperación de la inversión se aplicará la formula
siguiente:
)21(
11
VANVAN
VANTPR
+−=
Primero debemos calcular por tanteo utilizando los valores del VAN hasta obtener un
valor negativo y otro positivo.
CUADRO Nº 26
Análisis del Entorno 103
CAPITULO IX
Como podemos observar el resultado de la formula, la inversión se
recuperará en el segundo año después de que se haya implantado la solución al
problema. Los dos años de recuperación de la inversión es menor a los diez años de
vida útil de las maquinas; entonces se concluye que el proyecto es factible.
Análisis del Entorno 104
CAPITULO X
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1 Conclusiones.
El estudio realizado a la empresa NAPORTEC esta sustentado en la observación del
investigador y en aplicación de herramientas de ingeniería industrial, se llegó a la conclusión
de que el invertir en equipo moderno es beneficioso para alcanzar los objetivos propuestos,
generar mayores ingresos y satisfacer a los clientes.
Las propuestas de solución son viables y alcanzables en el mediano plazo, la
adquisición de maquinas modernas se debe poner en marcha lo mas rápido posible para
evitar seguir gastando dinero en alquiler de equipos, con esta alternativa de solución se
mejora la competitividad y evitará que los clientes busquen otras opciones de servicio.
10.2 Recomendaciones
Se recomienda que la inmediata puesta en marcha de las propuestas planteadas en
el presente estudio con el fin de disminuir los tiempos operativos y por ende la insatisfacción
de los usuarios del puerto.
El departamento de compras debe realizar una lista de repuestos utilizados en el
mantenimiento de las nuevas máquinas para que con tiempo tener un stock en bodega con la
finalidad de que por falta de éstos las maquinas se paralicen o sufran daños de consideración.
Se deberá realizar una evaluación mensual de las alternativas de solución con la
finalidad de realizar los ajustes necesarios a la propuesta.
Análisis del Entorno 105
Análisis del Entorno 106
Anexo Nº 1
CANASTA
Análisis del Entorno 107
Anexo Nº 2
PLATAFORMA
Análisis del Entorno 108
Anexo Nº 3
BUQUE REFRIGERADO PARA CARGA PERECIBLE
Análisis del Entorno 109
Anexo Nº 4
CONTENEDOR SECO DE 20”
Análisis del Entorno 110
Anexo Nº 5
CONTENEDOR SECO ESTANDAR DE 40”
Análisis del Entorno 111
Anexo Nº 6
CONTENEDOR REFRIGERADO ESTANDAR DE 40”
Análisis del Entorno 112
Anexo Nº 7
HAND HELD
Análisis del Entorno 113
Anexo Nº 8
CABEZAL CAPACITY
Análisis del Entorno 114
Anexo Nº 9
MAQUINA PORTACONTENEDORES TRANSTAINER
Análisis del Entorno 115
Anexo Nº 10
MAQUINA PORTACONTENEDORES ACTUAL
Análisis del Entorno 116
Anexo Nº 11
MAQUINA PORTACONTENEDORES MODERNA
Análisis del Entorno 117
Anexo Nº 12
MONTACARGAS
Análisis del Entorno 118
Anexo Nº 13
PALLET JACK
Análisis del Entorno 119
Anexo Nº 14
CHASSIS
Análisis del Entorno 120
Anexo Nº 15
EIR (REPORTE DE INTERCAMBIO DE EQUIPO)
Análisis del Entorno 121
Anexo Nº 16
HOJA DE RUTA
Análisis del Entorno 122
Anexo Nº 17
BANANAPUERTO
Análisis del Entorno 123
Anexo Nº 18
COTIZACION DE MAQUINA PORTACONTENEDORES MODERNA
TAYLOR MACHINE WORKS INTERNATIONAL, INC. ... The BIG RED Machines
7 EDGE ROAD P.O. BOX 1002 ALPHA, NEW JERSEY 08865 USA TELEPHONE: 1-908-454-4770 TELEFAX: 1-908-454-4771 TO: NAPORTEC DATE: December 28, 2008 FILE NO: 02E0101809-1 ATTN: Leo Guillen REF: RS-9972C ================================================================================ DELIVERY FOB TERMS SEE PAGE 2 SANDIEGO, CA. USA AS AGREED ================================================================================ One New Taylor RS-9972C Reach Stacker Type Laden Container Handler Cummins QSM11-C335 Tier III Electronic Turbocharged Diesel Engine w/ Engine & Transmission protection System
TE-32, 4 Speed Transmission with Modulation, Automatic Power Shift Type
Wet Disk Brake System with Auxiliary Drive Line Mounted Parking Brake Wide Stance Planetary Drive Axle/ T-RSC Steer Axles
18.00 X 25 40PR E4 Tires, Dual Drive / Single Steer Stacker Boom Capable of 2nd and 3rd Row Stack (per Capacity Chart)
Expandable, Motor Mounted 20’ – 40’ Container Handling Attachment with Sideshift, Pile Slope, and Rotation Load Moment Indicator System with Combination Interface for Electric/Electric and Hydraulic/Hydraulic
Center Mount Operator Cabin with Air Conditioning Electric/electronic control of machine based on CANBUS Technology w/ Electronic Diagnostic Light Package
Painted Taylor Gray and Red Export Preparation
SEE SPECIFICATION SHEET FOR ALL INCLUDED EQUIPMENT ================================================================================= FOB – San Diego, USA Port: USD 250,000 ================================================================================= Accepted: ______________________ Taylor Machine Works International, Inc. Title: ______________________
Date: ______________________ _________________________ Doug H. Hulse
Análisis d
el Entorno 124
ID Finish DurationMay 2009Feb 2009 Mar 2009 Apr 2009
1/2 10/5 24/517/519/48/2 12/41/3 15/3 22/322/215/2 29/3 3/55/48/3
1 1d2/2/20092/2/2009
2 3d2/5/20092/3/2009
3 7d2/16/20092/6/2009
4 90d6/22/20092/17/2009
5d6/26/20096/22/20095
PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA
% Complete
0%
0%
0%
0%
0%
Task Name
Presentación de la propuesta al Gte General.Análisis de la propuesta por el Gte General
Obtener proforma
Entrega de las 2 maquinas en el Puerto de Naportec
Entrenamiento a mecánicos y tecnicos
Start26/4
Jun 2009
31/5 7/6 14/6 21/6
ANEXO Nº 19
Fuente: Naportec