Download - Tecnova Conceptos Gestión Innovación
Andrés Felipe Restrepo Mejía Consultor en Gestión de Innovación y Tecnología Administrador de Empresas
M(c) Gestión de Ciencia, Tecnología e Innovación
Evento UEE U de A crea la
SIU
Comité UEE (Reuniones con Empresarios en
la SIU)
Rueda de Negocios Tecnnova
TECNNOVA PRESENTACIÓN GENERAL
2
TECNNOVA PRESENTACIÓN GENERAL Aliados
QUIÉNES NOS CONFORMAN INICIALMENTE?
Estamos trabajando para crecer mas las vinculaciones de
empresas e Instituciones educativas
JUNTA DIRECTIVA
Manuel Santiago Mejía Correa (Presidente Corbeta)
Germán Camilo Calle Sánchez (Presidente SOFASA)
Luís Carlos Uribe Jaramillo (Ex Presidente FAMILIA- SANCELA)
Juan David Uribe Correa (Vicepresidente Regional ARGOS)
Juan Guillermo González Restrepo (Vice Presidente Grupo Mundial)
Juan Sebastián Betancur Escobar (Presidente PROANTIOQUIA)
Juan Guillermo Jaramillo Correa (Presidente Fundación U de A)
Álvaro León Mesa Ochoa (Presidente PROMINERALES)
Jaime Alberto Ángel Mejía (Presidente SUMICOL)
Cristina Botero Ángel (Dra. ANDI Antioquia)
Juan Luis Mejía Arango (Rector EAFIT y en representación de las
universidades)
Socios
UNIDADES Y PRODUCTOS
Gestión de innovación
VT e IC Desarrollo de Proyectos de Investigación
Diagnóstico Innovación
Tecnologías
Capacidades
Análisis de Tendencias
Identificación de aliados
Aplicaciones y productos
Redes
Alertas tecnológicas
Propiedad Intelectual
Implementación Nivel inventivo
Estructuración de proyectos
Consecución cofinanciaciones
Ruedas de Negocios
Identificación de aliados
Estatutos de PI
Redacción de Patentes
Negociación de Investigaciones
Innovación Abierta
Empaquetamiento de conocimiento
Plataformas de interrelación
Ranking de Innovación
ECONOMÍA CAMBIANTE
El Gran Show
http://apod.nasa.gov
Lo que antes era crítico para el éxito, ahora es una condición básica y mínima para poder participar
en el mercado
En cambio, para competir y ganar en el mercado las condiciones son cada vez más exigentes y
difíciles de lograr
Década Order Qualifying
(qué se necesita para participar)
Order Winning
(qué se necesita para ganar)
Década de los 80´s
Precio Calidad
Principios de los 90s
Precio y Calidad Justo a Tiempo y Justo en secuencia
Finales de la década del 90
Precio, Calidad, Justo a tiempo y Justo en Secuencia
Tiempo de nuevos productos al mercado
Principios del siglo XXI
Precio, Calidad, Justo a tiempo, Justo en secuencia y tiempo de nuevos productos al mercado
Gestión integral de Procesos de Innovación
Actualmente en economías desarrolladas
Precio, Calidad, Justo a tiempo, Justo en secuencia y tiempo de nuevos productos al mercado y Gestión integral de Procesos de Innovación
Liderazgo en el desarrollo tecnológico del sector, en el establecimiento de nuevos estándares y en el desempeño en innovación de producto, servicio y proceso.
Condiciones para GANAR en la Economía Global cambian continuamente
Década Order Qualifying
(qué se necesita para participar)
Order Winning
(qué se necesita para ganar)
Década del 80 Precio Calidad
Principios de los 90s
Precio y Calidad Justo a Tiempo y Justo en secuencia
Finales de la década del 90
Precio, Calidad, Justo a tiempo y Justo en Secuencia
Tiempo de nuevos productos al mercado
Principios del siglo XXI
Precio, Calidad, Justo a tiempo, Justo en secuencia y tiempo de nuevos productos al mercado
Gestión integral de Procesos de Innovación
Actualmente en economías desarrolladas
Precio, Calidad, Justo a tiempo, Justo en secuencia y tiempo de nuevos productos al mercado y Gestión integral de Procesos de Innovación
Liderazgo en el desarrollo tecnológico del sector, en el establecimiento de nuevos estándares y en el desempeño en innovación de producto, servicio y proceso.
En, promedio las empresas en Colombia exhiben un retraso de unos 15 años
Condiciones para GANAR en la Economía Global cambian continuamente
t
Com
petitivid
ad
Gestión cotidiana del proceso administrativo
Situación Competitiva
Presente: Corto plazo
Futura: Mediano y largo plazo
COMPETITIVIDAD Y LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
GESTIÓN DE INNOVACIÓN
¿INNOVACIÓN?
www.shutterstock.com
• Desarrollar con éxito nuevas y mejores ideas que el mercado adopta
– Productos
– Servicios
– Sistemas de aplicación
– Procesos de producción
– Modelos y procesos de negocio
– Formas de llegar al mercado
– Estructuras organizacionales
• La innovación no ocurre en el aislamiento
– Implica participar en procesos de colaboración, sosteniendo relaciones frecuentes y periódicas con una gran diversidad de actores, para desarrollar capacidades.
Para poder hablar de innovación es
necesario que mercado adopte las nuevas
ideas y los desarrollos
De otra forma, sería simplemente
un esfuerzo por desarrollar
invenciones interesantes que no
impactan el mercado ni le mejoran
la vida a nadie.
INNOVACIÓN
CLICK TO EDIT MASTER TITLE STYLE
CONTINUA DISCONTINUA
TIPOS DE INNOVACIÓN
Más de lo mismo, pero mejor
Se cambian las reglas del juego
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CLICK TO EDIT MASTER TITLE STYLE
14% 86%
38% 62%
61% 39%
Lanzamiento del Negocio
Impacto sobre los ingresos
por ventas
Impacto sobre las utilidades
Lanzamiento Océanos Rojos Lanzamiento Océanos Azules
W. Chan Kim/Renée Mauborgne
CONTINUA DISCONTINUA
SON TODAS LAS IDEAS = INNOVACION?
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SON TODAS LAS IDEAS = INNOVACION?
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SON TODAS LAS IDEAS = INNOVACION?
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SON TODAS LAS IDEAS = INNOVACION?
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Innovación es: Desarrollar con éxito nuevas y mejores ideas que el mercado adopta.
MITOS DE LA INNOVACIÓN
20
Innovación es creatividad
Innovación es I&D
Innovación es responsabilidad de un grupo dentro de
la organización.
La Innovación sucede por
decreto.
Innovación es un producto exitoso.
La Innovación es suerte
La Innovación no es gestionable
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innovación de posición Cambio en las condiciones del contexto y en la
posición competitiva
Nuevos o mejores
productos y/ó
servicios
Nuevos o mejores
procesos (producción
y negocios) para
agregar valor y evitar
que se destruya
Nuevas o mejores
formas de estructurar
la organización para
responder al cambio
y entrar en procesos
de colaboración
Nuevas o mejores
formas de investigar y
explotar el mercado
Impactos de la gestión de
la innovación
Denominadas
innovaciones
Duras o
Tecnológicas
Denominadas
innovaciones
Blandas o de
Capacidades
innovación paradigmática Cambio en los modelos mentales y en los
hábitos de acción
La innovación es un proceso que se puede gestionar
La Gestión de Innovación busca propiciar la generación de ideas, el desarrollo de estas, su implementación y aprovechamiento.
COMPONENTES DEL PROCESO DE GERENCIA DE INNOVACIÓN Proceso no lineal, sistemático y deliberado, para crear riqueza
Entorno Estratégico
Posición – Trayectorias - Procesos
Conexiones externas
efectivas y eficientes
Mecanismos efectivos de
implementación
Contexto de apoyo organizacional
Procesamiento
de señalesEstrategia
Proveer
RecursosImplementación
Aprendizaje y Reinnovación
Factores Externos
Factores Internos
Proceso de Innovación
Entorno Estratégico
Posición – Trayectorias - Procesos
Conexiones externas
efectivas y eficientes
Entorno Estratégico
Posición – Trayectorias - Procesos
Conexiones externas
efectivas y eficientes
Mecanismos efectivos de
implementación
Contexto de apoyo organizacional
Mecanismos efectivos de
implementación
Contexto de apoyo organizacional
Procesamiento
de señales
Procesamiento
de señalesEstrategiaEstrategia
Proveer
Recursos
Proveer
RecursosImplementaciónImplementación
Aprendizaje y Reinnovación
Factores Externos
Factores Internos
Proceso de Innovación
IDEACIÓN CONVERSIÓN DIFUSIÓN
Actividades Instancia directiva
Instancia operativa
Vigilancia
• Definir y seleccionar metodologías y herramientas, software y proveedores de servicios.
• Proveer foco, dirección, requerimientos y metas.
• Concertar, priorizar y coordinar.
•Apoyo político a las iniciativas.
• Visitar ferias
• Participar en eventos
• Suscribirse a revistas, sitios web y
otras fuentes
• Financiar estudios de vigilancia
tecnológica, benchmarking y triada.
• Documentar y actualizar
Inteligencia competitiva
Análisis de redes externas
Monitoreo interno de ideas, oportunidades y
redes
Investigación del
entorno
Definir estrategia
de innovación y
desarrollo de
capacidades
Desarrollar las
capacidades
requeridas
Implementar y
Ejecutar:
Introducir de
manera exitosa al
mercado
Capturar lecciones
aprendidas para
mejorar cada vez
más el proceso
Monitoreo de
los entornos
interno y
externo
IDEACIÓN CONVERSIÓN DIFUSIÓN
Actividades Instancia directiva
Instancia operativa
Prospectiva escenarios
• Identificar oportunidades tecnológicas o de mercado
• Integrar y articular actores clave en el proceso
• Proveer modelos de gestión Stage-Gate y asegurar asignación adecuada de recursos.
• Tiempo de empleados en el proceso de innovación.
• Reconocer y motivar empleados con ideas
• Sugerir mejores aliados
• Consolidación del comité de innovación y capturar, formular y presentar ideas al comité
Evaluación acorde al impacto de los proyectos
Identificar aliados claves
Vectores de innovación
Definir estrategia
de innovación y
desarrollo de
capacidades
Desarrollar las
capacidades
requeridas
Implementar y
Ejecutar:
Introducir de
manera exitosa al
mercado
Capturar lecciones
aprendidas para
mejorar cada vez
más el proceso
Monitoreo de
los entornos
interno y
externo
IDEACIÓN CONVERSIÓN DIFUSIÓN
Actividades Instancia directiva
Instancia operativa
i+D in-house y mediante Procesos colaborativos
• Emprendimiento corporativo.
• Fusiones adquisiciones
• Investigación y desarrollo
• Planes de desarrollo de carrera y conformar equipos de alto perfil
• Evitar que buenas ideas sean sub-financiadas
• Facilitar recursos y capacidad productiva para llevar ideas al límite
• Participar activamente en procesos colaborativos
• Gestionar los proyectos
• Ejecutar los proyectos para hacer de las ideas realidades
Negociar, transferir y adaptar tecnología
Definir estrategia
de innovación y
desarrollo de
capacidades
Desarrollar las
capacidades
requeridas
Implementar y
Ejecutar:
Introducir de
manera exitosa al
mercado
Capturar lecciones
aprendidas para
mejorar cada vez
más el proceso
Monitoreo de
los entornos
interno y
externo
IDEACIÓN CONVERSIÓN DIFUSIÓN
Actividades Instancia directiva
Instancia operativa
• Asegurar desarrollo y localización adecuada de capacidad tecnológica
• Hacer seguimiento a proceso Stage-Gate
• Identificar a tiempo las barreras de adopción
• Coordinar lanzamientos
• Cumplir totalidad de metodología Stage-Gate
• Hacer pruebas y pilotos de mercado con usuarios
• Actualizar mapa de riesgos asociados
• Financiar actividades de desarrollo de mercados
• Buenas practicas de gestión de proyectos
Desarrollar mercados
Localizar tecnologías
Gestionar la difusión y la adopción en el mercado
Definir estrategia
de innovación y
desarrollo de
capacidades
Desarrollar las
capacidades
requeridas
Implementar y
Ejecutar:
Introducir de
manera exitosa al
mercado
Capturar lecciones
aprendidas para
mejorar cada vez
más el proceso
Monitoreo de
los entornos
interno y
externo
IDEACIÓN CONVERSIÓN DIFUSIÓN
Actividades Instancia directiva
Instancia operativa
• Sensibilizar negocios
• Velar por la adecuada distribución de beneficios
• Fortalecer capacidades, credibilidad, compromiso
• Definición de política de gestión de conocimiento
• Compartir lecciones aprendidas
• Mantener actualizado sistema de gestión del conocimiento.
• Documentar buenas prácticas,
errores y lecciones.
• Comunidades de práctica,
comunicación, socialización
Formular oportunidades
Asegurar flujo de ideas
Vincular aliados clave
Formular oportunidades
Definir estrategia
de innovación y
desarrollo de
capacidades
Desarrollar las
capacidades
requeridas
Implementar y
Ejecutar:
Introducir de
manera exitosa al
mercado
Capturar lecciones
aprendidas para
mejorar cada vez
más el proceso
Monitoreo de
los entornos
interno y
externo
innovación
Modelos mentales Y
Hábitos de Acción
Contexto y posición
competitiva
Procesos de agregación de
valor Producción, prestación de servicios y formulación, desarrollo y ejecución de
negocios
Productos Servicios
Fuente: Adaptado de Tidd etal (2005)
Espacio de la gestión de procesos de innovación
DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5OFERTA (QUÉ)
Plataforma
Soluciones
CLIENTES (QUIÉN)
La Experiencia del cliente
Captura de Valor
PROCESOS (CÓMO)
Organización
Cadena de abastecimiento o suministro
PRESENCIA (DÓNDE)
Networking
Marca
DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN
Tomado de: The 12 different ways for companies to innovate. Monhabir Sawhney, Robert C. Wolctt and Inigo
Arroniz
EJE DE INNOVACIÓN OFERTA
30
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-http://t3.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcRuXpoht-GpCIqrg8fyjo-_Eze5BRXeRL7PgH3UopbL9F-T-O3yyA
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EJE DE INNOVACIÓN PLATAFORMA
31
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EJE DE INNOVACIÓN SOLUCIONES INTEGRALES
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-http://www.peligromundial.com/pago-con-celulares.htm
-http://romeroads.blogspot.com/2009/10/marketing-movil-la-nueva-estrella-del.html
EJE DE INNOVACIÓN CLIENTES Y CONSUMIDORES
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EJE DE INNOVACIÓN EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR
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-http://www.cirquedusoleil.com-
-www.parqueexplora.org
EJE DE INNOVACIÓN CAPTURA DE VALOR
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-http://www.exito.com/puntosexito/
EJE DE INNOVACIÓN PROCESOS
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-http://www.ge.com/en/company/companyinfo/quality/whatis.htm
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EJE DE INNOVACIÓN ORGANIZACIÓN
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-www.amway.com
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EJE DE INNOVACIÓN CADENA DE ABASTECIMIENTO
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-http://www.homecenter.com.co/
EJE DE INNOVACIÓN PRESENCIA
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EJE DE INNOVACIÓN NETWORKING
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EJE DE INNOVACIÓN MARCA
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Los emprendimientos corporativos buscan aprovechar 12 posibilidades de innovación Oportunidad de Innovación Iniciativas y acciones en su organización…
Oferta: productos y servicios mejores y en lo posible cada
vez más nuevos y adecuados para el propósito
Plataforma: Nuevos elementos comunes para configurar
otros productos y servicios. Incluye tecnologías de proceso
Soluciones: Integrar productos y servicios diferentes para
resolver necesidades cada vez más complejas y diferentes
Consumidores: Satisfacer necesidades y atender segmentos
de mercado cada vez mas diferentes y exigentes
Experiencia del Consumidor: Nuevas y mejores experiencias
de uso o servicio por mejoras y novedad de la interacción
Captura de valor: Nuevos y mejores elementos, o atributos,
que fortalecen y complementan la propuesta de valor
Procesos: Menor tiempo, mayor eficiencia, flexibilidad y
calidad (reproducibilidad de especificaciones más exigentes)
Organización: Formas diferentes, mas eficientes y flexibles
de trabajar en equipos internos y en arreglos colaborativos
Cadena de suministro: Nuevas relaciones y cambios en la
estructura y de la cadena y mejores flujos de información
Presencia: Canales de distribución diferentes y/o un mejor
posicionamiento en los mismos y /o con mayor creatividad
Networking: mejor posicionamiento en la red para acceder a
mejor contenido y calidad de información y oportunidades
Marca: Nuevos o mejores atributos de las marcas, nuevas
extensiones y mejor apalancamiento y posicionamiento
TALLER
GESTIÓN DE TECNOLOGÍA
¿TECNOLOGÍA?
Tecnología Es la Articulación de Bases de Conocimiento y Recursos con un objetivo determinado.
Las Tecnologías puede ser Intensivas en Recursos Físicos (DURAS) o Intensivas en Conocimiento (BLANDAS).
Científicas
Bases de Conocimiento
Técnicas + =
Tecnologías Asociadas
•Producto: Tienen un efecto directo sobre las características
tangibles del producto.
•Proceso: Procesos y cuyo efecto directo se presenta sobre la
eficiencia de los mismos y no tangiblemente en el producto.
•Soporte: orientadas a dar soluciones a problemas que se den
por el uso o funcionamiento de un producto.
•Modelo de Negocio: Orientadas a la definición de la propuesta de
valor que ofrece la empresa y como ésta genera beneficios
mediante la llegada a unos clientes específicos y la estructura
necesaria para soportarla.
•Aplicación: Directamente asociadas a la forma, procesos y
mecanismos para usar el producto.
Tangibles
Intangibles
Tecnológicas
Empíricas
Recursos
¿QUÉ ES TECNOLOGÍA?
MADUREZ TECNOLÓGICA
Es la posición en la cual se encuentra una tecnología en relación con el ciclo de vida de la misma.
Emergentes t
Desempeño / Ventas …
Crecimiento
Maduras
Decli
ve
• EMERGENTES: Bases de Conocimiento conocidas por pocas personas en pocas partes. Conocimiento actualizado y publicado hace menos de 3 años en artículos científicos arbitrados. • CRECIMIENTO: Cumple características de tecnologías en estado del arte avanzado y tecnologías maduras. • MADURAS: Bases de conocimiento conocidas por algunas personas en muchas partes. Conocimiento disponible hace más de 5 años en bibliotecas de Universidades. • DECLIVE: Bases de conocimiento dominadas por muchos, requiere de mucho soporte. Conocidas y dominadas hace más de 10 años.
CURVAS DE DIFUSIÓN TECNOLÓGICA Difusión: Intensidad y efectividad de las actividades de transferencia, adaptación e integración
Diplomados y Especializaciones
Colombia
tiempo
Emergente
Master´s Degree
MSc. MA
Top 1000 International Universities
Dif
usió
n
Pre-Grados Universitarios en la mayoría de los países en vías de desarrollo
Docto
rados e
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entr
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e e
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ncia
-PhD
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Feria
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Inte
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Muestra
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Vig
ilancia
Tecnoló
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ía
Museos
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erra
da
Vis
itas E
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siv
as
Educación y formación superior Fuentes de Información
Tecnología
Presente
Futuro Impacto
competitivo potencial
Impacto competitivo Actual
Alto, del cual depende alta diferenciación y
creación de barreras de entrada
Bajo, pero esencial
Comprobado y puede llegar a ser muy alto
Sin comprobar pero promisorio
Medulares / Críticas
Facilitadoras
De Avanzada
Emergentes/ Promisorias
MODELO CONCEPTUAL CLASIFICACIÓN DEL POTENCIAL COMPETITIVO
Estos gráficos presentan la distribución del portafolio de tecnologías de la compañía, asociado al estado de madurez de la tecnología y el tipo de tecnología.
PORTAFOLIOS DE TECNOLOGÍAS
HORIZONTES
FUTURO DESTINO
51
EL PRESENTE COMO CONSECUENCIA DEL FUTURO
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Entender el crecimiento
¿De que depende el crecimiento sostenible?
• Una compañía debe mantener un flujo continuo de iniciativas para desarrollar negocios
• El problema es que los directivos están muy preocupados con sus negocios actuales
– El punto es que los gerentes deben aprender como enfocar su atención tanto hacia donde se dirige
la compañía en el futuro así como en donde esta hoy.
• Las compañías adolecen de un lenguaje coherente para hablar de sus negocios actuales,
las nuevas empresas y las opciones del futuro.
• La metodología de “los tres horizontes del crecimiento” es una forma de pensar y un
lenguaje claro que todas las personas en todos los niveles de la organización puede
entender y utilizar.
– Una buena metáfora es Una flor Vs. Un jardín
• La flor nace, crece, florece, se marchita y desaparece
• El jardín se cultiva, se cuida y continuamente, aunque tenga algunas plantas que se desarrollan y se
marchitan, siempre habrá un jardín florecido.
Horizontes de Crecimiento
Horizonte 1
H1
Extender y defender los negocios
clave, estructurales (core)
Horizonte 2
H2
Formular y desarrollar negocios
emergentes (nuevos)
Horizonte 3
H3
Sembrar opciones de crecimiento
y crear nuevas opciones viables
Tiempo (años)
Ganancia
s
Los Tres Horizontes De Crecimiento
• Se trata de los negocios que están en el corazón de la organización:
– Es decir, los que el público en general asocia con el nombre de la compañía
• Los negocios del H1 son críticos para el desempeño del corto plazo:
– Son los negocios que proveen el flujo de caja y las capacidades para crecer
• Pueden tener cierto potencial de crecimiento pero eventualmente éste se aplana.
• Sin un H1 exitoso, las iniciativas de los horizontes 2 y 3 se estancan y mueren:
– El foco de la gestión en el H1 es desarrollar la competitividad actual y capturar cualquier potencial que aún quede en el negocio medular (core) para tratar de mantener un desempeño saludable durante más tiempo.
• La innovación incremental aplica: “Hacer mejor de lo mismo”
• La innovación continua es crítica para mantener la vigencia y atractividad de la propuesta de valor
• Aquí aplican programas de estímulo a las ventas, extensiones de línea y mercadeo
• También aplica: reestructuración productiva, reducción de costos e incrementar la productividad
H1
• Se trata de negocios que están comenzando a crecer:
– Emprendimientos que se mueven rápido en los cuales el concepto se está estableciendo fuertemente en el mercado o que inicia crecimientos acelerados.
• Las estrellas emergentes de la compañía:
– Negocios que atraen la atención de los inversionistas.
• Se espera generar muy buenas utilidades en 4 o 5 años:
– Estos negocios ya tienen una base de clientes y pueden inclusive generar alguna utilidad.
• Requieren inversión continua para potenciar aún más la captura de valor y participación.
• Son los próximos negocios del H1:
– Sustituir los actuales o un movimiento de la compañía en otra dirección.
– Se trata de crear nuevas fuentes de riqueza.
• En la ausencia de negocios en el H2 el crecimiento de la compañía se desacelera y cae.
• Una compañía con una estrategia de crecimiento saludable debe tener cocinando varios de estos negocios:
– Convertir ideas promisorias en fuentes de generación de ingresos.
H2
• Se trata de los negocios que contienen la semillas del crecimiento del mañana:
– Opciones en oportunidades del futuro
• Aunque todavía son embrionarios, las opciones del H3 son mas que ideas:
– Son actividades reales en las cuales se invierten recursos (tiempo, capital humano y dinero)
• Aquí por ejemplo están los proyectos de investigación, pilotos de investigación de mercado, alianzas, participación minoritaria y/o memorandos de entendimiento que marcan el inicio o los primeros pasos hacia un negocio real.
– Es posible que en una década no generen ingresos ni utilidades
• Una compañía que crea que porque tiene un tablero blanco lleno de ideas bajo el título de H3 se esta engañando a si misma:
– El crecimiento en el largo plazo se desvanece cuando no hay una gestión deliberada, con propósito y agencia, para desarrollar ideas y convertirlas en oportunidades del H3
• Se requiere el compromiso y el apoyo de la dirección de la compañía.
H3
Sembrar un buen número de opciones diversas y gestionarlas de manera concurrente.
Algunas fallarán por una diversidad de razones internas, otras por cambios en los vientos industriales y otras nunca llegarán a ser negocios exitosos.
• Dadas estas condiciones tan adversas, se requiere:
– Extender y defender los generadores de utilidad actuales en el H1…
– … Mientras simultáneamente se desarrollan y construyen los negocios que se convertirán en los inductores del crecimiento de las ventas en el mediano plazo…
– … Mientras, además, buscando opciones en el H3 para asegurar el futuro de la compañía en el largo plazo.
• Es imperativo mantener una actividad permanente y un alto compromiso en los tres horizontes de crecimiento.
Es Imperativo
GESTIÓN DE IDEAS
El proceso de gestión de ideas consta de tres fases
Descubrir
Mantener un flujo continuo de ideas, de adentro y de afuera, y traerlas a la mesa.
Conceptualizar
Formular oportunidades viables y convertirlas en casos para la acción
Incubar
Identificar y priorizar las incertidumbres de mercado, tecnológicas y organizacionales.
Experimentar
Laboratorio del modelo de negocio para confirmar supuestos y reducir la incertidumbre del negocio
Acelerar
Crearle una masa crítica al negocio: Mercados y clientes, networking y capacidades de gestión
Escalar
Potenciar el negocio y crecerlo hasta que se sostenga solo
Transición entre las fases
Orientación externa para ver más allá, conocimiento y experiencia
Requiere trabajo en equipo y participar en procesos de colaboración
Las ideas pueden llegar de muchas fuentes: hay que activarlas
Descubrimiento
Se logra con tenacidad y consistencia
Mantener un flujo permanente de ideas
Llevar las ideas hasta el límite
Identificar las oportunidades reales
Traer a la mesa casos para la acción
Work – Outs de
innovación
Sesiones de
brainstorming con
personas clave
Investigar el
mercado y detectar
necesidades
Internet abierta y
cerrada (por
suscripción)
Investigación y
desarrollo interno
Avisos de prensa y
revistas
Viejos problemas…
nuevas soluciones
Visitar ferias y
exhibiciones
Propuestas de
emprendedores o
investigadores
Productos y
servicios existentes Patentes
Benchmarking de
buenas practicas Literatura científica
Análisis de
competidores
Publicaciones del
gobierno o
regulaciones
Literatura popular Vigilancia y análisis
de tendencias
Networking: redes
empresariales y de
contactos clave
Intermediarios de
ideas y de servicios
de I+D externo
Memorias de
conferencias,
cursos y eventos
Spin – off de
universidades
Viajar y conocer
otras culturas y
tradiciones
El descubrimiento es traer a la mesa
ideas, para nutrir el pipeline con
oportunidades viables convertidas en
casos para la acción (business case)
Hobbies, aficiones y
habilidades
Las ideas pueden llegar de muchas fuentes: Debemos activarlas y sostenerlas
GESTION DE IDEAS
Unidades de Negocio
Clientes
Proveedores
Socios tecnológicos
Áreas funcionales internas
Otros Negocios del Grupo
Corporación
Universidades
Otros actores externos…
Stage-Gate
UEN 1
UEN 2
UEN 3
UEN 4
UEN 5
… Etc
2011 2010 2012 2013 2014 2015 … AÑO t
En el Pipeline, cada círculo simboliza un proyecto de innovación que debe ser lanzado al
mercado por la UEN en el año que se indica para mantener la vigencia de su propuesta de valor al
mercado
La idea se le pasa a otro negocio del Grupo
La idea Muere
La idea se parquea
CONCEPTOS Proceso de Innovación
La idea va a un Comité de Innovación Corporativo
Las ideas que pasan el filtro conforman el Pipeline de
Innovación.
Se clasifican por cada Unidad de Negocio y se priorizan en
el tiempo según los objetivos competitivos y de mercado
de UEN
PIPELINE DE INNOVACIÓN
CONCEPTOS Proceso de Innovación
¿Tiene la Empresa el conocimiento y la capacidad tecnológica
para desarrollar las innovaciones y lanzarlas al mercado a
tiempo?
SI NO ! Formular y activar un Plan de Desarrollo Tecnológico URGENTE…!
• I + D Interno
• Transferencia de Tecnología de Socios Tecnológicos
• I + D Colaborativo con Universidades Colombianas
• I + D Colaborativo con Universidades Internacionales
• I + D Colaborativo con otras empresas
• I + D Colaborativo con Proveedores
• I + D Colaborativo con Clientes
• I + D Colaborativo con otras empresas externas
• Contratos de I + D
• Lanzar requerimiento de I + D en redes especializadas (Innocentive)
• M & A: Joint Venture con empresa que tenga la tecnología
• M & A: Adquirir empresa que tenga la tecnología y/o los productos
• ETC… otras opciones o rutas de desarrollo tecnológico
• Utilizar sistemas de innovación en otros países donde operemos
Opcio
nes q
ue p
odem
os a
ctivar
t
Planear
Ejecutar