Responsabilidad corporativa
y las oportunidades de la
organización consciente
Cuatro sesiones de co-creación
Sesión 4 - 2014
Día 4
Sesión 4
3 www.neelabs.net | Taller de RC
Bloque 1
Observar el entorno, la
demanda a las empresas y
los recursos de la RC
Bloque 2
Involucrarnos en una
nueva conversación con
nuestros grupos de interés.
Bloque 3
Preguntarnos qué queremos ser
como personas y organización.
Alinearnos al propósito.
Bloque 4
Prototipar proyectos
responsables y aprender
haciendo
Objetivos:
• Aprender herramientas prácticas para
la innovación, el prototipado y la
implementación colaborativa de la RC
en las organizaciones
• Aprender herramientas de acción-
aprendizaje, incluyendo formas de
sortear las barreras
Agenda sesión 4
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10.00 Bienvenida y círculo de aprendizaje.
10.30 Ejercicio diálogo multistakeholder en grupo: World Café
11.10 Introducción al proceso de ideación inclusivo
11.30 Herramientas para superar las barreras autoimpuestas
11.50 Descanso
12.10 Taller de ideación (I): lanzar retos de diseño con Open Space
12.05 Taller de ideación (II): brainstorm y prototipado. Feedback
grupal.
13.20 Prototipar, testar y validar un modelo de negocio
multistakeholder.
14.00 Cierre Taller.
Diálogo “World Café”
Dinámica
• Participantes distribuidos en pequeñas mesas redondas de
4 personas. En el centro de la mesa, a modo de mantel, un
par de hojas de gran formato en las que se plasmará con
texto, dibujos, etc. las ideas que la mesa vaya desarrollando.
• Tres rondas de conversaciones alrededor de tres
preguntas lanzadas por el anfitrión del evento (ver abajo).
Al finalizar cada ronda de conversación (normalmente de 20
min.) rotan todos los miembros de la mesa, menos uno (al
que nombramos “anfitrión de mesa”). El anfitrión comparte el
estado de la conversación de la mesa con los nuevos
integrantes, produciéndose el enriquecimiento de
perspectivas.
• Puesta en común. Se presentan por mesa los principales
temas que se han comentado: “key insights” que se van
recogiendo en una zona de pared visible en post its. Crece el
conocimiento colectivo y emergen las posibilidades de acción
conjunta.
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1) ¿Qué reto de entorno abordar? 2) ¿Qué reto interno?
3) ¿En qué capacidades nos apoyaremos?
El proceso de Innovación Responsable
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Fuente: IDEO y Proceso U del MIT-Presencing Institute
Prototipar Aprender Observar Idear
Conecta con tu propósito
Conecta
empáticamente con
tus stakeholders
Equipos y ecosistemas de
innovación
Reto de partida
Fu
en
te: ID
EO
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El proceso de ideación: el ejemplo de IDEO
http://www.youtube.com/watch?v=McabDMc9Z4Y
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¿Cómo aprender a innovar conscientemente?
8 www.neelabs.net
Fuente: The inner game of work. Timothy Gallway. Imagen: The Tree of Life (película)
Desde la Acción
Aprendizaje en
competencias
personales y procesos
-herramientas
Foco y Disfrute
Estamos en un momento de gran cambio. Requerimos un aprendizaje
adaptativo, en el que vamos aprendiendo desde la acción. Para que la
incertidumbre no genere estrés, debemos aprender a “disfrutar” con el
proceso. Para ello incorporamos el foco en el propio proceso y el disfrute a
las metas de aprendizaje.
El DNA del Innovador: observando a Steve Jobs
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Fuente: The Innovators DNA
Retar el Status Quo
Tomar Riesgos
Cuestionar
Observar
Networking
Experimentar
Pensamiento
asociativo
Coraje para
Innovar
Competencias de
comportamiento
Competencia
cognitiva
Idea innovadora
Los comportamientos
se entrenan: hábitos
¡Aunque un equipo innovador requiere todo tipo de perfiles!
10 www.neelabs.net
Fuente: Belbin
¡Atención a las barreras autoimpuestas (I)!
11 www.neelabs.net
Innovar responsablemente en un entorno complejo supone grandes retos de
aprendizaje personales: capacidad de delegación, manejo de la incertidumbre
(del control a los resultados “emergentes”), formas complejas de intercambio
(“gift economy”), capacidad de escuchar… Todos ellos implican trabajar desde
una nueva mentalidad, incrementando nuestro manejo de complejidad.
Debido a todo esto, se trabajarán desde un aprendizaje adaptativo, no técnico.
Lo primero que requiere abordar un reto adaptativo es una formulación del reto
y el proyecto adaptativa que “disuelva” las barreras autoimpuestas (miedos,
prejuicios…). Una herramienta desarrollada por R. Kegan (Harvard) es:
Fuente
: R
obert
Kegan. In
munity t
o C
hange. H
arv
ard
Pre
ss
Objetivo de
mejora
Comportamientos
en contra del
objetivo
Compromisos
ocultos
Asunciones
ocultas
Herramienta para trabajar la Inmunidad al cambio
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Fuente
: R
obert
Kegan. In
munity t
o C
hange. H
arv
ard
Pre
ss
Objetivo de
mejora
Comportamientos en
contra del objetivo
Compromisos
ocultos
Asunciones
ocultas
Capacidad de
delegar
Acepto más tareas de
las que puedo trabajar
Tengo miedo de
abandonar a mi equipo;
si me pongo yo primero,
me siento culpable y
egoísta.
Si me pongo primero, me
convierto en aquello que
no me gusta de otros, y
además no me siento
necesario Eje
mplo
¿Qué es aquello
para mí en lo que
es más importan-
te ganar en capa-
cidad? Algo ante
lo que estemos
“chocando”. Esto
es síntoma de que
un “sistema
inmune” está
activo. Enunciarlo
en afirmativo.
Comportamientos
concretos propios
que estamos
experimentando al
intentar trabajar
sobre el reto y que
nos demuestran
nuestro propio
sabotaje del
objetivo.
Nos preguntaremos: si me imagino
haciendo lo contrario a lo que he
escrito en la columna 2, ¿qué miedo
me llega? De estos miedos
(asunciones) nos protegemos de
modo oculto, y son los verdaderos
saboteadores de la acción por lograr
el objetivo. Aquí formularemos estos
“compromisos ocultos”. Aquí
debemos profundizar mucho, hasta
llegar a sentir que hemos dado con
los compromisos que realmente nos
frenan.
Incorpora asunciones
ocultas que están
detrás de estos
compromisos. Son
verdades que nos
hemos creado tras vivir
una experiencia, pero
que generalmente no
son ciertas.
Diseña un proyecto / plan de acción-aprendizaje testando en el mundo real tus asunciones.
Ejercicio: Agenda de auto aprendizaje
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Tu aprendizaje más valioso vendrá de tu
interacción con tu trabajo: el grupo, las nueva
herramientas, y contigo mismo..
Prepara una “agenda de aprendizaje, indicando
tu objetivos de aprendizaje: ahí es donde
focalizarás tu atención. ¿Estás siendo conector
de ideas, te haces preguntas, observas,
trabajas en red, experimentas? Lo más
importante es que seas consciente de tu papel
de aprendiz.
Y disfruta en la acción, o no fluirá la
creatividad. El primer paso para mejorar la
calidad del disfrute es simplemente ser más
consciente del disfrute en cada momento.
Mídete respecto al disfrute; el simple hecho de
ser consciente te autogenerará medidas
correctoras.
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Parte 2. Acción y disfrute. Taller de ideación y prototipado de soluciones responsables y sostenibles
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Punto de partida: objetivos SMART
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Fuente: Coaching de John Whitmore
Específicos (specific)
Medibles
Alcanzables
Tiempo (sujetos a calendario)
S
M
A
R
T
Relevantes
“Open Space”
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• Sobre el conocimiento desarrollado, se abre
un "marketplace" para que quien desee lance
un reto que se pueda desarrollar en equipo.
• Se completa un panel de retos con todo
aquello propuesto.
• Los participantes deciden en cuál quieren
explorar, y se apuntan a uno de los retos.
• Se dedican 30 minutos a desarrollarlas en
grupo, y el contenido de la conversaciones
se va plasmando en un poster: idea principal,
cuestiones clave, recursos necesarios,
promotor de la idea, grupo interesado... y se
exponen posteriormente al grupo global.
• Al finalizar, quien ha lanzado la idea -u otro
de ese grupo de discusión- se compromete a
lanzar esa temática en la red tras el
workshop.
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De lo divergente a lo emergente a lo convergente
17 www.neelabs.net
Fuente: The Innovators DNA
Crisis
Observa empáticamente a tu stakeholder: Mapa de Empatía
18 www.neelabs.net
Fuente: Alexander Osterwalder
Tormenta de Ideas
19 www.neelabs.net
Fuente: Adaptado de IDEO
Generar ideas, cuantas más mejor, para responder al reto de diseño.
Ejercicio
1. Reglas básicas: no se juzgan las ideas, mantenerse enfocado en el
reto, una conversación cada vez, “stay wild”, importancia de la
cantidad, construir sobre las ideas de los otros, divertirse.
2. Haz algún ejercicio de calentamiento que ayude a activar la creatividad
3. Lee en voz alta el reto y pedir ideas al grupo. Cada uno dice en voz
alta su idea. Es importante mantener la velocidad. Se recogen todas
las ideas.
4. Agregación: se hacen nubes con las ideas que tienen cierta relación y
se resumen en conceptos.
5. Priorización: se entregan 3 puntos coloreados a los participantes para
que los adjudican a los conceptos más relevantes.
Reflexión: Visualizar el “Viaje de Usuario”
20 www.neelabs.net
Fuente: Adaptado de Winning the Story Wars
¿Estamos construyendo algo significativo para la vida de las perso-
nas? ¿Cómo se integra en su vida?
Ejercicio de Storytelling
Construir una historia imaginaria sobre cómo el usuario integra el
producto en su vida, puede ser muy útil para descubrir detalles de
todos los “puntos de contacto” con el cliente: ¿Cómo nos conoció?
¿Cómo accedió al producto? ¿Qué hizo para evaluarlo? ¿Qué
experiencia tuvo al comprarlo, recibirlo, ensamblarlo, usarlo? ¿Qué
contó de él a sus conocidos?
Esto sirve también para idear servicios y procesos.
La innovación debe ser significativa, por ello son importantes los
detalles personales, aquellos que hacen que la vida de las personas
sea realmente mejor. Escribir la historia en forma de carta, quizás
como si la escribierais a un ser querido.
Prototipado y feedback grupal
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¿Cómo mostramos un desarrollo de la idea que nos sirva para testear?
Ejercicio
• El grupo trabaja un material que se pueda mostrar. Para ellos se vale
de aquello que más se ajuste a lo que queréis mostrar: un “storyboard”
(como un comic) en el que se narra el uso del producto, construir una
maqueta, un póster, hacer una pequeña representación teatral.
• Presentar.
• El grupo proporciona feedback en 4 áreas: 1) qué les ha gustado; 2)
que preguntas les plantea; 3) ideas adicionales; 4) qué necesita más
trabajo.
Lienzo (canvas) de generación de modelos de negocio
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Fuente: Business Model Canvas de Alexander Osterwalder
Ingresos
¿Cuál es mi modelo de ingresos?
Gastos
¿Cuál es mi estructura de costes?
Alianzas
¿Con quien
me tengo que
asociar/colabo
rar?
Actividades
¿Cuáles son las
actividades
clave? (diseño,
producción,
venta,
distribución)
Recursos
¿Qué recursos
necesito?:
tecnologia,
humanos,
infraestructura,
financieros
Modelo de
relación
¿Qué tipo de
relación tengo
con mi cliente?
Propuesta de
valor
Segmentos
de clientes
¿Qué
necesidades y
aspiraciones
tienen?
Canales
¿Cómo
distribuyo mi
producto?
Validación del modelo
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Ingresos Gastos
Alianzas Actividades
Recursos
Modelo de
relación
Propuesta de
valor
Segmentos
de clientes
Canales
Fuente: Steve Blank
• Define un “prototipo” que quieras testar:
• Prepara un plan de testeo: ¿Qué cosas específicas quieres
validar? ¿Qué te servirá para validarlo?
• Sal a visitar stakeholders. Haz 50 llamadas, consigue al menos
10 entrevistas. ¿Qué les gusta? ¿Qué cambiarían?
Programa de Testeo y Validación del Modelo de Negocio
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• Vuelve a rehacer el canvas con lo que
hayas escuchado. Ten en cuenta que
cambiar un bloque puede hacer que
cambien muchos otros.
• Repite el proceso.
• Construye un “minimo producto viable” que puedas utilizar con
“early adopters”.
Fuente: Steve Blank
Modelos de negocio radicales
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Gastos
Personas con
valores
compartidos
Co-propietario
Consumidor
y
trabajador
El
supermercado
como activador
comunidad
local
Comunidad para
la conexión con el
vecindario y la
activación de la
economía local
Actividades
Dinamizador
de comunidad
Propuesta Valor
Recursos
Modelo de
relación
Canales
“Cliente” Alianzas
Ingresos
Comunidad de
proveedores
locales
Co-propietarios ahorro costes intermediación
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Canvas de The People´s Supermarket
Prototipado de Modelo de Negocio
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Ejercicio
• El grupo trabaja un Canvas sobre la Idea prototipada anteriormente (y
por tanto, de la que tiene completada la “propuesta de valor” y los
“segmentos”, y en cierta medida, canales y modelo de relación. Fija por
tanto su atención en procesos, recursos, partners, ingresos y gastos.
• Presta especial atención en cómo puede hacer el modelo de negocio
más atractivo con modelos complejos, tipo fremium, u otros de la nueva
cultura colaborativa.
• Marcamos las principales hipótesis que queremos testar. Y diseñamos
un plan de testeo y criterios para la validación de la hipótesis.
• Reflexionamos qué a funcionado a nivel grupal, y que podemos
mejorar. ¿Qué hemos aprendido? ¿hemos disfrutado del proceso?
Condiciones para la Innovación Responsable y Sostenible
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Mentalidad innovadora de la organización:
• “La innovación es una tarea de todos”.
• Poner en marcha procesos que explícitamente animan a las
personas a asociarse, cuestionar, observar, crear redes y
experimentar.
• La innovación “disruptiva” debe ser parte del portfolio de
desarrollo de producto.
• Dedicar muchos (y pequeños) equipos de innovación
correctamente organizados.
• Tomar riesgos.
• Apoyo por equipos y procesos: formación, reconocimiento,
tiempo liberado, pipeline de aprobaciones…
Fuente: The Innovators DNA
Construir un Mix de Innovación
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Fuente: PWC
Cartera de proyectos de Innovación
Tipología de proyectos
Imp
ac
to e
n e
l c
lie
nte
Referencias y Bibliografía
30 www.neelabs.net
• Manual de la empresa Responsable y Sostenible. Aldo Olcese,
Miguel Angel Rodríguez, Juan Alfaro.
• Conscious Capitalism. John Mackey
• Busca en tu interior. Mejora la productividad, la creatividad y la
felicidad. Chade-Meng Tan.
• La nueva facilitación participativa. Javier Ruiz.
• El juego interior en el trabajo. Timothy Gallwey.
• Coaching. John Whitmore.
• Joy, Inc.How we built a workplace people love. Richard Sheridan.
• Leading from the emerging future. Otto Scharmer.
Rafael Cobo
Elena Acin
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