i
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PROPUESTA DE DESARROLLO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE REDES ELÉCTRICAS PARA LA
EMPRESA URUBO EDISON S.A.
MARCO ANTONIO MORENO VARGAS
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE
PROYECTOS.
San José, Costa Rica
Octubre, 2012.
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________
Alejandro Paredes Trapero, PhD, PMP.
PROFESOR TUTOR
_________________________
Juan Carlos Navarro, Ing., MAP.
LECTOR No.1
__________________________
Rodolfo Argüello Rodríguez, MAP, PMP.
LECTOR No.2
________________________
Marco Antonio Moreno Vargas, MSC.
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A mi esposa Marcia y mi hija Tamara; quienes son mi motivación.
A mi madre Betty, que siempre me ha tratado de proteger y me ha dado todo el
soporte en todo el proyecto de mi vida. A mi Familia por su apoyo.
A mi próximo PROYECTO, a VOJ que estas por venir.
iv
AGRADECIMIENTOS
A Dios por su amor, gracia, sabiduría, misericordia, por darme fuerzas para seguir
adelante con todo, por levantarme y porque le debo toda mi felicidad.
A mis colegas y compañeros de la empresa, quienes supieron que todo proyecto se
debe al día a día, gracias a ellos por el apoyo prestado, razón por la cual los nombro
a detalle en el PFG, en honor a nuestra oficina de administración de proyectos, así
como a aquellos que son piezas claves funcionales. RRHH; Carlos Camacho
Serrate, AUDITORIA: Hans Christian Urgel P.
A los Ing. de Sistemas creadores de esta nueva plataforma TITAN, Activo Intangible;
Ing. Lucy Quinteros y en secuencia el Ing. Alberto Ardaya quienes junto con el
director y el equipo de proyectos de la empresa (todos ellos nombrados más
adelante) han conseguido llevar a una realidad con la fase de implementación inicial
de esta propuesta.
A los trabajadores activos y pasivos que formaron parte de esta empresa URUBO
EDISON S.A. que por mucho tiempo aportaron a que este proyecto de servicios
terciarizados hubiese perdurado en el tiempo con la calidad reconocida a pesar de
las limitaciones económicas.
Al Ing. PhD. Alejandro Paredes que me dio su confianza para la realización del
presente PFG, por ser mi Tutor muchas gracias!
v
INDICE
HOJA DE APROBACION ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
INDICE DE CONTENIDO v
INDICE ILUSTRACIONES vii
INDICE CUADROS viii
RESUMEN EJECUTIVO ix
1 INTRODUCCION ................................................................................................. 1
1.1 Antecedentes ................................................................................................ 1
1.2 Problemática. ................................................................................................ 2
1.3 Justificación del problema ............................................................................. 4
1.4 Objetivos ....................................................................................................... 6
1.4.1 Objetivo general ..................................................................................... 6
1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................. 6
2 MARCO TEORICO .............................................................................................. 7
2.1 Marco referencial o institucional ................................................................... 7
2.1.1 Antecedentes de la Institución ............................................................... 7
2.1.2 Misión y visión ....................................................................................... 9
2.1.3 Política de Calidad ............................................................................... 10
2.2 Análisis de las cinco fuerzas competitivas para URUBO EDISON S.A. ...... 11
2.2.1 Estructura organizativa y Análisis de la cadena de valor ..................... 12
2.3 Teoría de Administración de Proyectos ...................................................... 14
2.3.1 Proyecto .............................................................................................. 14
2.3.2 Portafolio ............................................................................................. 14
2.3.3 Administración de Proyectos ............................................................... 14
2.3.4 PMBOK ................................................................................................ 16
2.3.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ................ 17
2.4 Elementos y variables a considerar ............................................................ 22
vi
2.4.1 Metodologías para la Gestión de proyectos ........................................ 22
2.4.2 Éxito y fracaso en proyectos ................................................................ 26
2.5 Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos ............................ 27
2.5.1 Interacciones de los Grupos de Procesos ........................................... 28
2.6 Ciclo de vida del Proyecto .......................................................................... 29
3 MARCO METODOLOGICO ............................................................................... 30
3.1 Fuentes de información .............................................................................. 31
3.1.1 Fuentes Primarias: ............................................................................... 31
3.1.2 Fuentes Secundarias: .......................................................................... 32
3.1.3 Técnicas de Investigación ................................................................... 33
3.2 Método de Investigación. ............................................................................ 34
3.2.1 Herramientas ....................................................................................... 35
3.3 Entregables ................................................................................................. 38
3.4 Límites de la Investigación .......................................................................... 39
4 DESARROLLO .................................................................................................. 40
4.1 Desarrollo del Objetivo 1: Diagnóstico de la situación actual ...................... 41
4.1.1 Grupo de Procesos de Iniciación ......................................................... 42
4.1.2 Grupo de Procesos de Planificación .................................................... 43
4.1.3 Grupo de Procesos de Ejecución ........................................................ 45
4.1.4 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control ..................................... 47
4.1.5 Grupo de Procesos de Cierre .............................................................. 49
4.2 Desarrollo del Objetivo 2: Metodología de gestión de Proyectos ................ 51
4.2.1 INICIO .................................................................................................. 53
4.2.2 DISEÑO ............................................................................................... 53
4.2.3 RETIRO DE MATERIAL ...................................................................... 59
4.2.4 CONSTRUCCIÓN ............................................................................... 61
4.2.5 CONCLUSION ..................................................................................... 70
4.3 Desarrollo del Objetivo 3: Plan para la dirección del Proyecto ................... 72
4.3.1 Plan de Gestión del Alcance ................................................................ 73
4.3.2 Plan de Gestión del Tiempo ................................................................ 74
vii
4.3.3 Plan de Gestión de Comunicaciones ................................................... 81
4.3.4 Plan de Gestión de las Adquisiciones .................................................. 85
4.4 Desarrollo del Objetivo 4: Plan de Recursos Humanos .............................. 86
4.4.1 Plan de Gestión de Recursos Humanos .............................................. 86
4.5 Desarrollo del Objetivo 5: EDT y métricas del Proyecto ............................. 91
4.5.1 EDT del PFG ....................................................................................... 91
4.5.2 Métricas de Productividad ................................................................... 91
4.6 Desarrollo del Objetivo 6: Estrategia de Implementación ........................... 92
4.6.1 Planes Estratégicos ............................................................................. 95
4.6.2 Plan de medidas estratégicas .............................................................. 97
4.6.3 Implementación de la metodología propuesta ..................................... 99
5 CONCLUSIONES ............................................................................................ 103
6 RECOMENDACIONES .................................................................................... 107
7 ANEXOS .......................................................................................................... 111
7.1 Anexo 1: Acta del Proyecto ....................................................................... 111
Acta del Proyecto ................................................................................................ 111
7.2 Anexo 2: EDT del PFG ............................................................................. 113
7.3 Anexo 3: Cronograma del PFG ................................................................. 114
7.4 Anexo 4: EDT de la Metodología .............................................................. 116
7.5 Anexo 5: Entrevista aplicada a los Administradores de Proyectos.
Cuestionario de Diagnostico. ............................................................................... 117
7.6 Anexo 6: Manual para Uso de Sistema de Gestión de Proyectos TITAN . 122
7.7 Anexo 7: Organigrama .............................................................................. 143
7.8 Anexo 8: Lista Oficial de Proveedores ...................................................... 144
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 : Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos con sus Procesos
Internos: .................................................................................................................... 19
Figura 2 : Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos .......................... 28
Figura 3: Nivel de Interacción entre procesos ........................................................... 29
Figura 4: Gráfico de Grupo de Procesos de Iniciación .............................................. 43
Figura 5: Gráfico de Grupos de Procesos de Planificación ....................................... 45
Figura 6: Gráfico de Grupos de Proceso de Ejecución ............................................. 47
Figura 7: Gráfico de Grupos de Procesos de ............................................................ 49
Figura 8: Gráfico de Grupos de Procesos de Cierre ................................................. 51
Figura 9: Formulario de Registro de Inicio del Proyecto ........................................... 53
Figura 10: Formulario de Registro de Diseño del Proyecto ....................................... 58
Figura 11: Formulario de Registro de Retiro de Material .......................................... 60
Figura 12: Cronograma del TITAN ............................................................................ 62
Figura 13: Formulario de Registro de Construcción del Proyecto ............................. 69
Figura 14: Formulario de Registro de Concluidos del Proyecto ................................ 70
Figura 15: Formulario de Registro de Conciliación del Proyecto............................... 71
Figura 16: WBS general de un proyecto ejemplo ...................................................... 73
Figura 17: Cronograma general de un proyecto ejemplo: ......................................... 79
Figura 18: Cronograma general del PFG .................................................................. 91
ix
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Proceso de Creación de Valor .................................................................. 10
Cuadro 2 : Áreas de Conocimiento. / Alcance de las áreas de Cocimiento /Plantillas
.................................................................................................................................. 21
Cuadro 3 : Metodologías para la gestión de proyectos ............................................. 22
Cuadro 4 : Factores de éxito y fracaso en proyectos ................................................ 26
Cuadro 5 : Fuentes de Información ........................................................................... 32
Cuadro 6 : Técnicas de Investigación ....................................................................... 33
Cuadro 7: Entregables .............................................................................................. 39
Cuadro 8 : Aplicación de las Áreas de Conocimiento del PMI en la metodología a ser
aplicada a los grupos de procesos de URUBO EDISON S.A. .................................. 40
Cuadro 9 : Tabla de Medidas (%) Diagnostico Actual ............................................... 41
Cuadro 10: Se obtiene para todos los proyectos la debida acta de autorización? .... 42
Cuadro 11 : Grupo de Procesos de Iniciación (%) .................................................... 42
Cuadro 12 Se documenta el plan de gestión de alcance del proyecto? .................... 44
Cuadro 13: Grupo de procesos de Planificación ....................................................... 44
Cuadro 14 Se integran y realizan las actividades del proyecto de conformidad con el
plan para la dirección del proyecto? .......................................................................... 46
Cuadro 15 : Grupo de Procesos de Ejecución .......................................................... 46
Cuadro 16 Se realiza la supervisión, seguimiento y control del trabajo con respecto
a: alcance, tiempo, costo, calidad, equipo del proyecto y administración del contrato?
.................................................................................................................................. 48
Cuadro 17 : Grupo de Procesos de Seguimiento de Control (%) .............................. 48
Cuadro 18: Se archivan todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema
de información para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos
históricos? ................................................................................................................. 50
Cuadro 19 : Grupo de Procesos de Cierre ................................................................ 50
x
Cuadro 20 Diagnostico de los procesos de gestión de proyectos – Lista de
Actividades ................................................................................................................ 74
Cuadro 21: Duración de las Actividades y Tareas .................................................... 76
Cuadro 22 : Tipos de Proyectos ................................................................................ 78
Cuadro 23: Matriz de Comunicaciones ..................................................................... 82
Cuadro 24 : Criterios de selección de Proveedores .................................................. 86
Cuadro 25 : Roles y Responsabilidades ................................................................... 87
Cuadro 26 : Cronograma de Implementación de la propuesta ................................ 103
xi
ÍNDICE DE ABREVIACIONES
AP: Administración de Proyectos CRE LTDA: Cooperativa Rural de Electrificación LTDA. EDT: Estructura Detallada de Trabajo del inglés WBS (Work
Breakdown Structure) PMI: Project Management Institute. PMBOK: Project Management Body of Knowledge. Base de
Conocimientos de la Gestión PFG: Proyecto Final de Graduación. URUBO EDISON S.A: Construcciones y Servicios Urubo Edison S.A. TITAN: Metodología de Sistema de Gestión de Proyectos
UBMO: Unidad Básica de Mano de Obra
AS BUILT: Planos Finales Conforme a Obra.
xii
RESUMEN EJECUTIVO
URUBO EDISON S.A. es una empresa dedicada a la construcción de redes de distribución eléctricas en media y baja tensión, la cual está debidamente registrada en fundempresa en Bolivia. Se la puede denominar como una empresa que se adapta rápidamente a los cambios, que aprende a aprender y goza de la mejora continua, quizás esto debido a la pujanza de sus ejecutivos jóvenes y sobre todo por tener un óptimo “quiebre de cintura”, teniendo un portafolio de proyectos que han sido recibidos por los clientes con un buen grado de satisfacción donde se han obtenido resultados aceptables. A pesar de ello, los proyectos han sido administrados de una forma más empírica o pragmática en lo que respecta a procesos y rendimientos de equipos de trabajos, puesto que la organización no dispone de una base de datos de esta información, ni cuenta con metodologías y procesos estandarizados. La propuesta de desarrollo de una metodología para la gestión de proyectos de construcción de redes eléctricas para la empresa URUBO EDISON S.A. se ha creado como respuesta a la necesidad de centralizar, controlar y dar seguimiento a los proyectos que se administran en sus diferentes procesos. Por esta razón, es evidente la necesidad de construir una metodología que sirva de base para la realización de los proyectos, para concretizar y sistematizar la aplicación de mejores prácticas de Administración de Proyectos. El establecimiento de procedimientos y prácticas estándares resumidas en una metodología, permitirá una distribución óptima de recursos, el ordenamiento de todos los proyectos en un lenguaje común, el aprovechamiento de los recursos en cada una de sus áreas y la garantía de contar con el seguimiento y control de los procesos de todos los proyectos. El objetivo de esta investigación de diseño de una propuesta metodológica basada en el estándar de Project Management Institute (PMI) es para mejorar la gestión del Portafolio de Proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A. y que permita una efectiva colaboración entre los miembros de los equipos de proyectos, y se realizó a través de un diagnóstico de la situación actual en que se gestionan los proyectos, determinando que existen una serie de deficiencias y limitaciones que deben ser subsanadas. Los principales beneficios que la empresa URUBO EDISON S.A. obtiene a partir de una adecuada implementación de esta metodología y su uso sistemático de gestión, se obtendrán proyectos que cumplan con los plazos prometidos, proyectos que no excedan los presupuestos comprometidos y sobre todo sus clientes obtendrán los entregables finales requeridos, a partir de un buen manejo de sus expectativas. El objetivo principal de este proyecto fue el de proponer una Metodología de Gestión de Proyectos para mejorar la gestión del Portafolio de Proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A. considerando las guías y mejores prácticas presentadas en el PMBOK
xiii
2008 del Project Management Institute (PMI). Los objetivos específicos necesarios para cumplir este objetivo fueron el de 1- Realizar un diagnóstico de los procesos de gestión de proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A para conocer el estado actual. 2 - Realizar una investigación sobre los distintos modelos de metodologías de gestión de Proyectos para identificar cuál es el adecuado para el contexto y necesidades específicas de la empresa. 3 - Definir las actividades específicas del cronograma del proyecto para producir los entregables del proyecto. 4- Identificar y documentar el recurso humano y el equipo del proyecto involucrado para proponer sus respectivos roles y responsabilidades. 5 - Diseñar y proponer indicadores con los que podremos dar seguimiento a los tiempos, actividades y metas así como al porcentaje de cumplimiento no sólo del proyecto sino de la implementación de la metodología. 6 - Diseñar una estrategia de Implementación que permita a la empresa dar los pasos necesarios para la puesta en marcha de la metodología de gestión de proyectos propuesta. Para desarrollar este Proyecto Final de Graduación de investigación se utilizó el método analítico-sintético. Se utilizaron técnicas mixtas de investigación documental y de campo para recopilar la información. Con base en la información obtenida en entrevistas a través de cuestionarios a los funcionarios que administran los proyectos se procedió a realizar el análisis e interpretación de los datos. El análisis de los resultados incluyo la presentación de un diagnóstico, puesto que es a partir de los hallazgos es que se construyen los entregables del proyecto, la implementación de esta metodología será el inicio para que la organización se oriente hacia la cultura del pensamiento sistémico apoyándose en el esfuerzo integrador. Con la elaboración de este proyecto se concluye que la empresa URUBO EDISON S.A. debe contar con una guía para elaborar planes para la dirección de los proyectos de redes de distribución eléctrica, esto debido a que la empresa no posee una adecuada metodología, en terminos estadisticos los procesos son llevados a cabo de a veces a con ligera frecuencia con respecto a la aplicabilidad de la guia del PMBOOK 2008, entonces, podemos afirmar que se cumple A VECES el (57%) el grupo de procesos, teniendo un alto grado significativo de no cumplimiento, pues solo mediante el mejoramiento del proceso de seguimiento y control se mejorara de forma significativa los resultados generales de los procesos. Por lo que se recomendó la aplicación inmediata de la guía del PMBOOK 2008, siendo el grupo de procesos de seguimiento y control aquellos procesos más requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto. Resulta muy estratégico también la aplicación del plan para la dirección del proyecto, el plan de recursos humanos dado que esta empresa ofrece servicios terciarizados a su entidad matriz, es decir al ser la misma 100 % contratada por el concepto de mano de obra y también muy importante haber establecido las Métricas de Productividad respectivas.
1
1 INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
Cuando hablamos de una propuesta metodológica para mejorar los procesos o
hacerlos más eficientes lo que realmente se busca es el de obtener una mayor
rentabilidad, ya que no solo se busca la “minimización del gasto” sino también la
máxima eficiencia empresarial, la tan deseada “utilidad”, las empresas comienzan
a reconocer que necesitan procesos más eficientes y medibles que los ayuden a
tener un nivel más elevado de previsibilidad y trazabilidad. Se necesita cada vez
más tener seguridad respecto de los costos en los que van a incurrir año tras
año. La administración de proyectos en URUBO EDISON S.A.
(www.uruboedison.com) en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia; es el día a día, por lo
que la eficiencia y el cumplimiento en tiempos y costos de los mismos es
transcendental, no solo al conservar el margen del negocio sino también para
seguir creciendo.
Para ello, se lo debe hacer siguiendo pasos sistemáticos que ayuden a minimizar
los riesgos que provocan que los proyectos se desvíen, lo cual ocurre hoy en día
en la empresa pues según los ejecutores de los proyectos afirman que no
disponen de herramientas y técnicas necesarias que les permitan evitar
sorpresas y “metidas de pata”, en la actualidad los proyectos muchas veces
carecen de la planificación necesaria para intentar lograr los objetivos para los
cuales dicho proyecto se emprendió. Estas razones y muchas más, provocan que
no se no puedan lograr los márgenes de utilidad proyectados y deseados año a
año, lo cual podría conservarse y cuidarse con tan solo el uso sistemático de
procesos que ofrezcan previsibilidad y un adecuado control y seguimiento a todos
los procesos de los proyectos a realizar para seguir mejorando la calidad del
servicio.
2
El propósito del presente trabajo es el de establecer una guía metodológica para
una buena administración de proyectos del portafolio que se maneja en la
empresa URUBO EDISON S.A. teniendo hoy en día una informalidad en la
gestión de los proyectos pues el equipo de trabajo más se basa en la experiencia
propia de cada participante que en procedimientos formales, mucho menos en
una adecuada gestión o metodología que contemple control y seguimiento en los
proyectos, es bueno hacer notar también que el equipo de gestión de los
proyectos de esta empresa poco o nada saben acerca de las buenas prácticas
del PMBOK 2008, mismo así el equipo de trabajo esta entusiasta para una
implementación del mismo.
1.2 Problemática.
Mucho se habla de competidores del sector privado, sobretodo en el mercado de
diseño y construcción de redes eléctricas, de aquellos que para inclusive
subsistir deberán encuadrarse en las normas que dicta la política del gobierno,
léase hoy en día en nuestro país, tentada o nacida a la vida al servicio del
estado o inclusive al servicio de algunos corruptos, sin duda el desafío es
enorme, el “quiebre de cintura” será mayor, Bajo este contexto; el presente
documento busca realizar una propuesta de desarrollo de una metodología de
administración de proyectos que garantice a la empresa URUBO EDISON S.A. y
sus stakeholders una eficiente gestión de los mismos, orientado a maximizar el
valor del cliente y una eficiente gestión financiera.
Dentro de una empresa es primordial tener una buena organización de la
información e integración de los procesos, y a medida que va creciendo esta
empresa surge la necesidad de que la información esté a mano, eficazmente.
Por ello la Empresa URUBO EDISON S.A., se ha visto en la necesidad de
mejorar la administración de sus datos y procesos, surge entonces ante la
3
carencia de una metodología adecuada para el desarrollo de sus proyectos
implementar una Metodología de Gestión de Proyectos para la Construcción de
Redes Eléctricas conforme la guía PMBOK 2008. Actualmente esta empresa no
cuenta con un sistema de registro de datos y una metodología acorde para la
gestión de proyectos, la información está registrada en papeles clasificados en
folders, también se manejan hojas de cálculo de Excel, no cuentan con un
sistema de copias de seguridad de los datos. Como vemos la información puede
sufrir pérdidas o generar búsquedas extensas cuando se quiere consultar algún
dato. La automatización del registro de la información y la integración de los
procesos de acuerdo a esta metodología en una plataforma sistémica traerá un
mejor manejo de los datos y asegurara el éxito en la gestión de proyectos
gracias a las mejores prácticas del mercado.
Sin embargo, los esfuerzos que se realizan actualmente en la consecución de
los objetivos, muchas veces son redundantes porque los recursos no están
organizados mediante una metodología estándar y por otra parte, no se
garantiza el seguimiento adecuado de los proyectos. Resulta evidente la
necesidad de construir procedimientos y una metodología que sirva de base
para la realización de los proyectos, así como el diseño de las herramientas para
concretizar y sistematizar la aplicación de mejores prácticas de la Administración
de Proyectos. No se sabe cuántos de los proyectos programados han sido
terminados, exitosos, cuasi exitosos o fallidos, cuantos han sido reprogramados
y cuales son proyectos inconclusos en el plazo promedio.
Con la realización de este trabajo se espera aportar una guía para implementar
una metodología de administración de proyectos, que sirva como estándar para
la gestión de todos los proyectos a desarrollar por URUBO EDISON S.A. de
manera tal, que la administración de proyectos dentro de la organización sea
cada vez más eficiente. La administración de proyectos se logra mediante la
4
aplicación e integración de los procesos de inicio, planificación, ejecución,
seguimiento y control y cierre. Los proyectos varían bastante en complejidad,
aunque todos tienen un elemento en común: deben integrarse.
1.3 Justificación del problema
Hoy en día, mucho hablamos de pensamiento sistémico y de integración en todos
los sentidos, pues bien, todos los proyectos requieren del trabajo en equipo en
forma efectiva para integrar exitosamente sus actividades multidisciplinarias, Hoy
en día el reto es mayor porque el ambiente está en constante cambio y hay gran
cantidad de incertidumbres y riesgos. El impacto que se espera que tenga esta
metodología sobre la organización es de mejorar el rendimiento y desempeño
general al simplificar los procesos de manera tal que cada miembro del equipo de
trabajo sepa los pasos a seguir para cada proceso, tener un adecuado desarrollo
de los recursos, cronogramas e hitos relevantes, y asignación de la entrega de
proyectos a las prioridades del negocio. Consecuentemente tener una clara
definición del alcance, con un cronograma base y así tener mejor control de los
costos generados por constantes cambios, teniendo en cuenta además la
producción de los proyectos y la distribución de la información para garantizar
que se realicen las actividades correctas.
Los principales beneficios que la empresa URUBO EDISON S.A. obtendrá a
partir de una adecuada implementación de esta metodología y su uso sistemático
de gestión, se obtendrán proyectos que cumplan con los plazos prometidos,
proyectos que no excedan los presupuestos comprometidos, clientes que
obtienen los productos finales requeridos, a partir de un buen manejo de sus
expectativas, continuidad en el mercado producto de la previsibilidad y la calidad,
y sobre todo un aumento sostenido en la rentabilidad, al evitar un mal uso de
recursos de la organización, que se ocasiona producto de la falta de un método
5
adecuado para administrar proyectos. La implementación de esta metodología
integral y sistémica es actualmente una alternativa indispensable para la
supervivencia y la competitividad de la propia empresa en los mercados en los
que actúa.
Con ello se pretende racionalizar el gasto de forma significativa al mejorar la
capacidad de responder rápidamente a las necesidades cambiantes, mejorar la
eficiencia y calidad de la entrega, gestionar las relaciones entre las partes
implicadas, riesgos y supervisión del contrato, identificar variaciones dentro del
programa del proyecto y tomar las debidas acciones; y proporcionar más control
al Director de Proyectos, el cual se asegurara también de que se ha entregado
todo lo previsto en el proyecto.
Una vez que se cierra el proyecto, tiene que revisarlo con relación al plan y,
asimismo, garantizar el cierre del contrato. El beneficio principal de una
metodología es el de estructurar los proyectos de tal forma que los vuelve más
administrables donde es más sencillo analizar, identificar y corregir los errores,
identificar y mitigar riesgos y generar métricas de rendimiento así como evaluar
los beneficios y costos de las actividades, teniendo como elemento principal el
seguimiento y control de todos los procesos, además que contribuye
notablemente para autoevaluar continuamente sus factores clave competitivos e
identificar oportunidades de mejora. Para una correcta aplicación de la
metodología de gestión de proyectos se requieren sólidos conocimientos sobre la
misma, además se requiere una metodología acorde al proyecto que se
desarrolla, dado que por experiencias recopiladas una metodología amplia y
general resulta siendo un cuello de botella para proyectos que requieren agilidad
en su ejecución. Cada proyecto es único en términos de su tamaño, problemas,
restricciones, diversidad y origen de los recursos y del ambiente en que opera.
6
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Proponer una Metodología de Gestión de Proyectos para mejorar la gestión del
Portafolio de Proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A. considerando las
guías y mejores prácticas presentadas en el PMBOK 2008 del Project
Management Institute (PMI).
1.4.2 Objetivos específicos
• Realizar un diagnóstico de los procesos de gestión de proyectos de la
empresa URUBO EDISON S.A para conocer el estado actual.
• Realizar una investigación sobre los distintos modelos de metodologías de
gestión de Proyectos para identificar cuál es el adecuado para el contexto y
necesidades específicas de la empresa.
• Definir las actividades específicas del cronograma del proyecto para producir
los entregables del proyecto.
• Identificar y documentar el recurso humano y el equipo del proyecto
involucrado para proponer sus respectivos roles y responsabilidades.
• Diseñar y proponer indicadores con los que podremos dar seguimiento a los
tiempos, actividades y metas así como al porcentaje de cumplimiento no sólo
del proyecto sino de la implementación de la metodología.
• Diseñar una estrategia de Implementación que permita a la empresa dar los
pasos necesarios para la puesta en marcha de la metodología de gestión de
proyectos propuesta.
7
2 MARCO TEORICO
2.1 Marco referencial o institucional
En URUBO EDISON S.A. creemos firmemente en los beneficios de la cultura de
Calidad Total. Un servicio de calidad superior le otorga un valor agregado a
nuestra empresa. Valor que permite mantenernos competitivos y siempre tratar
de ser los líderes en nuestro ramo. A la larga, la calidad total nos permite ofrecer
mejores servicios. Por lo que creemos que el esfuerzo y los recursos invertidos
en la creación de esta cultura, no se compara a los beneficios recibidos. Para
URUBO EDISON S.A. el activo más importante son los clientes. “Logramos la
satisfacción del Cliente cuando formulamos una promesa realista de lo que
podemos cumplir y entregamos un poco más de lo acordado”. (Chamoun, 2002).
2.1.1 Antecedentes de la Institución
El inicio de actividades de la empresa URUBO EDISON S.A. ocurre en marzo
del 2001 con el nombre de URUBO Parques & Jardines, nace como una
empresa unipersonal dedicada exclusivamente a la provisión de plantas,
diseño y construcción de jardines, contando además con un vivero de gran
variedad de plantas. Ese mismo año, se decidió ampliar la empresa
adicionando un departamento más, el cual se encargaría de la Poda cultural
de árboles, necesidad surgida debido al adjudicarse la licitación de Poda de
árboles en derechos de vía en líneas de baja, media y alta tensión para la
Cooperativa Rural de Electrificación Ltda., (empresa distribuidora de energía
eléctrica de la región disponible en: www.cre.com.bo) iniciando dicha actividad
en Mayo del 2001, centrándose en el departamento de Santa cruz de la
Sierra.
8
A mediados del año 2002, la empresa se presenta (todavía URUBO Parques
& Jardines) a una licitación de la CRE, en la cual contemplaba no solamente
la Poda de árboles, sino que incluía además el mantenimiento de Redes
Eléctricas de media y baja tensión con línea energizada (Línea Viva). Por tal
motivo se decidió implementar un departamento más, Departamento de Línea
Viva & Construcciones. En mayo del 2003 se envió personal de la Empresa,
los cuales ya pertenecían al Departamento de Línea Viva & Construcciones, a
recibir capacitación a Argentina sobre trabajos con tensión, en la empresa
EDEN-EDES/EDELAP, la misma que se encarga de la distribución de energía
eléctrica en dicho país.
URUBO EDISON S.A. realizó la importación de todas las herramientas
necesarias para trabajos con tensión, además de adquirir dos hidroelevadores
de última generación marca Hidrogrubert y un camión Grúa. De esta manera
se inició el mantenimiento de líneas eléctricas en julio del 2003. El 8 de
diciembre del 2003, la Empresa cambia de razón social, de URUBO Parques
& Jardines a URUBO EDISON S.A., (nombre debido a que el propietario es
también es uno de los propietarios de la urbanización colinas del Urubo
(www.urubo.com) y por Tomas Edison, el precursor de la energía eléctrica,
debido al inminente crecimiento de la empresa, con el firme propósito de
brindar día a día un servicio de calidad a nuestros clientes, es por esto que
existe un compromiso responsable de la alta dirección de implementar y
mantener un Sistema de Gestión Integral que abarque a toda las áreas de la
Empresa, sin duda fue más la intención que hacerla realidad teniendo en
cuenta los costos y su administración. Ya en el año 2007 se procedió a
implementar el departamento de Diseño y Construcción de diversos tipos de
proyectos de construcción de redes eléctricas, manteniéndose así un amplio
portafolio hasta la fecha.
9
2.1.2 Misión y visión
La misión es la razón de existir de una organización o empresa, donde están
contenidos los valores de la organización. La misión de URUBO EDISON S.A.
consiste en:
Satisfacer las necesidades y deseos de nuestros clientes en todos los
servicios que brindamos, manteniendo un clima organizacional que
permita disfrutar a nuestros colaboradores de su trabajo con el
constante crecimiento de todos para el logro de objetivos personales y
empresariales. Establecer además un ambiente laboral para todo el
personal enmarcado dentro de las normas de seguridad y salud
ocupacional y Medio Ambiente para un desarrollo idóneo de nuestras
actividades.
La visión recoge los objetivos que la organización quiere alcanzar, lo que
quiere ser y representar en un futuro. Es sobre la visión que se construye la
política. La visión de URUBO EDISON S.A. consiste en:
URUBO EDISON S.A. dirigirá sus esfuerzos los próximos 5 años a la
ampliación sistemática de todas sus áreas buscando la diversificación
de sus servicios y de esta manera mantenerse dentro de los
estándares de las normas de calidad, seguridad y salud ocupacional y
medio ambiente, mediante un control estricto y sistemático, de tal
manera lograr ubicarse como una de las empresas líderes en el manejo
y control de las normas mencionadas manteniendo un fuerte
compromiso con la sociedad y el medio ambiente.
10
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización (Kaplan y Norton, 2004), de esta forma en el
cuadro No 1 a continuación se plantea esta visión de la siguiente forma:
Cuadro 1: Proceso de Creación de Valor
PERSPECTIVA FINANCIERA
MAYOR CAPACITACION DE LOS RR.HH.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
MANTENER LA ESTABILIDAD DE LOS TRABAJOS
SATISFACER LAS NECESIDADES A LOS SOCIOS COOPERATIVOS
ATRAER MAS CLIENTES DE PROYECTOS PARTICULARES
IMPLEMENTACION ISO 9001
SISTEMA DE GESTION DE PROYECTOS
P.M.O
PERSPECTIVA SOCIAL
MANTENER LA UTILIDAD DEL 15%
LEALTAD DE CRE LTDA
PERSPECTIVA DE LA CLIENTELA
PERSPECTIVA DE PROCESOS
GUIA PMBOK
PROCESO DE CREACION DE VALOR
Fuente: Elaboración Propia.
2.1.3 Política de Calidad
El compromiso de URUBO EDISON S.A. es brindar servicios de calidad en
Diseño, Construcción y Mantenimiento de Redes eléctricas en Línea Viva,
Arborización y Poda de árboles de la red de Baja, Media y Alta Tensión, con
el objetivo de satisfacer las necesidades de nuestros clientes”. Esto lo
lograremos a través de:
• Implementación, Mantenimiento, Seguimiento y Mejora continúa
de nuestro Sistema de Gestión de Calidad basado en el
cumplimiento de la ISO 9001.
• El cumplimiento de los requisitos de nuestros clientes.
11
• La permanente comunicación con nuestros Clientes y
Proveedores.
• Capacitar y motivar permanentemente a nuestros Recursos
Humanos.
2.2 Análisis de las cinco fuerzas competitivas para URUBO EDISON S.A.
Las empresas no se encuentran aisladas unas de otras, tampoco se encuentran
encerradas, por el contrario, las empresas son un sistema abierto que se encuentran
en constante interacción con el medio. Se deduce de esto, que los resultados
internos de la empresa dependen, en porcentaje alto, de las características del
entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene ésta de asimilar este entorno y
de administrarlo eficientemente, a continuación se hace un análisis del entorno
(Porter, 1991) de URUBO EDISON S.A. mostrando cómo las fuerzas que lo
componen inciden, y en muchas ocasiones determinan, los resultados esperados. La
acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la
rivalidad existente en el sector.
• Amenaza de Nuevos Competidores, ALTA : Existencia de múltiples
competidores entre los que se pueden mencionar: INSACRUZ, KYM, GYM,
RYR, CISA, WALTHER, ESE, y varios que son terciarizadas por las
contratistas, con los mismos servicios. Todas ellas con Estrategias de al Mejor
Precio, o mejor dicho Menor Costo.
• Amenaza de los Productos Sustitutos, BAJA: No se vislumbra productos o
servicios sustitutos al ser este un servicio para un producto denominado
servicio básico.
• Rivalidad entre los competidores, ALTA: Dado que el Mercado de Santa
Cruz de la Sierra y Bolivia está experimentando un gran crecimiento sobre
12
todo por la explosión de la migración campo-ciudad y occidente a oriente, así
como la política socialista de llevar luz a todos los rincones a como dé lugar;
por tanto existe trabajo para muchas empresas de este ramo, mismo así al
ser centralizado el servicio y monopolizado por una sola compañía eléctrica la
misma ha creado mucha competencia con las 8 empresas (6 de ellas nuevas,
menos de 1 año) que brindamos este servicio de construcción de redes
eléctricas sobre todo, es obvio para bajar el precio, gracias a esta alta
rivalidad. (rio revuelto ganancia de pescadores).
• Poder de Negociación de los proveedores, BAJO : Mientras la cadena va
más allá, en este tipo de servicios, los proveedores tienden a tener menos
poder de negociación.
• Poder de Negociación de los clientes, ALTO : Sin duda, aquí el cliente
principal (CRE LTDA) no solo pone el precio, sino que tiende a buscar el más
bajo, tiene poder monopólico, así que es el dueño de la fiesta. Invita a Quien
quiere.
2.2.1 Estructura organizativa y Análisis de la cade na de valor
Al analizar la cadena de valor de la empresa URUBO EDISON S.A. la
podemos definir en lo siguiente:
• Logística Interna : URUBO EDISON S.A. crea valor mediante su
excelente logística de materiales, suministros, EPPS y herramientas
con personal muy idóneo y con mucha experiencia.
• Operaciones: Direccionado por la Jefatura de Operaciones,
recientemente creada misma que gestiona la logística y la coordinación
de todas las operaciones funcionales de los proyectos. La empresa la
considera la MATRIX de sus logísticas.
13
• Logística Externa : Existencia de Alianzas con otros empresarios del
ramo para la ejecución de proyectos de gran tamaño.
• Ventas: Direccionados por el mismo Departamento del Director de
Proyectos. Pues el mismo es el Ingeniero Técnico especializado, que
atiende personalmente todas las solicitudes de ventas.
• Servicio: Departamento de Atención y servicio al cliente, directamente
llevado a cabo por el Gerente General y el propietario de la empresa
(presidente ejecutivo). Face to Face. En la actualidad para un mejor
servicio de Ventas y Atención al Cliente se ha desarrollado la siguiente
página web: www.uruboedison.com.
Los departamentos denominados para apoyo son los siguientes:
• Recursos Humanos: Departamento de Recursos Humanos
responsable de las actividades de capacitación y administración de
personal. Existencia de manual de funciones y de inducción inclusive.
• Sistemas: Existe departamento de informática para la gestión de
infraestructura, redes, tecnología y desarrollo de sistemas. En esta
área se está creando el TITAN un nuevo y joven sistema donde se
integraran todos los grupos de procesos (en implementación conforme
a la metodología PMBOK 2008) el sistema de gestión de proyectos.
• Auditoría Interna: Personal interno y externo para verificar y auditar
los registros contables y sobre todo el control y seguimiento de las
compras.
• Almacén: Excelente ordenamiento y distribución de materiales, de
lejos lo mejor que tiene la empresa por su personal con amplia
experiencia.
14
• Mantenimiento: Una área creada hace ya varios años que hace que
los vehículos y otros continúen trabajando, se imaginan un taller
mecánico que prácticamente trabaja las 24 horas al día, sin duda una
ventaja competitiva, que hace que las cuadrillas de trabajo no paren.
2.3 Teoría de Administración de Proyectos
2.3.1 Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos
indica un principio y un final definidos. (PMBOK, 2008, p 11).
2.3.2 Portafolio
Un Portafolio es un conjunto de proyectos y programas, u otros trabajos que
se han agrupado, para facilitar la gestión eficiente de esos trabajos, a fin de
cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.
2.3.3 Administración de Proyectos
El estudio de la Administración de Proyectos es relativamente nuevo, el
ordenar los “procesos” requeridos para su aplicación es aún más nuevo, así
como la definición de que esos procesos están compuestos por otros
llamados “áreas de conocimiento”. Los proyectos son complejos ya de por sí,
tratan de hacer algo que no se había hecho antes y en un tiempo establecido
y acordado con el cliente. “Pero los seres humanos los complicamos aún
más, por muchas razones, pero por ejemplo una fundamental es porque no
nos damos cuenta que los proyectos son sistemas abiertos, o porque no
15
hemos querido entender que si seguimos una serie de procesos –QUE NO
LAS FASES DEL PROYECTO-el asunto se nos puede simplificar” (Vega
Antonini, 2010).
Un proyecto entregado a tiempo, dentro de presupuesto y con calidad
técnica, es un proyecto exitoso, para garantizar el éxito del proyecto es
necesario ejecutarlo después de haber terminado la planeación. Los factores
más difíciles de administrar en los proyectos son el tiempo y el costo. La
Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (más conocida como
PMBOK) es el estándar más ampliamente reconocido para manejar y
administrar proyectos (Gonzales, 2009). Resulta curioso que este texto tenga
la fama de ser un manual para dirigir proyectos, o bien que se trata de un
texto rigorista y dogmático. En realidad, se trata de una obra realizada por
personas con un agudo sentido práctico, “ya que el PMBOK nos dice qué
hacer pero no cómo hacerlo” (Muño Adrian, 2008). Entonces podemos
afirmar que el PMBOK es un guía que contiene las mejores prácticas en la
administración de proyectos. No es una metodología que se puede solo
aplicar, aun cuando hay 9 áreas de conocimientos, no todas se pueden
aplicar siempre, cada proyecto tiene sus propias particularidades y cada uno
necesita la aplicación de diferentes elementos, el PMBOK nos puede dar una
idea de que herramientas nos pueden ayudar a administrar un proyecto, pero
no nos dicen cómo hacerlo.
“Solamente 17 de cada 100 proyectos son considerados exitosos a nivel
mundial. De acuerdo a un experto, es tiempo de tomar los procesos del PMI
para profesionalizar la gestión de proyectos. Tomando en cuenta la
existencia de una crisis financiera y económica a nivel mundial que afecta a
grandes, medianas y pequeñas compañías, obligándolos a reducir gastos y
empleos, surge la inquietud en diferentes rubros empresariales que buscan
16
cómo manejar los proyectos de manera exitosa”. (Squembre, 2009). En este
sentido, trabajar con las herramientas del Project Management Institute (PMI)
resultar ser una alternativa muy importante para la gestión profesional,
puesto que, tanto sus estándares como su certificación profesional, son
reconocidas por las principales entidades gubernamentales y privadas del
mundo.
2.3.4 PMBOK
El PMBOK (2008) es reconocida como la biblia en administración de
proyectos, es el Project Management Body of Knowledge (PMBOK) el cual es
un libro creado por el PMI (Project Management Institute), más bien por la
contribución de colaboradores de todo el mundo quienes tienen experiencia
en administración de proyectos y allí depositan las mejores prácticas en este
tema. La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK) es una norma reconocida en la profesión de la dirección de
proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que
describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos. Al igual que en
otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas,
el conocimiento contenido en esta norma evolucionó a partir de las buenas
prácticas reconocidas por profesionales dedicados a la dirección de
proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo. (PMBOK, 2008).
El PMBOK establece la administración de proyectos como un conjunto de
nueve áreas de conocimiento que deben ser dominadas por el gerente de
proyecto y que contienen una serie de procesos que corresponden a los
pasos necesarios para que sean completamente cubiertas. El PMBOK
puede verse de dos formas diferentes, cual si fuera una matriz que puede
leerse por columnas o filas. La forma estándar como está estructurado el
documento establece áreas de conocimiento. La forma útil para el gerente
17
de proyectos y la organización es, sin embargo, por grupos de procesos de
Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre. (Morales, 2009).
2.3.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
De acuerdo con el PMBOOK 2008, el conocimiento acerca de la
administración de proyectos puede ser organizado de muchas maneras, a
continuación se presenta una estructura básica para entender la
administración de proyectos, con base a las áreas de conocimiento definidas
por el Project Management Institute (PMI):
1. Gestión de la Integración de Proyectos: Se refiere los procesos
requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están
coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de
proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en general.
2. Gestión del Alcance del Proyecto: Se refiere el proceso requerido para
asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la
iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del
alcance, y control de cambio al alcance.
3. Gestión del Tiempo del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos
para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en la definición
de las actividades, secuencia de las actividades, estimación de duración de
las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación.
4. Gestión de los Costos del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto
18
aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación de costos,
presupuesto de costos, y control de costos.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para lo cual
fue desarrollado. Consiste en la planeación de la calidad, aseguramiento de
la calidad, y control de calidad.
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Se refiere los
procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas
involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación organizacional,
adquisición de staff, y desarrollo del equipo.
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Se refiere los procesos
requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección,
diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la información del
proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación, distribución de la
información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo.
8. Gestión de Riesgo del Proyecto: Se refiere los procesos concernientes
con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en
la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la
respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.
9. Gestión de Adquisiciones del Proyecto: Se refiere los procesos
requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización
ejecutora. Consiste en la planeación de la gestión de la procuración, planear
la solicitación, la solicitación, selección de proveedores, administración de
contratos, y cierre de contratos.
19
Las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos, también
conocidas como Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos,
Gestión de Proyectos, o del Gerenciamiento de Proyectos, describen el
conocimiento y la práctica de la gestión de proyectos en términos de sus
procesos integrados, la dirección de proyectos se compone en la versión
cuarta del PMBOK 2008 en cinco grupos de procesos que al interceptar la
nueves aéreas de conocimiento generan cuarenta y tres procesos, las nueve
áreas de conocimiento son basadas en las áreas funcionales que son
necesarias para una organización.
Podemos resumir a que Integración es el área que se encarga de tratar las
otras ochos áreas (antes mencionadas) como interdependientes y manejar
los cuarenta tres procesos de forma relacionada, debe quedar claro que las
9 áreas de conocimiento descritas a continuación en la figura No.1 es
diferente a los 5 grupos de procesos:
Figura 1 : Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos con sus
Procesos Internos:
20
Fuente: Estructura del PMBOK. Mauricio Morales, PMP®
El siguiente cuadro No.2 es un planteamiento de lo que podría ser una
estructura general de los documentos resultantes de una metodología de
Gestión de Proyectos, en base a las áreas de conocimiento antes
mencionadas.
21
Cuadro 2 : Áreas de Conocimiento. / Alcance de las áreas de Cocimiento
/Plantillas
Áreas de Conocimie nto. / Alcance de las áreas de Cocimiento.
Plantillas /Artefactos
Gestión de Integración Desarrollo de la carta del proyecto, la declaración del alcance y el plan. Dirija, maneje, supervise y controle el proyecto
• Project Charter • Plan de Gestión de Proyecto • Solicitud de Control de Cambios • Actas de aceptación
Gestión de Alcance Planeamiento, definición, creación, verificación y control de la estructura de división de responsabilidades del trabajo (WBS).
• Declaración de Alcance • WBS • Diccionario WBS
Gestión de Tiempo Definición, secuenciamiento, estimación de recursos necesarios y de la duración, desarrollo y control del cronograma
• Diagrama de Red • Cronograma
Gestión de Costos Planeamiento de recursos, costos estimados, presupuesto y control
• Presupuesto • Línea base Costos
Gestión de Calidad Planeamiento de la calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad
• Línea base de la Calidad • Acciones Correctivas • Acciones Preventivas • Checklist de uso general
Gestión de RH Planeamiento, contratación, desarrollo y administración del Recurso Humano
• Matriz RAM (Quien hace que) • Diagrama Organizacional • Directorio del Proyecto
Gestión de Comunicaciones Planificación de comunicaciones, distribución de la información, difusión del desempeño, Gestión de stakeholders
• Matriz de Identificación de Stakeholders
• Informes de Avance • Minutas de Reunión • Matriz comunicaciones • Calendario de Eventos
Gestión de Riesgos Planeamiento e identificación de riesgos, Análisis de riesgos (cualitativa y cuantitativa), planeamiento de la respuesta ante riesgos (acción), y supervisión y control del riesgo.
• Matriz riesgos • Planes de respuesta • Documento de issues
Gestión de Contrataciones Plan de contrataciones y adquisiciones, selección e incentivos de los vendedores, administración y cierre de contratos
• Matriz adquisiciones
Fuente: Guía práctica del PMP. Estructura general de la documentación de una PMO.
22
2.4 Elementos y variables a considerar
2.4.1 Metodologías para la Gestión de proyectos
A continuación (cuadro No.3), describiremos las metodologías de gestión de
proyectos más usadas, dando una indicación de los objetivos, estructura y técnicas
que emplea cada una de ellas.
Cuadro 3 : Metodologías para la gestión de proyecto s
METODOLOGIAS CONCEPTOS PMBOK (Project Management Body Of Knowledge).
Es el estándar de gestión de proyectos del PMI (Project Managment Institute).
La norma ISO 10006 [ISO 10006:2003].
Define las directrices para la calidad en dirección de proyectos. Fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176 – Gestión de calidad y aseguramiento de la calidad.
ICB (IPMA Competence Baseline).
Es el estándar de IPMA (Internacional Project Management Association) [IPMA] para la competencia en la dirección de proyectos. El IPMA en su base de conocimiento denominada ICB (IPMA Competence Baseline) utilizada generalmente como un documento de referencia para aplicar en la Gestión de Proyectos define un grupo de tareas, buenas prácticas, habilidades, funciones, procesos de administración, métodos, técnicas y herramientas que son usadas para una buena Gestión de Proyectos teórica y práctica, así como un conocimiento especializado y experiencia, donde prácticas apropiadas, innovadoras y avanzadas se usan en situaciones específicas.
Norma UNE 157801 “Criterios Generales para la elaboración de proyectos de Sistemas de Información”.
Tiene su origen en la norma UNE 157001 [UNE 157001 2002] bajo el título “Criterios generales para la elaboración de proyectos”, puede servir de pauta para que los proyectos de Sistemas de Información que se realicen por o para las entidades, tanto organismos públicos como empresas privadas, que se adhieran a la misma, puedan tener un nivel de calidad mínimo aceptable.
El método de administración de proyectos PRINCE2 (Project Controlled Enviroment).
Se centra en la organización, la gestión y el control. (Projects In Controlled Enviroments)Es la metodología propuesta por el Gobierno Inglés, y ampliamente difundida en Europa
SCRUM, metodología ágil más popular para la gestión de proyectos.
Siendo utilizada tanto para desarrollo de software como para otro tipo de productos.
23
APM (Association of Project Management) - UK
Agile Project Management la ejecución predomina sobre la planeación y el control. En vez de poner énfasis en el desarrollo de planes y programas de trabajo y controlar el avance de los mismos, bajo la óptica de "estamos conforme al plan" o en su defecto tratar de corregir las desviaciones frente a éste, utilizando un esquema secuencial, bajo APM el administrador de proyectos debe crear la visión del producto y guiar al equipo de trabajo para transformar esta visión en realidad.
Lean Project Delivery System LPDS "Sistema de Entrega de Proyectos Lean"... que consta de 5 Fases: Project Definition, Lean Design, Lean Supply, Lean Asembly, Use ; y de 11 Procesos... además de ligarse estrechamente con el Just In Time (JIT) para Logística, Total Quality Management (TQM) para Calidad, Administración Científica de Frederick Taylor para RRHH y ergonomía
TOC (Theory of Constraints) - USA
No solo son sus 5 pasos ni identificar cuellos de botella, esta teoría tiene su propia metodología de Gestión de Proyectos, la obra más resaltante es: "Critical Chain" de Eliyahu Goldratt....además TOC tiene su propio TOCbok que consta de 8 Áreas: Operaciones, Finanzas, Administración de Proyectos, Distribución, Marketing, Ventas, Recursos Humanos y Estrategia
6Sigma (Six Sigma) - USA No solo es un método estadístico para controlar procesos... consta de 2 grandes grupos. DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control) para proyectos en marcha y del DFSS (Design For Six Sigma) para nuevos proyectos.. cada uno con sus herramientas necesarias para poder hacer una adecuada gestión
Japan's P2M P2M: (Project & Program Management for Enterprise Innovation) Es el estándar Japonés.
Método ESCALA A través de gestionar sistemática e integralmente todos los factores que afectan un proyecto, desde su inicio hasta su cierre, permite reducir considerablemente los riesgos, incrementando las probabilidades de éxito del mismo. Propone una metodología con una disciplina y una especialidad para la realización de un Plan de Gestión de Proyectos.
Fuente: Elaboración Propia
24
Estas metodologías intentan resolver las siguientes preguntas para un
Proyecto:
• Quién? (roles dentro de un proyecto)
• Qué? (procesos, actividades y entregables dentro de un proyecto)
• Cuando? (plan de un proyecto, oportunidad, reglas de decisión)
• Cómo? (como se asignan roles, como se realizan actividades,
herramientas).
Las distintas metodologías resuelven en mayor o menor grado dichas
preguntas, en realidad no hay una mejor que todas, ya que algunas se
adaptan mejor que otras a una organización, y esto depende de la tolerancia
al riesgo de la empresa, su nivel de madurez, su tamaño, etc. Todas las
metodología manejan las grandes etapas del ciclo de vida de un proyecto, lo
que cambia entre ellas es el nivel de disciplina. Otro aspecto a tomar en
cuenta es que toda metodología se debe adaptar a la organización, e incluso
se pueden combinar las metodologías porque generalmente no son
excluyentes, logrando una metodología más ajustada a la realidad de la
organización. Hay que considerar que las metodologías no lo son todo por sí
mismas, hay que prepara el ambiente, y preparar a los integrantes del equipo
de trabajo, la empresa debe promover la cultura de “Project Management”.
Adolfo Cruz Luthmer, PMI Costa Rica Chapter, nos afirma que actualmente,
este mundo cambiante nos introduce cada día más y mejor tecnología que
nos facilita el trabajo como Gestores de Proyectos. Esto, sin embargo no debe
hacernos caer en la trampa de pensar que la tecnología, las herramientas, las
metodologías, nos resuelven todos nuestros problemas, y podemos pensar
que con el ultimo software vamos a tener garantizado el éxito del proyecto,
25
más allá del innegable valor y utilidad de las herramientas tecnológicas, las
técnicas modernas, las metodologías exhaustivas y todo lo que la tecnología y
el conocimiento nos pueda aportar, los proyectos siguen resumiéndose en
personas tratando con personas, y es eso lo que hace compleja su gestión.
Por su parte Alberto López, PMP, Director del Instituto Latinoamericano de
Dirección de Proyectos nos dice que “la Dirección de Proyectos Moderna
debe ser:
• Proactiva
• Inter-funcional
• Sustentada en el trabajo en equipo
• Metodológica y
• Basada en la aplicación de las mejores prácticas”.
Donde la misma es indispensable para el éxito de las organizaciones,
constituyéndose en una herramienta fundamental para satisfacer las
necesidades de sus clientes mediante la aplicación de probadas metodologías
que le permiten planificar, ejecutar y controlar los proyectos, identificar y
responder proactivamente a los riesgos, asegurar la disponibilidad de los
recursos necesarios en el momento oportuno y suministrar al nivel ejecutivo
información periódica de “qué está pasando” y “qué va a pasar” en el
proyecto. La adecuada aplicación de principios metodológicos de dirección de
proyectos posibilitan que la alta gerencia empresaria:
• Tenga un control proactivo del proyecto
• Posea métricas predefinidas que le permitan controlar y evaluar el éxito
del proyecto
26
• Coloque al cliente como centro focal de sus actividades
• Evite sorpresas a través de una gestión profesional de los riesgos
• Realice una gestión integral de los recursos y
• Aplique los principios de calidad a los procesos de la empresa
• Cumpla con los costos y tiempos establecidos
• Logre la satisfacción del cliente.
2.4.2 Éxito y fracaso en proyectos
“Para que se tenga éxito en un proyecto si el cliente no queda satisfecho, el
proyecto no se considera exitoso para ello se debe tener: Entregables del
proyecto dentro del presupuesto y costo, que se cumpla con los intereses de
la estrategia de acuerdo a la misión, los objetivos y los programas de la
empresa, que el cliente considere que los resultados se adaptan
adecuadamente a sus requerimientos y finalmente que los involucrados del
proyecto sienten satisfacción con el modo en que éste se administró y con los
resultados obtenidos”. (Vega Antonini, 2010).
Cuadro 4 : Factores de éxito y fracaso en proyectos
Contribuyen al fracaso Contribuyen al éxito
� Falta de espíritu de equipo.
� Relaciones ineficientes con los
involucrados.
� Planeación insuficiente.
� Opinión pública desfavorable.
� Definición incorrecta de la
autoridad y la responsabilidad
para el equipo.
� Programas poco realistas.
� Intensa participación de los integrantes
del equipo en la toma de decisiones y
ejecución.
� Sistema eficiente para vigilar, controlar
y evaluar el uso de los recursos.
� Objetivos realistas en cuanto a los
costos y el programa.
� Compromiso del director del proyecto
con: objetivos de rendimiento técnico,
27
� Subestimación de los costos.
� Manejo inadecuado de la
administración del cambio.
� Culminación tardía del
proyecto.
� No se mantuvo informada a la
administración superior.
� Ineficiencia en el uso de los
recursos.
presupuestos, programas y uso de
conceptos modernos de Administración
de Proyectos.
� Sistema adecuado de información.
� Diseño organizacional adecuado.
� Autoridad y responsabilidad delegadas.
� Adecuada gestión de los involucrados
(clientes, usuarios, etc.)
Fuente: Vega Antonini, Oscar Luis (2010) Apud I. Cleland, Lewis R. Ireland (2000).
2.5 Grupos de Procesos de la Administración de Proy ectos
En el Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide, podemos encontrar
lineamientos que nos dan una dirección para realizar esta retadora tarea de cumplir
con los objetivos de nuestros proyectos, satisfaciendo las expectativas de los
stakeholders y creando valor en nuestra organización. Para desarrollar un proyecto
estructuradamente, contamos con 5 grupos de procesos:
La dirección de proyectos se encuentra inspirada en el ciclo de mejora continua de
Deming (planificar/hacer/revisar/actuar). Las actividades y prácticas se han agrupado
en cuatro procesos iterativos principales llamados “Procesos de seguimiento y
control”. Estos son:
• Procesos de iniciación
• Procesos de planificación
• Procesos de ejecución
• Procesos de seguimiento y control
• Procesos de cierre
28
Figura 2 : Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos
Fuente: Elaboración Propia. (Adaptado de Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK, 2008).
2.5.1 Interacciones de los Grupos de Procesos
Conforme el PMBOK 2008, La dirección de proyectos es una tarea integradora que
requiere que cada proceso del producto y del proyecto esté alineado y conectado de
manera adecuada con los demás procesos, a fin de facilitar la coordinación.
Normalmente, las acciones tomadas durante un proceso afectan a ese proceso y a
otros procesos relacionados. Por ejemplo, un cambio de alcance afecta
generalmente al costo del proyecto, pero puede no afectar al plan de comunicación o
a la calidad del producto. A menudo, estas interacciones entre procesos requieren
efectuar concesiones entre requisitos y objetivos del proyecto, y las concesiones
específicas de desempeño variarán de un proyecto a otro y de una organización a
otra. Una dirección de proyectos exitosa incluye dirigir activamente estas
interacciones a fin de cumplir con los requisitos del patrocinador, el cliente y los
29
demás interesados. En determinadas circunstancias, será necesario repetir varias
veces un proceso o conjunto de procesos para alcanzar el resultado requerido.
Figura 3: Nivel de Interacción entre procesos
Fuente: Elaboración Propia. (Adaptado de Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK, 2008).
2.6 Ciclo de vida del Proyecto
Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un ambiente más
amplio que el proyecto mismo. Entender este contexto contribuye a asegurar que el
trabajo se lleve a cabo de acuerdo con los objetivos de la empresa y se gestione de
conformidad con las metodologías de prácticas establecidas de la organización
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente
secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan
por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que
participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.
Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. (PMBOK,
2008, p 22).
30
Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar
cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse
dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida:
• Inicio,
• Organización y preparación,
• Ejecución del trabajo y
• Cierre.
Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es
iterativo y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La
elaboración gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida que
se cuenta con información más detallada y específica, y con estimados más
precisos. La elaboración gradual permite a un equipo de dirección del proyecto dirigir
el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que éste avanza. (PMBOK,
2008).
3 MARCO METODOLOGICO
Para Gil (1999, p.42) la investigación es un “proceso formal y sistemático de
desarrollo del método científico. El objetivo fundamental de la investigación es
descubrir respuestas para problemas mediante el empleo de procedimientos
científicos”. La actividad básica de la ciencia es la investigación. “La investigación
ofrece el placer de resolver un enigma, la satisfacción de descubrir algo nuevo,
contribuyendo para el enriquecimiento del conocimiento humano”. (Booth, 2000,
p. 3), “Estudios exploratorios son investigaciones de investigación empírica que
tiene por finalidad a formulación de un problema o preguntas, desarrollo de
hipótesis o aumentando la familiaridad de un investigador con un fenómeno o
ambiente para una investigación futura más precisa” (Tripodi, Fellin, 1975, p.40).
La presente investigación es un estudio exploratorio. El marco metodológico de
31
este proyecto se basa en el método analítico-sintético : El cual descompone
una unidad en sus elementos más simples, examina cada uno de ellos por
separado, volviendo a agrupar las partes para considerarlas en conjunto.
El objetivo de este capítulo consiste en explicar los aspectos metodológicos que
se emplearan para la consecución de los objetivos planteados en la presente
investigación.
3.1 Fuentes de información
La fuente de información es el lugar donde se encuentran los datos
requeridos, que posteriormente se pueden convertir en información útil para el
investigador. Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que
se requieren para llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos
datos, que se deben recopilar de las fuentes, tendrán que ser suficientes para
poder sustentar y defender un trabajo (Eyssautier, 2002).
3.1.1 Fuentes Primarias:
Las fuentes primarias de información, están compuestas por todas aquellas
entidades que son emisoras de la información. Las fuentes primarias a utilizar
la constituye el personal del área de la dirección de proyectos de construcción
de redes eléctricas, serán quienes brindaran información importante debido a
su conocimiento sobre el área. La población Meta está compuesta por todos los
intervinientes como administradores de proyectos y la muestra está constituida
por el 100% de los AP. (6 personas).
32
3.1.2 Fuentes Secundarias:
Las fuentes secundarias corresponden a todas aquellas publicaciones o
escritos donde terceros han plasmado el conocimiento de otras personas
(fuentes primarias) o de otras fuentes secundarias. En este caso, cabe
destacar que se utilizarán principalmente las siguientes:
• Libros
• Estándares de URUBO EDISON S.A.
• Sitios Web
• Herramientas de software.
Se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han sido
previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan
el medio que sea. Esta información se encuentra a disposición de todo
investigador que la necesite (Eyssautier, 2002). En el siguiente Cuadro No. 5
se detalla a cuales fuentes se acudirá:
Cuadro 5 : Fuentes de Información
Objetivos Fuentes de información Primarias Secundar i
as Realizar un diagnóstico de los procesos de gestión de proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A para conocer el estado actual.
Entrevistas mediante cuestionario a
Administradores de Proyectos (6).
N/A
Realizar una investigación sobre los distintos modelos de metodologías de gestión de Proyectos para identificar cuál es el adecuado para el contexto y necesidades específicas de la empresa.
N/A PMBOK 2008
Literatura
Definir las actividades específicas del cronograma del proyecto para producir los entregables del proyecto.
N/A PMBOK 2008
Literatura Identificar y documentar el recurso humano y el equipo del proyecto involucrado para proponer sus respectivos roles y responsabilidades.
N/A PMBOK 2008
Literatura
33
Diseñar y proponer indicadores con los que podremos dar seguimiento a los tiempos, actividades y metas así como al porcentaje de cumplimiento no sólo del proyecto sino de la implementación de la metodología.
N/A PMBOK Literatura
2008
Diseñar una estrategia de implementación que permita a la empresa dar los pasos necesarios para la puesta en marcha de la metodología de gestión de proyectos propuesta.
N/A PMBOK 2008
Literatura
Fuente: Elaboración Propia
3.1.3 Técnicas de Investigación
La presente investigación se la puede considerar como documental y de campo, es
decir mixta, pues corresponde a un trabajo de investigación en cuyo método de
recopilación y tratamiento de datos se conjuntan la investigación documental con la
de campo, con el propósito de profundizar en el estudio del tema y consolidar los
resultados obtenidos (Muñoz, 1998). Se analizara toda la literatura disponible y
actualizada sobre los diferentes temas, tratando de seleccionar en forma crítica
todo el conocimiento que se considere útil a la investigación. De la misma forma, se
utilizaran técnicas de investigación de campo (Ver Cuadro No. 6: Técnicas de
Investigación), como el cuestionario a través de la entrevista, con el fin de recopilar
la información requerida para levantar el diagnóstico de la situación actual y
proponer los procedimientos y la metodología necesaria y recomendada.
Cuadro 6 : Técnicas de Investigación
Objetivos Técnicas de Investigación Documental Campo
Realizar un diagnóstico de los procesos de gestión de proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A para conocer el estado actual.
N/A Acopio de antecedentes por
medio de cuestionarios
Realizar una investigación sobre los distintos modelos de metodologías de gestión de proyectos para identificar cuál es el adecuado para el contexto y necesidades específicas de la empresa.
PMBOK 2008 Tesinas
Literatura
N/A
34
Definir las actividades específicas del cronograma del proyecto para producir los entregables del proyecto.
PMBOK 2008
Tesinas Literatura
Observación directa
Identificar y documentar el recurso humano y el equipo del proyecto involucrado para proponer sus respectivos roles y responsabilidades
N/A Entrevistas Juicio de expertos
Diseñar y proponer indicadores con los que podremos dar seguimiento a los tiempos, actividades y metas así como al porcentaje de cumplimiento no sólo del proyecto sino de la implementación de la metodología.
PMBOK 2008 Tesinas
Literatura
Aplicación de métodos estadísticos
Diseñar una estrategia de implementación que permita a la empresa dar los pasos necesarios para la puesta en marcha de la metodología de gestión de proyectos propuesta.
Tesinas Literatura
N/A
Fuente: Elaboración Propia.
3.2 Método de Investigación.
Esta investigación sobre el punto de vista de su naturaleza se puede afirmar que es
clasificada como una investigación descriptiva, pues busca conocer, en primera
mano, informaciones sobre sus objetos sociales. Tratadas, estadístico-
descriptivamente, tales informaciones confieren a la presente investigación un
soporte estadístico comprobatorio, pero, no necesariamente inferencial. El método
es un procedimiento ordenado, seguido para alcanzar un objetivo y especialmente
para descubrir la verdad y sistematizar los conocimientos. “Dado su carácter
pragmático, esta también, puede ser una investigación aplicada, puesto que objetiva
generar conocimientos para aplicación práctica, dirigidos a la solución de problemas
específicos, envuelve verdades e intereses locales”. (Miranda et al. 2001, p.20).
La investigación cuantitativa descriptiva busca “delinear o analizar fenómenos,
evaluar programas o apartar variables clave” (Dencker, 2001. p 57). Su objetivo es
verificar hipótesis o presupuestos a través de métodos de medición, en los cuales el
investigador no manipula las variables, ni estudia las relaciones entre las mismas,
35
apenas identifica causas y efectos entre las variables analizadas. Para desarrollar
esta tesina se utilizara el método analítico-sintético . La síntesis es la meta y
resultado final del análisis. El método sintético no es propiamente un método de
investigación, sino una operación fundamental por medio de la cual se logra la
comprensión de la esencia de lo que se ha conocido en todos sus componentes
particulares (a partir del análisis). Este proceso relaciona hechos aparentemente
aislados y formula una teoría que unifica los diversos elementos (Jurado, 2002). Se
trata de descubrir los distintos elementos que componen la naturaleza o esencia del
fenómeno u objeto investigado, las causas y los efectos e Integrar los elementos en
una unidad nueva, en una comprensión total de la esencia de lo que ya se conoce
en todos sus elementos y particularidades.
Las investigaciones cuantitativas y cualitativas ofrecen perspectivas diferentes, más
no necesariamente contrarias. De hecho, elementos de ambas abordajes pueden
ser usados conjuntamente en estudios, para fornecer más informaciones de lo que
se podría obtener utilizando uno de los métodos exiladamente. “Aunque podamos
contrastar los métodos cuantitativos y cualitativos en cuanto asociamos diferentes
visiones de la realidad, no podemos afirmar que se opongan o que se excluyan
mutuamente como instrumento de análisis”. Una investigación puede revelar la
preocupación en diagnosticar un fenómeno (describirlo e interpretarlo). “Tales puntos
de vista no se contraponen: la verdad más bien se complementan y pueden
contribuir en un mismo estudio, para un mejor entendimiento del fenómeno
estudiado”. (Neves, 1996, p.2).
3.2.1 Herramientas
Los instrumentos y herramientas utilizados para el logro de los objetivos planteados
serán las siguientes:
36
3.2.1.1 La entrevista
Se utiliza para conocer acerca de la situación actual de la empresa URUBO
EDISON S.A. y poder diagnosticar y abordar los demás objetivos específicos.
La entrevista es una averiguación en la que se emplean cuestionarios para
conocer la opinión pública. Consiste en el acopio de testimonios orales y
escritos de personas. La entrevista es una de las técnicas más usuales en
ciencias sociales. Puede definirse como la relación que se establece entre el
investigador y los sujetos de estudio. Puede ser individual o grupal, libre o
dirigida. (Delgado, 1995).
3.2.1.2 EDT
Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del
proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar. La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una
descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe
ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear
los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT
representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.
“La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo
especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente”
(PMBOK, 2008, p 105).
3.2.1.3 Desarrollar el Cronograma
El cronograma incluye la fecha de inicio y fecha de finalización para cada
actividad del cronograma, así como las asignaciones de recursos a cada
37
actividad. Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las
actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto. (PMBOK, 2008, p 116).
3.2.1.4 Juicio de expertos
En URUBO EDISON S.A., cualquier grupo o persona con conocimientos
especializados en planificación y estimación de recursos de proyectos
eléctricos puede proporcionar dicha experiencia. (PMBOK, 2008).
3.2.1.5 El Cuestionario
Utilizado para determinar las necesidades específicas de capacitación y la
situación actual en el área de administración de proyectos, será aplicado al
personal que esté relacionado con los proyectos de diseño y construcción de
redes eléctricas. El cuestionario es un instrumento para recolección de
información, que es llenado por el encuestado. Una vez redactado el
cuestionario, se somete a una prueba de validez, confiabilidad y operatividad.
Se aplica en forma experimental a un pequeño grupo de personas. Tendrá
validez si en verdad se recogen los datos esperados. Será operativo cuando
los términos empleados generen la misma interpretación (Delgado, 1995).
A pesar de identificar variables de causa y efecto (estadística descriptiva), no
variables de influencia mutua (estadística inferencial) es importante
determinemos que variables estarán siendo consideradas. Aquí usamos la
misma definición para conceptuar variables. Se puede “llamar de variables a
las características que pueden ser observadas o medidas en cada elemento de
la población, sobre las mismas condiciones. Una variable observada (o medida)
38
en un elemento da población debe generar apenas un resultado, las variables
surgen cuando preguntamos qué vamos observar o medir en los elementos de
una población”. (Barbetta, 2001, p.27).
3.2.1.6 Software de gestión de proyectos
El software de gestión de proyectos tiene la capacidad de ayudar a planificar,
organizar y gestionar los grupos de recursos, y de desarrollar estimados de los
mismos. En función de la complejidad del software, pueden definirse las
estructuras de desglose de recursos, su disponibilidad y sus costos, así como
diversos calendarios, para ayudar en la optimización del uso de recursos.
(PMBOK, 2008, p 129). De ellas serán utilizadas para el presente trabajo:
• WBS Chart Pro: se utiliza para la elaboración de la estructura de desglose de
trabajo (EDT).
• MS Project: se utiliza para la elaboración del cronograma.
• TITAN: se utiliza para los registros y reportes de la AP.
• Otras herramientas de cómputo para procesar información como Word y
Excel.
3.3 Entregables
Solo será posible influenciar en los proyectos, si se complementa la estructura
con nuevos esquemas organizativos, de equilibrio dinámico y que pongan en
primer lugar los entregables del proyecto, los cuales para este trabajo se
detallan en el siguiente Cuadro No.7:
39
Cuadro 7: Entregables
Objetivos Herramientas Entregables Realizar un diagnóstico de los procesos de gestión de proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A para conocer el estado actual.
Cuestionario Entrevistas Revisión de la documentación
Entregable 1: Diagnóstico de la situación actual en la gestión del portafolio de proyectos.
Realizar una investigación sobre los distintos modelos de metodologías de gestión de Proyectos para identificar cuál es el adecuado para el contexto y necesidades específicas de la empresa.
Revisión de Literatura Análisis áreas de conocimiento PMI y los procesos de URUBO EDISON. Sitios Web Estándares de URUBO EDISON S.A.
Entregable 2: Identificación de modelos de administración de proyectos
Definir las actividades específicas del cronograma del proyecto para producir los entregables del proyecto.
De los entregables anteriores Diagrama de flujos de procesos Elaboración de Procedimientos
Entregable 3: Plan para la Dirección del Proyecto
Identificar y documentar el recurso humano y el equipo del proyecto involucrado para proponer sus respectivos roles y responsabilidades
Diagrama de flujos de procesos Elaboración de Procedimientos
Entregable 4: Plan de RRHH
Diseñar y proponer indicadores con los que podremos dar seguimiento a los tiempos, actividades y metas así como al porcentaje de cumplimiento no sólo del proyecto sino de la implementación de la metodología.
Confección de las plantillas
Entregable 5: WBS y métricas del Proyecto
Diseñar una estrategia de Implementación que permita a la empresa dar los pasos necesarios para la puesta en marcha de la metodología de gestión de proyectos propuesta.
Análisis de la información
Entregable 6: Estrategia de implementación de la metodología propuesta.
Fuente: Elaboración Propia.
3.4 Límites de la Investigación
Dadas a las características del presente trabajo es importante recordar el
carácter regional que tendrá el mismo, por tanto, se recomienda a aquellos
40
que podrían hacer uso de este trabajo, sean para fines académicos o
empresariales, que observen las limitaciones regionales. Cabe observar que
las conclusiones del presente trabajo solamente serán válidas para empresas
del sector de construcciones de redes de distribución eléctrica.
4 DESARROLLO
Para efectos del presente Proyecto se incluyeron las siguientes Áreas de
Conocimiento: Integración, Alcance, Tiempo, Recurso Humano, Adquisiciones y
Comunicaciones. Por el tiempo de desarrollo del presente proyecto no se incluirán
las áreas de conocimiento de riesgos, calidad y costos, el hecho de que no se
analicen no significa que no sean importantes en este proyecto.
Cuadro 8 : Aplicación de las Áreas de Conocimiento del PMI en la metodología
a ser aplicada a los grupos de procesos de URUBO ED ISON S.A.
Fuente: Elaboración Propia.
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre
IntegraciónContrato, Acta de
Proyecto
Desarrollar Plan de dirección
del Proyecto Ejecutar el trabajo según
lo Planificado Monitorear y Controlar el
TrabajoCerrar el proyecto
Recopilación de Requisitos, Definir el Alcance, Crear EDT
Definir Actividades.
Secuenciarlas, Estimar
Duración y Recursos.
Desarrollar el Cronograma.
Costo Hacer el Presupuesto Gestión del Presupuesto Controlar Costos Y Controlar
el Presupuesto
Recurso Humano No aplica Roles y Responsabilidades Gestión de los Recursos
Humanos
Controlar los Recursos
Humanos Cerrar Contratos
Comunicaciones No aplica Planificar las Comunicaciones Gestión de las
ComunicacionesControlar las Comunicaciones
Adquisiciones No aplica Planificar las Adquisiciones Efectuar Adquisiciones Administrar las Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones.
Tiempo No aplicaPlan de Gestión del
Tiempo Controlar el Cronograma
Areas de
Conocimiento
Grupo de Procesos
Alcance No aplicaPlan de Gestión del
Alcance Verificar el alcance, Controlar
el Alcance.
41
El objetivo 1 trazado para este proyecto es el de Realizar un diagnóstico de los
procesos de gestión de proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A para conocer
el estado actual.
4.1 Desarrollo del Objetivo 1: Diagnóstico de la si tuación actual
Con el fin de lograr los objetivos planteados al inicio de este Proyecto Final de
Grado, se vació la información obtenida mediante los cuestionarios en entrevista
directa aplicada a los administradores de proyectos al programa estadístico PASW
Statistics 18 (SPSS) para su análisis e interpretación. Además se realizaron gráficas
en el programa Excel, para una mejor comprensión de los resultados, Los mismos
resultados que agrupados en grupos de procesos se presentan partiendo en orden
consecutivo en relación a las preguntas del cuestionario. Fueron seis las personas
entrevistadas mediante cuestionario a los Administradores de Proyectos. Para un
mejor análisis e interpretación las respuestas se las ha categorizado de acuerdo a la
siguiente tabla:
Cuadro 9 : Tabla de Medidas (%) Diagnostico Actual
0 - 20 Nunca No se Cumple 21- 40 Rara vez
41 - 60 A veces
No se cumple 50% Se cumple 50%
61 - 80 Con frecuencia Se Cumple 81 - 100 Siempre
Fuente: Elaboración Propia.
42
4.1.1 Grupo de Procesos de Iniciación
El Grupo del Proceso de Iniciación está compuesto por aquellos procesos
realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya
existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho
proyecto o fase, una de las preguntas relevantes de esta parte del
cuestionario fue la siguiente:
Cuadro 10: Se obtiene para todos los proyectos la d ebida acta de autorización?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado Válidos Rara vez 1 16,7 16,7 16,7
A veces 2 33,3 33,3 50,0 Con frecuencia 1 16,7 16,7 66,7 Siempre 2 33,3 33,3 100,0 Total 6 100,0 100,0
Fuente: Elaboración Propia.
Conforme el cuestionario se agrupo las respuestas correspondientes al grupo
de procesos de iniciación, siendo los resultados de los mismos a
continuación:
Cuadro 11 : Grupo de Procesos de Iniciación (%)
G1 PROCESO DE INICIACION
Frecuencia Porcentaje
Nunca 2 7%
Rara vez 1 3%
A veces 7 23%
Con frecuencia 8 27%
Siempre 12 40%
Total 30 100%
43
Frecuencia Porcentaje
No Se Cumple 6 20%
Se Cumple 24 80%
total 30 100%
Fuente: Elaboración Propia.
El Grupo de procesos de Iniciación en la elaboración de un proyecto tiene
como respuesta a un 80% de cumplimiento y un 20% de no cumplimiento con
los requisitos de iniciación, estos resultados permiten entender que se tiene
un alto porcentaje significativo del 20% en su no cumplimiento, lo que nos
lleva a tener que realizar algunos ajustes en su estructura para su
mejoramiento.
Figura 4: Gráfico de Grupo de Procesos de Iniciació n
Fuente: Elaboración Propia.
4.1.2 Grupo de Procesos de Planificación
El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos
realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los
objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos
44
objetivos, una de las preguntas que resaltan de este grupo en cuestión es la
que se denota en el siguiente cuadro a continuación:
Cuadro 12 Se documenta el plan de gestión de alcanc e del proyecto?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Nunca 4 66,7 66,7 66,7
Rara vez 1 16,7 16,7 83,3
Siempre 1 16,7 16,7 100,0
Total 6 100,0 100,0
Fuente: Elaboración Propia.
Una vez realizada la entrevista a través del cuestionario se agrupó las
respuestas correspondientes al grupo de procesos de iniciación, siendo los
resultados de los mismos a continuación:
Cuadro 13: Grupo de procesos de Planificación
G2 PROCESO DE PLANIFICACION
Frecuencia Porcentaje
Nunca 23 30
Rara vez 12 15
A veces 12 15
Con frecuencia 12 15
Siempre 19 24
Total 78 100
Frecuencia Porcentaje
No Se Cumple 41 53%
Se Cumple 37 47%
total 78 100%
Fuente: Elaboración Propia.
45
Figura 5: Gráfico de Grupos de Procesos de Planific ación
Fuente: Elaboración Propia.
El Grupo de procesos de Planificación tiene como resultados a un 47% de
cumplimiento y un 53% de No cumplimento. Este Grupo de procesos conlleva
un alto nivel de incertidumbre al tener un ligero porcentaje de diferencia entre
el cumplimiento y el No cumplimiento en el proceso de planificación, lo que
lleva a concluir que a veces se realiza un proceso de planificación en esta
etapa de planificación, en conclusión habrá que tener muy en cuenta este
proceso para desarrollar una nueva propuesta metodológica.
4.1.3 Grupo de Procesos de Ejecución
El Grupo del Proceso de Ejecución está compuesto por aquellos procesos
realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo, una de las
preguntas en el cuestionario se refería a lo siguiente:
46
Cuadro 14 Se integran y realizan las actividades de l proyecto de conformidad
con el plan para la dirección del proyecto?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos Rara vez 1 16,7 16,7 16,7 A veces 3 50,0 50,0 66,7 Siempre 2 33,3 33,3 100,0 Total 6 100,0 100,0
Fuente: Elaboración Propia.
Una vez realizada la entrevista a través del cuestionario se agrupo las
respuestas correspondientes al grupo de procesos de Ejecución, siendo los
resultados de los mismos a continuación:
Cuadro 15 : Grupo de Procesos de Ejecución
G3 PROCESO DE EJECUCION
Frecuencia Porcentaje
Nunca 7 11
Rara vez 11 17
A veces 16 24
Con frecuencia 17 26
Siempre 15 23
Total 66 100
Frecuencia Porcentaje
No Se Cumple 26 39%
Se Cumple 40 61%
Total 66 100% Fuente: Elaboración Propia.
47
Figura 6: Gráfico de Grupos de Proceso de Ejecución
Fuente: Elaboración Propia.
Los resultados de este grupo de ejecución nos dan un No Cumplimento del
39% y un 61% de cumplimento. Posee una baja frecuencia, es claro observar
que este grupo de procesos de ejecución se cumple ligeramente con mayor
frecuencia alcanzando el 61%, y la diferencia significativa que se dan en los
resultados lo muestran, pero este porcentaje no conlleva un alto nivel de
confianza que sea significativo para poder aseverar este proceso en ejecución
como aceptable.
4.1.4 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
El grupo del Proceso de Seguimiento y Control está compuesto por aquellos
procesos requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y el
desempeño del proyecto, una de las preguntas del cuestionario se detalla a
continuación:
48
Cuadro 16 Se realiza la supervisión, seguimiento y control del trabajo con respecto a: alcance, tiempo, costo, calidad, equipo del proyecto y administración del contrato?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos Nunca 3 50,0 50,0 50,0 Rara vez 1 16,7 16,7 66,7 A veces 1 16,7 16,7 83,3 Siempre 1 16,7 16,7 100,0 Total 6 100,0 100,0
Fuente: Elaboración Propia.
Una vez realizado el cuestionario se agrupo las respuestas correspondientes al
grupo de procesos de Seguimiento y Control, siendo los resultados de los mismos a
continuación:
Cuadro 17 : Grupo de Procesos de Seguimiento de Con trol (%)
G4 PROCESO DE SEGUIMIENTO DE CONTROL
Frecuencia Porcentaje
Nunca 8 27%
Rara vez 4 13%
A veces 10 33%
Con frecuencia 4 13%
Siempre 4 13%
Total 30 100%
Frecuencia Porcentaje
No Se Cumple 17 57%
Se Cumple 13 43%
total 30 100% Fuente: Elaboración Propia.
49
Figura 7: Gráfico de Grupos de Procesos de Seguimiento y Control
Fuente: Elaboración Propia.
En este grupo se tiene a un 57% de No cumplimiento y un 43% de
cumplimiento. En este grupo se puede entender que el proceso se realiza rara
vez y al establecer la diferencia significativa de los resultados en casi 15% de
diferencia de No cumplimiento al efectivo cumplimiento, habrá en este grupo
que realizar ajustes para el mayor cumplimiento de este proceso. Es bueno
destacar que de todos los grupos de procesos anteriores este es el de mayor
no cumplimiento.
4.1.5 Grupo de Procesos de Cierre
El Grupo del Proceso del Cierre está compuesto por aquellos procesos
realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de
procesos de la dirección de proyectos, una de las preguntas del cuestionario
nos relata acerca si existe un sistema de información:
50
Cuadro 18: Se archivan todos los documentos relevan tes del proyecto en el sistema de información para la dirección de proyec tos para ser utilizados como datos históricos?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos A veces 1 16,7 16,7 16,7 Siempre 5 83,3 83,3 100,0 Total 6 100,0 100,0
Fuente: Elaboración Propia.
Cuadro 19 : Grupo de Procesos de Cierre
G5 PROCESO DE CIERRE
Frecuencia Porcentaje
Nunca 3 8
Rara vez 3 8
A veces 5 14
Con frecuencia 9 25
Siempre 16 44
Total 36 100
Frecuencia Porcentaje
No Se Cumple 8 22%
Se Cumple 28 78%
total 36 100% Fuente: Elaboración Propia.
Los resultados de este proceso son de 22% de No cumplimiento y un 78% de
cumplimiento. Los porcentajes nos muestran que sí se cumple este proceso
con alta frecuencia al marcar una diferencia significativa frente al No
cumplimiento, sin embargo este proceso de cierre en su No cumplimiento de
proceso conlleva un porcentaje muy significativo del 22% que se tiene que
tomar en cuenta. Los cuales se reflejan en el siguiente gráfico:
51
Figura 8: Gráfico de Grupos de Procesos de Cierre
Fuente: Elaboración Propia.
4.2 Desarrollo del Objetivo 2: Metodología de gesti ón de Proyectos
Teniendo en cuenta el PMBOK que el grupo del Proceso de Seguimiento y Control
está compuesto por aquellos procesos requeridos para supervisar, analizar y regular
el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan
requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de
este grupo de procesos radica en que el desempeño del proyecto se observa y se
mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del
plan para la dirección del proyecto. Teniendo en cuenta que en la empresa URUBO
EDISON S.A. este grupo de procesos es el que refleja mayor no cumplimiento (57%
de no cumplimiento) se debe estructurar este grupo de procesos conforme el
PMBOK.
El equipo de trabajo de administración de proyectos de la empresa URUBO EDISON
S.A. basándose en el diagnóstico realizado sugirió denominar a la nueva
52
metodología a ser implementada para dar seguimiento y controlar el trabajo del
portafolio de proyectos ponerle el nombre de TITAN Sistema de Gestión de
Proyectos a lo cual ha diseñado la respectiva plataforma en el lenguaje de
programación Visual Basic 2010 de Visual Studio. NET y su gestor de base de datos
es SQL SERVER 2005.
Conforme el PMBOK 2008 nos indica que dar Seguimiento implica realizar informes
de estado, mediciones del avance y proyecciones. Los informes de desempeño
suministran información sobre el desempeño del proyecto en lo relativo al alcance,
cronograma, costos, recursos. Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente
son secuenciales, cuyos nombres y números son determinadas por las necesidades
de control de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto. Un ciclo
de vida puede ser documentado con una metodología.
La metodología diseñada y propuesta se basa principalmente en la aplicabilidad del
PMBOOK 2008 a las fases del proyecto, lo cual proveerá la plataforma necesaria
para verificar y controlar el alcance al formalizar la aceptación de los entregables del
proyecto, dar seguimiento al estado del alcance del proyecto, controlar el
Cronograma al dar seguimiento a la situación del proyecto para actualizar el avance
del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma, así como de Informar
el desempeño a través de la recopilación y distribución de información sobre el
desempeño, incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones, y
la debida gestión de realizar un control integrado de cambios todo esto apoyado en
esta plataforma TITAN y su Aplicación de la Metodología de gestión de Proyectos
como se detalla a continuación:
53
4.2.1 INICIO
Utilizando esta plataforma TITAN como documento de inicio (formulario
activo) de proyecto nos permite tener un registro de los entregables y las
fechas en que estos deben estar disponibles, así como la estrategia que
debemos seguir en el proyecto y con la cual los entregables deben mantener
completa ligazón, de tal forma de poder indicar cuáles son los requerimientos
necesarios para el cumplimiento de estos entregables.
Figura 9: Formulario de Registro de Inicio del Proy ecto
1.1. Usuario: Ing. Juan Oni Salazar
Fuente: Elaboración Propia (TITAN, 2012).
4.2.2 DISEÑO
4.2.2.1 Procedimiento para el aseguramiento y contr ol del diseño
El Procedimiento para el aseguramiento y control del diseño (Estacado), una vez
recepcionado el proyecto es el siguiente:
54
� El Director del Proyecto en forma conjunta con el coordinador de proyectos,
establecerán la planificación del estacado en cuanto a logística, tiempo,
alcance y costo, siendo la responsabilidad del Jefe de Estacado proceder a
desplazarse a la zona una vez tenga los recursos financieros, técnicos y
humanos.
� El Jefe de Estacado al llegar a la zona e interiorizarse de los planos y la zona
geográfica debe primeramente realizar un cálculo mecánico en el cual deben
considerarse los factores que influyen en la condición de estabilidad de las
estructuras para la elaboración del diseño del trazado del estacado de la
redes de distribución. Asimismo, deberá determinar los esfuerzos resultantes
que serán aplicados en los postes y en la identificación de los medios
necesarios para absorber estos esfuerzos. En la determinación de los
esfuerzos sobre un poste, deberá considerarse los conductores, el ángulo y la
altura del poste para el cálculo de las tracciones de montaje y de las flechas
de los conductores.
� El Jefe de Estacado gracias a su experiencia en el estaqueo de campo
realizará la inspección de las condiciones del local, la ubicación práctica de
las estructuras, selección de estructuras, mecanismo del estacado,
preparación de documentos, equipos para estaqueo, materiales y ayuda de
diseños para la ejecución del trazado del estacado, para una correcta
aplicabilidad de los criterios para utilización de estructuras primarias en áreas
rurales.
� El Jefe de Estacado realizará el reconocimiento y selección del trazado en el
área del proyecto. La selección del diseño del trazado del estacado es una de
las fases más importante en la ejecución de un proyecto, donde el
estaqueador debe asociar su creatividad con la experiencia para definir el
55
posible trazado, eligiendo de esta manera la mejor solución técnica y
económica.
� La correcta verificación de la viabilidad técnica para la ejecución del trazado
del estacado es de mucha importancia, pues evita que ocurran imprevistos en
el momento de la ejecución de la obra, razón por la cual el encargado del
trazado del estacado (Jefe de Estacado) está obligado a realizar una correcta
verificación de la viabilidad técnica de ejecución del mismo, de manera que
evite que se ocasionen modificaciones posteriores al proyecto original,
información que debe ser transmitida al inmediato al Director de Proyectos.
� El Jefe de Estacado procederá entonces a realizar el levantamiento
topográfico deberá ejecutarse juntamente con el trazado del estacado
indicándose la dirección del norte magnético y los accidentes principales que
pudieran existir en el ancho de la faja del derecho de vía, tales como casas,
ferrovías, líneas telefónicas, líneas de energía eléctrica existentes, etc. De la
misma forma el estaqueador realizará el levantamiento de cruces, donde
indicara los cruces de carreteras, ferrovías y pistas y cruces de líneas
eléctricas y de comunicación. los levantamientos complementarios de
accidentes en el ancho de la faja del derecho de vía o en sus inmediaciones,
que puedan interesar al proyecto de estacado de redes urbanas y rurales,
deberán ser ejecutados con precisión de detalles compatibles con cada caso.
� Una vez obtenidos todos los detalles el director del proyecto establecerá los
requisitos mínimos para el levantamiento rural del estacado, donde
conjuntamente con el Jefe de Estacado definirán los puntos de partida y
llegada, en todos los ángulo y distancias menores o iguales a un kilómetro en
terreno accidentado, en áreas rurales las estacas en estos puntos deberán
ser remplazadas por un machón de cuchi o similar con diámetro mínimo de 12
56
cm y 100 cm de longitud referenciados a una visibilidad de 50 cm en la parte
superior referida desde el nivel del suelo, irremovibles y de gran duración,
diferenciados claramente de obstáculos tales como árboles aislados, piedras
grandes, postes, esquinas de casas, etc., a fin de facilitar la localización del
trazado del estacado y en los puntos intermedios entre ángulo se deben
instalar estacas con dimensiones de 2 x 2 x 50 cm de largo, referenciada a
una visibilidad de 30 cm en la parte superior referida desde el nivel del suelo,
las misma que deberán ser de madera de buena calidad (tajibo o almendrillo),
en ambas situaciones estas deben ser pintadas con pintura de agua de
primera calidad de color azul.
� El Jefe de Estacado definirá a sus estaqueadores y ayudantes los requisitos
mínimos para el levantamiento planialmetrico, lo cual consiste en la
colocación de piquetes referenciadores en determinados puntos del estacado,
de la misma forma definirá que en los puntos de partida y llegada, en todos
los ángulos y a cada kilómetro en terreno accidentado, las estacas en estos
puntos sean reemplazadas por un machón de cuchi o similar con diámetro
mínimo de 12 cm y 100cm de longitud referenciados a una visibilidad de 50
cm en la parte superior referida desde el nivel del suelo, irremovibles y de
gran duración y diferenciados claramente de obstáculos tales como árboles
aislados, piedras grandes, postes, esquinas de casas, etc., a fin de facilitar la
localización del trazado.
� El Jefe de Estacado de acuerdo a su criterio decidirá el tipo de postes para la
red rural del proyecto, siendo que generalmente son utilizados normalmente
postes de madera, recomendándose la utilización de postes de concreto en
áreas con plantaciones de caña de azúcar o donde sea práctica común la
quema o a criterio del fiscal, donde el tipo y longitudes de los mismos, serán
57
determinado en el momento de iniciar el diseño del trazado del estacado del
proyecto.
� El Jefe de Estacado será responsable de la elaboración de las hojas de
estacado del proyecto. El estaqueador deberá estar con todo el equipo,
instrumentos y personal necesario para colocar y demarcar con estacas la
posición de las bases de los postes ante de la excavación, siendo además
responsabilidad del mismo mantener todas las estacas necesarias para
localizar los postes. En la elaboración de la hoja de estacado se deberá
indicar los caminos, ríos, arroyos y propiedades privadas por donde atraviesa
la línea y distancias a los mismos en caso de que la línea sea paralela a
éstos. Todas las líneas de distribución y comunicaciones. Tipo de vegetación
y terreno, núcleos poblacionales, detalle de estructuras con su resumen total
por hoja de estacado. Distancia entre punto de referencia o postes, código y
altura de los mismos. Detalle de los conductores, cantidad, longitud, sección y
tipo y Ubicación de los machones referenciadores y deberá entregarlo al
Director del Proyecto.
� El Director del Proyecto en conjunto con el Coordinador de Proyectos
seleccionarán el tipo de conductor (cable) gracias a la información del jefe de
estacado puesto que la selección del conductor es un factor importante en el
diseño final del trazado de una línea, los mismos considerarán el peso, tipo,
dimensiones y demás características de los conductores deberán ser
consideradas en el diseño del trazado del estacado ya que este define la
selección de la altura de los postes, clase, tipo de estructura y cantidades y
tipo de riendas. De la misma forma las tablas de fechado y tracción para el
montaje deberán ser consideradas durante el proceso del diseño del trazado
del estacado, las mismas que deberán ser aplicadas por la empresa
contratista durante el proceso de la construcción. En el área rural donde la
58
topografía es plana el vano considerado para el diseño del trazado del
estacado debe ser hasta 120 mts. y para lugares donde la topografía es
accidentada, el vano considerado debe ser tal que la variación entre vanos
contiguos desiguales no sea superior al 15% del vano máximo considerado
para una topografía plana de la red en media tensión.
� Una vez realizado todos los pasos anteriores el Director del Proyecto
entregara a la CRE LTDA, el diseño de los Planos y la hoja de estacado
realizados, siendo estos los entregables del proceso de diseño, el mismo que
para seguir a la etapa de construcción, deberá antes ser validado por la CRE
LTDA.
La metodología para el trazado del estacado deberá contemplar el estudio de rutas
óptimas, basándose en modelo y métodos tradicionales, utilizando teodolitos,
trípode, mira, jalones, radio portátil, wincha, Equipo para derecho de vía, Equipo de
seguridad, etc. inspeccionando las condiciones del lugar, ubicación práctica de las
estructuras, selección de estructuras, preparación de documentos, de modo que se
asegure la mejor alternativa para el diseño del trazado de la línea. Un factor que
impacta notablemente en la calidad del diseño que toda la información este a
disposición del Jefe de Estacado y su equipo de estaqueadores. El estaqueador
deberá disponer de toda la información necesaria para la ejecución de los trabajos
de estacado.
Figura 10: Formulario de Registro de Diseño del Pro yecto
1.2. Usuario: Ing. Juan Oni Salazar, Richard Ruíz, Limber Montaño
59
1.3. Proyectos en estacado (Ing. Juan Oni Salazar)
1.4. Cronograma semanal (Ing. Juan Oni Salazar)
1.5. Inicio y fin de digitación (Richard Ruíz)
1.6. Gabinete de diseño (Limber Montaño)
1.7. Proyectos y estacado M.O. (Mano de Obra), (Richard Ruíz)
1.8. Placas, corte y disparo(Ing. Juan Oni Salazar)
Fuente: Elaboración Propia (TITAN, 2012).
4.2.3 RETIRO DE MATERIAL
Los materiales entregados deben ser retirados de Almacenes de CRE (Parque
Industrial) con el número de registro de la(s) reserva(s) entregado por personal
60
designado por CRE Ltda. al personal exclusivamente designado por parte de
URUBO EDISON S.A. para este efecto. Una vez retirados los materiales y/o equipos
de almacenes URUBO EDISON se hace enteramente responsable por el equipo ó
material asignado hasta la conclusión de la obra y recepción por parte de la
inspección de CRE.
Figura 11: Formulario de Registro de Retiro de Mate rial
1.9. Usuario: Diego Foianini 1.10. Reserva de Materiales 1.11. Rep. Lista de Materiales – Mano de Obra 1.12. Transacción - Adicional
1.13. Cronograma Fuente: Elaboración Propia (TITAN, 2012).
61
4.2.4 CONSTRUCCIÓN
Los servicios de construcción y puesta en explotación de redes de distribución,
comprenden la realización de las actividades que se detallan en el Procedimiento
para el aseguramiento y control del proceso de construcción de redes eléctricas,
puesto que la realización de las mismas de acuerdo a normas técnicas aseguran la
calidad.
La empresa URUBO EDISON certifica que todos los recursos (Personal calificado,
equipos, herramientas, vehículos, etc.), que fueran necesarios para la provisión de
los servicios serán dados en forma oportuna y con la calidad exigida por CRE.
Un servicio (proyecto) se considera recepcionado a satisfacción de CRE, solo si ha
sido concluido físicamente, y se han presentados los documentos tanto técnicos
como administrativos que permitan la puesta en explotación comercial del sistema
construido.
4.2.4.1 Procedimiento para el aseguramiento y contr ol del proceso de
construcción
El Procedimiento para el aseguramiento y control del proceso de construcción de
redes eléctricas es el siguiente:
La finalidad de este procedimiento es el de servir como guía para la construcción de
redes eléctricas. La inspección de obras ejecutadas se basará en la verificación de la
aplicación de las actividades de este procedimiento.
� La planificación del Proyecto comienza una vez el diseño ha sido aprobado
por la CRE LTDA, entonces el Director de Proyecto junto con el Coordinador
62
de Proyectos planifica la ejecución del proyecto, cuantificando y verificando la
logística necesaria, en cuanto a tiempo, alcance y costos, Es necesario que el
Director de proyectos realice el presupuesto para la construcción del proyecto.
� Una vez realizado, el Director del Proyecto ejecuta la planificación, siendo el
principal paso la elaboración del cronograma de actividades, sobretodo,
estableciendo la responsabilidad y realización de tareas de los responsables,
para ello utiliza el cronograma del sistema de gestión de proyectos, siendo
esta plataforma, que servirá para el ordenamiento de todas las distintas
operaciones.
Figura 12: Cronograma del TITAN
Fuente: Elaboración Propia (TITAN, 2012).
� La programación y realización de los trabajos será ejecutado en cualquier
horario en días calendarios incluyendo feriados sábados y domingos. En caso
de que los trabajos en la construcción, requieran cortes de energía, el centro
63
de Operaciones de la CRE en coordinación con el Director del Proyecto fijará
tanto el periodo como el horario de ejecución de los trabajos, los mismos
deberán ser ejecutados en función de la disponibilidad del sistema.
� Los supervisores de campo deberán controlar e informar sobre todo lo
relacionado a la ejecución del proyecto, debiendo prever que todo el personal
tenga su dotación de ropa de trabajo, herramientas y EPP, los viáticos y
entrega de víveres, alojamiento y desplazamiento del campamento de obra,
es también de su responsabilidad la inspección general en el lugar de trabajo,
la coordinación correcta de los encargados, distribución de las tareas,
verificación de los equipamientos de seguridad, aterramiento de las líneas o
redes cuando se trata del flechado, amarre de conductores. Cualquier
accidente de trabajo debe ser comunicado al Inspector para ser analizado y
tomar las acciones debidas con el objeto de evitar nuevos accidentes
� En relación a la ejecución del proyecto, al comienzo y durante la realización
de la obra los Encargados de Cuadrilla o grupo conjuntamente con sus
linieros y ayudantes deberán desplazarse y comenzar a realizar los trabajos
de construcción del proyecto.
� El Liniero deberá cortar todos los árboles ubicados en el Derecho de Vía,
deberá contar con la autorización correspondiente del propietario del terreno
para la limpieza de la vía, la misma que será proporcionada por la Empresa.
� El Liniero deberá contar con la debida autorización del propietario para cortar
los gajos de toda la vegetación que interfiere con la red primaria y/o
secundaria para dejar libre de los conductores en circuitos de M.T. un espacio
mínimo libre de lado, por encima y por debajo de 1,8 metros (6’) para ramas
sobresalientes recortadas, el espacio libre por encima, por debajo y a los
64
lados será de 0.90 metros (3’) Arboles de frente, a cada lado del derecho de
vía, serán podados simétricamente.
� Realizar el derecho de vía consiste en dejar libre de vegetación para una faja
de paso, zonas densas o bosque cerrado, con un máximo de 15 cm del suelo
de hierbas o troncos y un callejón de 3,05 mt. (10’) a cada lado del poste.
� El encargado de grupo o de cuadrilla localizará la ubicación de las estacas y
poste de acuerdo a los puntos de referencias en el terreno y a la hoja de
estacado provista, los puntos donde existieran ángulos, serán referenciados
con objetos existentes en el terreno por personal de CRE por si existiera la
pérdida de las estacas. El encargado de grupo deberá replantear las estacas
para conseguir el adecuado alineamiento de los postes, ya que las mismas
pueden ser reubicadas o removidas por terceras personas. En la distribución
de postes, se debe tomar en cuenta que los más gruesos sean utilizados para
puestos de transformadores, ángulos, fines de líneas y de tensión.
� El encargado de grupo informará al fiscal de cualquier condición que sea
requerida en un tipo de instalación que no haya sido indicada en las hojas de
estacado, croquis o planos de diseños de construcción del Manual de
Estructuras a objeto de efectuar la corrección oportunamente. El no informar
tal condición será considerado como negligencia o trabajo mal hecho y la
corrección de las dificultades que puedan resultar será por cuenta del Liniero.
� El Encargado de grupo en el terreno donde el agujero es vertical, con
diámetro uniforme a todo lo largo y que permita el uso de barras en toda su
profundidad, la excavación para el plantado de postes será hecha por la
cuadrilla con una tolerancia en la profundidad de excavación de +/- 5 cms. de
la elevación de colocación será la máxima permitida. No deberán dejarse
65
excavaciones descubiertas sin protección durante las noches. En terrenos
inclinados (laderas), la profundidad del agujero siempre será medida desde el
lado más bajo del borde del mismo. Si la excavación resultara en una
profundidad mayor de la requerida (lo que puede resultar en una pérdida en la
elevación), el Liniero deberá poner piedra, grava o arena, para ajustar la
excavación al nivel requerido, según indique el fiscal de obra. Las piedras,
grava o arena, deberán estar limpias y libre de vegetación, madera o
cualquier otra materia extraña. El relleno deberá estar bien compactado
previamente a la instalación del poste.
� El Liniero deberá asegurar que el eje longitudinal del poste esté vertical, para
este fin, se debe utilizar la plomada como instrumento de observación de
verticalidad. Todos los postes de ángulo y fin de línea deben tener una
desviación vertical medida en la punta del poste de 15 cms. para postes de 11
metros y de mayor longitud, hacía el lado de la rienda. No se permitirá postes
fuera de alineamiento. El alineamiento de los mismos en secciones rectas
debe ser realizado entre puntos de control, de tal forma que observando
desde uno de los extremos como referencia hasta el otro extremo o punto de
control no se vea luz entre los postes.
� Será responsabilidad del Encargado de Grupo de la obra que los métodos de
levantar los postes y equipos usados para esos fines sean seguros. El Liniero
deberá asegurarse después de que se complete la instalación de los postes, y
antes del tendido, que todas las tuercas y pernos estén apretados, que las
arandelas estén debajo de todas las tuercas, que las roscas de los pernos
sobresalgan de las tuercas y contratuercas y que todos los pernos requeridos
se hubieran instalado sin ser dañados.
66
� El relleno de la excavación para el empotramiento del poste debe ser con
material adecuado y bien apisonado en capas sucesivas de no más de 15
cms. espesor. La tierra en exceso debe ser amontonada alrededor del poste.
El material para relleno será generalmente el material excavado. En caso de
que el material extraído del agujero no sea adecuado para el apisonamiento,
el Liniero deberá obtener y acarrear material apropiado para esto, que en
algunos casos podrá ser piedra fina (grava). El material de relleno deberá
estar libre de vegetación, pedazos de madera, y cualquier otra materia
extraña, en particular orgánica.
� El Liniero aterrará el neutro donde corresponda de acuerdo con el manual de
estructura. Se deberán instalar varillas para tierra en aquellos postes que
indique la instalación de equipos. El Liniero instalará solamente una varilla de
acero galvanizada, el cable de aterramiento será No. 2 AWG de cobre
trenzado. Este cable debe ser pegado al poste de madera con grampas
galvanizadas espaciadas cada 30 cm. en los primeros 2 mts., iniciándose 10
cm. bajo el nivel del suelo y después de los 2 mts. cada 50 cms. para arriba.
Todas las riendas (VE) serán conectadas al neutro. Se deberá hacer de que
los anclajes desarrollen efectivamente la resistencia necesaria, para lo cual
deberá usar el material de relleno adecuado. Las riendas deben ser
instaladas antes del tendido de los conductores.
� El Encargado de grupo es el responsable del armado de estructuras, todas
las estructuras deberán quedar bien acabadas y armadas de acuerdo con los
detalles mostrado en los dibujos del Manual de Estructura, debiendo tener
cuidado de que al armar las estructuras se usen los agujeros correctos del
poste para cada montaje en particular, siendo aconsejable de que las misma
sean armadas antes de la erección del poste y que antes del tendido de la
línea las tuercas, contratuercas y arandelas de presión queden bien
67
apretadas, sobre saliendo el pernos una longitud no mayor a las indicadas en
el punto anterior. Los aisladores al instalarse, deben limpiarse completamente
de polvo, basura, etc., con el fin de evitar al máximo las probabilidades de
arcos eléctricos por contaminación La cruceta debe estar alineada y en
posición horizontal y si las mismas son entregadas sin agujeros, el Liniero
deberá perforar los agujeros que sean solamente necesarios para armar la
estructura, los cuales deben ser hechos con broca de dimensión adecuada
para el perno de acuerdo al Manual de Estructura. Las crucetas y/o espigas
deben tener la cara en dirección opuesta en postes alternos y cualquier daño
o torsión de los elementos que forman parte de las estructura, debido a la
mala práctica de construcción serán reparados o remplazados como indique
el Fiscal por cuenta del Liniero.
� El Encargado de Grupo es el responsable del tendido y tesado de los
conductores para el lanzamiento de los conductores el Liniero deberá
presentar al Fiscal de obra de CRE una planificación adecuada del
aprovechamiento de las bobinas, la misma que deberá ser aprobada por el
Fiscal para las ordenes de servicio. El Liniero proveerá las roldanas
necesarias y se asegurará que se mantengan suaves, limpias, y que puedan
correr libremente para el tendido del cable. Durante el tesado de los
conductores se utilizarán las tablas de flechado inicial para darle la tensión
definitiva.
� Los conductores se tensarán siguiendo el procedimiento y las tablas que le
suministre el Fiscal de obra al Encargado de Grupo, se tolerará un aumento
de 5 cm. como máximo, pero en ningún caso se permitirá reducción de la
flecha. Después de dársele la tensión definitiva, los conductores se dejaran
depositados sobre las roldanas como mínimo dos horas antes de ser
amarrados a los aisladores, para permitir que se igualen las tensiones en los
68
diferentes vanos del tramo tensado. Las medidas de las flechas serán hechas
por lo menos cada cinco (5) tramos, o como sea requerido por el Fiscal de
Obra. El Liniero medirá el flechado mediante el método del retorno de onda
cronómetro, tabla de flechado u otro método confiable. Los conductores serán
dejados en las roldanas por lo menos cuatro (4) horas antes de completar el
flechado inicial, después de lo cual la flecha debe comprobarse y corregirse
de las roldanas a los aisladores. Es de responsabilidad del encargado de
grupo el amarre de conductores a los aisladores.
� La instalación de los transformadores será realizada de acuerdo con los
diseños del Manual de Estructura, siendo principal responsabilidad en la
etapa de ejecución del proyecto del Encargado de Grupo El puesto de
transformación debe quedar completamente aterrado: Los pararrayos, la cuba
del transformador y los neutros de M.T./B.T. deben estar conectados a la
bajante de cobre desnudo. En el proceso de instalación del transformador, el
instalador primero debe conectar los cables del neutro y aterramiento de la
cuba, luego las conexiones de los cables del lado de M.T. y se prosigue a
realizar una prueba del mismo cerrando los seccionadores fusibles. Es
responsabilidad del encargado de grupo conocer y realizar la correcta
conexión y medición del transformador.
� Antes de la terminación de la obra, el Supervisor junto con el encargado de
grupo puede hacer ensayos de las instalaciones, y del sistema eléctrico
construido previa notificación escrita a la CRE LTDA, mientras duren tales
ensayos, la porción o porciones del Proyecto a tal fin energizadas serán
consideradas bajo la responsabilidad del Liniero. La responsabilidad del
Liniero por la calidad de la construcción ejecutada se mantiene durante el
periodo de garantía y observación estipulado en el Contrato y hasta que se
opere la recepción definitiva.
69
� Asimismo una vez finalizada la construcción y antes de la recepción definitiva,
el Director del Proyecto debe presentar un juego completo en original de
planos generales y de detalle, hoja de estacado tal cual la obra ha sido
construida (As Built), además del envío por medios magnéticos y/o
informáticos, del plano del proyecto con la respectiva numeración de postes y
estructuras (datos Geo referenciados), en los que se incluirán todas las
modificaciones efectuadas durante el desarrollo de los trabajos, informes del o
los equipos instalados en el proyecto más los informes y documentos que
acrediten la finalización de la obra. Esta actividad está incluida en el plazo de
ejecución de la obra.
Asimismo una vez finalizada la construcción conforme el Manual de Construcción de
Redes de Distribución Urbanas y Rurales de Energía Eléctrica. (CRE LTDA, 1999.)
al mismo tiempo de la recepción de la obra por el fiscal de obras, el Director del
Proyecto debe presentar el As Built del proyecto, comprende: un juego completo en
versión original de las hojas de estacado y del Croquis (planos) de la red, e informe
del / los equipos instalados en el proyecto más los informes y documentos que
acrediten la finalización de la obra.
Figura 13: Formulario de Registro de Construcción d el Proyecto
1.14. Usuario: Ing. Juan Oni Salazar, Ing. Esteban Aponte
70
1.15. Cronograma (Ing. Esteban Aponte)
1.16. Rep. Cronograma Semanal (Ing. Esteban Aponte)
1.17. Fecha de inicio y fin de construcción (Ing. Juan Oni Salazar)
1.18. Rep. Informe de PRODUCCION (Ing. Esteban Aponte)
Fuente: Elaboración Propia (TITAN, 2012).
4.2.5 CONCLUSION
El plazo de ejecución del proyecto incluye la ejecución de todas las actividades y
corresponden: el diseño (debidamente cargado al sistema informático de CRE),
estacado, construcción, energización, elaboración de informe de inspección del
equipo instalado, y As Built, revisión y visto bueno de la planilla de mano de obra y
devolución de materiales.
4.2.5.1 CONCLUIDOS
Figura 14: Formulario de Registro de Concluidos del Proyecto
1.19. Usuario: Ing. Alberto Vargas
71
1.20. Rep. Seguimiento de Proyectos para Cobro
Fuente: Elaboración Propia (TITAN, 2012).
4.2.5.2 CONCILIACIÓN
Figura 15: Formulario de Registro de Conciliación d el Proyecto
1.21. Usuario: Ing. Esteban Aponte
1.22. Rep. Informe de Producción
1.23. Rep. Cuadro Comparativo
1.24. Rep. Seguimiento de Proyectos para Cobro
1.25. Rep. Etapas del Proyecto CRE
1.26. Rep. Lista General de Proyectos
1.27. Facturación
1.28. Cobro
Fuente: Elaboración Propia (TITAN, 2012).
72
4.3 Desarrollo del Objetivo 3: Plan para la direcci ón del Proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto “es el proceso que consiste en
documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos
los planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto define la manera en
que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra”. (PMBOK, 2008, p
70).
El Plan de Dirección del Proyecto es un documento o conjunto de documentos
formalmente aprobados, usados para dirigir la ejecución, el monitoreo y control y el
cierre del proyecto. Es creado por el gerente del proyecto con ayuda del equipo de
trabajo. “El Grupo del Proceso de Planificación suministra al Grupo del Proceso de
Ejecución el Plan para la Dirección del Proyecto y los documentos del proyecto y,
conforme el proyecto avanza, a menudo exige actualizar el plan para la dirección del
proyecto y dichos documentos”. (PMBOK, 2008. p 43).
En este punto se desarrollan los procesos de iniciación y planificación para el Plan
de gestión de proyectos para hacer una propuesta de una metodología para la
gestión de proyectos de construcción de redes eléctrica para la empresa URUBO
EDISON S.A. utilizando las mejores prácticas del PMBOK, esta Guía es de
fundamental importancia, ya que su utilización permite un ordenamiento de las
actividades necesarias para llevar adelante las nueve áreas de conocimiento, que, a
su vez, evitan perder de vista todos los temas importantes que deben llevarse
adelante para alcanzar el éxito en un proyecto.
73
4.3.1 Plan de Gestión del Alcance
4.3.1.1 Acta constitutiva del proyecto
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que consiste en
desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, y
en documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de los interesados. Para efectos de esta metodología, en el
anexo uno se presenta un modelo de acta de constitución que puede
utilizarse como base para el enunciado detallado del alcance del servicio.
(Véase Anexo 1).
4.3.1.2 Estructura detallada de trabajo (EDT)
A continuación se muestra el WBS general de un proyecto ejemplo:
Figura 16: WBS general de un proyecto ejemplo
Fuente: Elaboración Propia.
74
Un cambio en el alcance casi siempre requiere un ajuste en el costo o cronograma
del proyecto. También conocido como: Cambio del Alcance. Este cambio del alcance
se maneja en el área de diseño de proyectos en la plataforma TITAN.
4.3.2 Plan de Gestión del Tiempo
La gestión del tiempo define las acciones necesarias para la finalización del proyecto
dentro del plazo acordado. En este trabajo se incluye la definición de las actividades,
el establecimiento de la secuencia entre ellas, la estimación de los recursos
necesarios y la duración de cada actividad, para poder desarrollar el cronograma.
4.3.2.1 Lista de actividades
Conforme la Guía PMBOK (2008) las observaciones proporcionan una
manera directa de ver a las personas en su ambiente, y el modo en que
realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos. Son particularmente
útiles para procesos detallados, Siguiendo esta técnica en la empresa
URUBO EDISON S.A. actualmente se realizan los siguientes procesos y sus
actividades.
Cuadro 20 Diagnostico de los procesos de gestión de proyectos – Lista de
Actividades
Nro. Proceso Etapas Actividades
1
DIS
EÑ
O
Recepción de Proyectos
Recoger proyectos C.R.E. 2 Crear folder URUBO (Fotocopia) 3 Planificar y distribuir en el tiempo el Proyecto. 4 Estacado Diseño y reubicación del proyecto.
5 Revisión de
estacado Recepción del diseño.
6 Digitalización
del diseño Ingresar estructuras e hitos al SIGERED-Revisión 2.
75
7
Digitalización de la
reubicación del Proyecto
Digitalizar el Croquis del proyecto AUTOCAD-Revisión 3.
8 Fin de estacado
Revisión y firma del diseño 9 Dejar el proyecto a CRE.
10 Recepción de reservas
Recoger el proyecto aprobado y con reserva de materiales
11 Crear folder para almacén y cuadrilla.
12
RE
TIR
O D
E
MA
TE
RIA
L
Retiro de material
Recepción de reserva 13 Programar el retiro de materiales 14 Retirar el material de los almacenes de C.R.E.
15 Control, registro, revisión y archivo de almacén
16 Adicionales, bases, placas, letras, cajas, presupuesto y muflas
17 Registro de material retirado del terreno.
18
CO
NS
TR
UC
CIÓ
N
Planificación de proyectos
Programar en el tiempo la construcción de los proyectos
19 Programar los cortes y disparos
20 Ingresar los cortes y disparos al SIGECOM (Sistema de C.R.E.)
21 Hacer aprobar los cortes y disparos en C.R.E.
22 Verificar la logística de los grupos (EPP, Herramientas, móviles, personal, equipo)
23 Realizar el presupuesto para la construcción de proyectos
24
Ejecución de proyectos
Distribuir y controlar el presupuesto asignado
25 Controlar e informar sobre la asistencia del personal
26 Controlar y dotar las herramientas y EPP 27 Control de accidentes en la obra
28 Controlar e informar sobre las grúas, móviles canastas (Estado, equipos, radios, accesorios, etc.)
29 Entregar material para la ejecución de proyecto
30 Recepcionar los materiales para construcción
31 Supervisión y control del avance, accidentes, calidad y proyectos con dificultades en el campo
32 Informar las modificaciones en la obra
33 Seguimiento a las modificaciones en la obra 34
Finalización de proyectos
Seguimiento y control de accidentes 35 Levantamiento final del proyecto
36 Informe final del encargado de cuadrilla
37 Rendición de caja chica
76
38
CO
NC
LUS
IÓN
Informe de concluido
Realizar el informe de conclusión de proyectos
39 Envío del informe de conclusión por correo 40 Revisión 1 del informe de conclusión 41 Llevar el informe de conclusión a la C.R.E.
42
Conciliación de material
Recoger la mano de obra y las reservas de devolución de la C.R.E.
43 Revisar la M.O. y Conciliar las reservas de devolución
44 Llevar la Mano de obra (M.O.) y las reservas de devolución corregidas a la C.R.E.
45 Recoger la mano de obra y las reservas de devolución final de la C.R.E.
46 Devolver el material de los almacenes de C.R.E.
47 Seguimiento del egreso de materiales
48 Control y seguimiento de los proyectos con material conciliado
49
Cobro
Informe de proyecto para cobro 50 Seguimiento para el cobro de los proyectos
51 Recoger las facturas de los proyectos pagados
52 Emitir factura a la C.R.E. y llevar la lista de los proyectos pagados
53 Realizar el seguimiento para que se efectúe el pago
Fuente: Elaboración Propia.
4.3.2.2 Secuencias, recursos y duraciones de las ac tividades
“Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que consiste en
establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios
para finalizar cada actividad con los recursos estimados.” (PMI, 2008, p.51).
Cuadro 21: Duración de las Actividades y Tareas
Nro. Proceso Etapas Actividades Responsable
Tiempo Promedio
(Días Hábiles)
1
DIS
EÑ
O
Recepción de Proyectos
Recoger proyectos C.R.E.
Encargado del Diseño De a 3 a 5
2 Crear folder URUBO (Fotocopia)
3 Planificar y distribuir en el tiempo el Proyecto
4 Estacado Diseño y reubicación del proyecto
77
5 Revisión de
estacado Recepción del diseño
6 Digitalización del diseño
Ingresar estructuras e hitos al SIGERED-Revisión 2
7
Digitalización de la
reubicación del Proyecto
Digitalizar el Croquis del proyecto AUTOCAD-Revisión 3
8 Fin de estacado
Revisión y firma del diseño 9 Dejar el proyecto a CRE
10 Recepción de reservas
Recoger el proyecto aprobado y con reserva de materiales
11 Crear folder para almacén y cuadrilla 12
RE
TIR
O D
E M
AT
ER
IAL
Retiro de material
Recepción de reserva
Encargado de Almacén De 2 a 4
13 Programar el retiro de materiales
14 Retirar el material de los almacenes de C.R.E.
15 Control, registro, revisión y archivo de almacén
16 Adicionales, bases, placas, letras,
cajas, presupuesto y muflas 17 Registro de material retirado del terreno
18
CO
NS
TR
UC
CIÓ
N
Planificación de proyectos
Programar en el tiempo la construcción de los proyectos
Director del Proyecto
Según el Proyecto
19 Programar los cortes y disparos
20 Ingresar los cortes y disparos al SIGECOM (Sistema de C.R.E.)
21 Hacer aprobar los cortes y disparos en
C.R.E.
22 Verificar la logística de los grupos (EPP,
Herramientas, móviles, personal, equipo)
23 Realizar el presupuesto para la
construcción de proyectos
24
Ejecución de proyectos
Distribuir y controlar el presupuesto asignado
25 Controlar e informar sobre la asistencia del personal
26 Controlar y dotar las herramientas y
EPP 27 Control de accidentes en la obra
28 Controlar e informar sobre las grúas, móviles canastas (Estado, equipos,
radios, accesorios, etc.)
29 Entregar material para la ejecución de
proyecto
30 Recepcionar los materiales para construcción
31 Supervisión y control del avance,
accidentes, calidad y proyectos con dificultades en el campo
32 Informar las modificaciones en la obra
33 Seguimiento a las modificaciones en la obra
34
Finalización de proyectos
Seguimiento y control de accidentes 35 Levantamiento final del proyecto
36 Informe final del encargado de cuadrilla
37 Rendición de caja chica
78
38
CO
NC
LUS
IÓN
Informe de concluido
Realizar el informe de conclusión de proyectos
Director del Proyecto De 3 a 5
39 Envío del informe de conclusión por
correo 40 Revisión 1 del informe de conclusión
41 Llevar el informe de conclusión a la C.R.E.
42
Conciliación de material
Recoger la mano de obra y las reservas de devolución de la C.R.E.
43 Revisar la M.O. y Conciliar las reservas
de devolución
44 Llevar la Mano de obra (M.O.) y las
reservas de devolución corregidas a la C.R.E.
45 Recoger la mano de obra y las reservas de devolución final de la C.R.E.
46 Devolver el material de los almacenes de C.R.E.
47 Seguimiento del egreso de materiales
48 Control y seguimiento de los proyectos
con material conciliado 49
Cobro
Informe de proyecto para cobro
50 Seguimiento para el cobro de los proyectos
51 Recoger las facturas de los proyectos pagados
52 Emitir factura a la C.R.E. y llevar la lista
de los proyectos pagados
53 Realizar el seguimiento para que se efectué el pago
Fuente: Elaboración Propia.
Para Estimar la Duración de las Actividades, se deben asignar a cada una de las
actividades el período de tiempo necesario para realizar cada una de estas, es
bueno hacer notar que debido a los diferentes tipos de proyectos se los agrupa
conforme las siguientes características:
Cuadro 22 : Tipos de Proyectos
Fuente: Elaboración Propia.
79
4.3.2.3 Elaboración cronograma
Con el fin de ilustrar un cronograma de proyecto, se presenta a continuación,
con base en la información de la figura número ocho, un cronograma de un
proyecto de red de distribución eléctrica utilizando Microsoft Project, este
cronograma se puede representar en forma de diagrama de barras, el cual, a
modo de ejemplo, presenta cada actividad del paquete de trabajo, su duración
y su relación lógica dentro de todas las actividades para cumplir con el
entregable o servicio.
Figura 17: Cronograma general de un proyecto ejempl o:
Fuente: Elaboración Propia.
80
Controlar el Cronograma, consiste en darle seguimiento al estatus del proyecto, para
determinar en avance del mismo en diferentes momentos, de manera que se pueda
gestionar cambios en la línea base del cronograma.
4.3.2.4 Control de cambio en el tiempo del proyecto
Dentro del concepto de administración de cambios que se pueden presentar
durante la construcción de la red eléctrica, podemos incluir dos componentes
principales:
• Los relacionados con la duración del proyecto y que se refieren básicamente
a las prórrogas y suspensiones de las obras, o bien, a la resolución o
rescisión contractual.
• Los que tienen que ver con las modificaciones en los diseños de las obras o
en ajustes durante la construcción y que afectan el costo del proyecto en
general y eventualmente también podrían afectar la duración.
• En todos los casos cualquier tipo de solicitud de cambio en relación al
producto debe ser aprobada por CRE LTDA.
En relación a cualquier tipo de cambio que demuestre mejora continua en cualquier
proceso interno deberá ser solicitado a: y aprobado por el director del proyecto.
4.3.2.5 Acciones correctivas
En los planos de diseño de las obras y en las especificaciones técnicas de
construcción se incorporan todos los requerimientos del proyecto. Ajustes o
cambios sustanciales en el diseño o en las especificaciones técnicas de
construcción de las obras que impliquen o no cambios en la duración o en el
81
costo, se deben regir por lo establecido en el Contrato con CRE LTDA, y de
acuerdo a sus procedimientos vigentes.
Las acciones correctivas que recaen directamente sobre el Jefe de Estacado
se refieren a las decisiones que se deben tomar durante el proceso de diseño
del proyecto, así como recaen sobre el encargado de grupo en relación a la
construcción de las obras. El Director de Proyectos debe ser siempre
retroalimentado y comunicado ante cualquier observación u oportunidad de
mejora, para que de esta forma se puedan tomar más acciones preventivas
que correctivas.
4.3.3 Plan de Gestión de Comunicaciones
Mediante el Plan de Gestión de Comunicaciones realizado en el presente trabajo,
permitirá que la generación, recopilación, la distribución, el almacenamiento, la
recuperación, y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y
oportunos. Una comunicación eficaz es un puente entre todos los involucrados del
proyecto. El plan de gestión de comunicaciones, permite determinar las
necesidades de información de los interesados en el proyecto y para definir cómo
abordar las comunicaciones, permitiendo evitar problemas tales como demoras en
las entregas de mensajes y falta de comunicación con algunos de los interesados
involucrados.
4.3.3.1 Identificación de los Interesados del proye cto y Medios de
Comunicación
Planificar las Comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades
de información de los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar
las comunicaciones.
82
El plan de gestión de las comunicaciones es un plan subsidiario del plan para
la dirección del proyecto o una parte de él (Sección 4.2.3.1). Dependiendo de
las necesidades del proyecto, el plan de gestión de las comunicaciones puede
ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general.
Según la guía PMBOK, por lo general, el plan de gestión de las comunicaciones
proporciona:
• Los requisitos de comunicación de los interesados; • La información que debe ser comunicada, incluidos el idioma, formato,
contenido y nivel de detalle; • El motivo de la distribución de dicha información; • El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida; • La persona responsable de comunicar la información; • La persona responsable de autorizar la divulgación de información
confidencial; • La persona o los grupos que recibirán la información; • Los métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información, tales
como los memorandos, el correo electrónico y/o los comunicados de prensa; • Un glosario de la terminología común; • Los diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto, los
flujos de trabajo con la posible secuencia de autorizaciones, la lista de informes y los planes de reuniones, etc. (PMBOK, 2008, p 221).
El plan de gestión de las comunicaciones incluye las frecuencias de las actividades
de comunicación, a continuación se muestra como queda conformada la matriz de
comunicación para la gestión de proyectos del equipo de proyecto:
Cuadro 23: Matriz de Comunicaciones
Nro. Proceso Etapas Actividades Encargado Frecuencia Medio de
comunicación
1
DIS
EÑ
O Recepción de
Proyectos
Recoger proyectos C.R.E. Richard Ruíz Diaria Sistema Titán
2 Crear folder URUBO
(Fotocopia) Oni Salazar Diaria II
3 Planificar y distribuir
en el tiempo el Proyecto
Oni Salazar Diaria Sistema Titán
4 Estacado Diseño y reubicación
del proyecto Oni Salazar Diaria Sistema Titán
83
5 Revisión de
estacado Recepción del diseño Oni Salazar Diaria Sistema Titán
6 Digitalización del diseño
Ingresar estructuras e hitos al SIGERED-
Revisión 2 Richard Ruíz Diaria Sistema del
Cliente
7
Digitalización de la
reubicación del Proyecto
Digitalizar el Croquis del proyecto
AUTOCAD-Revisión 3
Limber Montaño
Diaria PL
8 Fin de
estacado
Revisión y firma del diseño Oni Salazar Diaria II
9 Dejar el proyecto a
CRE Richard Ruíz Diaria II
10 Recepción de
reservas
Recoger el proyecto aprobado y con
reserva de materiales Richard Ruíz CC II
11 Crear folder para
almacén y cuadrilla Richard Ruíz Diaria II
12
RE
TIR
O D
E M
AT
ER
IAL
Retiro de material
Recepción de reserva Richard Ruiz Diaria II
13 Programar el retiro de
materiales Diego Foianini Diaria Sistema Titán
14 Retirar el material de
los almacenes de C.R.E.
Javier Rojas Diaria II
15 Control, registro,
revisión y archivo de almacén
Diego Foianini Diaria Sistema Titán
16 Adicionales, bases, placas, letras, cajas, presupuesto y muflas
Norman Espejo Diaria Sistema Titán
17 Registro de material retirado del terreno Diego Foianini Diaria Sistema Titán
18
CO
NS
TR
UC
CIÓ
N
Planificación de proyectos
Programar en el tiempo la
construcción de los proyectos
Esteban Aponte
Diaria Sistema Titán
19 Programar los cortes y disparos
Esteban Aponte
Diaria Sistema Titán
20
Ingresar los cortes y disparos al
SIGECOM (Sistema de C.R.E.)
Richard Ruiz Diaria Sistema del Cliente
21 Hacer aprobar los
cortes y disparos en C.R.E.
Richard Ruiz Diaria @
22
Verificar la logística de los grupos (EPP,
Herramientas, móviles, personal,
equipo)
Hipólito Álvarez Diaria Sistema Titán
23
Realizar el presupuesto para la
construcción de proyectos
Esteban Aponte
Diaria Sistema Titán
24
Ejecución de proyectos
Distribuir y controlar el presupuesto
asignado
Esteban Aponte
Diaria Sistema Titán
25 Controlar e informar sobre la asistencia
del personal
Carlos Camacho Semanal
Sistema Active Bs
26 Controlar y dotar las herramientas y EPP
Hipólito Álvarez CC @
27 Control de accidentes
en la obra Esteban Aponte
CC @
28
Controlar e informar sobre las grúas, móviles canastas (Estado, equipos,
radios, accesorios, etc.)
José Arredondo Diaria @
29 Entregar material Diego Foianini Diaria II
84
para la ejecución de proyecto
30 Recepcionar los materiales para
construcción Diego Foianini Diaria Sistema Titán
31
Supervisión y control del avance,
accidentes, calidad y proyectos con
dificultades en el campo
Esteban Aponte
Diaria II
32 Informar las
modificaciones en la obra
Encargado de cuadrilla
Diaria Sistema Titán
33 Seguimiento a las
modificaciones en la obra
Esteban Aponte Diaria Sistema Titán
34
Finalización de proyectos
Seguimiento y control de accidentes
Esteban Aponte Mensual @
35 Levantamiento final del proyecto
Esteban Aponte
CC II
36 Informe final del encargado de
cuadrilla
Encargado de cuadrilla
CC II
37 Rendición de caja chica
Esteban Aponte
Semanal II
38
CO
NC
LUS
IÓN
Informe de concluido
Realizar el informe de conclusión de
proyectos
Alberto Vargas
Diaria Sistema Titán
39 Envío del informe de conclusión por correo
Alberto Vargas
Diaria @
40 Revisión 1 del
informe de conclusión Oni Salazar Diaria R
41 Llevar el informe de
conclusión a la C.R.E.
Richard Ruíz CC II
42
Conciliación de material
Recoger la mano de obra y las reservas de devolución de la
C.R.E.
Richard Ruíz Diaria Sistema Titán
43 Revisar la M.O. y
Conciliar las reservas de devolución
Diego Foianini Diaria Sistema del
Cliente
44
Llevar la Mano de obra (M.O.) y las
reservas de devolución corregidas
a la C.R.E.
Richard Ruíz Diaria II
45
Recoger la mano de obra y las reservas
de devolución final de la C.R.E.
Richard Ruíz Diaria II
46 Devolver el material de los almacenes de
C.R.E. Diego Foianini Diaria II
47 Seguimiento del
egreso de materiales Diego Foianini Diaria Sistema Titán
48 Control y seguimiento de los proyectos con material conciliado
Esteban Aponte Diaria Sistema Titán
49
Cobro
Informe de proyecto para cobro
Esteban Aponte Diaria Sistema Titán
50 Seguimiento para el
cobro de los proyectos
Esteban Aponte
Diaria Sistema Titán
51 Recoger las facturas
de los proyectos pagados
Esteban Aponte
CC NC
85
52
Emitir factura a la C.R.E. y llevar la lista
de los proyectos pagados
Esteban Aponte
CC II
53 Realizar el
seguimiento para que se efectúe el pago
Esteban Aponte
CC Sistema Titán
Simbología II : Información impresa @: Información vía correo
R : Reuniones PL : Planos
CC: Cuando Corresponde NC: No Corresponde
Fuente: Elaboración Propia.
De acuerdo al PMBOK 2008, distribuir la Información es el proceso que consiste en
poner la información relevante a disposición de los interesados en el proyecto de
acuerdo con el plan establecido. Este proceso se ejecuta a lo largo de todo el ciclo
de vida del proyecto y en todos los procesos de dirección. En este caso, el enfoque
está puesto principalmente en la metodología propuesta y la comunicación fluye a
través de todo el equipo del proyecto, es bueno hacer resaltar que todo el equipo del
proyecto comparten físicamente la misma oficina de administración de proyectos, tal
y como se describe en el cuadro anterior.
4.3.4 Plan de Gestión de las Adquisiciones
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o
adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo de proyecto
para realizar el trabajo. (PMBOK, 2008). Esta área de conocimiento se ocupa de
efectuar las adquisiciones de todo aquello que se haya decidido adquirir para
completar el alcance del proyecto.
Para determinar las adquisiciones del proyecto y planificar la contratación requerida,
y tener conocimiento de cuáles son las necesidades y en qué momento se deben
efectivizar; se trabaja con los criterios de materiales críticos y servicios críticos, ya
los no críticos se establecen en forma conjunta en una lista de proveedores. (Véase
86
anexo 8. Lista de proveedores oficiales). Los criterios de selección de proveedores
se basan en los siguientes cuadros priorizando los precios competitivos por ejemplo:
Cuadro 24 : Criterios de selección de Proveedores
Fuente: Elaboración Propia.
Para ello también se tiene la participación del Encargado de Compras el cual es
nombrado por el propietario de la empresa y encargado de efectivizar el plan de
adquisiciones.
4.4 Desarrollo del Objetivo 4: Plan de Recursos Hum anos
4.4.1 Plan de Gestión de Recursos Humanos
El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han
asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. Desarrollar el Plan
87
de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los
roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las
relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal. (PMI,
2008, p.53). Los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto de
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto,
Desarrollar el Equipo de Proyecto y Dirigir el Equipo de Proyecto estarán a cargo del
Director de Proyectos.
4.4.1.1 Organigrama de los recursos humanos
El equipo de proyecto estará conformado por todos los colaboradores que
realizan el trabajo de construcción de redes eléctricas, el Director de
Proyectos, Constructores y el Propietario. El equipo de proyectos se identifica
en el organigrama en el anexo 7.
4.4.1.2 Detalle de roles y responsabilidades
En esta sección se describen cada uno de los roles identificados dentro de la
Estructura del Equipo del proyecto. (Ver figura No. 1) La intención básica es
justificar el rol dentro de la estructura establecida, e indicar las
responsabilidades principales de cada uno.
Cuadro 25 : Roles y Responsabilidades
Nro. Proceso Etapas Actividades Encargado Rol Responsabilidad
1
DIS
EÑ
O
Recepción de Proyectos
Recoger proyectos C.R.E. Richard Ruíz Digitador
Recepcionar de Documentos del Proyectos
2 Crear folder
URUBO (Fotocopia)
Oni Salazar
Director de Proyectos
Encargado de diseñar las
redes eléctricas
Planificar los proyectos con los Estaqueadores y encargados de
cuadrilla
3
Planificar y distribuir en el
tiempo el Proyecto
Oni Salazar
Director de Proyectos
Encargado de diseñar las
redes eléctricas
Planificar los proyectos con los Estaqueadores y encargados de
cuadrilla
88
4 Estacado Diseño y
reubicación del proyecto
Oni Salazar
Director de Proyectos
Encargado de diseñar las
redes eléctricas
Dirigir a los encargados de estacado para la reubicación de los
proyectos
5 Revisión de estacado
Recepción del diseño
Oni Salazar
Director de Proyectos
Encargado de diseñar las
redes eléctricas
Recepcionar los proyectos a diseñar
6 Digitalización del
diseño
Ingresar estructuras e
hitos al SIGERED-Revisión 2
Richard Ruíz Digitador Digitalizar los proyectos estacados
7 Digitalización de
la reubicación del Proyecto
Digitalizar el Croquis del
proyecto AUTOCAD-Revisión 3
Limber Montaño
Encargado de dibujar los
proyectos a construir
Dibujar los planos a construir
8 Fin de estacado
Revisión y firma del diseño
Oni Salazar
Director de Proyectos
Encargado de diseñar las
redes eléctricas
Revisar los diseños de estacado
9 Dejar el proyecto
a CRE Richard Ruíz Digitador Llevar los proyectos a C.R.E.
10 Recepción de
reservas
Recoger el proyecto
aprobado y con reserva de materiales
Richard Ruíz Digitador Recepcionar Documentos de
reserva de Proyectos
11 Crear folder para
almacén y cuadrilla
Richard Ruíz Digitador Recepcionar Documentos de
reserva de Proyectos
12
RE
TIR
O D
E M
AT
ER
IAL
Retiro de material
Recepción de reserva
Richard Ruiz Digitador Recepcionar documentos para reservas de proyectos
13 Programar el
retiro de materiales
Diego Foianini Encargado de Almacén
Administrar y registrar materiales de almacén
14 Retirar el material de los almacenes
de C.R.E. Javier Rojas
Ayudante de almacén
Recepcionar los pedidos de materiales en almacén C.R.E.
15 Control, registro, revisión y archivo
de almacén Diego Foianini
Encargado de Almacén
Controlar y revisar los archivos de almacén
16
Adicionales, bases, placas, letras, cajas,
presupuesto y muflas
Norman Espejo Ayudante de almacén
Recepcionar los pedidos de materiales en almacén URUBO
ECISON S.A.
17 Registro de
material retirado del terreno
Diego Foianini Encargado de
Almacén Registrar el retiro de material
18
CO
NS
TR
UC
CIÓ
N
Planificación de proyectos
Programar en el tiempo la
construcción de los proyectos
Esteban Aponte
Coordinador de Proyectos
Planificar y programar los proyectos en construcción
19 Programar los cortes y disparos
Esteban Aponte
Coordinador de Proyectos
Programar las fechas de corte y disparo para proyectos
20
Ingresar los cortes y disparos
al SIGECOM (Sistema de
C.R.E.)
Richard Ruiz Digitador Digitar los cortes y disparos para
proyectos
89
21 Hacer aprobar los cortes y disparos
en C.R.E. Richard Ruiz Digitador Coordinar los cortes y disparos con
C.R.E.
22
Verificar la logística de los grupos (EPP, Herramientas,
móviles, personal, equipo)
Hipólito Álvarez
Encargado de Herramientas,
móviles, personal y
equipo
Cotizar y comprar la dotación para el personal
23
Realizar el presupuesto para la construcción de
proyectos
Esteban Aponte
Coordinador de Proyectos
Cotizar los proyectos a construir
24
Ejecución de proyectos
Distribuir y controlar el presupuesto
asignado
Esteban Aponte
Coordinador de Proyectos Dirigir los proyectos
25
Controlar e informar sobre la
asistencia del personal
Carlos Camacho
Encargado de RR.HH.
Manejar los movimientos de RR.HH.
26 Controlar y dotar las herramientas
y EPP Hipólito Álvarez
Encargado de Herramientas,
móviles personal y
equipo
Controlar la dotación para el personal
27 Control de
accidentes en la obra
Carlos Camacho
Coordinador de Proyectos
Dirigir los procedimientos necesarios para control de
accidentes en las obras
28
Controlar e informar sobre las
grúas, móviles canastas (Estado, equipos, radios, accesorios, etc.)
José Arredondo Encargado de
compras
Cotizar y comprar los repuestos necesarios para el mantenimiento
de los móviles
29 Entregar material para la ejecución
de proyecto Diego Foianini
Encargado de Almacén
Administrar la entrega de materiales para proyectos a construir
30 Recepcionar los materiales para
construcción Diego Foianini
Encargado de Almacén Recepcionar los materiales
31
Supervisión y control del avance,
accidentes, calidad y
proyectos con dificultades en el
campo
Esteban Aponte
Coordinador de Proyectos
Controlar y dirigir los proyectos que se encuentren con dificultades
32 Informar las
modificaciones en la obra
Encargado de cuadrilla
Encargado de cuadrilla Informar los avances del proyecto
33 Seguimiento a las modificaciones en
la obra
Esteban Aponte
Coordinador de Proyectos
Administrar el seguimiento de las obras
34
Finalización de proyectos
Seguimiento y control de accidentes
Carlos Camacho
Coordinador de Proyectos
Dirigir los procedimientos necesarios para control de
accidentes en las obras
35 Levantamiento
final del proyecto Esteban Aponte
Coordinador de Proyectos
Aprobar la finalización de los proyectos
36 Informe final del encargado de
cuadrilla
Encargado de cuadrilla
Encargado de cuadrilla
Informar los avances del proyecto
37 Rendición de caja
chica Esteban Aponte
Coordinador de Proyectos
Administrar la caja chica.
90
38
CO
NC
LUS
IÓN
Informe de concluido
Realizar el informe de
conclusión de proyectos
Alberto Vargas Encargado de
concluidos Digitalizar los proyectos concluidos
39 Envío del informe de conclusión por
correo Alberto Vargas Encargado de
concluidos Enviar el informe de los proyectos
concluidos
40 Revisión del informe de conclusión
Oni Salazar Encargado de
diseñar las redes eléctricas
Revisar los proyectos concluidos
41 Llevar el informe
de conclusión a la C.R.E.
Richard Ruíz Digitador Llevar los proyectos concluidos a
C.R.E.
42
Conciliación de material
Recoger la mano de obra y las reservas de
devolución de la C.R.E.
Richard Ruíz Digitador Bajar los datos de mano de obra y
reserva de material desde el programa Sigered de C.R.E.
43
Revisar la M.O. y Conciliar las reservas de devolución
Diego Foianini Encargado de
Almacén Conciliar las devoluciones
44
Llevar la Mano de obra (M.O.) y las
reservas de devolución
corregidas a la C.R.E.
Richard Ruíz Digitador Llevar los proyectos corregidos a C.R.E.
45
Recoger la mano de obra y las reservas de
devolución final de la C.R.E.
Richard Ruíz Digitador Bajar los datos de mano de obra y
reserva de material desde el programa Sigered de C.R.E.
46
Devolver el material de los almacenes de
C.R.E.
Diego Foianini Encargado de
Almacén Administrar la devolución de los
materiales a C.R.E.
47 Seguimiento del
egreso de materiales
Diego Foianini Encargado de Almacén
Dirigir los egresos de materiales
48
Control y seguimiento de
los proyectos con material
conciliado
Esteban Aponte
Coordinador de Proyectos
Conciliar los materiales de los proyectos
49
Cobro
Informe de proyecto para
cobro
Esteban Aponte
Coordinador de Proyectos
Digitalizar el informe de los proyectos concluidos para cobro
50 Seguimiento para
el cobro de los proyectos
Esteban Aponte
Coordinador de Proyectos
Gestionar los cobros de los proyectos
51
Recoger las facturas de los
proyectos pagados
Esteban Aponte
Coordinador de Proyectos
Recoger las facturas de C.R.E.
52
Emitir factura a la C.R.E. y llevar la
lista de los proyectos pagados
Esteban Aponte
Coordinador de Proyectos
Llevar la lista de proyectos pagados y emitir facturas a C.R.E.
53
Realizar el seguimiento para que se efectúe el
pago
Esteban Aponte
Coordinador de Proyectos
Gestionar el pago por parte de C.R.E.
91
Fuente: Elaboración Propia.
Esta matriz de asignación de responsabilidades (RAM) se utiliza para ilustrar
las relaciones entre las actividades o los paquetes de trabajo y los miembros
del equipo del proyecto.
4.5 Desarrollo del Objetivo 5: EDT y métricas del P royecto
4.5.1 EDT del PFG
Una EDT es una estructura exhaustiva, jerárquica y descendente formada por los
entregables a realizar en un proyecto. A través de la siguiente EDT, la cual se ha
dividido para su mejor visualización y mayor comprensión, se puede identificar más
fácilmente los entregables y elementos finales que conforman el alcance del
proyecto. A continuación se muestra un cronograma general del PFG:
Figura 18: Cronograma general del PFG
Fuente: Elaboración Propia.
4.5.2 Métricas de Productividad
El precio de los servicios o valor de los mismos, es el producto del valor de una (1)
Unidad Básica de Mano de Obra UBMO) por el peso específico en Unidades Básicas
92
de Mano de Obra (UBMO) determinado para cada ítem que comprende el
requerimiento.
Cuadro N° 25: Métrica de Productividad (U.B.M.O.).
Id Nombre de Sistemas de Distribución Precio por UBMO Cantidad UBMO Monto en
Bolivianos
10 Santa Cruz Metropolitano - Pequeño 75 35000 2.633.750,00
20 Santa Cruz Metropolitano - Mayor 70 87500 6.125.000,00
30 Santa Cruz Rural - Pequeño 84 35000 2.940.000,00
40 Santa Cruz Rural - Mayor 88 80500 7.043.750,00
50 Valles 93 32600 3.035.060,00
60 Chiquitos 78 29000 2.273.600,00
70 German Bush 95 45500 4.331.600,00
Id Equipo de Trabajo Precio por
UBMO Promedio
Cantidad UBMO/ Métrica de
Productividad
Monto en Bolivianos
1 Cuadrilla de Trabajo 83,29 1681 140.000,00
Fuente: Elaboración Propia.
Siendo entonces la métrica de productividades la UBMO por cuadrilla/MES, mismas
que son realizadas de forma mensual, estimándose que para llegar a un punto de
equilibrio cada cuadrilla de trabajo debe alcanzar la siguiente métrica de
productividad: 1681 UBMO/MES/CUADRILLA.
4.6 Desarrollo del Objetivo 6: Estrategia de Implem entación
A manera de forma introductoria y para luego proseguir a la estrategia de la
implementación de la propuesta se hace necesario también conocer la estrategia
empresarial de la empresa, la cual se resume a continuación a través del juicio de
sus expertos:
93
� Estrategia de Mejor Precio:
La empresa URUBO EDISON S.A. ha optado por continuar sus servicios con
la misma calidad pero esta vez por las condiciones del mercado y a solicitud
de sus clientes ha optado por una estrategia de AL MEJOR PRECIO, aunque
por increíble que pareciera todavía manteniendo una política de precios
ligeramente mayor a la de sus competidores afín de mantener la empresa
como marca referencial de calidad.
� Estrategia Complementaria de Contratación de Tercer os:
Esta estrategia también es usada en el caso de las construcciones de redes
eléctricas, mucho más utilizada sobre todo por los competidores pues las
cuadrillas de trabajo terciarizadas o llamadas ¨oscuras¨ de lejos son más
económicas, la empresa ha optado por incursionar recientemente contratando
una cuadrilla de trabajo terciarizado, pero para mantener su calidad ha puesto
una persona de la empresa, como monitor de esta cuadrilla terciarizada. Sin
duda un viaje en la oscuridad, quien sabe así se descubra el secreto de los
¨bajos costos¨.
� Estrategia Complementaria de Estrategia de Internet :
Sin duda nadie puede mantenerse fuera de la red internet, esencial para
competir y diferenciarse de las otras empresas, puesto que por medio de la
plataforma de internet (página web: www.URUBOEDISON.com) el cliente
tendrá acceso a retirar cotizaciones de los proyectos a construirse, poner
reclamos, LA CRE tendrá acceso a un sistema de gestión de proyectos,
donde sus fiscales podrán observar todo el procedimiento de la construcción
en sí.
94
� Estrategia Funcional de Mercadeo:
La empresa URUBO EDISON S.A no tiene una estrategia funcional de
mercadeo, tan solo intenta captar la mayor cantidad de proyectos de la CRE y
recibe algunos proyectos particulares que llegan a la empresa más que todo
por el boca a boca.
� Estrategia Funcional de Operaciones:
Para tener una maximización de los recursos, y por ende un ahorro en costos
con un mayor control para poder seguir sobreviviendo y compitiendo, se ha
creado recientemente el área de OPERACIONES para tal fin, hasta hoy todo
va bien, es más se le está fortaleciendo pues la logística ha demostrado
excelentes resultados.
� Estrategia Funcional de Recursos Humanos:
Aquí tenemos a nuestra mayor joya, a nuestros técnicos especializados
recursos humanos, para ello continuamente son evaluados en su desempeño,
y capacitados continuamente, se les imparte mucha teoría, pero sin duda en
esta área la práctica es la que manda.
� Estrategia Funcional de Finanzas:
La estrategia financiera está abocada más que todo a seguir con la
sostenibilidad del 15% de utilidades, puesto que por debajo de este monto, el
propietario no tendría razones de seguir con el funcionamiento de la empresa
o seguir invirtiendo.
95
4.6.1 Planes Estratégicos
Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes
de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan
estratégico no se puede considerar como la suma de éstos. Como todo
planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se
debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un
proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales
deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. De
forma puntual y al grano se enuncian a continuación:
• Plan de estructura organizacional:
Mantener su actual estructura organizacional, y orientarse más que todo a
mejorar la cultura organización, a una empresa ¨que aprende a aprender¨.
• Plan de Recursos Financieros:
Sostenibilidad del 15% de Utilidades.
• Plan de Políticas: N OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICO MEDICIÓN
FRECUENCIA / ELABORACIÓN RESPONSABLE
2 Cumplimiento de los Requisitos de nuestros Clientes.
2.1. Atender el 100% de los Reclamos realizados por los Clientes.
Cantidad de Reclamos Mensual
Lic. Msc. Marco A. Moreno V. – Responsable de Calidad.
3 Permanentemente comunicación con nuestros clientes y proveedores.
3.1. Incrementar al 100% la satisfacción de nuestros clientes.
Cantidad de Reclamos. Mensual Lic. Msc. Marco A. Moreno V. – Responsable de Calidad.
3.2. Alcanzar el 80% del desempeño de nuestros Proveedores.
Índice de satisfacción del Cliente Cantidad de Clientes Insatisfechos.
Mensual Lic. Msc. Marco A. Moreno V. – Responsable de Calidad.
Fuente: Elaboración Propia.
96
• Plan de Mejores Prácticas:
N OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICO MEDICIÓN FRECUENCIA / ELABORACIÓN RESPONSABLE
1 Implementación, Mantenimiento, Seguimiento y Mejora Continua del S.G.C. basado en el cumplimiento de la ISO 9001.
1.1 Implementar el 100% de las acciones correctivas o preventivas dentro del plazo establecido.
% de Implementación de las acciones
Mensual Lic. Msc. Marco A. Moreno V. – Responsable de Calidad
Fuente: Elaboración Propia.
� Implementación de ISO-9001
� Implementación de las mejores prácticas del PMBOK.
� Implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (P.M.O.).
• Plan de Sistemas de Información:
� Implementación del Sistema TITAN (.net) como soporte para el
Sistema de Gestión de Proyectos de acuerdo a esta propuesta.
• Plan de RRHH.:
NRO OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICO MEDICION FRECUENCIA/ELABORACION RESPONSABLE
Lic. Msc. MarcoA. Moreno V. – Responsable deCalidad.Lic. Msc. MarcoA. Moreno V. –
Responsable deCalidad.Lic. Msc. Marco A. Moreno V. – Responsable de Calidad.Mensual
4 Capacitar y motivar permanente a nuestros Recursos Humanos.
4.1. Cumplir el 95% del Plan Semestral de Capacitación
Capacitaciones efectuadas / Capacitaciones programadas.
Semestral
4.2. Que todo el personal evaluado en promedio tenga 3 puntos.
Promedio de Calificación del Personal
Anual
4.3. Realizar una Reunión de seguridad por semana.
% de cumplimiento de las reuniones de seguridad.
Fuente: Elaboración Propia.
• Plan de Cultura Organizacional:
Una empresa que aprende a Aprender. Pequeña, flexible y constantemente
motivada.
97
• Plan de Liderazgo y Dirección:
El Liderazgo esta llevado a cabo por su ¨Consejo de Guerra¨ compuesto
principalmente por sus “Jefes” y “Encargados de Grupos”, reuniones
semanales.
4.6.2 Plan de medidas estratégicas
Las medidas son un eslabón que materializa los objetivos en cursos de acción. Se
formulan a partir de un desglose temático de los objetivos estratégicos y de los
criterios o condicionantes definidas en los puntos precedentes de esta propuesta:
• Plan de medidas a corto plazo:
Al analizar detenidamente los resultados obtenidos del proceso de observación
estratégica descritos anteriormente, existen cuatro consideraciones importantes
que la empresa URUBO EDISON S.A. debe tomar en cuenta como posibles
cursos de acción a corto o mediano plazo. Dentro de estas consideraciones se
encuentran:
� Continuar y Acelerar la Capacitación al personal Clave
� Mantener su competitividad en cuanto a Precios de Oferta
� Aumentar el Número de sus Cuadrillas de Trabajo (Equipos de Trabajo
propios o terciarizados) para una mejor distribución de sus costos fijos e
indirectos.
� Implementar su Plan de Mejores Prácticas pues un mejor control y
seguimiento de los procesos traerá reducción de costos.
98
“Los directores del proyecto y los equipos del proyecto utilizan a veces un modelo o
proceso de toma de decisiones, tal como el modelo de seis fases que se muestra
más abajo:
1. Definición del problema: Explorar completamente el problema, aclararlo y
definirlo.
2. Generación de la solución del problema: Prolongar el proceso de generación
de nuevas ideas elaborando soluciones múltiples mediante la tormenta de ideas y
desalentando las decisiones prematuras.
3. Pasaje de las ideas a la acción: Definir los criterios de evaluación, evaluar los
pros y los contras de las alternativas, elegir la mejor solución.
4. Planificación de la implementación de la solución: Implicar a los participantes
clave para que acepten la solución elegida y se comprometan en hacer que
funcione.
5. Planificación de la evaluación de la solución: Analizar la solución tras su
implementación, evaluarla y recoger las lecciones aprendidas.
6. Evaluación del resultado y del proceso: Evaluar en qué medida se resolvió el
problema o se alcanzaron las metas del proyecto” (continuación de la fase anterior).
(PMBOK, 2008, p 341).
De la misma forma se implementara la metodología descrita para la empresa
URUBO EDISON S.A. contenida en esta propuesta, dejando para una futura
investigación la evaluación de resultado y del proceso. Cabe hacer notar que este
PFG comenzó desde el 2011 prácticamente, habiendo conseguido ir implementando
de a poco la nueva metodología, que sin duda más que una propuesta ya se
aproxima a la realidad.
99
4.6.3 Implementación de la metodología propuesta
Para poder realizar la implementación de la metodología propuesta la cuál debido a
razones de tiempo no se realizará en este proyecto, la persona encargada de
asegurarse de su implementación, seguimiento y control posterior será el Director de
Proyectos. Es importante detallar los aspectos señalados en la estrategia de
implementación:
1. Capacitar al personal
Este es en definitiva el primer paso para poder realizar la implementación de la
Metodología de Administración de Proyectos propuesta, ya que si el personal no
se encuentra capacitado, es muy difícil que utilicen esta metodología y que se
comprenda los beneficios de ésta para los proyectos, la empresa utilizando la
Administración de Proyectos conforme el PMBOK en los proyectos de
construcción de redes eléctricas obtendrá beneficios sobre todo en los controles,
seguimiento y capacidad para anticiparse a los problemas.
2. Compromiso de la Alta Gerencia
La probabilidad de éxito en la implementación de cualquier proyecto está
directamente relacionada con la posición organizacional del patrocinador de más
alta jerarquía. Por esta razón, nos aseguramos del compromiso abierto de la alta
gerencia para apoyar la implementación de esta propuesta. Cuando los altos
niveles de la organización están directamente comprometidos con ello, existen
mayores probabilidades de éxito. El compromiso de la alta gerencia significa algo
más que aprobación, supone participación en forma periódica para asegurar que
los objetivos del proyecto se están alcanzando y que su filosofía e intenciones se
reflejan en forma adecuada.
100
3. Restructuración del Equipo de Proyecto.
Por lo general, cuando se lleva a cabo la mentalización y posteriormente la
implementación de una nueva metodología de administración de proyectos, se
forma un equipo principal de trabajo, llamado comúnmente equipo del proyecto,
muchas empresas ya se están dando cuenta de que deben replantearse los
procesos que utilizaban en el pasado para gestionar la producción y la logística.
En definitiva, si continuamos haciendo lo mismo de igual manera, tendremos los
mismos resultados del pasado. Pero ¿cuál es el camino que debemos seguir? El
cambio debe estar fundamentado en tres pilares clave: La implicación de las
personas, la productividad de nuestros procesos y la optimización de nuestro
sistema de gestión de proyectos, nuestros proyectos se basan sobretodo en el
trabajo en equipo.
4. Implementar Procedimientos.
Contar con procedimientos, se ha vuelto una necesidad, ya que permiten
mantener controlados los procesos que realiza la empresa y poder darles
trazabilidad, además ayuda a disminuir la incidencia de errores por encontrarse
por escrito que se debe hacer en cada caso. Para el caso de este proyecto en
particular y para la empresa URUBO EDISON S.A. se presentó un EDT para las
Obras de Construcción de redes eléctricas de distribución (Anexo Nº5).
5. Proyecto como Plan Piloto
Es recomendable el realizar un plan piloto, con el fin de familiarizar a los
miembros del equipo con la aplicación de las buenas prácticas en Administración
de Proyectos. Para lo anterior es necesario que se tome un proyecto constructivo
que esté por iniciar, (por ejemplo el RA.12.0385) con el fin de aplicar la
101
metodología de la Administración de Proyectos desde el inicio del mismo, esto
permite comenzar a adaptarse con ésta, con sus plantillas y tipos de documentos
que deberán utilizarse a lo largo de su planeación y posterior ejecución, de esta
manera y con solo un proyecto, los miembros del equipo pueden ir aplicando la
metodología, aclarar sus dudas y visualizar los beneficios de su aplicación, todo
ello en la plataforma que el equipo denomino TITAN.
6. Uso de Registros del Sistema Titán para la Admin istración de Proyectos
Como parte de la estrategia, se establece la necesidad del uso de registros
(formularios activos de sistema) basadas en las buenas prácticas de la
Administración de Proyectos, las que se encuentran en el apartado 4.2 de este
documento. Estos registros, son de gran ayuda en la recolección de información
antes y durante la ejecución del proyecto, lo que permite normalizar aquella que
se genera, de manera que para cada proyecto se conoce que tipo de información
se tiene para poder tomar las decisiones, permite también tener un fácil acceso a
los datos que se requieren para la elaboración de los informes y para un mejor
control y seguimiento del proyecto.
7. Generar Documentación
Mediante el uso de esos registros elaboradas para la empresa URUBO EDISON
se pretende que la empresa no solo aplique la administración de proyectos en
sus proyectos constructivos, sino que también cuente con la información que
requiere para la toma de decisiones, y una buena base de datos para
requerimientos de lecciones aprendidas.
102
8. Dar Seguimiento al Proyecto con la Metodología d e Administración de
Proyectos
Debido a que se aplique la Administración de Proyectos desde la etapa de Inicio
del proyecto, la empresa contará con la metodología para poder guiarse en sus
proyectos, esto ayuda a que exista un mejor control del proyecto, que durante su
ejecución se le pueda dar un seguimiento más de cerca a los eventos, mantener
un respaldo ante el cliente de las medidas tomadas, los cambios solicitados, etc.
9. Evaluación y Comunicación de Resultados
Con la generación de documentos, se cuenta con el detalle de los hechos
relevantes del proyecto, de manera que estos se pueden utilizar para la toma de
decisiones, elaboración de informes, comunicar resultados, entre otros.
10. Aplicar Mejoras al Sistema
Con el uso de la Administración de Proyectos, la metodología planteada en este
proyecto y los registros diseñados e implementados, la empresa luego de su
implementación debe realizar mejoras continuas incluso en los documentos, ya
que con su utilización es probable que se den cuenta que alguna de éstas
requiere agregar otra información o incluso elaborar más reportes o registros.
Para la implementación del presente proyecto, se propone el siguiente
cronograma de implementación:
103
Cuadro 26 : Cronograma de Implementación de la prop uesta
Procesos ya realizados. Fuente: Elaboración Propia.
5 CONCLUSIONES
Un grupo de procesos incluye los procesos constitutivos de la dirección de proyectos
que están vinculados por las entradas y salidas respectivas; de este modo el
resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro, al analizar todas las
respuestas de todos los grupos de procesos como un proceso general en sí
obtenemos las siguientes conclusiones:
Del diagnostico realizado los resultados totales de los 5 grupos nos muestran un
41% de no cumplimiento y un 59% de cumplimiento con los grupos de procesos con
respecto al PMBOK. en terminos estadisticos de frecuencia, los procesos son
104
llevados a cabo; de a veces a con ligera frecuencia de cumplimiento conforme al
PMBOK, aunque debemos tomar en cuenta que en los procesos de forma individual,
de los cinco procesos de AP, uno tiene un porcentaje mayor de No cumplimiento del
proceso (Grupos de Proceso de Seguimiento), dos alcanzan la mayor frecuencia de
cumplimiento del proceso (Grupos de Proceso de iniciacion y Proceso de Cierre),
Dos tienen un estado de Incertidumbre que se enmarca en; A veces se cumplen los
procesos (Grupo de Proceso de planificacion y de Seguimiento y control) uno esta
en ligeramente con frecuencia (Grupo de Proceso de Ejecucion).
Siguiendo el analisis conforme la tabla de medidas podemos afirmar que se cumple
A VECES el (59%) el grupo de procesos, teniendo un alto grado significativo de no
cumplimiento del 41%, se puede inferir que si se cumple el grupo de procesos con
respecto a la AP dentro de la categoria A VECES. (59%).
A manera de síntesis se observa que los 2 procesos de control deben
significativamente mejorar sus procesos, debiendo los mismos igualar la medida
porcentajes de los otros 4 procesos en el que se tiene más del 50% de que Si se
cumplan, debiendo mejorar el porcentaje de cumplimiento, pues mediante el
mejoramiento del proceso de seguimiento y control se mejorara de forma
significativa los resultados generales de los procesos.
Luego de realizar un análisis de la situación actual de los procesos, se procedió a la
investigación de los distintos tipos de metodologías o prácticas para una buena
administración de proyectos, habiéndose sido escogida la aplicación de las buenas
prácticas del PMBOK 2008 para los procesos de diseño y construcción de redes de
distribución eléctrica todo esto apoyado en la plataforma TITAN (Sistema de gestión
de proyectos).
105
Mediante el presente trabajo se realizaron diferentes Planes de Gestión los cuales
tienen como fin el dar herramientas y buenas prácticas de gestión de proyectos, que
generen un mejor control de las actividades que se desarrollen, definir, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios en un plan para la dirección del proyecto
creando así una oportunidad que garantice el éxito del proyecto.
A través del Plan de Gestión de Comunicaciones realizado en el presente trabajo se
permitirá que la generación, recopilación, la distribución, el almacenamiento, la
recuperación, y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y
oportunos así como con el debido Plan de adquisiciones se seleccionara
adecuadamente a los proveedores.
A través de esta propuesta se definió las actividades específicas del cronograma del
proyecto para producir los entregables del proyecto así como se identificó y
documento el recurso humano y el equipo del proyecto involucrado con sus
respectivos roles y responsabilidades en un Plan de RRHH.
Por medio del Plan de Gestión del Alcance, se desarrolló la estructura de desglose
del trabajo (EDT) del proyecto, basada en los entregables del trabajo que debe
ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos. De igual forma se clasifico la lista de actividades sus
secuencias y tareas.
En este proyecto se diseñó una estrategia de Implementación que permita a la
empresa dar los pasos necesarios para la puesta en marcha de la metodología de
gestión de proyectos propuesta, misma que cumple todos los pasos para la
aplicabilidad de las buenas prácticas en una plataforma de sistemas.
106
Mediante el presente trabajo se diseñó y se propuso indicadores con los que
podremos dar seguimiento a los tiempos, actividades y metas a través de la relación
de producción de UMBO/MES por cuadrilla, así como al porcentaje de cumplimiento
no sólo del proyecto sino de la implementación de la metodología la cual está en una
fase de aplicar mejoras al sistema.
Se logró desarrollar una metodología adecuada que atienda a las necesidades de la
empresa y gestiona e integra de manera adecuada las diferentes áreas de
conocimiento de la administración de proyectos para así lograr un documento que
sirve de guía clara durante el proyecto y en un nivel comprensible para cualquier
persona que no tenga conocimientos de AP.
Concluido el Proyecto Final de Graduación han quedado grandes lecciones
aprendidas que provienen de la aplicabilidad de mejores prácticas presentadas en el
PMBOK 2008 del Project Management Institute (PMI) a la metodología actual, de
contrastar los enunciados teóricos y buenas prácticas que nos ofrece con la realidad
irrefutable, siendo la mayor lección que el orden y la organización a través de una
metodología aplicada y practicada en un sistema de gestión de proyectos, tal cual lo
denomino el equipo de proyectos: TITAN, se ha conseguido proveer los recursos
necesarios para una adecuada administración de proyectos.
107
6 RECOMENDACIONES
Haciendo una evaluación general el 59% de cumplimiento de los procesos en
relación al PMBOK 2008, no es todavía una garantía de los procesos realizados con
calidad y confianza y habrá que mejorar todos los procesos para que todos lleguen a
un nivel óptimo con una categoría de 81 a 100% de frecuencia de siempre.
Se le recomienda a la Empresa URUBO EDISON S.A., la puesta en práctica y
mejora continua de la aplicación del TITAN (Metodología propuesta aplicada a una
plataforma planteada en este documento) ya que es una metodología que busca
reducir al máximo posible el umbral de incertidumbre que siempre existe tras una
decisión, es un instrumento que tal vez nos permitirá lograr de mejor manera el éxito
de la AP, es decir, concretar los objetivos previamente planificados. Ninguna
metodología puede asegurar el éxito absoluto dado que es imposible conocer todas
variables y todos los factores que entran en juego, tan solo podemos aproximarnos.
Es importante aplicar el procedimiento para el Proceso de Diseño y Obras de
Construcción propuesto en este documento, además es indispensable realizar un
levantamiento de todos los procedimientos de la empresa con el fin de generar
documentación oportuna y obtener una mejor trazabilidad.
Se recomienda utilizar la estrategia propuesta para la implementación de la
metodología, en la que se deberá no solo capacitar al personal en Administración de
Proyectos, sino concientizar a toda la empresa en todos los niveles para elevar el
grado de compromiso y cumplimiento.
Se debe también comunicar más rápido y continuamente sus políticas, a todo el
personal, que la entiendan y sobretodo se apliquen y se mantenga al personal
calificado, motivarlo y hacerlo cada vez más competente y productivo.
108
Las lecciones aprendidas se documentan a lo largo del ciclo de vida del proyecto
pero, como mínimo, se recomienda hacer seguimientos semanales al portafolio de
proyectos con estimaciones paramétricas.
Se recomienda que las áreas funcionales y la Gerencia Administrativa Financiera
intervengan más en los procesos y áreas que no se incluyeron en el presente
proyecto como lo son: Riesgos, Calidad y Costos. Por lo tanto el Director de
Proyectos debe realizar las inclusiones indicadas más adelante. La metodología
propuesta no debe verse como un marco rígido que debe cumplirse en su totalidad,
donde no nos quedemos aplicando los estándares como si fueran reglamentos. Los
estándares son referencias que desde que son publicados deben enriquecerse con
nuevo conocimiento y mejora continua.
Por otro lado se debe y desde un punto de vista estratégico se debe ampliar el
número de servicios y cuadrillas de trabajo para mantener una brecha financiera que
le permita mejorar su capital de trabajo y sobretodo distribuir mejor sus costos fijos e
indirectos. Esto implica que se requiere de una cuidadosa planificación, así como de
un adecuado aseguramiento y control de estos procesos, lo cual permitirá tener una
mayor certeza de que el proyecto cumplirá los objetivos para los que fue creado y el
producto final cumplirá las expectativas de los clientes. El mejoramiento continuo
debe ser el común denominador de estos procesos, ya que permite que las labores
se realicen cada vez con una mayor eficiencia y eficacia, además que se requiere de
mucho compromiso de todo el equipo de proyecto y la alta gerencia para identificar
las desviaciones y emprender las acciones correctivas necesarias. No por nada; La
única diferencia entre un sueño y un objetivo es una fecha” - Edmundo Hoffens.
109
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111
7 ANEXOS
7.1 Anexo 1: Acta del Proyecto
Acta del Proyecto
ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 13-06-2012 Propuesta de desarrollo de una Metodología para la Gestión
de Proyectos de Construcción de Redes Eléctricas de la Empresa URUBO EDISON S.A.
Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad): Alcance, Tiempo, Recurso Humano, Integración, Comunicaciones, Calidad.
Construcción de redes eléctricas de media y baja tensión.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 02/07/2012 3-12-2012 Objetivos del proyecto (general y específicos) General: Proponer una Metodología de Gestión de Proyectos para mejorar la gestión del Portafolio de Proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A. considerando las guías y mejores prácticas presentadas en el PMBOK 2008 del Project Management Institute (PMI). Específicos:
1. Realizar un diagnóstico de los procesos de gestión de proyectos de la empresa URUBO EDISON S.A para conocer el estado actual.
2. Realizar una investigación sobre los distintos modelos de metodologías de gestión de Proyectos para identificar cuál es el adecuado para el contexto y necesidades específicas de la empresa.
3. Definir las actividades específicas del cronograma del proyecto para producir los entregables del proyecto.
4. Diseñar y proponer indicadores con los que podremos dar seguimiento a los tiempos, actividades y metas así como al porcentaje de cumplimiento no sólo del proyecto sino de la implementación de la metodología. .
5. Identificar y documentar el recurso humano y el equipo del proyecto involucrado para proponer sus respectivos roles y responsabilidades.
6. Diseñar una estrategia de Implementación que permita a la empresa dar los pasos necesarios para la puesta en marcha de la metodología de gestión de proyectos propuesta.
Jus tificación o propósito del proyecto (Aporte y resul tados esperados) Dentro de una empresa es primordial tener una buena organización de la información e integración de los procesos, y a medida que va creciendo nuestra empresa y la necesidad de que la información esté a mano, eficazmente. Por ello la Empresa Urubo Edison S.A., se ha visto en la necesidad de mejorar la administración de sus datos y procesos, surge entonces ante la necesidad y carencia de una metodología adecuada para el desarrollo de sus proyectos implementar una Metodología de Gestión de Proyectos para la Construcción de Redes Eléctricas conforme la guía PMBOK 2008. Actualmente esta empresa no cuenta con un sistema de registro de Datos y una metodología acorde para la gestión de proyectos, la información está registrada en papeles clasificados en folders, también se manejan hojas de cálculo de Excel, no cuentan con un sistema de copias de seguridad de los datos. Como vemos la información puede sufrir pérdidas o generar búsquedas extensas cuando se quiere consultar algún dato. La automatización del registro de la información y la integración de los
112
procesos de acuerdo a esta metodología en una plataforma sistémica traerá un mejor manejo de los datos y asegurara el éxito en la gestión de proyectos gracias a las mejores prácticas del mercado. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto El producto que generara el proyecto será el de establecer una metodología de gestión de proyectos para la empresa URUBO EDISON S.A. conforme la guía del PMBOK 2008 y sus entregables son los siguientes: Entregable 1: Diagnóstico de la situación actual en la gestión del portafolio de proyectos. Entregable 2: Identificación de modelos de administración de proyectos Entregable 3: Plan para la Dirección del Proyecto Entregable 4: WBS y métricas del Proyecto Entregable 5: Estrategia de implementación de la metodología propuesta. Supuestos La empresa URUBO EDISON S.A. dispone de los fondos necesarios para la realización del proyecto. Se cumplirán todas las condiciones previas que permitan la disponibilidad de los recursos para la ejecución del Proyecto. Restricciones Por el tiempo de desarrollo del presente proyecto no se incluirán las áreas de conocimiento de riesgos y costos. Información histórica relevante En la empresa URUBO EDISON S.A. no se cuenta con proyectos similares al presentado en este documento. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Para el Cliente: Entregar, proporcionar el producto de calidad, de acuerdo a los requerimientos y en especial a su principal cliente la CRE LTDA. Cliente(s) indirecto(s): Para el Empleado: Gestion eficiente de los Proyectos Para el Propietario: Entregar el valor esperado en recompensa a la inversión realizada en la Empresa. Mantener su porcentaje de utilidades. Para la Comunidad: Contribuir con trabajo a Santa Cruz de la Sierra y con un fin aun más social llevar la energía eléctrica a todos sus lugares más recónditos. Hecho por : Marco Antonio Moreno Vargas
Firma: Aprobado por: Alejandro Paredes Trapero
Firma:
113
7.2 Anexo 2: EDT del PFG
114
7.3 Anexo 3: Cronograma del PFG Id Task Name Duración Comienzo Fin Predecesoras
0 Proyecto Final de Graduación 91 días lun 16/08/10 vie 17/12/10
1 1 Proyecto Final de Graduación 91 días lun 16/08/10 vie 17/12/10
2 1.1 Seminario Graduación 25 días lun 16/08/10 sáb 18/09/10
3 1.1.1 Definición Tema 2 días lun 16/08/10 mar 17/08/10
4 1.1.2 Entrega Uno 3 días mié 18/08/10 vie 20/08/10
5 1.1.2.1 Preliminar Charter del PFG 2 días mié 18/08/10 jue 19/08/10 3
6 1.1.2.2 Final Charter del PFG 1 día vie 20/08/10 vie 20/08/10 5
7 1.1.3 Entrega Dos 3 días mié 25/08/10 vie 27/08/10
8 1.1.3.1 Preliminar Introducción 1 día mié 25/08/10 mié 25/08/10 6
9 1.1.3.2 Final Introducción 2 días jue 26/08/10 vie 27/08/10 8
10 1.1.4 Entrega Tres 3 días mié 01/09/10 vie 03/09/10
11 1.1.4.1 Preliminar Marco teórico 1 día mié 01/09/10 mié 01/09/10 9
12 1.1.4.2 Final Marco teórico 2 días jue 02/09/10 vie 03/09/10 11
13 1.1.5 Entrega Cuatro 3 días mié 08/09/10 vie 10/09/10
14 1.1.5.1 Preliminar Marco Metodológico, EDT y Cronograma 1 día mié 08/09/10 mié 08/09/10 12
15 1.1.5.2 Final Marco Metodológico, EDT y Cronograma 2 días jue 09/09/10 vie 10/09/10 14
16 1.1.6 Entrega Cinco 4 días mar 14/09/10 vie 17/09/10
17 1.1.6.1 Resumen Ejecutivo (RE) / Integración Final 4 días mar 14/09/10 vie 17/09/10 15
18 1.1.6.2 Bibliografia 1 día vie 17/09/10 vie 17/09/10 14
19 1.1.6.3 Anexos 1 día vie 17/09/10 vie 17/09/10 14
20 1.1.7 Aprobación SG 3 días mié 15/09/10 sáb 18/09/10
21 1.2 Desarrollo Proyecto Final de Graduación 42 días dom 19/09/10 lun 15/11/10
22 1.2.1 Definición de tutor 1 día dom 19/09/10 dom 19/09/10 20
23 1.2.2 Asignación de tutor 1 día lun 20/09/10 lun 20/09/10 22
24 1.2.3 Aprobación de tutor 2 días mar 21/09/10 mié 22/09/10 23
25 1.2.4 Envio versión final documento del SG al Tutor para revisión 4 días jue 23/09/10 mar 28/09/10 24
26 1.2.5 Desarrollo Cap 4 PFG 29 días jue 30/09/10 mar 09/11/10
27 1.2.5.1 Coordinación tutorial 1 día jue 30/09/10 jue 30/09/10 25
28 1.2.5.2 Confeccionar cuestionarios 1 día vie 01/10/10 vie 01/10/10 27
29 1.2.5.3 Aplicar cuestionarios 2 días lun 04/10/10 mar 05/10/10 28
30 1.2.5.4 Realizar entrevistas 1 día mié 06/10/10 mié 06/10/10 29
31 1.2.5.5 Análisis de resultados 2 días jue 07/10/10 vie 08/10/10 30
32 1.2.5.6 Análisis PMBOK y procesos de URUBO EDISON 2 días lun 11/10/10 mar 12/10/10 31
33 1.2.5.7 Análisis de documentación 5 días mié 13/10/10 mar 19/10/10 32
34 1.2.5.8 Diagramación de los procesos 2 días mié 20/10/10 jue 21/10/10 33
35 1.2.5.9 Confección de nuevas plantillas 2 días vie 22/10/10 lun 25/10/10 34
36 1.2.5.10 Definicion y Validación de la metodología 2 días mar 26/10/10 mié 27/10/10 35
37 1.2.5.11 Seleccionar proyecto Ejemplo 1 día jue 28/10/10 jue 28/10/10 36
38 1.2.5.12 Aplicar metodología 3 días vie 29/10/10 mar 02/11/10 37
39 1.2.5.13 Definición de involucrados 1 día mié 03/11/10 mié 03/11/10 38
40 1.2.5.14 Definición de tareas a realizar 1 día jue 04/11/10 jue 04/11/10 39
41 1.2.5.15 Definición de recursos necesarios 2 días vie 05/11/10 lun 08/11/10 40
42 1.2.5.16 Metodología final 1 día mar 09/11/10 mar 09/11/10 41
115
Id Task Name Duración Comienzo Fin Predecesoras
43 1.2.6 Redacción de Conclusiones y Recomendaciones 4 días mié 10/11/10 lun 15/11/10
44 1.2.6.1 Revisión general 2 días mié 10/11/10 jue 11/11/10 42
45 1.2.6.2 Aprobacion Final del Tutor 2 días vie 12/11/10 lun 15/11/10 44
46 1.3 Revisión por los lectores 18 días mar 16/11/10 jue 09/12/10
47 1.3.1 Solicitud Asignación de lectores 1 día mar 16/11/10 mar 16/11/10 45
48 1.3.2 Asignación de lectores 2 días mié 17/11/10 jue 18/11/10 47
49 1.3.3 Apertura del Grupo para trabajo 1 día vie 19/11/10 vie 19/11/10 48
50 1.3.4 Publicación de Versión PFG para revisión de lectores 1 día lun 22/11/10 lun 22/11/10 49
51 1.3.5 Lectura y análisis del PFG por parte de los Lectores 10 días mar 23/11/10 lun 06/12/10 50
52 1.3.6 Recepción de PFG con observaciones de lectores 1 día mar 07/12/10 mar 07/12/10 51
53 1.3.7 Analisis y ajuste de observaciones con Tutor 1 día mié 08/12/10 mié 08/12/10 52
54 1.3.8 Envio de PFG corregido a lectores 1 día jue 09/12/10 jue 09/12/10 53
55 1.3.9 Aprobación 0 días jue 09/12/10 jue 09/12/10 54
56 1.4 Defensa Virtual Proyecto Final de Graduación 6 días vie 10/12/10 vie 17/12/10
57 1.4.1 Confeccionar presentación 3 días vie 10/12/10 mar 14/12/10 55
58 1.4.2 Coordinación de fecha y horas de defensa 2 días mié 15/12/10 jue 16/12/10 57
59 1.4.3 Proceso de defensa 1 día vie 17/12/10 vie 17/12/10 58
60 1.4.4 Fin del proceso de defensa 0 días vie 17/12/10 vie 17/12/10 59
116
7.4 Anexo 4: EDT de la Metodología
117
7.5 Anexo 5: Entrevista aplicada a los Administrado res de Proyectos.
Cuestionario de Diagnostico.
Tema: PROPUESTA DE DESARROLLO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA
GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE REDES ELÉCTRICAS PARA
LA EMPRESA URUBO EDISON S.A.
Elaborado por: Marco Antonio Moreno Vargas (Elabora ción Propia. Adaptado
del PMBOK, 2008).
1Grupo del Proceso de Iniciación NRO. PREGUNTA OPCIONES 1.1 Se obtiene para todos los proyectos la debida acta de
autorización? ( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
1.2
El Gerente (Director) de Proyectos es el encargado de las decisiones importantes de los proyectos?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
1.3
La organización designa formalmente a los Directores del proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
1.4
Se define el alcance inicial del Trabajo?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
1.5
Se identifica a los interesados de cada proyecto en algún registro?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
2Grupo del Proceso de Planificación
2.1
Se realiza un plan para la dirección del proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre.
118
2.2
Durante la planeación de los proyectos se sigue una metodología estandarizada?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
2.3
Se documenta el plan de gestión de alcance del proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
2.4
Se estimula la participación de todos los interesados pertinentes durante la planificación del proyecto y en el desarrollo del plan para la dirección y documentos del proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
2.5 Se definen y documentan las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto (Recopilar Requisitos)?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
2.6
Se subdivide los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de dirigir?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
2.7
Se desarrolla la estimación detallada de tiempo (cronograma) del proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
2.8
Se realiza la estimación de costos?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
2.9
Se determina el Presupuesto para establecer una línea base de costos autorizados?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
2.10
Se realiza un plan de recursos humanos asignados al proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
2.11
Se realiza un plan de calidad?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
119
2.12
Se crea un plan de comunicación del proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
2.13
Se realiza un Plan de Gestión de las Adquisiciones?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
3. Grupo del Proceso de Ejecución
3.1
Se ejecuta una metodología para dirigir y gestionar la ejecución del proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
3.2
Se integran y realizan las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
3.3
Se actualiza la planificación, esto puede incluir cambios en la duración prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad y productividad de recursos?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
3.4
El Gerente (Director) de Proyectos es el encargado de Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
3.5
Se realiza el aseguramiento de calidad?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
3.6
Se realiza un registro de cambios para documentar los cambios que se realizan durante el proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
3.7
Se adquiere y desarrolla el equipo de trabajo requerido para el proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
3.8
Se realiza la distribución de información a todos los involucrados de acuerdo al plan establecido?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces
120
( ) Con frecuencia ( ) Siempre
3.9
Se gestionan las expectativas de los Interesados, se comunica y trabaja en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
3.10 Se efectúan las Adquisiciones de acuerdo al plan de adquisiciones previamente establecido?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
3.11
Se realizan Actualizaciones a los Documentos del Proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
4. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
4.1
Se observa y se mide de manera sistemática y regularel desempeño del proyecto, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
4.2
Se realiza la supervisión, seguimiento y control del trabajo con respecto a: alcance, tiempo, costo, calidad, equipo del proyecto y administración del contrato?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
4.3
Se implementan acciones correctivas o preventivas, de modo que el proyecto cumpla con el plan para la dirección del proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
4.4
Se realiza el control y aceptación de cambios durante el proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
4.5
Se presentan informes de rendimiento o desempeño, que incluyan informes de estado, mediciones del avance y proyecciones?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
5. Grupo del Proceso de Cierre 5.1 Al Cerrar el Proyecto o Fase y finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos, se realiza una revisión?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces
121
( ) Con frecuencia ( ) Siempre
5.2
Se archivan todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos históricos?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
5.3
Se realiza formalmente la aceptación de los entregables de los proyectos?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
5.4
Al cierre del proyecto, se revisa toda la información anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
5.5
La información histórica y la de las lecciones aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su uso en proyectos o fases futuros?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre
5.6
Se cierran formalmente las Adquisiciones al finalizar el proyecto?
( ) Nunca ( ) Rara vez ( ) A veces ( ) Con frecuencia ( ) Siempre.
122
7.6 Anexo 6: Manual para Uso de Sistema de Gestión de Proyectos TITAN
El sistema se compone de los módulos de:
1. Datos Generales
2. Usuarios
3. Móvil
4. Proyectos
5. Dotaciones
6. Almacén
7. Informaciones
2. Modulo : Datos Generales
2.1. DATOS INICIALES
• Registro Básico: En este formulario se registra la Gestión Actual y la
Fecha Actual , en la que el sistema maneja todas sus transacciones
2.2. REGISTROS
• Clasificación: Este formulario registra las diferentes clasificaciones que
se utiliza en el sistema como por Ejemplo: Tipo de Proyecto [1] (RA, RC,
RD)
• Persona: Aquí se registran las personas , El sistema genera
automáticamente un identificador, y el campo CODE es el Código de
Active, esto para que haya compatibilidad de Datos entre ambos
Sistemas.
123
3. Modulo : Usuarios
3.1. DATOS INICIALES
3.2. REGISTROS
� Usuarios: En este formulario se crean los usuarios, asignándole una
persona, un login, una fecha de inicio y una fecha de Vencimiento de
uso.
� Cambiar Contraseña: Aquí se cambian las contraseñas de los
usuarios
3.3. Asignar Accesos al Sistema: En este formulario se asignan los accesos
del Usuario al sistema, permitiéndole o negándole realizar tareas
específicas, Ordenado por Modulo, Grupo, Función, Guardar, Eliminar,
Buscar.
4. Modulo : Móvil
4.1. DATOS INICIALES
4.2. REGISTROS
� Repuestos: En este formulario se crean los repuestos de vehículos,
especificando su nombre, Código Multiparte, Código de Fabrica,
modelo, Descripción, una foto del Repuesto
� Vehículos: Aquí se registran los vehículos , el Code, la Placa, Grupo
de Móvil, Tipo, Marca, Color, Modelo, Observación, Imagen.
124
� Cronograma: Se crea un cronograma por móvil, se especifica la
Fecha de Llegada, el chofer, el móvil, la Fecha Prevista de Salida, la
Ubicación, las Observaciones y la Fecha Final del Trabajo
4.3. REPORTES
� Cronograma Semanal: El cronograma muestra los trabajos
pendientes de la semana, toma los datos del Registro de
Cronograma, y mientras no haya una fecha final
� Listado de Cronograma: Muestra todos los trabajos pendientes, con
diferencia de días, días estimados, días trabajados y la diferencia de
días.
5. Modulo : Proyectos
5.1. DATOS INICIALES
� Registro Básico: Se registra el Nro. de Contrato Marco; la cantidad de
Días de la semana que tomaran los reportes semanales en el Modulo
de Construcción; La Imagen Izquierda y derecha que se mostrara en
todos los reportes del módulo de construcción; Base de Costo
Cuadrilla DIA; Base de Costo cuadrilla MES; Nro. de Filas en
Reportes.
� Cargos: Se asignan los cargos a las personas que son estaqueador,
fiscal de CRE, Fiscal de Urubo y el Gruista en caso de ser un
Estaqueador, en la siguiente lista desplegable se cargan la empresa a
125
la que pertenece (CRE o URUBO); y en caso de ser un fiscal se
cargan los sistemas (chiquitos, German Bush, etc.).
� Encargado de Grupo: Aquí se registra al Encargado de Grupo , se
asigna la persona, el móvil a su cargo, la Prioridad, es el orden en que
se mostraran los encargados en los reportes, el color con el que se
mostrara en el reporte.
� Precio de UBMO: Aquí se registran las zonas , el identificador, el
Nombre, la línea, el Pecio, la Cantidad de UBMO y monto en
bolivianos.
� Precio de Materiales Elaborados en Almacén: Aquí se registran las
Cajas Monofásicas, cajas Trifásicas, Placa, Base y Mufla , Se
agregan los ítems, especificando la Cantidad y el Precio Unitario.
� Estructuras: Se registras las Estructuras , La estructura, la
Descripción y los materiales que le corresponden.
� Clasificación de Estructuras: Se Clasifican las Estructuras ,
asignándole una categoría, un Grupo, Subgrupo Descripción de la
Categoría, Tipo de Unidad y el Detalle de las Estructuras pertenecen
a esta Clasificación.
� Categoría de Estructuras (UBMO): Se Asigna las UBMO a la
Categoría de Estructuras , registrando la tabla a la que pertenece, la
Categoría de Estructuras, la Actividad, línea y UMBO.
126
� Encargados de Fiscales: Hay 5 Grupos de Encargados; Pincetic,
Montaño, Valles, Chiquitos, Puerto, cada uno con un grupo de fiscales
de bajo su mando.
5.2. REGISTROS
5.2.1. Maestro de Proyecto: Aquí se registran todas las etapas del
Proyecto ,
• INICIO: Son los datos que vienen en la tapa del fol der,
o Identificador: Código o identificador que genera
automáticamente el Sistema, es único por proyecto
o Registro: Fecha de Registro el Proyecto en el Sistema
o Sistema: SI, SP, SV, S CH, S GB, Particular
o Nro. Proyecto: Nro. del Proyecto
o Ubicación: Ubicación del Proyecto
o Solicitante: Nombre del Solicitante
o Grafo: Nro. de Grafo
o Fiscal(CRE): Fiscal delegado por CRE, la lista del Fiscal
depende del Sistema del Proyecto
o Recepción: Fecha de Recepción del Folder
o Fin Estacado Previsto: Fecha que se encuentra en la hoja de
“Formulario de Solicitud de Estacado y Construcción”
o Ejecución Prevista: Fecha Ejecución Prevista que se
encuentra en la hoja de “Formulario de Solicitud de Estacado y
Construcción”
o Contrato Marco: Nro. de Contrato Marco, se obtiene del
Registro Básico de Proyectos
o Estado: Es el Estado del Proyecto (Activo / De Baja)
127
• DISEÑO: Se registran las notas (Para Programar, Pro gramado,
Documentos Adjuntos, Aprobación de CRE) en la Sub-E tapa a la
que corresponda:
o Empresa: Empresa que realizará el Estacado (Urubo / CRE)
o Estacador: Nombre del Estacador que ejecutara el estacado
o Inicio Prevista Estacado: Fecha en que se prevé empezará el
Estacado (Programación de Estacado)
o Inicio Real Estacado: Fecha en que comenzó el Estacado
o Fin Prevista Estacado: Fecha en que se prevé que finalizara el
Estacado(Programación de Estacado)
o Fin Real Estacado: Fecha en que realmente se terminó el
estacado
o Fin Diseño: Fecha en la que se envía el folder a la CRE con los
datos de DISEÑO
o Rediseño: Fecha de Rediseño si existiera el Rediseño
o Puntos Estacados: Cantidad de Puntos de Trabajo
(Instalación, Movimiento, Retiro de Poste)
o Cantidad de Poste: Cantidad de Postes a Instalar en el
Proyecto
o Mts. de Diseño: Cantidad de los metros a trabajar en el
Proyecto
o Distancia de Acarreo: La distancia de Urubo a la Ubicación del
Proyecto
o Zona: Zona del Proyecto, que se obtiene del registro de ‘Precio
UBMO’
o Precio(Bs) UBMO: Precio que corresponde a la Zona, se
obtiene automáticamente del registro de ‘Precio UBMO’
o M.O. Diseño(Bs): Monto del Diseño
128
o Cantidad UBMO: Cantidad que se calcula de la M.O. Diseño /
Precio UBMO
o Inicio con Reserva: Fecha en que llega la Reserva
o Base Concretada: Cantidad de Base Concretada usada para el
Proyecto, el total se calcula automáticamente, de la Cantidad
de Base Concretada por el Precio de Materiales elaborados en
Almacén
o Mufla: Cantidad de Muflas
o Caja Medidor:
� Monofásico: Cantidad de Cajas Monofásicas
� Trifásico: Cantidad de Cajas Trifásicas
o Inquilinos: Si Tiene Inquilinos
o Derecho de Vía: Si tiene derecho de Vía
o Placas: Fecha de Llegada, Fecha de Entrega y Nro. de Placa
o Corte y Disparo :
� Si existe corte, Se registra el Transformador, la Manzana
y la Descripción
� Si existe Disparo, se registra el Alimentador y la
Descripción
• RETIRO DE MATERIAL: El Proyecto pasa a esta etapa c uando
llega de la CRE con el número de Reserva, se ingres an:
o La Reserva
o Monto de la Reserva
o Fecha de Retiro de Material
o Registro de materiales de la Reserva
129
• CONSTRUCCION: Aquí se especifica la fecha de la Con strucción y
quien la realizo:
o Fecha de Inicio
o Fecha Final
o Responsable
o Fiscal Urubo
o Estado
o Obra Mayor
• CONCLUSION: Son los documentos que se adjuntan al p royecto
para después poder conciliarlos.
o Informe WEB
o Informe de Datos Técnicos
o Informe Puntos Modificados
o Informe de Equipos Instalados
o Informe de Conclusión
o Plano ASBUILT
o Hola de Estacado ASBUILT
• CONCILIACION: Aquí se registran la recepción y entr ega hasta
que el proyecto queda completo.
o Fecha
o Tipo de la Conciliación
� Recepción
� Entrega
� Si no se está de acuerdo se registran:
130
� El Punto
� Tipo de Instalación (Instalado, No Instalado)
� Tipo de Ítem (Estructura, Material)
� Detalle (Actividad, Ítem, Cantidad)
o Detalle
o Reserva de Devolución de Materiales
� Fecha Recepción
� Fecha de Devolución
• Cronograma de ejecución: Se registra el cronograma diario de un
proyecto.
� Se elige el proyecto
� Identificador (generado automáticamente por el sistema)
� Corte
o Si existe corte para esa Fecha se Elige el Corte y se editan
los datos
� Disparo
o Si existe Disparo para esa Fecha se elige el Disparo y se
editan los datos
� Trabajo Día en Porcentaje, si se ha trabajado las 8hrs de trabajo, o
sea el día completo, se registra el 100%
� Encargado de Grupo
� Móvil en el que se transportara la cuadrilla
� Gruista
� Grúa
� Equipo de Línea Viva, si es que el proyecto es con línea energizada
� Avance estimado del proyecto en %
131
� Avance Real del Proyecto en %
� Motivo del Retraso, si es que hubo retraso, se elige el motivo
� Descripción del Retraso
� Acción que se tomó por el retraso.
• Facturación : Aquí se registra la Factura con sus p royectos
� Identificador (Se genera automáticamente)
� Fecha de llegada – Pre Factura
� Pedido
� Nro. de Factura
� Fecha de Facturación
� Detalle de Proyectos (Entrada de Servicio, Proyecto, Tensión,
Monto Bs.)
� Monto total Factura Bs.
� Glosa
� Fecha de Cobro de Factura (Esta fecha se actualiza al realizar el
cobro).
• Cobro: Aquí se registran los cobros realizados a la CRE
• Identificador (El sistema lo genera automáticamente)
• Fecha
• Facturas por Cobrar (Listado de las Facturas para el cobro)
• Monto Total
• Glosa
132
• Informe del Periodo: Aquí se registran los datos del periodo
� Gestión
� Periodo
� Cantidad de Cuadrilla
� Producción
� Costo de Cuadrilla
� Utilidad Pagada
� Egreso
� Pago a Cuadrilla Terciarizada
5.3. REPORTES
5.3.1. Proyectos en Estacado : Este informe muestra los Proyectos que
están pendientes en Estacado
5.3.1.1. FILTROS
5.3.1.2. Estacador
5.3.1.3. Ordenado por
5.3.1.4. Ítem
5.3.1.5. Nro. de Proyecto
5.3.1.6. Ubicación
5.3.1.7. Observación (Notas del Proyecto)
5.3.1.8. Estacador a cargo
5.3.1.9. Fecha Inicio del Proyecto
5.3.1.10. Fecha Prevista de Devolución (por parte de la CRE)
5.3.1.11. Días de Estacado
5.3.1.12. Días Trabajados
5.3.1.13. Diferencia (entre días de Estacado y días trabajados)
133
5.3.2. Reporte de Reserva de Materiales:
5.3.3. Etapas del Proyecto: En este reporte se ven los proyectos con sus
datos respectivos de acuerdo a la etapa en la que se encuentran
5.3.3.1. FILTROS
5.3.3.2. Nro. de Proyecto
5.3.3.3. Ubicación
5.3.3.4. Sistema
5.3.3.5. Fiscal (CRE)
5.3.3.6. Zona
5.3.3.7. Estado
5.3.3.8. Encargado de Grupo
5.3.3.9. Etapa
5.3.3.10. Ordenado por
5.3.3.11. Rango de Fecha
5.3.3.12. Etapa Actual, si no se cliquea toma en cuenta todos los
proyectos que han pasado por ese proyecto
5.3.3.13. Tipo de Reporte – Con cabecera
5.3.4. Lista de Materiales – Mano de Obra: Muestra los proyectos con su
etapa y los materiales que tienen, y la cantidad con la que cuenta.
5.3.5. Cronograma de Trabajo Diario: Muestra a los proyectos por
encargado, proyecto, ubicación, Gruista, móvil, observaciones, fiscal.
5.3.6. Cronograma Semanal: Muestra el cronograma buscando por cuadrilla,
almacén, estado, mantenimiento de vehículos.
134
5.3.7. Cronograma de Trabajo Por Encargado: Muestra el cronograma de
trabajo por fecha, número de proyecto, ubicación, Monto en bolivianos,
avance %, observación.
5.3.8. PRODUCCION de Encargados de Grupo: Busca la producción por
encargado de grupo de forma general por fecha, general por encargado
de grupo, detallada por fecha, detallada por encargado de grupo
colocando un rango de fecha inicial y fecha fin.
5.3.9. Informe de PRODUCCION: Arroja una lista de proyectos con
ubicación, fecha inicio, fecha fin, días, monto bolivianos, promedio por
día.
5.3.10. Cuadro Comparativo: Muestra un cuadro comparativo mensual
por costo, producción, facturación, cobro.
5.3.11. Lista de Proyectos - Tensión: Muestra los proyectos
facturados, número de proyecto, número de pedido, entrada de servicio,
fecha factura, etapa, monto en bolivianos.
5.3.12. Seguimiento de Proyectos para Cobro: Busca todos los
proyectos por fiscal, estado, sistema, etapa, ordenado por fiscal, número
de proyecto y etapa, fecha de registro y fecha de etapa.
5.3.13. Etapas del Proyecto CRE: Busca los proyectos por número de
proyecto, ubicación, sistema, fiscal (C.R.E.), Zona, estado, encargado de
grupo, etapa, ordenado por, etapa actual, tipo de reporte.
135
5.3.14. Etapas del Proyecto - NOTAS: Busca los proyectos por número
de proyecto, ubicación, sistema, fiscal (C.R.E.), Zona, estado, encargado
de grupo, etapa, ordenado por, etapa actual, tipo de reporte.
5.3.15. Lista General de Proyectos: Busca los proyectos por número
de proyecto, ubicación, sistema, fiscal (C.R.E.), Zona, estado, encargado
de grupo, etapa, ordenado por, etapa actual, tipo de reporte.
5.3.16. Cronograma de Trabajo Diario: Busca el cronograma por
encargado y fecha, muestra al encargado, proyecto, ubicación, gruista,
móvil, observaciones y fiscal.
5.3.17. Cronograma de Trabajo Por Encargado: Muestra los
proyectos que realizo el Encargado de Grupo en una determinada fecha.
5.3.17.1. Columnas
5.3.17.1.1. FECHA: Es la Fecha del Cronograma del Proyecto
5.3.17.1.2. NRO. PROYECTO: Nro. del Proyecto
5.3.17.1.3. UBICACIÓN : Ubicación
5.3.17.1.4. MONTO BS.: Monto de la M.O. Diseño * Avance Real del
Cronograma / 100%
5.3.17.1.5. AVANCE %: Avance Real del Cronograma de Trabajo
Diario
5.3.17.1.6. OBSERVACION : Es la Descripción del Retraso del
Cronograma de Trabajo Diario
136
5.3.18. Producción de Encargados de GRUPO:
5.3.19. Columnas (General: Por Fecha)
5.3.19.1. Fecha: Fecha que va incrementando a un día, Hasta el rango de
Fechas
5.3.19.2. Encargado de Grupo: Nombre del Encargado de Grupo
5.3.19.3. Monto Bs.: Es el Cálculo del Monto de la M.O. Diseño * Avance
Real del Cronograma / 100%
5.3.19.4. Promedio Diario Por Cuadrilla: TOTAL / Cantidad de Días *
Cantidad de Cuadrillas
5.3.20. Columnas (General: Por Encargado de Grupo)
5.3.20.1. Encargado de Grupo: Nombre del Encargado de Grupo
5.3.20.2. Fecha: Fecha que va incrementando a un día, Hasta el rango de
Fechas
5.3.20.3. Monto Bs.: Es el Cálculo del Monto de la M.O. Diseño * Avance
Real del Cronograma / 100%
5.3.20.4. Promedio Diario Por Cuadrilla: TOTAL / Cantidad de Días *
Cantidad de Cuadrillas
5.3.21. Columnas (Detallada Por Fecha)
5.3.21.1. Fecha: Fecha que va incrementando a un día, Hasta el rango de
Fechas
5.3.21.2. Encargado de Grupo: Nombre del Encargado de Grupo
5.3.21.3. Nro. de Proyecto: Nro. de Proyecto
5.3.21.4. Nro. De Cronograma: Nro. del Cronograma
137
5.3.21.5. Monto Bs. Del Proyecto: Es el Monto de M.O. Diseño Bs.
5.3.21.6. Porcentaje de Avance: Es el Avance Real del Cronograma de
Trabajo Diario
5.3.21.7. Monto Bs.: Es el cálculo del Monto Bs. Del Proyecto *
Porcentaje de Avance / 100%
5.3.21.8. Promedio Diario Por Cuadrilla: TOTAL / Cantidad de Días *
Cantidad de Cuadrillas
5.3.22. Columnas (Detallada Por Encargado de Grupo)
5.3.22.1. Encargado de Grupo: Nombre del Encargado de Grupo
5.3.22.2. Fecha: Fecha que va incrementando a un día, Hasta el rango de
Fechas
5.3.22.3. Nro. de Proyecto: Nro. de Proyecto
5.3.22.4. Nro. De Cronograma: Nro. del Cronograma
5.3.22.5. Monto Bs. Del Proyecto: Es el Monto de M.O. Diseño Bs.
5.3.22.6. Porcentaje de Avance: Es el Avance Real del Cronograma de
Trabajo Diario
5.3.22.7. Monto Bs.: Es el cálculo del Monto Bs. Del Proyecto *
Porcentaje de Avance / 100%
5.3.22.8. Promedio Diario Por Cuadrilla: TOTAL / Cantidad de Días *
Cantidad de Cuadrillas
5.3.23. Informe de PRODUCCION: Se Muestra la Producción
5.3.24. Informe de PRODUCCION General
5.3.24.1. Ítem: Nombre del Encargado de Grupo
5.3.24.2. Proyecto: Nro. Del Proyecto
138
5.3.24.3. Ubicación: Ubicación.
5.3.24.4. Inicio: Fecha de Inicio de la Construcción
5.3.24.5. Fin: Fecha Fin de la Construcción
5.3.24.6. Días: La cantidad de días que se programó el proyecto, tomando
en cuenta el Trabajo Día
5.3.24.7. Monto Bs.: Monto M.O. del Diseño
5.3.24.8. Promedio Día: Monto M.O. del Diseño / Días
5.3.24.8.1. DETALLE [Ver Mas]
o Ítem: Correlativo
o Fecha: Fecha del Cronograma
o Avance%: Es el Avance Real del Cronograma Diario de
Trabajo
o Indicador: Es el Monto de la M.O. Diseño * Avance /100
o Avance Diario Promedio: Es La “Base de Costo Cuadrilla
DIA” * Trabajo Día / 100%
o Diferencia: Es el (Monto de la M.O. Diseño * Avance /100)
– avance Diario Promedio
o Status : Si la Diferencia es Negativa, entonces el Status es
“En Contra”, y si es positiva el Status es “OK”
o Motivo : Es el Motivo que se registró en el cronograma
Diario de Trabajo.
5.3.25. Acción : Es la Acción que se registró en el cronograma
Diario de Trabajo
5.3.26. Cuadro Comparativo: Aquí se comparan la Construcción con
la Facturación y el Cobro . La columna Cantidad de Personas Por
Cuadrillas , se registra en Informe del Periodo, el No de Factura , es
139
aquella factura echa en el rango de las Fechas que se ingresaron, el
monto de la factura es el Monto Total de los Proyectos facturados
Registrados en la Ventana Facturación, Monto/Cobro es el Monto Total
Cobrado Registrado en la Ventana Cobro, Monto Mensual Construido
es la producción que se registró en la ventana del Informe del Periodo, el
Monto Mensual Facturado es el total Facturado del Mes.
6. Modulo : Dotaciones
6.1. Repuestos: Existe una búsqueda por modelo y arroja los datos de nombre y
descripción del repuesto.
6.2. Vehículos: Existe una búsqueda por CODE, marca, modelo de vehículo y
muestra a todo los vehículos.
6.3. Cronogramas: se puede guardar los datos de los vehículos que ingresan al
taller como ser la fecha de llegada, chofer, móvil, Fecha de vista de salida,
ubicación, observaciones, Fecha final.
6.4. Rep. Cronograma Semanal: En este reporte muestra el cronograma
semanal por vehículo en mantenimiento.
6.5. Rep. Listado de Cronograma: En este reporte muestra móvil, chofer,
ubicación, observación, fecha de llegada, fecha final, días estimados, días
trabajados, diferencia.
7. Modulo : Almacén
7.1. Almacén: Arroja los datos: identificador, nombre, descripción y ubicación
140
7.2. Producto: Se guardan los CODE del producto, catálogo, nombre,
descripción, unidad de medida, marca, industria, vida útil, imagen.
7.3. Transacción de ingreso: Se guardan los datos: Almacén, motivos, fecha,
almacenero, Proyecto de ref., encargado, observaciones, número de
proyecto, ubicación, grafo, fiscal, reserva.
7.4. Transacción de Egreso: Guarda la fecha, almacén, motivo, observación,
identificador, fecha de registro, sistema, número de proyecto, ubicación,
solicitante, grafo, fiscal C.R.E., recepción, fin estacado previsto, ejecución
previsto, contrato marco, descripción de material, cantidad.
7.5. Ingreso de material – entrega de C.R.E.: En este formulario se ingresan los
datos de Almacén, motivo, fecha, almacenero, proyecto, encargado,
observación, número de proyecto, ubicación, grafo, fiscal C.R.E., reservas,
CODE, descripción de material, cantidad.
7.6. Cronograma: Se selecciona el móvil y se le asigna la fecha.
7.7. Ingreso de materiales – Adicional: Se guardan los datos: Almacén, motivo,
fecha, almacenero, proyecto, encargado, observación (ADICIONAL), número
de proyecto, grafo, fiscal C.R.E., reservas, CODE, descripción de material,
cantidad, tensión.
7.8. Ingreso de materiales – Prestamos de proyectos : Se digitan los datos:
Almacén, motivo, fecha, almacenero, proyecto, encargado, observación
(PRESTAMO de Proyecto), número de proyecto, grafo, fiscal C.R.E.,
reservas, CODE, descripción de material, cantidad.
141
7.9. Ingreso de materiales – Devolución de encarg ado: Se digitan los datos:
Almacén, motivo, fecha, almacenero, proyecto, encargado, observación
(DEVOLUCIÓN), número de proyecto, grafo, fiscal C.R.E., reservas, CODE,
descripción de material, cantidad.
7.10. Ingreso de materiales – Entregas a encargado : Se digitan los datos:
Almacén, motivo, fecha, almacenero, proyecto, encargado, observación
(ENTREGA al Encargado), número de proyecto, grafo, fiscal C.R.E.,
reservas, CODE, descripción de material, cantidad.
7.11. Ingreso de materiales – Prestamos a un proye cto: Se digitan los
datos: Almacén, motivo, fecha, almacenero, proyecto, encargado,
observación, número de proyecto, grafo, fiscal C.R.E., reservas, CODE,
descripción de material, cantidad.
7.12. Ingreso de materiales – Devolución (Nuevo): Se digitan los datos:
Almacén, motivo, fecha, almacenero, proyecto, encargado, observación
(DEVOLUCIÓN (nuevo)), número de proyecto, grafo, fiscal C.R.E., reservas,
CODE, descripción de material, cantidad.
7.13. Ingreso de materiales – Devolución (Viejo): Se digitan los datos:
Almacén, motivo, fecha, almacenero, proyecto, encargado, observación
(DEVOLUCIÓN (viejo)), número de proyecto, grafo, fiscal C.R.E., reservas,
CODE, descripción de material, cantidad.
7.14. Rep. Proyectos listo para ingreso de materia les: Muestra una lista
de todos los proyectos que están listos para el ingreso de materiales.
142
7.15. Rep. Lista de materiales adicionales: Muestra una lista de todos los
materiales del proyecto buscados por identificador de proyecto.
7.16. Lista de Ingresos – egresos: Muestra una lista de ingresos y egresos
de los proyectos por Id, tipo, motivo, Nro. Proyecto, desde la fecha hasta la
fecha, agrupado por.
7.17. Inventario: Muestra una lista de todos los materiales que se
encuentran en Almacén.
8. Modulo : Informaciones
8.1. Funciones: Muestra todo el organigrama de la empresa de forma detallada.
143
7.7 Anexo 7: Organigrama
Directos responsables del proceso de construcción de redes eléctricas de
distribución.
144
7.8 Anexo 8: Lista Oficial de Proveedores
Fuente: Elaboración Propia.