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Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América
Latina:
Estructuración del Riesgo Operacional
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Riesgo Operacional: El Gran Reto• Alcanzar un Definición de Riesgo Operacional
que sea:– Coherente, – Suficiente, – Eficiente, – Práctica, – Específica, – Que Respete la Multidimensional
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Riesgo Operacional: El Gran Reto• Aterrizar el o los modelos
– Mostrar la relación de variables que componen el modelo y la realidad que representa.
– Establecer un proceso eficiente y económicamente viable de implementación.
– Garantizar su sostenibilidad en la intrincada red de usuarios y proveedores de información.
– Demostrar su utilidad real como herramienta de uso cotidiano y gerencial.
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La Secuencia Histórica Originadora• Crisis Bancaria Japonesa
– Riesgo de Concentración y Vinculados
• Crisis de Mercados Secundarios y Baring– Riesgo de Mercado
• Crisis de Monedas– Riesgo de Liquidez
• Crisis Bancarias Latinoamericanas y Enron– Riesgo Operacional y Governance
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El Riesgo en Latinoamérica
• Contagio académico con los procesos europeos.
• Esfuerzo Pioneros de algunos actores.
• Detonantes Principales las Crisis Bancarias de cada uno de los países.
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Escuelas de Gestión de Riesgo
• Escuela de Quiebra
• Escuela de Pérdidas
• Escuela de Control Interno
• Escuela Estratégica o de Procesos
• Nueva Escuela de Alcance Estratégico
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Diferenciadores de las Escuelas
• Objeto del Estudio
• Grado de Utilidad Cotidiana y Gerencial
• Base de Información– Contable– Operativa
• Envergadura de las herramientas técnicas
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Escuela de Quiebra• Origen Europeo y luego asimilada en EUA.• Corte totalmente regulatorio de protección a los
usuarios.• Objetivo principal predecir y evitar los colapsos
con pérdida del “Pueblo”.• Herramienta principal Capital Técnico• Información Contable • Camels con razones financieras
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Escuela de Pérdidas• Origen Basilea I y otros reguladores
• Corte regulatorio con reconocimiento de equilibrio de negocio.
• Objetivo monitorear los riesgos asumidos por las empresas, mediante el potencial de máximas pérdidas probables.
• Información Contable
• Resolución por aprovisionamiento
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Escuela de Pérdidas• Herramientas:
– Activos Ponderados por Riesgo– Curvas de Probabilidad – Teorías de Colas– “Duraciones” y Brechas– Valor en Riesgo
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Escuela de Control Interno• Origen EUA y Latinoamérica• Corte regulatorio y Auditoría.• Objetivo principal controlar los riesgos
operacionales mediante el esquema tradicional de prevención.
• Herramienta: – Cuestionarios Cualitativos– Responsabilidad Solidaria de Directivas
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Escuela Estratégica o de Procesos• Origen Basilea II y Latinoamérica
• Esfuerzo Organizacional y de Consultores
• Objetivo encontrar un camino al riesgo operacional.
• Herramienta: – Levantamiento de Procesos– Planes de Continuidad de Negocios– Matriz de Frecuencia - Intensidad
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Escuela de Riesgo de Alcance Estratégico
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Las Debilidades y Fortalezas
• Quiebra: – Aplicación sencilla y de bajo costo.– Visión limitada, – Base contable, difícil contraste técnico y fáctico.– Casi nula utilidad operativa y de negocios.
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Las Debilidades y Fortalezas• Pérdidas:
– Fuerte componente cuantitativo, – Aceptación generalizada.– Difícil interpretación y bajo enlace con la
información normal de BI– Basado en la supremacía de las pérdidas.– Fuertes aprovisionamientos escudados en nivel
de significancia y cobertura de colas– Desconoce los objetivos del negocio.
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Las Debilidades y Fortalezas• Control Interno:
– Implementación natural,– Fuerte componente cualitativo, – Débil utilidad en el accionar cotidiano del
negocio, las coberturas o los procesos de pricing– No permite el análisis proyectivo, ni dinámico,
por lo que en esencia es un paso atrás en técnicas de gestión financiera.
– Desconoce los objetivos del negocio.
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Las Debilidades y Fortalezas• Estratégico o Procesos:
– Impulsa procesos de tecnificación y desarrollo organizacional indispensables.
– Considera los objetivos del negocio– Alta disponibilidad de proveedores de servicios,– Difícil volver cuantitativo respecto a resultados
del negocio. – Débil utilidad en coberturas y pricing– No permite el análisis proyectivo, ni dinámico, .
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Debilidades en General
• Prioridad Regulatoria o Restrictiva.• Insensibilidad al Entorno.• Base de análisis técnico que llevó al uso preferencial
de los métodos autoregresivos o monovariables.
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Debilidades en General• Isoprobabilidad de la curva de Gauss
– Ausencia de condicionalidad
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Debilidades en General• Volatilidad independiente de la dirección de
los acontecimientos.
=
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Debilidades en General• Concentración en las pérdidas
![Page 22: Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América Latina: Estructuración del Riesgo Operacional](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061302/54e227ae4a795950188b4b55/html5/thumbnails/22.jpg)
Debilidades en General
• Falta de modelos de integración.
• Débil Interpretación a nivel de negocio y estrategias.– Que pasó con el pricing? – Que pasa con el CRM?– Que pasa con el ALM?
![Page 23: Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América Latina: Estructuración del Riesgo Operacional](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061302/54e227ae4a795950188b4b55/html5/thumbnails/23.jpg)
La alternativa del Complemento Riesgo de Alcance Estratégico
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Escuela de RAE• Origen Latinoamérica.
– Somos o no distintos?• Grado de Tecnificación• El Factor Información• Mercados secundarios• Estructura de tasas• Entornos Macroeconómicos• Realidades Políticas
– Los elementos de rentabilidad social
• Liquidez
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Escuela de RAE• Énfasis en la gestión misma.
• Objetivo estructurar un modelo que refleje, con base modelar densa la dinámica del negocio, mediante esquemas de información familiares y comunes.
• Herramienta principal Modelos Dinámicos
• Información Operacional no contable
• Abre la puerta a modelos integrales
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Algunos Cambios Críticos• Su funcionalidad regulatoria aun es indefinida y su enfoque dirigido a la
gestión del negocio.
• La tecnología es factor determinante.
• El negocio se define como un sistema abierto, los modelos contemplan las relaciones de entorno significativas.
• Se utilizan modelos multivariables y multivariantes.
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Algunos Cambios Críticos• Se reintroducen y priorizan los factores de condicionalidad
mediante covarianzas y probabilidades simultaneas.
![Page 28: Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América Latina: Estructuración del Riesgo Operacional](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061302/54e227ae4a795950188b4b55/html5/thumbnails/28.jpg)
Algunos Cambios Críticos• La dirección de la Volatilidad es parte de las
restricciones de los modelos condicionales.
=
![Page 29: Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América Latina: Estructuración del Riesgo Operacional](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061302/54e227ae4a795950188b4b55/html5/thumbnails/29.jpg)
Algunos Cambios Críticos
• Concentración en la distribución total de las variables objetivo y se reemplaza la hipótesis de pérdida por la de potencial.
• Esto traduce los procesos en las dinámicas del negocio y abre paso a la identificación de la red causal modelada.
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Debilidades en General• Todo el instrumental institucional es parte de un sistema general
interactivo.
COMO???
![Page 31: Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América Latina: Estructuración del Riesgo Operacional](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061302/54e227ae4a795950188b4b55/html5/thumbnails/31.jpg)
ESQUEMA GENERAL DE UNAESTRUCTURA RAE
![Page 32: Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América Latina: Estructuración del Riesgo Operacional](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061302/54e227ae4a795950188b4b55/html5/thumbnails/32.jpg)
Condicionantes de los Mercados
Estructura Operativa del Negocio
Rentabilidad Ramas de Negocio
Rentabilidad Global
Riesg
o m
aterializado
![Page 33: Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América Latina: Estructuración del Riesgo Operacional](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061302/54e227ae4a795950188b4b55/html5/thumbnails/33.jpg)
Punto de Partida• Modelo de Rentabilidad y/o
• Base de Liquidez y/o
• Dashboard de Objetivos
![Page 34: Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América Latina: Estructuración del Riesgo Operacional](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061302/54e227ae4a795950188b4b55/html5/thumbnails/34.jpg)
Segundo Paso• Determinación de la red del negocio
– Ejemplo Balance Score Card
• Basilea II ha establecido una lista de àreas pertinentes que puede servir de guía.
• Requiere el establecimiento de una base común de valoración, ejemplo tasas de rentabilidad, unidades monetarias, neutro lìquido, etc.
![Page 35: Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América Latina: Estructuración del Riesgo Operacional](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061302/54e227ae4a795950188b4b55/html5/thumbnails/35.jpg)
Tasa Rend.
Explotaciòn
TasaRend.Crédito
Tasa Rendimiento
Deseado
TasaRend.
Inversiones
Tasa Costo de los
EventosFortuitos
Tasa Costo de lasCaptaciones
Costo-Rend.
Tesoreria
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Tercer Etapa• Densificación Modelar hasta el nivel eficiente• Se reemplaza la base común de valoración por
una estructura causal.• Se contemplan al menos las dimensiones:
– Monetaria– Eficiencia– Estructura Operativa-Ejecutiva– Relación con el entorno
![Page 37: Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América Latina: Estructuración del Riesgo Operacional](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061302/54e227ae4a795950188b4b55/html5/thumbnails/37.jpg)
GradoDe
Liquidez
VelocidadDe
Colocación
Tasa RendimientoCred. Hipot.
CrossMarketing
Valor cliente
Granularidad
Valoración de la colocaciónDinámica
De Pago e Impago
PricingDel
Crédito
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Finalmente • Se utilizan modelos dinámicos y causales
para establecer mediante probabilidad condicionadas, modelos neuronales, etc., los niveles de potenciación o riesgo respecto del modelo de rentabilidad y/u objetivos
![Page 39: Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América Latina: Estructuración del Riesgo Operacional](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061302/54e227ae4a795950188b4b55/html5/thumbnails/39.jpg)
Algunas Ventajas Adicionales
• Aumenta considerablemente la comprensión del negocio.
• Aprovecha la sabiduría empresarial histórica.
• Este tipo de modelos son autoajustables cuando son cotidianos.
• Garantiza simulaciones condicionales precisas y ajustadas a la realidad.
![Page 40: Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América Latina: Estructuración del Riesgo Operacional](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061302/54e227ae4a795950188b4b55/html5/thumbnails/40.jpg)
Algunas Ventajas Adicionales
• Permite toma de decisiones en tiempo real con previsión de impactos.
• Permite automatizar alarmas y reacciones.
• Permite el seguimiento efectivo de nuevas directrices o planes de acción.
• La información es de fácil interpretación por estar en los mismos términos que el negocio.
![Page 41: Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América Latina: Estructuración del Riesgo Operacional](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061302/54e227ae4a795950188b4b55/html5/thumbnails/41.jpg)
Algunas Ventajas Adicionales
• Reconoce las ventajas y desventajas de los mercados financieros latinoamericanos.– El requerimiento de información es más
accesible en contextos imperfectos.– Incorpora los conocimientos estadísticos y
modelares, sin asumir compromisos con principios incumplibles de normalidad, procesos estocásticos, independencia de factores, etc.
![Page 42: Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América Latina: Estructuración del Riesgo Operacional](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061302/54e227ae4a795950188b4b55/html5/thumbnails/42.jpg)
Algunas Ventajas Adicionales
• Al utilizar como base la estructura del negocio y la institución, reconoce especificidades en todos los sentidos:– Tipo de negocio– Tamaño y volumen– Objetivos e intereses – Relevancia social o comercial
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Riesgo de Alcance Estratégico un Modelo de y para América
Latina:
Estructuración del Riesgo Operacional