1 INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES

La decisin de ejecutar un proyecto siempre se hace con base en las experiencias pasadas y con base en las opiniones de expertos as como en los juicios emi-tidos por las personas involucradas en el mismo. El riesgo est ntimamente ligado con la toma de deci-siones bajo incertidumbre. Entonces podemos definir el riesgo como la probabilidad de falla de un sistema ocasionado por todas las causas posibles, y esta falla a su vez es expresada en trminos econmicos y de duraciones. La incertidumbre est relacionada con el concepto de riesgo, puesto que si hay certidumbre en un proceso, no podemos decir que hay ries-go(Snchez-Silva 2000).

En este trabajo se identifican los factores de riesgo en costos y duraciones en 20 proyectos escogidos al azar de una entidad pblica, se caracterizan los pro-yectos, se analizan las causas y efectos de los riesgos identificados y se plantea una estrategia para minimi-zar los riesgos. Esta es tambin una contribucin pa-ra futuras investigaciones sobre riesgos en construc-cin y es un buen soporte para otras entidades del sector pblico que presentan estos problemas.

2 MANEJO DEL RIESGO

La mayora de las operaciones en la construccin gi-ran en torno al riesgo. Casi todo lo que se hace invo-lucra probabilidades y consecuencias. El futuro nun-ca es predecible en un 100% y hay muchos factores que contribuyen con esta incertidumbre. Cmo sa-carle provecho al riesgo? Gerencindolo. Entonces nos surge una pregunta Qu valor de ries-go es aceptable?...Es una pregunta muy difcil de responder, pero partiendo de algunas premisas lgi-cas lo podemos analizar y controlar hasta llevarlo a valores aceptables. Algunos factores que contribuyen con esta incertidumbre son: - Influencias externas (precio del dlar,tasas de

inte-rs, localizacin, etc.) - Caractersticas del equipo (confiabilidad,

disponibilidad) - Materia prima, rendimiento de contratistas y pro-

veedores - Complejidad de la organizacin - Errores humanos y malas comunicaciones.

Manejo del riesgo en costos y duraciones en proyectos de construccin Mauricio Bautista Garca !"$#&%'()

RESUMEN: La construccin es hoy por hoy un sector clave de la economa del Pas. La mayora de los inge-nieros no hacen una evaluacin de los factores de riesgo, vindose muchas veces disminuidas las utilidades es-peradas por ellos, o en los casos extremos producindose la quiebra parcial o total de sus empresas. Este traba-jo pretende ser una ayuda dentro de un sistema gerencial de riesgo, donde se han analizado casos reales de una entidad pblica, para aplicarlos a eventos futuros y tratar de mitigar en lo posible los factores de riesgo.

ABSTRACT: Nowadays, the construction is one of the most important economy sectors of our country. The majority of the engineers dont do an evaluation of risk factors, so their expected profits decrease or in extreme cases produce the total or partial crack of the enterprises. This paper tries to be support in the risk manage-ment system; analyzing real cases of a public entity with the purpose to apply at future facts and try to mitigate the risk factors

Matemticamente tambin podemos definir el riesgo como la sumatoria de la frecuencia por las conse-cuencias de los eventos, estas consecuencias expre-sadas en trminos econmicos y de duraciones. Cmo estimar la frecuencia de un evento? Analizando las opciones de informacin. Veamos al-gunas posibilidades: - Sistema de computacin: Cuando se posee y es

bien alimentado de datos, puede ser una fuente de in-formacin muy valiosa, aunque muchas veces su in-formacin es muy generalizada y no permite dis-tin-guir claramente algunos datos como las causas de los eventos.

- Experiencia del personal: Estos tienden a conocer muy bien su equipo pero la capacidad humana de es-timacin deja de ser eficiente cuando comienza a tra-tar con cantidades extremas o poco comunes. Otro punto "conflictivo" es la diferencia de opinio-nes.

- Bases de datos disponibles: Otra opcin es la de usar bases de datos levantadas por terceros que nos pueden dar informacin aproximada de algu-nos fac-tores como la tasas de fallas, que normal-mente nos pueden servir como valor de referencia o para hacer evaluaciones iniciales. El hecho de las diferentes condiciones operacionales hacen que los valores de estas bases de datos ya sean disper-sos(como cada proyecto es nico, los datos de es-tas bases de datos no se ajustan exactamente a la realidad de cada pro-yecto).

Cmo determinar las consecuencias? Las consecuencias de un evento desde el punto de vista operacional podran resumirse en las siguientes: - Fallas del equipo. Son las debidas a la falla del

equipo por problemas de confiabilidad. Estas in-cluyen costos de reparacin, costos de produccin diferida, etc.

- Cada del rendimiento. En este caso debido a la ocurrencia del evento la capacidad de produccin (cantidad, calidad) del bien es afectada, por lo tan-to el margen de ganancia se ve comprometido.

- Aumento de costos de produccin. La ocurrencia del evento origina un aumento de costos de pro-duccin que puede ser originado por una perdida de eficiencia (como un mayor consumo de com-bustible o materia prima), o tal vez requiere de ms personal para realizar las mismas tareas, etc.

Efectos en el ciclo de vida o inversin de capital. en este caso las consecuencias son debidas a que el ciclo de vida el equipo se ve afectado por la ocu-rrencia de los eventos, por ejemplo el tiempo de vida til de un equipo puede ser afectado por el numero de paradas

y por el numero de mantenimientos menores en el mismo. La inversin de capitales como por ejemplo la compra de equipo. - Incumplimiento con leyes. En este caso la ocu-

rrencia del evento puede estar asociada al rompi-miento de una ley del tipo ambiental o laboral, lo cual desencadena muchas veces en un dao al me-dio am-biente o al personal y penalizaciones eco-nmicas.

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Los Riesgos se evaluaron bajo el siguiente esquema: - Listar los eventos adversos. - Investigar las frecuencias de los eventos anteriores. - Estimar las consecuencias de los eventos. - Calcular los riesgos asociados a cada evento. - Identificar los eventos de mayor riesgo asociado y

preparar estrategias para su reduccin.

3 ANALISIS DE LOS PROYECTOS SELECCIONADOS

Son proyectos de una dependencia que maneja pro-yectos de acueducto y alcantarillado en una entidad del sector pblico.

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Los proyectos se deben caracterizar para permitir re-lacionar el avance y los cambios de los componentes de estos con los objetivos y metas propuestas. La caracterizacin es una herramienta que muestra o indica algo sobre algn aspecto de inters. Los hay cuantitativos o cualitativos, de gestin o de logro.

Cuantitativos son aquellos que se refieren a una cantidad(de das, de pesos, de kilmetros etc). Los cualitativos se refieren a la calidad de algo(bueno, malo, medio,alto,bajo,etc).

Segn las caractersticas de los proyectos analiza-dos, los podemos clasificar en los siguientes grupos:

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Costo: Alto: 100 150 Medio:50 100 Bajo: 10 50

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Disciplinas: Alta: Una o varias disciplinas especializadas Media: 1 o mas campos no especializados Baja: Una sola disciplina no especializada Tecnolgica:

Alta: Equipos importados, especializados Media: maquinaria pequea Baja: No hay maquinaria, ni equipos, solo mano de obra, y en el desarrollo del proyecto solamente Inter-viene una disciplina.

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Diseos: Bueno: Existen diseos y concuerdan con lo contra-tado y real a ejecutar. Regular: Existen diseos pero no concuerdan con lo Contratado ni lo real a ejecutar Malo: No existen diseos Tiempos: Bueno: Hay programacin y corresponde a las acti-vidades e items contratados y reales Malo: No hay programacin, o la que hay no co-rresponde a los items reales a ejecutar

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Social y poltico: Bueno: No hay problemas de orden pblico Malo: Hay grupos al margen de la ley que interfieren en la ejecucin del proyecto Clima: Bueno: menos de 8 das de precipitacin al mes Regular: 8 y 12 das de precipitacin al mes Malo: Mas de 12 das de precipitacin al mes Disponibilidad de recursos: Buena: Hay CDP, no hay demoras en los desembol-sos Regular: Hay CDP, demora en los desembolsos Mala: No hay CDP, demora en los desembolsos Acceso: Bueno: Hay vas pavimentadas Regular: Carretera destapada, puede presentar pro-blemas cuando llueve Malo: Caminos de herradura, no hay acceso por nin-gn medio Topografa: Favorable: No es muy accidentada Desfavorable: Demasiado accidentada Geologa: Buena: No hay problemas de inestabilidad Regular: Hay pequeos problemas geolgicos, las soluciones no son costosas Mala: Problemas de inestabilidad, deslizamientos etc Obstculos fsicos: Favorable: No hay obras para demoler Desfavorable: Obras para demoler

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Los proyectos analizados pueden ser de: Redes de acueducto alcantarillado

Plantas de tratamiento Consultora Estructuras de almacenamiento

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Se identificaron los siguientes factores de riesgo y sus frecuencias: No hay diseos: 8 No construida obras: 6 Mal tiempo: 6 No hay permisos: 5 Orden pblico: 5 Localizacin: 3 Cantidades no concuerdan con realidad: 2 No hay estudio impacto ambiental: 2 Vacaciones sitio trabajo: 1 Nueva localizacin: 1 No hay celadura: 1 Deuda con electrificadora: 1 Alcalda quiere otro sitio: 1 Para todos los proyectos se realizaron diagramas de causa efecto y se concluy que el grado de planea-cin y el entorno de los mismos son los factores de riesgo que mas influyen en los atrasos y sobrecostos de los proyectos seleccionados de la entidad contra-tante. Con base en esto se plante la estrategia para mitigar los riesgos.

4 PROPUESTA PARA MITIGAR LOS RIESGOS EN COSTOS Y DURACIONES

Se concluy que es de vital importancia implementar una gerencia de proyectos y reevaluar la estrategia de contratacin y forma de pago de la entidad contra-tante.

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Actualmente existen varias opciones de estrategias de contratacin. Para una adecuada seleccin de una estrategia de contratacin se debe de tomar en cuen-ta lo siguiente : - Grado de control que la entidad contratante re-

quiere en el proyecto. - Grado de motivacin e incentivo de las partes in-

volucradas en el proyecto. - El grado de flexibilidad para adecuarse a los cam-

bios durante la ejecucin de un contrato. - Requerimiento de un ambiente competitivo duran-

te el proceso de licitaciones. - Asignar el riesgo a los que mejor puedan manejar-

lo.

- Las responsabilidades de las diferentes partes.

Bsicamente, la estrategia de contratacin es una de las principales decisiones que la entidad contratante tiene que efectuar para definir la organizacin y pro-cedimientos requeridos para la ejecucin de un pro-yecto de construccin. Las razones para adoptar una nueva estrategia de contratacin son: - La gran cantidad de proyectos que han sobrepasa-

do su presupuesto estimado - La gran cantidad de proyectos que han terminado

fuera del cronograma planeado - Los factores de riesgo identificados - La pobre participacin del contratista de construc-

cin en el diseo.

Resulta de gran utilidad adoptar el mtodo de geren-cia y administracin de contratos para una adecuada estrategia de contratacin:

En este mtodo la entidad contratante elige un contratista consultor para que se haga cargo de la gerencia (administracin, planificacin, control, coordinacin y ejecucin). Dicho contratista gene-ralmente trabaja muy de cerca con la entidad contra-tante o pasa a ser parte del equipo de esta entidad.

Las razones para optar este mtodo de Gerencia y Administracin son: - La gran cantidad de factores de riesgo detectados

demanda gran experiencia en gerencia de proyec-tos.

- La entidad contratante no tiene la suficiente expe-riencia en gerencia proyectos.

- El proyecto no est bien definido y se necesita gran experiencia para llevar un proyecto flexible a posibles cambios futuros.

El contratista principal va a gerenciar y ejecutar la construccin mediante diversos contratos de cons-truccin; los contratos son puestos entre el contratis-ta principal y los contratistas de construccin pero bajo la aprobacin de la entidad contratante.La enti-dad contratante transfiere el riesgo de gerenciar con-tratos al principal contratista.

Las principales ventajas son: - El contratista principal usar su gran experiencia

en planificar la construccin minimizando los ries-gos detectados y aumentando la posibilidad de re-ducir el plazo de ejecucin planeado.

- El contratista principal usar su gran experiencia en la seleccin de los contratistas de construccin.

- Mejor manejo de las licitaciones, ahorro de tiem-po.

- Mejor ambiente de trabajo entre partes.

Tambin es importante definir unos mtodos de pago que incentiven al contratista(PERRY 99), que permi-ta que el contratista logre tanto como sus objetivos, como los de la entidad contratante. Para seleccionar un adecuado mtodo de pago debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: - Costo: Depende del grado de certidumbre sobre el

precio final deseado. Si el grado de certidumbre es alto entonces el mtodo de pago a precios globales es apropiado, si el grado de certidumbre es bajo, el mtodo de pago a costo reembolsable puede ade-cuarse a los requerimientos de la entidad con-tratante.

- Flexibilidad: El grado de flexibilidad depende del estado del diseo durante el perodo de licitacin o adjudicacin directa. Si el diseo esta prcticamen-te completo en donde es poco probable que ocu-rran cambios, entonces un mtodo de pago a pre-cios globales es apropiado. En el caso de tener un diseo no muy avanzado donde la probabilidad de que ocurran cambios es alta, entonces un mtodo de pago a costo reembolsable es apropiado. Si hay poca seguridad sobre las cantidades a ejecu-tar y el diseo est bien avanzado, el mtodo de pago a Precios Unitarios es apropiado.

- Motivacin: Un mtodo de pago que motive al contratista va permitir que su rendimiento sea efi-ciente y as haya gran probabilidad de que cumpla los objetivos. En el mtodo de pago global el gra-do de motivacin del contratista es alto y bajo en un mtodo de pago a Costo Reembolsable.

- Riesgo: El riesgo debe estar bien definido y anali-zado, una clara definicin del riesgo permite al contratista estimar mejor su precio (Parry et al, 2000). Para un contratista el mtodo de pago a sumas globales implica un alto riesgo y un bajo riesgo en un mtodo de pago a Costo Reembolsable.

Existen dos sistemas de pago que han ido reempla-zando a los tradicionales mtodos de precios globales y precios unitarios, que podran ser aplicables a la en-tidad contratante estudiada: ") % )' $)

El contrato es con precios globales, pero se define la forma de pago mediante la culminacin de hitos de-bidamente definidos. Generalmente dichos hitos son una serie de actividades que el contratista tiene que cumplir en un de-terminado tiempo de acuerdo al cronograma planeado y contractual. Sus ventajas son :

- Motiva al contratista a presentar un plan realista para poder cumplir con los hitos durante la cons-truccin. Permite al contratista preparar un crono-grama real y lo incentiva a cumplirlo.

- Motiva al contratista a planificar y controlar la construccin con ms conciencia.

- Los cambios producidos son ms fciles de eva-luar.

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Dicho mtodo es similar a un costo reembolsable, pe-ro antes del contrato se determina entre el contratista y la entidad contratante un costo meta (target costo). La diferencia entre el costo final real y el costo meta es compartido de acuerdo a unas reglas establecidas entre el contratista y la entidad contratante. En cier-tos casos la meta se fija en tiempo en lugar de costo. Esto crea un incentivo al contratista para ejecutar el proyecto eficientemente y por otro lado, la entidad contratante tiene cierta seguridad sobre su costo fi-nal. Este mtodo es apropiado segn las siguientes circunstancias: - Cuando el alcance del trabajo no est muy bien

definido. - Cuando existe un alto grado de flexibilidad en el

diseo

Adicionalmente la entidad contratante, el gerente de proyectos y los contratistas deben tener acceso a una base de datos hecha y actualizada por la entidad con-tratante, donde se pueda obtener informacin sobre el clima, geologa, situacin de orden pblico, para tener en cuenta estos factores de riesgo a la hora de realizar los presupuestos y cronogramas de activida-des, dado que la inmediatez para radicar los proyec-tos, en muchos casos hace imposible consultar esta informacin.

La entidad contratante debe exigir que la Interven-tora de sus obras la realicen personas idneas si los jefes de planeacin municipales no cuentan con la formacin acadmica requerida.

El banco de proyectos debe EXIGIR diseos DEFINITIVOS, antes de darle viabilidad a cualquier proyecto.

5 CONCLUSIONES

La gerencia del riesgo en Colombia es un tema an desconocido para la gran mayora de las personas que de una u otra manera se encuentran involucradas en el mundo de la construccin.

Todos los proyectos de construccin son UNICOS, presentan un gran numero de variables y factores que hacen que los proyectos no sigan un es-tndar determinado y jams se desarrollen de acuer-do a la programacin que se hace inicialmente. Mu-chas veces estas situaciones generan prdidas econmicas considerables y retrasos que se hubiesen podido evitar si se hubieran analizado los diferentes riesgos en cada actividad a lo largo de todo el pro-yecto y tomado las medidas correctivas al principio del mismo, producindose un impacto menor en la economa del proyecto que si se toman medidas co-rrectivas con un gran porcentaje del proyecto ejecu-tado.

Por esta razn no solo se evalu la ocurrencia del factor de riesgo, sino su efecto, para de esta manera visualizar el impacto que cada factor produjo dentro del proyecto.

Este es un paso importante para investigaciones posteriores, y una gran ayuda para las entidades con-tratantes para mitigar los riegos que se puedan pre-sentar en los proyectos que requieran ejecutar, y de esta manera tener un desempeo mas eficiente en pro de los intereses tanto de la entidad contratante como del contratista y del beneficiario de las obras(para es-te caso particular los municipios).

La necesidad de ejecutar proyectos que conlleven a un desarrollo y mejor calidad de vida de las perso-nas de nuestro Pas, impulsa a la Nacin o Departa-mentos a desarrollar proyectos que involucren diver-sas disciplinas y de tener un alto grado de certidumbre en el cumplimiento de sus objetivos (ca-lidad, costo y tiempo),esto debe permitir el desarro-llo de nuevas formas para ejecutar proyectos de construccin usando los exitosos principios de ge-rencia y administracin.

Estos mtodos de contratacin permitirn la apa-ricin de nuevos tipos de contratistas especialistas en gerencia de proyectos de construccin dejando de la-do los mtodos tradicionales donde la entidad con-tratante era la principal participante del proyecto.

Las nuevas estrategias de contratacin se adecuan a los nuevos requerimientos de la entidad contratante para obtener sus proyectos en menor plazo y cum-pliendo sus exigencias de calidad.

Por otra parte esto va a incentivar a las compaas de Ingeniera y Gerencia de la Construccin a tener empresas con sistemas eficientes de control de cali-dad con optimas planificaciones, control de calidad, costo y tiempo, satisfaciendo de esta manera las ne-cesidades de la entidad contratante como las de la empresa.

Es importante que las entidades contratantes, em-presas de construccin, contratistas, interventores,

etc implementen un sistema gerencial de proyectos, que involucre un adecuado manejo del riesgo, para que no se sigan presentando las mismas circunstan-cias que se encontraron y que no solamente afectan el costo y duracin del proyecto, sino la calidad y las necesidades de la comunidad, que en ltimas son los beneficiarios de las obras.

6 REFERENCIAS

Snchez Silva Mauricio,

. Bogot 2002 Potts Keith,

! " $#%&'( *)+

, -

N.Y 1999:Longman Scientific & Technical, 1999