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MARZ
O |
2012
DEL IDE | AÑO XVI, No 3
DIAGNÓSTICO
DOCE GRANDES TENDENCIAS
Y ACCIÓN
AMENAZAS GLOBALES:
PRODUCTIVIDAD LABORAL EN LATINOAMÉRICA
¿AHORRO O
A LO BARATO?NUEVA TENDENCIA
La actualidad de Marcelo Bielsa al frente de la dirección técnica del Athletic de Bilbao ha generado una revolución
en España. Un club que se había olvidado de competir por posiciones de privilegio conmocionó el ambiente al
derrotar por los octavos de fi nal de la Europa League al poderoso Manchester United, líder de la liga inglesa y
uno de los equipos más millonarios del planeta fútbol. Además para confi rmar que su éxito no fue cuestión de suerte
la institución española, fundada en 1898, sumó otro hito a su historia al instalarse en la fi nal de la Copa del Rey.
En menos de un año de su arribo, Marcelo Bielsa puede mostrar un equipo que respeta ciertos valores y tiene
un gran orgullo, el mismo que pregona el club de Bilbao desde hace más de 110 años.
Desde que comenzó con la dirección técnica, en 1990, ha transmitido a cada uno de sus dirigidos orden y
disciplina táctica, pero por sobre todo una convicción en sus fuerzas que provoca admiración. No hay dudas
de que el técnico argentino sabe potenciar las virtudes de sus futbolistas: jugadores de mediana categoría se
convierten bajo su conducción en auténticos baluartes de sus equipos.
En el seleccionado de Chile ha dejado una huella imborrable, obteniendo la clasifi cación con holgura para el
Mundial de Sudáfrica 2010 y luego arribando en éste a los octavos de fi nal, pero por sobre todo convirtiendo al
país trasandino en un rival respetado en el mundo. Ni siquiera el triste fi nal de su paso por la selección argentina,
luego de su inesperada eliminación en la primera fase del mundial de 2002, puede empañar su excelente trabajo
La unidad y la solidaridad de sus planteles son una consecuencia de su mensaje coherente y respaldado en
su accionar ético. El nivel de reconocimiento que despierta es enorme, y hasta Pep Guardiola, el DT del exquisito
Barcelona, señaló que “Bielsa es el mejor entrenador del planeta”.
Los títulos obtenidos no alcanzan para dimensionar su pasión por la profesión y su entrega sin límites. Hace
pocos días, luego de un traspié en la Liga Española, exhibió una dura autocrítica que no hace más que ensalzar su
fi gura, señalándose como “responsable de la derrota por tomar decisiones que debilitaron al equipo”.Se podrán
discutir sus decisiones y sus dibujos tácticos, pero no su pasión contagiosa por el juego. Para entender su valía
basta con leer las declaraciones, cargadas de admiración y respeto, de quienes han pasado por sus planteles.
Hechos y jugadores, hablan por él. Jamás se ensalza a sí mismo. Ejemplos del deporte que son dignos de admirar
y emular en los ámbitos dónde nos desempeñamos.
Álvaro Xavier Andrade
¿AHORRO O NUEVA TENDENCIA A LO BARATO?
12
PRODUCTIVIDAD LABORAL EN
LATINOAMÉRICA
8
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
INDUSTRIAL
15
,MBA
editorialcontenido
SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN
SUBDIRECTOR DE PROYECTOS
PASIÓN Y HONRADEZ EN EL TRABAJO
Como demuestran los años treinta del siglo XX, las grandes crisis económicas propician el extremismo y, con él, las tensiones geopolíticas. Ya hay quien advierte que nos encontramos en una era tan tensa como aquella.
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ANÁLISIS
Para los samuráis, 1876 no fue un buen año. Tras dominar desde el siglo VII la
política y la sociedad japonesas, una serie de acontecimientos conspiraron
para poner punto fi nal a su poder de una manera tan abrupta como humi-
llante. En un abrir y cerrar de ojos desapareció todo un modo de vida. Igual
suerte corrieron muchas otras civilizaciones, como la del Antiguo Egipto, la
rapa nui, la romana o la azteca.
Una de las lecciones de la historia es que en ciertos momentos parecemos in-
capaces de prever tendencias inevitables o de afrontarlas cuando y como es de-
bido. En este siglo XXI plagado de retos, debería ser motivo de refl exión.
Para aumentar la conciencia sobre estos retos, preparé el curso “The Big Picture”
en el IESE. Lo primero que pregunto a estudiantes de MBA y ejecutivos es: “¿Cuán-
to tiempo dedicas a pensar en las grandes cuestiones que afectarán tu vida per-
sonal y profesional en los próximos veinte años?”. La abrumadora respuesta de los
actuales y futuros directivos es: “La verdad, no mucho. Desde luego, no lo sufi cien-
te”. ¿Cuál sería la suya?
Este artículo es una invitación a esa refl exión tan necesaria. En él apunto doce
tendencias globales que van a afectar nuestro paisaje político, económico y em-
presarial en un futuro no tan lejano. Puede que algunas le parezcan obvias e in-
“¿Cuánto tiempo dedicas a pensar en las grandes cuestiones que afectarán tu vida personal y profesional en los próximos veinte años?”
cluso esté aburrido de oír hablar de ellas. Pero todas están cambiando el mundo,
y si no es plenamente consciente de las fuerzas subyacentes que las impulsan o
no toma las medidas oportunas, podrían trastocar su vida y/o su negocio.
A partir de la investigación que desarrollo en mi libro “Global Trends: Facing Up
to a Changing World” (Tendencias globales: afrontando un mundo cambiante),
propongo una carta de navegación por las aguas turbulentas que nos aguardan.
Empresarios y ciudadanos concienciados, todos deberíamos conocer estas ten-
dencias y actuar en consecuencia antes de que el próximo cisne negro nos coja
por sorpresa.
Estas grandes tendencias contienen amenazas, pero también nuevas oportu-
nidades. Por eso presento una serie de herramientas para identifi car y mitigar las
primeras y maximizar las segundas.
Un mundo de alto riesgoLa creciente incertidumbre económica condena a millones de personas a ver
cómo empeoran sus oportunidades de negocio y sus condiciones de vida. Pero
la verdad, por incómoda que sea, es que la actual crisis tuvo su origen en un fra-
caso colectivo: hemos sido incapaces de prever lo previsible y de actuar cuando
y donde podíamos hacerlo.
POR: Adrian A. Done Doctor por la London Business School
y MBA del IESE
DIAGNÓSTICO
DOCE GRANDES TENDENCIAS
Y ACCIÓN
AMENAZAS GLOBALES:
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ANÁLISIS
Es más, el panorama económico es hoy peor que en 2008 y
2009, cuando la crisis crediticia nos hizo tocar fondo. No sólo
nuestros líderes siguen tratando desesperadamente de paliar
las consecuencias de esa crisis, sino que ahora nos enfrenta-
mos a muchas otras.
Empresarios y directivos afrontan un gran desafío: discernir
qué tendencias globales suponen un peligro inminente para sus
operaciones y cuáles son menos importantes o más remotas.
Muchas de ellas fi guran ya entre las principales amenazas de-
tectadas por la Ofi cina del Director Nacional de Inteligencia y
el Consejo Nacional de Inteligencia, los organismos más impor-
tantes en materia de seguridad de Estados Unidos, así como
entre los riesgos globales señalados por el Foro Económico
Mundial. He aquí un breve resumen de las doce tendencias
globales que he identifi cado.
1. PERSISTENCIA DE LA CRISIS: Tras las grandes inyeccio-
nes de dinero público en el atribulado sector fi nanciero, una
gran parte del exceso de deuda ha pasado de los balances de
los bancos a las cuentas de los Estados. Como ha sucedido en
otros ciclos de expansión y contracción, de esta crisis fi nanciera
(la peor desde la Gran Depresión) saldrá un mundo totalmente
diferente, con nuevas estructuras y regulaciones económicas,
fi nancieras, políticas y legales. El siglo XXI se defi nirá en gran
medida por la capacidad de despejar las profundas incertidum-
bres económicas y reducir la excesiva acumulación de deuda.
2. NUEVO ORDEN GEOPOLÍTICO: Los países BRIC se mue-
ven rápido. A la cabeza se encuentra China, cuyo PIB se prevé
que alcance al de Estados Unidos en 2035. India hará otro tanto
con la mayoría de los países europeos en 2020, Rusia en 2035
y Brasil en 2040. Otras economías emergentes que lideran el
crecimiento mundial también avanzan a toda velocidad, tal y
como informaba Alicia García Herrero en su artículo “Los EAGLE
alzan el vuelo”, publicado en el número 10 de IESE Insight. El
éxito económico trae consigo poder político, por lo que estos
países cada vez tendrán mayor voz en el nuevo orden mundial.
Una advertencia: si su empresa no está en estos mercados, no
tardará en ver limitadas sus posibilidades de crecimiento.
3. TECNOLOGÍAS DISRUPTIVAS: Prepárese para la destruc-
ción creativa de nuevas tecnologías en desarrollo. Pregúntese
qué impacto tendrán en su empresa adelantos propios de la
ciencia fi cción como la transmisión inalámbrica de energía, los
avatares robóticos o los medicamentos antienvejecimiento. Un
dato aleccionador, de las empresas más importantes que ha-
bía en la década de los sesenta, sólo una de cada cinco ha lo-
grado sobrevivir manteniendo intacto su modelo de negocio.
Muchas de ellas simplemente fueron incapaces de adaptarse a
cambios tecnológicos radicales.
4. CAMBIO CLIMÁTICO: Existen numerosas evidencias cien-
tífi cas de que el sistema climático está cambiando. El proceso
es imparable y requerirá estrategias de adaptación. Algunas
regiones deberán soportar temperaturas superiores, otras se
inundarán, y no faltarán fenómenos meteorológicos cada vez
más extremos. Está claro que debemos encontrar la manera de
reducir nuestras emisiones de gas de efecto invernadero por el
bien de las generaciones futuras. Mientras tanto, elija dónde y
cómo quiere vivir y tenga cuidado en sus negocios. Al igual que
los osos polares, no tendrá más remedio que adaptar su hábitat
y el de su empresa.
5. ESCASEZ DE AGUA Y ALIMENTOS: El agua potable es el
petróleo del siglo XXI. A no ser que se cambie radicalmente
su gestión, los recursos acuíferos escasearán cada vez más. Los
países cuyas reservas acuíferas se están agotando rápidamen-
te tendrán que importar agua o idear soluciones innovadoras.
Para colmo, el 70% del agua de todo el mundo se destina a la
agricultura, así que a menos agua, menos comida. Aunque la
desnutrición disminuyó en el siglo XX, el alza de los precios de
los alimentos la ha disparado de nuevo. Irónicamente, mien-
tras los países pobres siguen pasando hambre, los ricos deben
enfrentar enfermedades derivadas del consumo excesivo de
alimentos.
6. DÉFICIT EDUCATIVO: Aunque han mejorado en términos
globales, Asia, Latinoamérica y África siguen siendo puntos ne-
gros de la educación. En la mayoría de los países, las niñas tienen
difi cultades para acceder al sistema educativo y los niños, para
permanecer en él. Estos problemas son extensibles a los adultos:
más de 775 millones en todo el mundo (uno de cada cinco) son
analfabetos. Y no ocurre únicamente en los países en desarro-
llo. En Holanda hay 1,5 millones de analfabetos funcionales y en
Francia, 3 millones. Si la gente no es capaz de leer y escribir ade-
cuadamente, ¿cómo va a solucionar los problemas del siglo XXI?
7. VAIVENES DEMOGRÁFICOS: Se espera que la población
mundial pase de los 7.000 millones actuales a 9.000 millones en
2050, un crecimiento que tensará enormemente la demanda
de recursos. Pero después se estabilizará, lo que tampoco es
una buena noticia. De hecho, el reemplazo generacional sólo
está garantizado en los próximos años para la mitad de los
habitantes del planeta. La pirámide demográfi ca, sobre todo
Figura 1Análisis de riesgos
VALORE QUÉ TENDENCIAS GLOBALES PODRÍAN AFECTARLE Y CÓMO
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ANÁLISIS
en los países desarrollados, se convertirá en un “ataúd” debi-
do al envejecimiento de la población y a un número cada vez
menor de trabajadores. Jubilarse a los 65 años con la pensión
completa podría ser algo del pasado. Para mantener a fl ote la
economía, los países tendrán que competir ferozmente por los
inmigrantes jóvenes y cualifi cados.
8. GUERRAS, TERRORISMO Y MALESTAR SOCIAL: La histo-
ria de la humanidad es una sucesión de episodios violentos. El
siglo XX fue especialmente sangriento: las guerras más cruentas
cobraron la vida de hasta 200 millones de personas. Por desgra-
cia, el siglo XXI ha empezado de la misma manera: guerras, te-
rrorismo, malestar social, piratería, crimen organizado, comercio
ilegal, corrupción, Estados fracasados o frágiles y proliferación
de armas. Lo peor es que la probabilidad de que estalle un con-
fl icto geopolítico de gran impacto en los próximos diez años es
muy alta. ¿Será el nuevo siglo aún más inestable que el anterior?
9. MAYOR DEMANDA DE ENERGÍA: Insaciable, la necesidad
energética ha crecido en un 50% desde 1980 y lo hará exponencial-
mente en los próximos treinta años. Este aumento añadirá aún más
presión a los combustibles fósiles, que suponen la mayor parte del
consumo energético mundial. En cambio, las renovables sólo cons-
tituyen una pequeña parte de la energía generada, por lo que urge
desarrollarlas más. Hay quien opina que la fusión nuclear, mucho
más segura que la fi sión, es la opción energética más sostenible. En
el futuro podrían desarrollarse más iniciativas de efi ciencia energé-
tica para gestionar la demanda, y seguramente veremos más pan-
tanos, parques eólicos y edifi cios con paneles solares.
10. DEGRADACIÓN DE LOS ECOSISTEMAS Y LA BIODI-VERSIDAD: En 2050 será necesario el equivalente a dos pla-
netas Tierra para mantener un estilo de vida cada vez más
insostenible. Muchísimas especies están desapareciendo. Por
ejemplo, dependemos de las abejas para la polinización, pero
su número disminuye rápidamente, y nuestros caladeros están
muy diezmados o contaminados. La preocupación por los eco-
sistemas y la biodiversidad ya no es patrimonio de los ecologis-
tas, pues la compartimos todos.
Figura 2Elabore un plan de acción
HAGA UNA RELACIÓN DE SUS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES, ASÍ COMO DE LAS MEDIDAS QUE SE DEBEN TOMAR
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ANÁLISIS
debido a su incapacidad para prever el desarrollo tecnológico
y los cambios en las necesidades sociales, y los inversores fi -
nancian cosas que no entienden, no pueden permitirse y de las
que al fi nal se arrepienten.
En defi nitiva, necesitamos algo más que herramientas y
competencias adquiridas a través de una educación funcional
y acumulativa o la experiencia profesional. Para tomar las deci- siones correctas, necesitamos dar sentido al conjunto de gran-
des cuestiones que afectan al mundo real.
Peligro inminenteLo más preocupante de la amenaza que representan estas ten-
dencias es su magnitud, por no mencionar la gran probabilidad de
que se materialice muy pronto. Esto no es alarmismo, sino el re-
sultado de una valoración racional de las evidencias que tenemos.
El informe anual de riesgos globales del Foro Económico Mun-
dial, que recoge el conocimiento y la opinión de cerca de 500 ex-
pertos mundiales, califi ca como “probable” o “muy probable” que
se hagan realidad en los próximos diez años muchos de los in-
quietantes escenarios que he identifi cado. Además, se calcula que
su impacto económico superará los US$100.000 millones. Eso sin
tener en cuenta otros tipos de sufrimiento que podrían causar.
Muchas de estas amenazas se encuadran en la categoría de
gran impacto/alta probabilidad de la matriz que presentamos
en la fi gura 1. Para mitigar sus consecuencias, las empresas de-
ben prever escenarios pragmáticos y tomar medidas, así como
explotar las posibles oportunidades. ¿Cómo? Existen diversas
herramientas y modelos que permiten reducir riesgos y costes,
así como aumentar ventajas y benefi cios.
Hacer más con menosA lo largo de mi carrera he visto que las empresas pueden
crear valor sostenible y abordar costes involuntarios y desafíos
complejos simplemente haciendo más con menos. Se trata de
gestionarlas de forma que ofrezcan productos y servicios de
mayor calidad utilizando menos recursos. Lo mismo sirve para
11. NUEVOS RETOS SANITARIOS: En muchos países po-
bres, un tercio de sus habitantes muere antes de los 14 años
y cerca de la mitad, entre los 15 y los 69, en gran parte por
enfermedades perfectamente tratables. Sin un cambio en pro-
fundidad, la declaración de Naciones Unidas que consagra la
salud y bienestar como un derecho humano fundamental se-
guirá siendo una quimera para la mitad de la población mun-
dial. Tampoco ser rico garantiza una buena salud. Pese a pagar
25 veces menos en atención médica, un tayikistaní puede estar
tan bien de salud y tener la misma esperanza de vida que un
estadounidense. El incremento imparable de los costes, el en-
vejecimiento de la población, el aumento de las pandemias, las
bacterias resistentes a los medicamentos y las nuevas enferme-
dades infantiles pueden poner los sistemas sanitarios públicos
y privados contra las cuerdas.
12.CATÁSTROFES NATURALES MÁS DESTRUCTIVAS: Frente a los 50 millones de victimas de 1970, hoy este tipo
de desastres afecta a 200 millones de personas. La super-
poblacion de las ciudades, la inseguridad de las edifi cacio-
nes, la falta de planifi cacion urbanística, la destruccion de
las barreras de protección naturales y el cambio climático
hacen que cada vez más gente se exponga a los desastres
naturales. Por ejemplo, el terremoto de 2012 en Haití afectó
al 40% de la población y provocó el derrumbe del 70% de
los edifi cios, lo que tuvo un impacto económico negati-
vo de 124% del PIB.Quienes pueden pagar la protección
lo hacen, mientras que las ciudades superpobladas y los
pobres tienen todas las papeletas para protagonizar futu-
ros desastres.
Es hora de afrontar la realidadAnte semejantes amenazas, la reacción más común es la in-
comprensión total y/o la negación, una manera semiconscien-
te de esconder la cabeza bajo el ala. El lema de nuestra época
es “mientras no me afecte directamente, sigo como si nada”. Pero
no hay duda de que es mejor analizar a fondo las fuerzas sub-
yacentes y las posibles consecuencias de estos cambios y, a
partir de ahí, tomar las medidas oportunas.
En concreto, los directivos deberían preguntarse cómo afec-
tarán estas tendencias a sus operaciones. En el número 8 de
IESE Insight, David Simchi Levi, del MIT, explicaba en su artículo
“Los siete mitos de la excelencia operativa” que las empresas po-
dían mitigar sus riesgos optimizando el control de sus cadenas
de suministro y cubriéndose las espaldas por si alguno de sus
proveedores les fallaba. De cajón, ¿no? Pues, como denunciaba
Simchi Levi, muchas compañías no lo hacen. Su única prioridad
es reducir costes en lugar de crear una cadena de suministro
sólida y con capacidad de reacción.
Una visión de conjunto necesariaTodas estas tendencias pueden tener un impacto a nivel per-
sonal, organizacional, social, nacional o internacional. De hecho,
cualquiera de ellas tiene tanta importancia que constituye en sí
misma un área de estudio. Al mismo tiempo, están tan interrela-
cionadas que dicho análisis no se puede hacer por separado. La
escasez energética, por ejemplo, afecta ya al suministro y a los
precios de muchos otros recursos, entre ellos el agua y los alimen-
tos. Y como demuestran los años treinta del siglo XX, las grandes
crisis económicas propician el extremismo y, con él, las tensiones
geopolíticas. Algunos expertos advierten que nos encontramos en
una era tan tensa como aquella.
Habrá quien diga que es imposible prever lo imprevisible.
Este argumento no es más que una excusa para rehuir cualquier
responsabilidad. Lo cierto es que se pueden prever muchas de
estas tendencias, ya que las conocemos bien. De hecho, cuando
se cierne sobre nosotros una amenaza real, la única respuesta
racional es prever posibles escenarios y actuar en consecuencia.
El problema es que la mayoría de los ejecutivos están tan
ocupados y manejan tanta información que no pueden ni
quieren dedicarse a una refl exión que, por muy profunda que
sea, no tiene una recompensa o repercusiones inmediatas.
No es de extrañar que se cometan errores garrafales: se cons-
truyen centrales nucleares en zonas de gran actividad sísmica;
los fabricantes de coches no hacen sino cavar su propia tumba
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ANÁLISIS
recogido ese 80%, y si sigue habiendo recursos y motivación
sufi cientes para aspirar a más, merecerá la pena seguir con el
20% restante. Pero la regla seguirá vigente: concentrémonos
en el 80% de la fruta que nos queda más a mano.
Este modelo no es una fórmula mágica, pero funciona bien.
Y si se ha implementado con éxito en todo tipo de situaciones
empresariales, ¿por qué no emplearlo para abordar las múlti-
ples complejidades de estas doce tendencias globales.
Cómo gestionar las amenazas y oportunidadesLo primero que se debe hacer es identifi car las tendencias
que tendrán un mayor impacto en su negocio. Si repasa la lista,
seguro que detectará más de una. El siguiente paso es la elabo-
ración, preferentemente en equipo, de una lista más detallada
de las amenazas y oportunidades en aquellas áreas que más le
van a afectar en los próximos años. Reduzca esa lista al 20% con
las amenazas más graves y las oportunidades más prometedo-
ras y colóquelas en una tabla parecida a la de la fi gura 2.
A continuación, identifi que las medidas que debe adoptar
para cada una de esas ame- nazas y oportunidades. De nuevo,
reduzca la lista al 20% y sitúe esas medidas prioritarias en la
tabla (letras A, B, C, D…). Después, indique con una equis las
amenazas y oportunidades que aborda cada medida.
La compleja interrelación de las diferentes tendencias glo-
bales le será de gran ayuda, pues comprobará que todas las
medidas abordan simultáneamente varias amenazas y oportu-
nidades. La crisis está vinculada a los cambios demográfi cos;
los geopolíticos están inextricablemente unidos a las guerras,
el terrorismo y el malestar social; los retos tecnológicos afectan
al suministro energético; el cambio climático está relacionado
con los ecosistemas y la biodiversidad; el agua y los alimen-
tos, con la salud, y la calidad de la educación determinará la
respuesta de un país a los desastres naturales. Puede parecerle
demasiado complejo, pero, como revelará el análisis de la tabla
de amenazas, oportunidades y medidas, seguramente algunas
de estas últimas cubran varias tendencias globales.
Por ejemplo, los esfuerzos en efi ciencia energética tienen un
impacto positivo en varias tendencias globales. Y es que optar
por modelos operativos que emplean menos recursos y gene-
ran menos residuos es una buena solución para mitigar varias
amenazas y, al mismo tiempo, explotar numerosas oportunida-
des. También la inversión en nuevas tecnologías, la creación de
nuevos mercados en economías emergentes, la colaboración
con iniciativas educativas y la promoción de programas de me-
jora de la salud tienen impactos más amplios.
A continuación, ahonde en el análisis de la situación de su
empresa frente a las tendencias globales. Valore el nivel de
amenaza u oportunidad que representan uniendo los puntos
en el gráfi co en forma de tela de araña de la fi gura 3. Cierta-
mente, estas fi guras tan sencillas no son más que el comienzo.
A medida que profundice en cada acción, deberá emplear he-
rramientas y métodos más complejos. Pero es una manera muy
efectiva de poner en marcha el proceso de mitigar las amena-
zas y maximizar las oportunidades.
La adaptabilidad, clave para la supervivenciaEn todo este proceso no está de más recordar la frase atri-
buida a Darwin: “No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni
la más inteligente, sino la que mejor se adapta a los cambios”. El
cambio es un elemento fundamental en los negocios del siglo
XXI. En sectores donde las mutaciones se suceden rápidamen-
te, como el tecnológico y el farmacéutico, sólo las empresas
más fl exibles y adaptables sobreviven. Incluso en los sectores
que evolucionan lentamente, como medios de comunicación.
Una vez superado el impulso inicial de negar lo evidente, en
lugar de dejarse abrumar por el futuro, prepárese para afrontar-
lo. Si es previsor, recobrará el control en la gestión de los desa-
fíos globales de nuestra era. Lo hará con mayor determinación
y seguridad en sí mismo y, por tanto, tomará mejores decisio-
nes en los próximos años. No estamos ante el fi n del mundo,
pero es innegable que los tiempos están cambiando. Nuestro
bienestar y prosperidad, y los de nuestras empresas, dependen
de cómo afrontemos estas tendencias globales.
las amenazas y oportunidades. Algunos de los modelos de más
éxito son sencillos, fáciles de comunicar y entender.
Siguiendo el principio de Pareto o regla del 80/20, que esta-
blece que el 80% de los efectos tienen su origen en el 20% de
las causas, los directivos pueden mitigar el 80% de las amena-
zas abordando de manera inteligente y sistemática el 20% de
los problemas subyacentes. De igual modo, es posible explotar
el 80% de las oportunidades si centramos el esfuerzo en el 20%
de nuestras acciones.
La solución para cualquier problema de gestión empresa-
rial pasa por concentrarse en aquellas medidas que producen
más benefi cios empleando menos tiempo, energía y recursos.
Tomemos como ejemplo la recogida de la fruta de un árbol.
¿Para qué malgastar tiempo y esfuerzo en el 20% de la fruta
que queda lejos de nuestro alcance cuando podemos recoger
fácilmente el 80% que tenemos a mano? Sólo cuando se haya
Figura 3El reloj de las tendencias globales
VALORE EL GRADO DE AMENAZA U OPORTUNIDAD QUE SUPONE PARA SU NEGOCIO CADA UNA DE LAS DOCE GRANDES TENDENCIAS GLOBALES
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descifrando las cifras
En todos los países el progreso técnico ocurre a velo-
cidades distintas y no es extraño que la tecnología e
innovación no se distribuyan uniformemente entre
sectores. Pero en América Latina estas diferencias son
mucho mayores que en las economías desarrolladas,
y no se observa una tendencia en la que los sectores rezagados
se aproximen a los “líderes”. La productividad de la región as-
ciende a cerca de la mitad de su potencial.
Esta situación, se desborda a los mercados internos hacién-
dolos estructuralmente heterogéneos. Es decir, están muy
segmentados debido a la existencia de grandes brechas de
productividad, por lo que la estructura económica está confor-
mada por tres estratos de productividad:
-Alto: compuesto por actividades de exportación y empresas
de gran escala operativa (más de 200 trabajadores). Genera
un 66,9% del PIB y sólo un 19,8% del empleo total. Las activi-
dades en este estrato captan una fracción determinante del
mercado local y su productividad por ocupado alcanza un
nivel cercano al promedio de las economías desarrolladas; se
expanden dinámicamente pero con escasa creación de em-
pleos y articulación con el resto de los estratos productivos.
Se caracterizan por tener relaciones laborales más formales
y mayor intensidad en el uso del capital y tecnología, por lo
que alcanza mayores niveles de productividad.
-Medio: comprende a las pequeñas y medianas empresas
(pymes) que generan un 22,5% del PIB y su ocupación repre-
senta un 30% del total. Corresponde a actividades de lento
crecimiento, que tienen escasos vínculos con los sectores de
productividad alta, participan sólo en forma tangencial en el
crecimiento y, por tanto, por más elevado que éste sea, no
genera los resultados esperados en producción y empleo.
-Bajo: estrechamente asociado a lo que se denomina sector
informal; concentra la mitad del empleo y aporta sólo un 10,6%
al PIB. El sector informal incluye unidades económicas que tra-
bajan con una reducida productividad, casi sin utilizar ningún
tipo de mecanización con baja densidad de capital y tecnolo-
gías extraordinariamente atrasadas. Las actividades informales
tienen un acceso de libre entrada y salida de trabajadores por
lo que las relaciones laborales son poco estructuradas.
La distribución desigual de la fuerza laboral entre los distin-
tos estratos productivos se genera por la escasa capacidad de
los sectores más avanzados de absorber fuerza de trabajo, ex-
pulsando mano de obra excedentaria hacia sectores de menor
productividad.
Esta heterogeneidad en la región genera grandes disparida-
des entre los aportes de cada sector productivo al PIB y al em-
PRODUCTIVIDAD LABORAL EN LATINOAMÉRICA
POR: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación
Dpto. de Investigación [email protected]
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pleo; por lo que existe una distribución muy desigual de la pro-
ductividad y de las ganancias. Mientras el empleo se concentra
en el estrato bajo de productividad, la mayor apropiación de
ganancias (participación en el PIB) está en el estrato alto. Estas
asimetrías son en gran medida responsables de la concentra-
ción del ingreso laboral en América Latina.
Según la CEPAL, en los países con heterogeneidad estructu-
ral moderada (Argentina, Chile, Costa Rica, México y Uruguay)
la relación del ingreso per cápita del quinto quintil respecto al
primero es 13,1 veces mayor. Por otro lado, en los países con
heterogeneidad estructural intermedia (Brasil, Colombia, Pana-
má y Venezuela) el ingreso per cápita del quinto quintil es 15,8
veces mayor al primero. Y, en el grupo con heterogeneidad es-
tructural severa (Bolivia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Hon-
duras, Nicaragua, Paraguay, Perú y R. Dominicana) la relación
llega a 18,5 veces.
En promedio, los ingresos laborales de los ocupados en sec-
tores de baja productividad se ubican alrededor de los US$300,
mientras que entre los ocupados en sectores de media y alta
productividad son alrededor de US$600. La tendencia al alza de
las remuneraciones reales de los ocupados y los asalariados se
explica en buena medida por el comportamiento de los ingre-
sos en los sectores de mayor productividad, aumentos que no
han permeado al sector informal.
El problema, según el BID, radica en que el crecimiento de la
productividad laboral está muy rezagado en el sector manufac-
turero y sobre todo, en el sector de servicios. El promedio anual
de crecimiento en el sector de servicios de Latinoamérica ha
sido del 0,1% entre 1990 y 2010, frente al 2,5% de Asia Oriental
y el 1,4% de los países de ingresos altos. Esta diferencia crea un
gran lastre para el crecimiento de la región porque este sector
genera 60% del empleo regional.
Por su parte, en el sector manufacturero el incremento ha
sido del 2%, frente al 3,5% de Asia Oriental y el 2,2% de los
países ricos. El único sector en el que la región mantiene tasas
competitivas es el agrícola, con un crecimiento de la produc-
tividad laboral de 3,51% en el periodo mencionado, frente al
2,5% de Asia Oriental y el 3,6% de los países desarrollados.
Cabe mencionar que el sector de media y alta productivi-
dad concentra trabajadores con mayores niveles educativos
y capacidades acumuladas, que tienen mejores condiciones
laborales y mayor resguardo por la institucionalidad laboral.
El sector de baja productividad, en contraste, emplea trabaja-
dores con menor nivel educativo cuyos ingresos son bastante
más bajos y las condiciones laborales están marcadas por la
inestabilidad, limitada cobertura de seguridad social y ausen-
cia de contrato formal. En consecuencia, no es extraño que la
baja productividad se asocie en mayor medida a la pobreza, y
hoy esa relación es más fuerte que hace veinte años, incluso en
un contexto de disminución agregada de la pobreza en la re-
gión. Según datos de la CEPAL, entre 1990 y 2009 hubo un au-
mento signifi cativo de la proporción de ocupados indigentes y
pobres en sectores de baja productividad (de 73% a 80% y de
56% a 60% respectivamente), y una reducción de trabajadores
del sector que no son pobres (de 44% a 40%).
Género y desigualdadLas mujeres latinoamericanas se encuentran en una situa-
ción desfavorable en el mercado laboral, pues la distribución
Fuente: CEPAL
Heterogeneidad estructuralEn América Latina, una asignación más efi ciente de recursos dentro de la manufactura podría
elevar la productividad de este sector en aproximadamente 50% a 60%.
P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 21010
desigual del trabajo no remunerado y la segmentación ocu-
pacional operan como factores determinantes en la incorpora-
ción estratifi cada de las mujeres al empleo y a ocupaciones de
productividad media y alta.
El desempleo se concentra con mayor fuerza entre las
mujeres. En efecto, no sólo el desempleo femenino tiende
a ser mayor que el de los hombres sino que, en los últimos
años, la distancia que separa a unas de otros ha aumenta-
do en forma sistemática. Actualmente, el desempleo en las
mujeres es un 35% más alto que el de los hombres, a pesar
de que considerando las edades típicamente activas – 25
a 54 años – en las últimas dos décadas se observa un in-
cremento de cerca de 18 puntos en la participación laboral
femenina.
Si bien, el aumento de la participación laboral femenina es
quizá uno de los cambios más drásticos que los mercados la-
borales latinoamericanos han experimentado en los últimos
20 años, persiste la desigualdad en el acceso a puestos de
trabajo.
En la actualidad, la proporción de mujeres ocupadas en sec-
tores de baja productividad es de 52,5%, frente a 44,1% entre
los hombres, lo que refl eja una distancia entre ambos sexos
que, lejos de disminuir, se ha acentuado levemente en las últi-
mas dos décadas. El descenso de la informalidad fue claramen-
te más masculino que femenino.
Pero, la incorporación estratifi cada de las mujeres latinoame-
ricanas al mercado laboral hace que la brecha entre las muje-
res de más y menos recursos no sólo no se haya reducido en
las últimas dos décadas, sino que se amplíe levemente. Como
resultado de esta evolución, en la actualidad, el 82% de las mu-
jeres ocupadas del 20% más pobre de la población trabajan
en sectores de baja productividad, una proporción que en el
quintil de mayores ingresos se reduce a cerca del 33%.
Baja productividad, sus causasLa baja productividad es el resultado no intencionado de una
gran cantidad de fallas de mercado y del Estado que distorsio-
nan los incentivos para innovar, impiden la expansión de las
compañías efi cientes y promueven la supervivencia y el creci-
miento de empresas inefi cientes. Por ejemplo, los altos índices
de informalidad protegen a las empresas pequeñas e inefi cien-
tes de la competencia de compañías mejores y más productivas.
Algunas políticas sociales concebidas con las mejores inten-
ciones terminan produciendo resultados no intencionales en
la productividad porque, en realidad, desplazan cada vez más
trabajadores hacia actividades de baja productividad.
Los altos costos del transporte, la falta de crédito, la volatilidad
macroeconómica, los regímenes tributarios discriminatorios, la falta
de innovación y las políticas de desarrollo productivo insufi cientes
o pobremente diseñadas son todos factores que han tenido que
ver con el retraso del crecimiento de la productividad en la región.
En consecuencia, uno de los principales factores de estan-
camiento de la productividad es la abundancia de empresas
pequeñas de muy baja productividad, sobre todo en el sector
servicios, pues estas empresas son informales y tienen poco o
ningún acceso al crédito y limitadas oportunidades para innovar,
entrenar a sus trabajadores y crecer en tamaño y productividad.
Dado que los sectores industriales de la región ocupan apenas
el 20% de la fuerza de trabajo, la resolución de los problemas de
competitividad en este sector no aportaría signifi cativamente
para superar la falta de desarrollo. El BID estima que aunque se
acelere el crecimiento de la productividad del sector manufac-
turero al ritmo actual de los países de Asia oriental, apenas se
modifi caría el crecimiento de la productividad agregada.
Pero, la productividad agregada podría duplicarse si la pro-
ductividad en los sectores de servicios se incrementara hasta
alcanzar el crecimiento de la productividad de esos sectores en
Asia oriental. En consecuencia, para mejorar el nivel de vida de
todos los habitantes de la región, es imperativo elevar la pro-
ductividad de los servicios; es decir, se debe encontrar mejores
formas de emplear con más efi ciencia la mano de obra, el capi-
tal físico y el capital humano que existen en la región.
En consecuencia, existen pocas empresas muy productivas y
muchas de productividad extremadamente baja; por ello uno
de los retos para la región es elevar la proporción de empre-
Fuente: CEPAL
PIB por ocupado
Fuente: CEPAL
Ocupados en sectores de baja productividad
inversión en innovación es reducido debido a la capacidad
limitada de las empresas para asimilar la tecnología impor-
tada. Además, la inversión en innovación como porcentaje
de las ventas es más alta en empresas con buen acceso
al fi nanciamiento, una protección efi caz de la propiedad
intelectual, y cooperación tecnológica con sus clientes,
proveedores o entidades que intervienen en la transmi-
sión del conocimiento aplicado. Y a pesar de que el sector
público es el que más gasta en investigación y desarrollo,
éste sólo se enfoca en investigación básica en lugar de ha-
cerlo en la actividad productiva; por lo que no hay efecto
directo en la productividad.
En este marco de múltiples desigualdades en el mercado la-
boral, la intervención estatal debe plantearse con fi rmeza en el
campo productivo, la regulación e institucionalidad laboral y
las políticas de mercado de trabajo.
Sin embargo, si se considera que la productividad es el
arte de lograr más con lo mismo, las políticas encaminadas
a elevar la productividad deberían ser las favoritas de todo
sistema político. Lamentablemente, el crecimiento de la
productividad es una tarea compleja en la que es necesa-
rio identifi car las políticas adecuadas, entender los confl ictos
que existen entre diversos objetivos, conseguir los recursos
para poner en práctica esas políticas, lidiar con quienes pre-
fi eren el statu quo u otras políticas, y mantener esfuerzos
sostenidos en ámbitos complementarios hasta que se ob-
tengan resultados.
En consecuencia, según el BID, la implementación de po-
líticas que eleven la productividad depende de la manera
en que están organizados los intereses privados. Pero so-
bre todo depende de la capacidad del Estado y del sistema
político para: a) mantener políticas estables y creíbles que
permitan al sector privado invertir e innovar a largo plazo;
b) adaptar las políticas a los cambios de la coyuntura eco-
nómica, y c) coordinar las políticas de diferentes ámbitos —
económico, social e institucional— teniendo en cuenta sus
efectos mutuos.
P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 2 1111
sas de productividad media. Según
el BID, con sólo aumentar el número
de empresas de este tipo —sin mo-
difi car realmente la productividad de
cada empresa de la región— podría
duplicarse la productividad agregada,
y este impulso sería sufi ciente para ir
cerrando la brecha con la frontera de
productividad.
Algunas opciones de políticaEl BID se centra en 5 ámbitos de acción que los gobiernos
de la región podrían trabajar para impulsar un crecimiento
de la productividad laboral:
-Comercio exterior: puede estimular la productividad
agregada al ayudar a reasignar recursos hacia usos más
productivos. Lamentablemente, los costos de transporte
han impedido que la región aproveche el potencial que
aporta el comercio en materia de productividad. Pues, para
la mayoría de los países, los costos de transporte represen-
tan el porcentaje más alto del costo del comercio exterior,
sobre todo en las exportaciones. Debido a la inefi ciencia
de las actividades de apoyo en el trasporte de carga. Los
gobiernos deberían trabajar en esta área para brindar ser-
vicios de calidad y con menores costos; logrando así apro-
vechar mejor los aportes del comercio en la productividad.
-Crédito: La falta de crédito es una de las razones por las que
hay tanta dispersión en la productividad de las empresas. Sin
crédito, las empresas productivas no pueden expandirse y las
menos productivas no pueden fi nanciar cambios tecnoló-
gicos e inversiones necesarias para elevar su productividad.
Además, la escasez de crédito resta incentivos a las empresas
informales para cumplir con disposiciones impositivas, jurí-
dicas y de seguridad social, perjudicando la productividad al
permitir que sobrevivan empresas improductivas ya que sus
costos son más bajos que los de las empresas formales. La
expansión del crédito sería una gran contribución a la forma-
lización del empleo y el incremento de la productividad.
-Impuestos: Los sistemas impositivos aún son extremada-
mente complejos, segmentados e inefi cientes. Las empresas
deben dedicar, en promedio, 320 horas al año para preparar
sus declaraciones de impuestos, frente a un promedio de
177 horas en los países de altos ingresos. Si bien, los impues-
tos a las ganancias son altos para los estándares internacio-
nales, la recaudación es muy inefi ciente porque existe una
fuerte evasión. Además la mayoría de países latinos han sim-
plifi cado o incluso eliminado el pago de impuestos para las
empresas pequeñas, por lo que las empresas tratan de man-
tenerse en este grupo para minimizar su pago de impuestos,
reduciendo el número de empresas medianas y grandes. En
consecuencia, un sistema tributario bien diseñado debería
crear incentivos para pagar impuestos e impedir la evasión,
generando un enorme aporte a la productividad; la cual in-
crementaría el PIB y los ingresos tributarios.
-Apoyo a las PYMES: Numerosos programas de apoyo a la
pequeña y mediana empresa en la región tienen como obje-
tivo mejorar el acceso al crédito, ofrecer capacitación, fomen-
tar la innovación de los productos y lograr certifi caciones de
calidad. Pero, para que los programas de apoyo a las PYMES
hagan una contribución signifi cativa a la productividad, es
necesario elevar la productividad de las empresas por en-
cima del costo de los programas porque de lo contrario el
capital y la mano de obra adicionales que emplean estas
empresas podría aprovecharse de manera más productiva
en otras compañías. Entonces, el objetivo debería ser crear
empleos productivos no sólo limitados a las pequeñas y me-
dianas empresas.
-Innovación: Si bien muchas empresas latinoamericanas
invierten en innovación, su compromiso fi nanciero repre-
senta sólo un 0,5% de los ingresos brutos, frente al 2% o
más en los países de la OCDE. Las empresas latinoameri-
canas dedican la mayor parte de los recursos que invierten
en innovación a asimilar la tecnología en forma de equipo
y maquinaria nuevos, mientras que los países desarrolla-
dos invierten sobre todo en investigación y desarrollo.
Lamentablemente, el rendimiento a largo plazo de esta
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El objetivo es analizar brevemente el desarrollo eco-
nómico industrial de países que han servido como
modelos. Se enfatizan dos aspectos fundamentales
a nivel macro: la conceptualización de los mercados
internacionales y, el desarrollo de una posible estra-
tegia a seguir.
Se conceptualizará desde dos parámetros Mundo Desarro-
llado y Mundo en Desarrollo. Los primeros frecuentemente
gozan de industrias avanzadas, tecnología de punta, buena
infraestructura, excelentes servicios. Mientras que el mundo en
desarrollo presenta características opuestas; el sector industrial
generalmente está en su fase de infancia con una matriz pro-
ductiva primaria, extractiva-exportadora, que generalmente
evidencia explotación de trabajadores, mano de obra barata,
empleo escaso y no digno.
Enfocándonos en el Ecuador; gozamos de estabilidad políti-
ca con un gobierno que más tiempo ha durado en el ejercicio
del poder en los últimos años. La infraestructura vial se ha de-
sarrollado a pasos agigantados, se anunció que será prioridad
colaboración
POR: Ing. Pedro Caicedo - MBA Analista
gubernamental la generación de empleo digno y se reconoce
la importancia de la introducción de tecnología de punta y ge-
neración de valor agregado para nuestros productos. Éstos son
temas que debemos reconocer como pasos favorables hacia
un nuevo Ecuador productivo. ¿Cuál es entonces el siguiente
paso que debe emprender el Ecuador en torno a la generación
de empleo y desarrollo de su industria?
En esta primera entrega se presentan los modelos aplicados
por algunos países; en una próxima publicación se centrará
el análisis en el Ecuador para responder las interrogantes pro-
puestas anteriormente.
Inicios del desarrollo económico industrialEl proceso de revolución industrial se originó a principios del
siglo XIX en Inglaterra, cuando la economía basada en trabajo
manual fue reemplazada por manufactura, y posteriormente
exportada a otros países; iniciando así un proceso de industria-
lización.
Contribuye a lo anterior: a) Aumento de la población y por
ende de la demanda; b) Desarrollo de agricultura intensiva, tec-
nología apropiada, inyección de capital y acceso a mercados
externos; c) Transporte adecuado como el ferrocarril o el barco
a vapor, que no sólo servían como medio de transporte sino
ESTRATEGIAS DE
INDUSTRIALDESARROLLO
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que generaban economías locales a su paso, creando a su vez
nuevas industrias como la siderúrgica.
Europa, donde se inició y extendió el proceso de industriali-
zación, presenta diferentes aspectos en cada región, pero con
características recurrentes en las que se apoyaron cada uno de
los países como: apostarle a su vocación productiva y abasteci-
miento de materia prima barata; por ejemplo, Inglaterra con el
algodón y Bélgica con mano de obra califi cada.
Estos procesos traen consigo nuevos retos como la aglome-
ración de personas en las ciudades, desigualdades sociales y
diferencias en la escala económica tanto a nivel personal como
a nivel de los diferentes países.
Proceso industrial en Japón, Singapur e IndiaJAPÓN
El modelo japonés es fascinante porque el país surgió como
líder en prácticas de desarrollo industrial a través de medidas
no ortodoxas de la época. Posterior a la guerra, Japón era un
país con pocos recursos naturales, gran población que alimen-
tar y necesidad de materia prima para desarrollar su industria.
En este escenario, se implementaron una serie de políticas
industriales, dirigidas a identifi car industrias potenciales para
inyectarles capital, bajo una clara orientación hacia la competi-
tividad internacional.
Contrario a la teoría de las ventajas comparativas (los países
deben especializarse en la producción y exportación de aque-
llos bienes que se fabrican a menor costo y más efi ciencia res-
pecto al resto del mundo) Japón no se centró en su recurso más
abundante, mano de obra barata. La apuesta de las autoridades
japonesas fue hacia el desarrollo de industrias intensivas en el
uso de capital y tecnología como automóviles y petroquímicas.
En el proceso de industrialización siempre hubo acuerdos
público – privados, orquestados por un banco central dirigido
por el Ministerio de Finanzas, ex bancos privados de propiedad
del Estado, por medio de los cuales se dirigían las inversiones
a determinadas industrias. La agencia de planifi cación central
desarrolló un plan de acción a 5 años y se controló las importa-
ciones, siguiendo muy de cerca el modelo de sustitución selec-
tiva, donde las inversiones eran aceptadas sólo si contribuían a
mejorar la balanza de pagos, desarrollaba industrias escogidas
o introducían tecnologías apropiadas.
El sector privado hizo su parte, aplicando un modelo que redu-
cía costos a medida que la producción aumentaba, permitiendo
la reducción de precios. Esto generó competencia doméstica en
los sectores escogidos; pilar de éxito del modelo japonés.
INDIAEntre los años 60 y 80 dependía de la agricultura primaria y
de las importaciones de petróleo y gas. Existían diversos crite-
rios sobre el desarrollo económico e industrial de la India, do-
minados por tres sectores: a) Libre comercio y mercados, b) la
propuesta Leninista de un gobierno paternalista y centralizado
y, c) la propuesta del profeta Gandhi que promovía la agricultu-
ra y el algodón como medios de desarrollo.
A inicios de los 60’s se implantó la sustitución de importa-
ciones con el objetivo de ser autosufi cientes en la producción
y mejorar la manufactura, para esto se utilizó un sistema de
cuotas de importación, e inicialmente se promovía la inversión
externa, pero luego se fi jó un techo de 40% a la propiedad de
compañías internacionales. A mediados de los 60’s, se incenti-
vó la exportación a través de la devaluación de la moneda en
casi el 50%; medida que no dio resultado porque la industria
no era competitiva.
Las primeras políticas industriales, estaban dirigidas al mono-
polio estatal de infraestructura industrial; a fi nales de los 50’s se
priorizó el desarrollo de 12 industrias. Sin embargo, el Estado
creó barreras paraarancelarias a la entrada de nuevos competi-
dores y el resultado fue una industria incipiente.
Dos elementos dominantes contribuyeron negativamente a
la industrialización de la India: a) excesiva burocracia no com-
petente que controlaba más del 50 % de las industrias y b) co-
rrupción dispersa a lo largo de todo el país y a todo nivel. Para
los 80’s el proteccionismo del gobierno creó más inefi ciencias,
y el país se ubicaba por debajo del crecimiento económico e
industrial de Asia.
En 1984, Rajiv Gandhi fue electo para gobernar el país y gestio-
nó 5 años de prosperidad al desregularizar el control del Estado,
reducir los monopolios estatales e incentivar la inversión externa
reduciendo los pisos de inversión y medidas paraarancelarias.
SINGAPURLo sorprendente de este país es que a pesar de sus fuertes
restricciones económicas, pasó de un producto per cápita de
US$430 a inicios de los 60’s a US$20.700 en 2002, ¿cómo lo lo-
graron en tan pocos años?
Con una economía frágil y altísimo índice de desempleo, una
de las primeras medidas fue crear la institución que construye-
ra viviendas públicas pre fabricadas, lo cual disminuyó costos
e hizo el ensamblaje más rápido y efi ciente. De esta manera se
creó empleo y se proveyó de infraestructura inicial al país.
A partir de 1965 se instaló una alianza con las multinaciona-
les para atraer inversión necesaria y hacer el salto tecnológi-
co requerido para el desarrollo de la industria. Este factor fue
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fuertemente impulsado por la ubicación privilegiada del país,
convirtiéndolo en un excelente lugar de intercambio comercial
en el Asia.
El control sobre el sector público y privado era casi total en
Singapur, favoreciendo la introducción de nuevos negocios
con medidas como leyes laborales fl exibles y salarios equili-
brados entre funcionarios públicos y privados. Esto permitía
reducir la corrupción y brindar mayor seguridad a los inver-
sionistas.
Su modelo de crecimiento se basaba en: Inversión del Esta-
do, para capacitar la fuerza laboral a medida que la industria
migraba hacia el conocimiento y la tecnología. Ahorro interno,
para contar con fondos menos costosos y libres de compromi-
sos políticos foráneos. Libre comercio, no tenía aranceles y los
productos entraban sin mayores complicaciones. Incentivar la
inversión extranjera, no tenía restricciones de entrada al capital
ni cobraba por utilidades repatriadas de las empresas. Además,
las nuevas empresas no debían pagar impuestos hasta por 10
años. Excelente ambiente de negocios para las empresas, no
sólo por servicios ágiles sino también impulsando el aumento
de productividad a través de controles de calidad y eliminan-
do restricciones burocráticas en el establecimiento de nuevos
negocios. Un aspecto fundamental fue el cultural, pues la po-
blación estaba enfocada en la excelencia. Controles de políti-
cas monetarias rígidas, que eran reguladas usando un tipo de
cambio fl otante.
Se ha revisado modelos de desarrollo industriales en diferentes contextos y ubicaciones geográfi cas. A conti-nuación presento el modelo más exitoso, alcanzado en el menor tiempo: el Coreano.
Modelo Coreano¿Cómo un país puede en sólo 50 años pasar de ser depen-
diente de la ayuda extranjera, con extrema pobreza, escasez de
recursos naturales y alimentos, el 50% de escolaridad, un PIB
per cápita de US$79 y exportaciones de US$32 millones, a una
economía industrializada moderna, líder en los sectores de se-
miconductores, automóviles, manufactura de acero, y con una
economía basada en el conocimiento?
Dada su condición económica y social, el reto fue reducir la
pobreza y construir un Estado industrializado y económica-
mente sólido; las autoridades se enfocaron en la generación de
oportunidades de empleo, recuperación de la confi anza inter-
na, incentivos al emprendimiento, refuerzo de la gobernanza y
el orden social en el país.
Desde inicios de los 60’s hasta 1978, se centraron en la expor-
tación de mano de obra barata no especializada para trabajos
de minería y enfermería en Europa, soldados para la guerra
de Vietnam y obreros para los proyectos de construcción en el
medio oriente. En este período también se inició el desarrollo
de la industria textil cuyos trabajadores eran mayoritariamente
mujeres adolescentes.
Estas medidas se complementaron con la visión de la indus-
trialización del país como imprescindible para el crecimiento
sostenido, enfocándose en cuatro áreas:
1) Identifi car las industrias a desarrollar: Revisando recur-
sos internos y oportunidades globales, se identifi caron: indus-
tria textil que era intensiva en generación de empleo; industria
Fuente: KDS Korea Institute for Development Strategy
Corea en los 60’s
Rio CHong-gye, centro de Seúl 2000
Rio CHong-gye, centro de Seúl 1950
Escasez de alimentosNo empleoSentido tradicional de la economía
Señas de desórdenes sociales Gobierno débil Ciclo vicioso de la
pobreza
- Confl ictos ideológicos- Socialismo vs. Democracia- Gobernanza mediocrePOBLACIÓN UNIÓN
SOCIAL
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Fuente: KDS Korea Institute for Development Strategy
del acero, base para todo desarrollo industrial; industria auto-
motriz pilar para el desarrollo tecnológico; la construcción de
barcos, para su defensa territorial. Y, fi nalmente se concentró en
la industria de semiconductores y petroquímicos. Todas estas
grandes industrias generaban demanda para el desarrollo de
las mipymes.
2) Ubicación de fondos semillas: Los primeros fondos pro-
venían de Japón como compensación por la colonización de
Corea, pero la política más interesante fue obtener una garan-
tía del gobierno central para préstamos privados cuyo capital
provenga del exterior. La industria bancaria era controlada por
el gobierno para asegurar la ubicación de fondos en los secto-
res seleccionados. Un factor clave fue mantener la propiedad
dentro del país.
3) Fortalecimiento a las Mipymes
4) Capacitación de su mano de obra: Se desarrolló un pro-
yecto piloto de escuelas de ingenierías y construyeron la mejor
instalación en Asia, los profesores en su totalidad venían de Japón
y se aceptaba sólo a los mejores estudiantes. El énfasis curricular
abarcaba dos áreas: tecnología–buenas prácticas de ingeniería y
ética laboral. Los costos de estudio, vivienda y alimentación eran
fi nanciados por el gobierno. Luego de tres años de su implemen-
tación, a mediados de los 70’s, fue replicado a nivel nacional.
Sugerencias para pensar en un desarrollo industrial1. Analizar el patrón productivo, de capital y empleo tanto
en las economías globales como en industrias especifi cas de
países más desarrollados, para identifi car las industrias locales
con una curva de aprendizaje más productiva.
2. Dirigir recursos a áreas más efi cientes, por ejemplo de agri-
cultura primaria a agroindustria.
Fuente: KDS Korea Institute for Development Strategy
Estrategia para Mipymes
Establecimiento de grandes corporaciones que demanden los productos.Prohibición de importación de maquinaria y productos intermedios que pueden ser producidos localmente.Prioridad en compras públicas.
Defi nir criterio y selección de la mipymes a incentivar
Defi nir claramente lo que es una mipyme.Defi nir las políticas públicas que las regirán.Seleccionar las mipymes que serán incentivadas.
Préstamos con tasas preferenciales.Creación de fondos de inversión.
Asegurar un link con el mercado y las grandes corporaciones
Soporte fi nanciero
Promover el desarrollo de las mipymes, con énfasis en las previamente seleccionadas.Guiar para que se especialicen en un producto / servicio determinado.
Fuerte apoyo del Gobierno Central en los manejos administrativos.
Intervención del gobierno para asegurar escalas y expertise de las mipymes.
Asegurar el buen manejo gerencial.
3. La sustitución de importaciones no selectiva suele tener
éxito en países con una gran población porque contribuye a
generar economías de escala.
4. No competir sólo con costos, es necesario diversifi car la
industria.
5. Tomar medidas monetarias para acelerar o desacelerar el
crecimiento industrial pues sus efectos son visibles más rápida-
mente. Estas medidas actúan en la cuenta de capitales al dirigir
la inversión hacia un sector determinado y en la cuenta corrien-
te al disminuir las importaciones.
6. Los cambios en las políticas públicas y monetarias
pueden tener resultados inmediatos pero el cambio cul-
tural de la población hacia la innovación requiere mayor
tiempo.
7. El desarrollo de las mipymes es base para el crecimiento
sostenido del país.
8. Las estrategias focalizadas han sido las que mejores resul-
tados han dado en países en desarrollo.
9. La introducción de tecnologías y procesos es clave en el
desarrollo industrial porque no sólo incrementarán la produc-
tividad sino que apoyarán en el desarrollo de las economías
locales al generar nuevas empresas y encadenamientos pro-
ductivos.
Primeras conclusionesEl desarrollo industrial de un país no sólo depende de sus
ingresos y producción, sino de la distribución equitativa de los
recursos para toda la población, garantizando empleo digno y
velando por el bienestar social.
El desarrollo industrial debe ser la meta de todo país en
desarrollo, esto se logaría si se conceptualiza al desarro-
llo dentro de un contexto nacional y un entorno global,
que permita introducir tecnologías apropiadas y mejores
prácticas de manufactura para alcanzar un desarrollo sos-
tenible.
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