Taller: Revisa y ajusta la operación de tu empresa. Documento Contenido Matriz. Mayo de 2012. © Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
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Revisa y ajusta la operación de tu empresa
Autor
Hugo Jairo Plazas Ruiz*
Contenido matriz
Bogotá, D. C., mayo de 2012
* Performance management partner. Investigador, consultor, docente y auditor internacional
en desarrollo organizacional, sistemas de gestión, optimización y automatización de procesos. Ingeniero especialista.
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Contenido
I. Los procesos de producción, comercialización o prestación
del servicio y su estandarización
A. Introducción
B. El concepto de proceso
II. Documentación de estándares
III. Mecanismos de divulgación e interacción
A. La importancia de manejar el cambio en la estandarización
B. El papel de los recursos humanos en el proceso de estandarización
C. Influencia de la planeación y la medición del desempeño en la
estandarización
IV. Directrices de planificación
A. Requisitos del producto / servicio
B. Proceso de producción, comercialización o prestación del servicio
C. Identificación de controles
D. Programación de la producción
V. Mejoramiento de procesos
Referencias
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Presentación
La gestión de operaciones cubre a toda la empresa y es esencial en el
negocio, particularmente en lo que corresponde a la producción,
comercialización o prestación del servicio. Implica organizar los procesos,
independientemente de cómo estén distribuidas las áreas o de cuáles sean
los niveles decisorios o jerárquicos y las líneas de comunicación, que se
pueden representar en un organigrama, pero que son muy limitadas para
establecer la manera de dirigir y controlar la empresa.
Se parte de un ejercicio completo de planeación estratégica y sus derivados
organizacionales inmediatos que provean la información necesaria para
determinar los procesos, así como su encadenamiento y sus relaciones
mutuas.
Los resultados proporcionarán las condiciones fundamentales para operar
eficazmente la empresa al momento de la realización de esa organización
por procesos; asimismo, se constituirán en la base completa y funcional
para evaluar e implementar las modificaciones que surjan de cambios
externos e internos, junto a las mejoras que se planteen de diversas
fuentes. También se estabilizarán y revelarán varios componentes
interactuantes necesarios, como una estructura organizacional coherente y
equilibrada, la evaluación de todo tipo de riesgos, incluidos los
operacionales, ambientales, en seguridad y salud ocupacional,
reputacionales y legales en general, entre otros.
Con todo lo anterior, la empresa podrá establecer la manera planificar su
producción y optimizar sus procesos.
En este taller se tratan específicamente los elementos para comprender los
conceptos y los métodos generales de revisión y ajuste de las operaciones
relacionadas con la producción, comercialización o prestación del servicio en
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la empresa. Por tanto, su objetivo es proporcionarle al empresario los
conceptos y herramientas generales para evaluar sus operaciones de
producción, comercialización o prestación del servicio y adecuarlas, a fin de
promover el control de sus procesos y obtener los resultados planeados.
Además, pretende dar elementos para gestionar los procesos empresariales
que participan en todo el desempeño de la producción, comercialización o
prestación del servicio o a un grupo coherente de procesos misionales con
los que se gestiona una línea de producción, una sede geográfica o un
proyecto particular.
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I. Los procesos de producción, comercialización o prestación del
servicio y su estandarización
A. Introducción
En la gestión de operaciones de las empresas se visualiza la tendencia a
organizarse por procesos.
Las organizaciones deciden cuáles son sus procesos críticos; determinan la
secuencia e interacción entre los mismos y establecen sus recursos,
monitoreo y control (NTC-ISO 9001, 2008).
Un proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas a través
de secuencias y decisiones, las cuales transforman unos elementos de
entrada en resultados, productos o salidas (NTC-ISO 9000, 2005).
Los procesos describen la forma en que fluye el trabajo a través de la
organización. Estos se deben describir de manera que les permita conservar
el conocimiento de la empresa, toda vez que constituyen la base para la
mejora y el entrenamiento de las personas responsables de realizar una
determinada actividad, con miras a asegurar la satisfacción del cliente final
(Agudelo T. y Escobar B., 2007, p.49).
B. El concepto de proceso
En la figura 1.1 se explica el concepto de proceso de una manera que
modifica los paradigmas tradicionales, precisa detalles críticos y permite
entender las razones mediante las cuales se puede hacer funcional esta
forma de organización.
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Figura 1.1. Modelo de proceso La propuesta metodológica plantea la alternativa de manejar siete (7)
componentes básicos, a través de los cuales se comprende un proceso en
su conjunto, los cuales sirven tanto para desarrollar un proceso nuevo,
como para evaluar uno existente.
El proceso es un módulo completo de la organización, que puede
representarla en su totalidad como si se tratara de un megaproceso o puede
constituirse en la unidad más pequeña de la misma que logra un objetivo
específico. La interacción de esas pequeñas unidades completas constituye
el sistema de procesos de la organización.
El orden para abordar los siete (7) componentes del proceso, bien sea en su
desarrollo o su evaluación, obedece a un análisis basado en el balance de
los componentes y la forma en que se interrelacionan cronológica y
cíclicamente hasta que se llega a un equilibrio funcional entre ellos. Estos
componentes son:
1.Objetivo: representa el fin que se va a lograr al ejecutar el proceso. El
objetivo orienta el flujo de la entrada hacia la salida, así como su
interrelación.
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2.Resultados, salidas o productos: corresponden a las consecuencias
intencionales o no intencionales de la ejecución del proceso. Las
consecuencias intencionales están directamente relacionadas con el objetivo
propio del proceso o con los requerimientos que se hacen desde otros
procesos relacionados, los cuales exigen salidas por generarse desde este,
las cuales implican la adecuación de los demás componentes para su
producción.
Las salidas no intencionales son consecuencias relacionadas con la
naturaleza de la ejecución del proceso, las cuales no son motivadas por el
objetivo establecido ni por solicitudes de otros procesos y pueden ser no
deseadas o constituirse en subproductos o coproductos, según su
importancia.
3.Actividades: operaciones o tareas que se llevan a cabo para ejecutar el
proceso. Normalmente se especifican y documentan total o parcialmente,
en conjunto o por separado, en procedimientos u otras formas igualmente
conocidas como: protocolos, métodos, instrucciones, normas, guías,
manuales, entre otras.
También se emplean documentos que apoyan la realización de las
actividades en cuanto a la toma de decisiones o realización de cálculos, los
cuales se conocen como especificaciones o información; por ejemplo un
plano de un equipo que se usa con el procedimiento de mantenimiento para
efectuar una reparación, o con el procedimiento de compras para
determinar un número de parte, o con el procedimiento de instalación para
establecer dimensiones, entre otras posibilidades.
Finalmente, se necesitan documentos que sirven de evidencia de las
actividades realizadas o de los resultados alcanzados, los cuales se conocen
como registros.
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La documentación puede presentarse en diversos medios de soporte, como
textos escritos, imágenes, sonido o video, en diferentes alternativas según
corresponda, como papel, cintas magnéticas, discos ópticos, entre otros.
4.Recursos: hace referencia a tres (3) categorías (NTC-ISO 9001, 2008):
Talento humano: se trata de las personas que realizan las actividades
para transformar las entradas en resultados. Estas personas deben
desempeñar funciones, asumir responsabilidades, ejercer autoridad y
rendir cuentas ante sus superiores o las autoridades.
Para responder a estas condiciones se requiereser competentes respecto a
su educación, formación habilidades y experiencia, lo cual implica por una
parte estudios académicos formales e informales respecto al orden jurídico
educativo o a las certificaciones que pueda expedir un organismo
reconocido; pasantías, estadías, inducciones y otras formas de capacitación.
Por otra parte, es imprescindible demostrar que se cuenta con las
características fisiológicas y comportamentales para asumir un cargo o un
rol y que se han confrontado las diferentes situaciones que exige ese cargo
o papel para acreditar experiencia.
Infraestructura: hace referencia a instalaciones, equipos y servicios
necesarios para el funcionamiento de la organización. Incluye
edificaciones, máquinas, vehículos, medios de comunicación, equipos
de medición, entre otros.
Entorno de trabajo: son las condiciones según las cuales se lleva a
cabo el trabajo, e incluyen factores físicos, sociales, psicológicos y
medioambientales (por ejemplo, la temperatura, los esquemas de
reconocimiento, ergonomía y composición atmosférica).
El entorno o ambiente de trabajo exige control para asegurar su
participación positiva en la realización de las actividades y el logro de
los resultados.
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Los diferentes recursos tienen que cumplir, por tanto, requisitos
según los términos indicados anteriormente, y se debe conocer cuáles
son los procesos que los suministran, cuyo origen puede ser interno o
externo a la organización: de clientes, proveedores, autoridades o la
comunidad.
Adicionalmente, los recursos deben ser objeto de mantenimiento.
Un recurso que incumple puede causar que las salidas sean
insatisfactorias.
5.Entradas: los elementos que transforma el proceso en función del
objetivo. Normalmente son salidas de otros procesos que guardan una
secuencia con este y que pueden ser internos a la organización, incluido
este mismo proceso o provenientes de las autoridades, los clientes, los
proveedores o la comunidad.
Es necesario que se hayan establecido y se mantengan documentados los
requisitos de las entradas para que puedan evaluarse antes de ingresar en
el proceso, puesto que el incumplimiento de esos requisitos reduce la
probabilidad de que las salidas cumplan, ya que tanto las actividades
operacionales como las de seguimiento, medición y control comúnmente no
pueden corregir esos incumplimientos.
6.Seguimiento y medición: involucra dos conceptos:
Seguimiento o monitoreo: es la vigilancia continua, supervisión,
observación crítica o determinación del estado y evaluación de la
información con el fin de identificar cambios en el nivel de
desempeño requerido o esperado.
Medición: proceso para determinar el valor de una magnitud.
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A los procesos siempre debe hacérse les seguimiento o monitoreo
para conocer su desempeño (NTC-ISO 9001, 2008). En casos
particulares se requiere medición para precisar la información, bien
sea con equipos de medida o a través de otros instrumentos como
encuestas.
Una manera de representar el seguimiento es empleando indicadores
de gestión.
7.Control: el conjunto de acciones orientadas al cumplimiento de los
requisitos. El control implica intervenir para modificar los riesgos de
incumplimiento.
Tanto las actividades de monitoreo y medición como las de control se
representan gráficamente por fuera del cuadro que contiene las
actividades y los recursos, pero realmente la mayoría de esas
actividades son realizadas dentro de la secuencia del propio proceso,
por una parte de los recursos humanos internos al proceso,
empleando parte de la infraestructura y en las condiciones del mismo
proceso.
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II. Documentación de estándares
Aun cuando no es la principal actividad en la revisión y ajuste de los
procesos, se necesita iniciar por este tema para crear las condiciones a fin
de soportar la estandarización y su puesta en práctica. Se requiere
identificar internamente necesidades, expectativas y alterativas
relacionadas con:
a. Estructura documental: nomenclatura y clasificación. Puede tenerse
un manual en el que se describa la generalidad de los procesos y se haga
referencia a los mismos, así como al registro de actividades y resultados
que se requieran. Se pueden elaborar procedimientos para las diferentes
actividades y desarrollar formularios en papel o en presentación electrónica
(por ejemplo, una hoja de cálculo), para dejar evidencia de las actividades
que se realizan o los resultados que se obtienen.
b. Forma de los diferentes documentos: plantillas para los documentos
que las necesiten, como manuales, procedimientos y especificaciones.
c. Disponibilidad y acceso: ubicación de la documentación en los
diferentes lugares en donde se requiera acceder a ella o ingresarla, así
como la manera de hacerlo.
d. Actualización: mecanismos para ingresar documentos nuevos o
modificar los existentes cuando sea conveniente y permitido.
e. Manejo de obsoletos: reubicación de documentos que no sean
aplicables y su debida identificación en caso de que se permita el acceso a
alguien por razones justificadas.
f. Tiempo de retención y disposición de registros: definir por cuánto
tiempo se mantienen los registros y lo que se hace con ellos al terminar ese
tiempo.
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III. Mecanismos de divulgación e interacción
Se necesita determinar métodos y medios para la comunicación y creación
de hábitos de uso de los estándares operacionales, así como el monitoreo y
control relacionados. Cada administrador de procesos debe establecer el
modo más conveniente para lograrlo, según las características de su
empresa.
Se trata de promover el uso de los estándares para garantizar la
homogeneidad en el comportamiento, la realización de las actividades, el
registro, reporte y análisis de los eventos, por lo cual se debe:
a. Determinar los requisitos internos de cumplimiento de estándares;
por ejemplo, desarrollar políticas o procedimientos relacionados.
b. Establecer los medios de seguimiento, medición y control en los
procesos; por ejemplo, definir actividades de inspección periódica, equipos
de medición necesarios y maneras de solucionar los eventos no deseados
que se presenten.
c. Dotar de herramientas para comunicar y dar trámite a las
desviaciones del cumplimiento; por ejemplo, asignar responsables, proveer
planillas de reporte, definir reuniones planeadas para analizar y dar
soluciones.
A. La importancia de manejar el cambio en la estandarización
Con el fin de minimizar el impacto en sus operaciones, disminuir los riesgos
de seguridad y salud ocupacional, económicos, financieros, de pérdida de
productividad, bajos niveles de satisfacción del cliente, rezago tecnológico,
entre otros, las organizaciones deben prepararse para gestionar el manejo
del cambio, entendido este como la capacidad de transformación de la
organización y sus equipos de trabajo a fin de alcanzar los objetivos
estratégicos del negocio.
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Aun cuando los cambios han estado presentes en las organizaciones a
través de los años, siendo algunos de ellos muchos más drásticos como en
la época de la industrialización o la tecnificación industrial, muchas
organizaciones aun hoy día no son conscientes de que deben prepararse
para afrontarlos y que la mayor adaptabilidad que se tenga para lograr esto
de una forma más rápida y expedita, puede hacer la diferencia entre los
sobrecostos o la optimización de los recursos generados por los procesos de
cambio, que inciden directamente en que la organización se vuelva
competitiva o no en su nicho de mercado, con lo cual garantice su
supervivencia.
Anteriormente, los cambios eran liderados por las cabezas de las
organizaciones quienes como capitán de barco manejaban el timón de sus
empresas y determinaban los lineamientos o la trayectoria de las mismas,
pero dependía en grado extremo de la habilidad y la competencia de la
persona a cargo, y cuando por circunstancias de relevo generacional o por
retiros en la dirección principal se efectuaban transiciones, las
organizaciones corrían el riesgo de quedar a la deriva, pues no se contaban
con lineamientos racionales e impersonales que con base en los objetivos
estratégicos de la organización permitieran tener claridad sobre el horizonte
de planeación, que les facilitase afrontar el cambio con mayor serenidad y
certeza de la meta por alcanzar.
Las empresas han encontrado en la estandarización de sus procesos, a
través de la definición de políticas, normas y procedimientos de trabajo, una
manera de poner orden tanto en la ejecución de actividades como en las
características del personal que las realiza y los equipos operacionales que
se integran a las actividades y a las personas.
“Dentro de los factores que pueden hacer a las organizaciones más
competitivas, el acelerado cambio tecnológico es el más importante”
(Montejo M. , 2005 p. 25). Por tal razón, la norma NTC - OHSAS 18002
(2009, p. 19) plantea que cada vez que se presenten cambios en tecnología
(incluido el software), equipos, instalaciones, o entorno de trabajo,
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procedimientos nuevos o actualización de los mismos; diseños, prácticas
laborales, especificaciones o normas nuevas o revisadas; diferentes tipos o
calidades de materias primas; cambios sustanciales en la estructura
organizacional y en el personal, incluyendo los contratistas, modificaciones
en los dispositivos y equipos o controles de seguridad y salud, es
fundamental que la organización considere “los peligros y riesgos
potenciales asociados con nuevos procesos u operaciones en la etapa de
diseño, al igual que los cambios en la organización, las operaciones, los
productos, servicios o proveedores existentes”.
B. El papel de los recursos humanos en el proceso de
estandarización Frederick W. Taylor dio origen a una teoría basada en las relaciones entre el
trabajador y los sistemas de producción basados en máquinas, que en el
momento eran de uso generalizado. Él manifestó que el objeto de principio
de la administración será garantizar la prosperidad máxima del empleador,
junto con la prosperidad máxima de cada empleado. Taylor consideró que el
mejor método de lograr esto era garantizar que cada trabajador funcione a
su máxima eficiencia, logrando de este modo el máximo grado de trabajo
posible como resultado de la capacidad natural. Esto podría ser garantizado
por un detallado control del proceso, el cual sería la responsabilidad
primaria de administración, no del trabajador (Gestión del Cambio en las
Organizaciones).
Con el transcurso de los años, Henry Ford, el fundador de la Ford Motor
Corporation, determinó que para poder efectuar un detallado y
principalmente adecuado control del proceso, se requería la estandarización
de las actividades por desarrollar, con el fin de que el personal que
desempeña las labores las conozca específicamente, lo cual redundaba en
mejoras de la calidad de los productos realizados.
Sin embargo, nada obtiene una organización que juiciosamente realice el
trabajo de estandarización de sus procesos, si no efectúa una fuerte
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sensibilización, entrenamiento y concientización en su personal en los
beneficios que se obtienen tanto para la empresa como para ellos con la
aplicación de los estándares.
Aun cuando hoy día con el desarrollo de las nuevas tecnologías como el
computador personal y la internet, se le ha dado una gran relevancia al
conocimiento de los trabajadores, lo cual significao la transformación de una
economía centrada en los procesos productivos a una economía basada en
el conocimiento, esto no implica que hayan perdido relevancia los modelos
de estandarización desarrollados; por el contrario, estos garantizan que la
organización no dependa solamente de las habilidades, experiencia y
conocimiento del trabajador, en términos generales de su competencia, sino
que pueda apoyar el desarrollo de sus actividades en las normas,
estándares y procedimientos definidos para la consecución de los objetivos
estratégicos del negocio.
C. Influencia de la planeación y la medición del desempeño en la estandarización
Para alcanzar el propósito de que las personas planeen las operaciones y
sean medidas en función de la realización, hay que trabajar de manera
conjunta con el área de recursos humanos a fin de buscar la adaptación de
las conductas de los individuos involucrados en el proceso.
Conviene, por tanto, establecer objetivos de planificación, desarrollo de
estándares, aplicación, monitoreo de su puesta en práctica y mejoramiento
en los puntos anteriores. Así se pueden definir indicadores de gestión y
hacer seguimiento a su funcionamiento.
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IV. Directrices de planificación
En el ejercicio de la planificación deben participar personas internas o
externas que conozcan a fondo el producto y la empresa, particularmente
en lo que respecta a la producción, comercialización o prestación del
servicio, de modo que sus resultados sean objetivos y completos.
A. Requisitos del producto / servicio
Elaborar la ficha técnica de producto / servicio que se fabrica, comercializa o
presta.
Se trata de un documento que contiene, entre otros datos, la lista de
requisitos del producto que exige normalmente el cliente, los legales y los
que la empresa indica como propios de su proceso o como valores
agregados.
Con esa información se adecuan los procesos para controlar el
cumplimiento.
Bogotá Emprende ha configurado una hoja de cálculo para apoyar esta
actividad, denominada 6 Herramienta Ficha técnica.
B. Proceso de producción, comercialización o prestación del
servicio
Elaborar los diagramas actuales o previstos de cada proceso de producción,
comercialización o prestación del servicio, considerando:
Pasos del proceso de producción, comercialización o prestación
del servicio.
Flujo, indicando inicio y finalización, actividades, decisiones,
documentos, espera/retraso, almacenamiento y obtención de
datos.
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Tempo de duración de cada paso.
Bogotá Emprende ha configurado una hoja de cálculo para apoyar esta
actividad, denominada 5 Herramienta Diagrama de proceso.
C. Identificación de controles
Los controles son la parte de la administración de los procesos relacionada
con el cumplimiento de los requisitos, por tanto, su aplicación reduce el
riesgo de falla a condiciones aceptables por la empresa, según la naturaleza
de cada negocio.
Se recomienda cruzar los diferentes requisitos del producto / servicio con
las actividades del proceso de producción, comercialización o prestación del
servicio. Establecer las características por controlar en las actividades de los
procesos, para lograr los requisitos o evitar su incumplimiento.
Esto se puede llevar a cabo en una tabla simple en la que la primera
columna se encuentren los pasos del proceso y en la primera fila los
requisitos del producto / servicio que se fabrica, comercializa o presta.
Dentro de las celdas que se forman se describen los controles relacionados
con actividades, equipos, materias primas, insumos y riesgos a la seguridad
y salud ocupacional, de contaminación ambiental, financieros, legales o a la
reputación de la empresa. Un formato modelo se puede encontrar en las
herramientas adjuntas a este contenido.
La especificación que debe cumplir la característica por controlar en el
proceso o en sus resultados, se presenta en forma de:
Un valor nominal con tolerancia o su intervalo permisible; por
ejemplo, si la característica a controlar es “cantidad de un insumo
químico”, la especificación puede ser: “15 g 0,2 g” o, en otro
caso, “30 a 35 miligramos por litro”.
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La condición al respecto; por ejemplo, si la característica es “los
resultados de las inspecciones deben ser revisados por el jefe”, la
especificación puede ser: “Firma del jefe en el registro, al terminar
la inspección”.
D. Programación de la producción
Es una actividad que consiste en la fijación de secuencias y horarios de la
producción, comercialización o prestación del servicio, de acuerdo con la
prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para
lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la
producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los
productos / servicios a través de las etapas de realización.
Se comienza con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la
planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros
de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.
El programa de producción es influido por:
1. Materiales: para cumplir las fechas comprometidas para su entrega.
2. Disponibilidad del personal competente: para mantener bajos costos
al utilizarlo eficazmente, lo cual en ocasiones afecta la fecha de
entrega.
3. Capacidad de producción de la maquinaria: para tener una utilización
adecuada, deben observarse las condiciones ambientales,
especificaciones, requisitos de los materiales y la experiencia en las
operaciones.
4. Sistemas de producción: realizar un análisis y seleccionar el más
adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.
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La función de la programación de producción tiene como finalidad:
Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de
producción.
Mantener productiva la mano de obra disponible.
Cumplir los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programación de la producción, pero por lo
menos se requiere una lista de actividades organizadas secuencialmente
con indicaciones de oportunidad en inicio y terminación e interdependencia.
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V. Mejoramiento de procesos
El mejoramiento de un proceso es el incremento en la capacidad que tiene
para cumplir los objetivos y requisitos establecidos. Se parte de la base de
que ese proceso ya está dando los resultados esperados y tiene bajos
riesgos de fallar en el logro de las exigencias actuales.
Por lo anterior, si el proceso está dando los resultados esperados es un
candidato por mejorar.
Una vez se han elaborado los instrumentos indicados en los capítulos
anteriores, conviene hacer lo siguiente para comenzar a mejorar los
procesos:
a. Revalidar las fichas técnicas de producto / servicio que se fabrica,
comercializa o presta, para ajustarlas a la mejor conveniencia para
cliente y empresa.
b. Elaborar las fichas técnicas de producto / servicio que se compra para
producir, comercializar o prestar servicios, de manera que se
estandarice el producto adquirido.
c. Frente a los controles determinados y la programación de la
producción, revisar los pasos de los procesos, tanto en cantidad como
en el orden, para minimizar y aprovechar mejor los tiempos.
d. Respecto a los tiempos de realización, revaluarlos con relación a:
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1. Controles: funcionalidad, costo / beneficio.
2. Distribución de la infraestructura: ubicación de oficinas, maquinaria,
almacenes y las diferentes áreas de trabajo
3. Competencia de las personas asignadas: conocimientos, habilidades y
experiencia.
En este ejercicio también deben participar funcionarios que conocen a fondo
el producto y la organización, particularmente la producción,
comercialización o prestación del servicio, de modo que sus resultados sean
objetivos y completos.
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Referencias
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