MEJORAS EN LOS MÉTODOS DE TRABAJO EN LA PLANTA TORREFACTORA PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN.
CASO FAMA DE AMERICA C.A. CARABOBO Tutor: Ing Emlisy Medina
Naguanagua, mayo 2010
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Autores: Ortega C. Raúl J.
C.I: 18.060.653 Vélez M. Juan C.
C.I: 18.561.329
MEJORAS EN LOS MÉTODOS DE TRABAJO EN LA PLANTA TORREFACTORA PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN.
CASO FAMA DE AMERICA C.A. CARABOBO Trabajo Especial de Grado presentado ante la Ilustre Universidad de Carabobo,
para optar al Título de Ingeniero Industrial
Tutor: Ing Emlisy Medina
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Autores: Ortega C. Raúl J.
C.I: 18.060.653 Vélez M. Juan C.
C.I: 18.561.329
Naguanagua, mayo 2010
CERTIFICADO DE APROBACIÓN
Nosotros los abajo firmantes, Miembros del Jurado, designados por el Consejo
de Escuela para Evaluar el Trabajo Especial de Grado titulado “MEJORAS EN LOS MÉTODOS DE TRABAJO EN LA PLANTA TORREFACTORA PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN. CASO FAMA DE AMERICA C.A. CARABOBO“, realizado por los Bachilleres. Juan Vélez, C.I.
18.561.329, y Raúl Ortega C.I.: 18.060.653, hacemos constar que hemos
revisado y aprobado dicho trabajo.
Prof. Emilisy Medina Tutor
Prof. Luis Blanco Prof. María Domínguez Jurado Jurado
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CAPÍTULO I
I.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas se ven en la necesidad de buscar siempre un método
mejor para obtener mayores beneficios tanto económicos como sociales,
más aún cuando se tiene competencia en el mercado. Las empresas que
alcanzan el éxito son aquellas que cambian constantemente debido a las
necesidades del consumidor, ya que éste es el que marca las pautas que
debe seguir toda empresa. La demanda es el motor de todo proceso de
producción, y ésta junto a la competitividad como los factores determinantes
para la justificación de mejoras en los métodos de trabajo.
El café en Venezuela desde la época colonial hasta la actualidad ha
sido un producto de primera necesidad y a través de los tiempos el proceso
de torrefacción y procesamiento del mismo han evolucionado a la par de las
nuevas tecnologías. Este proceso a su vez se ve afectado por factores de
índole política y económica, que obligan a la industria a adaptarse a los
cambios y nuevas reglas presentes. Actualmente uno de los problemas
asociados a la índole política es la regulación de los precios del café,
afectando tanto al agricultor como al productor de café tostado y molido, lo
cual crea alteraciones en toda la actividad económica. La raíz de este
problema empieza con el agricultor, ya que por la presencia de la regulación
de precios no existe incentivo para efectuar una selección adecuada del
grano de café, lo que trae como consecuencia que los granos vendidos por
este en el mercado tengan una alta presencia de defectos tales como granos
negros, parapara, granos partidos, materias y olores extraños, este se ubica
en la clasificación lavado tipo C, el mismo presenta una tasa de defectos en
los granos mayor al 30%, y un porcentaje de granos negros mayor al 12%.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 1
Las empresas torrefactoras de café al tener que ajustarse al precio regulado
y a la vez obtener un margen de beneficio se ven en la necesidad de adquirir
este producto dejando de comprar granos de café de otros países que son de
una calidad superior, lo que causa que los costos de producción se vean
incrementados para poder entregar un producto que cumpla la
especificaciones de granulometría exigidas por las normas COVENIN.
FAMA DE AMERICA, C.A. es una empresa dedicada a la elaboración
de café tostado y molido en sus distintas presentaciones. Debido al aumento
sostenido de la demanda del producto ocasionada por el crecimiento
demográfico anual la empresa debe absorber mayor demanda obligándola
así a optimizar su proceso de producción eliminando los desperdicios y
aumentando la productividad. Siendo la planta de Valencia pieza
fundamental en las operaciones de la empresa, ésta debe maximizar la
productividad sin embargo no ha podido lograrlo porque existen desperdicios
presentes en el proceso.
Toda la línea de producción de la planta de Valencia tiene
subsistemas de producción bien definidos los cuales son: Recepción, Mezcla
y Limpieza, Torrefacción, Molienda y envasado, pudiéndose observar
paradas no planificadas en el área de envasado y alta cantidad de producto
perdido, el cual no puede ser reprocesado al mezclarse con partículas
indeseables. También se observa un alto desperdicio en el material de
empaque del producto.
Los problemas presentes en el área de envasado de la planta se
dividen en dos categorías las paradas no planificadas (PNP), y los ajustes y
tiempos de preparación.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 2
Paradas planificadas
• Cambio de bobina del material de envase: Existe un elevado tiempo
en el cual el nuevo rollo de empaquetado se ajusta con la máquina
envasadora, dicho ajuste es poco práctico teniendo que hacerlo en
promedio 7 veces/turno, lo que en total se traduce en una pérdida de
28 min/turno en promedio.
• Cambio de bobina termoencogible: se lleva a cabo en un tiempo
promedio de 2 minutos/cambio el cual es elevado ya que en promedio
se realizan 11 cambios/turno
• Parada de entrega de turno: se puede observar que existe un tiempo
elevado de puesta a punto en el momento de entrega de la máquina
envasadora para el siguiente turno, el cual lleva aproximadamente ½
hora, debido a que se deben limpiar los desperdicios de café molido
derramados por la máquina en el turno y los restos de material de
empaque.
Paradas no planificadas:
• Paradas ocasionadas por fallas eléctricas: Se detiene completamente
todo el proceso por un tiempo promedio de 1 hora, aproximadamente
2 veces al mes.
• Paradas ocasionadas por falta de insumos: Se producen cuando se
agota el material termoencogible y el material de envase en el área de
producción, deteniendo el proceso de envasado por aproximadamente
3 min. en un promedio de 11 veces/turno.
• Paradas debidas a fallas mecánicas: Se detiene el proceso de
producción por la falta de repuestos, ocasionando paradas de
aproximadamente ½ turno cada 2 semanas.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 3
Desperdicio de materia prima:
El desperdicio se produce de diferentes formas en el área de envase,
donde hay distintos desperdicios de café molido dentro de la maquina de
envasado, y también restos de material de empaque. En dicha área también
existe un porcentaje de producto que es reprocesado igual al 0,05% de la
producción de la jornada, el cual se produce cuando las bolsas de café se
rompen por lo tanto se procede a vaciar su contenido en contenedores
dispuestos para tal fin. Al finalizar cada turno se retira de la máquina una
cantidad aproximada de 10 kg. de café molido lo que mensualmente
representa una pérdida de 750 kg/mes, el cual al entrar en contacto con el
suelo no se puede reprocesar y es desechado. También se presenta una
pérdida de 2,5 Kg de material de empaque en cada turno lo que al mes
representa una cantidad aproximada de 188 kg/mes.
Dichas pérdidas ocasionan que los costos de producción se eleven
disminuyendo así la competividad de la empresa.
Desperdicios en el área de Molienda
El área de molienda está constituida por 3 molinos, los cuales sufren
un desgaste significativo en sus rodillos debido a que se deben ajustar para
que muelan los granos de café con las especificaciones de granulometría
deseadas, lo que provoca que la vida útil de los mismos se vea reducida en
gran medida, aumentando los costos de mantenimiento y operación. Se
calcula que el tiempo de operación de los rodillos bajo estas circunstancias
es de aproximadamente 6 meses, tiempo que es significativamente menor a
la de las especificaciones nominales que son de 9 meses, sin embargo, la
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 4
MEJORAS EN LOS MÉTODOS DE TRABAJO EN LA PLANTA TORREFACTORA PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN. CASO FAMA DE
AMERICA C.A. CARABOBO
RESUMEN
Este Trabajo de Grado tiene como objetivo principal, proponer mejoras de métodos de trabajo en la planta torrefactora de FAMA DE AMÉRICA, con la finalidad de aumentar la capacidad de producción. Esta empresa dedicada a la Producción de café tostado y molido, ha venido presentando baja en su producción como consecuencia de desperdicios tanto en los insumos como en el producto. En este sentido, se proponen mejoras fundamentadas en los Método Eliminación Sistémica de Desperdicios (ESIDE), y Producción Justo a tiempo. La investigación se desarrolló bajo la modalidad de Proyecto Factible, considerando que se estará dando solución a la problemática detectada en la empresa. Para ello se abordó a la empresa directamente, observando el proceso de producción en los diferentes momentos. De igual manera se entrevistaron a los operadores del sistema de molienda-envasado, determinando los desperdicios y las causas. Del análisis de estas causas se originaron las diferentes propuestas de mejoras: Sistema complementario de molienda, Mantenimiento Preventivo, Funciones y balance de la carga laboral de los operadores, Creación de fichas con aspectos técnicos de los equipos y Diseño de espacio físico adecuado para laborar. Descriptores: Mejoras, Métodos de trabajo, Mantenimiento Preventivo, Molienda y envasado.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Autores: Ortega C. Raúl J. Vélez M. Juan C
Tutora: Emilse Medina Fecha: Abril, 2010
xii
empresa no ha podido solucionar este problema que genera dificultades y
perdidas de dinero.
A parte de los altos costos de mantenimiento se obtiene un café
molido de baja calidad con presencia de restos de cáscara, los cuales dan un
aspecto poco atractivo para el consumidor.
Adicionalmente al hacer que los rodillos funcionen tan juntos entre sí genera
mucha fricción entre los rodillos y por ende riesgo de producirse chispas, las
cuales pueden ocasionar incendios y otros accidentes laborales debido a
que el café es un producto combustible.
Considerando lo plasmado en los epígrafes anteriores, se formula el
siguiente planteamiento:
¿Qué mejoras se pudieran aplicar en los subsistemas de producción
de la planta torrefactora de FAMA DE AMÉRICA, Carabobo, para minimizar
los desperdicios tanto de insumos como de empaque y aumentar la
capacidad de producción, manteniendo los costos de producción?
Este planteamiento genera las siguientes interrogantes:
¿Que factores están influyendo en el proceso de producción de café
molido, generando desperdicios, tanto en los insumos como en los
empaques?
¿Cuál es el impacto de los elementos del sistema de producción sobre
los indicadores de desempeño en la planta torrefactora de FAMA DE
AMÉRICA?
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 5
¿Qué tanto afectan las causas que generan los desperdicios en los
diferentes elementos del sistema de producción de café molido a la
capacidad de producción de la planta torrefactora?
¿Qué estrategias de mejoras pudieran aplicarse en los subsistemas de
producción, que permitan disminuir los desperdicios de insumos y de
empaque?
¿Cuál sería la factibilidad técnica económica de las mejoras
propuestas en los subsistemas de producción de la planta torrefactora?
I.2 Objetivo General
• Proponer mejoras de trabajo en la planta torrefactora para aumentar la
capacidad de producción. Caso: FAMA DE AMÉRICA C.A. Carabobo.
I.3 Objetivos Específicos
• Describir el proceso de producción de café molido en la planta
torrefactora de FAMA DE AMÉRICA.
• Determinar el impacto de los elementos del sistema de producción
sobre los indicadores de desempeño en la planta torrefactora de
FAMA DE AMÉRICA.
• Analizar las causas que generan los desperdicios en los diferentes
elementos del sistema de producción de café molido.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 6
• Diseñar estrategias de mejoras para los subsistemas de producción,
que permitan disminuir los desperdicios de insumos y de empaque,
aumentando la capacidad de producción de la planta torrefactora.
• Evaluar la factibilidad técnica y económica de las mejoras propuestas
en los subsistemas de producción de la planta torrefactora.
I.4 Justificación de la investigación
La empresa FAMA DE AMERICA, C.A, necesita aumentar la
productividad en su sistema de producción con el objetivo de disminuir costos
y seguir manteniéndose como la empresa líder en el mercado lo que la obliga
a buscar mejoras en sus procesos para seguir ofreciendo un producto de
calidad, obteniendo así ganancia de la relación costo-beneficio aunque éste
se comercialice con un precio regulado impuesto por el gobierno nacional.
Aparte de mantener la empresa como un negocio rentable y ofrecer un
producto de altísima calidad se debe ofrecer un producto a tiempo cuando el
cliente lo necesite ya que si un cliente está satisfecho con el servicio, éste
será perdurable en el tiempo para la empresa proveedora.
Este estudio servirá como fuente de investigación para posteriores
trabajos referidos a mejoras en procesos de producción, con el fin de obtener
la información necesaria para la aplicación de estudios similares. Además, el
presente trabajo servirá para poner en práctica los conocimientos adquiridos
durante la carrera de Ingeniería Industrial y como oportunidad para los
autores para poder optar por el respectivo título.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 7
I.5 Alcance y Limitaciones
Este trabajo va dirigido a la planta ubicada en el Parque Industrial El
Recreo perteneciente a la empresa FAMA DE AMÉRICA C.A. Con el fin de
analizar cada uno de los elementos e identificar aquellos que repercuten
negativamente en el sistema y así poder presentar soluciones que hagan que
la productividad aumente, haciendo que disminuyan las paradas no
planificadas en el área de empáque y que disminuyan los costos de
mantenimiento de los molinos en el área de molienda, que la calidad del café
molido aumente, que disminuya el riesgo de incendio en el área de molienda,
y que las condiciones y métodos de trabajo experimenten una mejora
sustancial en la planta.
Los autores al terminar el trabajo se limitarán a aportar los resultados
del estudio realizado, quedando de parte de la empresa tomar las acciones
acordes con éste.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 8
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO II.1 MARCO TEÓRICO II.1.1 Antecedentes
Borrego y Sánchez (2008), en su investigación identificaron
debilidades o puntos de mejoras en el proceso de elaboración de empaques
flexibles, diseñaron mejoras para aumentar la productividad en el proceso de
elaboración de bobinas de empaque flexible, y evaluaron la factibilidad
económica de las propuestas diseñadas. De este trabajo se extraerá la parte
de la metodología utilizada para la elaboración de las propuestas de mejora y
el estudio de las áreas de la empresa.
Pacheco y Méndez (2008), realizaron en la Empresa AFFINIA C.A.,
Propuestas de Mejoras de los métodos de trabajo para aumentar la
producción con el fin de aumentar la productividad y la cantidad de producto
en proceso que se fabrica, para así aumentar la producción total de todos los
subsistemas que dependen de la misma. Para realizar este estudio se utilizó
la técnica del ESIDE que no es más que una técnica que permite la
eliminación sistémica del desperdicio, por ende esta investigación servirá
como base para realizar el análisis de las condiciones de trabajo del área de
cocción y molienda en la planta de la zona industrial el recreo perteneciente a
FAMA DE AMÉRICA C.A
Lafuente (2007), Este proyecto consistió en analizar y mejorar una
línea de producción de una empresa dedicada a la fabricación de carpintería
de aluminio, mediante el control e implantación de mejoras en métodos y
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 9
tiempos de producción. El objetivo de este proyecto es el de aumentar la
producción y productividad de las diferentes secciones de la empresa,
conocer la productividad real y la producción que se puede alcanzar, así
como determinar los tiempos de fabricación. Dicha investigación se relaciona
con la presente ya que en ambas se busca cuantificar la productividad y la
producción real para luego proponer mejoras en métodos y tiempos en el
proceso, de esta manera se puede utilizar dicha investigación como base
para el estudio de los factores que afectan la producción de café tostado y
molido en la planta.
Aular (2005), desarrolló propuestas de mejoras en línea de producción
de la empresa Dana System Integration, teniendo como objetivo realizar un
análisis de la situación actual de una empresa, que le permitió determinar las
causas que impidieron cumplir con los requerimientos del cliente, realizar un
estudio de tiempo que permita conocer la capacidad teórica actual de
algunos clientes de la empresa. De esta investigación se estudiará la
aplicación de las propuestas de mejora en la línea de producción. Dicho
trabajo tiene en común el estudio para determinar la situación actual y
capacidad teórica de la planta.
II.1.2 Bases Teóricas
Para el desarrollo de la siguiente investigación es importante
comprender y analizar concepciones que formarán parte en el proceso del
logro de los objetivos planteados.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 10
II.1.2.1 Eliminación Sistémica del Desperdicio (ESIDE)
Para Ortiz e Illada (2008), ESIDE es una herramienta de aplicación
sistémica que busca la identificación y eliminación de todo tipo de
desperdicio, el cual puede estar presente en cualquier actividad.
Se aplicaran todos los pasos pertenecientes a dicha metodología en la
planta FAMA DE AMÉRICA C.A para determinar el área crítica y así eliminar
de una manera sistemática los desperdicios que influyen en la capacidad de
producción de la planta.
Descripción de la Metodología ESIDE
ESIDE consta de 10 pasos que son:
Paso 1: Elegir (seleccionar) el sistema a ser analizado
Es la fase principal del estudio, aquí a través de indicadores se puede
determinar cual será el área donde se enfocará todo el análisis y la dirección
de la investigación. Los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos, y
algunos pueden ser: clima organizacional, posicionamiento, liderazgo,
ingresos, egresos, costos, productividad y otros que pudieran medir el
impacto e importancia del sistema. En la planta se buscarán indicadores que
permitan servir de apoyo a la investigación planteada tales como: Porcentaje
de desperdicio de materia prima, producción mensual etc.
Paso 2: Recolectar y organizar la información.
Como su nombre lo indica en esta etapa se busca recolectar la mayor
información posible y organizarla para un posterior análisis, entre los datos
que se pueden conseguir están: producto, cliente, proveedor, recursos,
proceso, entre otros. Se pueden utilizar herramientas como: diagrama de
proceso, representaciones fotográficas, modelos y otros.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 11
Para realizar la investigación se buscó obtener considerable material
fotográfico y bibliográfico relacionado con aspectos claves de la empresa que
sirvan de sustento a la investigación.
Paso 3: Decidir el alcance del estudio.
En esta fase del análisis se debe delimitar los elementos a estudiar,
respecto a limitaciones y restricciones que puedan presentarse, entre estas
se pueden encontrar: tiempo para conseguir soluciones, recursos humanos y
financieros, magnitud, aspectos legales y técnicos.
Paso 4: Identificar los desperdicios presentes.
Para esta etapa se cuenta con una lista de chequeo donde se
presentan los desperdicios más comunes que se encuentran en un proceso
productivo, y se identifican a través de los diferentes elementos del sistema
(producto, insumos, equipos y herramientas, mano de obra, espacio y
actividades). Los desperdicios que se presentan en esta metodología no
limitan en ningún caso la posible inclusión de cualquier otro de relevancia
para el sistema.
Paso 5: cuantificar los desperdicios presentes.
Es la forma de medir el impacto que tiene un determinado desperdicio
sobre el sistema. A través de esta cuantificación se podrá jerarquizar las
variables creando un orden que permitirá el posterior ataque de los mismos.
En la planta se buscaran formatos o tablas que permitan cuantificar el
desperdicio, y si no existen se diseñaran algunas que permitan cuantificar
desperdicios puntuales.
Paso 6: Analizar los desperdicios.
Esta fase tiene como objetivo determinar las causas de un
determinado desperdicio, para dejar bien claro la fuente del mismo. En esta
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 12
etapa se utiliza una herramienta de gran uso y efectividad como lo es la
aplicación sistemática de la pregunta ¿por qué?
Paso 7: Diseñar y seleccionar las soluciones.
Las soluciones son la respuesta a los desperdicios, se pueden generar
soluciones según conocimientos adquiridos y formación profesional, en esta
metodología se presentan herramientas de ayuda como: Poka Yoke, SMED
(puesta a punto rápida), mantenimiento productivo total, entre otros.
Paso 8: Evaluar el impacto de las soluciones en el sistema.
Es importante evaluar el impacto del cambio cuando se presenta una
solución, ésta, no sólo puede presentar cambios en el área evaluada sino
hasta más allá, por eso es necesario recopilar y organizar toda la información
referente al nuevo método, para luego verificar el impacto sobre los
indicadores estratégicos de la organización y sobre el resto de los sistemas.
Paso 9: Planificar para la acción-control.
El plan de acción debe responder el que hacer, cómo hacerlo, cuándo
hacerlo, dónde hacerlo y quién debe hacerlo. Es preciso resaltar que este
plan debe tener también una escala temporal y espacial que dependen de los
recursos disponibles y son proclives a variaciones.
Paso 10: Implementar y controlar las soluciones.
Llevar a cabo las acciones para la puesta en marcha de los nuevos
métodos y soluciones. A parte de esto hacer un análisis respecto a lo
planificado y obtenido, para hacer correcciones y modificaciones para
alcanzar los objetivos.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 13
II.1.2.2 Producción Justo a Tiempo
Para Gómez (2001) la metodología de la producción justo a tiempo es
utilizada en empresas que utilizan el modelo de la calidad total como
procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración de sus
productos terminados. Él explica que la metodología de producción Justo a
tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin
interrupciones de la producción. Conseguir este objetivo supone la
minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación
hasta la facturación del producto.
En un sistema ideal de producción justo a tiempo, el tiempo total para
un producto es igual al tiempo del proceso. El tiempo total para cualquier
producto manufacturado se puede representar como:
(+) Tiempo de preparación
(+) Tiempo de proceso
(+) Tiempo de espera
(+) Tiempo de inspección
(+)Tiempo de transporte interno
(=) Tiempo total
De lo anterior se puede deducir que el tiempo total es igual al tiempo
de todas las actividades que añaden valor al producto más todas las que no
lo hacen.
Beneficios del Justo a Tiempo
• Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
• Aumenta la rotación del inventario.
• Reducen las perdidas de material.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 14
• Mejora la productividad global.
• Bajan los costos financieros.
• Ahorro en los costos de producción.
• Menor espacio de almacenamiento.
• Se evitan problemas de calidad, cuello de botella.
• problemas de coordinación, proveedores no confiables etc.
• Racionalización en los costos de producción.
• Obtención de pocos desperdicios.
• Conocimiento eficaz de desviaciones.
• Toma de decisiones en el momento justo.
• Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.
• No existen procesos aleatorios ni desordenados.
• Los componentes que intervienen en la producción llegan en el
momento de ser utilizados.
En la planta FAMA DE AMÉRICA C.A se puede aplicar esta metodología
para reducir los tiempos de cambio de las bobinas de empaquetado y la
bobina de material termoencogible, ya que como se mencionó
anteriormente esta operación se realiza con un elevado tiempo.
II.1.2.3 Fundamentos 9S
Según Konosuke Matsushita (1983) las nueve "S" son el fundamento
del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en
empresas occidentales. No es que las 9S sean características exclusivas de
la cultura japonesa. Todos los no japoneses practican las nueve "S" en la
vida personal y en numerosas oportunidades no se nota. Practican el Seiri y
Seiton cuando se mantienen en lugares apropiados e identificados los
elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas,
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 15
llaves, entre otros. Cuando el entorno de trabajo está desorganizado y sin
limpieza se pierde la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en
forma estandarizada las nueve "S" en igual forma como se mantienen las
cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el
trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para
mejorar la eficiencia en el trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde
se pasa más de la mitad de la vida. Realmente, si se hace números es en
el sitio de trabajo donde se pasa más horas. Ante esto se debería plantear
la siguiente pregunta: ¿vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco
organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de
las 9S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un
proceso de implantación de algo japonés que "nada tiene que ver con la
cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar el estilo de
vida y hacer de un sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir
plenamente.
Concepto
“Se llama estrategia de las 9S porque representa acciones que
son principios expresados con nueve palabras japonesas que
comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para
la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Buscan
generar un ambiente de trabajo que además de congruente con la
calidad total, brindan al ser humano la oportunidad de ser más
efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las condiciones
mentales de quien se apega a esta metodología” Milano (2006).
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 16
Las 9S son:
Seiri: Este paso consiste en ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e
inclusiva frecuencia de uso, es decir, ajustar al espacio disponible. Para
clasificar es necesario emprender las siguientes acciones: identificar aquello
que es o no necesario, separar lo que es innecesario, excesivo, adicional de
lo que es útil y reducir los objetos, utensilios y materiales de poca rotación y
uso por medio de la reubicación de almacenes específicos. Este aspecto se
cumple con cabalidad en la empresa FAMA DE AMÉRICA C.A ya que
cuentan con un gran sentido de orden y buena distribución en planta
Seiton: Significa eliminar todo aquello que está de más y que no tiene
importancia para el trabajo que se desempeña, y organizarlo racionalmente,
tener una ubicación para cada objeto. En el caso de la empresa FAMA DE
AMÉRICA C.A existe gran cantidad de repuestos y partes mecánicas que se
encuentran en el área de almacén y se deberá hacer una evaluación de las
mismas para determinar si son útiles en la empresa o no
Seiso: Significa hacer de esto un hábito de observar y estar siempre
pensando en el orden y la limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria y
herramientas que utilizamos. En la empresa FAMA DE AMÉRICA C.A se le
ha inculcado a los empleados un gran sentido del orden y limpieza ya que
ésta es una empresa de alimentos y debe vigilar cuidadosamente las normas
sanitarias y de manipulación de alimentos.
Seiketsu: Este paso consiste en emprender sistemáticamente las tres
primeras S, lo cual brinda la posibilidad de pensar que éstas no se pueden
aislar, sino que los esfuerzos deben darse de forma conjunta.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 17
Shitsuke: Esta acción es la que quizás requiera de mayor esfuerzo, ya que
es puntual del cambio de hábitos, la disciplina implica el apego de
procedimientos establecidos, a lo que se considera como bueno, noble y
honesto.
Shikari: Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este
sentido practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo
y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la
constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo
habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en
su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia).
Shitsukoku: Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir
responsablemente con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el
compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a la armonía
(disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu
para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.
Seishoo: Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para
un fin determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso
los humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los
otros y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con
calidad no acabamos con la calidad, sino la expandimos y la hacemos más
intensa. Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de
propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos.
Seido: Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el
lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la
finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 18
Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre
considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, chequear paso
a paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento
continuo.
Disciplina
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y
utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en
el lugar de trabajo. Se podrán obtener los beneficios alcanzados con las
primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las
normas y estándares establecidos.
Las nueve "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los
lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación garantiza que la
seguridad será permanente, la productividad mejorará progresivamente y la
calidad de los productos será excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la
empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los
integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias,
es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es
el Shitsuke el puente entre las 9S y el concepto Kaizen o de mejora continua.
Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un
buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la
forma de realizar un trabajo.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 19
II.1.2.4 Lean Manufacturing
Womack (1992), establece al Lean manufacturing como una filosofía
de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de "desperdicios"
(sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando
el despilfarro, la calidad mejora, y el tiempo de producción y el costo se
reducen. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa") incluyen procesos
continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y
elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la
etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará
materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y
eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el
coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y
disminuir los beneficios.
FAMA DE AMÉRICA C.A., presenta desperdicios en el proceso de
producción en cuanto a la materia prima por pérdidas en el área de
torrefacción debido a factores como son, la humedad presente en dicho
proceso lo que produce pérdidas de aproximadamente un 2%, ya que las
pérdidas normales en este proceso son de un 15% a 17% y en la actualidad
se está en un 17% a 19% aproximadamente con lo cual no se a llega a
cumplir con las metas propuestas.
Esta filosofía podría ser de gran ayuda, ya que si se eliminan o
reducen los desperdicios en la empresa FAMA DE AMÉRICA C.A. se podrá
notar un aumento considerable en la productividad, lo que traerá beneficios
económicos para ésta.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 20
Los principios clave del lean manufacturing son:
• Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, y detección
y solución de los problemas en su origen
• Minimización del despilfarro – eliminación de todas las actividades que
no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de
los recursos escasos (capital, gente y espacio)
• Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento
de la productividad y compartir la información
• Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados)
por el cliente final, no empujados por el final de la producción
• Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran
variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes
menores de producción
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y
la información
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas
en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta,
minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
II.1.2.5 SMED (Single minute Exchange of die)
Esta técnica fue desarrollada por un Ingeniero Japones llamado
Shigeo Shingo, habiendo sido una de las primeras técnicas que se divulgaron
como parte del J.I.T o del sistema Toyota de fabricación. Dicha técnica fue
divulgada hacia la mitad de la década de los setentas en Japón y reconocida
en los ochentas en todo el mundo.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 21
Algunos fundamentos de la filosofía SMED
Baja pequeños cambios en el ajuste de máquinas es posible: reducir el
tiempo de preparación en producción, reducir el tamaño del inventario,
reducir el tamaño de los lotes de producción, producir en el mismo día varios
modelos en la misma máquina o línea de producción. Dicha mejora aporta
ventajas competitivas para la empresa ya que no tan sólo existe una
reducción de costos, sino que se aumenta la flexibilidad o capacidad de
adaptarse a los cambios en la demanda. Genera una ventaja adicional: al
trabajar por lotes pequeños de producción es mayor el control de calidad.
Los procesos de set up basados en la filosofía SMED permiten a la
empresa varias ventajas en donde se destacan: producir lotes pequeños,
reducir inventarios, ayudar a fabricar productos de alta calidad, ayudar a
reducir los costos permitir tiempos de entrega más cortos , ser más
competitivos, tener unos tiempos de cambio más fiables, tener menos
desorden, obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.
Un cambio en el set up, eficiente, puede generar a las empresas
mayor disponibilidad en sus equipos generando: mayor rentabilidad por
trabajador, reducción en número de horas extras, mejorar la gestión y
aumentar la rentabilidad.
En FAMA DE AMÉRICA C.A esta herramienta ayudaría a disminuir
los tiempos de preparación de la maquina empaquetadora, que es el área
critica y donde se presenta el mayor problema.
Las ventajas que puede tener FAMA DE AMÉRICA C.A. al implementar
este sistema en su proceso de producción pueden ser:
♦ Aumento de la tasa de utilización de la maquinaria y los índices de
productividad al disminuir los tiempos improductivos en los cambios.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 22
♦ Reducciones importantes a nivel de inventario al permitir la
disminución del tamaño de los lotes.
♦ Detección de problemas de calidad, lo cual origina una reducción
importante de producción defectuosa.
II.1.2.6 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Definición
Es un sistema desarrollado en Japón para eliminar pérdidas, reducir
paradas, garantizar la calidad y disminuir costos en las empresas con
procesos continuos. La sigla TPM fue registrada por el JIPM ("Instituto
Japonés de Mantenimiento de Planta"). La T, de Total significa, la implicación
de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes,
defectos y averías. (Nakajima, 1991).
Reseña Histórica
En Estados Unidos, después de la Segunda Guerra Mundial aparecieron
varias teorías de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo (que
incluía la ingeniería de máquinas: enfocada al buen y fácil mantenimiento).
• Años 1950: las teorías americanas fueron importadas por los
japoneses y modificadas a la gestión de sus fábricas.
• 1964: se crea el premio de la excelencia PM (Mantenimiento
Productivo) por la Asociación Japonesa de Mantenimiento, JMA
(Capan Maintenance Association).
• 1969: la JMA crea el JIPE (Capan Institute of Plant Engineers) que
acabaría siendo el JIPM (Capan Institute of Plant Maintenance).
• 1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automóvil,
aplica al mantenimiento la participación de los operarios de
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 23
producción: nace el Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento
Productivo Total.
Pilares
El TPM se sustenta en la gente y sus pilares básicos son los
siguientes:
Mejoras Focalizadas
Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso
productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la instalación; se trata
de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden
eliminar las grandes pérdidas ocasionadas en el proceso de producción: Para
esto es necesario utilizar herramientas de análisis, que son herramientas que
ayudan a eliminar los problemas de raíz.
• Pérdidas en las Máquinas
• Pérdidas en Mano de Obra: Ausencias y Accidentes
• Pérdidas en Métodos: En gestión de la empresa, pérdidas por
movimientos, organización de la línea, transporte, ajustes y medidas
• Pérdidas en Materia Prima: Pérdida de materiales, rechazos,
herramientas y moldes.
• Pérdidas de Energía: Electricidad y Gas
• Pérdidas en Medio Ambiente: Emisiones y Vertidos
Mantenimiento Autónomo
Son las actividades que los operarios de una fábrica realizan para
cuidar correctamente su área de trabajo, maquinaria, calidad de lo que
fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo
cotidiano.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 24
Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento
Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los
departamentos de producción y está coordinado con otros pilares TPM, como
el mantenimiento Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad,
etc. Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo, lo cual
es parte primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados.
Mantenimiento profesional.
Tiene que ver con la ergonomía laboral, el como sentirse con la
empresa, al no darle atención al por patee del empleador todo eso algunos
profesionales involucran lo mencionado para dar o prestar su servicios, Pero
un profesional debe manejarse con ética laboral el saber hacer las cosas.
Control de los equipos en fase de diseño
Toda la experiencia que se tenga acerca de las máquinas de
producción debe ser aplicada en el momento de adquirir y/o fabricar nuevos
equipos, en pos de mejorar su mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir
el tiempo en mantenimiento con mejores accesos, mayor fiabilidad, facilidad
para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc. Apuntando a reducir el
tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir ingresos para la
empresa FAMA DE AMERICA C. A.
II.1.2.7 Ingeniería económica
Se define como la técnica que permite evaluar los proyectos de
Ingeniería en términos monetarios antes que los mismos sean realizados con
el objeto de seleccionar aquellos que maximicen los beneficios y que por lo
tanto, permitan la mejor utilización del capital disponible.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 25
Determinación de la Factibilidad Económica o Rentabilidad
La factibilidad económica, es un indicador que permite conocer de
manera anticipada el resultado global de la operación de un proyecto desde
el punto de vista económico.
Para determinar la rentabilidad de un proyecto es necesario conocer la
totalidad de los flujos monetarios asociados, la duración del proyecto y por
ende el efecto de la tasa de interés o tasa mínima de rendimiento. En
resumen, la rentabilidad de un proyecto es una función de:
• Costos e Ingresos
• La vida o periodo de estudio
• Tasa mínima de rendimiento
Indicadores de rentabilidad
Antes de determinar los indicadores de rentabilidad es necesario
conocer el periodo para el cual se desea conocer la rentabilidad de la
inversión de capital. A este periodo se le llama vida del proyecto y para
establecerlo se pueden utilizar diferentes criterios, por ejemplo, nivel de
información futura
La Ingeniería Económica utiliza para determinar la rentabilidad de los
proyectos de inversión los siguientes indicadores
• Valor actual: El valor actual expresa la rentabilidad de un proyecto de
inversión en forma de una cantidad de dinero(Bs) en el presente (t=0),
que es equivalente a los flujos monetarios netos del proyecto a una
determinada tasa mínima de rendimiento.En otras palabras el valor
actual representa un beneficio o perdida equivalente en el punto cero
de la escalera de tiempo
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 26
• Equivalente anual: Es un indicador de características muy similares
al valor actual por cuanto expresa la rentabilidad de un proyecto en
forma de una serie anual uniforme (Bs/año) que es equivalente a los
flujos monetarios netos a determinada tasa de rendimiento. En
consecuencia, el equivalente anual representa el beneficio o la perdida
equivalente en forma de una serie uniforme.
• Tasa interna de retorno (TIR): Este indicador representa el beneficio
neto anual que se obtiene en relación con la inversión pendiente por
recuperar al comienzo de cada año. Esta relación beneficio neto anual
sobre la inversión pendiente, suele expresarse en tanto por ciento y
representa el interés anual que genera la inversión.
Reemplazo de equipos
En la forma más general, el reemplazo se puede definir como el
desplazamiento de una actividad por otra.
Reemplazo de Equipos. Causas que lo originan
Los equipos se reemplazan por dos causas fundamentales:
• Debido a fallas: La posibilidad de reemplazar un equipo debido a fallas
se detecta fácilmente, ya que cuando esta ultima ocurre el equipo no
presenta las condiciones normales de operación y por tanto habrá que
repararlo o reemplazarlo
• Por razones económicas: El reemplazo de equipos por razones
económicas es más difícil de detectar a simple vista, ya que el equipo
aparentemente reúne las condiciones normales de operación y los
hace regularmente. El reemplazo se realiza cuando exista otro equipo
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 27
o proceso disponible capaz de realizar la misma actividad en forma
mas eficiente
Vida Económica
La vida económica de un equipo es el periodo durante el cual un
equipo presta un servicio determinado con el menor costo anual equivalente
II.1.2.8 Café
Café se denomina la bebida que se obtiene por infusión a partir de los
frutos y semillas del cafeto (Coffea), que contiene una sustancia estimulante
llamada cafeína. Por extensión, también designa el lugar de consumo del
mismo, una cafetería o bistró.
El cultivo del café está muy extendido en numerosos países tropicales,
en especial Brasil, que concentra poco más de un tercio de la producción
mundial. El café es uno de los principales productos de origen agrícola
comercializados en los mercados internacionales, y a menudo supone una
gran contribución a las exportaciones de las regiones productoras
Tipos de cafeto
Los cafetos son arbustos de las regiones tropicales del género Coffea, de
la familia de los rubiáceos. Dos son las especies que se utilizan para la
preparación de la bebida, aunque también se han probado otras especies del
género Coffea sin gran éxito ni difusión.
Coffea arabica o cafeto arábica es la que se cultiva desde más antiguamente,
y representa el 75 por ciento de la producción mundial de café. Produce un
café fino y aromático, y necesita un clima más fresco. El cultivo del arábica
es más delicado, menos productivo y está reservado a tierras altas de
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 28
montaña, entre 900 y 2.000 m. Originario de Etiopía, hoy en día se produce
en países como Brasil, Camerún, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador,
Guatemala, Haití, Jamaica, Java, Kenia, México, Perú, Puerto Rico,
República Dominicana, El Salvador, Tanzania y Venezuela.
Coffea canephora o cafeto robusta ofrece una bebida rica en cafeína; fuerte y
más ácido, usualmente usado para la fabricación de café soluble o
instantáneo y mezclas. El robusta se adapta a terrenos llanos, con
rendimientos más elevados. Originario del Congo Belga (actualmente
República Democrática del Congo), hoy en día se cultiva no sólo en África
(Costa de Marfil, Angola y el propio Zaire), sino también en India, Indonesia,
Madagascar, Brasil y Filipinas. Es más resistente que el arábico (de ahí su
nombre de «robusta»).
Cosecha
Cuando los frutos llegan a la madurez, de 6 a 8 meses después de la
floración para el arabica, de 9 a 11 meses para el robusta, puede comenzar
la cosecha del café. Se emplean dos métodos: la recolección o el
despalillado
• Método de recolección: La recolección consiste en recoger
manualmente sólo las cerezas maduras en su punto. Es la técnica
más costosa, que obliga a pasar durante días varias veces sin
interrupción por el mismo arbusto pero que obtiene las mejores
calidades de café
• Método de despalillado: El despalillado consiste en raspar la rama de
las cerezas. Este método puede ser mecanizado. Se recoge por esta
técnica expeditiva una mezcla heterogénea de cerezas más o menos
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 29
maduras, y es el origen de cafés más ácidos (debido a los frutos aún
verdes)
Procesamiento
Inicialmente los granos de café recién cogidos se procesan, ya sea
mediante el método seco, o el húmedo
• Método seco: Se emplea el proceso seco para el café Robusta y gran
parte del café Arábigo de Brasil y Etiopía. Se secan los granos al sol y
luego se muelen para eliminar la capa exterior, el mucílago seco, la
vitela y la cáscara plateada. El proceso de molienda se realiza en las
instalaciones grandes. Los desperdicios pueden servir como
combustible, o también, como alimento para los animales.
El secado se practica sobre superficies de secado, donde se rastrillan
las cerezas de café y se extienden regularmente. Después de algunos
días, la parte carnosa ya deshidratada se separa
• Método húmedo: se emplea para obtener el café Arábigo de más alta
calidad, puede provocar seria contaminación. Los granos maduros se
lavan primero para eliminar los más livianos y la basura, luego se
reducen a pulpa para quitar la capa exterior y parte del mucílago que
se encuentra debajo de ésta. En seguida, es necesario fermentar los
granos, recién reducidos a pulpa, en los tanques respectivos. Este
proceso enzimático descompone las otras capas de mucílago,
formando un afluente que puede causar serios problemas de
contaminación, al descargarlo directamente a los arroyos o ríos. Luego
de un lavado final, el café ahora llamado «vitela», se seca al sol o
artificialmente. Luego, el café se descascara para quitar la capa
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 30
plateada y la de vitela, produciendo el café en grano «limpio» o
«verde» que se comercializa internacionalmente.
La mayor parte del café verde del mundo pasa por algún tipo de
proceso de lavado, entre ellos la mayoría del café de calidad superior
Figura Nº1. Diagrama del beneficio del café (método húmedo).
Suministrado por la empresa FAMA DE AMERICA C.A.
Despulpado Fermentación Ensacado Secado Lavado
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 31
Figura. N° 2. Defectos observados en el café de la Empresa FAMA DE
AMÉRICA C.A. Fuente: FAMA DE AMERICA C.A.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 32
Aspectos relacionados con la calidad del producto
Los aspectos que determinan la calidad del producto son los
siguientes: sabor, aroma y aspecto. Aunque son aspectos muy subjetivos
existen patrones bien definidos para definir un buen café. En la tabla N° 1 se
refleja la relación entre los defectos y la calidad del producto.
Tabla Nº 1. Relación entre los defectos y la calidad del producto.
Fuente: FAMA DE AMERICA C.A.
Defectos Influencia sobre la taza sabor aroma aspecto
Grano negro Cardenalillo Decolorado Vinagre Flojo Aplastado Inmaduro Arrugado Picado por insectos
Mordido o cortado Cristalizado Amarillento Partido
No afecta Afecta parcialmente
Afecta al 100%
Tueste y torrefacción
Llegados a su destino, los granos son tostados, lo que desarrolla su
aroma y les da su color oscuro. En algunos países, el tueste se hace
añadiendo hasta un 15% de azúcar a los granos de café, en cuyo caso el
proceso se denomina torrefacción y el café resultante, con un sabor algo más
vigoroso y granos de brillo aceitoso a consecuencia del caramelo depositado,
café torrefactado. Luego los granos se muelen.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 33
Con el tueste, los granos duplican su tamaño. Al principio de la
aplicación del calor, el color de los granos verdes pasa a amarillo, luego a
marrón canela. Es en ese momento cuando el grano pierde su humedad.
Cuando la temperatura en el interior alcanza alrededor de 200 °C, salen los
aceites de los granos. En general, cuanto más aceite hay, más sabor tiene el
café.
Durante el tueste, los granos se agrietan de una forma similar a la de
las palomitas de maíz que explotan bajo calor. Hay dos momentos de
«explosión» que se utilizan como indicadores del nivel de tueste alcanzado.
Los granos se vuelven más oscuros y liberan aún más aceite hasta que
finaliza el tueste, y son retirados de la fuente de calor
Molienda
Está basada en dos elementos giratorios que machacan o que
«rasgan» el grano con menos riesgo de quemarse. Las cuchillas pueden
tener forma redonda o cónica; los últimos son más silenciosos y se atascan
menos. Las cuchillas «muelen» el café a un tamaño razonablemente
constante, lo que produce una extracción más uniforme cuando se elabora la
bebida. Los expertos en café consideran que el molinillo es el único método
aceptable de moler el café.
En el proceso de industrialización del café se utilizan grandes molinos
industriales que están equipados para moler el café con la granulometría
adecuada y obtener el aspecto deseado.
Tipos de molinos
Los molinos comúnmente utilizados son el de placas, de martillo, y de
rodillos para operaciones comerciales.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 34
Molino de placas: consiste en dos placas circulares de hierro colado con
estrías superficiales, montadas sobre un mismo eje horizontal, de forma que
las placas se mantienen en posición vertical. Una de las placas es fija y está
sujeta al cuerpo del molino. La otra está montada sobre el eje motor y puede
ajustarse para variar el espacio que la separa de la placa fija. Para el
funcionamiento se introduce el grano por el centro de la placa fija y se va
triturando a medida que pasa entre las dos placas hacia el extremo exterior.
La harina molida sale luego por el conducto de salida. Algunos modelos
disponen de tres placas, dos exteriores fijas y una central rotatoria.
Molino de martillo: se basó en el sistema de machacado a mano. El mortero
de mano se sustituyó con un martillo de madera más pesado aplicado al
extremo de una palanca que apoyándose cerca de su centro. Actualmente
los molinos de martillos se componen de un juego de martillos fijos u
oscilantes montados sobre un eje rotatorio y rodeado de un tambor metálico
perforado. El grano se introduce en el recorrido de los martillos rotatorios a
través de una ranura del tambor, y el material molido sale luego a través de
los orificios del tambor.
Molino de rodillos: es un modelo de molino más sofisticado que el molino
de placas o de martillos y se utiliza para producir harina fina de alta calidad,
generalmente de trigo, pero también de maíz y sorgo. Los rodillos de
precisión de acero colado tienen superficies estriadas y giran en direcciones
opuestas a velocidades ligeramente diferentes. La separación de los rodillos
puede regularse con precisión, de forma que cuando es alimentado con una
sola capa de grano de tamaño cuidadosamente seleccionado, de la
superficie de cada grano se elimina una pequeña cantidad predeterminada a
medida que pasa verticalmente hacia abajo entre los rodillos. Toda la
operación de molienda consiste en hacer pasar el grano a través de una
serie de molinos en sucesión, posiblemente hasta en diez fases. El producto
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 35
de cada fase se tomiza, de forma que la operación permite recoger
separadamente las distintas partes constituyentes del grano, tales como el
germen y el salvado. Estos molinos tienen gran capacidad de producción y
generalmente producen harina..En el caso especial de la industria cafetera
se utilizan rodillos de molinos y en especial en la empresa FAMA DE
AMÉRICA C.A donde se estará haciendo el estudio de factibilidad técnico
económica
II.1.3 Definición de Términos Básicos Acciones Correctivas: son todas las acciones que se llevan a cabo para
poner bajo control un punto critico que excedió el límite critico.
Calibración: Las actividades de verificación incluyen la calibración de
equipos o instrumentos de monitoreo para asegurar la precisión de las
medidas que se tomen.
Calorimetría: Se encarga de medir el calor en una reacción química o un
cambio físico usando un calorímetro. La calorimetría indirecta calcula el calor,
en el caso del café debe tener un nivel preestablecido para poder molerlo.
Correa de transmisión: tipo de transmisión mecánica basado en la unión de
dos o más ruedas, sujetas a un movimiento de rotación, por medio de una
cinta o correa continua, la cual abrasa a las primeras en cierto arco y en
virtud de las fuerzas de fricción en su contacto arrastra a las ruedas
conducidas suministrándoles energía desde la rueda motriz.
Ciclón: Es un dispositivo que sirve para separar de la corriente de aire de un
sistema neumático el producto transportado. El producto se deposita en el
fondo y el aire es canalizado a otra tubería. La geometría del ciclón permite
que la corriente de aire pierda presión.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 36
Compresor volumétrico: Es un dispositivo que produce aire a alta presión
para transportar productos. Existen dos tipos uno de succión y otro de
expulsión. Es utilizado en sistemas neumáticos de transporte.
Exclusas del ciclón: Son aquellas que permiten que solo pase a las tolvas
de recepción el producto transportado, sin dejar pasar el aire.
Elevador de cangilones: Es un mecanismo que se emplea para el acarreo o
manejo de materiales a granel verticalmente.
Excéntrico: Es una rueda la cual gira alrededor de otro punto que no es el
centro de esta.
Fricción: Se define como fuerza de rozamiento o fuerza de fricción entre dos
superficies en contacto a la fuerza que se opone al movimiento de una
superficie sobre la otra (fuerza de fricción dinámica) o a la fuerza que se
opone al inicio del movimiento (fuerza de fricción estática). Se genera debido
a las imperfecciones, especialmente microscópicas, entre las superficies en
contacto. Estas imperfecciones hacen que la fuerza entre ambas superficies
no sea perfectamente perpendicular a éstas, sino que forma un ángulo φ con
la normal.
Granulometría: Es la medición de los granos de una formación sedimentaria
y el cálculo de la abundancia de los correspondientes a cada uno de los
tamaños previstos por una escala granulométrica.
Higrometría: Son las especificaciones de humedad inherentes al grano de
café o al café molido, el cual debe tener un nivel estándar.
Leyes y Regulaciones. El proveedor debe cumplir con todas las leyes
aplicables, regulaciones y requisitos en la manufactura y distribución de
nuestros productos al abastecer y proporcionar servicios a la Compañía
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 37
Material Extraño: Cualquier material que no sea natural al producto, como
metal, vidrio, plástico, roca, papel y tela.
Material sin especificaciones: Insumo y material de empaque que no
cumple con las especificaciones o requisitos regulatorios.
Medida Preventiva: Cualquier factor que pueda utilizarse para controlar,
prevenir o identificar un riesgo o peligro.
Modificación. Alteración de la configuración o diseño original de partes de
un equipo o estructura o cambio material con miras a reducir el costo y
aumentar la eficiencia.
Parapara: Son granos de café que vienen con su cubierta exterior o cáscara
y deben ser extraídos del sistema.
Punto crítico de control (PCC): significa un punto, fase o procedimiento en
el cual es necesario llevar a cabo una acción de control para prevenir,
eliminar o reducir a un nivel aceptable un peligro relativo a la integridad
higiénica y segura de un producto alimenticio.
Producto Fuera de Especificaciones. Producto, equipo, material de
empaque que no cumple con las especificaciones o requisitos regulatorios.
Producto Terminado: Producto (Paquete café molido) creado a través de un
proceso de manufactura del proveedor para sacarlo al mercado para su
consumo.
Programa de Calidad. Componente individual del sistema total de calidad
diseñado e implementado para abordar un conjunto específico de aspectos,
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 38
riesgos o preocupaciones de calidad. Un Programa de Calidad puede incluir
una amplia colección de procedimientos, actividades, estructuras
organizacionales y controles de ingeniería.
Reparaciones. Restauración o reemplazo de las partes defectuosas o
gastadas, identificadas ya sea por inspecciones o por interrupciones de la
operación, para ponerlas en buenas condiciones de funcionamiento.
Sustitución. Instalación de unidades nuevas en lugar de las existentes, que
se han vuelto obsoletas y que muchas veces se tornan
Rodillos quebrantadores: Son aquellos rodillos que se encargan de triturar
el grano entero para que luego los rodillos primarios y secundarios concluyan
el proceso de molienda, dichos rodillos están en la parte superior del molino.
Rodillos primarios y secundarios: Son los encargados de pulverizar los
granos que recibe del los rodillos quebrantadores, y tienen un diámetro poco
mayor a estos.
Sistema neumático de transporte: Es un sistema constituido por tuberías
las cuales transportan productos a granel o pulverizados con un flujo de aire,
el cual es producido por un compresor volumétrico.
Sistema de enfriamiento: Es el que se encarga de llevar un flujo constante
de agua enfriada a los rodillos de los molinos para evitar que estos se
recalienten por efecto de la fricción.
Tamiz: es simplemente una malla de filamentos que se entrecruzan dejando
unos huecos cuadrados. Es importante que esos cuadrados tengan todos el
mismo tamaño, ya que éste determinará el tamaño de lo que va a atravesar
el hueco.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 39
Servicio. Realización de acciones rutinarias orientadas a mantener los
equipos en óptimas condiciones de funcionamiento y a prevenir desperfectos
de mayor envergadura y costo. Entre estas actividades están las siguientes:
lubricación, ajustes, limpieza, reemplazo de pequeñas partes, pintura, arreglo
de jardines, etcétera.
Sustitución. Instalación de unidades nuevas en lugar de las existentes, que
se han vuelto obsoletas y que muchas veces se tornan antieconómicas o
ineficaces debido al uso excesivo, o generan costos elevados de
mantenimiento por su mal funcionamiento.
Torrefacción: La torrefacción es la operación en la cual son formados, bajo
la acción del calor, los principios aromáticos que no existen previamente, en
su mayoría, en la semilla del café. Consiste en calentar los granos a una
temperatura que provoque modificaciones químicas, físicas y físico-químicas
que hace que de éstos se pueda obtener una infusión cuyas cualidades sean
satisfactorias.
II.2 MARCO METODOLÓGICO
II.2.1 Nivel y tipo de la investigación
La Universidad Pedagógica Experimental Libertador, UPEL (1998)
indica como proyecto factible lo siguiente: Se refiere a la investigación,
elaboración y desarrollo de una propuesta de modelo operativo viable a una
solución posible de un problema, requerimiento o necesidad de tipo práctico
para satisfacer necesidades de una institución, empresa o grupo social,
puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías,
métodos o procesos, y debe tener apoyo en una investigación de tipo
documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 40
Con lo anteriormente expuesto se puede afirmar que la presente
investigación es un proyecto factible que se apoya en un estudio tipo
descriptivo, ya que los datos de la investigación se obtienen directamente de
la realidad al igual que una investigación de campo y en una revisión
documental, que se plantea desarrollar propuestas que permitan la
minimización de los desperdicios presentes en la planta de torrefacción de
café ubicada en la Zona Industrial El Recreo perteneciente a la empresa
Fama de América C.A., logrando así un aumento de productividad en la
misma.
II.2.2 Propósito de la investigación
El propósito de la investigación, basados en el criterio de La Universidad
Pedagógica Experimental Libertador, UPEL (1998) es aplicada, ya que el
objetivo de la misma es presentar soluciones al problema planteado, y la
aplicación de las propuestas de mejoras, aunque no formen parte de este
trabajo, se encuentra dentro de los objetivos de la empresa
II.2.3 Fuentes y técnicas de recolección de la información
El estudio se encuentra basado en fuentes primarias y fuentes
secundarias. En la primera fase del estudio, para obtener la información
necesaria para la investigación, se utilizarán fuentes secundarias como:
registros de producción, manuales de procesos, tesis de grados, libros,
Internet, entre otros. Los cuales permitieron la realización del análisis de la
situación actual que se presenta en la planta, así como apoyo para la
formulación de las bases teóricas de dicha investigación.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 41
La segunda fase del estudio, está apoyada en fuentes primarias,
donde se realizará una observación directa para analizar la situación
presentada por la empresa Fama de América C.A., así como también
entrevistas no estructuradas al personal de la empresa para obtener la
opinión acerca de las causas que pudieran afectar la producción de la planta
así como la aplicación de estudios de tiempo y hojas de anotaciones para
registrar paradas no planificadas y situaciones problemáticas que generen
desperdicio de materia prima
II.2.4 Fases de la Investigación:
Fase I: Descripción del proceso de producción de café Esta etapa se buscará conocer todo el proceso de torrefacción del café,
desde que llega como materia prima al almacén pasando por la selección del
mismo, el tueste la molienda y por último el empaquetado del mismo, así
como hacer un análisis de los equipos usados, las especificaciones técnicas
de uso y las características intrínsecas del café para su venta y
comercialización.
Fase II: Análisis de los factores que afectan la productividad y
medir su incidencia en equipos y mano de obra
En esta fase se estudiará y analizará cada uno de los elementos que
conforman la planta de Torrefacción de la empresa FAMA DE AMERICA
.C.A., para determinar las causas que originan el problema, mediante
estudios de tiempo, observación directa de los métodos de trabajo,
entrevistas con el personal de dicha área, análisis del ambiente de trabajo.
Determinando así, los puntos críticos.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 42
Fase III: Desarrollo de las propuestas de mejora
Comprende lo relacionado a las propuestas de mejoras en los métodos de
trabajos, estandarización de las operaciones, distribución de los elementos
de trabajo y diseño de dispositivos de mantenimiento. Los cuales permitan a
la empresa el incremento de la producción en dicha área.
Fase IV: Verificación y evaluación técnico económica de las
propuestas planteadas
Esta fase de estudio consiste en determinar el impacto que tiene para
la planta de Torrefacción de la empresa FAMA DE AMÉRICA. C.A., las
propuestas planteadas. Se realizará una evaluación económica que muestre
la relación existente entre los costos en los que se incurre con la aplicación
de las propuestas, así como de los beneficios que estos aportan para dicha
empresa.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 43
CAPÍTULO III
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
III.1 Definición de Zona de Estudio
En la empresa FAMA DE AMERICA C.A., se cuenta con una línea de
producción para producto en diversas presentaciones dividen en tres
procesos de producción los cuales son:
1. Recepción, mezcla y limpieza.
2. Tueste y torrefacción.
3. Molienda y empaquetado.
De acuerdo a requerimientos de la empresa la investigación debe
abarcar todo el proceso de producción, por lo tanto es necesario
identificar un orden de prioridades de estudio en los diferentes
subsistemas, para ello se aplico la tabla de identificación de Prioridades
de Estudio de la metodología ESIDE (Ortiz e Illada, 2008).
Los indicadores que permitieron realizar esta identificación son:
• Paradas no planificadas: Se dan debido a desperfectos en la
maquinaria y falta de mantenimiento, con lo cual se producen
perdidas de tiempo y dinero, y se observan en cada uno de los
subsistemas.
• Ajustes y tiempos de puesta a punto: Los tiempos elevados de
puesta a punto se dan a lo largo de toda la línea de producción
• Desperdicio de Material: Se producen de manera generalizada en
cada una de las etapas del proceso.
Debido a que la empresa no cuenta con indicadores de gestión se
debió crearlos para realizar los cálculos de sus valores actuales.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
44
Cabe destacar que todos los datos para poder realizar los cálculos
fueron suministrados por la empresa a través de sus reportes diarios de
producción.
Para realizar el estudio de los indicadores de gestión versus los
subsistemas seleccionados se utilizo la tabla Nº2 en donde se muestra el
peso relativo de cada uno.
Los subsistemas son los siguientes:
1. Subsistema 1: Recepción, mezcla y limpieza
2. Subsistema 2: Tueste y torrefacción
3. Subsistema 3: Molienda y empaquetado
En la tabla N° 1, se puede observar que el subsistema con mayor
puntuación resultó ser el subsistema III: Molienda empaquetado, esto
indica que los problemas asociados con esta área tienen un mayor
impacto sobre los indicadores de gestión que la empresa desea mejorar.
Para el desarrollo del trabajo de grado e utilizaron gran parte de los
pasos de la metodología ESIDE sin embargo se prescindió utilizar
algunos por la naturaleza del mismo
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
45
Tabla N° 2. Prioridades de estudio de la investigación
INDICADORES DE GESTIÓN DEL SISTEMA
SUBSISTEMA I SUBSISTEMA II SUBSISTEMA III
Recepción, mezcla y limpieza Cocción
Molienda y Empacado
NOMBRE Unidad Valor actual
Valor meta
Peso relativo
Valor actual
Status Puntos Valor actual
Status Puntos Valor actual
Status Puntos
Paradas no planificadas hrs/mes 46,7 37,36 9 6,8 1 9 7,9 2 18 32 3 27
Ajustes y tiempos de puesta a punto hrs/mes 80,45 64,36 7 4,5 2 14 2,25 1 7 73,7 3 21
Desperdicio de Material Kg/mes 11499 9199,2 8 4286 2 16 1142 1 8 6071 3 24
TOTAL 39 TOTAL 33 TOTAL 72
*Peso relativo escala asignada 10 al mas importante descendiendo hasta 1 al menos
importante.
**Status prioridad de atención en comparación con el resto de los subsistemas. Escala
empleada: 1,2,3 siendo el 3 el subsistema de mayor status
III.2 Descripción del subsistema seleccionado
En esta sección se presenta una visión sistemática del proceso de
molienda y empaquetado, mediante la forma 2.1 de la metodología ESIDE
(Ver Tabla Nº2) que posteriormente serán detallados cada uno de los
elementos que lo conforman:
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
46
Tabla Nº .3 DESCRIPCIÓN DEL SUBSISTEMA MOLIENDA-ENVASADO PRODUCTO INSUMOS
Café molido y empacado
Material termoencojible para lotes de 12 bolsas de café
Rollos de material de empaque, café tostado en granos
CLIENTE PROVEEDOR Almacén de producto terminado Área de torrefacción
ACTIVIDADES
RECURSOS
MANO DE OBRA EQUIPOS Y HERRAMIENTAS ESPACIO TIEMPO OTROS
1 Mecánico ver tabla Nº5 632 m2 26,66 kg/min 1 Auxiliar de mecánico
1 Op. Molienda 4 Op. Empaquetado
1 Montacarguista III.3 Descripción del producto
El producto de estudio es café en polvo y empaquetado marca
Fama De America en sus distintas presentaciones tales como café extra,
café expreso y café saborizado en empaques que van desde un contenido
Transporte de café en grano a los silos de café
Transporte del café en grano al silo 205
Descarga del grano en cada uno de los molinos
Molienda grano Transporte del café molido de los molinos por medio de un tornillo sin fin hasta un compresor volumétrico
Descarga del café molido en los silos de
Empaquetado de las bolsas de café con material termoencogible
d Empaquetado
Transporte del café molido a la maquina empaquetadora
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
47
neto de 50g. hasta 1 Kg. El material de empaque contiene los aspectos
técnicos así como los componentes activos y fecha de vida en anaquel.
Los elementos constituyentes del café en sus diversas
presentaciones incluyen material de empaque con rotulaciones para cada
tipo y material termoencogible para agrupar lotes de 12 unidades.
Tabla Nº 4 Descripción del producto. Fuente: FAMA DE AMERICA C.A.
PRODUCTO CARACTERISTICAS IMAGEN
café tostado y molido calidad extra
contenido neto de 50 gry empaque en polipropileno
café tostado y molido calidad extra
contenido neto de 100 g y empaque aluminizado
café tostado y molido calidad extra
contenido neto de 200 g y empaque de polipropileno
café tostado y molido calidad extra
contenido neto de 500 g y empaque de polipropileno
café tostado y molido espresso
contenido neto de 50 g y empaque aluminizado
café tostado y molido espresso
contenido neto de 100 g y empaque aluminizado
café tostado y molido espresso
contenido neto de 200 gr y empaque aluminizado
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
48
Continuación Tabla Nº4
café tostado y molido espresso
contenido neto de 400 g y envasado en lata
café tostado y molido espresso
contenido neto de 500 g y empaque aluminizado
café tostado y molido espresso
contenido neto de 1000 g y empaque de polipropileno
café tostado y molido saborizado
contenido neto de 200 g , sabor a vainilla y empaque aluminizado
café tostado y molido saborizado
contenido neto de 200 g , sabor a canela y empaque aluminizado
café tostado y molido saborizado
contenido neto de 200 g , sabor a chocolate y empaque aluminizado
III.4. Descripción general de los materiales:
1. Café molido y empaquetado proveniente del subsistema molienda
y empaquetado.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
49
2. Rollos de material de empaque: Varían dependiendo del contenido
neto de la bolsa de café y el tipo de café en producción, ya sea
café expreso, extra o saborizado.
3. Material termoencogible: Dicho material sirve para empacar por
lotes de 12 unidades.
III.5. Cliente
El área de molienda y empaque, es el cliente del área de almacén
de producto terminado, debido a que necesita el suministro de café
empaquetado con material termoencogible dispuesto en paletas para su
transporte.
III.6. Proveedor
El proveedor del área de molienda y empacado es el subsistema
de cocción o torrefacción, el cual se encarga de convertir el café en grano
verde en café tostado, el cual posteriormente pasará a ser molido y luego
empaquetado.
III.7. Descripción de las actividades
El proceso de transformación del café tostado, para luego ser
transformado en café molido y empaquetado empieza con la recepción de
la materia prima (café tostado)proveniente de las maquinas torrefactotas,
en una cantidad de aproximadamente 12,1 Ton/turno, a los molinos de
quiebre y molienda de grano, los cuales operan a una capacidad nominal
en conjunto de 2800 kg/hora, para luego transportar dicho café molido a
través de un tornillo sin fin, en donde se practica un examen de
granulometría y calidad del producto. Luego de hacer dicho examen y
verificar la buena calidad del café es llevado a una tolva de compresión
volumétrica de 20 hp de capacidad. Dicho transporte es necesario para
poder depositar el café molido en sus respectivos silos, con una
capacidad de 4000 kg/silo. Luego a través de otro sistema neumático
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
50
compuesto por tuberías de transporte, ciclones y otro compresor
volumétrico de capacidad 20 hp se transporta el producto a las maquinas
de empaquetado las cuales trabajan a un ritmo en conjunto de 1,5
min/docena.
Una vez que se ha completado un lote de 6, 12 o 24 unidades
dependiendo del pedido se procede a empacarlas en grupos con plástico
termoencogible, para poder paletizarlas y llevarlas al almacén de producto
terminado.
Tabla Nº 5. Descripción de equipos y herramientas.
EQUIPOS CARACTERISTICAS CANTIDAD CAPACIDAD FOTOS Molino marca PROVAT 2 1000 Kg./hr
Molino marca BRAMBATI 1 800 Kg./hr
Silo Sección Rectangular, almacenan café en grano y salida en forma de pirámide truncada
4 5100 kg
Silo Sección Rectangular, almacenan café molido y salida en forma de pirámide truncada
4 4000 kg.
Compresor volumétrico
Marca COMPETITOR
2 20 hp
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
51
Continuación Tabla Nº5 Sistema de Refrigeración
Marca CARRIER 3 75 hp
Montacargas Marca TOYOTA 1 1 paleta
Maquina empaquetadora
funcionamiento manual
1 3 min./ docena
Maquina empaquetadora
Funcionamiento automático
1 1,5 min./docena
recipiente para material de reproceso
material plástico y rodantes
4 100 kg.
III.8. Espacio
El área de trabajo está constituida por 50 m de largo y 18 m de
ancho, en la cual se encuentran distribuidos los 3 molinos de café marca
brambati y probat, además de los mismos se encuentran ubicados cuatro
silos de café en grano tostado, y 4 silos de café tostado y molido, los
cuales son alimentados por los molinos a través de sistemas neumáticos
y tuberías que recorren toda el área.
También se encuentran las máquinas empaquetadoras las cuales
reciben el café desde los sistemas neumáticos provenientes de los silos Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
52
de café molido, en el área de empaquetado existe un área destinada de
aproximadamente 400 m2 consignada a la paletizacion y transporte del
café.
En esta área también se encuentran los tambores de producto para
ser reprocesado y anexo al subsistema de molienda y empaque se
encuentra un enfriador externo destinado a enfriar los rodillos internos de
los molinos, dicha área ocupa un espacio aproximado de 60 m2.
Existe un área destinada a la colocación de repuestos y partes
mecánicas pertenecientes al subsistema molienda-empaquetado, dichos
utensilios se encuentran desordenados y no están en buenas condiciones
operativas. La ventilación es normal, debido a que el lugar de trabajo es
abierto para que la circulación de aire entre libremente.
La temperatura del área de trabajo es aproximadamente 35°C. el
ruido presente en el área o contaminación sónica es elevado lo que obliga
al personal operativo del área utilizar tapa orejas. Como el producto
manejado es perteneciente al ramo alimenticio los operarios usan gorros y
guantes protectores para no contaminar el producto. El suelo que
presenta es de concreto y se encuentra en buenas condiciones y se
mantiene limpio.
III.9. Tiempo y Capacidad de Producción.
La capacidad teórica de producción del área de molienda y
empaquetado es de aproximadamente 19,7 Ton café molido/turno y la
capacidad real es de 12,1 Ton café molido/ turno.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
53
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS CRÍTICO Y MEJORAS DEL PROCESO IV.1 Análisis crítico de la situación actual
El punto crítico de control encontrado en el proceso de la producción
de café molido, dependió básicamente del Subsistema III: Molienda y
Envasado. Los problemas encontrados dentro de este subsistema tienen su
fundamento en el impacto de los distintos elementos que lo conforman. Estos
elementos son: Insumos, equipos y herramientas, producto, mano de obra y
espacio. Para ilustrar este impacto se utilizó la tabla Nº6 que representa
formato número 3 de la metodología ESIDE.
Tabla N° 6. Impacto de los elementos del sistema sobre los indicadores.
ELEMENTOS DEL SISTEMA
INDICADORES DE DESEMPEÑO
PARADAS NO PLANIFICADAS
AJUSTES Y TIEMPOS DE PUESTA A PUNTO
DESPERDICIO DE MATERIAL TOTAL
INSUMOS 2 1 1 4 EQUIPOS Y HERRAMIENTAS 3 2 2 7 PRODUCTO 1 1 3 5 MANO DE OBRA 2 2 1 5 ESPACIO 0 0 1 1 ACTIVIDADES 0 1 2 3 Nota. Tabla elaborada con información suministrada por los operadores. Cálculos de los autores (2010).
Como se puede observar en la tabla N°6, el mayor impacto se ve
reflejado en los elementos: equipos y herramientas con siete (7) puntos,
producto y mano de obra con cinco (5) puntos cada uno.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
54
Los desperdicios que tienen mayor impacto sobre los indicadores se
pueden observar en la tabla N°7, elaborada bajo el formato N° 4 de la
metodología ESIDE, referida a la lista de desperdicios atribuidos a cada
elemento que tiene impacto sobre el área crítica detectada.
Tabla N° 7. Lista de desperdicios atribuidos a los elementos de la línea de producción
ELEMENTO DESPERDICIOS
INSUMOS Material de empaque fuera de especificaciones Café en grano con alto grado de impurezas y defectos
PRODUCTO Café empaquetado sin el código de barra y fecha de vencimiento Café envasado en bolsas rotas
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
Costos de mantenimiento altos Material de empaque roto por malos ajustes de la máquina envasadora Tiempo elevado en la calibración de los rodillos internos de los molinos
MANO DE OBRA Periodos de inactividad de operarios Inexperiencia en el mantenimiento de los equipos Condiciones que provocan fatiga
ESPACIO Espacio reducido para maniobras en el área de envasado y molienda
ACTIVIDADES Material desperdiciado y aumento del tiempo destinado a la labor del proceso productivo
Nota. Tabla elaborada con información obtenida a través de la observación del proceso por los Autores (2010).
Ya asignados los desperdicios presentes a cada elemento se procedió
a la cuantificación de los mismos a través de la forma N°5 perteneciente a la
metodología de ESIDE. Ver tabla N°8
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
55
Tabla Nº 8. Clasificación de los desperdicios
DESPERDICIO DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD
Material de envase fuera de especificaciones
Material de envase defectuoso, sin cumplir con las especificaciones o requisitos regulatorios.
Metros/Jornada 4,3
Café en grano con alto grado de impurezas y defectos
Granos no clasificados, sin las especificaciones, y requisitos regulatorios
Kilogramos/Jornada 17920
Café envasado sin el código de barra y fecha de vencimiento
Producto envasado sin código de barra y fecha de vencimiento, impidiendo su salida al mercado.
Paquetes/Jornada 130
Café envasado en bolsas rotas
Envases rotos, produciendo desperdicio del café y su salida como producto.
Paquetes/Jornada 80
Costo de mantenimiento de los molinos
El mantenimiento se da muy seguido, por tener corto periodo de vida producto a la poca separación entre los rodillos y granos malos
Bolívares/año 54000
Material de envase roto por malos ajustes de la envasadora
El empaque se rompe en el momento del sello del envase
Metros/Jornada 6
Tiempo elevado en la calibración de los rodillos internos de los molinos
Utilización de tiempo más de lo necesario por inexperiencia del operador.
Horas/Mes 9
Periodos de inactividad de operarios
Desaprovechamiento de la mano de obra durante el proceso de producción.
Minutos/Jornada 35
Inexperiencia en el mantenimiento de los equipos
Desconocimiento técnico por parte de los operarios del mantenimiento de los equipos
Cualitativa Media
Condiciones que provocan fatiga
Temperatura alta y contaminación sónica, posiciones Diz ergonómicas, limitando la capacidad laboral.
Cualitativa Media
Espacio reducido para maniobras en el área de empaquetado y molienda
Hacinamiento del espacio, difícil desplazamiento, dificultando las actividades del proceso en estas áreas
Cualitativa Media
Actividades Actividades no programadas y repetitivas Cualitativa Media
Nota. Tabla elaborada con información obtenida a través de la observación del proceso y adaptada al método ESIDE, por los Autores (2010).
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
56
IV.2 Análisis de las causas de los desperdicios
Una vez identificados los desperdicios, descritos y cuantificados, se
realizó el análisis de las causas que los originaron, ello con el fin de
determinar las posibles correcciones. Para el análisis, previamente se
identificaron las causas que han estado originando los desperdicios. Este
procedimiento se desarrolló, siguiendo el paso 6 del método ESIDE, el cual
establece que atacando las causas desde la raíz, se evita esconder los
efectos de los problemas y evitándose así mismo las consecuencias de los
mismos. A continuación se presenta el análisis de las causas de desperdicio
inherente a los cinco (5) elementos: Insumo, producto, equipos y
herramientas, mano de obra y espacio.
Tabla Nº 9 Análisis de causas de desperdicio en el elemento: Insumo
DESPERDICIO ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Material de envase fuera de especificaciones
Falta de control de calidad del material de envase
Ausencia de un sistema para prevenir el uso de materiales comprados sin las regulaciones específicas.
Se desconocen las regulaciones y requisitos en la manufactura y distribución del material.
Mala manipulación en el transporte
Desconocimiento del Estándar de cuidado de calidad del material
Carencia de un registro y control de las especificaciones y condiciones del material recibido.
Café en grano con alto grado de
impurezas y defectos
El proveedor suministra café de baja calidad
No se cumple con las especificaciones de granulometría
Regulación del producto a un bajo precio
Nota. Tabla elaborada con información obtenida a través de la observación del proceso y adaptada al método ESIDE, por los Autores (2010).
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
57
Tabla Nº 10. Análisis de causas de desperdicio en el elemento: Producto
DESPERDICIO ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Café envasado sin el código de barra y fecha de vencimiento
Falla en el sistema de fotocontrol para impresión centrada
El sensor electrónico no detecta el empaque
Sistema de fotocontrol cubierto de polvo por falta de mantenimiento
Café envasado en bolsas rotas
Desincronización entre los ciclos de arrastre y el termosellado por la mordaza de sellado
Desajuste de la envasadora
Falta de mantenimiento de la envasadora
Nota. Tabla elaborada con información obtenida a través de la observación del proceso y adaptada al método ESIDE, por los Autores (2010). Tabla Nº 11. Análisis de causas de desperdicio en el elemento: Equipos y herramientas DESPERDICIO ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Costo de mantenimiento de los molinos
Poca duración de los rodillos internos
Poca separación entre los rodillos
Baja calidad del café en grano
Material de envase roto
Traba del rollo de material de envase en la salida
Desajuste de la tensión de desbobinado del rollo del material de envase
Falta de lubricación en los rodillos de tracción
Tiempo elevado en la calibración de los rodillos internos de los molinos
Por inexperiencia del operador en la calibración
Desconocimiento del procedimiento y rutina de la calibración de los molinos
Maquinaria complicada y Carencia de instructivos prácticos para realizar los procedimientos
Nota. Tabla elaborada con información obtenida a través de la observación del proceso y adaptada al método ESIDE, por los Autores (2010).
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
58
Tabla Nº 12. Análisis de causas de desperdicio en el elemento: Mano de obra
DESPERDICIO ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Periodos de inactividad de operarios
No se asignan tareas complementarias
No existe un manual de funciones y tareas definidas
La empresa no ha estudiado la posibilidad de elaborar manuales
Inexperiencia en el mantenimiento de los equipos
equipos fabricados en el extranjero con manuales en otro idioma
No son fabricados en el país
Inexistencia de industrias en el ramo de máquinas térmicas con tecnología de punta
Condiciones que provocan fatiga
Posiciones disergonómicas
Carencia de muebles y/o Sillas ergonómicas
Límite de inversión en mejoras de los ambientes de trabajo
Nota. Tabla elaborada con información obtenida a través de la observación del proceso y adaptada al método ESIDE, por los Autores (2010). TABLA Nº 13. Análisis de causas de desperdicio en el elemento: Espacio
DESPERDICIO ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Dificultad para laborar en el área de
empaquetado y molienda
Espacios físico de las 2 áreas, mal distribuidos
Carencia de una estructura organizacional que defina y distribuya las áreas de trabajo.
Planificación a corto plazo sin considerar el crecimiento de la planta
Nota. Tabla elaborada con información obtenida a través de la observación del proceso y adaptada al método ESIDE, por los Autores (2010).
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
59
Tabla Nº 14. Análisis de causas de desperdicio en el elemento: Actividades.
DESPERDICIO ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Material desperdiciado
Por inexperiencia en el manejo de los Equipos y herramientas
Por falta de entrenamiento
Por falta de un programa de inducción
Aumento del tiempo destinado a la labor del proceso productivo
Actividades repetitivas del rollo de material de envase en la salida
Por inexperiencia del operador en la calibración y revisión de equipo
Desconocimiento del procedimiento y rutina de la calibración de los molinos
Nota. Tabla elaborada con información obtenida a través de la observación del proceso y adaptada al método ESIDE, por los Autores (2010).
Una vez determinadas las causas de los desperdicios en cada
elemento del subsistema, se presentan los puntos críticos (problemas), las
causas que los originan y las posibles acciones correctivas correspondientes,
las cuales contribuirán al incremento de la productividad, usando de la
manera más eficiente los recursos disponibles. En la tabla 15 se muestra la
descripción de cada uno de estos resultados.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
60
Tabla Nº 15. Problemas, causas y acciones correctivas Problema Causa(s) Acciones
Costo elevado de mantenimiento de los molinos
Baja calidad del café en grano
Implementar un sistema auxiliar y complementario de molienda
Ausencia de un plan de mantenimiento preventivo de los equipos de la envasadora
Se utiliza un plan de mantenimiento correctivo de tipo "apaga fuegos" sistema de monitoreo
Implementar un sistema de mantenimiento preventivo con sus respectivos formatos y guías
Elevada cantidad de material de envase desperdiciado
Por falta de un programa de inducción
Traducción de los manuales y hacerlos del conocimiento de los operadores
Elevados periodos de inactividad de los operarios
La empresa no ha estudiado la posibilidad de elaborar manuales
Definir funciones de los operadores para balancear las cargas de trabajo.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
61
Continuación tabla N°. 15. Inadecuada distribución de las áreas que ocupa el proceso de producción.
Planificación a corto plazo sin considerar el crecimiento de la planta
Diseño de un área de trabajo con especificaciones que permitan el desplazamiento, maniobra y operatividad sin obstáculos.
Nota. Tabla elaborada con los resultados obtenidos del análisis de las causas, adaptado al método ESIDE, por los Autores (2010). En resumen de lo expuesto en las tablas de determinación de las
causas de los desperdicios, se concluye que los factores potenciales de los
puntos críticos detectados en el proceso de producción de café molido, están
ligados a la falta de mantenimiento de los equipos, tanto de la molienda como
de la envasadora. Así mismo, provienen de la inexperiencia de los
operadores de la máquina envasadora, siendo una de las razones de esta
inexperiencia el no contar con manuales en español, por cuanto los que
existen están escritos en otro idioma desconocidos por ellos. Así como de la
falta de control de calidad del proceso y de la calidad de los insumos, como
son: material de envasado sin las especificaciones reguladas y el café en
grano sin las consideraciones de granulometría requeridas para el proceso,
encontrándose la presencia de residuos sobre los límites permitidos por la
legislación vigente. Sumándosele a esto, las condiciones de trabajo
desfavorables no acordes con los derechos estipulados en el Artículo 53 de
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(Lopcymat) (2005), haciendo referencia a que: “Los trabajadores y las
trabajadoras tendrán derecho a desarrollar sus labores en un ambiente de
trabajo adecuado y propicio para el pleno ejercicio de sus facultades físicas y
mentales, y que garantice condiciones de seguridad, salud, y bienestar
adecuadas”.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
62
Otro factor importante a considerar, es la falta de un sistema de
monitoreo de todo el proceso de producción, que permita planificar
anticipadamente la secuencia de las mediciones y observaciones de los
puntos críticos.
Considerando la información reflejada en la tabla N°15 y este análisis,
se proponen correcciones a través de varias acciones. Éstas se presentan en
el siguiente capítulo.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega
63
CAPÍTULO V
PROPUESTAS DE MEJORAS Y EVALUACIÓN ECONÓMICA
En este capítulo se presentan las alternativas de mejoras del área
molienda y envasado para mejorar la calidad de producción y por ende, la
capacidad de producción. Para ello se consideraron los elementos detectados
en el punto crítico: Mano de obra, equipos y herramientas e insumos, actuando
todas en conjunto para así lograr los objetivos deseados. La intención del
estudio es incrementar en al menos un 15% la producción de café molido en la
planta, eliminando los desperdicios presentes en el proceso; así como también,
elevar la calidad del café aumentando su valor agregado y obtener un margen
de ganancia superior en el mercado.
Para determinar si las propuestas de mejoras representan una ganancia
en el aspecto económico, se consideró el precio del café y para la alternativa
de mejora en el proceso de molienda, se compararon los costos actuales de
mantenimiento en paralelo con los futuros y así, determinar si existe un cambio
significativo.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
64
V. 1. Propuesta de mejora Nº1: Sistema complementario de molienda
Esta propuesta de solución busca minimizar los aspectos negativos
presentes en la situación actual, tales como el tiempo de vida de los rodillos,
riesgo de incendio, calidad del café y descontento laboral. El diseño del
sistema complementario va a depender de varios factores como el flujo de
café molido por hora (kg/hora) y el espacio disponible (m2). El flujo de café
molido proveniente de los molinos PROBAT 1, PROBAT 2 y BRAMBATI,
converge en el tornillo sin fin y es en este punto donde se harán las
principales modificaciones.
Se estima que el flujo de café molido por hora en el tornillo sin fin
proveniente de los tres molinos es de 2800 kg/hora, por ende los dispositivos
a adaptar deben tener la capacidad adecuada a este flujo. Como alternativa
de solución se requieren los siguientes dispositivos con sus respectivos
detalles técnicos:
1) Molino de piedra: es una máquina que consta de dos muelas de
granito, una de ellas esta fija y la otra gira logrando así un movimiento
relativo entre las dos superficies, moliendo las partículas que estén
entre las dos placas. Este molino de piedra con una capacidad de
600g/h, no está siendo utilizado por la empresa, se encuentra en el
patio destinado a la maquinaria y repuestos de la empresa. Se estima
que el flujo de café proveniente del tambor rotatorio que es necesario
procesar en el molino de piedra es el 5 % del flujo total de café molido,
representando una cantidad aproximada de 140 k/hora. A través de
las figuras N° 3 y 4, se puede observar el molino descrito.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
65
Figura N° 3. Molino de piedra Figura N°.4 Discos de piedra Fuente: Fotografía tomada por los autores (2010).
Para poner en funcionamiento el molino, se debe realizar una revisión
técnica completa del mismo para detectar posibles fallas. Los encargados de
la revisión serán los mecánicos de la empresa. En la tabla N° 16 se
muestran los costos de esta revisión técnica.
Tabla N° 16. Costos asociados al molino de piedra
ACTIVIDAD SALARIO DE MECANICO POR HORA
TIEMPO EMPLEADO COSTO DE MANO DE OBRA
Revisión técnica y reparación del molino de piedra
18,75 Bs/ hora 16 horas 300 Bs/revisión del molino
Transporte e instalación N/A N/A 400 Bs. TOTAL 700 Bs.
Nota: Tabla elaborada con datos suministrados por la empresa. Cálculos Realizados por los autores (2010).
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
66
2) Elevador de cangilones: Se necesita este dispositivo para llevar el café
hacia la tolva con tubo de salida inclinado (Aspectos técnicos, Tabla Nº24), la
cual dosificará el café molido dentro del tambor. A continuación se muestran
los detalles técnicos del elevador.
Tabla N°17. Aspectos técnicos del elevador de cangilones
DATOS DEL ELEVADOR
Altura en m.
Ancho de
Banda en Plg.
Longitud de Banda
en m.
Medida de vasos
N° de vasos/m
Cant. de
vasos
Cap. Kg./vasos
Diam. de polea en
m.
Rpm del elevador
Velocidad Lineal
Capacidad elev en kg/hr.
7,02
3,5"
15,5 4x3 7 103 0,105 0,305 120 1,9 4071
Nota. Tabla elaborada con datos suministrados por la empresa Tabla N° 18. Aspectos técnicos del motor-reductor
DATOS DEL MOTOR DATOS DEL REDUCTOR
Voltaje Amperaje real
Ratio Rpm salida D. Eje Cuñero
240 1,9
- 120 - -
Nota. Tabla elaborada con datos suministrados por la empresa
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
67
Figura N° 5. Elevador de cangilones y tolva recolectora. Diseñado por Los autores (2010). Costos asociados al diseño construcción e instalación del elevador de cangilones. La construcción de elevadores de cangilones y otros dispositivos de
manejo de materiales es realizada por varias empresas del sector industrial
que se dedican a la planeación, construcción e instalación de dichos equipos.
Una de estas empresas es Procometsa C.A, la cual proporciono el siguiente
presupuesto considerando las características del trabajo requerido y las
condiciones del material a mover.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
68
Tabla N° 19. Costos asociados a la construcción e instalación del dispositivo
EQUIPO COSTO DE LA FABRICACION E INSTALACION ELEVADOR DE CANGILONES
33000 Bs
Nota: Datos suministrados por Procometsa C.A.
3) Tambor rotatorio: Es un dispositivo que tiene la función de separar el
café que no cumple con las especificaciones de granulometría (5%:
del flujo total de café molido). El tambor el cual está compuesto por
una malla de 0,5 mm, gira alrededor de un eje axial inclinado logrando
así, tamizar el producto. Ver Fig. N°6
Tabla N° 20. Características técnicas y dimensiones del tambor
DISPOSITIVO CARACTERISTICAS
Tambor rotatorio
Altura 2,3 m Diámetro 0.8 m Volumen 4,62 m3 Hp motor 5 hp Diámetro eje 3 cm Longitud eje 3,8 m Malla 5,78 m2
Nota: Datos calculados en base a especificaciones técnicas del tambor.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
69
Figura N° 6. Tambor rotativo.
Figura N° 7. Estructura interna del tambor rotatorio
Eje de rotación 2”
Cubierta de malla de 0,5 mm
Anillo retenedor del Producto
Motor reductor de 5 hp
Estructura externa
Barra de sujeción
Barra de armazón externo
Eje axial
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
70
Tabla N°. 21. Elementos constitutivos de la estructura interna del
tambor
ELEMENTO CANTIDAD DIMENSIONES Eje 1 3,8 m Barras sujetadoras 12 0,4 m Barras externas 4 2,3 m
Estructura externa del tambor rotatorio
La estructura donde descansará el tambor se muestra en la figura Nº8,
y estará fijada entre parte posterior de los silos de café en grano y la pared
divisoria del área, el eje estará sujeto con dos columnas de metal y entre las
mismas habrá un par de chumaceras, las cuales conservarán el mismo
ángulo de inclinación del eje.
Chumacera inclinada
Punto de Sujeción de la estructura al pasillo de caminería
Punto de sujeción de la estructura a la pared posterior
Tambor Rotatorio
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
71
Figura N° 8. Estructura externa del tambor rotatorio Tabla N° 22. Elementos constitutivos de la estructura externa
ELEMENTO CANTIDAD DIMENSIONES Punto de Sujeción 4 10 x 7 cm Chumaceras 2 diámetro del eje Tubo cuadrado 4 6 x 4 cm
Tabla N° 23. Costos asociados a la implantación del dispositivo
Ítems Especificaciones Cantidad Costo u. Costo Total Bs. Bs.
Motor reductor 5 hp 1 1700 1700 Malla 0,05 mm, acero 5,78 m2 200 1200 Eje Acero inoxidable 1 400 400 Barras sujetadoras Acero inoxidable 4,8 m 42,5 212,5 Barras externas Acero inoxidable 9,2 m 42,5 425 Electrodos Hierro 3 Kg. 12 36 Chumaceras marca SKF 2 45 90 Punto de Sujeción
Acero inoxidable dim 1 x1 m
1 lamina de acero 85 85
Tubo cuadrado Acero inoxidable 8 m 27 216 Mano de obra 45 horas 90 4050 TOTAL 8414,5 4) Tolvas requeridas en el nuevo sistema: Para la adaptación del nuevo
molino y las nuevas instalaciones en el subsistema molienda empaquetado
deben construir una serie de tolvas en el sitio de trabajo que permitirán
almacenar el café cuando así sea requerido. Se necesitarán en total 4 tolvas
ubicadas en diferentes sitios. En el sistema del rodillo sin fin se necesitarán 2
tolvas una que retenga el café que se va moler el cual proviene del tambor y
otra tólva ubicada en el molino de piedra que retendrá el café que es
trasportado por el tornillo sin fin. El elevador de cangilones necesitará otra
tolva para que el material proveniente de él caiga en el tambor rotatorio de
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
72
una manera dosificada. En la parte inferior del tambor también habrá otra
tolva que recibirá el café bueno que no necesita ser procesado por el molino
de piedra. A continuación se muestra las tolvas requeridas en el nuevo
sistema con sus dimensiones y especificaciones técnicas.
Tabla N°24. Descripción de las tolvas a implantar
EQUIPO TIPO DE TOLVA VOLUMEN ALTURA ANCHO PROF.
ÁREA DE BOCA DE SALIDA
ANGULO DE DESLIZAM.
MATERIAL
Tolva recolectora del café dentro de las especificaciones que si pasa por el tambor rotatorio
Rectangular concéntrica con pase superior acanalada que se ajusta a la forma del tambor
1,08 m3 1 m 1,8 m 1 m 0,09 m2 53° hierro pulido
Tolva receptora del café fuera de especificaciones de granulometría que sale del tambor rotatorio
Rectangular concéntrica 0,6 m3 1 m 1 m 1 m 0,09 m2 53° hierro
pulido
Tolva dosificadora del café que recibe el molino de piedra
Rectangular concéntrica 0,6 m3 1 m 1 m 1 m 0,09 m2 53° hierro
pulido
Tolva receptora del café proveniente del elevador de cangilones que extrae el café del tornillo sin fin
Rectangular no concéntrica
1,61 m3 1 ,6 m 1,2 m 1 ,4m 0,09 m2 74° hierro pulido
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
73
Costos asociados a la construcción de las cuatro tolvas.
Para fabricar las tolvas se utilizará el taller de la empresa, la mano de
obra esta disponible en la misma, sin embargo los materiales de construcción
deben comprarse en los sitios destinados para tales fines. A continuación se
muestra la tabla con los costos asociados a la construcción de dichas tolvas:
Tabla N° 25. Costos asociados a la elaboración de las tolvas
Items Especificaciones Cantidades Costo u. Inversión BsF. BsF.
Lámina de Hierro 2 x 1 m, 0,9 mm 16 81,09 810,9 Palancas Hierro 4 39 156
Mano de obra Herrero 1 3500 3500 Total 4466,9
Fuente: HIERRO COJEDES, C.A.
En la siguiente figura N° 9 se tiene el modelo de la tolva acanalada con sus
dimensiones y otros aspectos técnicos de interés.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
74
1,8 m
0,45 m
Figura N°9. Tolva de recepción de café molido
dentro de especificación
5) Tornillo sin fin: Se va a utilizar para llevar el café que cae en la tolva de
café que no pasa por la malla de 0,5 mm del tambor hacia la tolva con
dosificador con exclusa del molino de piedra, que se encuentra en el otro
extremo del área de trabajo. Dicho tornillo sin fin va a tener una longitud de
5,08 m y tendrá una pendiente o ángulo de inclinación de 16º, los aspectos
técnicos relacionados con su funcionamiento se verán a continuación.
1 m
1 m
6,4 m
53º
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
75
Tabla N° 26. Aspectos técnicos del tornillo sin fin
TRANSMICION POR CADENA Z motriz Diámetro cuñero Z condu. Diámetro cuñero paso
18 20mm 0,6mm 22 1 1/2" 3/8" 50
Tabla N° 27. Aspectos técnicos del motor y reductor
DATOS DEL MOTOR DATOS DEL REDUCTOR
Voltaje R.P.M. Kw H.p. Amp. Nominal Ratio Rpm
salida 440 1710 0,75 1,0 2,1 11,67 147
Tabla N° 28. Datos del canal y sin fin
Ancho en
plg. Longitud en
mts. Cant. De puentes
Diam. De ejes
paso del sin fin
RPM sin fin
6" 5,08 4 1 1/2" - 120
Nota: Datos suministrados por personal de la empresa
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
76
Tornillos sin fin necesarios para el nuevo sistema:
Figura N° 10. Tornillo sin fin Nº1
Para la construcción del segundo tornillo sin fin que va de la salida del
molino de piedra hasta la línea de café molido, se utilizarán las mismas
características de diseño, sólo modificándose la longitud del mismo como se
muestra en la figura Nº 10.
1 m Tolva recolectora de café fuera de especificación
Motor reductor del tornillo sin fin
Tornillo sin fin que transporta el café fuera de especificación al molino de piedra
Tolva dosificadora del café entrante al molino de piedra
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
77
Figura N° 11. Tornillo sin fin Nº2
Costos asociados al diseño, construcción e instalación de los tornillos sin fin La construcción de tornillos sin fin está a cargo de empresas
dedicadas a este ramo las cuales fabrican distintos tipos de equipos de
manejo de material en este caso se presupuestó a la empresa Procometsa
C.A y se obtuvo el siguiente presupuesto:
Motor reductor del Tornillo sin fin
Tornillo sin fin que transporta el café que sale del molino de piedra
Tornillo sin fin que transporta el café molido y esta conectado a los 4 molinos
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
78
Tabla N° 29. Costos asociados a la compra e instalación de los tornillos sin fin
EQUIPO COSTO DE FABRICACION E INSTALACION Tornillo sin fin Nº1 25300 Bs Tornillo sin fin Nº2 18200 Bs TOTAL 43500 Bs
Fuente: Procometsa C.A.
Distribución del área de molienda con la propuesta de mejora planteada
Figura N° 12. Distribución del área de molienda con la propuesta de mejora planteada.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
79
Tabla N° 30. Costo total de todos los equipos y dispositivos necesarios para la aplicación de la propuesta
EQUIPO COSTO DE FABRICACION E INSTALACION
Tornillo sin fin Nº1 25300 Bs Tornillo sin fin Nº2 18200 Bs Molino de piedra 700 Bs Elevador de cangilones 33000 Bs Tolvas 4466,9 Bs Tambor Rotatorio 8414,5 Bs TOTAL 90081,4 Bs
Nota: Cálculos elaborados con datos de los costos asociados reflejados en las tablas, 16, 23, 25 y 29
Entre los beneficios del nuevo sistema de molienda se tiene: un costo
de mantenimiento menor, mejor calidad del café molido, y un mayor control
sobre los equipos, material fuera de especificación, y a su vez se logran
reducir desperdicios tales como los tiempos de puesta a punto debido a que
se disminuye el tiempo de calibración de los rodillos de aproximadamente 11
min. a 7 min.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
80
V. 2. Propuesta de mejoras Nº 2: Mantenimiento preventivo de los equipos
El mantenimiento preventivo que se propone aquí, consiste en
actividades programadas de inspecciones, tanto de funcionamiento como de
seguridad, ajustes, reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración,
que deben llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido.
El propósito es prever averías o desperfectos en su estado inicial y
corregirlas para mantener la instalación en completa operación a los niveles y
eficiencia óptimos. En este orden de ideas, se busca con esta propuesta,
detectar fallos repetitivos, disminuir los puntos muertos por paradas,
aumentar la vida útil de los equipos, disminuir costes de reparaciones,
detectar puntos débiles en la instalación. El mismo está dirigido a todos los
responsables de la línea de producción de café molido.
Metas del mantenimiento preventivo
1. Maximizar la efectividad del equipo.
2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para optimizar la economía del equipo a lo largo de su vida útil.
3. Involucrar a todos los responsables que utilizan y/o mantienen los equipos.
4. Mejorar la confiabilidad y mantenibilidad del equipo para contribuir a la calidad de los productos y aumentar la productividad.
5. Eliminar el deterioro acelerado, máximo ciclo económico-vida de los equipos.
6. Eliminar fallas, cero paros por fallas.
7. Eliminar defectos, cero defectos.
8. Operar rentablemente, cero pérdidas de velocidad.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
81
Estas metas pueden lograrse, eliminando los seis (6) tipos de pérdidas que se describen:
Tiempos muertos:
1. Fallas del equipo. Fallas por averías.
2. Ajustes y tiempos de preparación. Cambios de Bobinas y/o ajustes de rodillos y otras herramientas, etc.
Pérdidas de velocidad:
3. Paradas menores e inactividad. Operación anormal, sensores.
4. Reducción de velocidad. Diferencia en velocidad de diseño a la velocidad real.
Defectos:
5. Defectos de proceso. Desperdicios, reprocesos. 6. Menor rendimiento. Desde el arranque de la máquina hasta
que se estabiliza.
Sistema de mantenimiento preventivo
1. Limpieza Inicial. Limpiar para eliminar el polvo y suciedad del equipo;
lubricar y apretar tornillería, descubrir problemas y corregirlos.
2. Identificar las causas del equipo sucio. Identificar y prevenir las causas del polvo y la suciedad.
3. Mejorar las áreas difíciles de limpiar .Mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir los tiempos requeridos para las limpiezas y lubricaciones.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
82
4. Estandarizar las actividades de mantenimiento. Establecer estándares de dedicado a la limpieza, lubricación y apriete (específicamente tareas diarias y periódicas).
5. Desarrollar habilidades de inspección general. Al inspeccionar el equipo, se descubren y corrigen defectos menores del equipo.
6. Implementar inspecciones autónomas. Desarrollar y emplear listas de verificación para inspección autónoma.
7. Organizar y administrar lugar de trabajo. Sistematizar el control del mantenimiento autónomo, mediante estándares de inspección para limpieza y lubricación, registro de datos, mantenimiento de piezas y herramientas.
8. Administrar el mantenimiento autónomo. Desarrollar diagnósticos y habilidades para reparar, recolectando y analizando fallas y otros tipos de datos del equipo.
Acciones para prevenir el deterioro
• Operar los equipos correctamente
• Limpieza, lubricación y aprietes.
• Realizar los ajustes adecuados.
• Anotar datos de fallas y defectos de funcionamiento.
• Colaborar con el departamento de mantenimiento
Acciones para corregir el deterioro
• Realizar operaciones menores.
• Informar inmediata y correctamente averías y otras fallas.
• Ayudar a la reparación de averías esporádicas.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
83
Acciones para medición del deterioro
• Realizar inspecciones diarias.
• Realizar ciertas inspecciones periódicas.
Estructuración del mantenimiento preventivo
Programa de mantenimiento
Para elaborar el programa de mantenimiento, se debe tener en cuenta
los siguientes elementos:
1. Registro de equipos, agrupados por secciones; Ver figura N° 14.
2. Descripción de las actividades para el mantenimiento. Ver Tabla 31.
3. Plan estratégico. Ver tabla 32.
Fichas de trabajo
Para ejecutar el programa de mantenimiento se requiere elaborar
fichas que servirán para controlar, solicitar y reportar las actividades que se
van a ejecutar. Entre estas fichas, se tienen:
1. Orden de trabajo;
2. Solicitud de repuestos y materiales;
3. Reporte semanal de mantenimiento
4. Historial de los equipos.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
84
Manuales de mantenimiento
Los manuales son procedimientos de trabajo que se preparan para
ayudar al personal de mantenimiento. Se elaboran teniendo en cuenta los
catálogos de los equipos suministrados por el fabricante y la experiencia de
los técnicos. Estos manuales deben ser:
1. Manual de mantenimiento del equipo;
2. Manual para eliminar averías del equipo.
Almacén
Un factor importante para la política de reducción de costos es el
control adecuado de los repuestos, materiales y accesorios de
mantenimiento. Entre los factores que determinan la cantidad de repuestos,
están lo siguientes:
1. La cantidad utilizada;
2. La frecuencia de reemplazo;
3. Los efectos en la operación o depreciación, lo cual es importante
para no invertir dinero en partes o piezas que, por lo general, se
reemplazan con baja frecuencia.
Evaluación
En esta actividad se emplean datos históricos para predecir el futuro,
teniendo en cuenta que sin una evaluación, cualquier sistema de
mantenimiento tiende a fracasar. Para la evaluación, se analizan los datos o
la información contenida en las fichas de trabajo. Con esta evaluación se
busca:
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
85
1. Ajustar el programa y mantener actualizados los manuales de
2. mantenimiento;
3. Analizar los trabajos realizados y los materiales empleados a fin
de determinar los costos de mantenimiento
4. Programación y control del presupuesto;
5. Determinar los costos que demanda la gestión administrativa del
almacenamiento, adquisición y uso de los repuestos, e
6. informar a los demás sobre lo que se ha realizado y lo que se
pretende realizar.
Intervención
Figura. N°.13. Organización del mantenimiento preventivo
Mantenimiento
Programa de mantenimiento
Almacén Fichas de trabajo
Manuales de mantenimiento
• Registro de equipo • Descripción de las
actividades de mantenimiento
• Plan estratégico
• Orden de trabajo • Solicitud de repuestos y
materiales • Reporte semanal • Historial de los equipos
• Manual de mantenimiento • Manual para eliminar averías
Almacén
Evaluación
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
86
Descripción de la cada uno de los elementos que conforman la estructura del mantenimiento preventivo
1. Registros de equipos El primer paso para la elaboración del programa de mantenimiento será
inventariar y recopilar información de todos los equipos e identificar su
ubicación física, según una ruta que coincida con el recorrido del producto
(Café) por las diferentes instalaciones y unidades del proceso. Una vez
inventariados los equipos, se procede a agruparlos por secciones,
codificarlos y clasificarlos. Por ejemplo: sección de recepción, mezcla y
limpieza, sección de tueste y torrefacción y sección de molienda y envasado.
Cada equipo es codificado mediante un código alfanumérico. La unidad de
envasado se identificará en este caso particular con el código E1.
Para la clasificación se debe tener en cuenta la criticidad del equipo:
Criticidad 1. Equipo absolutamente necesario para garantizar la continuidad
de operación de la planta. Su falta ocasiona graves perjuicios al servicio.
Criticidad 2. Necesario para la operación de la planta, pero puede ser parcial
o totalmente reemplazado.
Criticidad 3. No esencial para los procesos de la planta, fácilmente
reemplazable.
Con la información recopilada sobre cada equipo, se elabora la ficha
llamada “Registro del equipo”, Ver figura 14. Esta figura representa un
formato que identifica al equipo y contiene las características y datos más
importantes, tales como se presentan. La cantidad de estas fichas
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
87
dependerá de la cantidad de equipos que existan en la planta. Los datos para
llenar tales fichas se obtienen de las placas de los equipos suministrados por
las firmas proveedoras o fabricantes.
Figura Nº V.14. Envasadora vertical
Nota: Elaborado con las características técnicas de la Envasadora automática modelo MMTC/1, por los autores.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
88
Descripción de las actividades de mantenimiento
Contiene las actividades de mantenimiento que se deben realizar en
cada equipo, con la finalidad de eliminar o disminuir los problemas más
frecuentes que provocan la paralización imprevista de la máquina. Estas
actividades se obtuvieron de los manuales de los fabricantes y de la
experiencia de los trabajadores y mecánico. Tendrán una duración anual o
bienal, según se vaya comprobando su grado de eficiencia y aplicabilidad. En
la tabla N° 31,se reflejan las actividades propuestas para el mantenimiento
que corresponde a la sección de envasado del café. Esta tabla contiene:
Nombre de la empresa
Sección: Molienda y envasado, se identifica con el código ME-100, y
comprende, entre otros:
• Transporte del café molido a la máquina envasadora;
•Envasado;
• Empaquetado de las bolsas de café con material termoencogible;
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
89
Tabla N° 31. Distribución de actividades
Nota: Elaborado con las características técnicas de la envasadora automática modelo MMTC/1, por los autores.
Número de actividad
Actividad a realizar
Frecuencia de trabajo
Materiales y repuestos
1 2 3 4 5
Inspección del alimentador automático de bobina Inspección del equipo dosificador (tornillo sinfín). Inspección del equipo lógico programable. Inspección del sistema de fotocontrol. Inspección del sistema de rodillos de control
D
D
D
S
S
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
90
Descripción del formato de registro de actividades
En la primera columna se colocan números en forma correlativa a
cada actividad. En la siguiente columna se listan las actividades de
mantenimiento, seguidas de la frecuencia de trabajo y de los materiales o
repuestos indispensables para ejecutar dicha actividad. La frecuencia de
trabajo describe la periodicidad con que se deben realizar dichas
actividades. Para esto se adoptará la simbología con la que se suelen
representar los periodos de intervención:
H = actividad que se desarrolla cada hora;
D = actividad que se desarrolla diariamente;
S = actividad que se desarrolla semanalmente;
Q = actividad que se desarrolla quincenalmente;
M = actividad que se desarrolla mensualmente;
2M = actividad que se desarrolla cada dos meses;
3M = actividad que se desarrolla cada tres meses;
6M = actividad que se desarrolla cada seis meses;
A = actividad que se desarrolla anualmente, y
Con la descripción de las actividades para el mantenimiento se
elabora el plan estratégico.
Plan estratégico
Elaborado específicamente para atender las actividades que se
deben realizar en el mantenimiento en forma diaria durante un mes. Ver
Tabla N° 32.
Descripción de los elementos que contiene el plan estratégico:
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
91
Sección: Envasado E-1
En la primera columna se ubica el número de actividad que se va a realizar
(igual que en la descripción de las actividades de mantenimiento) y, en las
siguientes columnas, los días del mes. Para esta ficha se ha tomado en
cuenta la siguiente simbología:
El símbolo “o” representa la actividad programada y “x” se introduce una vez
cumplida la ejecución de la actividad.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
92
PLAN ESTRATÉGICO
Tabla 32. Plan estratégico
Nota. Diseñado por los autores, considerando las actividades de mantenimiento técnico de la Envasadora automática modelo MMTC/1.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
93
Observaciones: Si el plan estratégico contempla que se debe realizar
actividades diferentes de la inspección de los equipos, como desmontaje,
cambio de piezas, etcétera, se deberá elaborar diferentes fichas:
1. Fichas de trabajo, Estas fichas deben contemplar las órdenes de trabajo, los materiales y
repuestos, para finalmente reportar y hacer un historial de los equipos. Esto
servirá para retroalimentar el programa de mantenimiento.
2. Solicitud de repuestos y materiales
Para proveer de materiales y repuestos al personal de
mantenimiento, se elabora una ficha denominada “Solicitud de
repuestos y materiales”, donde se solicita a almacén estos insumos. Esta
ficha servirá para llevar un control adecuado de repuestos y materiales. Va
acompañada de la orden de trabajo.
3. Reporte semanal de mantenimiento
Sirve para registrar los servicios efectuados durante la semana y llevar un
mejor control de los trabajos de prevención y de los costos de los materiales
empleados.
4. Historial del equipo
Después de intervenir cada equipo, se registra en la ficha “Historial del
equipo” la fecha, los servicios y reposiciones realizadas, los materiales
usados, etcétera. Esta ficha también servirá para controlar la operación y
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
94
calidad y modificar el programa de mantenimiento. La cantidad de estas
fichas dependerá del número de equipos con que cuente la planta.
Manuales de mantenimiento Manual de mantenimiento. Son instrucciones organizadas, redactadas a
partir de los manuales, información técnica, etcétera, de los proveedores y
fabricantes, donde se indica el procedimiento correcto y los pasos que se
deben seguir para realizar un adecuado mantenimiento de los equipos. Cuando los proveedores no pueden proporcionarnos estos elementos, se
debe buscar a técnicos expertos para elaborar este manual. Manual para eliminar averías. Estos manuales tienen como finalidad dar
orientación al personal de mantenimiento para localizar las averías, así
como la manera de corregirlas. Almacén de repuestos
Es importante tener un registro de control de materiales para conocer
lo siguiente:
• qué se debe tener en stock;
• cuándo hacer un pedido de repuestos, y
• cómo codificarlos para uso.
Para ello se debe elaborar una ficha que sirve para tener un registro
de artículos que se encuentran en almacén. Asimismo, servirá para tener un
almacén seguro y eficaz de materiales, repuestos, etcétera.
Estas mejoras de mantenimiento preventivo de los equipos, se
fundamentó en las características técnicas de la máquina envasadora
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
95
automática que utiliza la empresa FAMA DE AMÉRICA, C. A. Las cuales se
describen en el capítulo III.
Guía técnica para Envasadora Automática Modelo MMTC/1 Con Dosificador a Tornillo Sinfín
La envasadora de sistema mecánico, marca King Kong, modelo
MMTC/l, ha sido proyectada, para el envasado de productos en polvo
impalpables de difícil fluidez (ej. leche en polvo, harina de trigo, almidón de
maiz o mandioca, café molido, azúcar impalpable, especias molidas, etc.)
Al ser sistema mecánico no necesita equipo auxiliar (ej.: compresor de aire),
sus movimientos los realiza mediante un motor de 1 HP., obteniéndose un
andar silencioso y un bajo consumo energético. En lo que respecta a la
Empresa FAMA DE AMÉRICA, se usa para la producción de café molido.
Las características de esta máquina son las siguientes:
Características técnicas
Producción: Hasta 70 unidades por minuto
Film: Polietileno, polipropileno, celofán, laminado y cualquier termosellable
desde 20 a 120 micrones de espesor
Motor: 1 (uno) HP- Trifásico- 1500rpm- Blindado el 100%
Consumo energético: 3 Kw hora
Operador: 1 (una) persona
Ancho sachet: Máximo 232mm. Mínimo 40mm.
Largo sachet: Máximo 350mm. Mínimo 0mm.
Cambio formador: 5 minutos. Cambio bobina: 4 minutos
Tensión alimentación: 3 x 380 volt. en máquina estándar
Tensión alimentación: 3 x 220 volt. en máquina con variador de velocidad
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
96
Peso neto: 650 kg. Peso bruto: 950kg.
Accesorios principales incluidos
• Sistema de fotocontrol para impresión centrada, marca Data Logic.
• Equipo destatizador electrónico de film
• Alimentador automático de bobina.
• Equipo refrigerador de mordaza
• Termostatos digitales PID, para laminados diversos (cuando se
requiere temperatura permanente)
• Control lógico programable (PLC), marca Telemecanique.
• Un hombro formador de sachet con recubrimiento cromo duro, incluido
caño.
• Equipo dosificador a tornillo sinfín con removedores independientes de
3/4 HP. Incluye embrague y freno electromagnético para impulsar el
sinfín en la dosificación del producto.
• Kit de herramientas para el mantenimiento de la unidad
• Manual de manejo y mantenimiento
• Garantía escrita de buen funcionamiento.
La figura que se presenta a continuación, corresponde a la Máquina envasadora automática que utiliza FAMA DE AMÉRICA, C. A.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
97
Fig. N° 15 Envasadora automática modelo MMTC/1
Beneficios del plan de mantenimiento preventivo
A continuación se puede observar las cotas de producción alcanzadas sin el
plan de mantenimiento
Tabla N° 33. Producción Promedio Alcanzada con Equipos sin Mantenimiento
PRODUCCION PROMEDIO (KG/DIA) LUNES 11550 MARTES 12340 MIERCOLES 12220 JUEVES 11300 VIERNES 11750 TOTAL 59160
En la Tabla Nº 33, se muestra la producción promedio de café molido
en 2 semanas consecutivas con equipos sin el mantenimiento preventivo
respectivo.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
98
Figura N° 16 Producción Diaria Alcanzada con Equipos sin Mantenimiento
Preventivo
Actualmente con las condiciones de los equipos se tiene una
produccion semanal de 59160 Kg, y el beneficio obtenido con la venta del
producto es:
semanaBs
kgBs
semanakg 9347288,1559160 =×
Estimación de la capacidad de producción actual
hrturno 5,71 =
Tiempos actuales de paradas estimados: Estos datos se dejan ver en el
capitulo 1, ps. 3 y 4 respectivamente.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
99
Datos del tiempo invertido
Cambio de bobina de material del envase: 28 min/turno
Cambio de bobina de material termoencogible: 22 min/turno
Parada de entrega de turno:30 min/turno
Paradas por fallas mecánicas: 12min/turno
Datos de desperdicio Desperdicios de café en la maquina empaquetadora 7,81kg/turno
Capacidad de producción actual
turnoturnohr min4505,7 →
+++−
turnoturnoturnoturnoturnomin12min30min22min28min450 =
turnomin358
turnohr96,5→
trabajoderealeshrkg
trabajoderealeshrturno
turnosdia
diassem
semkg 51.991
96666,51
21
5159160 =×××
Tiempos de paradas estimados con las mejoras propuestas .Estos
cálculos se tomaron considerando las características técnicas de la maquina
envasadora automática de la empresa FAMA DE AMERICA C.A
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
100
Datos del tiempo invertido
Cambio de bobina de material del envase: 18min/turno
Cambio de bobina de material termoencogible:12 min/turno
Parada por entrega de turno: 15 min/turno
Paradas por fallas mecánicas: 3,24 min/turno
Datos de desperdicio recuperado
Reducción en los desperdicios de café en polvo en la maquina
empaquetadora:3,2kg/turno
Capacidad de producción estimada con las mejoras de mantenimiento preventivo:
turnohr
turnoturnoturnoturnoturnoturno56,6min76,393min24,3min20min15min18min450 →=
+++−
hrkg
turnokg 51,9919660,5 →
turnokg
turnokg
turnokg
turnokgx
xturno
hr
86,10932,366,1090
66,1090
5626,6
=+
=
→
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
101
Calculo del porcentaje de aumento de producción con el mantenimiento preventivo
%35,910086,109351,991
=×
Con la propuesta se estima un aumento en la producción del 9,35%
llegando a la elaboración promedio de 13000 kg/día, con lo cual el beneficio
económico de la empresa aumentaría de la siguiente forma:
Tabla N° 34. Producción Promedio Alcanzada con Equipos con Mantenimiento
PRODUCCION PROMEDIO (KG/DIA) LUNES 13720 MARTES 12880 MIERCOLES 13900 JUEVES 14150 VIERNES 14080 TOTAL 68730
Figura N° 17 Producción Diaria Alcanzada con Equipos con Mantenimiento
Preventivo.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
102
Teniéndose un incremento en Bs de 151206 Bs/semana
semanaBs
kgBs
semanakg 10859348,1568730 =×
Beneficio = (1085934-934728) semana
Bs = 151206semana
Bs
V. 3. Propuesta Nº3: Descripción de las actividades de los operarios del
área de Molienda-Envasado.
Funciones del Operador de la Máquina Envasadora
1. Propósito: Definir las funciones principales del operador de la
máquina envasadora. Encargado de operar en forma correcta, efectiva
y segura la máquina envasadora.
2. Actividad general
2.1 Título del puesto: Operador de máquina envasadora.
2.2 Rango del puesto: Obrero.
2.3 Departamento: Producción.
2.4 Subsistema: Sección de Envasado.
2.5 Superior: Supervisor de producción.
2.7 Reemplazable por: Mecánico de turno.
2.8 Reemplaza a: Operador de máquina envasadora
2.9 Responsabilidad Operar la máquina envasadora en la forma
correcta, de una manera efectiva y segura de acuerdo a los programas
de producción.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
103
3. Actividad específica
3.1. Funciones
• Revisar la máquina al inicio del turno determinando su
operatividad.
• Efectuar el pre-normalizado del producto a envasar de acuerdo
a la programación.
• Operar la máquina en la forma adecuada y responsable bajo los
parámetros y normas establecidas a fin de cumplir a cabalidad
con los envasados programados.
• Efectuar los ajustes necesarios en la máquina envasadora para
los cambios de tamaño en los envases (de ser necesario).
• Efectuar las calibraciones necesarias en los ciclos de arrastre y
sellado del material de envasado.
• Detectar y determinar las fallas y/o desperfectos que
obstaculicen el normal desenvolvimiento de la producción y
resolverlos en forma personal y/o con el mecánico de línea de
acuerdo a la magnitud de la falla, en el menor tiempo y en
coordinación con el Supervisor de producción.
• Efectuar la limpieza de la máquina envasadora después de
terminado el último envasado.
• Realizar otros trabajos que el Supervisor de producción le
encomiende.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
104
Funciones del operador del montacargas 1. Propósito
Definir las funciones principales del Operador de Montacargas.
Encargado del abastecimiento del material termoencogible entre el stock y la
planta.
2. Actividad general
2.1. Título del puesto: Operador del Montacargas y Encargado del Control de
la producción
2.2. Rango del puesto: Obrero
2.3. Departamento: Producción.
2.4. Sección: Empaquetado.
2.5. Superior: Supervisor de Producción.
2.6. Subordinados:
2.7. Reemplazable por: Montacarguista del patio y/o Operario de Producción.
2.8. Reemplaza a: Montacarguista del patio y/o Operario de Producción.
2.9. Responsabilidad: Cumplir con el abastecimiento y control de flujo de
material termoencogible y producto empaquetado entre el stock y la planta de
acuerdo al Programa de Producción.
3. Actividad Específica 3.1. Funciones
• Verificar el normal funcionamiento del montacargas al inicio del turno.
• Manejar el vehículo haciendo uso en todo momento de las reglas de tránsito
y de seguridad industrial.
• Coordinar con el Supervisor de Producción la necesidad de mantenimiento y
reparaciones del montacargas a su cargo. Mantener permanentemente el
montacargas en buen estado, operativo y limpio.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
105
• Mantener permanentemente abastecida la zona de despaletizado con
material de empaque para la producción respectiva
Funciones del Operador de Montacargas
• Atender el retiro secuencial de las paletas con envase lleno de la zona de
paletizado, evitando la congestión de cajas llenas en la transportadora de
rodillos a la salida de la empaquetadora.
• Llevar el control de la cantidad necesaria de envases vacíos a ingresar a la
planta en cada una de las producciones, de acuerdo a la programación y a
las indicaciones del Supervisor de Producción. Así como el de llevar el
control de la cantidad de envases llenos producidos.
• Realizar el resumen y cuadre respectivo con el auxiliar de patio después de
cada producción en lo referente a la cantidad de material de empaque
(material termoencogible) ingresados, empaques llenos producidos,
empaques dañados provenientes del proveedor y empaques dañados o rotos
durante la producción.
• Confeccionar el reporte de producción al culminar el turno
• Realizar otros trabajos que el supervisor de producción le encomiende
Funciones del Operador de Molienda 1.Propósito
Definir las funciones principales del Operador de Molienda. Encargado
del abastecimiento del material termoencogible entre el stock y la planta.
2. Actividad general. 2.1. Título del puesto: Operador del Montacargas
2.2. Rango del puesto: Ciclo Formativo Grado Medio
2.3. Departamento: Producción.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
106
2.4. Sección: Molienda
2.5. Superior: Supervisor de Producción.
2.6. Subordinados
2.7. Reemplazable por: Mecánico auxiliar y/o Supervisor de Producción.
2.8. Reemplaza a:
2.9. Responsabilidad: Cumplir con el abastecimiento y control de flujo de café
molido entre el los molinos y la tolva vía máquina envasadora de acuerdo al
Programa de Producción.
3. Actividad Específica 3.1. Funciones
• Encargado de aprovisionar , poner a punto, reparar y operar con los equipos
de dosificación, carga, molienda, y transporte del café molido a los
respectivos silos, utilizando las técnicas y siguiendo los procedimientos
establecidos en los documentos técnicos, registrando los resultados y
respetando las normas de calidad, seguridad y de protección ambiental
establecidas.
• Verificar el normal funcionamiento del Molino al inicio del turno.
• Operar el molino haciendo uso en todo momento de las reglas de tránsito y
de seguridad industrial.
• Coordinar con el Supervisor de Producción la necesidad de mantenimiento y
reparaciones del molino a su cargo. Mantener el molino en buen estado,
operativo y limpio.
• Aplicar instrucciones técnicas para realizar las operaciones de dosificación,
preparación y conducción de los molinos para la elaboración de café molido
para su posterior almacenamiento y envasado.
• Ocuparse de la conservación y mantenimiento de los equipos de dosificación
y molienda.
• para fabricar las baldosas.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
107
• Dosificar tolvas, manejar equipos de tratamientos de polvos, balsas con
agitador, densímetro, balanza electrónica, bastidor para jarras, arcillas,
mezcla de arcillas, estufa de secado, sistemas de extracción y todo tipo de
herramientas necesarias para el desempeño del puesto.
Funciones del Mecánico de Planta
1. Propósito Definir las funciones principales del Mecánico de Planta. Encargado
Minimizar los tiempos muertos por maquinas descompuestas.
2. Actividad general. 2.1. Título del puesto: Mecánico de Planta
2.2. Rango del puesto: Mecánico
2.3. Departamento: Producción.
2.4. Sección: Envasado y empacado
2.5. Superior: Supervisor de Producción.
2.6. Subordinados
2.7. Reemplazable por: Mecánico Auxiliar
2.8. Reemplaza a:
2.9. Responsabilidad: Mantener la maquinaria en buenas condiciones para
ser utilizadas en producción,
3. Actividad Específica 3.1. Funciones
• Habilitar la maquinaria molienda, envasado y empacado, con la
responsabilidad de conservar y mantener en condiciones optimas para su
funcionamiento requerido por la calidad del producto.
• Conocer y/o saber reparar la maquinaria.
• Mantenerse al tanto del mantenimiento correctivo y preventivo.
• Usar adecuadamente el equipo y mobiliario asignado.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
108
• Solicitar refacciones
Funciones del Mecánico auxiliar 1.Propósito Definir las funciones principales del Mecánico Auxiliar. Encargado de asistir
al Mecánico de Planta en las labores de Mantenimiento y puesta a punto de
la maquinaria del área de molienda, envasado y empacado
2. Actividad general. 2.1. Título del puesto: Mecánico Auxiliar
2.2. Rango del puesto: Obrero
2.3. Departamento: Producción.
2.4. Sección: Molienda , envasado y empaquetado.
2.5. Superior: Mecánico de Planta.
2.6. Subordinados
2.7. Reemplazable por: Mecánico de Planta del patio y/o Operario de
Producción.
2.8. Reemplaza a: Mecánico de Planta.
2.9. Responsabilidad: Habilitar la maquinaria de molienda, envasado y
empacado
3. Actividad Específica 3.1. Funciones
• Mantenerse al tanto del mantenimiento correctivo y preventivo.
• Saber reparar la maquinaria.
• Las demás que le sean asignadas por el Mecánico de Planta.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
109
Propuesta N° 4. Mejora del espacio Físico del Área de Molienda-envasado Esta propuesta consiste en la distribución del espacio físico en forma de
U, para así optimizar las distancias recorridas por los operarios y vehículos.
La figura refleja la distribución de la planta torrecfactora de FAMA DE
AMÉRICA, C.A en la actualidad. La figura 18, representa la nueva
distribución propuesta,
Figura N°18. Distribución del espacio físico del área de molino-envasado
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
110
Figura. N° 19. Distribución del espacio físico propuesto. Diseñado por los autores También se sugiere a la empresa, además de las propuestas
desarrolladas anteriormente, se proponen otras mejoras para que la empresa
las desarrolle, contribuyendo a elevar la capacidad de producción y optimizar
los métodos de trabajo. Entre estas mejoras se tienen:
1. Llevar un sistema de monitoreo que consista en planear
anticipadamente la secuencia de las mediciones y observaciones de los
puntos críticos.
Estos procedimientos de monitoreo son capaces de detectar cualquier
pérdida de control de los puntos de críticos de control. El monitoreo dará
información correcta y continua que haga posible tomar rápidamente
acciones correctivas, retomando el control antes de que sea inevitable o
necesario eliminar el peste sistema de monitoreo se dará en la línea de
producción de café molido. Deberá responder a:
Recepción Silo 203 Silo
204 Silo 205 Silo
205
Molino Brambati
Molino Provat
1
Molino Provat 2
Chiller 1
Chiller 2
Silo 306 Silo
305
Silo 304 Silo
303
Envasado
Empacado Área de
clasificación producto terminado
Almacén producto terminado
50 m
18m Patio de Maniobras
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
111
• ¿Qué se controlará?
• ¿Dónde se controlará?
• ¿Cómo se hará el control?
• ¿Cuándo y con qué frecuencia?
• ¿Quién será el responsable de realizar los análisis y controles?
• ¿Dónde se registrarán los resultados?
• Acciones correctivas en caso de desviación.
2. Diseñar un plan de adiestramiento y capacitación del personal. Se
anexa un modelo
3. Crear un plan de incentivo al personal para aumentar el rendimiento
general y mejore la moral de los trabajadores. Se anexa un modelo.
V.5 Justificación económica de las mejoras
El total de los costos de implantación de las mejoras en los equipos y
métodos de trabajo asciende a un total de Bs. 91481,4. En dicha cifra ya se
encuentra deducidos los costos de ingeniería y mano de obra respectivos.
Inversión = Bs. 91481,4
Ingreso Bruto Adicional Estimado
La producción actual de la línea, basada en datos de producción
semanal es de 59160 kg/sem, equivalente a 236640 kg/mes.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
112
La producción semanal estimada con la aplicación de las mejoras en
los métodos de trabajo y equipos es de 68730 kg/sem, equivalente a 274920
kg/mes
Producción mensual estimada= 274920 kg/mes
Diferencia promedio a favor (274920-236640) kg/mes = 38280 kg/mes
% de Aumento de la Producción: 16,17 %
Precio de venta actual del kg de café molido= 15,8 Bs/kg
Cálculo de ingreso bruto adicional estimado
mesBs
kgBs
meskg 6048248,1538280 =×
Ingreso bruto adicional estimado = 604824 Bs/mes
Calculo del ingreso neto adicional estimado para un año
añoBs
añomeses
mesBs 725788812604824 =×
Ingreso neto adicional estimado anual = 7257888 Bs/año
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
113
Ahorro por concepto de mantenimiento en los equipos del área de molienda-empaquetado:
• Costos de mantenimiento actual de los molinos:
Cada uno de los molinos del área de molienda cuenta con 3 pares de
rodillos los cuales se encuentran distribuidos de la siguiente manera:
Un primer par de rodillos en la parte superior del molino los cuales tienen la
función de romper el grano de café en partes más pequeñas
(quebrantadores), para que luego los siguientes 2 pares de rodillos
secundarios puedan concluir el trabajo de molienda del grano logrando así
dejarlo como se ve en su disposición final.
Para cumplir con el objetivo de granulometría establecida los rodillos
deben ser sometidos a altas presiones y temperaturas con lo cual se ve
afectada su vida útil en caso de los rodillos secundarios por estar sometidos
a mayores esfuerzos su periodo de actividad es menor a la de los rodillos
quebrantadores, los cuales deben ser rectificados cada 2 meses en su vida
útil de 6 meses antes de ser reemplazados por un par nuevo. Por otra parte
los rodillos quebrantadores deben ser rectificados cada 3 meses en su vida
útil de 9 meses.
Rodillos quebrantadores:
Costo anual de mantenimiento actual de los rodillos quebrantadores:
AñoBs
AñoMes
MesBs 72000126000 =×
MesBs
mesesorectificad
rodilloorectificadBsmolinos
molinorodillos 6000
93
*300032 =∗××
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
114
Costo anual de mantenimiento actual de los rodillos secundarios:
AñoBs
AñoMes
MesBs 000.1441212000 =×
Costo anual total de mantenimiento actual de los rodillos internos de
los molinos:
AñoBs72000 +
AñoBs000.144 = 216.000
AñoBs
• Costo de mantenimiento estimado con el sistema complementario
Con el sistema complementario de molinos se logra reducir el
rectificado de los rodillos quebrantadores de cada 3 meses en su vida útil de
9 meses a 1 vez cada 4 meses y medio en su vida útil de 9 meses. Y en el
caso de los rodillos secundarios de cada 2 meses en su vida útil de 6 meses
a 1 vez cada 3 meses.
Rodillos quebrantadores:
MesBs
mesesorectificad
rodilloorectificadBsmolinos
molinorodillos 12000
62
*300034 =∗××
MesBs
mesesorectificad
rodilloorectificadBsmolinos
molinorodillos 2000
91
*300032 =∗××
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
115
Costo anual de mantenimiento con el sistema complementario de los
rodillos quebrantadores:
AñoBs
AñoMes
MesBs 000.24122000 =×
Costo anual de mantenimiento de los rodillos secundarios con el
equipo complementario:
AñoBs
AñoMes
MesBs 000.7212000.6 =×
Costo anual total de mantenimiento de los rodillos internos con el
equipo complementario:
AñoBs24000 +
AñoBs000.72 = 96.000
AñoBs
Ahorro anual estimado en los costos de mantenimiento de los molinos:
216.000 AñoBs - 96.000
AñoBs = 120.000
AñoBs
MesBs
mesesorectificad
rodilloorectificadBsmolinos
molinorodillos 000.6
61
*300034 =∗××
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
116
Utilidad anual actual Utilidad= Ingreso – Costos U= 44866944 Bs/año - 216.000 bs/año
U= 44650944 Bs/año
Utilidad anual estimada con la implantación de la propuesta
U= 52124832 Bs/año - 96.000 Bs/año
U= 52028832 Bs/año
Lo que indica, que con la implantación de la propuesta; la utilidad
anual se ve incrementada en un 16,52 %
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
117
CONCLUSIONES
Se puede concluir que los objetivos planteados en esta investigación
se lograron. En este sentido, se describió todo el proceso de producción de
café molido en la planta torrefactora de FAMA DE AMÉRICA, C.A.
descripción que permitió determinar el impacto de los elementos del sistema
de producción: Insumos, equipos y herramientas, producto, mano de obra,
espacio y actividades, sobre los indicadores de desempeño en la planta, los
cuales son: Paradas no planificadas, ajustes y tiempos de puesta a punto y
desperdicio de material. Analizando cada una de las causas generadoras de
los desperdicios, análisis que permitió las siguientes conclusiones.
En el subsistema III, inherente a molienda y envasado de café,
presenta irregularidades que impiden obtener el estándar de producción
requerido, como es el de 19.7 Ton café molido/turno. Se carece de un
mantenimiento preventivo de los equipos, utilizando sólo cuando es
necesario, el llamado mantenimiento correctivo o “apaga fuegos”, lo que
impide un mantenimiento efectivo.
Otro factor importante, es la carencia de un estándar de control de
calidad, que permita controlar el material recibido. Esta anomalía es
permisible para que la materia prima que se recibe, no cumpla con las
especificaciones requeridas, como son: material de empaque roto, el grano
del café no seleccionado, generando desperdicios en el material de envase y
empaquetado.
No se llevan registros históricos de cada equipo o máquina en una
hoja de vida donde se tenga un seguimiento de desperfectos y anomalías
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
118
que permitan anticipar futuras fallas. Se carece de manuales y guías para
monitorear las actividades que se realizan en la línea de producción.
Los operadores carecen de experiencia y pericia para operar y darle
mantenimiento a la máquina envasadora, no están lo suficientemente
capacitados en estas actividades. Así mismo desconocen las instrucciones
de los manuales de funcionamiento y mantenimiento de los equipos por
encontrarse éstos transcritos en otro idioma diferente al de la lengua
materna, como es el castellano. Restándoles tiempo en las horas al proceso
de producción.
De igual manera, los operadores no tienen definidas de manera
sistematizadas las funciones inherentes a la labor que realizan. Las
condiciones de trabajo no son las más favorables, causando malestares
físicos por el calor y falta de sillas confortables con los requerimientos
ergonómicos, además el espacio físico donde laboran es reducido,
impidiéndoles el desplazamiento libre de un área a otra.
En este contexto, las mejoras propuestas y desarrolladas en esta
investigación permitirán minimizar toda esta problemática planteada. Los
equipos operarán en mejores condiciones de seguridad, ya que se conocerá
su estado y sus condiciones de funcionamiento. Se disminuirá el tiempo de
parada de equipo/máquinas en 37.76 min./turno. Los equipos e instalaciones
tendrán mayor duración por el mantenimiento que recibirán. El tiempo de
jornada efectivo aumentará de un 5,966 horas /turno a 6,5626 horas/turno.
Habrá uniformidad en la carga de trabajo para el personal operador,
empaquetador y de mantenimiento debido a la programación de actividades.
De igual manera, los costos de las reparaciones disminuirán por la detección
de fallas a tiempo. Todas las acciones correctivas propuestas para el
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
119
subsistema molienda-envasado, generarán beneficios económicos,
estimándose estos en un incremento de un 16,52%.
Finalmente se concluye, que el programa de mantenimiento
preventivo constituye una sistematización de todas las actividades y
estrategias destinadas a prevenir los daños, a la conservación de los
equipos, disminución de paralizaciones imprevistas, disminución de
reparaciones, reducción de horas extra de trabajo y reducción de costos.
Garantizando la disponibilidad de la instalación de equipos para atender el
programa de producción con calidad y eficiencia, asegurando costos
adecuados.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
120
RECOMENDACIONES La empresa debe tener procesos de capacitación planeados,
funcionales y eficaces para los empleados que tienen la responsabilidad de
controlar, fabricar, mover o almacenar los productos. Asegurando así, que
todos los empleados permanentes y bajo contrato estén capacitados,
calificados y con habilidades para realizar sus responsabilidades asignadas
dentro de la planta.
Se debe respaldar las prácticas de empleo justas y congruentes con
los derechos humanos en el lugar de trabajo y proporcionar un entorno
seguro de trabajo. La Empresa debe cumplir con todas las leyes aplicables,
relacionadas con horas laborables, compensación y condiciones de trabajo u
otras prácticas del lugar de trabajo.
Así mismo, debe cumplir con todas las leyes aplicables, regulaciones
y requisitos en la manufactura y distribución de los productos al abastecer y
proporcionar servicios al mercado. De igual manera, contar con un sistema
de control de calidad de los insumos que entran a la empresa. Establecer un
sistema de selección de café en grano y revisión del material de empaque.
Los productos, insumos y equipos deben cumplir con los
requerimientos y especificaciones técnicas de calidad, que incluyen el criterio
para determinar la obtención de una buena bebida, cuyas especificaciones
de operación y requerimientos de la granulometría en el molido del café son
básicas para obtener esta bebida singular de manera aceptable.
Además de las propuestas que se desarrollaron en el capítulo V, se
recomienda considerar los planes de adiestramiento, capacitación e
incentivo al personal propuestos en los anexos de este trabajo, de tal
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
121
manera, que les permita aumentar el rendimiento laboral general y mejorar la
moral.
Llevar un sistema de monitoreo que consista en planear
anticipadamente la secuencia de las mediciones y observaciones de los
puntos críticos. Estos procedimientos de monitoreo son capaz de detectar
cualquier pérdida de control de los puntos de críticos de control. De igual
manera, se recomienda adquirir una planta eléctrica de emergencia, para
evitar las paradas no planificadas y así aumentar la capacidad de producción.
Así, como la colocación de sillas ergonómicas y adecuadas al trabajo
realizado en las áreas que lo ameriten.
Considerando el contexto de todo lo expuesto hasta aquí, se
recomienda este Trabajo de Grado a todas las empresas del ramo de
torrefactora, como un aporte teórico y práctico en la implantación de mejoras
tendentes a aumentar la capacidad de producción.
Estas mejoras deben revisarse periódicamente para hacer una buena
programación de las actividades a realizar, personal disponible para tales
actividades y tiempo dedicado a las mismas.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
122
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ASOCIACION DE LA INDUSTRIA NAVARRA (2005). Guía SMED.
Consultado en noviembre de 2009 documento disponible en
http://www.navactiva.com/web/es/acal/doc/guias/2005/10/33947.php
AULAR, I (2005). Propuesta de mejoras en las líneas de producción de
la 1empresa Dana Systems Integration. Trabajo especial de
grado. Universidad de Carabobo. Venezuela
BORREGO Y SANCHEZ (2008). Mejoras para elevar la productividad en
el proceso de elaboración de bobinas de empaque flexible. Trabajo especial de grado. Universidad de Carabobo. Venezuela
BURGOS, F. (2005). Ingeniería de Métodos. 5ta. Edición. Dirección de
Medios y Publicaciones. Universidad de Carabobo. Valencia-
Venezuela
FRANCISCO REY SACRISTAN. (2005) Las 5S. Orden y limpieza en el puesto de trabajo. Edición fundación confemetal ,Valladolid España
GOMEZ, G. (2001). Producción, procesos y operaciones. Documento en
línea consultado en noviembre del 2009 y disponible en :
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/18/pnjat.htm
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
123
ORTIZ, F. E ILLADA, R (2008). ESIDE Herramienta para la mejora continua de los procesos. Cuadernos de Ingeniería Industria
Numero 3.Universidad de Carabobo. Valencia Venezuela
LEY ORGANICA DE PREVENCION.(2005) Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (Lopcymat) publicada en Gaceta Oficial número 38.236
MANUAL DE LA UPEL (1998). El proyecto factible y el proyecto de investigación. Documento consultado en Febrero de 2010 disponible en:
http://arairamarin.blogspot.com/2007/10/proyecto-factible.html
SEIICHI NAKAJIMA (1991). Introducción al TPM : mantenimiento productivo
total .Consultado en Febrero de 2010,documento disponible en
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/41161biblio.aspx
SHIGEO SHINGO (1965). Filosofía SMED. Consultado en Febrero de 2010
documento disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/16/se
tup.htm
WOMACK(1992). Lean manufacturing y estrategias de manufactura esbelta. Documento consultado en Febrero de 2010 disponible en
http://www.gestiopolis.com/recursos/manuf/page/13/p.htm
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
124
ANEXOS
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
125
Plan de adiestramiento de personal Actualmente la empresa no cuenta con un programa de adiestramiento del
personal lo que trae como consecuencia que se cometan errores y halla
retraso en la ejecución de actividades, pues los trabajadores se ven en la
necesidad de basar su entrenamiento en la observación directa a otros
empleados con mayor experiencia. Estos empleados con experiencia
también arrastran errores y por ende se van acumulando malas practicas y
deficiencia en los métodos de trabajo observándose ligereza y falta de
rigurosidad en la ejecución de actividades tan diversas como el
mantenimiento a los equipos y operación de las maquinas.
La ausencia de planes de adiestramiento, trae como consecuencia que el
encargado o jefe de línea no pueda delegar funciones ya que el personal a
su cargo, especialmente los de reciente ingreso no se encuentren
preparados para realizar las actividades asignadas, lo que lleva al encargado
o jefe asumir un alto grado de responsabilidad por lo que esta sometido a
situaciones de mucho estrés laboral que al final logran afectarlo de manera
evidente. Al estar una sola persona encargada de la mayoría de las
actividades conlleva a que se presenten demoras en la solución de
problemas y que no se puedan atacar todas las áreas problemáticas al
mismo tiempo, ocasionando paradas en la línea y tiempos de retraso
notoriamente altos.
El plan de adiestramiento de personal persigue trabajar en aspectos clave
para el desarrollo de actividades, atacando situaciones en donde se puedan
presentar problemas teniendo como máximo fin lograr que el empleado se
desempeñe en el ambiente de trabajo de una manera eficiente y proactiva.
Para dar un adiestramiento completo al personal, después del proceso de
selección y contratación, el siguiente paso es llevar a cabo la etapa de
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
126
inducción, dicha etapa de inducción esta comprendida en un lapso de tiempo
entre 1 semana y 2 semanas teniendo como fin que el nuevo empleado se
familiarice con aspectos clave en el desempeño del nuevo trabajo, se le
inculquen los principios de la organización y se logre la compenetración con
sus nuevos compañeros de trabajo logrando así una identificación total con la
empresa y su puesto de trabajo.
Adicionalmente se deben aplicar evaluaciones continuas que sirvan para
monitorear el desempeño del trabajador y obtener retroalimentación de sus
debilidades y fortalezas pudiéndose de esta manera ofrecer cursos para
mejorar ciertas habilidades .Los cursos deben diseñarse desde clases para
enseñanza de tareas especificas hasta programas para el desarrollo del
dominio de actividades.
Algunos de los métodos que se pueden aplicar para la capacitación y
desarrollo de personal son:
1. Charlas a través de medios audiovisuales
2. Talleres de mejora continúa
3. Rotación de puestos de trabajo
Según el instituto Inpsasel en la Normal NT-01-2008, contempla como
obligación del patrono proporcionar al trabajador las herramientas necesarias
para su formación técnica así como dictar charlas y talleres que prevengan
accidentes laborales en un futuro.
Así mismo también se menciona los artículos relacionados con el uso de los
implementos de seguridad y la disposición que se tenga sobre estos.
El adiestramiento es importante ya que representa un incentivo importante
para el trabajador para que este se instruya en aspectos clave relacionados
con el sitio de trabajo, se forme profesionalmente y la empresa fortalezca su
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
127
capital humano. A continuación se presenta la estructura del taller de
administración de personal:
TALLER: ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL
PROGRAMA:
1 .Bienvenida
2 .Introducción al taller
2.1 Propósito
2.2 Objetivos
2.3 Normas del taller
3 .Presentación de los participantes
4 .Ubicación en espacio y tiempo de la empresa y cultura organizacional
5 .Análisis de la situación actual. Generación de propuestas y soluciones
6 .Cierre del taller
7 .Refrigerios
DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES 1 .BIENVENIDA Consiste en el recibimiento de los participantes y la entrega de material
informativo alusivo al taller:
2 .INTRODUCCION AL TALLER En esta parte se procede explicar la misión y visión de la empresa.
2.1 PROPÓSITO En esta etapa del taller se les explica a los presentes la razón de
existencia del taller y en que aspectos se quiere trabajar.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
128
2.2 OBJETIVOS En esta etapa lo que se busca es enumerar uno a uno los objetivos
que se piensan lograr en el taller, ya sea abordar temas concretos de
aspectos relacionados con el sitio de trabajo en si, aspectos clave para
la organización. Dar a conocer lo que se quiere lograr indicando de
igual manera los beneficios desde el punto de vista de rendimiento de
los empleados , la organización entre otros, que a su vez trae como
consecuencia diferentes actividades de una manera organizada.
2.3 NORMAS DEL TALLER
• Libertad de expresión
• Participación activa
• Conducta disciplinada y respetuosa
• Solicitud del derecho de palabra
• No desviar el propósito de la charla
3. PRESENTACION DE LOS PARTICIPANTES:
Se hace una actividad en donde cada participante se presentara dando a
conocer sus aspiraciones dentro de la empresa.
4 .UBICACION EN ESPACIO Y TIEMPO DE LA EMPRESA Y CULTURA ORGANIZACIONAL:
En esta etapa lo que se busca es citar aspectos relacionados con la misión
visión y valores de la empresa así como aspectos clave relacionados con la
cultura organizacional, y también todo lo relacionado con la cadena de
comercialización, producción y otros aspectos de interés.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
129
5. ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL, GENERACION DE PROPUESTAS Y SOLUCIONES:
Se les explica a todos los empleados por medios instructivos la situación
actual dentro del área de producción, ejecutando planes de acción por medio
de intervención de la organización y a su vez explicando la implementación
de las soluciones a cada aspecto en donde hallan fallas.
6 .CIERRE DEL TALLER:
Se les agradece a todos los presentes su presencia y atención al taller
tratado e invitándolos a un refrigerio
7. REFRIGERIO:
Este tiene como objetivo motivar y propiciar la integración del personal.
Costos asociados a realización del taller de adiestramiento.
Ítem Cantidad Costo
Unit.(BsF) Costo Total
(BsF.) Refrigerios 20 10 200
Sillas 10 60 600 Mesas 2 300 600
TOTAL 1400 Plan de incentivo al personal En la situación actual de la empresa se pudo comprobar que existe una
evidente desmotivación del personal, situación que se refleja en la ejecución
de las tareas por parte de los mismos lo que interfiere en el aprovechamiento
del potencial del personal de la empresa afectando su productividad
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
130
Las causas de esta desmotivación son las siguientes:
• Falta de identificación del personal con la organización
• Falta de incentivos económicos
• Falta de adiestramiento y cultura de trabajo en equipo
La falta de identificación del personal con la organización obstaculiza que
este asimile buenas prácticas y cultura organizacional así como los valores
de la empresa, lo que conlleva a un sentido de pertenencia escaso, y baja
motivación. La falta de incentivos económicos ocasiona que no exista premio
por el buen desempeño y la mejora continua por lo tanto el personal no
sentirá un deseo de mejorar ciertas áreas y su desempeño laboral afectando
los objetivos y la productividad de la organización. Por ultimo la falta de
adiestramiento y cultura de trabajo en equipo no permite que se creen grupos
de trabajo funcionales capaces de responder a las necesidades cambiantes
de la empresa, las actividades se realizan de una manera individual sin tomar
en cuenta varios puntos de vista y se invierte mas tiempo en atacar
problemas y desarrollar actividades. Por esta razón se deben aplicar un
conjunto de medidas que reviertan esta situación y tengan como ultimo fin
aumentar la motivación del personal. Las medidas que se aplicaran para
aumentar la motivación del personal son las siguientes:
• Un plan de incentivos económicos al personal
• Realizar charlas y talleres donde se refuerce la cultura
organizacional y sentido de pertenencia de la organización
• Estimular la creación de grupos de trabajo y el liderazgo
responsable.
A continuación se presentara la descripción de las medidas a adoptar.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
131
Plan de incentivos económicos El plan de incentivos económicos persigue premiar la mejora continua y el
buen desempeño laboral con una porción de las mejoras observables y
aumento de la productividad palpable en el tiempo
El pago de incentivos debe ser preferiblemente concedido a todo el personal,
como un bono organizacional , que represente una distribución entre los
miembros de la empresa de una fracción de las ganancias o ahorro en costos
obtenidas por mejoras medibles de productividad logrando así una
motivación del personal en general por la obtención de las metas. Es por esto
que se recomienda que el bono represente el 15 % de la mejora
demostrable.
Talleres de cultura organizacional y sentido de pertenencia. Los talleres de cultura organizacional y sentido de pertenencia tienen como
objetivo identificar al personal con la organización ,conectar al personal con
la trayectoria e historia de la empresa, vincular los logros organizacionales
con el esfuerzo de la masa laboral. Para poner en marcha los talleres se
hace necesario la creación de una recopilación historia de los logros de la
empresa haciendo énfasis en los valores culturales que identifican a cada
trabajador de la empresa.
Los talleres y charlas los puede realizar el personal de recursos humanos de
la empresa o el gerente general de la planta en varios días para que todos
los empleados puedan asistir sin interrumpir sus actividades laborales.
La estructura del contenido del taller puede ser la siguiente:
a) Trayectoria de la empresa y logros organizacionales en el tiempo
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
132
En este punto se presenta al personal de la empresa los logros
organizacionales en el tiempo así como el papel que juega FAMA DE
AMERICA C.A. en la actualidad, así como el crecimiento de la empresa y
relación directa con el esfuerzo del personal en el pasado y presente entre
otros puntos de interés. El objetivo de este punto de la charla es conectar a
cada uno de los miembros del personal con el desarrollo histórico de la
empresa y vincular los esfuerzos y el buen desempeño de los trabajadores
con los logros alcanzados en la organización.
b) Actitudes costumbres y valores del personal que labora en la empresa
Con este punto se busca enumerar los valores y actitudes del personal de la
empresa. Se busca conectar a cada empleado con valores intrínsecos
presentes en la organización que lo identifican como un trabajador de FAMA
DE AMERICA C.A. Este punto es de vital importancia ya que es aquí cuando
el empleado refuerza su sentido de pertenencia con la organización y su
compromiso en el futuro para seguir mejorando y buscando la excelencia en
cada una de las actividades que realiza. Valores como solidaridad trabajo en
equipo y disposición a la mejora continua son tocados uno a uno para
reforzarlos y crear un despertar en el trabajador hacia nuevos retos que van
de la mano con la organización.
c) Retos de la organización en el futuro
Se busca en esta parte de la charla mostrar a los empleados los retos de la
organización en el futuro, así como el papel que tiene el personal que labora
en la organización en la puesta en marcha de los mismos. Se reconoce y se
explica lo importante que es el personal para la organización y se refuerza el
compromiso de la empresa con todos sus integrantes para elevar la
motivación y despertar un sentido de pertenencia organizacional.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
133
Duración de los talleres y aplicación Los talleres tendrán una duración de dos horas y serán impartidos en horario
laboral en varios bloques horarios para que todos los empleados puedan
asistir sin interrumpir en su totalidad las labores. Se utilizaran medios
audiovisuales (diapositivas) para llegar al publico y se habilitara un salón
para impartir los mismos. Dichos talleres podrán ser parte de la jornada de
inducción de personal nuevo que ingrese en la empresa y servirán como
apoyo al existente plan de inducción.
Estimulación de formación de equipos y liderazgo responsable En los distintos departamentos de la planta se buscará la creación de
equipos de trabajo para actividades de rutina como mantenimiento de
equipos, planes de limpieza y otras actividades que así lo requieran. Se
nombrará a un responsable que fungirá como líder del grupo en dichas
labores y el será el encargado de levantar el informe final de la ejecución de
dichas actividades. Se premiarán las iniciativas de trabajo de grupo con
bonos económicos y cestas de productos básicos alimenticios.
Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página
134
AGRADECIMIENTOS
• Agradezco a Dios por darme las fuerzas para seguir adelante.
• A mis padres por enseñarme que todo se puede si se quiere
• A la empresa FAMA DE AMERICA por su disposición y cooperación
en la realización de nuestra Tesis
A la profesora Emilsy Medina y Ruth Iliada por ayudarnos y servirnos de guías en la conclusión del Trabajo de Grado
iv
DEDICATORIA
Dedicamos esta tesis ante todo, a Dios Padre, por ser quienes
somos, a nuestros Padres Raúl Ortega y Yolymar de Ortega,
y Darío Vélez y María Teresa de Vélez, por enseñarnos,
darnos las fuerzas para culminar esta nueva etapa
y por darnos siempre una palabra de aliento en los momentos
que ya no podíamos mas y a todos aquellos
que de una u otra manera nos alentaron en este camino.
v
INDICE GENERAL
PP
AGRADECIMIENTO…………………………………….………………….……………………………….. iv DEDICATORIA…….…………………………………………………………….………………................ v RESUMEN……………………………………………………………….…..…………………………………… xii INTRODUCCIÒN……………………………………………………………..................................... xiii
CAPITULO I
EL PROBLEMA
I.1. Planteamiento del problema…………………..………………… 1
I. 2.Objetivo General……………………………………..……………. 6
1.3. Objetivos específicos……………………………………………. 6
I.4. Justificación de la investigación…………….…………….……. 7
I.5. Alcance y limitaciones……………………………………….….. 8
CAPÍTULO II.
MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO
II.1. Antecedentes………………………………………..…………….. 9
II.1.2. Bases Teóricas……………………………………….………..… 10
II.1.2.1. Eliminación sistemática del desperdicio………….. … 11
II.1.2.2. Producción Justo a tiempo…………………………… 14
II.1.2.3. Fundamentos 9S…………………………………….. 15
II.1.2.4. Lean Manufacturing…………………………………… 20
II.1.2.5. SMED…………………………………………………… 21
II.1. 2.6. Mantenimiento Productivo Total…………………… 23
vi
II.1.2.7. Ingeniería Económica………………………………. 25
II.1.2.8. Café…………………………………………………..… 28
II.1.3. Definición de términos básicos……………………….. 36
II.2. Marco Metodológico………………………………….…. 40
II.2.1. Nivel y tipo de la investigación………………….…... 40
II.2.2. Propósito de la investigación………………….……... 41
II.2.3. Fuentes y técnicas……………………………..……... . 41
II.2.4. Fases de la Investigación……………………….……. . 42
CAPÍTULO III
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
III.1. Definición de Zona de Estudio……………………………… 44
III.2. Descripción del subsistema seleccionado……………….. 46
III.3. Descripción del producto……………………………………… 47
III.4. Descripción general de los materiales……………………... 49
III.5. Cliente………………………………………………………………..…. 50
III.6. Proveedor………………………………………..………………….... 50
III.7. Descripción de las actividades……………………………… …… 50
III.8. Espacio……………………………………………………………52
III.1. Tiempo y Capacidad de Producción………………………. 53
vii
CAPITULO IV.
ANÁLISIS CRÍTICO Y MEJORAS DEL PROCESO
IV.1. Análisis critico de la situación actual………………………………….. 54
IV.2. Análisis de las causas de los desperdicios……………….……..……. 57
CAPITULO V.
PROPUESTAS DE MEJORAS Y EVALUACIÓN ECONÓMICA
V.I. Propuesta Nº1 Sistema complementario de molienda…………….….65
V.2. Propuesta Nº2 Mantenimiento Preventivo de los equipos…… 81
V.3. Propuesta Nº3 Descripción de las actividades de los operarios del área de molienda-envasado……………………………. 103 V.4. Propuesta Nº 4. Mejora del espacio físico Molienda-Envasado… 110 V.5. Justificación Económica de las mejoras……….……………………..…112
CONCLUSIONES……………………………………………………………… 118
RECOMENDACIONES………………………………..……………… 121
REFERENCIAS BIBLIOGRÀFICAS………………………………… 123
ANEXOS…………………………………………………………………...… 125
viii
INDICE DE TABLAS
Tabla Pagina
1. Relación entre los defectos y la calidad del producto 33
2. Prioridades de estudio de la investigación 46
3. Descripción del subsistema molienda-envasado 47
4. Descripción del producto 48
5. Descripción de equipos y herramientas 51
6. Impacto de los elementos del sistema sobre los indicadores 54
7. Lista de desperdicios atribuidos a los elementos de la línea de producción 55
8. Clasificación de los desperdicios 56
9. Análisis de causas del desperdicio en el elemento: Insumo 57
10. Análisis de causas del desperdicio en el elemento: Producto 58
11. Análisis de causas del desperdicio en el elemento: Equipos y
herramientas 58
12. Análisis de causas del desperdicio en el elemento: Mano de obra 59
13. Análisis de causas del desperdicio en el elemento: Espacio 59
14. Análisis de causas del desperdicio en el elemento: Actividades 60
15. Problemas, causas y acciones correctivas 61
16. Costos asociados al molino de piedra 66
17. Aspectos técnicos del elevador de cangilones 67
18. Aspectos técnicos del motor reductor 67
ix
19. Costos asociados a la construcción e instalación del dispositivo 69
20. Características técnicas y dimensiones del tambor 69
21. Elementos constitutivos de la estructura interna del tambor 71
22. Elementos constitutivos de la estructura externa del tambor 72
23. Costos asociados a la implantación del dispositivo 72
24. Descripción de las tolvas a implantar 73
25. Costos asociados a la elaboración de las tolvas 74
26. Aspectos técnicos del tornillo sin fin 76
27. Aspectos técnicos del motor y reductor 76
28. Datos del canal y sin fin 76
29. Costos asociados a la compra e instalación de los tornillos sin fin 79
30. Costo total de los equipos y dispositivos necesarios para la aplicación de
la propuesta 80
31. Distribución de las actividades 90
32. Plan estratégico 93
33. Producción promedio alcanzada con equipos sin mantenimiento 98
34. Producción promedio alcanzada con equipos con mantenimiento 102
x
INDICE DE FIGURAS
FIGURA: P.
1. Diagrama del beneficio del café (método húmedo) 31
2. Defectos observados en el café de la Empresa FAMA DE AMÉRICA C.A 32
3. Molino de piedra 66
4. Discos de piedra 66
5. Elevador de cangilones y tolva recolectora 68
6. Tambor rotativo. 70
7. Estructura interna del tambor rotatorio 70
8. Estructura externa del tambor rotatorio 71
9. Tolva de recepción de café molido dentro de especificación 75
10. Tornillo sin fin Nº1 77
11. Tornillo sin fin Nº2 78
12. Distribución del área de molienda con la propuesta de mejora planteada 79
13. Organización del mantenimiento preventivo 86
14. Envasadora vertical 88
15. Envasadora automática modelo MMTC/1 98
16. Producción Diaria Alcanzada con Equipos sin Mantenimiento Preventivo 99
17. Producción Diaria Alcanzada con Equipos con Mantenimiento Preventivo. 102
18. Distribución del espacio físico propuesto. Diseñado por los autores 110
19. Distribución del espacio físico propuesto. Diseñado por los autores 111
xi
INTRODUCCIÓN
Generalmente, toda empresa ya sea de servicio o manufacturera,
requiere de estrategias referidas a la calidad total, para gestionar y dirigir las
actividades que en ella se realizan y obtener así, buenos resultados. En este
orden de ideas, se basan en diferentes métodos, como el ESIDE, Justo a
Tiempo, las 9S, entre otros, para detectar fallas, corregirlas, evaluarla y
prevenir. Considerando lo descrito, el Trabajo de Grado que se presenta,
está enfocado en proponer y desarrollar acciones de mejoras de trabajo en la
Empresa FAMA DE AMÉRICA, C.A. basadas en estos métodos. Esta
propuesta tiene como finalidad brindar tanto a la administración de la
empresa como a los operarios una mejora en los métodos de trabajo
correspondiente con las dificultades, que se detectaron en el sistema de
molienda y envasado de café molido, específicamente con los desperdicios
en los elementos de insumo, producto, mano de obra y espacio y falta de
mantenimiento con el fin de mejorarlas.
En este contexto, se recomiendan las acciones propuestas
desarrolladas en el texto de este trabajo, el cual está estructurado en cinco
Capítulos:
Capítulo I: versa sobre el planteamiento del problema, los objetivos y la
justificación de la investigación que definen de forma precisa todo lo
necesario para alcanzar el objetivo general, así como la relevancia de la
misma.
Capítulo II: Se refiere al marco teórico, donde se describen los diferentes
métodos a utilizar para la propuesta de las acciones de mejoras, así como
xiii
antecedentes de investigaciones anteriores relacionadas con el problema
tratado, los cuales aportan conceptos y teorías relevantes para el estudio. De
igual manera, se describe la metodología utilizada para realizar la
investigación.
Capítulo III: Definido como Descripción de la situación actual.
Capítulo IV: Denominado análisis crítico y mejoras del proceso. En este
capítulo, se presentan los resultados de manera organizada que se
obtuvieron producto del cumplimiento de las fases descritas en el marco
metodológico, lo cual llevó al logro de los objetivos de la investigación.
Capítulo V: denominado La Propuesta. En el cual se presenta de forma
sistematizada las propuestas de mejoras de los equipos y métodos de trabajo
en la planta torrefactora de FAMA DE AMÉRICA, C. A. Seguido a este
capítulo, se presentan las conclusiones y recomendaciones, Referencias
bibliográficas y anexos.
xiv