Reingeniería de Procesos de Negocios
(Business Process Reengineering)
Docente: Mg. Robert Romero Flores
Introducción
Símbolos Business Process Reengineering
BPR
Entender y estar dispuesto a implementar Estrategía BPR
Entender los principales retos en la implementación de BPR
Se refiere a laracionalización deprocedimientosestándar, eliminandocuellos de botella, demanera que laautomatización haceprocedimientos máseficientes.
Mejoran Eficiencia yEfectividad.
Se refiere al rediseñoradical de procesos de negocios.
Objetivos◦ Eliminar repeticiones
, uso intensivo de papel, tareasburocráticas.
◦ Reducir costossignificativamente
◦ Mejorar calidad de productos y servicios.
Se refiere a la másradical forma de cambio donde la naturaleza del negocios y la naturaleza de la organización escuestionada.
Mejora la posiciónestratégica de la organización.
3
“Reingeniería es repensar losfundamentos y rediseñar radicalmentelos procesos de negocios con lafinalidad de conseguir mejorasdramáticas en medidas derendimiento como: costo, calidad,servicio y rapides.”
4
Fundamentos◦ Por que hacemos lo que hacemos
◦ why do we do what we do?
◦ Ignorar Que es y concetrarse que podría ser.
Radical◦ Reinvención del negocio vs. Mejora del
negocios
5
Dramático◦ Reingeniería se puede hacer cuando existe una
necesidad de cambio
Compañías en problemas profundos.
Compañías que ven venirproblemas.
Compañías que están en condiciones óptimas.
Procesos de Negocio. ◦ Una colección de actividades que toma uno o tipos
de entradas para crear salidas de valor para elcliente.
BPR algunas veces se confunde con:
1. Automatización es hacer automáticos losprocesos, que ya no sean manuales, equipar desistemas para lograr la automatización. Laautomatización es más comúnmente aplicada a lainformática o procesos automatizados de control.
2. Reducción de Personal ,es la reducción degastos de manera de lograr estabilidad financiera.Esos gastos pueden incluir pero no están limitadosa:: El número total de empleados en la compañía,jubilaciones, o empresas que piensan cambiar degiro del negocios.
3. Sub contratación: involucra que otracompañía provea servicios. Outsourcing esmás frecuente en el campo del desarrollodel software.
4. Mejora continua: pequeños yrefinamientos medibles a los procesos ysistemas actuales de la organización. Losorigenes de la mejora continua vienen (TQMTotal Quality Managmente) y Seis Sigma.
16
Reingeniería Mejora Continua
Similitudes
Bases de Análisis Procesos Procesos
Medidas de Rendimiento Riguroso Riguroso
Cambio Organizacional Significante Significante
Cambio del Comportamiento Significante Significante
Inversión de tiempo Sustancial Sustancial
17
Reingeniería Mejora Continua
Diferencias
Nivel de cambio Radical Incremental
Punto de inicio Borrón y cuenta nueva Procesos existentes
Participación Top-down Bottom-up
Alcance Amplio, cross-functional Angosto, dentro de funciones
Riesgo Alto Moderado
Facilitador principal TI Control Estadístico
Tipo de cambio Cultural y estructural Cultural
Un orden específico de las actividades de untrabajo a través del tiempo y espacio con uninicio y fin, y claramente identificados lasentradas y salidas: una estructura porfunción.
Un grupo logicamente relacionado de tareasque usan los recursos de la compañía paraproveer resultados orientados al cliente parael soporte de los objetivos de la organización
Demanda de los Clientes
• Esperan de nosotros que sepamos todo sobre ellos
• Tomar decisiones correctas
• Hacerlo ahora mismo
• Hacerlo con menos recursos
• Hacerlo sin errores
• Esperar estar bien informado
Business Process Reengineering
Por qué ?
Integrar peronas, tecnología y cultura organizacional
Responder rápidamente a cambios externos referidos a
técnología y negocios, requerimientos de clientes necesitan
alcanzar metas más grandes
Conector en la página
Conector fuera de la página
Relaciones integradas – Una relación a otro módulo definida y
descrita
Start
End
Generate
Purchase
Order
OK? Yes
No
Inicio de un proceso de negocios
Actividades descritas como verbos
Decisiones (Yes & No)
No se permiten líneas que se cruces
Fin del proceso de negocios
Purchase
Order
Posting
of Bonus
I
A
Deben estar dos veces en la misma página
Identificar el documento
Utilizar en la página actual y la siguiente
Identificar los datos
Sub-Process
Delivery
BC 4.04
Procesos predefinidos siempre tienen una relación
a un nivel y flu jo por el número en la línea debajo
de la descripción.
Un proceso predefinido debe ser descrito en un
flujograma diferente. Para hacer una relación clara
entre procesos predefinidos y el flujograma
respectivosólo un único número alfa númerico se
requiere.
Para diferentes versiones de un proceso denegocios o flujos de datos algunainformación relevante debe estar en elflujograma.◦ Nombre del proceso de negocio
◦ Número único del proceso de negocio.
◦ Número de revisión
◦ Fecha del último cambio
◦ Autor
◦ Número de página con el total de páginas
Las 3C de la
organización y
Reingeniería:
Las 4C de equipos
efectivos
- Clientes
- Competencia
- Cambio
- Compromiso
- Cooperación
- Comunicación
- Contribución
Seleccionar el Proceso & El Equipos
Entender el proceso Actual
Desarrollar y Comunicar la Visión del proceso mejorado
Identificar un Plan de acción
Ejecutar un Plan de acción
Dos tareas importantes
◦ Seleccionar el proceso
◦ Nombrar al equipo para liderar la iniciativa de reingeniería
Revisar la estrategia del negocios y las necesidades del cliente
Seleccionar los procesos principales
Entender necesidades del cliente.
No asumas nada
Seleccionar el camino de cambio
Recordar supuestos pueden ocultar fallas
Competir y Escoger un una ruta
Preguntar - Cuestionarios, Reuniones, Focus Groups
Nombrar a los campeones de BPR
Identificar a los propietarios del proceso
Establecer un equipo ejecutivo de mejora
Proveer Entrenamiento al Equipo Ejecutivo
Capacidad de ver la organización como un todo
Habilidad de enfocarse en clientes finales
Habilidad de cambiar supuestos fundamentales
Valor para entra en áreas desconocidas
Usados para generar capacidad interna
Cuando se requiere un cambio rápido
Asegura el consultor adecuado por el personal y ver si será liderado o no por el consultor
El control nunca debe recaer en el consultor
Desarrollar un revisión del proceso
Definir claramente el proceso
◦ Misión
◦ Alcance
◦ Límites
Establecer medidas del negocios y clientes
Entender a las espectativas de clientes sobre proceso(personal debe ser incluido)
Identificar oportunidades de mejora◦ Calidad
◦ Rehacer
Documentar el Proceso◦ Costos
◦ Tiempo
◦ Datos de valor
Comunicar a los empleados para ver si es consistente la visión futura del proceso.
Siempre proveer información en el progreso de la iniciativa (buenos y malos).
Demonstrar que la iniciativa de BPR es necesaria y administrada apropiadamente.
Promover el desarrollo individual indicando las opciones disponibles
Indicar acciones requeridas y sus responsabilides
Abordar cualquier acción que necesite solución
Comunicación directa para reforzar nuevos patrones de comportamiento deseado
Desarrollar el Plan de Mejora
Nombrar los propietarios del negocio
Simplificar el proceso para reducir el tiempo del proceso
Remover la Burocracia que dificulte la implementación
Eliminar actividades que no añadan valor
Estádarizar y automatizar proceso
Actualiar Equipos
Planificar/cronogramar los cambios
Construir métricas propias y objetivos
Introducir y establecer firmemente un sistemas de retroalimentación
Auditar, Auditar, Auditar
Certificar los procesos de calidad
Realizar calificaciones periódicas de calidad
Definir y eliminar problemas de procesos
Evaluar el impacto del cambio en los clientes y el negocios
Optimizar el proceso
Proveer de entrenamiento avanzado al equipo
Asistir la implementación de procesos de negocios◦ Productos disponibles & Innovación de servicios
◦ Mejorar la Eficiencia Operacional
◦ Coordinar Vendedores & Clientes en la cadena de procesos
La simplificación de procesos es fácil- El verdadero BPR no lo es
El deseo de cambiar no es lo suficientemente fuerte
Punto de inicio es el proceso actual no uno en blanco
El compromiso con los procesos actuales es muy fuerte◦ RECUERDA - “si no se rompe …”
Los procesos en revisión son muy grandes o muy pequeños
Dependencia de procesos existentes es muy fuerte
El costo del cambio parece ser muy alto
BPR aisla Actividades no Alineadas a los objetivos del negocios
Asignación de Recursos
Planificación de tiempos muy pobre
Mantener al equipo y la organización en el blanco
Para evitar fallas se debe hacer:
BPR debe estar acompañada por un plan estratégico que aproveche las ti como herramienta importante.
Colocar al cliente como centro de los esfuerzoa de reingeniería, concetrarse en procesos fragmentados de reingeniería que conduscan a retrazos u otros impactos negativos.
BPR debe “pertenecer" a la organización, no conducido por un grupo externo o consultores.
Los equipos deben estar conformados por administradodes y por los que realizan el trabajo.
TI debe ser parte integral del equipo de reingeniería desde el inicio.
BPR debe ser propuesto por los más altos ejecutivos (no deben estar a punto de retirarse).
Los proyectos BPR deben tener un calendario, idealmente entre 3 y 6 meses.
BPR debe olvidarse de la cultura corporativa y debe enfatizarse y la comunicación constante y retroalimentación.
Antes de la reingeniería, Ford empleabaaproximadamente 500 personas en el departamentode cuentas por pagar en Norteamérica. La gerenciapensó que racionalizando los procedimientos einstalando nuevos sistemas de cómputo, podríareducir a 400 el personal. Ford descubrió entoncesque Mazda, donde Ford tiene una inversión delpersonal. Ford descubrió entonces que Mazda, dondeFord tiene una inversión del 22% ¡hacia la misma tareausando sólo 5 personas! Incluso después de tomar encuenta de escala entre firmas, la diferencia eraenorme.
El departamento de cuentas por pagar de Ford solía recibircopias de la orden de compra, de la orden de remisión y de lafactura del proveedor. A continuación intentaba cotejarlas,analizando catorce datos diferentes, y sin embargo, la mayorparte se perdía con elementos que no coincidían. Después dela reingeniería, no se requirió ninguna factura, el número deelementos a cotejar se redujo a tres y la orden de compra yconfirmación de recepción correspondiente fueronincorporados en un sistema de cómputo y cotejados en formaelectrónica. Como resultado, Ford logró reducir el 75% delpersonal de cuentas por pagar, no sólo el 20%, que hubieralogrado de haber seguido adelante con el plan original.
Estratégico
Táctico
Operativo
Nivel superior o estratégico: Elabora las
políticas y estrategias. Determina los objetivos a
largo plazo y el modo en que la organización ha
de interactuar con otras entidades. Se toman
decisiones que afectan a toda la organización.
En este nivel se encuentran el presidente,
el directorio, el gerente general, etcétera.
Nivel medio o táctico: Coordina las actividades
que se desarrollan en el nivel inferior u
operativo, así como las decisiones que se
toman y que afectan a un sector, área o
departamento específico. En este nivel se
encuentra el gerente de
producción,administración de ventas, etcétera.
Nivel inferior u operativo: Su función es
realizar en forma eficaz las tareas que se
realizan en la organización. Se realizan tareas
rutinarias programadas previamente por el nivel
medio. Pertenecen a este nivel empleados
administrativos, obreros, etcétera.
Estratégico
Táctico
Operativo
Estratégico
Táctico
Operativo
Estratégico
Táctico
Operativo
CLIENTE
LOGÍSTICA PRODUCCIÓN VENTAS
FUNCIONES
Fuertes.◦ Equipo de Expertos.
◦ Introducción de ideas modernas.
◦ Impulsar carreras que incrementen la excelencia (TI,Recursos Humanos, etc.)
- Débiles
◦ Enfoque en la organización y no en el cliente.
◦ Coordinación débil nadie tiene control sobreprocesos horizontales.
◦ No hay un solo punto de contacto.
◦ Trabajo improductivo debido a fronterasfuncionales.
La Reingeniería es un repensar y rediseñar procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas
BPR surge de las tradiciones de administración claves como adminsitración científica y pensamiento de sistemas
Reglas y símbolos juegan una parte integral de iniciativas de BPR