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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
REDISEÑO DE PROCESOS DE UNA LÍNEA DE ARMADO DE CALZADOS
JULIO ENRIQUE GONZÁLEZ ROJAS
INGER GERALDINE KESTERNICH PEMPELFORT
2005
TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO EN CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO DE EJECUCIÓN INDUSTRIAL.
PROFESORES GUIAS:DOCTOR PEDRO PALOMINO BELMARDOCTOR ING. IVAN DERPICH CONTRERASINGENIERO CIVIL VICTOR OLIVARES CHIAPPA
RESUMEN
El presente trabajo de título tiene como finalidad analizar el proceso de armado cementado, de una empresa de calzados, con el objetivo de aumentar su productividad de acuerdo a las expectativas dadas por la gerencia de operaciones de la empresa.
Se realiza un levantamiento de información mediante el desarrollo de un estudio de tiempos y métodos de la línea de armado, con lo que se obtiene información objetiva que permite diagnosticar las deficiencias que presenta el sistema, de ellas se prioriza las que pueden ser atendidas en el corto plazo, para las cuales se diseñan mejoras que involucren un bajo costo. Mediante un software de simulación estas son evaluadas, para luego mediante el VAN incremental definir si son económicamente viable. Por último se implementan las mejoras y se evalúa su eficiencia mediante un periodo de marcha blanca.
Con las propuestas sugeridas se espera un incremento en la producción entre un 23.8 a un 33.3 % con respecto a la producción histórica, de acuerdo a la simulaciones obtenidas.
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Figura 1.1 Organigrama del holding Calzados Guante
Fuente: Calzados Guante
La empresa cuenta con una instalación fabril ubicada en Álvarez de Toledo 706, comuna de San Miguel, Santiago. En esta instalación se encuentra el área administrativa, comercial, centro de distribución y planta productiva. La comercialización de los productos, se realiza a través de 22 tiendas propias, distribuidas entre las grandes ciudades del país, además sus productos están presentes en las más grandes multitiendas.
Desde 1996 la empresa Calzados Guante comenzó ha exportar sus productos fuera de las fronteras de Chile, incursionado en los mercados de México, Perú, Paraguay, Bolivia y Argentina. Actualmente la empresa está por consolidar su presencia en el extranjero evaluando poner una fábrica en argentina en el mediano plazo. La facturación anual de la empresa alcanza las 900.000 UF por año. Actualmente se comercializan 73 modelos distintos de zapatos, fabricados bajo cuatro procesos diferentes de armado: Cementado, Alemana, Tubular/Strobel y Good year. Atacando dos grandes nichos de mercado: zapatos informales con sus líneas “Urbano” y “trabajo Casual”, y zapatos formales con sus líneas “Vestir Clásico” y “Trabajo”. Todas estas líneas productivas van acompañadas de una tecnología innovadora en cuanto a la estructura del zapato, donde se encuentra los modelos Walking Air que incorporan una burbuja de aire en el talón para logra un caminar blando y cómodo, los modelos Reflex que contienen en su planta botones cilíndricos ubicados bajo el metatarso otorgando con cada paso un masaje basado en la reflexologia.
Directorio
Asesor del Directorio y
Administración
Manufactura Guante Comercializadora Guante
Distribuidora Guante
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La empresa “Manufactura de Calzados Guante Ltda.” Esta conformada por las áreas de: “Diseño y Modelaje”, “Manufactura” e “Ingeniería de Procesos”.
El área de Diseño y Modelaje se encarga de la creación y desarrollo de los distintos modelos de calzados fabricados por la empresa.
El área de Manufactura se encarga de todo el proceso productivo, incluyendo las áreas de “Aprovisionamiento de Insumos y Materias primas”, “Planificación de la Producción” y “Áreas Productivas”.
Por último el área de Ingeniería de Procesos, se comporta como staff, realizando todo clase de estudios que entregue información relevante para la toma de decisiones organizacionales y de mejoras de procesos.
Dentro de las áreas productivas se pueden distinguir: cortado, aparado, armado plantas, armado de calzados, envase y empaque. Las que serán definidas a continuación:
Cortado: En esta sección se realizan las tareas de cortar los cueros, plantillas y talonetas, también algunos elementos de refuerzos como son las puntaduras y contrafuertes. Este proceso se realiza de dos maneras: mediante una moderna máquina llamada Taglio, que ocupa agua a presión para realizar los cortes contando con un software que determina la posición de cada pieza, afín de reducir las mermas. La otra forma es mediante un cortado manual usando troqueles, este proceso depende de la habilidad del operario para ubicar correctamente las piezas, y aprovechar al máximo la utilización del material.
Aparado: En este proceso las piezas de cuero y los refuerzos son unidos mediante costuras, armando lo que se conoce como la “Capellada” del zapato. Debido a la gran demanda de productos que tiene esta empresa, se ha debido tercerizar el 50% del área, debido a una falta de capacidad instalada. Los aparados externos hacen el aparado bruto, dejando los detalles y terminación a la empresa.
Armado de Planta: En esta área se preparan las plantas que van a ser utilizadas en las distintas líneas de fabricación de la manufactura. Dicha área se divide en dos: Planta Goma y Planta Prefinito. La primera realiza la teminación de las plantas compradas a distintos proveedores, dejandolas aptas para la operación de pegado en las líneas de armado. Mientras que en la segunda, se elaboran las plantas de suela, desde el troquelado hasta la teminación de los detalles de decorado.
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o Armado: En esta etapa del proceso se da la forma a la capellada
y se incorpora la planta, dandole la estructura definitiva al zapato.
Como se señaló anteriormente la empresa cuenta con cuatro
sistemas de armado: Alemana, Tubular/Strobel, Good Year y
Cementado.
Envase: En esta área se da la terminación al zapato (color, brillo, etc.), además se incorporan los accesorios finales tales como: cordones, plantilla y etiquetas. Existen dos envase: uno para la línea Alemana y Tubula/Strobel, y la otra para la línea Good Year y Cementado.
Empaque: cada envase tiene su propio empaque, el cual revisa los zapatos para asegurar su correcta terminación, luego se empacan en sus respectivas cajas, las cuales lo acompañan hasta el cliente final.
La empresa Manufactura de Calzados Guante, tiene una estructura organizacional extremadamente vertical. Está comandada por el Gerente de Operaciones, quien lo secunda es el Jefe de Fábrica, de quien depende un gran número de secciones. Paralelo al jefe de fábrica está el Jefe de Diseño y como área asesora se presenta Ingeniería de Procesos. En la Figura 1.2 se muestra el organigrama de la Manufactura de Calzado Guante.
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Fuente: Calzados Guante.
:
Jefe de Planta
Jefe de CortadoJefe de Aparado
Jefe Sección Cementado
Jefe Sección Alemana/
Tubula Strobel
Jefe Sección Planta Goma
Jefe Sección Prefinito
Jefe de Planificació
nJefe de
Adquisiciones
Jefe de Mantenci
ónAsistente de
Producción
Jefe Diseño
Modelistas
Desarrollo
Gerente de Operaciones
Jefe de Ingeniería
Analista de Procesos
Asistente de Procesos
Coordinador Cementado
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Los trabajadores llegan como aprendices y adquieren su conocimiento de otro compañero, para finalmente ser operario, los empleados ocupan los cargos de acuerdo a las destrezas aprendidas en la práctica de su oficio, todos ellos han sido alguna vez operarios. Como no ha existido una capacitación formal de las tareas que debe desempeñar cada uno, han ido adoptando la forma que más les acomode. No existiendo mayores directrices que la experiencia traspasada oralmente, por ende, existen distintas formas de realizar una misma tarea, dependiendo de quien esté encargado de llevarla a cabo.
No existen procesos, métodos, ni procedimientos estandarizados, lo que ha generado un sistema que actúa de forma entrópica, con una alta descoordinación entre sus partes, lo que redunda en vacíos de producción, cuellos de botella, pérdida de la trazabilidad del producto, desconocimiento de los tiempos de elaboración, incapacidad de gestionar de forma efectiva y escasa planificación de la producción.
Un factor que dificulta toda mejora es la gran reticencia al cambio, producto de un cúmulo de paradigmas englobados en el concepto de que la forma en que se ha trabajado hasta el momento, es la única adecuada. Esta idea esta presente en todos los estratos de la organización, desde las jefaturas hasta los operarios. No existe una conciencia del cliente y proveedor interno, cada sección trabaja en forma independiente y aislada de las demás, preocupadas sólo de cumplir con requerimientos puntuales, sin mayor planificación.
No se encuentran claramente definidas las tareas individuales y no existen objetivos grupales, lo que produce descoordinación, reprocesos y tiempos muertos.
No existe una cultura en la cual el trabajador se haga responsable por la calidad de su proceso, dejando esa función a la inspección final que se realiza al término de la construcción del zapato, esta se realiza en forma visual, y desde este punto es enviado a reprocesar en caso de encontrar alguna anomalía en el producto, tomando esta actividad como parte cotidiana y normal de las tareas.
Dentro del área de producción se encuentra la línea de armado cementado, la cual será estudiada en mayor prefundida, para luego ser intervenida en el desarrollo de este estudio. Esta es de carácter secuencial, con flujo continuo, consta 19 puestos de trabajo con una dotación total de 21 personas. En la actualidad es la que presenta mayor retraso en cuanto a mano de obra, tecnología, métodos de trabajo y layout.
La idea que justifica el desarrollo de este trabajo de título, es encontrar mejoras aplicables al proceso de armado cementado, que no involucren costos
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sustanciales en la organización, pero que aumente el volumen productivo de acuerdo a las expectativas fijadas por la Gerencia de la empresa.
Objetivos Objetivo general
“Rediseñar el Proceso Productivo de una Línea de Armado de Calzado”. Objetivos específicos
1. Realizar un diagnóstico al actual proceso de la línea de armado cementado.
2. Generar y describir propuestas de mejoras al proceso productivo.3. Simular mediante el Software ProModel las propuestas de mejoras de los
procesos productivos.4. Evaluar las propuestas en términos técnicos y económicos.5. Implementar las propuestas y evaluar su resultado en la práctica.
Alcances El presente trabajo se aboca sólo a la línea de armado cementado de la
Manufactura de Calzado Guante Ltda. El estudio sólo considera los artículos que representan el 80% de las
ventas de la temporada de verano. No se realizaran intervenciones al resto de la organización. No se contemplan, estudios para mejorar el sistema de control de calidad
ni seguridad industrial.
Metodología de TrabajoLa metodología de trabajo propuesta para el presente trabajo de título es la siguiente:
Analizar los flujos de procesos y su layout, con el propósito de determinar los métodos actuales empleados.
Aplicación de técnicas de medición (estudios de tiempo), para analizar la situación actual de los procesos, recopilando evidencias objetivas, de tal forma de diagnosticar la línea de armado.
Buscar posibles soluciones para lograr los objetivos mediante el análisis de la evidencia objetiva que describe la situación actual.
Modelar la actual línea de armado, mediante el uso un programa de simulación denominado Promodel, con el objetivo de aplicar sobre este las mejoras propuestas.
Simular la línea de acuerdo a las mejoras propuestas Evaluar técnica y económicamente las propuestas. Atendiendo este
último mediante el VAN incremental. Implementar en la línea las propuestas seleccionadas
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CAPITULO II DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ACTUAL
2.1 Introducción
En este capítulo se describe el proceso productivo de la actual línea de armado
cementado, con el propósito de verificar la secuencia y el contenido de las
operaciones que se requieren para completar una tarea, con el fin de recopilar
antecedentes para encontrar mejoras a sus procesos.
2.2 Descripción de las Tareas
2.2.1 Descripción y análisis del actual método de trabajo
La línea de armado cementado cuenta con 18 tareas que se realizan en 19
puestos de trabajo, con una dotación total de 21 personas. El Cuadro 2.1
muestra las distintas tareas con sus puestos de trabajo y dotación.
Cuadro 2.1. Dotación por puesto de trabajo
Fuente: Elaboración propia.
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Los puestos de trabajo de la línea de armado cementado se encuentran
distribuidos en serie, a lo largo de una elipse, exceptuando la operación de
encolado de plantas, que se realiza en paralelo.
Los productos viajan por la línea en carros, que soportan dos pares de zapatos.
En la Figura 2.1 se muestra un esquema de la línea de armado.
Figura 2.3. Esquema de la vista superior y lateral de la línea de armado
cementado
Fuente: Elaboración propia.
P1
P2P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9
P10
P13P14P15P16
P19P17P18
Línea de armado Puesto de trabajo
P11
P12
P1 P2
Puesto de trabajoRiel A
Carro Pie de zapato
Riel M
Vista Superior
Vista lateral
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A continuación se describe la función de cada puesto de trabajo:
A. Puesto de trabajo 1. Buscar hormas y plantillas / Clavar plantilla:El operador busca en los racks las hormas y plantillas, dependiendo del modelo y numeración que necesita, dependiendo de las guías que han ido llegando. Luego clava las plantillas a la horma mediante corchetes y la carga en la línea.
Foto 2.1. Clavar plantilla.
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Puesto de trabajo 2. Cambrado de punta:El operador de este puesto va en busca de las capelladas a la cámara de humectación y cambra punta, proceso que da la forma al empeine, para finalmente colocar las capelladas sobre cada horma.
Foto 2.2. Cambrado de punta.
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Puesto de trabajo 3. Montar corte:Aquí se ajusta la altura del talón mediante un clavo, se coloca al talón un cartón que facilita el sacado de la horma. Además se registra en un control escrito el número del lote que se ha operado y se pincha el código de barras de la guía correspondiente. Estos controles no se realizan con la rigurosidad adecuada ya que es común que sólo cuando tenga un grupo de tareas procesadas, recién las registre, por este motivo la información que aquí se genera es poco confiable.
Foto 2.3. Montar corte.
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Puesto de trabajo 4. Armar punta:
El operador toma la horma y el corte, lo posiciona en una máquina, que mediante la aplicación de calor reactiva la punta. El paso siguiente es mediante una máquina armadora de punta, en la que se ajusta el modelo a la medida requerida, quedando con la forma de la horma que lo sustenta.
Foto 2.4. Armado de punta.
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Puesto de trabajo 5. Bajar lado y verificar altura de talón:
El objetivo de este puesto es revisar y corregir la altura y alineación del talón, esta tarea se realiza mediante el estiramiento manual del cuero, utilizando unas pinzas, y colocación, si el producto lo requiere, de un clavo.
Foto 2.5. Bajar lado.
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Puesto de trabajo 6. Armar enfranje y talón:
El operador ocupa una máquina armadora de enfranje, la cual, mediante una Camboya toma los laterales inferiores del cuero, lo estira aplicando adhesivo, adhiriendo los costados de la capellada a la plantilla. Luego ocupa una máquina armadora de talón, la cual mediante clavos, ajusta la parte inferior del talón a la plantilla. Con estas dos operaciones la capellada adquiere totalmente la forma de la horma que la sustenta.Foto 2.6. Armar enfranje y talón.
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G. Puesto de trabajo 7. Sacar grampa y clavos:
En este puesto se le retiran los corchetes colocados en la operación de clavar plantillas y los clavos colocados en los puestos de montar corte y bajar lado.
Foto 2.7. Sacar grampas y clavos.
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Puesto de trabajo 8. Planchar:
Esta operación tiene la función de eliminar las arrugas que hayan surgido en el cuero. Esta tarea se realiza mediante la aplicación de aire caliente, golpes de martillo y ablandador de cueros.
Foto 2.8. Planchado.
Puesto de trabajo 9. Asentado de pestaña:
Esta tarea consiste en retirar los sobrantes de cuero que quedan en la planta
del producto en proceso. Esto se realiza mediante el lijado de esta zona, o si el
modelo así lo indica, ingresar el producto en una máquina asentadora de
pestaña para asentar la punta y el talón, a fin de obtener un mejor calce de la
planta.
Foto 2.9. Asentadora de pestaña.
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Fuente: Manufactura de Calzados Guante
J. Puesto de trabajo 10. Escobillones abrasivos (bajar poros):
En este puesto el producto es pasado por un primer escobillón que limpia el
cuero, para luego pasar por un segundo escobillón con el que se le aplica un
abrasivo y se le bajan los poros existentes.
Foto 2.10. Bajar poros.
Fuente: Manufactura de Calzados Guante
K. Puesto de trabajo 11. Tizado:
Se coloca una planta representativa del modelo, número, y corte, sobre una
máquina que ejerce presión a los componentes para posicionarlos en su nivel
definitivo. Esta máquina permite la rotación del producto. Luego el operador
utilizando un lápiz, marca el contorno de la escátola de la planta sobre el cuero.
Foto 2.11. Tizado.
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Fuente: Manufactura de Calzados Guante
L. Puesto de trabajo 12. Raspado:
En este puesto, mediante una máquina raspadora que cuenta con un rodillo
metálico, se raspa el cuero, justo por debajo de la línea marcada en el puesto
anterior (escátola) y en su base. Este proceso se realiza para que el pegamento
que se colocará, penetre las fibras y se produzcan enlaces sólidos.
Foto 2.12. Raspado.
Fuente: Manufactura de Calzados Guante
M. Puesto de trabajo 13. Encolado 1ª mano:
Mediante una brocha se aplica pegamento diluido con solventes en toda la zona
raspada (base y escátola).
Foto 2.13. Encolado 1.
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Fuente: Manufactura de Calzados Guante
Ñ. Puesto de trabajo 14. Encolado de planta.
El operador busca las plantas correspondientes a la tarea, y mediante una
brocha les aplica pegamento. Esta actividad es realizada de forma paralela al
resto de las operaciones, el puesto está fuera de la línea secuencial.
Foto 2.14. Encolado de planta.
Fuente: Manufactura de Calzados Guante
O. Puesto de trabajo 15. Encolado 2ª mano:
De forma análoga al encolado 1, se aplica la segunda mano de adhesivo,
además se van a buscar las plantas de la tarea correspondiente y se depositan
junto a la capellada en un horno reactivador.
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Foto 2.15. Encolado 2.
Fuente: Manufactura de Calzados
Guante
P. Puesto de trabajo 16. Prensar:
Saca la planta y la capellada del horno. Calza la planta a la capellada de forma
manual y luego lo posiciona en la máquina que ejerce presión de manera de
afianzar la unión, luego el producto es dejado en un horno de frío que solidifica
el adhesivo provocando el enlace definitivo entre planta y cuero.
Foto 2.16. Prensar.
Fuente: Manufactura de Calzados Guante
Q. Puesto de trabajo 17. Sacar horma:
El operador saca el zapato del horno de frío, lo coloca en la máquina que le
ayuda a sacar la horma, dejando el zapato ya armado en un carro y la horma en
la línea de armado, para su posterior reutilización o retiro.
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Foto 2.17. Sacar de horma.
Fuente: Manufactura de Calzados Guante
Los puestos de trabajo descritos, conforman el proceso de armado cementado,
el cual es un sistema que se relaciona operacionalmente con las secciones de:
bodega de materiales, bodega de cueros, cortado, aparado y bodega de
plantas. El conjunto de estos factores junto al flujo físico de materiales en
proceso que los une son esquematizados en la Figura 2.4. .
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Figura 2.4. Diagrama de proceso
Clavar Plantillas
Bodega Material
Bodega Material
Bodega Cuero Bodega Plantas
Bodega Material
Cortado
Plantilla
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Cambrado de PuntaAparado
Capellada
Montado de Corte
Armado de Punta
Resina
Bajar Lado
Armado de Talón
Planchado
Armado de Enfranje
Resina
Clavos
Asentado pestaña
Raspado Base
Escobillón Abrasivo
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Escobillón Abrasivo
Tizado
Raspado escátola
Bodega Plantas
Bodega Material
Encolado Cuero 1
Encolado Planta
Sacar de Horma
Armado de Planta
Bodega Material
Bodega Material
Encolado cuero 2
Prensado
Pegamento
Plantas
Pegamento
Pegamento
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En el proceso de armado cementado los zapatos viajan en grupos de 10
unidades, de igual modelo, cuero, color y numeración, conformando un “lote”,
estos son nombrados por medio de un número único que los identifica. Todas
estas variables del producto están descritas en su correspondiente “guía”, la
cual es una orden de trabajo que viaja acompañando al lote por todo el proceso.
El criterio de atención que se otorga a cada lote depende del operador de cada
puesto de trabajo, el que decide, de acuerdo a como avanza la línea o acorde a
lo que es más fácil para él. Esta forma de trabajo provoca descoordinación,
cuellos de botella, incumplimiento de plazos e aislamiento de cada puesto.
El orden de entrada y el cómo van cargados los lotes en la línea, esta dado por
el operador del primer puesto “Buscar hormas y plantilla / Clavar plantillas”, el
que decide que cargar, de acuerdo a la disponibilidad de hormas que tiene en
stock y las guías que tiene a mano en ese momento. La información que en
este puesto se genera (artículos que entran) no es controlada, ni administrada,
ni registradas de manera eficiente, provocando un desconocimiento de cuando
entraron las tareas y por ende cuando podrán salir. No se recopila información
que permita generar indicadores de producción, se dificulta la previsión de
problemas inherentes al proceso y por último se pierde la oportunidad de
conformar agrupaciones de productos que minimicen el tiempo de proceso total.
Existe un supervisor en la línea de armado cementado, quien se encarga de
cerciorarse de que el trabajo se cumpla en sus distintas etapas. En él aparecen
deficiencias relacionadas con la gestión de sus recursos, definir objetivos y
motivar a los trabajadores, lo que se traduce en una falta de liderazgo.
Cada trabajador desarrolla la tarea según más le acomode, sin guiarse por una
metodología estándar, provocando que una misma tarea tenga múltiples formas
de ser desarrollada variando los tiempos de proceso.
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La suma de deficiencias evidenciadas tanto por la organización como por la
línea de armado, provocan un alto grado de entropía en el sistema y una
deficiente comunicación que implica que esta línea no alcance los objetivos
productivos exigidos por gerencia.
De manera de estudiar en detalle el proceso productivo, en pro de encontrar
áreas de oportunidad que permitan aumentar la producción del sistema, pero
que sean abordables en el corto plazo, incurriendo en un mínimo costo
(condición impuesta por gerencia), es necesario realizar un estudio de tiempos
del proceso. Para ello, es necesario aunar los criterios con los cuales se trabaja
en cada puesto, de manera que puedan ser comparados, independiente de la
persona que realiza la actividad. Este requerimiento se lleva a cabo mediante
reuniones de coordinación entre los distintos actores que están presente en el
estudio (operarios, supervisor y encargados del estudio), en ellas se acuerdan
la forma en que se operará cada puesto, secuenciando cada una de las
actividades realizadas. Estas actividades son descritas en detalle en el capítulo
III Estudio de Métodos y Tiempos.
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CAPÍTULO III ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS
3.1 Introducción
En este capítulo se describen las actividades estandarizadas que conforman
cada puesto de trabajo, además se detalla la forma en que es realizado el
estudio de tiempos y métodos, para luego con la información objetiva
recopilada, realizar un diagnóstico de la actual línea de armado cementado.
3.2 Método de Trabajo Estandarizado
Cada tarea esta compuesta por diversas actividades, que se describen a
continuación:
A. Buscar hormas y plantillas / Clavar plantilla
a. Tomar horma y cargar en bandeja.
b. Tomar horma y posicionar la plantilla.
c. Clavar plantilla a horma en punta; enfranje y talón.
d. Dejar la horma clavada con la plantilla sobre la línea de producción.
B. Cambrado de punta
a. Ver guía y verificar cual es la capellada que corresponde a la horma.
b. Ir a cámara de humedad y seleccionar la capellada.
c. Llevar la capellada al puesto de trabajo.
d. Desatar.
e. Tomar un corte del mesón y calzar el corte en el molde cambiadora
de punta.
f. Se calibra la máquina (presión y temperatura).
g. Cambrar y posicionar en la horma.
C. Montar corte
a. Se Revisa la guía (tipo, horma, número).
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b. Se toma la capellada y se revisa (numeración, lote, aparado correcto,
etc.)
c. Se fija un cartón en el talón con un clavo.
d. Se monta el corte sobre la línea de producción o línea de armado.
e. Anotar en control horario.
f. Pinchar las hormas en computador.
D. Armar punta
a. Saca el corte de la línea.
b. Se coloca en el reactivado de punta.
c. Preparar para llevarlo a la máquina armadora de punta.
d. Se coloca en la máquina y se da la forma respetando las medidas
técnicas (puntas, trabajo uniforme, fallas en los cueros: se marca, se
deja a un lado).
e. Se arma (ciclo de armado).
f. Cuando sale de la máquina se revisa.
g. Se coloca en la línea de producción.
E. Bajar lado y verificar altura de talón
a. Retirar el zapato de la línea de producción.
b. Observar la altura y la alineación del talón. (en caso de estar en mal
estado, se desarma y se reprocesa.
c. Montar el zapato sobre la máquina.
d. Estirar con una pinza el cuero (cuando se requiera).
e. Clavar el corte a la horma (en caso de que venga suelto). Esporádico
Aprox. 30%.
f. Encolar los bordes entre el corte y la horma. Esporádico Aprox. 30%.
g. Dejar la horma con el corte pegado en correa transportadora del horno
de calor.
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F. Armar enfranje y talón
a. Tomar el zapato de la salida del horno y encolar enfranje o cerrar talón.
b. Retira zapato de máquina.
c. Poner zapato en horno de calor.
G. Sacar grampa y clavos
a. Tomar el zapato de la salida del horno caliente.
b. Retirar los tres corchetes que vienen en la planta (o los que pudiera
traer).
c. Retirar el clavo del talón.
d. Dejar el zapato en la línea de producción.
H. Planchar
a. Tomar zapato de la línea de producción.
b. Pasar a máquina planchadora.
c. Pasar por aire caliente.
d. Martillar el zapato. Si es necesario repetir actividades 3 y 4 hasta
conseguir que el zapato quede en óptimas condiciones.
e. Poner en línea de producción.
I. Asentador de pestaña
a. Toma 1 zapato de la línea de producción.
b. Pasarlo por lija (36)
c. Tomar el otro zapato y lijar.
d. Ingresar a máquina.
e. Dejar en línea de producción.
J. Escobillones abrasivos (bajar poros)
a. Toma 1 zapato de la línea de producción.
b. Pasar por 1er. escobillón, para sacar polvo.
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c. Pasar por 2do. escobillón abrasivo.
d. Tomar otro zapato y repetir actividades 1,2 y 3.
e. Dejar en Línea de producción.
K. Tizado
a. Escoger la planta (depende del artículo, modelo, etc.).
b. Tomar zapato de la línea de producción.
c. Acomodar.
d. Tizar.
e. Tomar otro zapato y repetir actividades 1,2, 3 y 4.
f. Dejar en línea de producción.
L. Raspado
a. Tomar un zapato de la línea de producción.
b. Pasarlo por rebajado.
c. Pasarlo por raspado.
d. Dejar en línea de producción.
e. Tomar otro zapato y repetir actividades 2,3, 4 y 5.
M. Encolado 1ª mano
a. Tomar zapato de la línea de producción.
b. Tomar brocha.
c. Aplicar 1ª mano de encolado (en esta 1ª mano no es tan fuerte el
pegamento).
d. Dejar en línea de producción.
N. Encolado 2ª mano
a. Tomar el zapato de la línea de producción.
b. En ocasiones, cortar posibles hilachas o pedazos de género.
c. Utilizando una brocha aplicar 2ª mano de encolado.
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d. Ir a buscar plantas a sección “encolado de planta” y llevar a puesto de
trabajo.
e. Poner plantas y zapato en horno caliente.
O. Encolado de planta
a. Buscar las plantas correspondiente al lote en el rack
b. Sacar las plantas de la bolsa
c. Encolar una a una las plantas e
d. Ir dejando en atril para que se sequen
P. Prensar
a. Tomar 1 zapato y 1 planta de horno.
b. Calzar y ajustar a máquina prensadora.
c. Prensar.
d. Sacar de máquina prensadora y colocar en horno frío.
Q. Sacar horma
a. Corta hilos o espigarelas, según sea el artículo, a la salida del horno.
b. Tomar esponja, mojarla con ablandador y pasarla por todo el contorno
del talón del zapato.
c. Tomar un zapato, posicionarlo en la máquina y retirar horma.
d. Dejar horma en línea de producción y zapato en carro.
e. Dejar carro ubicado para siguiente paso.
3.3 Estudio de tiempo
El estudio de tiempo es realizado en todas las tareas productivas que
conforman la línea de armado cementado y en los modelos de zapatos tipo A
de la temporada de verano 2005 (los modelos tipo A, son aquellos que
representan el 80% de la producción total de la línea), ver anexo A: “Modelos a
medir”. Estos se analizan considerando las observaciones al proceso,
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antecedentes históricos, experiencia de jefes y operarios, examinando las
diferencias, y semejanzas que tienen cada uno de los modelos de zapatos en
cuanto a confección, tipo de cuero, color, planta, broche, horma entre otras, de
manera de identificar que variable del modelo es la que diferencia los distintos
artículos en cada uno de los puestos de trabajo, para luego agrupar los que
tengan un comportamiento semejante. Este análisis es resumido mediante el
Cuadro 3.2.
Cuadro 3.2. Comparación de los modelos de zapatos en los puestos de trabajo
Fuente: Elaboración propia.
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De acuerdo a dicha clasificación los distintos modelos se agrupan de la
siguiente manera:
Cuadro 3.3. Modelos a medir por puesto de trabajo
Fuente: Elaboración propia.
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La definición de, más o menos complejo, esta dada por variantes del modelo
que exijan más operaciones, o un mayor tiempo para realizar las mismas
operaciones. Todos aquellos modelos que compartan las mismas variantes en
un puesto de trabajo específico están identificados con el mismo color.
Para analizar cada tarea se debe dividir en actividades (las que fueron descritas
anteriormente) y medir el comportamiento de la unidad más pequeña de trabajo
a lo largo de dichas actividades. Para ello se diseñó la Hoja de Toma de Tiempo
para 20 pies, que implica un lote.
Figura 3.5. Formato hoja de estudio de tiempo
Fuente: Elaboración propia.
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Los datos obtenido en dicha hoja de estudio de tiempo son ingresados en un
registro llevado en una planilla Excel donde se evalúa la veracidad de la
información recopilada, comparando la suma de cada medición con el tiempo
total cronometrado y con los minutos transcurridos en el reloj (previamente
sincronizado con el cronómetro).
El error que se maneja es de un 3%. Además, se deben comparar los tiempos
entre cada pie, para considerar valida la medición los tiempos no deben tener
más de un 5% de desviación en relación al promedio, en caso de haberlos, sólo
se aceptarán dos pies sobre esta desviación, en caso contrario no es valida la
medición, por lo que se deberá volver a medir. En caso de que este
acontecimiento persista, deberá estudiarse más a fondo ese modelo en ese
puesto de trabajo a fin de determinar el ¿por qué de ese comportamiento?
Luego de validar la información obtenida, esta se traspasa a una planilla Excel,
cada hoja de esta planilla es un modelo, donde se acumulan todas las
mediciones del él, en los diferentes puestos de trabajo, con el fin de recrear su
comportamiento a lo largo de la línea y la jornada de trabajo.
Los tiempos de operación contenidos en dicha tabla son utilizados
posteriormente para determinar las curvas de procesos que representen los
tiempos de operación. Dicho antecedente es utilizado para alimentar el
simulador. Ver anexo B: “Tiempo de modelos por puesto de trabajo".
37
Figura 3.6. Formato consolidado del modelo versus puesto de trabajo.
Fuente: Elaboración propia.
38
3.4 Resultados Preliminares
Para una primera aproximación, se determina si existen puestos cuello de
botella. Se confecciona una planilla Excel, la cual se realiza utilizando el
promedio obtenido del Cuadro 3.4. y la demanda esperada para cada uno de
los modelos, a fin de determinar cual será la mezcla de producción esperada,
de modo de determinar un flujo de proceso estimado. Ver Cuadro 3.4
Cuadro 3.4. Resultados preliminares
Fuente: Elaboración propia.
En el cuadro anterior se especifican los puestos de trabajo, luego en base a los
tiempos de procesos recopilados, se obtiene el flujo promedio de pares por
hora, posteriormente se incorpora la variable dotación actual del puesto, con lo
que se obtiene el flujo de productos con una dotación determinada.
39
Los puestos que se encuentran en rojo son los que no alcanzan el flujo
actualmente esperado de 100 pares hora, mientras los puestos identificados
con verde son los que cumplen con la nueva meta de 120 pares hora.
3.5 Diagnóstico
Al revisar la tabla resumen se pueden observar seis puestos cuellos de botella,
en orden crítico estos son: “raspado”, “armar enfranje y talón”, “prensado”,
“Clavar Plantilla y buscar H/P”, “Asentado de Pestaña” y por último “sacar
horma”. Al estudiar en más profundidad estos seis puesto se puede determinar
que en el caso de los dos primeros, raspado y armar enfranje y talón, son
puestos que para todos los modelos sin excepción son cuellos de botella, lo que
se puede deber a un mal método de trabajo empleado, o una mala distribución
de la carga de trabajo. Los otros cuatro puestos, si bien son cuellos de botella,
no lo son para todos los modelos, existe gran variación en los tiempos entre
cada modelo, lo que haría suponer que si estos se combinasen de una mejor
manera se podrían atenuar los atochamientos en dichos puestos.
La línea de armado no cuenta con una planificación de la producción, como
tampoco se consideran las variables mix de producción y orden de entrada. Lo
que implica que el sistema pierda eficiencia al no minimizar el tiempo de
proceso.
Tanto los cuellos de botella, como la alta entropía del sistema causada por una
producción no planificada y por ende desordenada, causa un alto porcentaje de
capacidad ociosa del sistema, que fluctúa entre un 50% y 60%, con respecto a
la producción esperada. Además la carga de trabajo no se encuentra
balanceada.
40
Un factor desfavorable para la productividad, que se destaca a partir del estudio
de tiempos, es que existen traslados y procesos que no agregan valor, como
por ejemplo:
• Poner y sacar clavos
• Ingresar las guías en el computador (este está muy retirado del puesto)
• Montar corte y bajar lado
• Ir en busca de los cortes
Un antecedente a considerar antes de proponer mejoras al sistema, es que su
layout es rígido y asentado dentro de la cultura organizacional, lo que
imposibilita evaluar formas más innovadoras de trabajo. Además no existen
procedimientos escritos, las personas realizan las operaciones de acuerdo a su
experiencia en el oficio y no son solidarios con sus conocimientos, lo que
dificulta el trabajo en equipo y el balanceo de línea.
El sistema también presenta deficiencias de liderazgo, que impide que la línea
gestione sus propias soluciones. No hay planteamientos de objetivos y metas,
que incentiven a los trabajadores, aportando a la entropía general que presenta
la organización, la que se ve acentuada por la inexistencia de un buen flujo de
información, como también un desaprovechamiento de la misma, lo que genera
descoordinación, dificulta el trabajo en equipo, afecta la calidad del producto, la
productividad e incumplimiento de tiempos de entrega, incidiendo en una mala
gestión.
De estas apreciaciones, son abordadas para ser mejoradas en el presente
trabajo, las relacionadas con los cuellos de botella, y coordinación y disminución
de la entropía existente en la línea de armado cementado.
41
CAPÍTULO IV PROPUESTAS DE MEJORA
4.1. Introducción
En este capítulo se especifican en detalle las propuestas de mejora que nacen
a raíz de los antecedentes anteriormente expuestos.
Se desarrollaran tres propuestas, dos de ellas enfocada a mejorar el
rendimiento de los dos cuellos de botella más críticos existentes en la línea de
armado (raspado y armado de enfranje y talón), y una tercera que pretende
mejorar el rendimiento de los otros dos cuellos de botella (prensado y sacar
horma) y aportar en la coordinación del sistema. Cada una de estas mejoras
son parte del objetivo final de aumentar la producción de la línea, por ende no
son excluyentes, sino más bien complementarias. Si una de ellas no se cumple,
tampoco el objetivo final.
4.2. Primera Propuesta
“Separar la operación de Armado Enfranje y Talón en dos puestos diferentes”
El objetivo de esta propuesta es bajar el tiempo de operación total en esta parte
de la línea, de manera de aumentar su flujo.
Descripción y estudio técnico de la mejora propuesta
Como se fue señalado en el capítulo III, el método de trabajo definido para el
puesto de armar enfranje y talón es el siguiente:
a. Tomar un pie desde horno 1 y llevar a máquina de armar enfranje.
b. Posicionar el pie en la máquina, y aplicar adhesivo en los dos
enfranjes.
c. Llevar el pie desde la máquina armado enfranje hasta la máquina
armado de talón.
42
e. Posicionar el pie en la máquina armadora de talón y presionar el botón
de encendido de la máquina.
f. Regresar al horno 1 desde la máquina armadora de talón.
Nota: Cuando la tarea entre en régimen entre la actividad “c” y la “e”, existe una
operación “d” que es, retirar el pie anterior y dejarlo en horno 2 (retornar a
máquina de armar talón). Este Flujo se observa más claramente en el diagrama
de movimiento, ver figura 4.7.
Figura 4.7. Diagrama de movimiento puesto Armar Enfranje y Talón
Fuente: Elaboración propia.
Para visualizar de mejor forma las áreas de oportunidad que se presentan en el
puesto de trabajo de armado enfranje y talón se elabora un diagrama
hombre/máquina, lo que permite determinar cuál es el recurso más escaso y
donde se producen tiempos muertos. Para tal efecto se realiza un estudio
macro con el promedio ponderado de los diversos modelos en estudio, y en la
columna del operario se anotaron letras de las operaciones descritas
anteriormente. Ver Figura 4.8.
1. Horno 12. Armadora de enfranje3. Armadora de talón4. Horno 2
1
23
4
ab
c
d
e
f
43
Figura 4.8. Diagrama hombre/máquina puesto Armar Enfranje y Talón
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Los tiempos que se utilizan en el diagrama Hombre/Maquina, es el
resultado de un promedio ponderado entre el tiempo que se demora un modelo
en particular y su porcentaje de participación de acuerdo a la demanda
esperada de este.
Al analizar ambos diagramas se determina cuáles son las actividades que
realiza el operario que no generan valor agregado al producto, así como
también los tiempos muertos de las máquinas que producen una disminución de
la capacidad instalada.
El operario ocupa el 43.79% de su tiempo trasladándose de un lado a otro.
Actividad que no agrega valor al producto.
44
En relación a las máquinas, la armadora de enfranje pasa el 62,62% del tiempo
detenida, y la armadora de enfranje 65,21%.
Es luego de este análisis, que nace la propuesta de dividir este puesto en 2, los
que serían atendido por operarios diferentes, uno que hiciera armado de
enfranje y otro que realizara la tarea de armar talón, a fin de aprovechar mejor
la capacidad instalada y reducir los tiempos de desplazamiento traduciéndolos
en tiempos de operación.
Para visualizar como quedaría distribuido el puesto de trabajo, se analiza la
metodología de trabajo mediante un diagrama de movimiento. Ver Figura 49.
Figura 4.9. División de Armar Enfranje y Armar Talón.
Fuente: Elaboración propia.
Para estimar la carga de trabajo que tendría cada operario una vez dividido el
puesto de trabajo se realiza un diagrama Hombre / Máquina (ver Figura 4.10.),
en el que para estimar los tiempos de desplazamientos, se dividieron dichos
tiempos por la cantidad de metros cubiertos en ese periodo (X min / Y m), dicho
factor se multiplica por los metros estimados de desplazamientos de acuerdo a
la modificación del puesto.
1. Horno 12. Armadora de enfranje3. Mesa4. Armadora de talón5. Horno 2
1
2 3
4
a b
c
d
A
5
B
C
D
45
Figura 4.10. Diagrama hombre/máquina puestos Armar Enfranje y Armar Talón.
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Los tiempos que se utilizan en el diagrama Hombre/Maquina, es el
resultado de un promedio ponderado entre el tiempo que se demora un modelo
en particular y su porcentaje de participación de acuerdo a la demanda
esperada de este.
46
Al realizar este último diagrama se puede visualizar que el trabajador que
realiza la operación de Armar Talón podría encargarse de retirar las grampas de
la punta y enfranje mientras la máquina coloca los clavos al talón. Esto se
puede llevar a cabo ya que la zona mencionada queda fuera de la máquina y no
implica riesgo para el trabajador, y le toma el mismo tiempo que ocupa la
máquina en colocar los clavos, también puede retirar el clavo que va en el talón
(sobre el mono o costura).
4.3. Segunda Propuesta
“Separa la operación de Raspado dos puestos, uno que raspe escátola y otro
base”
El objetivo de esta propuesta es reducir el tiempo de operación total en esta
parte de la línea, de manera de aumentar su flujo.
Descripción y estudio técnico de la mejora propuesta
Al igual que lo ocurrido con el puesto de “Armar Enfranje Talón”, los tiempos
tomados tienen el nivel de detalle suficiente para estimar las curvas de los
nuevos puestos “Raspar Enfranje y Raspar Base”. En este puesto se separan
las actividades que comprenden a cada tipo de raspado.
Método Inicial:
a. Tomar zapato de la Línea y llevar a la raspadora de base.
b. Raspar toda la base del zapato.
c. Llevar a la raspadora de escátola.
d. Raspar la escátola del zapato.
e. Llevar zapato a la línea.
47
Figura 4.11. Modelo Inicial de Raspado
Fuente: Elaboración propia.
Figura 4.12. Diagrama hombre/máquina de Raspado
Tiempo Operaciones OperarioMáquina 1
Lija de Papel
Máquina 2 Raspadora de Escátola
Máquina 2 Escobillón de Acero
2,19
Tomar zapato de la línea y llevar a máq.1.
2,19 S/O S/O S/O
6,86Quitar sobrante de cuero
4,67 4,67 S/O S/O
8,33Llevar zapato a máq. 2
1,47 S/O S/O S/O
13,78
Marcar el contorno de la Escátola, en punta y talón.
5,45 S/O 5,45 S/O
15,02Llevar zapato a máq. 3
1,24 S/O S/O S/O
33,39Raspar Base y Escátola restante.
18,37 S/O S/O 18,37
Fuente: Elaboración propia.
El operario ocupa el 14,68% de su tiempo trasladándose de un lado a otro,
actividad que no agrega valor al producto.
Raspado
a b cd
e
48
En relación a las máquinas, la Máq.1 pasa el 86,01% del tiempo detenida,
Máq.2 un 83,68% y la Máq.3 el 44,98%.
Nuevo método:
Raspado de Base
o Toma zapato de la línea y lleva a la máquina
o Raspa toda la base del zapato
o Deja en línea.
Raspar Escátola
o Toma Zapato de la línea y lleva a la máquina
o Raspa la zona de la escátola (hasta la altura tizada)
o Deja en línea.
Figura 4.13. Nuevo modelo de Raspado.
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Se estima además, que se mejoraría la actividad de prensar al colocar
raspado de base antes de tizar, ya que esto daría la altura más exacta para el
raspado de escátola y así, tener una mejor calidad de pegado.
Raspado Base Raspado Escátola
49
4.4. Tercera Propuesta
“Planificar la producción de la línea por día”
El propósito es poder conformar un mix de productos que permitirá bajar el
tiempo total de producción y además, coordinar el trabajo de la línea de armado
de manera de disminuir la entropía existente.
La planificación del día se define de la siguiente manera. Se establecen ciclos
de 24 tareas, 12 por riel, esta cantidad fue determinada por la capacidad física
de la línea, que mide 1500 cm., como cada carro mide 20 cm., por tanto una
tarea (5 carros) ocupa 100 cm., la línea es capas de contener 15 tareas, se
acuerda dejar el espacio de 2 tareas (200 cm.) para permitir el movimiento, por
tanto se llega al número de 12 tareas por riel. Ya que se espera llegar a los
1100 pares diarios se define crear 4 a 5 ciclos por día.
Los pares que cuenten con todos sus componentes para ser armado
(capellada, plantillas de armado y plantas), tendrán la condición de disponibles
para planificar. Las guías correspondientes a estas tareas son agrupadas de
acuerdo a la horma que utilizan, de esta manera se tiene conformado uno de
los input de planificación. El segundo dato importante a la hora de planificar es
el stock de hormas disponibles (ver anexo C: “Stock de Hormas”) el planificador
tiene como una de sus misiones, que una horma esté la mayor cantidad de
ciclos posibles en la misma ubicación de entrada, de manera de que la
operación “Buscar Hormas” no se realice.
La planificación se realiza en una planilla Excel (ver anexo D: “Planificación”) en
donde se identifican el número del ciclo, el riel (A o M), la distintas ubicaciones
(del 1 al 24), el código de la tarea, el modelo de zapato, la horma que utiliza, el
número de calce del zapato y el cuero color de la tarea.
50
En resumen el proceso de planificación tiene como input la información de los
artículos disponibles para planificar y el stock de hormas, datos que al ser
procesados entregan el mix de artículos a procesar junto con su orden de
entrada, lo que se define como planificación.
Figura 4.14. Esquema de caja negra proceso de planificación
Fuente: Elaboración propia.
4.5. Observaciones
Para probar todas estas propuestas se acudirá a la simulación, ya que es la
forma más practica de visualizar los posibles inconvenientes, sin causar ningún
perjuicio al sistema, además se pueden barajar varias alternativas
simultáneamente hasta encontrar la más adecuada, para ser esta la que se
pruebe definitivamente en las líneas de armado.
Proceso de planificación de la línea de armado
cementado
Proceso de planificación de la línea de armado
cementado
Artículos disponibles
para planificar
Artículos disponibles
para planificar
Stock de hormas
Stock de hormas
Planificación diaria
Planificación diaria
51
CAPÍTULO V SIMULACIÓN DEL PROCESO ACTUAL
5.1 Introducción
En este capítulo se describe el proceso seguido para lograr una simulación
computacional de la actual línea de armado cementado, que permita generar
antecedentes para evaluar la eficiencia y factibilidad de las mejoras propuestas.
5.2 Antecedentes
La meta esperada por parte de la gerencia es alcanzar un flujo de 120
pares/hora en todos los puestos, de manera de tener una producción diaria de
1100 pares.
Con este fin se generaron distintas propuestas de mejoras las cuales son muy
costosas de probar en el sistema real. Por otra parte, las colas de esperas
generadas son demasiado complejas para ser solucionadas por un modelo
matemático simple. Se desconocen las distribuciones de probabilidad que
representan los distintos tiempos de procesos. Las pruebas deben ser
realizadas con el sistema trabajando en continuo debido a su sinergia. Se
generan dos colas de espera por puesto de trabajo, que dependen tanto del
tiempo de elaboración de este, como de las operaciones que le siguen. Todas
estas razones hacen necesario recurrir a un software especializado en
simulación de procesos.
Luego de evaluar distintas alternativas existentes en el mercado, entre las que
destacan, Flexim, Extend y Arena, El programa escogido es ProModel 6.2,
debido a su versatilidad, facilidad de operación y programación, orientación a
objetos, su carácter gráfico y la capacidad de trabajar con una amplia gama de
distribuciones de probabilidad. ProModel es un software de simulación
desarrollado en Estados Unidos y distribuido en Chile por la empresa SimulArt,
junto con él, viene el programa StatFit, el cual realiza un histograma de los
52
datos. Luego confecciona un ranking de las curvas que más se asemejen a
dicha distribución.
5.3 Proceso de Simulación
Para llevar acabo el proyecto de simulación de la línea de armado cementado,
se siguió el proceso planteado en el libro “Administración de la Producción y
Operaciones; Chase Aquilano Jacobs”.
Figura 5.15. Proceso de simulación propuesto en libro “Administración de la Producción y Operaciones”
Fuente: Libro Administración de la Producción y Operaciones
IniciarIniciar
Definir el ProblemaDefinir el Problema
Construir el ModeloConstruir el Modelo
Especificar el los valores de las variables y los
parámetros
Especificar el los valores de las variables y los
parámetros
Hacer funcionar la simulaciónHacer funcionar la simulación
Evaluar los resultadosEvaluar los resultados
ValidarValidar
Proponer un nuevo experimentoProponer un nuevo experimento
DetenerseDetenerse
53
5.4 Proceso Aplicado
5.4.1 Definir el problema
Se requiere simular la línea de armado para realizar experimentos tendientes a
probar distintas propuestas de mejoramiento de la producción.
5.4.2 Construcción del modelo
A. Obtención de las curvas de proceso:
B. Programar el modelo:
o Entidades : Para este modelo son representados como entidades los
carros y los distintos modelos de zapatos.
o Locaciones : Se definen como locaciones los distintos puestos de trabajo,
representados gráficamente con una máquina cualquiera y por medio de
un grupo de tres “locaciones de posición
o Recursos : Para este caso, cuando sea relevante, son representados los
operadores de los puestos de trabajo.
Figura 5.16. Ventana de layout software ProModel representación de un puesto
de trabajo.
Puesto de trabajo
Locaciones de posición
Representación del riel A
54
o Rutas físicas: En la figura Nº 5 las líneas rosas representan este ele
Fuente: Software ProModel
o Variables : Algunas de las variables definidas fueron: un contador de
tiempos de operación, un contador de de artículos operados, y contador
de paso para permitir la atención de los dos rieles de acuerdo a una
norma, etc.
o Atributos : En esta programación se utilizaron tres atributos:
atr_ordenado representa al número de entidades que un carro a
puesto en posición disponible.
atr_recibido representa al número de entidades en posición recibido,
por ende que ya fueron atendidas y depositadas en el carro.
atr_número se ocupa para que la entidad que represente al zapato
transite por la rama de la ruta física que la conecta con el carro que
la transporta.
o Arribos : En arribos se define la llegada de entidades al sistema, en esta
programación se definieron la llegada de 85 carros por riel (340 pies) ya
que el resto de las llegadas esta supeditada a los carros salientes.
o Proceso : Existen cuatro condiciones a ser resueltas por la programación:
Conformar una línea de atención que sea capaz de tener cinco
posiciones de atención que deben cumplir con el criterio de que si la
posición antecesora es atendida y la entidad no puede avanzar, será
atendida la posición siguiente.
El modelo debe ser capas de representar el atender una tarea de 10
pares del riel A, para luego atender una tarea del riel M.
55
Se debe atender distintas entidades dependiendo de un orden
predeterminado
El tiempo de proceso debe ser dependiente de la entidad y el puesto
en que es atendida.
En el anexo G: “Lenguaje de Programación”, se muestra la el lenguaje de
programación utilizado por el software ProModel.
C. Las principales características del modelo creado son
o Gráficamente se aprecia el flujo físico, con lo que es posible percibir zonas
del layout conflictivas donde se generen cuellos de botella.
o Tiene la cualidad de poder predeterminar el mix de modelos que
ingresarán a producción, además de determinar discriminadamente el
orden de la secuencia del mix, según se requiera, escogiendo el riel por el
que viajará.
o Se pueden variar las curvas de distribución que representan los datos de
tiempos tomados.
o Se pueden establecer turnos de trabajo.
o El cambiar el layout tiene un bajo grado de complejidad.
o Se puede simular el periodo de tiempo que se requiera.
El modelo creado tiene como input el arreglo en Excel de entidad versus
locación, donde se identifican las curvas de procesos representativas de los
tiempos de operación, y otros dos arreglos en Excel, donde se definen los
modelos a operar, su orden de entrada y riel por el que viajarán. Luego de
procesar estos datos, el programa arroja como output la cantidad de pies
procesados por puesto de trabajo, el tiempo que esto les toma y una animación
del flujo físico donde se aprecian los cuellos de botella que surjan.
56
Figura 5.17. Esquema de caja negra del modelo simulado
Fuente: Elaboración propia. La simulación del sistema tiene un carácter gráfico de manera de poder
identificar claramente los cuellos de botella. En la Figura 5.17 se muestra una
imagen del programa en funcionamiento.
Figura 5.18. Ventana software ProModel layout del sistema simulado
Mix de modelos a producir por riel en orden de entrada
Tiempos de proceso de cada
artículo por puesto de trabajo
Modelo de Simulación de
La línea de Armado
Cementado
Cantidad de artículos procesados por cada puesto de
trabajo
Tiempos de operación medio, máximo y Mínimo por cada
puesto de trabajo
Animación del flujo físico de la Línea de Armado Cementado
Fuente: Software ProModel
Raspado
Armar Enfranje y Talón
57
5.4.3 Especificación de los valores de variables y parámetros
A. El sistema real trabaja es continuo, por ello el punto de partida no puede ser
cero. De manera de soslayar este antecedente, se realiza un llenado de la
línea, entrando 340 pies, equivalentes a una hora treinta minutos. Del resultado
final, estos pies deben ser descontados. En el anexo H: “Resumen de
resultados”, se especifica la cantidad de pies a descontar por puesto de trabajo
y el total neto de pies producidos por puesto.
B. Se acordó realizar las pruebas con un tiempo de funcionamiento de un día
laboral de 9.5 horas.
5.4.4 Hacer funcionar la simulación
A. Cálculo del número de réplicas.
En primer lugar se debe calcular el número de réplicas necesarias para que la
diferencia entre una corrida y otra no sea un elemento preponderante en el
análisis. En este sentido se aceptará un error de 20 pies, es decir una tarea. El
nivel de exactitud será de 97.5%. En el anexo I: “Cálculo del número de
réplicas”, se muestra la obtención del número de replicas en base a la
inecuación.
R ≥ (tr-1,1-α/2 * S0 / ε)2 ≥ (z1-α/2 * S0 / ε)2
El resultado obtenido es que R debe ser mayor o igual a 5 replicas para tener
un error no superior a 20 pies con una desviación de 16 pies.
Se tomo como acuerdo realizar 10 replicas.
B. Otros elementos a considerar.
El modelo será simulado para 9.5 horas (un día de trabajo sin horas extras)
conforme a las condiciones en las que se realizó el estudio, se adicionará 1.5
58
horas debido al periodo de llenado de línea, los artículos operados durante este
periodo serán descontados del total de manera de obtener el valor neto de los
artículos procesados por día.
5.4.5 Evaluación de resultados
Para evaluar los resultados en primera instancia se controla un día de
producción real, tomando como parámetros de comparación los modelos
procesados y el orden en que entraron a los rieles, la cantidad de artículos
totales que entraron al sistema y la cantidad de artículos que salieron de este.
Luego se programa el modelo para que estuviesen disponibles los mismos
artículos en igual orden, paso siguiente se corre el modelo y se verifica la
cantidad de artículos que entraron y los que salieron. De este experimento se
obtiene la siguiente tabla resumen en la que se comparan los datos arrojados
por el sistema real versus el sistema simulado (menos los pies de llenado de
línea).
Cuadro 5.5. Comparativa sistema real v/s sistema simulado
Cantidad de pies que salieron del sistema
Sistema Real 1400
Sistema Simulado 1524
Fuente: Elaboración propia.
5.4.6 Validación del modelo
Por último la validación del modelo consta de dos partes, en primer lugar ver si
gráficamente se representan los cuellos de botellas que surgen en el sistema
real, y la segunda es analizando la comparación de los datos de entrada de 10
experimentos como el mencionado anteriormente.
59
A. El modelo es capaz de mostrar gráficamente los cuellos de botella que
se dan en el sistema real, que corresponde a los puestos de Armar Enfranje
y Talón, y Raspado.
B. La comprobación de la similitud del sistema real con el simulado se
realiza mediante el coeficiente de correlación r
El comparativos del sistema real v/s el sistema simulado, ocupados en el
estudio de regresión lineal, se realiza ingresando 10 muestras de la producción
real, medida en pies de zapatos, a una planilla Excel, y comparando el mismo
mix de productos en el sistema simulado. Excel calcula el valor de coeficiente
de correlación que corresponde a r = 0.90205, ver Cuadro 5.6. Como este valor
es cercano a 1 se puede decir que existe una correlación lineal entre los datos
reales y los arrojados por la simulación
Cuadro 5.6. Número de pies producidos por el sistema real V/S número de pies
arrojados por la simulación para un mismo mix y orden de entrado de modelos
de productos.
Tasa real de producción diaria
Tasa simulada de producción diaria
1598 17891470 15881398 14711732 19141350 14741590 17541400 16531230 14561384 16261446 1511
Fuente: Elaboración propia.
Aun cuando existe relación lineal entre los datos, se aprecia una constante
diferencia entre la producción real y la producción simulada. Esta distorsión es
provocada por varios motivos, entre los que destacan los siguiente: existen
60
tiempos muertos que no han sido considerados en este estudio, como es el
caso de las ausencias de los operarios del puesto de trabajo por necesidades
personales (salidas al baño, tiempos de descanso no controlados, etc.),
quiebres de producción y fallas de máquinas, y por otro lado, la variación en la
curva de rendimiento decreciente del operario a lo largo del día de producción.
Para este estudio se asume como constante el rendimiento del operario, ya que
las observaciones de los tiempos de procesos fueron obtenidas durante un
régimen normal de trabajo, sin interrupciones ni contingencias.
Con el modelo validamente construido, se procede a realizar las pruebas de las
propuestas de mejoras.
61
CAPÍTULO VI ANÁLISIS TÉCNICO Y ECONÓMICO
6.1 Introducción
En el siguiente capítulo se evalúan las propuestas de mejoras, en sus aspectos
técnicos y económicos, usando la herramienta de simulación desarrollada,
evaluando el impacto de las modificaciones a la distribución de los puestos en
el layout, y ocupando el VAN incremental para sopesar los posibles beneficios
económicos producidos por las mejoras al proceso productivo.
6.2 Simulación de las Mejoras Propuestas
6.2.1 Evaluación de la primera propuesta
“Separar las operación de Armado Enfranje y Talón en dos puestos diferentes”
A. Modificación del modelo
La modificación de la simulación se realiza eliminado la lógica que definía al
puesto de “Sacar Grampas y Clavo”, y se agregan los nuevos puestos de Armar
Enfranje y Armar Talón, con sus definiciones correspondientes tal como se
muestra en la Figura 6.19. Además se obtienen del programa StatFit las curvas
representativas de estos nuevos procesos, para ello se evalúan los datos
correspondientes a las actividades de, armar talón y tomar-dejar, en el caso de
“Armar Talón” y las actividades de armar enfranje y tomar-dejar, en el caso de
“Armar Enfranje”, obtenidas en el estudio de tiempo del puesto a cambiar, de
esta manera son estimados los nuevos tiempos de operación. Luego se
modifica el archivo Excel de Entidad Locación de manera de incluir las curvas
de procesos (ver anexo J:”Nuevas curvas”).
B. Corrida del modelo y análisis de resultados
Al correr el modelo se aprecia gráficamente que disminuye el cuello de botella
generado en este puesto, no obstante se aprecia un aumento en el
atochamiento de raspado.
62
Luego al comparar la producción total del puesto (Cuadro 6.7) se nota un
aumento del 15.02% en la cantidad de pares procesados en el área modificada,
mientras que la mejora en la cantidad de entidades salientes (Cuadro 6.8) es
marginal solo de un 0.3%.
Cuadro 6.7. Comparación entre proceso actual y mejora 1
Proceso actual Experimento 1A
Salida (en pies) 1419 1423
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 6.8. Comparación de rendimiento del puesto de trabajo
Operación Enfranje - Talón Enfranje Talón
Cantidad de pies 1963 2258 2257
Fuente: Elaboración propia.
Figura 6.19. Nuevo layout en el software Promodel.
Fuente: Software ProModel
Armar enfranje
Armar Talón
Raspado Base
Raspado Escátola
63
6.2.2. Evaluación de la segunda propuesta
“Separa la operación de raspado dos puestos, uno que raspe escátola y otro
base”
A. Modificación del modelo
Se cambia el layout del sistema simulado agregando una máquina raspadora de
base después del puesto de “Asentado de Pestaña”, mientras que la escátola
se raspa luego del puesto de “Tizado”. De forma semejante al cambio descrito
en el ítem anterior, se procede a programar la modificación para luego obtener
las curvas representativas de los nuevos procesos, mediante la estimación de
los nuevos tiempos de operación basándose en el estudio de tiempo. Con estos
datos se determinan las nuevas curvas de procesos que son ingresadas en la
planilla Excel de Entidad Locación (ver anexo J: “Nuevas Curvas”).
B. Corrida del modelo y análisis de resultados
En la corrida del modelo se consideraron los cambios de las nuevas
operaciones de “Raspado de Base” y “Raspado de Escátola”. En ella se aprecia
gráficamente que desaparece el cuello de botella en las zonas de raspado, pero
continua en puesto de Armar Enfranje y Talón por lo que no existe variación en
los pares salientes.
Cuadro 6.9. Comparación entre proceso actual y mejora 2
Proceso actual Experimento 1B
Salida (en pies) 1419 1419
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 6.10. Comparación del rendimiento del puesto de trabajo
Operación Raspado actual Escátola Base
Cantidad de pies 1429 1470 1519
Fuente: Elaboración propia.
64
6.2.3 Evaluación de ambas propuestas operando juntas
A. Modificación del modelo
Se establecen los cambios conjuntos de la programación del modelo y se
modifica el arreglo Excel de Entidad Locación ingresando las nuevas curvas.
B. Corrida del modelo y análisis de resultados
Se corre el modelo con las modificaciones a los puestos de Armar Enfranje y
Talón, y Raspado. Estos cambios provocan una mejora considerable en el nivel
de producción del sistema, 41.86% en la salida, 15.8% en la operación de
enfranje y talón y un 41.4% en la operación de raspado.
Cuadro 6.11. Comparación entre proceso actual e hipótesis 2
Proceso actual Experimento 2
Salida (en pies) 1419 2021
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 6.12. Comparación de rendimiento de los puestos de trabajo
Operación Enfranje - Talón Enfranje Talón
Cantidad de pies 1963 2276 2275
Operación Raspado actual Escátola Base
Cantidad de pies 1429 2022 2147
Fuente: Elaboración propia.
6.2.4 Evaluación de la tercera propuesta
“Planificar la producción de la línea”
La planificación de la línea posee dos variables que tienen un potencial efecto
en la producción, estas son la diferencia de rapidez en el flujo total entre
distintos mix de productos y la posible variación que pueda provocar distintos
órdenes de entrada de los productos. Por esta razón se probaran en el
simulador estas dos variables.
A. Comparación entre distintos mix de producción
65
Para probar la primera variable se definen cuatro mix, uno sólo de artículos
lentos, otro sólo de artículos rápidos, uno de selección aleatoria de los artículos
con estado disponible para planificar y otro definido por un “erudito del proceso”
escogido de entre los operadores de la línea, quien combina de acuerdo a sus
conocimientos intuitivos los artículos, de modo tal, que no se agrupen los
modelos complejos en los puestos crítico de trabajo. Estos artículos son
escogidos desde el mismo listado de tareas disponible para planificar. El
resultado esta expuesto en el siguiente resumen.
Cuadro 6.13. Resumen de resultados por modelos
Salida del sistema en pies de zapatosArtículo lento 1489
Artículo Rápido 1933Mix aleatorio 1891Mix erudito 2021
Fuente: Elaboración propia.
Observando las cuatro experiencias, se aprecian diferencias considerables
entre la producción de la línea simulada dependiendo del mix escogido, por
ejemplo la diferencia entre la mayor cantidad de pares producidos y el menor es
de 35%.
En segundo lugar se aprecia que un mix conformado con una variedad de
modelos, se comporta mejor que con un mix de un sólo modelo. En tercer lugar
se aprecia que aprovechando la experiencia de un conocedor de la línea se
puede obtener un mix que agilice el tránsito y por ende se obtenga mayor
producción.
B. Comparación entre distintos ordenes de entrada
Para probar el impacto de la segunda variable se toma como base el mix
escogido por el “erudito del proceso” en el orden de entrada que él designó,
66
luego se compara con 3 ordenamientos distintos diseñados bajo los siguientes
parámetros.
Orden 1: Los ciclos están conformado por la intercalación sucesiva de artículos
rápidos y lentos.
Orden 2: En los ciclos se agrupan artículos generando mini bloques de rápidos
y lentos.
Orden 3: Se realizan bloques por hormas.
Cuadro 6.14. Resumen de resultados
Salida del sistema en pies de zapatosOrden 1 1987Orden 2 1994Orden 3 1994
Mix erudito 2021Fuente: elaboración propia.
Al revisar los resultados es apreciable que existe diferencia en la cantidad de
artículos producidos dependiendo del orden de entrada del mix de productos.
No obstante la diferencia es pequeña 1.7% entre la mayor y menor salida. Por
otra parte el mejor orden fue el definido por el “erudito del proceso”.
6.3. Evaluación Económica
La evaluación económica se realiza con la herramienta VAN incremental, donde
se consideran las tres mejoras, expuestas anteriormente, en forma conjunta.
También se asume que todo lo que se produce se vende, ya que la
manufactura trabaja a pedido de acuerdo a los requerimientos del centro de
67
distribución, los cuales se estiman aumentaran en un 50%, producto de los
nuevos mercados que Guante ha ido abriendo.
En los ingresos se consideraron las ventas por la producción esperada.
Mientras que en los costos la diferencia esta básicamente en el aumento de
materias primas, ya que la mano de obra es casi imperceptible, ya que solo se
agrega una persona más que no impacta fuertemente el costo y los reprocesos
se consideran en la misma proporción. En las inversiones se consideran los
reacondicionamientos de equipos y máquinas a utilizar.
Cuadro 6.15. Comparación flujo caja y Van, con proyecto y sin proyecto.
Fuente: Elaboración propia.
Para estimar el aumento en la producción se utilizó el simulador, y para estimar
los costos directos de materiales, se asumió un comportamiento lineal y el
mismo nivel (porcentaje) de reproceso.
Para ver en detalle los cálculos realizados en los distintos flujos de caja, ver
anexo K: “Cálculos Para el Flujo de Caja”.
68
CAPÍTULO VII PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN.
7.1. Introducción
Todos los proyectos tienen una fase crítica, la implementación, ya que esta
depende de toda la organización, no tan sólo del que desarrolló la idea. Es por
esto que para asegurar una implementación exitosa es necesario involucrar a
todos los entes de la organización que se vean afectados de una u otra forma
con el proyecto.
7.2. ¿Cómo Hacer Participe a la Organización?
Anteriormente fue señalado que la empresa tiene muchos años de trayectoria y
prestigio en la confección de calzados para caballeros, y que una gran parte de
sus trabajadores llevan entre 10 y 40 años en la línea de armado, por lo cual se
vuelve sumamente relevante su participación, ya que son ellos los que han
dado ese prestigio a la empresa, lo que hace aún más complejo cambiar su
forma de trabajo.
Para asegurar el éxito de la implementación se hace necesario involucrar la
línea de armado cementado en tal proceso, con el fin de que ellos mismos
sugieran y quieran el cambio, es decir que lo hagan parte de ellos.
Para cumplir con tal objetivo primero se realiza una reunión general, en donde
se le explica la necesidad de realizar un proyecto que les permita optimizar sus
procesos, de manera de aumentar su productividad y alcanzar sus incentivos,
intentando que puedan visualizar su propio beneficio.
Con el fin de conformar equipos de trabajo se dividirá la línea en cuatro
bloques:
a. Bloque 1:
Clavar plantillas
69
Cambrar punta
Montar corte
Armado de punta
b. Bloque 2:
Bajado de lado
Armar enfranje y talón
Sacar grampas y clavos
Planchado
Asentar pestaña
c. Bloque 3:
Aplicar abrasivo
Tizado
Raspado
Encolado 1
d. Bloque 4:
Encolado 2
Encolado de planta
Prensar
Sacar de horma
Cada equipo de trabajo es capacitado en relación al estudio de tiempo, y de
como se llegan a los valores, con el fin de generar confianza en relación a los
datos obtenidos.
A continuación se analizan los datos obtenidos en los estudios de tiempo,
clasificados por puesto, operación y modelos, de manera que sea visible el
impacto que estos generan en la globalidad de la línea, y que sea comprendida
la relación cliente proveedor que existen entre los diferentes puestos de trabajo,
para que los integrantes de la línea comiencen a sacar sus primeras
conclusiones.
70
Para una tercera etapa se prepara una dinámica en la cual el bloque se dividirá
en dos, compitiendo entre ellos, simulando la presión en la línea, en la cual
deberán resolver problemáticas que se les vayan presentando, las que apuntan
a problemas existentes en la línea de armado, con el objetivo de que ellos
visualicen cuales son sus problemas, estas dinámicas son guiadas por el jefe
de proyecto, con el fin de que se llegue a las conclusiones y sugerencias
esperadas. Para luego generar un debate de equipo de manera de consensuar
las ideas factibles de implementar en el corto, mediano y largo plazo.
Con este trabajo previo, las personas de la línea asumen los problemas
existentes, definen sus propias áreas de oportunidad, involucrándose con la
implementación de la misma, validando las propuestas de mejora, haciendo
suya la responsabilidad de que resulte.
7.3. Creación de Indicadores
Para poder evaluar el impacto de las mejoras, una vez implementadas, se
diseñaran una serie de indicadores, los que se describen a continuación:
7.3.1. Pares producidos.
Es la sumatoria de todos los pares salientes de la línea a lo largo de un
turno. Con el fin de determinar si existió un aumento en la producción.
7.3.2. Eficiencia de la línea de armado
Es el total de pares producidos menos el total de pares fallados, todo
esto dividido del total de pares producidos. A fin de dilucidar si el
aumento de la producción trajo un aumento porcentual de pares fallados.
7.3.3. Flujo de proceso.
71
Es el promedio de la suma de los pares producidos en una hora de
producción. Para poder determinar el ritmo con el que trabaja la línea de
armado.
7.3.4. Cumplimiento de la planificación
Es la comparación del orden de entrada en relación al orden de salida, el
que se mide por la cantidad de eventos suscitados por ciclo, a fin de
determinar el real cumplimiento de la planificación y se pueda determinar
el por qué no se pudo cumplir, a modo de obtener una retroalimentación
que permita ir mejorando.
7.3.5. Quiebres de producción por modificación a la planificación.
Suma total del tiempo que la línea estuvo detenida por problemas de
planificación, a fin de determinar los tiempos de respuesta frente a
contingencias, y la fluidez de los canales de comunicación.
7.4. Determinación de los Recursos
Como se ha señalado en los capítulos anteriores, son tres las propuestas que
se quieren implementar:
a. Tener una Planificación de la línea
b. Dividir el puesto de Raspado en Raspado de base y Raspado de
escátola.
c. Dividir el puesto de Armar enfranje y talón en Armar enfranje y Armar
talón.
Para las cuales se necesitan tanto recursos humanos como materiales.
En el caso de la “Planificación” se requiere una persona que tenga
conocimiento de la línea, su forma de operar, los puestos y modelos críticos, y
que maneje el computador a nivel usuario.
De acuerdo con este perfil, se opta por buscar una persona de la misma línea
de armado, que cumpla con estos requisitos, ya que el conocimiento más difícil
72
de adquirir es el de la línea. A fin de generar las confianzas en relación al
trabajo que se pretende desarrollar, se trabaja con el jefe de línea y con los
operarios a fin de encontrar a dicha persona.
Una vez determinada la persona, se le realiza la capacitación correspondiente,
la que se especifica en el punto de capacitación, se efectúa con recursos
existentes en la compañía.
Al ser esta persona un trabajador de la línea, se tuvo que contratar a otra
persona que remplace su lugar como comodín de la línea de armado, persona
la cual ingresó con el salario mínimo.
En cuanto a los recursos materiales, se habilitó un computador antiguo de la
compañía, con conexión a red, para que pueda tener acceso a la información
requerida para poder planificar y los accesos a impresoras, para poder entregar
la planificación a las personas de la línea.
Para el caso de la zona de trabajo de raspado en relación al recurso humano,
se toma la persona de encolado 1 que ha remplazado al raspador en su
ausencias ya que tiene el dominio y conocimientos necesarios para trabajar el
raspado de base, no se refuerza el puesto de encolado 1, ya que de acuerdo a
los estudios de tiempos se determinó que esa tarea la podría desempeñar una
sola persona.
En relación a los recursos materiales, se modifica una máquina de aplicar brillo,
cambiando los rodillos de pelos, por una carda de acero. El acondicionamiento
lo realiza el área de mantención.
En el tercer punto, la división de “Armar Enfranje y Talón” se capacita al
operario que realiza la tarea de sacar grampas y clavos, para que arme talón
73
sin tener que dejar su antigua tarea. En este caso los recursos materiales ya
existen, por lo que no hay que incurrir en gastos.
7.5. Proceso de Capacitación
La capacitación tiene dos objetivos, primero se pretende educar sobre la
importancia de trabajar en equipo, para lograr el cumplimiento de objetivos; y en
segundo lugar se requiere entregar los conocimientos que necesitará las
personas para realizar su nueva labor.
Para abordar el trabajo en equipo se generaron bloques de trabajo
(mencionados anteriormente) los cuales mediante reuniones aprenden
que no son una isla, sino más bien una cadena en la cual, cualquiera de
sus engranajes se enreden o quiebre impide que se siga avanzando. Se
escoge un representante de equipo, que tenga algún grado de liderazgo
en la línea de armado, ellos representarán a su equipo en las reuniones
ínter bloques, donde cada equipo presenta su punto de vista frente a
hechos específicos, dando paso al debate, escuchando sus reparos y
propuestas.
En estas reuniones se detectó un alto grado de desconfianza hacia el
proyecto y los niveles más altos de la organización, además de un
notable descontento sobre sus remuneraciones. Estas problemáticas
tienen dos raíces, en primer lugar el fracaso de iniciativas anteriores. Y
en segundo lugar, existía un ruido en la comunicación, causado por la
desfavorable negociación colectiva (bajo la percepción de los
trabajadores) en la cual se les cambió el sistema de incentivos, previo al
proyecto.
Para revertir estos inconvenientes, el área de estudio acuerda implantar
una política de puertas abiertas, con el fin de generar lazos de confianza
74
que permitan hacer más accesible la implementación de los cambios al
sistema. De forma paralela se trabajó con el grupo de líderes mediante
dinámicas de integración y educación en el trabajo en equipo.
El operario escogido para tomar el rol de planificador tienen un alto grado
de experticia en el proceso de la línea de armado, identifica con facilidad
las variables que inciden el la productividad, es creativo a la hora de
abordar problemas, es proactivo, metódico, responsable y con ansias de
aprender. Estas cualidades personales facilitaron su capacitación, y
además toma la función de puente entre los integrantes de la línea y el
área de estudio.
Sus deficiencias se radicaban en el desconocimiento de la utilización de
un computador, y por ende los programas Excel y Word, herramientas
necesarias para realizar su nuevo trabajo. Por este motivo el área de
estudio se encargó de adiestrarle en la utilización básica de estas
herramientas y se le asignó un tutor que lo asiste en la etapa de marcha
blanca.
En el caso de las personas que desempeñan nuevas funciones dentro de
la línea de armado, también se les capacita, primero se diseñaron las
hojas de proceso de dichos puestos, donde están descritas las
operaciones que conllevan sus nuevas tareas, cómo deben de hacer los
movimientos y qué materiales deben tener en cuenta. Luego con la hoja
de procesos en la mano, se les adiestra en sus nuevos puestos, hasta
que alcanzan el ritmo de trabajo deseado. Ver anexo L: “Hojas de
Proceso”
7.6. Marcha Blanca
75
Una vez informada la organización sobre los cambios que se realizarían, se
confecciona un comunicado oficial entregado a gerencia, el jefe de planta, el
jefe del área de mantención y el supervisor de la línea, junto a ellos se acuerda
la fecha en que se realizarán los traslados de las maquinarias, y la puesta en
marcha de las mejoras. Se informa a los operarios de los puestos de trabajos
intervenidos, las nuevas metodologías de trabajo.
En el periodo de marcha blanca, comprendido entre el 14 y 31 de marzo del
presente año, fue monitoreado diariamente de forma constante, enfocándose en
el cumplimiento de la planificación y registro de la producción. Se generó un
informe diario, donde se constataban las deficiencias acaecidas, las entradas y
salidas de artículos de producción y el mix seleccionado con su orden de
entrada.
7.7. Evaluación de Resultados
Se recopilaron los pares procesados por el sistema real en diez días,
comparando este indicador con la producción pronosticada por la simulación, lo
esperado producir por el mismo mix de productos bajo la configuración antigua
del sistema y la meta esperada por gerencia de 1100 pares días (9 horas de
trabajo). A continuación se muestra un cuadro con los datos recopilados
Cuadro 7.16. Evaluación de resultados de acuerdo a pares salientes
Producción
Real (sin modificaciones)
Simulación (proceso mejorado)
Producción
Real (mejoras
implementadas)
Diferencia
del proceso
real (Nuevo – Antiguo)
Diferencial
con la meta (Real-Meta)
664 1212 1032 + 368 - 68
771 1178 1058 + 287 - 42
646 1178 1028 + 382 - 72
726 1182 1063 + 337 - 37
76
698 1185 1068 + 370 - 32
842 1197 1100 + 258 0
788 1206 1088 + 300 - 12
696 1174 1048 + 352 - 52
771 1184 1072 + 301 - 28
648 1188 1034 + 386 - 66
Fuente: Elaboración propia.
Pares por hora: En promedio, durante los días de marcha blanca la primera
hora de trabajo se procesaron 110 pares, en las siguientes 7 horas el valor
registrado es de 120 pares, mientras que la última hora se vuelve al valor de
110 pares.
Cumplimiento de la planificación: Durante el periodo de marcha blanca en siete
días se produjo una diferencia entre el orden de entrada versus la salida. Se
detectó que este fenómeno es producto de tres prácticas, existen algunas
tareas que se ingresan sin haber sido planificadas, el ritmo de atención de los
puestos de trabajo es alterado y el orden de entrada es cambiado por el
operador del primer puesto.
Quiebres de producción: En el periodo de marcha blanca no se produjeron
quiebres de producción.
Mediante el monitoreo realizado en la marcha blanca se detectaron las
siguientes condiciones:
Existen integrantes de la organización que dificultan el cumplimiento de
las metas.
Aun existen problemas de comunicación, liderazgo y gestión a nivel de
jefaturas.
77
El planificador ha aprendido satisfactoriamente las herramientas
enseñadas. Ha logrado insipientes grados de coordinación con otras
áreas, procurando evitar algunos quiebres de producción y ha
confeccionado junto con el supervisor normas de selección del mix de
producción y orden de entrada, logrando optimizar la producción.
El sistema modificado se ha comportado según lo pronosticado por la
simulación, disminuyendo el cuello de botella en los puestos modificados
y aumentando la productividad global de la línea.
Se han encontrado nuevos cuellos de botella.
78
CAPÍTULO VIII CONCLUSIONES.
Al culminar el presente estudio es posible presentar las siguientes conclusiones:
Acorde con el diagnóstico y las propuesta de mejoras podemos señalar que una
vez realizados los cambios evaluados en el sistema estudiado, permitió cumplir
con el objetivo planteado de aumentar la productividad, pasando de un
promedio de 750 pares por día (9.6 horas) llegando a un promedio de 1059
pares por día (9 horas), con la misma dotación, aprovechando de una mejor
manera los recursos ya existentes, lo que significa un aumento de la producción
de 50% (tomando en cuenta las horas trabajadas) y reduciendo el costo de
mano de obra en igual cantidad, ya que con la misma cantidad de personas se
lograron hacer más pares, no obstante aun queda un margen respecto a la
meta esperada por gerencia de 1100 pares día.
Las mejoras diseñadas tienen la cualidad de ser de baja complejidad y costo,
transformándose en una solución eficiente al problema puntual abordado.
Un factor importante en el aumento de la producción es la elección del mix de
productos a ser operados, esto se debe a las distintas complejidades que
presentan cada uno de los modelos de calzados, mientras la incidencia del
orden de entrada es mucho más baja en la línea de armado, no obstante su
importancia recae en el proceso siguiente, en el área de envase, donde se
requiere que los productos salidos del armado sean secuenciados, mezclando
artículos negros, con otras tonalidades y evitando que modelos que requieran
de costura black salgan seguidos, de manera de evitar su atochamiento.
La planificación ha permitido mejorar la gestión, sirviendo de coordinación entre
los procesos de preparación de plantas, aparado, y el aprovisionamiento de
plantillas, ya que sabiendo con antelación los artículos que serán producidos, es
79
posible prever posibles quiebres de producción, de manera de gestionar su
solución con antelación al proceso de armado.
No obstante a que se intento mejorar en parte la organización de la línea por
intermedio de la planificación, la línea de armado y la organización en general,
sigue presentando evidentes deficiencias y obsoletos paradigmas, cuyo cambio
es altamente complejo, ya que se requiere de una intervención mucho más
profunda, de manera de modificar el sistema global en términos
organizacionales, de gestión, metodologías de trabajo y estrategias de
negocios. Dentro de la línea de armado estudiada, las deficiencias que aun son
evidentes están referidas a: la comunicación, calidad del trabajo, ética laboral,
condiciones medio ambientales y liderazgo.
En tanto en los operarios se ha apreciado algunos cambios de mentalidad, hoy
tienen mayor conciencia de la condición cliente proveedor, se están viendo las
primeras actitudes de trabajo en equipo, sustentado en la idea de mediante el
aumento de producción podrán aspirar a beneficios económicos mediante
bonos de incentivos. Esta nueva actitud puede desencadenar, si es que se
trabaja y fomenta, una reacción en cadena, en el sentido de exigir que los
procesos anteriores surtan de materiales de calidad y a tiempo a las líneas
productivas.
Estas condiciones evidencian que el sistema tiene la capacidad de seguir
siendo mejorado, pero para ello se requiere un compromiso mayor de los
componentes de la organización. Por su parte, gerencia ha comprendido que la
organización requiere ser mejorada, y tiene la intención de evaluar el modo en
que la intervención implique el menor costo posible y sea sustentada en
distintas técnicas de ingeniería de manera de optimizar sus procesos y mejorar
su gestión.
80
La herramienta utilizada para simular fue la adecuada ya que se logro
representar la realidad de la línea de manera muy acertada, sin gran diferencia
con la realidad. Podemos concluir además que la simulación es una
herramienta validad para evaluar mejoras en los procesos, de forma rápida,
sencilla, sin alterar el normal funcionamiento del área productiva, a un bajo
costo, permitiendo visualizar los inconvenientes de llevar las sugerencias a la
practica minimizando el riesgo.
Es pertinente mencionar lo altamente complejo que es intervenir un sistema
sumamente estático como el estudiado, donde las relaciones humanas y la
planeación de la comunicación, cobra un rol fundamental en la concreción de
los objetivos propuestos.
81
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Chase, Richard B. y otros. 2004. Administración de la Producción y
Operaciones. 8ª edición. Bogota, Editorial Mc Graw Hill. 655pg.
Garrido, Marcela y Lorca, Karina. 2005. Rediseño de los Procesos de
Envasado en una Empresa Elaboradora de Alimentos. Memoria de Ingeniería
de Ejecución Industrial. Santiago, Universidad de Santiago de Chile, Facultad
de Ingeniería. 62pg.
Sapag Chain, Nassir y Sapag Chain, Reinaldo. 2000. Preparación y
Evaluación de Proyectos. 4ª edición. Santiago, Editorial Mc Graw Hill. 439 pg.
Taylor, Frederic Winslow. 1979. Principios de la Administración Científica. 6ª
edición, Buenos Aires. Editorial El Ateneo. 233 pg