Felipe González, Gerente de
Nuevos Negocios de Gasco
GLP, nos habló del proceso de
conversión de la empresa des-
de la oferta de un commodity
hacia una compañía que co-
mienza el camino de la innova-
ción sistemática.
Reconvirtiendo Gasco: Nuevos negocios entendiendo
al consumidor y aprovechando las capacidades existentes
Una industria commoditizada
Hace algunos años era poco probable pensar en la
posibilidad de recargar el celular o pagar las cuentas
mientras se compraba un balón de gas. Felipe
González nos habló de cómo Gasco GLP pasó de
operar en una industria altamente commoditizada
hacia una compañía que innova sistemáticamente.
Si bien Gasco GLP es una empresa con un EBITDA
estable y buena salud financiera, se desenvuelve en
un ambiente en que los tres líderes están bastante
gemelizados.
En el año 2006 y producto de un cambio en la
gerencia general, se inicia un proceso de innovación,
buscando nuevas oportunidades con productos o
servicios que los llevaran a obtener mayor cuota de
mercado o a generar nuevos ingresos.
De acuerdo a Felipe González, en un principio
probaron diferentes productos, servicios. Por ejemplo,
la venta de teléfonos celulares o una alianza con el
Banco BCI para vender seguros sencillos orientados a
los sectores C3 y D de la población, donde Gasco
posee una presencia de marca fuerte y consolidada.
Estas iniciativas no fueron exitosas, sin embargo, se
obtuvieron grandes aprendizajes: dadas las
características de la red, sólo era posible vender
servicios y no productos, y el proceso de venta debía
ser simple.
Para el 2007, con algo de camino recorrido y con el
acompañamiento de IGT, vuelven a colocar foco en
las necesidades de los clientes y las capacidades
existentes de manera más sistemática, lo que los llevó
a desarrollar nuevos proyectos, metodologías y una
estrategia de innovación.
Necesidades, Capacidades, Nuevos
Negocios.
De acuerdo a Felipe González, las dos preguntas
claves fueron ¿Qué necesitan nuestros clientes?
¿Qué capacidades poseemos para satisfacer esas
necesidades?
Este análisis constituyó un cambio trascendental
dentro de la empresa y su quehacer diario. “Por 50
años nos focalizamos en los cilindros de gas. Ahora
pensamos en cómo aprovechar las 12.300.000 veces
que tenemos contacto directo con nuestros clientes al
EMPRESA EXPOSITORA
Desde su creación en
1856 hasta nuestros días,
Gasco se ha consolidado
como una de las
empresas más
prestigiosas de nuestro
país, siendo protagonista
del desarrollo de
proyectos de gran
trascendencia para el
mercado energético
nacional, en la distribución
de gas.
Actualmente ha
incursionado en diferentes
innovaciones a su modelo
tradicional, centrándose
en las necesidades
insatisfechas de sus
consumidores y en el
aprovechamiento de las
capacidades de la
compañía.
Felipe González
Gerente de Nuevos Negocios
GASCO GLP
año… y desarrollar una propuesta focalizada en los
segmentos C3 y D, grupos en crecimiento, si
consideramos que en los últimos 20 años alrededor de
un 30% de la población salió del nivel de pobreza y
hoy en día tiene el poder de elegir” asegura Felipe
González.
A partir de 2008, Gasco exploró diferentes proyectos
de innovación. Seguros, servicios bancarios, nuevos
medios de pago, recarga de celulares y pago de
cuentas, son algunas de las iniciativas que ya han
implementado.
Prueba, error y un gran aprendizaje.
Habiendo detectado el insight de la vulnerabilidad en
los segmentos objetivo, volvieron a intentar con la
venta de seguros desarrollando una red de
“consultoras” similar a la implementada por AVON:
mujeres que fueran líderes en sus barrios y que
quisieran obtener un ingreso extra a través de este
nuevo modelo de negocio. En paralelo, desarrollaron
seguros especialmente diseñados para las
necesidades detectadas, aliados con un socio
estratégico. A medida que el proyecto se puso en
marcha, se dieron cuenta que el costo de
desplazamiento para la fuerza de ventas era mayor
que los beneficios obtenidos, por lo que trataron de
sumar otros productos complementarios que se
pudieran ofrecer además de los seguros.
Este nueve intento tampoco funcionó. De acuerdo a
Felipe González, las principales falencias del modelo
se centran en tres aspectos fundamentales.
No se hicieron cargo del problema inicial
con la venta de seguros: el producto era
muy difícil de vender puesto que no eran
servicios conocidos ni demandados por los
clientes de este segmento, y sus beneficios
no eran tangibles.
En un segundo nivel, la complejidad de
encontrar otros productos y servicios que
fueran posibles de viabilizar utilizando esta
nueva red.
Sumándose, el haber tratado de generar
una capacidad que no era una habilidad
existente en la empresa al pretender tener
una red de vendedoras.
Otro de los experimentos desarrollados como un
piloto, fue el ofrecer servicios financieros a los
segmentos C3 y D, sobre todo considerando la baja
tasa de bancarización que poseen, en alianza con un
socio estratégico. De acuerdo a Felipe González, lo
que hizo fracasar este modelo fue la imposibilidad de
desarrollar productos y procesos adecuados a los
segmentos emergentes, diferentes a los utilizados
para atender a sus clientes habituales, pertenecientes
a grupos más acomodados. Esto nos muestra que la
co-creación debe contar con el compromiso entre las
partes, buscando claridad respecto a los
requerimientos y adecuaciones que cada empresa
debe realizar para conjuntamente potenciar y
desarrollar una propuesta de valor significativa.
En estos proyectos de negocios destaca la capacidad
de Gasco para extraer aprendizajes, probando estas
iniciativas a través de pilotos localizados en
determinados lugares geográficos y con una escala
reducida, evitando arriesgar su prestigio y reduciendo
la cantidad de recursos utilizados para su
implementación. En otras palabras, fue capaz de
comprender que la innovación genera grandes
beneficios, pero si falla, lo importante es hacerlo
rápido y a bajo costo.
Éxito e innovación sistemática.
En enero de 2008, Gasco decidió instalar terminales
POS (point of sales) en toda su flota de camiones, que
les permitieran realizar todo tipo de transacciones y
llevar múltiples servicios a sus clientes. En su lógica
de probar pequeño para reducir los riesgos, partieron
con 83 de estos terminales, alcanzando a agosto de
2009 los 1.200 POS, casi la totalidad de su red de
camiones. Esto permitió el acuerdo con distintas
casas comerciales para que sus clientes pudieran
pagar el gas con tarjetas de crédito (Presto, ABC-DIN,
La Polar, Ripley, etc.),
El siguiente paso innovador que implementó Gasco
GLP fue la venta de recargas de celulares en la red de
camiones. Una estrategia que se sustenta en la
enorme cantidad de usuarios de telefonía móvil de
“Por 50 años nos focalizamos en los cilindros de gas. Ahora
pensamos en cómo aprovechar las 12.300.000 veces que te-
nemos contacto directo con nuestros clientes”
(Felipe González)
LINKS DE INTERÉS
Celulares a Gas: Negocios
adyacentes a través de
capacidades instaladas y del
conocimiento del consumidor
Recursos, capacidades y red
de valor. Charla Arturo Herrera,
Gerente de Proyectos IGT.
Maintaining the customer
experience
Servipag
Gasco
Conversación entre los asistentes
Alexis Salem de ING: ¿Cuáles fueron los principales aprendizajes que obtuviste de los proyectos que
fracasaron?
Felipe González: El principal aprendizaje está en simplificar el producto. No pasa tanto por una cambio en
el proceso de innovación, sino en simplificar y facilitar el entendimiento de los productos o servicios
ofrecidos, partiendo de lo simple a lo complejo.
Tadashi Takaoka, Consultor IGT: Dos preguntas ¿Cómo bajaste la innovación al resto de la empresa? Y
¿Cómo se lleva al día a día la innovación?
Felipe González: Hasta la concreción del proyecto Servipag, esta cuestión era un problema para todo el
mundo. La innovación competía con el foco y los requerimientos de cada uno en la empresa. Luego,
comenzó a hacer sentido al interior de la compañía, empezamos a sentir que tener éxito haciendo
innovación es posibles, a sentirle el gusto a que nos reconocieran como una empresa innovadora y que
tiene buenas ideas. A nuestra área la comenzaron a mirar de otra forma.
Ahora bien, cómo llevamos esto al día a día, yo creo que ese punto no lo tenemos resuelto del todo
todavía. Siguen surgiendo conflictos con las prioridades del día a día. Es un tema que requiere un cambio
cultural más complejo, que estamos abordando.
Cristobal Avendaño de Protolog: ¿Cómo se le dan atributos al chofer o al personal que maneja el punto
de contacto con el cliente?
Felipe González: Hay dos factores distintos.
El primero es el de la capacitación, que resulta ser el más simple de los dos. Ésta tiene un inicio y un fin,
es más fácil de manejar e implementar. Por ejemplo, en el caso del POS es relativamente simple explicar
su uso puesto que hay un aprendizaje generalizado respecto de la tecnología, sobre todo debido al uso
masivo de celulares. Tal vez la mayor complejidad es la rotación de los choferes.
El segundo tema es el clásico “CVA” (“cómo voy ahí”). Esto tiene que ver en cómo administras la actitud y
la forma en la cual el chofer va a contactarse con el cliente. Es mucho más difícil de manejar puesto que la
actitud es una definición íntima de cada persona. Aún así, somos una de las industrias con mejor
percepción del servicio por parte de los clientes.
prepago en los sectores C3 y D. Partieron con 241
recargas de celulares en enero de 2008 y
sobrepasaron las 75.000 en diciembre de 2008.
Durante 2009, Gasco incorporó el servicio de
recaudación de cuentas en su extensa red de
camiones a lo largo de todo Chile, en alianza con
Servipag, llevando este servicio a los millones de
hogares con los que tiene contacto la empresa. Partió
en febrero de 2009 con 545 transacciones y en agosto
del mismo año superó las 12.000.
De acuerdo a Felipe González, este tipo de iniciativas
hablan de un nuevo espíritu al interior de la empresa,
que principalmente se traduce en tres puntos
estratégicos:
Estamos innovando para encantar a nuestros clientes
Estamos innovando para que más consumidores
prefieran GASCO.
Estamos innovando para aumentar nuestras ventas.
Para ello, se siguen planteando preguntas que buscan
desarrollar y explorar más innovaciones:
¿Qué hacemos ahora?
¿Qué otros proyectos lanzamos?
¿Cómo involucramos a más gente?
¿Cómo transformamos definitivamente a Gasco?
Escrito y revisado por: Daniel Sanhueza
Diagramación y diseño: Isidora Valdés
Club de Innovación autoriza a cualquier
tercero a reproducir este material, en su
totalidad o de manera parcial, para ello se
pide solamente el nombramiento de la
fuente y autor. Gracias.
GASCO es un ejemplo claro de
cómo se puede aprender desde los
errores. Es muy interesante como
se presentó a partir de vivencias, el
concepto de "equivocarse pronto,
equivocarse barato" y así
llevar propuestas interesantes a
sus clientes, que alcanzaron un
crecimiento explosivo.
Victor Hugo Balbontin, Chilectra.
“El conocer a tus clientes, lo que
ellos necesitan y valoran, conocer
las capacidades de la empresa,
focalizarse en beneficios que sean
tangibles y evitar modelos
complejos me parece fundamental
en la experiencia de innovación de
GASCO. Fue muy valioso rescatar
las lecciones aprendidas que
llevaron al éxito”
Pablo Tipic, Deloitte