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8/17/2019 Proyecto de Investigación BSC
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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍAINDUSTRIAL
Trabajo de Proyecto de Invest!ac"n en In!ener#a Ind$stra%
&Desarro%%o de% 'a%anced Scorecard (ara )ejorar%a Gest"n E*(resara% en La E*(resa
&Factor#a O+V+ Tradn! S+R+L,- Tr$j%%o . LaLbertad- a/o 0123,
A$tor4es5
Ort6 Ve%a- Ed$ardo FrancscoSa%nas Torres- L$s Davd
Asesor5Urca Cr$6- )an$e%
Tr$j%%o 7 PERUDce*bre 0123
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Desarro%%o de% 'a%anced Scorecard (ara)ejorar %a Gest"n E*(resara% en LaE*(resa &Factor#a O+V+ Tradn! S+R+L,-
Tr$j%%o . La Lbertad- a/o 0123
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Res$*en
El mercado Metal mecánico es uno de los que mayor rentabilidad ha tenido en la última
década, la gran demanda de recursos metálicos, sumado a los siempre proyectos de
inversión han dinamizado este negocio, y los negocios relacionados a este, generando el
interés de los profesionales por este mercado tan llamativo.
provechando el gran momento que atraviesa este rubro y la formación profesional que
su directorio posee, se inició la empresa en estudio. !"actor#a $.%. &rading '.(.)*
aprovechó el buen momento del mercado para iniciar operaciones, sin embargo, para
que una empresa tenga é+ito no sólo se necesita un mercado dinámico y demandante, es
necesario todo un proceso administrativo que encamine a la empresa hacia meoresresultados. -no de las etapas más importantes del mencionado proceso administrativo
es la planeación, y dentro de éste, el desarrollo de un alanced 'cored. /ara esto
!"actor#a $.%. &rading '.(.) !no cuenta con un planeamiento estratégico ni tampoco
indicadores solo cuenta con un 'istema de 0estión de 1alidad cuyos procesos
0erenciales 20estión 0erencial y 0estión 1omercial3 carecen de bases concretas para la
elaboración de planes estratégicos eso sin mencionar que la empresa cuenta con un
modelo de gestión simple denominado4 !/lan nual $perativo y 1ontrol de 0estion*./or lo antes mencionado el obetivo principal de este proyecto de investigación está
orientado hacia la elaboración de un alanced 'cored para proponerlo a la empresa en
cuestión, se buscará definir con claridad una visión y una misión hacia los que se oriente
la empresa, además de identificar los valores que den la pauta para la obtención de la
visión y misión, y se definirá con claridad los obetivos empresariales de !"actor#a $.%.
&rading '.(.)*. El desarrollo de estos puntos permitirá un correcto proceso
administrativo donde se defina lo que realmente quiere la empresa y el porqué de laempresa.
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56781E 0E6E()
1/5&-)$ 84 0E6E()877E' 9
9. tulo4 9
:. )#nea de 8nvestigación4 9
;. Escuela /rofesional4 9
. sesor4 9
?. 1iudad, 7epartamento4 9
@. "echa de 8nicio4 9
A. "echa de &érmino4 9
B. )ugar de Eecución4 9
9C. dministración de /resupuesto :
9C.9. 1ronograma :
9C.:. /resupuesto ;
9C.;. "inanciamiento <
1/5&-)$ 884 /)6&EM8E6&$ 7E) /($)EM >
9. (ealidad /roblemática4 >
:. 7efinición del /roblema4 @
;. $betivos de la 8nvestigación4 @
;.9. $betivo 0eneral4 @
;.;. $betivo Espec#fico4 @
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. )imitaciones4 B
1/5&-)$ 8884 "-67ME6&186 $ M(1$ 7E ) 86%E'&80186 B
9. ntecedentes del /roblema4 B:. ase &eórica4 99
:.9. $rganizaciones4
99:.:. /laneamiento Estratégico Empresarial4
9:
:.;. alanced 'corecard4
9>:.;.9 Elementos del alanced 'corercard 9?
:.
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;.A. /erspectiva4
;9;.B. 8ndicadores4
;9;.9C. /lanificación4 ;9;.99. 1ontrol4 ;9;.9:. (elaciones 1ausales4 ;:;.9;. "eedbacF4 ;:;.9. 0estión Empresarial4 ;:
. %ariables e 8ndicadores4 ;:
1/5&-)$ %84 ME&$7$)$05 ;:
9. &ipo y 6ivel de 8nvestigación4 ;:9.:. &ipo de 8nvestigación4
;:9.;. 6ivel de 8nvestigación4
;;
:. 7iseHo de 8nvestigación4 ;;;. /oblación y Muestra4 ;;;.9. /oblación4 ;;;.:. Muestra4 ;<
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56781E 7E &)'
&abla 6L94 1ronograma del /royecto de 8nvestigación :
&abla 6L:4 /resupuesto del /royecto de 8nvestigación ;
&abla 6L;4 8ndicadores 0enerales de )as /erspectivas 9A
56781E 7E "80-('
"igura 6L94 /lan Estratégico de una Empresa 9>
"igura 6L:4 Estructura 0enérica de un Mapa Estratégico 9@
"igura 6L;4 Métricas de la /erspectiva del 1liente :C
"igura 6L
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CAPITULO I5 GENERALIDADES
2+ T#t$%o
7esarrollo del alanced 'corecard para meorar la 0estión Empresarialen la empresa !"actor#a $.%. &rading '.(.)*, &ruillo )a )ibertad, aHo
:C9>
0+ L#nea de nvest!ac"n
Nrea de producción y gestión industrial O )#nea de investigación4
0estión Empresarial
8+ Esc$e%a (ro9esona%
8ngenier#a 8ndustrial
:+ A$tor
$rtiz %ela, Eduardo "rancisco
'alinas &orres, )uis 7avid
3+ Asesor4es8ng. -rcia 1ruz, Manuel
;+ C$dad- de(arta*ento
&ruillo, )a )ibertad
>+ Fec=a de t?r*no
: de noviembre del :C9?
@+ L$!ar de ejec$c"n
"actor#a $.%. &rading '.(.), Manzana )ote C9 'ector %aldivia,
Guanchaco O ltura Fm @.> 1arretera Guanchaco
21+ Ad*nstrac"n y (res$($esto
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21+2+ Crono!ra*a
&abla 6P94 1ronograma del proyecto de investigación
"uente4 Elaboración propia
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21+0+ Pres$($esto
&abla 6P:4 /resupuesto del proyecto de 8nvestigación
Partda CostoUntaro
N*ero deUndades
CostoTota%
9+ Persona% .9 sesor e+terno '=. :>C.CC C9 unidades '=. :>C.CC.: 1onsultor Estad#stico '=. :CC C9 unidades '=. :CC.CC0+ Inversones:.9 1omputadora /ortátil '=. 9;CC.CC C9 unidades '=.9 ;CC.CC:.: 1alculadora '=. @>.CC C: unidades '=.9>C.CC:.; 1ámara "otográfica '=. ;@C.CC C9 unidades '=.;@C.CC
:.< 8mpresora '=. ;>C.CC C9 unidades '=.;>C.CC8+ )atera%es
;.9 Goas bond < '=. :C.CC C; millares '=. ?C.CC
;.: 0rapas '=. ;.CC C9 caa '=. ;.CC
;.; 1lips para hoas '=. ;.CC C9 caa '=. ;.CC
;.< "older manila '=. C.>C C9 docena '=. ?.CC
;.> 1arpetas para Goas '=. ;.CC C: unidades '=. ?.CC
;.? &ableros para realizar eldd 1uestionario
'=. .CC C? docenas '=. ;C.CC
;.9C &aadores '=. C.>C C< unidades '=. :.CC
;.99 orradores '=. C.>C C9 docena '=. ?.CC
;.9: 1uaderno de notas '=.;.CC C9 unidad '=.;.CC
;.9; Memoria -' '=.;>.CC C9 unidad '=.;>.CC
;.9< 17 '=. 9.CC C> unidades '=. >.CC
:+ Servcos
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CC
Costo Tota% S4+: :0@+11
"uente4 Elaboración propia
21+8+ Fnanca*ento
El costo total apro+imado del desarrollo del /royecto de 8nvestigación equivale a
S4+ : :0@+11 un monto que será abarcado en su totalidad por los autores, mediante el
uso de recursos propios sin necesidad de un financiamiento e+terno.
CAPITULO II5 PLANTEA)IENTO DEL PRO'LE)A
2+ Rea%dad (rob%e*Btca
En este dinámico mundo empresarial poseer un alanced 'corecard es esencial ya que
orienta a la empresa hacia los resultados deseados. El alanced 'corecard es la gu#a
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de toda empresa, define lo que hace, lo que busca obtener a futuro, las herramientas y
estrategias necesarias para lograrlo, sus fortalezas y debilidades, entre otras más. El
alanced 'corecard crea identidad en la empresa y busca que sus integrantes conozcan
lo que hace, hacia lo que aspira y la forma como lo va a obtener. )a carencia de un
alanced 'corecard significa la falta de identidad en la totalidad de la empresa. El no
poseer uno significa que la empresa no conoce lo que desea obtener, no conoce la forma
como lo va a obtener, no ha definido su verdadera visión y misión, y no conoce sus
fortalezas y debilidades, esto desencadenará un debilitamiento de sus fortalezas y un
fortalecimiento de sus debilidades, y como consecuencia la inestabilidad de la empresa..
)a 8ndustria Metal Mecánica está estrechamente vinculada con los demás sectores productivos y por ser una industria transformadora de metales, está vinculada
especialmente con la miner#a. El sector Metal Mecánico es considerado universalmente
como un sector de avanzada en la industria porque tiene un alto efecto multiplicador,
capacidad de arrastre sobre otros sectores y generador de empleo altamente calificado,
sus procesos conllevan una mayor tecnolog#a y su compleidad contribuye a la
modernización de la econom#a. 'egún la 1ámara de 1omercio de )ima 2:C93 en el :C9
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fabricaciones y montaes de estructuras metálicas y equipos mecánicos, montae de
equipos eléctricos y electrónicos, transformación del acero, reparaciones,
mantenimiento, compra y venta de todo lo que se le relacione. "avorablemente ha
tenido un aumento en sus utilidades anuales, generando un crecimiento del capital de la
empresa en un :A.CBQ 2ne+o
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U/uede, el desarrollo del alanced 'corecard meorar la 0estión Empresarial en la
empresa !"actor#a $.%. &rading '.(.)*, )a )ibertad, aHo:C9>V
8+ Objetvos de %a nvest!ac"n
8+2+ Objetvo Genera%
7esarrollar y diseHar un alanced 'corecard para meorar la 0estión Empresarial
en la empresa !"actor#a $.%. &rading '.(.)*, )a )ibertad, aHo :C9>.
8+0+ Objetvos Es(ec#9cos
• Elaborar un diagnóstico de la empresa mediante la técnica de análisis
"$7.• "ormalizar y definir la Misión y %isión de la empresa.• 7eterminar los obetivos estratégicos mediante el Mapa Estratégico• Establecer y definir los indicadores de las perspectivas del alanced
'corecard.• Establecer metas y frecuencias de control de las actividades.• 'imular mediante un E+cel el funcionamiento del alanced
'corecard.
:+ $st9cac"n
:+2+ $st9cac"n (ara %a e*(resa
1omo se seHala anteriormente, la empresa !"actor#a $.%. &rading '.(.) !ha
registrado un favorable crecimiento, caminando de la mano con una buena
administración, dicho crecimiento ha generado que cada vez sea más complea su
administración y control, entonces al no contar con un sistema formal de control de
gestión empresarial, se hace indispensable el desarrollo y aplicación de una
herramienta para controlar la gestión de la empresa.
7e lo anterior emerge la necesidad de organizar estratégicamente a la empresa,
entregando una herramienta que permita mirar el futuro con un nuevo enfoque y
permita verificar en qué medida se están cumpliendo los obetivos impuestos, en
definitiva, establecer, comunicar y concretar la estrategia planteada.
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'iendo un problema de vital importancia de la empresa !"actor#a $.%. &rading
'.(.) !el hecho de no tener una herramienta que ayude a integrar la información
para una meor administración gerencial, sea propuesto el uso de un alanced
'corecard 2'13 como la alternativa más viable que permitirá gestionar toda esta
información, orientando y encaminándola hacia el cumplimiento de las metas,
obetivos, misión y visión empresarial.
En el desarrollo del alanced 'corecard, se espera primero poder aclarar y traducir
la misión, visión y la estrategia de la empresa, seguido de la comunicación y
vinculación de los obetivos e indicadores estratégicos a todos los niveles, luego
planificar, establecer obetivos y alinear las iniciativas estratégicas, para finalmente
aumentar el feedbacF y formación estratégica.
l desarrollar dicha herramienta la empresa !"actor#a $.%. &rading '.(.)* tendrá
un crecimiento importante a nivel organizacional y competitivo, debido a que podrá
llevar un control y seguimiento de su plan estratégico, permitiendo as# meorar
competitivamente en todas sus perspectivas.
El desarrollo de este proyecto otorgará a la empresa una importante herramienta en
la gestión empresarial de la misma, la cual permitirá cumplir eficientemente con lasmetas y el plan estratégico de la empresa y de esta forma tomar las decisiones
pertinentes para abordar esta problemática.
:+0+ $st9cac"n (rBctca
)a importancia de la industria de maquinaria y equipos amerita el estudio de los
factores o indicadores que influyen en el desarrollo empresarial de la empresa
!"actor#a $.%. &rading '.(.)*. )a presente investigación pretende identificar estos
factores a fin de monitorear la evolución de su participación en el mercado peruano
mediante la herramienta del '1.
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3+ L*tacones
El proyecto de investigación desarrollado tiene un horizonte de tiempo :C9>:C9? por
lo que e+iste dificultad en la aplicación del alanced 'corecard en un per#odo de corto
plazo.
CAPITULO III5 FUNDA)ENTACION O )ARCO DE LA INVESTIGACION
2+ Antecedentes de% (rob%e*a
1omo parte de la investigación preliminar en bibliotecas de &ruillo y repositorios
virtuales de diferentes universidades se ubicó un conunto de tesis con contenido sobre
alanced 'corecard y desarrollo empresarial de los cualesR tres tesis son los más
relevantes, por ello han sido consideradas en este acápite.
En la tesis titulada “Diseño de un Balanced Scorecard para una empresa Productora
y Distribuidora de Hormigón Premezclado” , la cual fue realizada por (odrigo Esteban
Márquez 1áceres, 'antiago de 1hile O 1hile, aHo :CC@R dicha tesis indica que esfundamental, el poder realizar una segmentación del mercado, para atacar y potenciar la
imagen de la empresa en ese sector. Es de suma importancia, también, establecer un
programa de conocimiento y alineación de las distintas labores a la estrategia e+puesta
en este trabao, sin la realización de lo antes descrito, se verá perudicada la obtención y
cumplimiento de los obetivos.
)a siguiente tesis titulada4 “Diseño e Implementación de un Sistema de Control de
Gestión Basado en la etodolog!a del Balanced Scorecard y Gestión por Procesos” ,realizada por /amela Mar#a Gidalgo "ar#as O le+i Daneth Mart#nez 'egura O 7elia
/atricia &erán &orres, 0uayaquil O Ecuador, aHo :CCA, indica que al desarrollar el '1
es muy importante que al plantear los obetivos se tenga en cuenta las limitaciones que
se puedan presentar al desarrollarlos como 4 maneo de información ,tecnolog#a ,
organigrama bien estructurado y personal capacitado y motivado. la hora de gestionar
por alanced 'corecard, la relevancia del 1apital 8ntelectual en las organizaciones
actuales supone atribuir una gran importancia a la /erspectiva de prendizae y
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1recimiento. )a misma operará como efecto multiplicador de las otras perspectivas del
modelo.
En la publicación titulada “In"estigación y Desarrollo de un #ablero de ando para
la Gestión $mpresarial basado en el Sistema de Gestión $strat%gica “Balanced
Scorecard” , realizada por (oman elotserFovsFiy, )ima O /erú, la cual indica que la
implementación del alanced 'corecard al igual que la implementación de cualquier
otro sistema de gestión implica diversos costos para la organización aún si en la práctica
éstos resultan no ser directamente monetarios. El principal recurso requerido para la
implementación del sistema es el tiempo para reuniones de trabao requerido de los
eecutivos de la organización y el tiempo para revisiones del planeamiento estratégico
que demanda de la participación de los directores y de la alta gerencia. 7esde el punto
de vista operativo toda la información necesaria para el desarrollo del sistema ya se
encuentra disponible de un modo u otro por formar parte del proceso operativo diario.
0+ 'ase te"rca
0+2+ Or!an6acones
En una época de constante cambio, la sociedad se encuentra invadida por distintas
organizaciones, permitiendo que casi todas las personas puedan desenvolverse
dentro de ellas. /uesto que es aqu#, donde el clima organizacional reside, en torno a
sus relaciones y la estructuras, lo que hace necesario abordar el tema de
investigación a partir de la organización.
1hiavenato se refiere a ella como sistema de actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación rec#proca esesencial para la e+istencia de aquella9
lonso y $cegueda, citan en su libro a (ichard Gall, quién recoge las aportaciones
de distintos autores sobre el concepto organización y la define como una
colectividad con l#mites relativamente identificables, con un orden normativo con
1 Chiavenato, I. (2007). Administracin de !ec"rsos #"manos. $e%ico&
$c'ra#i**.
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escala de autoridad, con sistema de comunicación y con sistemas coordinados de
aislamientos:
)os autores citados anteriormente, coinciden en que las organizaciones pueden
estar dedicadas a la producción de bienes o la prestación de servicios y que estas
pueden dividirse en lucrativas y no lucrativas. demás, indican que las
organizaciones deben concebirse como un sistema abierto, puesto que deben
relacionarse con el ambiente, dinámico dado que los subsistemas son mutuamente
independientes y también son consideradas.
(obbins y 1oulter seHalan, que toda organización tiene tres caracter#sticas en
común. /rimero, una organización tiene un propósito definido el cual e+presageneralmente a través de obetivos que la organización espera cumplir. 'egundo,
cada organización está formada por personas. 1uenta con ellas para realizar el
trabao necesario para que la organización logre sus metas.
&ercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro de la cual
los miembros realizan su trabao. Esa estructura puede ser abierta y fle+ible, sin
deberes laborales espec#ficos o un estricto apego a acuerdos de trabao e+pl#citos;.
/or otra parte 1hiavenato seHala, que las grandes organizaciones se caracterizan por
su compleidad, anonimato, rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de
comunicación, estructuras personalizadas no oficiales, tendencia a la
especialización y la proliferación de funciones y tamaHo
2 A*onso, +., -ce'"eda, . (2006). /eora de *a -r'aniaciones. $e%ico&mra*.
3 !oins, ., Co"*ter, $. (2010). Administracion. $e%ico& earson
4 Chiavenato, I. (2007). Administracin de !ec"rsos #"manos. $e%ico&
$c'ra#i**.
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Estos obetivos a menudo son aceptados por las organizaciones y oficializados a
través de documentos, los cuales establecen las directrices a seguir y
pronunciamiento público. 7e manera que los integrantes de la organización sepan
hacia donde se dirigen los esfuerzos.
0+0+ P%anea*ento estrat?!co e*(resara%
El concepto de estrategia es antiguo, originario del campo militar, y ya desde los
tiempos de la antigua 0recia este concepto ten#a altos componentes de
planeación como toma de decisiones o acciones.
)a estrategia puede definirse a partir de dos perspectivas4
9. 7esde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.
:. 7esde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace.
El /roceso de planeamiento estratégico es un esfuerzo organizacional disciplinado
y bien definido dirigido a obtener la especificación completa de la estrategia de la
empresa y la asignación de responsabilidades para su eecución. El proceso depende
de las caracter#sticas individuales de cada empresa.
-na de las ventaas de realizar un planeamiento estratégico es que la empresa toma
conciencia de las amenazas que e+isten y de sus debilidades, para que a partir de
ello se preparare no sólo pensando en el escenario más probable sino también en el
menos probable a través de un plan de contingencias o a través de una estrategia lo
suficientemente fle+ible que se adecúe a cualquier cambio del ambiente y le
permita desarrollar y mantener una ventaa competitiva sostenible. lgunas
definiciones de reconocidos autores son las siguientes4
)a planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo
de desarrollar y mantener una relación viable entre los obetivos y recursos de la
organización, y las oportunidades del mercado. El obetivo de la planeación
5 Chiavenato, I. (2007). Administracin de !ec"rsos #"manos. $e%ico&
$c'ra#i**.
http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-definicion-y-metodologia/http://www.gestiopolis.com/tecnicas-para-la-toma-de-decisiones/http://www.gestiopolis.com/tecnicas-para-la-toma-de-decisiones/http://www.gestiopolis.com/tecnicas-para-la-toma-de-decisiones/http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-definicion-y-metodologia/
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estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de
manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias.?
El /laneamiento estratégico es el análisis y evaluación tanto de las oportunidades y
riesgos que ofrece el entorno de la empresa, como de las fortalezas y debilidades
propias de la misma y se proyecta a futuro definiendo los obetivos, metas y
estrategias que harán posible su consecución.@
Es el proceso de crear y mantener una congruencia estratégica entre las metas y
capacidades de la organización y sus oportunidades de marFeting cambiantes.
8mplica definir una misión clara para la empresa, establecer obetivos de apoyo,
diseHar una cartera de negocios sólida y coordinar estrategias funcionales.A
Mediante el planeamiento estratégico se define la estrategia o dirección,
estableciendo las posibles v#as mediante las cuales se puedan seguir cursos de
acción particulares, a partir de la situación actual.
El planeamiento estratégico suele hacerse en base alguna2s3 de estas preguntas4
WUXué hacemosV*, !U/ara quién lo hacemosVW y !U1ómo sobresalimosVW.
El planeamiento estratégico implica elaborar una estrategia de largo plazo y
plantear los obetivos de corto, mediano y largo plazo que se quieran alcanzar. En
cierto modo, el planeamiento estratégico es el esqueleto dorsal sobre el cual se
elaboran los planes operativos 2MarFeting, $peraciones, dministración, (ecursos
Gumanos, "inanzas y 1ontabilidad3.
El planeamiento estratégico define la estrategia principal del negocio, la l#nea por
seguir en cada uno de los planes operativos. )a visión, la misión, los obetivos, la
estrategia genérica del negocio y metas se definen en el planteamiento estratégico.
6 avid, . (2003). Concetos de Administracin +strat'ica. $e%ico&earson +d"cacin.
7 red, . (1988). :a ;erencia +strat'ica.
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Es importante definir los componentes de la planeación estratégica para una meor
comprensión y coherencia del tema4
• %isión4)a visión responde a la pregunta4 !Uqué queremos llegar a serV*
)a visión es el sueHo de la organización, la inspiración má+ima a la cual se
quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro.• Misión4
)a misión indica el obeto, propósito o razón de ser una empresa. )a misión
responde a la pregunta4 !Ucuál es nuestra razón de serV*.
)a misión es el refleo del esfuerzo por traducir la visión en un gran obetivogeneral de la organización. Es a partir de la misión que se generan las estrategias
correspondientes a cada uno de los planes operativos. )a misión es la piedra
angular del planteamiento estratégico.• $betivos4
/ara establecer los obetivos espec#ficos se debe responder las siguientes
preguntas4 U7ónde queremos irV UXué resultados esperamos lograrV)os obetivos son las gu#as que le dan direccionalidad a la empresa, describen el
futuro deseado, de all# que tengan una relación estrecha con la visión de la
organización.
lgunos eemplos de obetivos a largo plazo son4
'er la empresa l#der del mercado. 8ncrementar las ventas.
• Estrategias genéricas4Estrategias e+plican cómo la iniciativa llegará a sus obetivos.)as estrategias propiamente son un conunto amplio de orientaciones y
programas con un horizonte de mediano plazo, representa como ya se indicó, larazón de ser de la empresa 2misión3, los obetivos 2visión3 y sus planes de
acción.• Metas4
Es el resultado espec#fico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que
responde al progreso deseado hacia un obetivo. 'e e+presa en el cuánto y
cuándo se realizarán las acciones.
"igura 6P9 /lan Estratégico de una Empresa
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"uente4 (obert Yaplan 2:CC
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a mediados de los aHos BC como un sistema de gestión estratégica para administrar
su estrategia a largo plazo9C. Es ustamente este novedoso uso que se le ha dado al
modelo y que ha trascendido los l#mites de su hipótesis y propósito originales lo
que nos lleva a la definición presentada. El enfoque de medición de desempeHo del
alanced 'corecard está siendo utilizado por estas organizaciones para cumplir con
sus procesos administrativos cr#ticos4
93 1larificar y traducir la visión y la estrategia:3 1omunicar y relacionar obetivos y metas estratégicas;3 /lanificar, establecer obetivos y alinear iniciativas estratégicasa*an, !oert . ? @orton, avid . +* C"adro de $ando Inte'ra*B.
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"igura 6P:4 Estructura genérica de un mapa de estratégico
"uente4 (obert Yaplan 2:CC
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&abla 6P;4 8ndicadores generales de las perspectivas
"uente4 (obert Yaplan 2:CC
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Z (etención del cliente4
1lientes satisfechos generalmente se convierten en clientes retenidos y a
conformar parte de la base de ingresos estable de la empresa. -na alta
retención de clientes es fundamental para una sólida posición de la
empresa en el mercado.
Z dquisición de clientes4
)os clientes altamente satisfechos generalmente atraen a nuevos clientes.
)os clientes nuevos a su vez se agregan a la posición de la empresa en el
mercado, elevando su participación.
Z -tilidad proveniente del consumidor 21lientes rentables34
)a rentabilidad de los clientes se puede incrementar de tres maneras4 lta
satisfacción de todos los clientes, altas tasas de retención y é+ito al atraer
clientes nuevos.
Z /articipación del mercado obetivo4
(elaa la proporción de ventas, en un mercado dado 2en términos de
número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas3, que
realiza una unidad de negocio.
"igura 6P;4 Métricas de la perspectiva de cliente
articiacin
en e* mercado
!etencin de
c*ientes
C*ientes
renta*es
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"uente4 (obert Yaplan 29BB?3
•
Pers(ectva de (rocesos nternos
naliza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de
rendimiento financiero. /ara alcanzar este obetivo se propone un análisis de
los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor, se
centra principalmente en los procesos que se tiene que destacar la empresa,
los que generan mayor impacto en la satisfacción en el cliente.
'e distinguen tres tipos de procesos4
Z /rocesos de 8nnovación. 8ndicadores tentativos4 Q de productos nuevos,
Q productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a
la competencia.
Z /rocesos de $peraciones. 7esarrollados a través de los análisis de
calidad y reingenier#a. )os indicadores son los relativos a costes, calidad,
tiempos o fle+ibilidad de los procesos.
Z /rocesos de servicio. 8ndicadores4 tiempo de respuesta, porcentae de
puntualidad, fle+ibilidad en programación.
"igura 6P
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"uente4 (obert Yaplan 29BB?3
Pers(ectva de A(rend6aje y Crec*ento
El modelo plantea los valores de este bloque como el conunto de drivers del
resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conunto de activos
que dotan a la organización de la habilidad para meorar y aprender. 'e
critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación
como un gasto, no como una inversión.
)a perspectiva del aprendizae y meora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. 7e cualquier forma, el aporte
del modelo es relevante, ya que dea un camino perfectamente apuntado y
estructura esta perspectiva. 1lasifica los activos relativos al aprendizae y
meora en4
Z 1apacidad y competencia de las personas 2gestión de los empleados3.
8ncluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad,
necesidad de formación.
Z 'istemas de información 2sistemas que proveen información útil para el
trabao3. 8ndicadores4 bases de datos estratégicos, soft[are propio, las
patentes y derechos de autor.
Z 1apacidad para desarrollar nuevos productos, crear más valor para los
clientes y meorar la eficiencia de la e+plotación continuamente.
Pers(ectva Fnancera
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1ada una de las medidas seleccionadas en esta perspectiva, deber#a formar
parte de un eslabón de relaciones causaefecto, que culmina en la meora de
la actuación financiera de la empresa.
)os obetivos pueden diferir mucho en cada fase del ciclo de negocio que se
encuentre la empresa, se identifican tres fasesR crecimiento, sostenimiento y
cosecha. )os obetivos financieros en la primera fase enfatizan el
crecimiento de las ventas, manteniendo un porcentae de ventas en los
mercados, grupo de clientes y regiones seleccionados, en cambio en fase de
sostenimiento, se espera que mantengan su cuota de mercado e+istente y lo
incrementen de aHo en aHo, si se trata de una fase de cosecha, el obetivo
principal es aumentar al má+imo el retorno del fluo de caa.
Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los
indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compaH#a, y
muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no
es inmediata 2al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza
automáticamente3, sino que deben efectuarse cierres que aseguren la
completitud y consistencia de la información. lgunos indicadoresfrecuentemente utilizados son4 liquidez, #ndice de rendimiento del capital
invertido y endeudamiento.
Re%ac"n Entre %as Pers(ectvas
)as perspectivas del '1 no se manean de manera independiente debido a
que e+isten cone+iones entre las mismas.
/or eemplo4 /or eemplo, el meorar en aspectos de calidad de la empresa2perspectiva procesos internos3, le genera un mayor prestigio a la empresa y
le da una meor imagen institucional con sus clientes 2perspectiva cliente3,
lo que podr#a desembocar en atraer a nuevos clientes generando mayores
ingresos a la empresa 2perspectiva financiera3.
-na vez entendido dicho eemplo, se puede dar cuenta como e+iste una
relación de causa efecto entre las perspectivas del '14
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"igura 6P>4 (elación causa efecto entre perspectivas
"uente4 (obert Yaplan 29BB?3
0+8+2+:+ Objetvo estrat?!co
7etermina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. )os obetivos
estratégicos son el resultado del proceso de planificación.
Eemplo de obetivos estratégicos4
/erspectiva "inanciera
O umentar el valor de la unidad
O 1recimiento de ventas en segmentos clave
0+8+2+3+ Pro($esta de va%or a% c%ente
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Es clave seleccionar aquellos obetivos estratégicos de primer nivel que son
prioritarios. /ara ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al
cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes.
7iferentes gurús de la estrategia han distinguido formas de competir. Yaplan y
6orton las resumen, siguiendo la clasificación de &recy y \eserman, en4
)iderazgo de productos4 se centra en la e+celencia de sus productos y
servicios, que ofrecen la má+ima calidad y funcionalidad. (elación con el cliente4 se centra en la capacidad para generar
v#nculos con los clientes, para conocerlos y proporcionarles productos
y servicios adecuados a sus necesidades.
E+celencia operativa4 se centra en proporcionar productos y serviciosa un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
)as organizaciones intentan ser e+celentes en una de esas estrategias,
manteniendo unos estándares m#nimos en las otras dos. Es lógico que las
perspectivas del cliente y, por ende, las de procesos y aprendizae y crecimiento,
se centren en obetivos relacionados con la estrategia para los que no se ha
conseguido el m#nimo requerido.
0+8+2+;+ Indcadores y s$s )etas
'on el medio que tenemos para controlar de manera cuantitativa si estamos
cumpliendo o no los obetivos estratégicos plasmados.
Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los
obetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos 2medirlos3 a
través de indicadores. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de
resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de
conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. 1omo
resaltan Yaplan y 6orton4 W(esultados son los indicadores históricos,
indicadores de la actuación son indicadores previsionales.W
$tro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán
formar parte del escenario principal o maestro. 'egún Yaplan y 6orton, un
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número adecuado para esta labor es de @ indicadores por perspectiva y si son
menos, meor. 'e parte de la idea de que un &ablero con más de :A indicadores
es dif#cil de evaluar cabalmente, además de que el mensae que comunica el
'1 se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios obetivos.
'e pueden establecer dos tipos de indicadores4
8ndicadores de resultado4 miden la consecuencia del obetivo
estratégico. &ambién se les llama indicadores de efecto
8ndicadores de causa4 miden el resultado de las acciones que
permiten su consecución. &ambién llamados indicadores
inductores
0+8+2++ Res(onsab%es y rec$rsos
$tro aspecto clave para una implantación con é+ito del '1 es asignar los
recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el
primer paso para el cumplimiento de la estrategia. /or ello es necesario
establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, as# como el papel que
diferentes personas van a ugar en ellos. T también dotar a las iniciativas de los
recursos necesarios para su cumplimiento.
0+8+0+ 'ene9cos de% 'a%anced Scorecard
1larificar la visión y la estrategia4
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)a alta gerencia tiene la responsabilidad de e+plicitar la estrategia y definir
obetivos estratégicos espec#ficos. ao las distintas perspectivas del alanced
'corecard es posible generar un conunto de obetivos coherentes entre s# y que
sean fáciles de comprender para los distintos niveles de la organización.
/ermite conocer la situación actual de la empresa4
Mediante la medición de los elementos que consideramos clave para la
consecución de nuestra visión, podemos dar respuesta a algunas preguntas clave
como4 U1uál es nuestro punto de partidaV U1uáles son nuestros puntos más
fuertesV UT los más débilesV U1ómo estamos respecto la competenciaV, etc.
1omunicar y vincular los obetivos estratégicos y los indicadores4
)a comunicación al interior de la organización es vital para que todas las áreas se
alineen con la estrategia, formulen iniciativas que colaboren con el logro de los
obetivos y se comprometan con ellos. El '1 es una herramienta de
comunicación poderosa y facilita la medición del avance en la consecución de los
obetivos.
/lanificar, fiar obetivos y alinear iniciativas estratégicas4
)os obetivos deben representar una !discontinuidad* en el desempeHo de la
unidad de negocios. /ara alcanzar ambiciosos resultados financieros se deben
identificar obetivos para clientes, proceso interno y aprendizae y crecimiento.
0+8+8+ Tab%ero de- *ando
"igura 6P?4 /lantilla de cuadro de mando integral
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"uente4 (obert Yaplan 2:CC
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directivo también puede ayudar a promover la comprensión y adopción de la
estrategia, ya que genera un consenso sobre la realidad estratégica que enfrenta la
organización y cómo abordarla.
Esta herramienta se puede utilizar tanto a la hora de definir una estrategia, como al
momento de comenzar un proceso de evaluación y rediseHo de la estrategia
e+istente.
0+3 )ejora contn$a cc%o de De*n!
El ciclo de 7eming 2de Ed[ards 7eming3, también conocido como c#rculo /71
2del inglés plandochecFact, esto es, planificarhacerverificaractuar3 o espiral de
meora continua, es una estrategia de meora continua de la calidad en cuatro pasos,
basada en un concepto ideado por \alter . 'he[hart. Es muy utilizado por los
sistemas de gestión de la calidad 2'013 y los sistemas de gestión de la seguridad de
la información 2'0'83.
)os resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una
meora integral de la competitividad, de los productos y servicios, meorando
continuamente la calidad, reduciendo los costes, meorando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando
la rentabilidad de la empresa u organización.
"igura 6P@4 1iclo de 7eming
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"uente4 7avid "ishman 2:CC;3
8+ )arco conce(t$a%
8+2+ )s"n
Es la actividad principal de la empresa, su papel en el mercado.Es la definición del
negocio al que se dedica y las necesidades que cubre. 'e completa esta definicióncon la ventaa competitiva, y el público al que va dirigido. U/ara qué e+iste la
empresaV UXuién es nuestro público obetivoV UEn qué ámbito actuamosV
8+0+ Vs"n
7efine la situación de la empresa en el futuro. )os obetivos que se quieren
alcanzar. Estos obetivos, deben ser realistas, ya que esta definición tiene un gran
valor motivador para el trabaador. UGacia dónde voyV U1uáles son mis metasV
8+8+ Va%ores
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Es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de la
organización hacia la consecución de los obetivos descritos en su /lan Estratégico,
a comunicarlos y a definir qué es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.
8+@+ Pers(ectvas
Es el modo de analizar una determinada situación u obeto, es un punto de vista
sobre una situación determinada. 'on aquellas dimensiones cr#ticas claves en la
organización y sirven para clasificar los obetivos estratégicos que se definen en el
plan estratégico de una organización.
8+21+ Indcadores
Es una estad#stica que ha sido procesada con el fin de entregar información
espec#fica, por lo tanto se debe definir qué datos son necesarios, revisar la
metodolog#a y la factibilidad de su recolección y realizar esfuerzos por generar
series largas con el fin de que puedan ser comparables en el tiempo y ver su
evolución. )os indicadores deben ser una información de s#ntesis, un barómetro que
sin decir necesariamente todo, permita saber dónde se está y, si es posible percibir
las tendencias, y deben satisfacer criterios de claridad, de representatividad y de
fiabilidad.
8+22+ P%an9cac"n
Es el proceso y resultado de planificar una tarea simple o complea teniendo en
cuenta factores internos y e+ternos orientados a la obtención uno o varios obetivos.
7entro de una organización, consiste en determinar los obetivos de la misma y
elegir cursos de acción convenientes para el logro de esos obetivos.
8+20+ Contro%
'e define como la verificación realizada a los resultados conseguidos en el
seguimiento de los obetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos
cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
8+28+ Gest"n
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Es una diligencia, entendida como un trámite necesario para conseguir algo o
resolver un asunto, habitualmente de carácter administrativo o que conlleva
documentación. Es también un conunto de acciones u operaciones relacionadas
con la administración y dirección de una organización. Este concepto se utiliza para
hablar de proyectos o en general de cualquier tipo de actividad que requiera
procesos de planificación, desarrollo, implementación y control.
8+2:+ Gest"n e*(resara%
Es aquella actividad empresarial que a través de diferentes individuos
especializadosR directores, gerentes, supervisoresR se busca meorar la productividad
y la competitividad de una empresa o negocio.
:+ ("tess de %a nvest!ac"n
El desarrollo del alanced 'corecard si puede meorar la 0estión Empresarial en la
empresa !"actor#a $.%. &rading '.(.)*, &ruillo )a )ibertad, aHo :C9>.
3+ Varab%es e ndcadores
• %ariable 8ndependiente4 alanced 'corecard.
• %ariable 7ependiente4 0estión Empresarial.
CAPITULO IV5 )ETODOLOGIA
2+ T(o y nve% de nvest!ac"n
2+2+ T(o de Invest!ac"n
El tipo de investigación es aplicativo, debido a que permitirá solucionar unarealidad problemática concreta ya que por medio de esta investigación se
desarrollará un alanced 'corecard el cual permitirá hacer un control de las
perspectivas de la empresa a través de los indicadores, los cuales ayudarán a la
meora de la gestión empresarial.
2+0+ Nve% de Invest!ac"n
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)a presente investigación pretende en primer lugar realizar un análisis interno y
e+terno de la empresa para poder identificar sus fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades, por lo que la presente investigación clasifique del tipo descriptivo,
muy frecuentemente el propósito del investigador es describir situaciones y
eventos. 'egún 7anFhe 2:CC?3 los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis. En un estudio descriptivo se selecciona una
serie de cuestiones o aspectos y se mide cada una de ellas independientemente, para
as# describir lo q se investiga.
0+ Dse/o de %a Invest!ac"n
/ara rias 2:CC3 seHala que el diseHo transversal es apropiado cuando
la investigación está centrada en analizar cuál es el nivel o estado de una o diversas
variables en un momento dado o bien cuál es la relación ente re un conunto de variables
en unpunto del tiempo. /uede abarcar varios grupos o subgrupos de personas, obetos o
indicadores.9:
8+ Pob%ac"n y )$estra
8+2 Pob%ac"n
11 Arias, . (2004). +* roEecto de investi'acin introd"ccin a *ametodo*o'a cientFca (o*. 4G ed). Caracas, ene"e*a& +isteme
12 /amaEo, A. (2005). $todos E /cnicas de *a Investi'acin. an :"is,
$%ico& /ri**as.
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En todo trabao de investigación para obtener resultados sobre las variables y
obetivos a desarrollar, se requiere de una población y de una muestra que ayuden a
facilitar y obtener los resultados esperados.
1omo sustento de lo anterior, rias 2:CC
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En todo trabao de investigación se requiere de técnicas e instrumento que ayuden a
la obtención de datos sobre los obetivos estudiados.)as etapas de desarrollo en que se basa el presente proyecto de investigación han
determinado las técnicas que serán usadas para procesamiento de la información,dividiéndose de la siguiente forma.
:+2+ T?cncas de reco%ecc"n de datos
)a recolección de la información se hizo utilizando las fuentes primarias, para
posteriormente plantear las estrategias con base en fuentes secundarias.
F$entes Pr*aras+ /ara obtener la información, se utilizará la técnica de la
observación directa del proceso de producción y se hicieron charlas
informales sobre el trabao realizado a las personas encargadas de las
diferentes áreas, se hicieron acompaHamientos directos al gerente de la
empresa cuyo fin fue el de entender el proceso de producción,
comercialización y distribución de los productos. demás, se utilizaran los
siguientes instrumentos4
Zrainstorming 2lluvia de ideas3.
Z "ocus 0roup.
Z Entrevistas.
F$entes Sec$ndaras+ -na vez medida las variables se utilizarán las
fuentes documentales, como libros y tesis de grado, para el desarrollo del
análisis y planteamiento de las estrategias, que permitirán fundamentar el
desarrollo del trabao.
:+0+ T?cncas (ara e% trata*ento de %a In9or*ac"n y AnB%ss
)a información se procesa en función de los instrumentos y técnicas utilizadas, en
la investigación. &erminada esta etapa, se procederá a la tabulación de la
información en función de cada uno de los #tems, se elaborarán tablas de
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distribución de cada #tem considerando los diferentes elementos de la muestra y
dimensiones, las mismas que se realizarán al monitorear los indicadores.
1on los datos de las tablas estad#sticas, se tabularán los datos por medios degráficas en forma circular apiladas en porcentaes, en el programa Microsoft E+cel,
por ser más convenientes de acuerdo a las caracter#sticas de la información, puesto
que nos permitirá establecer, determinar y analizar los resultados por medio de la
representación gráfica, de esta manera se tabula da cada pregunta relacionados a los
diferentes aspectos de la investigación
'I'LIOGRAFIA
Acevedo- D+ 011@+ etodolog!a para el $stablecimiento de Indicadores de
Gestión& Caracas O %enezuela. 1aracas O %enezuela.
A%onso- E+- Oce!$eda- V+ 011;+ #eor!a de la 'rganizaciones+ Me+ico4
-mbral.
Aras- F+ 011:+ $l proyecto de in"estigación introducción a la metodolog!a
cient!(ica Vo%+ :H ed3. 1aracas,%enezuela4 Episteme.
Arroyo- A+ 0110+ Plan $strat%gico) 'perati"o y *esultados año +,,-
C$.#*'I. P$*/ S0& )ima,/erú4 -niversidad 6acional Mayor de 'anMarcos.
'e%trBn- )+ 011>+ Indicadores de Gestión. ogota4 "undacion 'ocial.
'r$net- L+ 2@>
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Fred- D+ 2@>>+ 5a Gerencia $strat%gica& ilbao,EspaHa4 "ondo editorial
)egis.
Ga%ve6- D+ 0120+ odelo de Planeación $strat%gica aplicado a una
icroempresa 0rtesanal del Sector etalmec6nico del $cuador) Caso $mpresa etalmec6nica G6l"ez $mg Hierro 3or1ado. Xuito, Ecuador4 Escuela/olitecnica 6acional.
Graber- C+ 011
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ANEKOS
ANEKO 25 )ATRI DE CONSISTENCIA
TÍTULO5 &Desarro%%o de% 'a%anced Scorecard (ara )ejorar %a Gest"n E*(resara% en La E*(resa&Factor#a O+V+ Tradn! S+R+L,- Tr$j%%o . La Lbertad- a/o 0123,
PRO'LE)AS O'ETIVOS IPMTESIS VARIA'LES4INDICADORES )ETODOLOGÍAProb%e*a Prnc(a%
U/uede, el 7esarrollo del
alanced 'corecard
Meorar )a 0estión
Empresarial en )a
Empresa !"actor#a $.%.
&rading '.(.)*, )a
)ibertad, aHo:C9>V
Objetvo Genera%
!7esarrollar un alanced
'corecard para Meorar )a
0estión Empresarial en )a
Empresa !"actor#a $.%.
&rading '.(.)*, )a
)ibertad, aHo :C9>.*
Objetvos Es(ec#9cos
• Elaborar un diagnóstico
de la empresa mediante
la técnica de análisis
"$7.• "ormalizar y definir la
("tess Genera%
El 7esarrollo del alanced
'corecard puede Meorar
significativamente )a
0estión Empresarial en )a
Empresa !"actor#a $.%.
&rading '.(.)*, &ruillo
)a )ibertad, aHo :C9>.
VARIA'LES
Varab%e Inde(endente
J _ alanced 'corecard
Varab%e De(endente
T _ 0estión Empresarial
INDICADORES
K 'a%anced Scorecard
Indcadores
J94 /erspectiva 1liente o
1ompetencia 2#ndice de clientes
satisfechos, clientes fidelizados3
J:4 /erspectiva 8nterna 2costo,
tiempo, servicio, calidad3
J;4 /erspectiva "inanciera 2#ndice
2+ T(o de
Invest!ac"n4 plicativo
0+ Nve% de
Invest!ac"n5
7escriptivo
8+ Pob%ac"n y
)$estra5 &otal de
8ndicadores que se
tomarán en cuenta en el
estudio del alanced
'corecard
:+ T?cncas e
Instr$*entos de
Reco%ecc"n de Datos5
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Misión y %isión de la
empresa.• 7eterminar los obetivos
estratégicos mediante el
Mapa Estratégico• Establecer y definir los
indicadores de las perspectivas del
alanced 'corecard.• Establecer metas y
frecuencias de control
de las actividades.• 'imular mediante un
E+cel el funcionamiento
del alanced 'corecard.
de liquidez, #ndice de
endeudamiento3
J
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TÍTULO5 &Desarro%%o de% 'a%anced Scorecard (ara )ejorar %a Gest"n E*(resara% en La E*(resa&Factor#a O+V+ Tradn! S+R+L,- Tr$j%%o . La Lbertad- a/o 0123,
VARIA'LES DEFINICIMN
CONCEPTUAL
DEFINICIMN
OPERACIONAL
DI)ENSIONES INDICADORES ÍNDICE ESCALA
%ariable
8ndependiente
4 alanced
'corecard
Es un sistema de gestión
integral basado en
indicadores cuidadosamente
seleccionados y derivados
de la estrategia
organizacional. Ese conunto
de indicadores elegidos
representa una herramienta
que los l#deres de la
organización utilizan para
comunicar, tanto a sus
empleados como a los
grupos de interés e+ternos,
los fundamentos en los que
la organización se basará
para alcanzar su misión y
)a empresa !"actoria $.%.
&rading '.(.)* tiene la
necesidad organizacional de
conocer las estrategias
necesarias para el
cumplimiento de sus metas a
corto y largo plazo, es por
eso que se necesitara de
indicadores que en conunto
muestren y comuniquen el
estado en la cual se
encuentra la empresa.
/erspectiva del
1liente o
1ompetencia
5ndice de clientes
satisfechos
lto 6ominal
ao
"idelización de
clientes
umenta nominal7isminuye
/erspectiva 8nterno 1osto lto 6ominalao
&iempo umenta 6ominal7isminuye
'ervicio ueno 6ominallto
1alidad uena 6ominalMala
/erspectiva de la
8nnovación o
prendizae
&ecnolog#a 6uevo 6ominalntiguo
1apacitación lto 6ominalao
'atisfacción
8nterna
lto 6ominalao
/erspectiva "inanciera 5ndice de )iquidez lto 6ominal
ao
5ndice de lto 6ominal
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sus obetivos estratégicos.
2Yaplan :CCC3
Endeudamiento ao
%ariable
7ependiente4
0estión
Empresarial
Es el proceso de planificar,organizar, eecutar y evaluaruna empresa, lo que setraduce como una necesidad para la supervivencia y lacompetitividad de las pequeHas y medianasempresas a mediano y largo plazo.
)a empresa !"actor#a $.%.&rading '.(.).* deseasituarse en el mercado yfidelizar a sus clientes,entregando un producto final
de calidad y meor servicio.
/lanificación "$7 "ortaleza 6ominal7ebilidad$portunida
dmenaza
6úmero deestrategias
"$ 6ominal"7$7
1ontrol 5ndice de
1umplimiento
lto 6ominal
ao
5ndice de
Eficiencia
lto 6ominal
ao
"uente4 Elaboración propia
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ANEKO 85
ENCUESTA5 &Factor#a O+V+ Tradn! S+R+L+,
Fec=a5
ora5
A contn$ac"n- se *$estran $n conj$nto de nterro!antes orentadas a reco%ectar
n9or*ac"n re9erente a %a e9cenca de %as actvdades desarro%%adas en %a e*(resa+
)ar$e con $na K %as a%ternatvas $e Ud- est*e convenente+
93 U'e siente satisfecho con el trabao que realiza en la empresa !"actoria $.%.
&rading '.(.)*Va. '8
b. 6$:3 U'e siente satisfecho con el pago recibido por sus horas de trabaoV
a. '8 b. 6$
;3 UGa tenido alguna capacitación para desarrollar meor su trabao en los últimos >
aHosVa. '8
b. 6$
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ANEKO :5
Estado De Res$%tado &Factora O+V+ Tradn! S+R+L,
EE+ GG+ PP+ AQO 0128 AQO 012:VENTAS 9,99>,>CC 9,:;A,C>>COSTO DE VENTAS ?C