Download - Profesor/a: Benigno Prieto
1[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Controller como Business Partner desde la experiencia
Profesor/a: Benigno Prieto
2[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
CV Nombre Benigno Prieto
Posición Socio responsable de la Solución de Control de Gestión – EPM en Digital CorporateSolutions
Formación • Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad Pontificia de Comillas, (ICADE E-2). Madrid
• Miembro Consejo Academico Global Chartered Controller Institute• CCA Certificate
Experiencia • Posee más de 20 años de experiencia en distintas Firmas Big 4 en consultoría y en áreas de control de gestión en proyectos orientados al diseño e implantación de Soluciones de Enterprise Performance Management (modelos avanzados de Control de Gestión):
• Planificación y presupuestación • Analítica de costes• Consolidación financiera, de gestión y fiscal• Reporting financiero y operativo
• Anteriormente, ha realizado trabajos de auditoría durante más de cuatro años en Arthur Andersen para el sector de Entidades Financieras. Adicionalmente durante 3 años, trabajó como responsable de modelos de gestión en Grupo Ence, diseñando el modelo de presupuestación, así como el modelo de reporting semanal y mensual de gestión.
• Desarrollo de Proyectos orientados a la transformación de la Función Financiera y de Control de Gestión, así como la realización de proyectos de diagnóstico y benchmark.
• Definición e Implantación de Soluciones de Cuadros de Mando tipo EIS, así como Cuadros de Mando Integrales. Amplia experiencia en diseño/implantación de soluciones EPM como SAP BPC, Oracle /Hyperion, IBM/Cognos, y Tagetik.
Sectores Oil & Gas, Infraestructuras, Industria, Telecomunicaciones, Retail, Consumo.
Benigno Prieto
3[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
1/ La visión de KPMG sobre las prioridades de
Control de Gestión
2/ Business Partnering para aportar valor al
negocio
3/ Tendencias y casos de uso actuales
4/ Cómo abordar la transformación de la Función
de CdG?
4[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
1/ La visión de KPMG sobre las prioridades de
Control de Gestión
2/ Business Partnering para aportar valor al
negocio
3/ Tendencias y casos de uso actuales
4/ Cómo abordar la transformación de la Función
de CdG?
5[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
6[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Video introducción
7[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
La Covid 19 ha cambiado todo…
Las organizaciones, ahora más que nunca, esperan más de sus Controllers…
Gestionar y monetizar grandes volúmenes de datos
Adaptarse rápidamente a los negocios en evolución
Nuevas habilidades y capacidades
Impulsar las nuevas tecnologías, “automatizarlo todo”
Ejercer de estratega y liderar el performance de la empresaTodas las compañías (cross-
sector) se están viendo impactadas por la necesidad
de reinventar sus negocios, adaptarse a los
cambios en el entorno geopolítico y regulatorio
8[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
…destacamos varios retos, entre ellos el relacionado con la planificación…
Limitaciones tecnológicas
Impactos en la cadena de
suministros
Gestión de cobros con los clientes
Ensure they havedifficult
conversations
Gestionar una plantilla “virtual”
Ensure they have difficultconversations
Garantizar la confianza del cliente y del
accionista
Ensure they havedifficult
conversations
Capacidad de planificación y previsión con
precisión
El nuevo desafío: ¿cómo anticiparnos a sucesos no esperados? Principales impactos en el mercado
Falta de suministros en la industria Retraso de los plazos de entrega en la
construcción Volatilidad de los precios de las materias
primas Volatilidad en el precio de las divisas Teletrabajo Nuevas y cambiantes regulaciones Quiebra Evergrande Escenarios inciertos de crecimiento e
inflación Otros????
…
9[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
¿Que es lo que necesitamos?
“Predecir con precisión”
Planificación integrada (estratégica, negocio, financiera) y análisis de escenarios y modelización predictiva
Gestión automatizada de datos, reporting de resultados y mayor rapidez de acceso a la información
Integración ágil y en tiempo real de los sistemas financieros y operativos
Business Partnering y colaboración funcional
transversal
Procesos de Inteligencia Artificial que procesen Big
Data y generen análisis avanzados
El área financiera lidera la estrategia de datos de la
organización
HabilidadesClave
10[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
1/ La visión de KPMG sobre las prioridades de
Control de Gestión
2/ Business Partnering para aportar valor al
negocio
3/ Tendencias y casos de uso actuales
4/ Cómo abordar la transformación de la Función
de CdG?
11
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Aspectos clave para aportar valor al negocio
Una Función de Controlling eficiente, se focaliza en elementos de valor para los stakeholders para asegurar que la organización esté bien situada y así ofrecer la mejor imagen posible a los principales stakeholders:
Business Partnering
Modelo de gobierno
Modelo de servicio
Gestión del cambio
…a través de elementos como
Proceso
Gobierno
Personas y organización
Tecnología
Datos
Informes de reporting
Foco en…
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
12
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Control de Gestión debe asumir nuevos roles que le permitan evolucionar de un papel de proveedor de información y control financiero a ser un verdadero partner estratégico del negocio. Esta evolución requiere un importante cambio en las aptitudes y habilidades sociales y técnicas del equipo de Control de Gestión.
Un nuevo role dentro de la Función de Controlling
Asesor de confianza de las áreas de negocio, en el desarrollo y dirección global del negocio, articulando la ejecución de la estrategia, interpretando la información interna y externa (condiciones macro, competencia, …) y aportando un enfoque previsional
Principal coordinador e impulsador en el área de negocio de los procesos de planificación, presupuestación y forecasting
Actuar como “integrador del negocio” en los procesos clave de toma de decisiones de negocio
Gestionar el análisis de datos de forma consistente y homogénea en toda la compañía
Interpretar, explicar y mejorar la gestión del rendimiento en todo el negocio
Hacer “challenge” y aportar visibilidad al negocio de los drivers clave de la compañía
Inculcar cultura y rigor financiero en las áreas de negocio para mejorar el valor
Asegurar la integridad de los datos financieros
Implantar un marco de controles eficientes
Responsable de la gestión de riesgos del negocio
Fomentar y desarrollar las capacidades financieras
Integridad y control financiero
Integrador
Agente del cambio
Partnerestratégico
2. De soporte del negocio a experto del negocio
3. De reportador de datos a intérprete y catalizador de mejoras
4. De participante a integrador
1. De controller del dato a controller del servicio
5. De guardián a Partner del Negocio
Cambios necesarios
Hoy Tendencia
13
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
—Pocas personas, influyentes, flexibles y altamente cualificadas.
Pap
el f
utu
ro d
el s
oci
o d
e n
ego
cio
Interpretación de la toma de decisiones
Análisis estándar y sofisticado
Procesamiento y mantenimiento de
informes Pap
el a
ctu
al d
el s
oci
o d
e n
ego
cio
Interpretación
Liderazgo de las iniciativas que
mejoran el performance
Comunicación
Recomendaciones proactivas
Análisis sofisticado
Análisis estándar
Procesamiento y mantenimiento de
informes
Mejora del rol del Business
Partner
—Estructura global del equipo de FP&A con sólida experiencia centrados en necesidades estratégicas.
—Centros de excelencia (CoEs) globales y en divisiones proporcionan apoyo en la toma de decisiones.
—Equipos especializados proporcionan soporte de calidad (análisis estadísticos, casusa-efecto, simulaciones,…)
—La comunicación y capacidad de influencia son habilidades clave. La formación debe estar alineada con dichas habilidades.
Por qué el cambio de rol del controller es clave…
14
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
¿Qué debe hacer? ¿Qué debe hacer? ¿Qué no hace?¿Qué puede hacer?
— Revisar o comentar informes de rendimiento— Construir modelos— Gestionar el equipo financiero, liderar y
desarrollar el talento— Mantener la comunicación externa con
accionistas externos como inversores , clientes, gobierno, proveedores, representantes bancarios e iniciativas de marketing.
— Contribuir al proceso de evaluación de riesgos y vincularlo con el informe de desempeño.
— Identificar problemas asociados con la mala calidad de los datos y definición de datos que se comunican a la Dirección
— Participar en proyectos relevantes para definir los requerimientos del negocio y del reporting
— Coordinar el cierre de mes— Realizar el tratamiento de
transacciones (incluyendo devengos y pagos anticipados)
— Poseer la propiedad del proceso — Realizar la conciliación de cuentas— Definición de datos— Establecer la política financiera— Contabilidad— Controles y Compliance— Eliminación Intercompany— Tesorería— Impuestos— Financiación para Corporate finance— Auditoría interna, test y
monitorización de controles— Reporte estatutario— Intermediario con auditores— Investigaciones de fraude— Imputación de datos en el
presupuesto y forecast— Preparación de instrucciones del
modelo presupuestario y previsiones— Cálculos/consultas de las comisiones
de venta— ….
¿Qué podría hacer? (pero normalmente no hará)
— Interpretar, explicar e impulsar el rendimiento del negocio
— Identificar, cuantificar y analizar cuestiones de discusión en reuniones y foros.
— Identificar gaps en el rendimiento u oportunidades de mejora y dirigir acciones y recursos entorno a ellos.
— Dirigir e influir en la toma de decisiones operativa, reportings y tiempo para impulsar el crecimiento rentable del negocio
— Impulsar e influenciar en la priorización de recursos para maximizar el valor para el accionista — incluyendo un ranking de oportunidades de inversión
— Ser curioso — una mente comercial y curiosa que desafía constantemente al status quo
— Jugar un papel clave en la comunicación del rendimiento, realización del forecast, presupuestación y planificación del negocio
— Entender los indicadores clave de valor y costes indirectos de los mismos.
— Análisis e investigación Ad-hoc (Análisis del performance desde un punto de vista diferente)
— Es un contribuyente clave en el proceso de definición de la estrategia e influye en la toma de decisiones estratégicas a través de la presentación de un sector dinámico y competitivo
— Diseñar y revisar los modelos para el soporte de toma de decisiones y los modelos de revisión para la toma de decisiones
— Planificación de negocios y asignación de recursos para permitir que la empresa posea planes y objetivos
— Asesora sobre los principales supuestos, compensaciones, riesgos y oportunidades de la planificación empresarial
— Presupuestos y forecasts— Responsabilidad por la generación de CF— Establece contactos con expertos fiscales y
de tesorería para impulsar la planificación fiscal y de capital a corto y largo plazo
— Participa en operaciones de fusiones y adquisiciones
— Se asegura de que los informes de gestión sean relevantes
— Recomienda mejoras a finanzas para optimizar la automatización, la precisión y las formas de trabajo
— Se une a una red de otros equipos para compartir ideas
— Informes de gestión estándar— Informes especializados no automatizados —
CPP/análisis de ventas/Sistema de costes ABC /rentabilidad del cliente y análisis del ciclo de vida
— Preparación del modelo de forecasting y ajuste de previsiones
— Aprobación de Presupuestos y previsiones
¿Qué significa ser un business partner?
15
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
La tabla inferior resume las capacidades clave y su importancia relativa, asociadas con las áreas de trabajo de Controlling
Muy importante
Estrategia
Importante
Menos importante
Menos importante
Menos importante
Menos importante
Importante
Importante
Muy importante
Muy importante
Importante
Muy importante
Muy importante
Importante
Planificación y gestión del rendimiento
Importante
Muy importante
Muy importante
Importante
Muy importante
Muy importante
Muy importante
Muy importante
Importante
Muy importante
Muy importante
Muy importante
Menos importante
Reporting y Análisis
Menos importante
Menos importante
Menos importante
Muy importante
Menos importante
Muy importante
Importante
Menos importante
Muy importante
Importante
Importante
Importante
Pensamiento estratégico
Project management y ejecución
Performance management y analytics
Valoración de inversiones y metodología de análisis económico
Finanzas y contabilidad
Análisis de márgenes
Evaluación y gestión del riesgo
Conocimiento del negocio y del desempeño de la empresa
Visión comercial
Guiar la excelencia
Percepción cultural
Impacto e influencia
Construcción de relaciones y colaboración
Capacidades técnicas:
Capacidades de comportamiento:
Capacidades necesarias para lograr una Función de Control de gestión más operativa
16
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Una vez el modelo de procesos se ha establecido, el modelo organizativo necesitará revisión para determinar cómo los roles y responsabilidades se reparten en toda la estructura de gobierno.
El siguiente esquema muestra una propuesta de enfoque para los roles y responsabilidades de la organización:
Gobierno corporativo — Captura, validación y definición de requisitos generales— Definición, test y desarrollo de informes y KPIs— Identificación de los dueños de información en la organización para el maestro de
datos global— Definición y documentación de data-quality y requisitos de estandarización— Monitorización del Calidad del dato en un Data Warehouse (DW)
MDM corporativo — Ejecución de cambios en el maestro de datos global— Supervisión y cumplimiento de los global data standards— Comprobar la calidad de la información— Migración, almacenamiento y archivo de datos— Creación y actualización de mapeos entre el DW y los sistemas tradicionales
MDM local — Gestión de cambios en el maestros de datos no generales— Garantizar cumplimiento para la información al alcance— Asegurar alineamiento con los principios generales de MDM
DW
ERP 1
CRM
ERP 2
SCM
ERP 1
Segregación de funciones del Modelo de Gobierno de la información
17
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Marco de trabajo MDM El Marco general de MDM es un elemento del modelo a través del cual distintas partes interrelacionados interaccionan, ofreciendo un entorno conectado que promueve la gestión general del master data. La relación entre componentes se muestra a continuación:
Organización
Visión y principios
Data governance
Definiciones y estándares
EnablingprocessesCapacidades e
incentivos
Metrics and analytics
Tools and technology
Gestión de servicio
Definiciones y estándares— ¿Cuáles son las definiciones comunes
de información?— ¿Cómo definimos la taxonomía de la
información y los modelos de logicaldata para dar soporte a los procesos que usan cada tipo de datos?
Organización— Estructura del equipo para operaciones y
gestión de la información— Definición de roles que dan autoridad al
gobierno corporativo para llevar a cabo actividades de gobierno y la rendición de cuentas
Métricas y análisis— ¿Cómo se mide el Calidad del
dato?— ¿Cómo se mide el uso del MDM?
Herramientas y tecnología— ¿Qué instrumentos necesitamos
para ser más efectivos?— ¿De qué opciones disponemos?— ¿Cuáles son nuestros requisitos?
Gestión de servicio— Estructura de prestación de servicio –
debería ser central o nivel corporativo la organización de MDM?
— ¿Cómo definimos los niveles de servicio?
Capacidades e incentivos— ¿Disponemos de las habilidades y
capacidades necesarias para ajustar la organización?
— ¿Cómo vamos a formar a nuestro personal?
— ¿Qué incentivos necesitamos para mantener nuestros equipos motivados?
Visión y principios— ¿Cuál es nuestra visión global
de MDM la estrategia de soporte?
— ¿Cuáles son los principios básicos?
Comportamiento y cultura— ¿Habrá resistencia al cambio?— ¿Cómo la gestionaremos?— ¿Cómo cambiaremos las
conductas?
Habilitar procesos— ¿Cómo gestiono la información?— ¿Cómo creo nuevos elementos? ¿Cómo los
modifico? ¿Cómo doy de baja?— ¿Cómo gestiono definiciones, estándares,
y cuál es el proceso de gestión de cambio establecido en cada caso?
— ¿Cuál es nuestro enfoque de gestión de Calidad del dato?
Data governance— Ofrece la cadena de mando necesaria para
tomar decisiones estratégicas y tácticas?— ¿Cuál es el proceso de escalado de
incidencias?— ¿Cómo se toman las decisiones?
Comportamiento y cultura
18
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Las organizaciones ‘best practice’ establecen una clara diferenciación entre las funciones de análisis y soporte al “Performance” de la compañía, y aquellas más administrativas que sirven de base a éstas
Funciones diferenciadas en compañías ‘Best practice’
Corporativo
Relación con inversoresPublicación de cierres,
Planificación fiscal, de tesorería seguros, control de riesgos
Finanzas “Partner” del negocioAnálisis y gestión de resultados,
planificación, presupuestos, forecasting, controlling comercial
Centros de excelencia(CoE)Gestión del Reporting (datos), analytics,
cumplimiento regulatorio y fiscal
Centros de servicios compartidos / soporte globalAP, AR, GL, RTR, OTC, soporte a clientes, HR, IT,
gobierno de datos y procesos
Porcentaje de FTEs divididos
en las funciones financieras de
alto rendimiento
Soporte al “Performance”
de negocio25 – 35%
Servicios de soporte global
65 – 75%
Ámbito de actuación de la Función de
Control de Gestión
Ámbito de actuación de la Función Financiera
19
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Modelo de Servicio de La función de Control de GestiónEn este sentido, el modelo operativo ‘best practice’ de la Función Financiera combina tres modelos de prestación de servicios para conseguir lograr un equilibro entre los tres objetivos de la función: partner del negocio, control y eficiencia operativa
Procesos descentralizados (a nivel local/ negocio/país)
Actividades Corporativas /“Partner” del Negocio
Centros de Excelencia (CoE)
Procesos centralizados en un CSC/ GBS
Business Partnering
Gestión del riesgo
Políticas y Maestros
Reporting financiero
Tesorería operativa
Gestión Fiscal
Reporting de gestión
Cierre Contable
Consoli-dación
FinanciaciónAnálisis y
control
Tesorería Corporativa
Gestión de Impagados
Control Interno
Inversiones financieras
Planificación fiscalForecasting
Planificación estratégica
Presupues-tación
Caja Cierre/Repor-ting local
Presentación impuestos
TaxCompliance
C. CobrarCobros
Pagos C. Pagar
Contab. General
Facturación
Activos Fijos
Análisis local
Control de Gestión Otras áreas de Finanzas
Alcance de la función de Control de Gestión
20
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Establece políticas y proporciona insights
Define la solución
Elabora reportingstandard
Definir requisitos
Medir el rendimiento
Proporcionar insights
Soporte en la toma de decisiones
Interpretación de datos
Forecastingy businessplanning
Evaluación de
inversiones
Análisis de escenario
Reporting Ad-Hoc
Gobierno del dato
Diseño de arquitectura de
sistemas
Est. de estándares de
Reporting
Selección de herramientas
Formación y Gestión del
Cambio
Estandar. de datos
Estándares de seguridad
Modelado de datos
Visión de Business
Intelligence
Elaboración de reportes
Envío de información
Desarrollo de queries
Elaboración de cálculos
Monitorización de la calidad
del dato
Limpieza de datos
Control de acceso de usuarios
Como ayuda a la reflexión, veamos un modelo operativo best practice de la función de Control de Gestión, basado en 3 niveles: valor directo aportado para la toma de decisiones de la organización (Nivel 1), especialización en funciones de excelencia en Control de Gestión (Nivel 2), y maximización de la eficiencia (Nivel 3)
Funciones retenidas: Definir los requerimientos clave del negocio para
impulsar desde CdG la transformación digital en la organización
Proporcionar insights como soporte para la mejora continua y la toma de decisiones
Conocimiento operativo profundo del negocio de cara a la identificación de drivers clave
CoE: Integración de especialistas (analítica avanzada, perfiles
tecnológicos)
Visioning de estructuras, herramientas y estándares de la función
Diseño y ejecución de roles de gobierno del datoGBS: “Limpieza del dato” y niveles de acceso a la
información Elaboración de conciliaciones y reporting estandarizado Centralización y/o automatización de actividades
transaccionales que incrementen calidad y eficiencia
CdG
Embeded
GBS
CoE
Funciones ‘Best practice’ de Controlling
21
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Debido a su complejidad, el cambio de la Función de Control de Gestión viene con un conjunto particular de desafíos:
— ¿Cuándo debemos comunicarnos con nuestros equipos y cuánto debemos decir?
— ¿Cómo podemos ganar el apoyo de las partes interesadas y minimizar el riesgo de que las personas clave detengan el cambio?
— ¿Cómo minimizamos la interrupción del negocio?
— ¿Podemos atraer, desarrollar y retener el talento adecuado?
Redefinir la Función de Controlling supone a su vez “gestionar el cambio”
Objetivo principal
Orientar a la organización desde la concienciación al compromiso hasta la adquisición de las nuevas capacidades.
Objetivo secundario
Asegurar la coherencia de los mensajes en toda la compañía
El éxito del cambio responde a cuatro preguntas básicas:
Articular la justificación del cambio creando un caso fuerte para la acción.
Qué será diferente, para quién y cuándo. Definir claramente los conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para tener éxito, y capacitar al personal
Explicar a la gente por qué cambiar y reforzar las habilidades y comportamientos.
Querer…cambiar
Saber CÓMO… cambiar
Saber QUÉ…Necesitamos cambiar
Saber POR QUÉ…Necesitamos el cambio
22
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
1/ La visión de KPMG sobre las prioridades de
Control de Gestión
2/ Business Partnering para aportar valor al
negocio
3/ Tendencias y casos de uso actuales
4/ Cómo abordar la transformación de la Función
de CdG?
23[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
• Implementar modelos EPM basados en soluciones Cloud
• Implementar modelos de forecastpredictivos
• Integración de los procesos de planificación (P. Estratégico-Budget-Forecast)
Planes de Acción
• Falta de insights y drivers operativos que permitan identificar tendencias
• Muy financiero, poco operativo
• Priorización y alineación de los drivers de negocio inconsistentes
Desafíos
EPM Digital: Beneficios, desafíos y planes de acción
• Aumenta la frecuencia y la velocidad del Forecast y de los análisis
• Único entorno colaborativo para cubrir los procesos de planificación y reporting
• Mejora la precisión del Forecast
Beneficios alcanzados
24[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Benchmarks EPM
33%
29%
14%
13%13%
45%37%
5%
Hasta el final del año fiscal
Rolling Forecast - 12 Meses
Rolling Forecast - 18 Meses
Rolling Forecast - 24 Meses
Horizontes de Forecasts de las compañías
Tiempos empleados por ciclo
35%
51%
60%
43%
Entrada directa deinformación
Cálculos basados endrivers
Forecast Predictivo
Inteligencia Artificial
Capacidades del Forecast Capacidades Digitales
Herramientas basadas en Cloud
Cloud, RPA e Inteligencia Artificial
Mix de Cloud y Herramientas On-Premise
3 meses O menos
Presupuesto Anual
10 díasO menos
Ciclo de Forecast
3 meses O menos
Plan Estratégico
Mejores prácticas utilizando <200 cuentas a nivel Unidad de Negocio
Herramientas On-Premise
25[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Según las respuestas que indican la madurez de EPM en tecnología, informes/análisis y modelo de prestación de servicios, las organizaciones se clasificaron como EPM top performers, bottom performers o todos los demás / “Peers"
100%
18% 58%
Apalancamiento EPM COEs
Usar técnicas predictivas y/o una planificación empresarial
integrada
Actualmente están mejorando las habilidades de sus
empleados
88%
Aumento de los ingresos en los últimos tres años
24%
55%
100% 89%
76% 66%
72% 68%
46%
72%
70%
% de los encuestados en cada una de las categorías
anteriores
“Las organizaciones EPM de alto rendimiento no solo están aprovechando el COE y el pronóstico predictivo, sino que también están mejorando las habilidades de sus empleados.
Es 1.4X veces más probable que hayan visto un aumento en los ingresos en los últimos tres años en comparación con los clasificados como "Peor desempeño”
1.4X
Top Bottom Peers
Benchmarks EPM
26[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Top performers: En cifras…
Reporting/Analytics
Inversión enpersonas
Palancas empleadas por organizaciones maduras enEPM....
…Establecerlos como líderes en Capacidades de EPM…
Modelo deprestaciónde servicios
Text
Text
Han establecido COEs físicos y/o virtuales
Han utilizado técnicas predictivas y algunas
tecnologías en la nube.
100%
72%han visto un aumento de hasta un 20% en los ingresos durante los últimos tres
años
…y por ultimo, generar resultados.
100%
Han invertido en el Desarrollo y formación
de los empleados
95%92% tarda entre 2-4
meses en completar el presupuesto anual
90% tarda entre6-10 dias en completar
el ciclo de forecast
86% forecast de menos de 100
cuentas naturales
92% tarda entre 1-3 meses para completar el plan estratégico a largo
plazo
27[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Top performers: Modelo de prestación de serviciosLas empresas de alto rendimiento están aprovechando los COE para reducir los tiempos de ciclo
Inversión enpersonas
Reporting / Analytics
Modelo deprestación de servicios
Text
Text
Apalancamiento de COEs con
componentes virtuales
Utilizar COEs para forecasting
y/o RPA
76% 85%
Las empresas de alto rendimiento completan su ciclo de forecast en menos de 10 días y su ciclo presupuestario en menos de 4 meses, en parte debido a un Modelo de Prestación de Servicios maduro.
8%
92%
0%
0%
4%
59%
30%
7%
11- 15 días
Menos de 5 días
6 - 10 días
Más de 15 días
8%
34%
58%
0%
0%
4%
33%
52%
10%
2%
Menos de 2 meses
2 – 3 meses
3 – 4 meses
4 – 6 meses
6 meses o más
Ciclo de Forecast
Ciclo Presupuestario
Top performers Bottom performers
28[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
1%
19%
33%
33%
14%
0%
2%
10%
20%
42%
24%
2%
43%
41%
27%
100%
Top performers: Reporting & analyticsLas empresas de alto rendimiento han automatizado y optimizado sus procesos de EPM.
Las empresas de alto rendimiento utilizan con frecuencia menos de 100 cuentas y se basan en técnicas de forecast predictivo frente a la entrada directa de datos.
Top performers Bottom performers
Text
Text
Reporting/ Analytics
Modelo de prestaciónde servicios
han automatizado significativamente sus procesos de reporting
Driver de apalancamiento
basado en cálculos y/o machine learning/AI
71%94%
Número de cuentas presupuestadas/previstas
50 – 99
Menos de 10
10 – 19
200 o más
20 – 49
100 – 199
Técnicas y modelos de forecast predictiva
Entrada directa de datos
Métodos de forecasting utilizados
29[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Top performers: Inversión en personasLas empresas de alto rendimiento han priorizado invertir en sus empleados actuales
Las empresas de alto rendimiento se enfocan enmejorar las habilidades de sus empleados actuales, mientras que las de bajo rendimiento están mas enfocadas en atraer talento externo
Top performers Bottom performers
Inversión enpersonas
Reporting / Analytics
Service DeliveryModel
Text
TextPlan continuo de inversion en desarrollo y formación de los empleados
94%
Methods to address talent gaps
38%79% 76% 48%
15%59% 69% 46%
25% 5%
Ejecutar la planificación de
la sucesión
Atraer nuevo talento Mejorar la retención de empleados
Mejorar/Desarrollarempleados
Explorarnuevos modelode workforce
51%Análisis,
tecnología y datos
65%Comportam
iento
18%FinanzasTécnico
58%Estratégico
54%
62%
55%
20%
Más difíciles de obtener
Habilidades más demandadas
Las empresas de alto rendimiento reconocen que los conjuntos de habilidades con mayor demanda también son los más difíciles de conseguir en el mercado. Están abordando estas brechas de manera diferente ...
30[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Aplicaciones reales (I)
Reporting CoE
Planificación Integrada
Intelligent Forecasting
Reporting Factory en el que se centralizó el reporting de todas las áreas de la compañía.
Definición del modelo de planificación integrada (Plan Estratégico, Presupuesto y Forecast)
Desarrollo de un modelo inteligente de previsión de ventas.
Principales Beneficios
Modelo de Previsión de ventas
Objetivo
• Obtener una previsión de ventas a 3 meses vista desglosado por:
• Área geográfica• Establecimiento • Gestor comercial
• Lograr una mayor eficiencia de la fuerza de ventas y en la definición de estrategias de up-selling/cross-selling
Palancas clave del Reporting Factory Simplificación de informes Homogenización Automatización/
DigitalizaciónModelos de deliveryavanzados
Eliminación: 461 horas / 0,29 FTEs (-5%)
Homogenización: 99 horas / 0,15 FTEs (-1%)
Aplicación RPA: 464 horas (-5%) / 0,57 FTEsHerramienta BI: 5.102 horas (-52%) / 6,98 FTEs
Eficiencia por centralización del equipo y la mejora continua de procesos (-15%) / 0,55 FTEs
95% de acierto
Creación de un modelo para
identificar acciones frente a
competidores
Utilización de una solución EPM
Reducción de tiempos en la elaboración de escenarios de PI
Forecast como herramienta de gestión, que parte desde la
actualización del plan de demanda
2 semanas en el Budget
1 día en el Forecast
31[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Aplicaciones reales (II)
Automatización de la gestión de Stocks
Modelo pass through de costes
Modelo predictivo de EBITDAen función de los precios
de materias primas
• Identificación del % de subida de costes de materias primas y suministros
• Identificación de clientes cuya contratación permita la actualización o indexación de precios
Aplicación de subidas de precios mensuales y validación automática del proceso de expedición de pedidos
Identificación del % de subida de costes de materias primas y suministros esperado en los próximos meses
Actualización del coste estándar de fabricación para los escandallos de los productos
Automatización del Forecast de la cuenta de resultados en base a costes esperados, identificando acciones a realizar ante caídas de márgenes
Calculadora de escenarios de evolución de precios de venta/ costes
ResultadosTrazabilidad para explicar la variación de stocks cada mes
Impactos directos sobre EBITDA
Reducción del 60% de media de los ajustes manuales en cada cierre
• Identificación de los ajustes manuales realizados en los procesos de valoración de Stocks (materiales mal valorados, correcciones de consumos post cierre,…)
• Automatización de los procesos en centros fabriles (implementación de pantallas de seguimiento de ajustes, pistolas lectura de códigos, implementación de controles en ERP,…)
Actividades
Modelo
5 días
Aplica a 10 mercados: España, Francia, USA…
Existen excepciones por cliente y producto
Claves del modelo
Cada subida se realiza de media en
32[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
1/ La visión de KPMG sobre las prioridades de
Control de Gestión
2/ Business Partnering para aportar valor al
negocio
3/ Tendencias y casos de uso actuales
4/ Cómo abordar la transformación de la Función
de CdG?
33[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Para abordar iniciativas similares, reflexionemos primero sobre donde estamos…
¿Cuanto tiempo tardamos en hacer un forecast? ¿y el budget?
¿Como está conectada la estrategia con los planes financieros y operacionales?
¿Se han identificado casos de uso relacionados con analisis predictivos y prescriptivos?
¿El análisis descriptivo y de diagnóstico está automatizado?
¿Cual es el rol de Finanzas en la Gestión de datos maestros y su
modelo de gobierno?
¿Hacemos challenge al negocio para facilitar la identificación de insights y
poder tomar mejores decisiones?
¿El equipo tiene las skills y capacidades para definir y explotar nuevos modelos
analíticos?
34[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
…y a partir de ahí sigamos 4 líneas de acción…Las personas y los datos son los conductores del valor. Control de Gestión debe evolucionar a un rol de Business Partner muy centradoen el análisis de los datos…
Saber qué medir y analizar Emplear tecnologías emergentes
Desarrollar capacidades y cultura de Business partnering
Ser el “Data Steward” de los datos
• Alinear las mediciones con la estrategia y el rendimiento
• Identificar las medidas clave y el análisis relacionado• Mirar hacia adelante y no solo explicar el pasado
• Definir la estrategia del dato de la compañía• Promover la evolución hacia una organización
basada en el análisis
• Invertir en las habilidades y el talento adecuado• Crear una función centrada en mejorar el rendimiento
y las habilidades tecnológicas
• Impulsar la automatización inteligente de los procesos clave
• Facilitar la generación de información y análisis • Mejorar la calidad de los datos y el acceso de los
usuarios al análisis
35
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
Pasar del reporting descriptivo a prescriptivo…Las capacidades deben evolucionar de análisis “descriptivos” a prescriptivos, permitiendo a los usuarios de negocio identificar acciones y ajustar estrategias, planes y previsiones
Saber qué medir y analizar Emplear nuevas tecnologías Ser el “data steward” de los datos
Desarrollar capacidades y cultura de business partnering
¿Qué ha ocurrido?Ejemplo: Ingresos por dimension (geografía, producto, servicio, cliente)
Tecnología emergente: Tecnología Cloud e “in-memory”
Objetivo: Automatización y velocidad de las transacciones
Descriptivo
¿Por qué ha ocurrido?Ejemplo: Autoservicio y análisis de causa – raíz (explicación de las variaciones)
Tecnología emergente: Root Cause Analysis
Objetivo: Mejora de análisis con capacidades de diagnóstico y narrativas
Diagnóstico
¿Qué ocurrirá?Ejemplo: Estimaciones futuras de ingresos y rentabilidad basadas en drivers de demanda
Tecnología emergente: Machine learning, procesamiento de datos no estructurados
Objetivo: Análisis predictivo y modelado de los datos
Predictivo
¿Qué deberíamos hacer?Ejemplo: Análisis de escenarios estratégicos de oportunidades para mejorar el crecimiento rentable (nuevos mercados, clientes, servicios, canales)
Tecnología emergente: IA / Análisis cognitivo de Big Data
Objetivo: Generación de hipótesis, análisis avanzado de clientes,…
Prescriptivo
Integración de datos
Capacidades Analíticas
Cambio Cultural
Básico Avanzado
36
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
…apoyándonos un stack tecnológico de 4 capas…Capa de información del usuarioCompromiso persona/digital
Tecnología de visualización
Procesamiento de Lenguaje Natural, Conversación robots, reconocimiento de voz
EPM, BI en Cloud
Capa cognitiva y analíticaAnálisis de contenido y datos externos
Modelado, análisis cognitivo y de optimización
Planificación empresarial Colaborativa (Saas) Machine learning
EPM, BI en Cloud
Capa de normalización de datosContenido digitalizado Datos no estructurados Repositorio de datos Proceso de datos internos (empresa)
Capa fundamentalERP en Cloud y sistemas de registro (por ejemplo SaaS, GL, AP, AR, etc.)
Robótica Blockchain (conectividad Real-time)
Gestión automatizada de procesos
Hab
ilita
do e
n la
nu
be
Expr
ienc
ia d
e us
uario
Cap
a de
dat
os
Saber qué medir y analizar Emplear nuevas tecnologías Ser el “data steward” de los datos
Desarrollar capacidades y cultura de business partnering
37
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
… posicionándose de forma más o menos directa en la definición de estrategia relacionada con los datos de la compañíaCon qué rol te ves reflejado a día de hoy? Y en el futuro?
Participante Influyente Líder
Finanzas es owner de estados financieros e información auditable
Finanzas proporciona inputs y requisites funcionales para futuros desarrollos tecnológicos
Finanzas codirige el desarrollo y ejecución de la estrategia del dato
Finanzas es el owner de los datos financieros y asesora sobre cuáles son los inputs y los requisitos funcionales
Finanzas diseña el reporting
Finanzas define e impulsa la estrategia de datos y análisis
Finanzas desarrolla e implementa los marcos y políticas de gobierno de los datos de la compañía
Finanzas supervisa el desarrollo de la infraestructura tecnológica informacional
Finanzas tiene un role relevante en el CoE de D&A con el objetivo de proporcionar conocimientos avanzados analíticos a toda la organización
Saber qué medir y analizar Emplear nuevas tecnologías Ser el “data steward” de los datos
Desarrollar capacidades y cultura de business partnering
38
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
…para lo que requiere nuevas capacidades y rolesLa organización de Finanzas futura se involucra y aprovecha la tecnología digital y los datos para aportar más valor a la empresa, mediante nuevos roles y poniendo foco en la ejecución del business partnering…
Tiene un sólido conocimiento de los mercados externos para examinar y aprovechar las amenazas y oportunidades en la dirección estratégica del negocio; tiene la capacidad de navegar en las situaciones difíciles e influir en un cambio potencial del modelo de negocio
Adopta un enfoque “de fuera hacia dentro” para desarrollar ideas a partir de señales que marcan las tendencias e identifica cambios en el comportamiento de los clientes y competidores, y las implicaciones que esto tiene en el negocio
Maneja las interacciones entre diferentes interlocutores del negocio y comunica la información de manera efectiva (tiene un amplio conocimiento del negocio y una profunda experiencia técnica en FP&A)
El “bot”
Data modeler/ científico de
datos
Analista planificación
Business partner/
estratega
CFO
Contable financiero & regulatorio
Arquitecto de soluciones
empresariales
Estrategia de
innovación & inversión
Saber qué medir y analizar Emplear nuevas tecnologías Ser el “data steward” de los datos
Desarrollar capacidades y cultura de business partnering
39
[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
…mediante el uso de tecnologías emergentes
Gestión de datos
ERP, EPM and BI Cloud
Robotics
Machine learning
Cognitivo/Inteligencia Artificial (IA)
Procesamiento de Lenguaje Natural (PLN)
La gestión de datos ya no será una agregación de datos de rendimiento. Finanzas liderará la estrategia de datos, utilizando nuevas fuentes de datos (internas y externas) para generar conocimientos prescriptivos más profundos
La tecnología Cloud dará a Finanzas la capacidad de seleccionar soluciones optimizadas y accesibilidad a datos en tiempo real
La automatización robótica de procesos (RPA) impulsará la “automatización extrema” dentro de los procesos financieros basados en reglas
Adaptive technologies will radically change the work that finance does through the use of smart algorithms that can be leveraged to accomplish activities and tasks.
La tecnología cognitiva/IA permitirá identificar tendencias y patrones utilizando tanto datos estructurados como no estructurados
El PLN proporcionará a Finanzas la accesibilidad a la información en tiempo real más allá de los números
El ecosistema de tecnología de Finanzas continuará evolucionando y será más integrado
Básico Avanzado
Saber qué medir y analizar Emplear nuevas tecnologías Ser el “data steward” de los datos
Desarrollar capacidades y cultura de business partnering
40[ FACULTAD ECONOMÍA Y NEGOCIOS | DEPARTAMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN ]
¡Muchas Gracias!Benigno Prieto Valero
Socio Finance Strategy & Transformation KPMG