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El Balanced Scorecard
Dr. VICTOR MENDIOLA OCHANTE
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚFACULTAD DE INGENIERÍA DE MINAS
Según una encuesta de Business Week, la estrategia de negocios es, por lejos, eltema más importante de la agenda corporativa. La necesidad de ejecutarrápidamente la estrategia necesaria para lograr los objetivos organizacionales essuperlativa en el actual entorno global con ciclos de vida de los negocios cada vezmás cortos.Los ejecutivos están continuamente a la búsqueda de herramientas que lespermitan alinear y movilizar a sus organizaciones alrededor de un entorno siemprecambiante.El Balanced Scorecard es una herramienta clave dentro del arsenal de lascompañías. Provee “ en una página” la medida del desempeño de la organizaciónhacia la concreción de los objetivos establecidos. Pero más allá, y aún másimportante, que su valor como herramienta de medición, es un mecanismo quepermite que la estrategia sea continuamente evaluada, debatida y actualizada.
Balanced Scorecard ¿Qué es?
Posición actualde la compañía
Visión y misión
Estrategia
Balanced Scorecard
El BSC dentro del sistema de gerenciamiento
El Balanced Scorecard...
...es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos
Algunas características Incluye medidas financieras y no financieras Incluye medidas referidas al corto y largo
plazo Incluye medidas que reflejan los resultados
de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura
Las medidas responden a relaciones de causa y efecto
Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS
Visión y estrategia Cuál es la visión de laempresa sobre el futuro
Persp. finaciera
Persp del cliente
Persp. Procesos Int.
Persp.Aprend/Crec
¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?
¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultadosfinancieros?
¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?
¿Qué debemos hacer para desarrollarlos recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?
Relaciones de causa y efecto
Algunas características (Cont.)
Los informes financieros tradicionales miran en retrospectiva– Reflejan solamente el pasado: gastos
efectuados e ingresos obtenidos– No miden la creación o destrucción de
valor económico futuro
Algunas características (Cont.)
Identifica los factores que crean valor económico a largo plazo en una organización, por ejemplo:
– Focalización en el cliente: satisfacer, retener y adquirir clientes en segmentos target
Algunas características (Cont.)
– Procesos del negocio: materialización de la propuesta de valor para los clientes target, por ejemplo
• Productos y servicios innovadores• Procesos operativos de alta calidad, flexibles,
de rápida reacción• Excelente soporte post-venta
Algunas características (Cont.)
– Aprendizaje y crecimiento organizacionales
• Desarrollar empleados calificados y motivados• Proporcionar acceso a información relevante• Alinear a los individuos con los objetivos de la
unidad de negocios ClientesPersonas
ProcesosFinanzas
Por qué una empresa habría de implementar un Balanced Scorecard
Para facilitar un proceso de cambio– Ayuda a la formulación e implementación de una nueva
estrategia Para lograr un mayor crecimiento
– Ayudando a focalizar la atención en el incremento de ingresos y no sólo en el recorte de costos y el aumento de la productividad
Para facilitar la implementación de la estrategia– Es la referencia que cada empleado tiene para la
implementación de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas
Traducción de la estrategia en la Perspectiva Financiera
Mejorar el valor para los accionistas
Estrategia para incrementarlos ingresos
Estrategia de productividad
Diversificación de los
ingresos
Incrementarel valorpara el cliente
Mejorar laestructura de costos
Mejorar la utilización de activos
Estrategias para diferentes etapas del negocio
Estrategia de crecimiento Corresponden a las etapas iniciales del negocio. Tienen
productos/servicios con significativo potencial de crecimiento. La estrategia requiere inversión en nuevos productos y una infraestructura de respaldo.
Estrategia de sostenimiento La mayoría de las empresas se encuentran aquí. La estrategia requiere
un excelente retorno sobre el capital invertido. La meta es mantener o expandir la participación de mercado mejorando la posición a lo largo de la cadena de valor.
Estrategia de cosecha La fase madura durante el ciclo de vida de la empresa. Las inversiones
se realizan solamente para mantener las capacidades existentes. Se requiere una recuperación relativamente breve.
La “satisfacción de los accionistas” y la “satisfacción de los clientes” son
consecuencia o resultado de la Estrategia del Negocio
Las organizaciones ejecutan la estrategia a través de procesos que constituyen su
cadena de valor interna
ProcesoProceso de innovación Proceso operativo Servicio
Posventa Las Las Necesidades Identificación Creación Construcción Entrega Servicio al Necesidades del Cliente del mercado del producto/ de los de los Cliente del cliente han sido oferta de Productos/ Productos (Mantenimien- están identificadas servicio Servicios Servicios to.) satisfechas
Satisfacción de los accionistas
Satisfacción de los clientes
Mapa de Procesos
Procesos estratégicos
Procesos operativos
Obtención de Recursos minerales
Explotaciónde minerales
Beneficiode minerales
Comercializaciónde minerales
Proyectos Sistemas de GestiónPlaneamiento
Procesos de gestión de recursos
LogísticaRecursos Humanos
Finanzas, Contabilidady Sistemas
Energía y Mantenim.
Legal
Accionistas
Personas
Clientes
Sociedad
Proveedores
Accionistas
Personas
Clientes
Sociedad
Proveedores
Revisión del sistema
Monitoreo y Medición
La capacidad para ejecutar la estrategia está, en última instancia basada en la capacidad de la organización para aprender, adaptarse y crecer. Esta capacidad se encuentra en la infraestructura de la organización
Competenciasdel personal
InfraestructuraTecnológica
Clima laboral
Satisfacción del empleado
Retención delempleado
Productividaddel empleado
FinanzasClientesProcesos
Un buen BSC cuenta la historia de su estrategia
Cada medición es parte de una cadena de eslabones de causa y efecto
Existe un equilibrio entre las mediciones de resultados ( financieros, de clientes) y los motores de esos resultados (propuesta de valor, procesos internos, aprendizaje y crecimiento)
El BSC como sistema de gerenciamiento
Permite implementar un marco para alinear y focalizar la organización de arriba abajo con la estrategia como eje.
Permite identificar las iniciativas clave requeridas para concretar la estrategia y movilizar la organización
Permite crear procesos de retroalimentación en todos los niveles para evaluar el progreso en términos de la estrategia
Resumiendo hasta aquí ........
La propuesta del Balanced Scorecard:
Una visión integrada del negocio que coloca en el centro a la visión
y la estrategia
MONITOREAR LA CREACIÓN DEL VALOR
Balanced Scorecard (o Tablero de Control o Cuadro de Mando)Específicamente: Indicadores Estratégicos de Gestión
PLANEACIÓNESTRATÉGICA
• Visión• Misión• Objetivos• MetasETC
S E G U I M I E N T O
Indicadores de ProcesoIndicadores de Resultado
BSC
DEFINICION DEL NEGOCIO
ANALISIS INTERNO
ESCENARIOS
•FORTALEZAS•DEBILIDADES•CARENCIAS
ANALISISEXTERNO
•OPORTUNIDADES
•AMENAZAS
•PROBLEMAS
VALORESÉTICOS
•VISION
•MISION
•OBJETIVOS
•ESTRATEGIAS
•METAS
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO – 10 ETAPAS
• Perspectiva Financiera• Perspectiva Clientes• Perspectiva procesos• Perspectiva Innovación y Aprendizaje
RELACION CAUSA -EFECTO
Teoria de: Robert Kapland and David Norton
SI HACEMOS ESTO PASARÁ AQUELLO
BSC CUENTA HISTORIAS DE ESTRATEGIA
MEDIANTE UNA SECUENCIA CAUSA-EFECTO
EXPLICITAR RELACIONES (HIPÓTESIS) ENTRE OBJETIVOS E
INDICADORES EN LAS 4 PERSPECTIVAS
RELACIONES CAUSA - EFECTORELACIONES CAUSA - EFECTO
Diagrama: Causa – Efecto Proactivo
ObjetivoGeneral
Financiera
Clientes,Socios y 3ros.
ProcesosInternos
DinámicaOrganizacional
CULTURA ORGANIZACIONAL
Incrementaringresos
ReducirCostos
Optimizar el usodel Capital
Ganar la confianza y lealtad declientes, aliados y socios de negocio
Optimizar la asignación derecursos
Mejorar tiempos derespuesta en procesosde servicios al cliente
Optimizar el proceso decadena de valor
Desarrollar actividades no medularesbajo la modalidad de asociaciones y
alianzas
Capacitar al personal encompetencias clave
Propiciar un clima deconfianza, motivación y
satisfacción personal
Fortalecer los valoresy la cultura corporativa
Maximizar los beneficios para la empresa
DefiniciónImpacto
Metodología que logra integrar los aspectos de
la Gerencia Estratégica y la Evaluación
del Desempeño del Negocio.E.D.
G.E.
BSCBSC
QUE INTEGRA EL BALANCED QUE INTEGRA EL BALANCED SCORECARDSCORECARD
APRENDIZAJE ORGANIZACIONALAPRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS E INDICADORES QUE SIRVEN COMO
PLATAFORMA PARA EL FUTURO DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONALAPRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS E INDICADORES QUE SIRVEN COMO
PLATAFORMA PARA EL FUTURO DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.
FINANCIERAFINANCIERA
RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA
EN LA CREACION DE VALOR.
FINANCIERAFINANCIERA
RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA
EN LA CREACION DE VALOR.
PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS
IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATEGICOS ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES
PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS
IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATEGICOS ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES
”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. DE ELLA
DEPENDE LA GENERACION DE INGRESOS
DEL CLIENTEDEL CLIENTE
”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACION DE INGRESOS
DEL CLIENTEDEL CLIENTE
”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACION DE INGRESOS
DEL CLIENTEDEL CLIENTE
BALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVASBALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVAS
Económico -Financiera:Rentabilidad financieray económica (EVA)Flujo de caja libre Retorno de capital empleadoValor de MercadoRetorno de la inversión (ROI)
Procesos internos:Tiempo ciclo procesoCosto unitario por actividadNiveles de producciónCostos de fallaCostos de calidadMejoramiento continuo
Reingeniería
Innovación & aprendizaje:Brechas de competencias clavesDesarrollo de competencias clavesRetención de personal Ciclo toma de decisiones Satisfacción de personalClima organizacionalDisponibilidad y uso de informaciónestratégica
Cliente:Satisfacción del Cliente Atención de reclamos Desviación en acuerdos de servicioIncorporación y retención clientesMercado
Económico -Financiera:Rentabilidad financieray económica (EVA)Flujo de caja libre Retorno de capital empleadoValor de MercadoRetorno de la inversión (ROI)
Procesos internos:Tiempo ciclo procesoCosto unitario por actividadNiveles de producciónCostos de fallaCostos de calidadMejoramiento continuo
Reingeniería
Innovación & aprendizaje:Brechas de competencias clavesDesarrollo de competencias clavesRetención de personal Ciclo toma de decisiones Satisfacción de personalClima organizacionalDisponibilidad y uso de informaciónestratégica
Cliente:Satisfacción del Cliente Atención de reclamos Desviación en acuerdos de servicioIncorporación y retención clientesMercado
INDICADORESINDICADORES
BALANCED SCORECARD
* Diseñados por toda la organización.
* Enfoque a la Estrategia.
* Ambientes de cambios continuos
* Era del Conocimiento
* Enfoque presente y futuro
* Teoría PULL (Jalar)
* Se especifican metas para llevar los empleados a lograr la visión
SISTEMAS TRADICIONALES
* Diseñados por los expertos financieros.
* Inclinado al control.
* Ambiente de pocos cambios.
* Era industrial
* Enfoque al pasado
* Teoría PUSH (Empujar)
* Se especifican las acciones que se desea hagan los empleados.
* REDUCE AL MÍNIMO LA SOBRECARGA DE INFORMACIÓN.
* REUNIR EN UN SOLO INFORME ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN.
* PREVIENE SUBESTIMAR ASPECTOS QUE TRADICIONALMENTE NO SON CLAVES.
* CORRELACIONA VARIOS ASPECTOS CLAVES Y PERMITE VISUALIZAR EFECTOS.
* VARIAS DIMENSIONES EN UN SOLO TABLERO, PERMITE TENER UNA COMPRENSIÓN GLOBAL DE LA LA ORGANIZACIÓN.
NO SÉ LO QUE NO SÉ
NO SÉ LO QUE NECESITO SABER
NO SÉ QUIEN LO SABE
DATOS 5 6 0 1 2 1 1 5
INFORMACIÓN 56-01-21-15
CONOCIMIENTO _____________
EL PROBLEMAEL PROBLEMA
Toma de DecisionesToma de Decisiones
DatosDatos(Ver(Ver )DatosDatos(Ver(Ver )
ConocimientoConocimiento( Actuar )( Actuar )
ConocimientoConocimiento( Actuar )( Actuar )
InformaciónInformación( Observar )( Observar )InformaciónInformación( Observar )( Observar )
CONTABILIDAD
SIMULADORBSC
DIFERENCIASDIFERENCIAS
Marcador final de un juego
Indicadores guía duranteel juego
EQUILIBRIOEQUILIBRIO
• Indicadores de diagnósticoIndicadores de diagnóstico
• Metas unilateralesMetas unilaterales
• Incentivos por ventasIncentivos por ventas
• Datos históricosDatos históricos
• Indicadores monetariosIndicadores monetarios
• Objetivos a corto plazoObjetivos a corto plazo
• Causa Efecto Causa Efecto ReactivoReactivo
• Indicadores estratégicosIndicadores estratégicos
• Metas alineadasMetas alineadas
• Incentivos por valor agregadoIncentivos por valor agregado
• Datos futurosDatos futuros
• Indicadores no monetariosIndicadores no monetarios
• Objetivos a largo plazoObjetivos a largo plazo
• Causa Efecto Causa Efecto ProactivoProactivo
B S C
ANTES AHORA
MAR EN CALMA AGUAS TURBULENTAS
(Feedback constante)(Poco Flexible)
VISIÓNORGANIZACIONAL
vpvp
vpvp
vp
vp
vpvpvp
vp
vp
GRUPO
EQUIPO
ALINEACIÓN
Indicadores
Un modelo de gestión enfocado a la creación de valorUn modelo de gestión enfocado a la creación de valor
PlanesEstratégicos
Objetivo Metas
Los siguientes son componentes necesarios para una administración orientada a la Creación de Valor:
Procesose
Iniciativas
Toma deDecisiones
CómoMedidasImpulsores
Gestión
MOTIVAR A TODOS LOS DIRECTIVOS Y TODOS LOS
EMPLEADOS PARA QUE PONGAN EN PRÁCTICA LA
ESTRATEGIA DEFINIDA
TODOS ENFOCADOS EN INDUCTORES CRÍTICOS
PLANES
PENSAMIENTO ACCIONES
INTERESES
REMUNERACIÓN
LA CONTRIBUCIÓN PARA CADA QUIEN ES CLARA
ÉXITO DEL BSCÉXITO DEL BSC
BSC ORGANIZA LA ESTRATEGIA BSC ORGANIZA LA ESTRATEGIA
Y FACILITA SU IMPLANTACIÓNY FACILITA SU IMPLANTACIÓN
ALINEA MIDE PRIORIZA RESPONSABILIZA+ ++OBJETIVOS
ESTRATEGICOS HACIA LA CREACIÓN DE VALOR
MONITOREA QUE TODOS IMPLANTEN
LA ESTRATEGIA
LIGA LAESTRATEGIAA MEDIDASCONCRETAS
BALANCEA MEDIDAS
MIDE ELDESEMPEÑO
ENFOCA ELEZFUERZO
DE LA ORGANIZACIÓN
EN AREASPRIORITARIAS
PROMUEVEEL TRABAJOEN EQUIPO
ASIGNA A CADA RESPONSABLE
ACCIONES DE MEJORA
¿Cómo se expresa un BSC?
1. Un “mapa estratégico” que describe la historia de la estrategia y que muestra cómo se conectan las 4 perspectivas
2. Una “tabla balanceada” de objetivos,medidas, metas, iniciativas para comunicar y enfocar
3. Un “mapa de iniciativas” o planes de acción enfocados en la estrategia
Re-estructuraciónorganizacional
Seguridad,Responsabilidad Social
y Medio Ambiente
Generación de recursos financieros
Exploracionese Investigación
Metalúrgica
A1-ImplementarSistemas integrados
y de gestión
A2-Reestructurarla Organización
P10-Poner enOperación Proyecto
Marcapunta
P11-Poner enOperación Proyecto
San GregorioP7-CumplirRegulaciónambiental
P9-Fortalecerproceso de rela-
ciones con gruposde interés
P8-Cumplirestándares de
Seguridadindustrial
S1-Operar conConsentimiento
público
S2-Mejorardesempeñoambiental
F2-IncrementarIngresos totales
F3-IncrementarPosibilidades definanciamiento
F4-Reducir los
Costos totales
F1-MaximizarValor Económico
de largo plazo
P1-Incrementarproducción y pro-ductividad Mina
P3-Mejorarproductividad
Mantenimiento
P2-Incrementarproducción y pro-ductividad Planta
Per
spec
tiva
Fin
an
c ier
aP
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Inte
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je
3
4
5 6
7
Gobierno y Comunidades
P6- IntensificarInvestigaciónMetalúrgica
P5-Exploracióne incrementar
Reservas
MAPA ESTRATÉGICO EL BROCAL
Ampliación del negocio
A3-Mejorar Gestión de
RRHH
MaximizarProducción yProductividadde la empresa(Tajo Norte)
1
P4-Optimizarel proceso de
logísticacomercial
2
P12-Poner enOperación Proyecto
Smelter
Ítems Actividad RecursoFecha
de inicioFecha de
culminación Indicador MetaAvance del mes
Avance acumulado
Totalprogreso
% Observación
1Instalación de zaranda de alta frecuencia para optimizar la clasificación y molienda
$505,000 1/1/2005 30/4/2005 Porcentaje 100%
Construcción de loza y
pedestales de estructura
metálica para soporte de
zaranda
60%
Este trabajo ha sufrido un atraso debido a la demora en la excavación del terreno para las obras civiles, sin embargo, se mantiene la fecha de culminación del proyecto
2Incremento de tiempo de flotación con la instalación de cinco celdas
de 50 m3 de capacidad cada uno$1,310,000 1/2/2005 30/8/2005 Porcentaje 100% 10%
A la fecha aún no se ha elegido al ganador de la licitación. Las ofertas de las dos empresas finalistas ya fueron revisadas.
3
Caracterización del mineral del Tajo Norte (leyes, mineralogía,dureza,contenido de sales solubles, contenido de óxidos, etc)
$6,000 4/1/2005 4/1/2006 Porcentaje 100% 5%
Se ha conseguido la aprobación para la contratación del Metalurgista,en el transcurso de la siguiente semana se hará la selección
5
Continuar la Investigación Metalúrgica del mineral del Tajo Norte para mejorar los estándares de calidad de los concentrados.
$85,000 1/10/2005 1/10/2006 Porcentaje 100% 0%
La asesoría externa se solicitará después de la implementación de los proyectos
6Incrementar la capacidad de tratamiento a 4,000 TMSD ( en forma sostenida)
$150,000 1/1/2005 30/8/2005 Porcentaje 100% 0%
Se ha presentado el informe de justificación, falta la aprobación del informe.
1.2. Incrementar la Producción y Productividad de la Planta Concentradora de Huaraucaca
¿CUÁNDO CAMBIAR?¿CUÁNDO CAMBIAR?
INIC
IO
EXIT
O
ESTA
NCAMIE
NTO
DECLI
NACION
CRISIS
RESULTADOS
T I E M P O
¿ Y LOS COSTOS ?¿ Y LOS COSTOS ?
INGRESOS
$
TIEMPO
PESCADO INDESEABLEPESCADO INDESEABLE
COSTOS
INGRESOS
T I E M P O
$
VÍA LIBREVÍA LIBRE
INGRESO
COSTO
S
$
TIEMPO
DEL CASH AL CRASHDEL CASH AL CRASH
INGRESO
COSTO
S
$
TIEMPO
TROMPETATROMPETA
COSTOS
INGRESOS
TIEMPO
$
71%
40%
10%
Alta
Gerencia
Gerencia
MediaEmpleados
Business Intelligence (USA)Business Intelligence (USA)
% DE EMPLEADOS QUE COMPRENDEN LA % DE EMPLEADOS QUE COMPRENDEN LA VISIÓNVISIÓN / MISIÓN / MISIÓN