PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
PROYECTO LÍDER
Plan de Mercadeo para el Colegio Celestín Freinet
COLEGIO CELESTÍN FREINET DE CHÍA
FÉLIX ALFREDO NIÑO AVELLA
TUTOR: JAIME ANTONIO HEREDIA PÉREZ
FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C
MARZO 15 DE 2018
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Tabla de contenido
1. Introducción.
2. Diagnóstico del Área de práctica………………………………………………………3
Análisis DOFA………………………………………………………...5
3. Planteamiento del Problema…………………………………………………………...7
4. Antecedentes………………………………………………………………………....10
5. Justificación………………………………………………………………………..…12
6. Objetivo General……………………………………………………………………..13
Objetivos específicos…………………………………………………14
7. Marco Teórico………………………………………………………………………..14
8. Marco Conceptual……………………………………………………………………17
9. Metodología………………………………………………………………………….19
10. Cronograma de Actividades………………………………………………………….20
11. Desarrollo de las actividades – resultados (Plan de mercadeo)……………………...21
12. Conclusiones…………………………………………………………………………44
13. Recomendaciones…………………………………………………………………....45
14. Referencias Bibliográficas…………………………………………………………...46
15. Anexos……………………………………………………………………………… 48
3
1.Introducción
El presente trabajo formula una propuesta de plan de mercadeo para el Colegio Celestín
Freinet de Chía, ante una problemática de falta de captación de alumnos y de deserción escolar
que amenaza la sostenibilidad del mismo.
Con este fin, se formularon dos preguntas de investigación: ¿Por qué la población
estudiantil del Colegio Celestín Freinet de Chía se ha reducido en un 15% durante los últimos
ocho años? y ¿Cuáles deberían ser las estrategias y/o planes que debería ejecutar el Colegio
Celestín Freinet de Chía para aumentar el número de alumnos a 430, en el año 2019?
Así, a partir de testimonios de los directivos, de estadísticas realizadas por los
funcionarios y del análisis de la competencia se identificaron las necesidades de mercadeo que
tiene la institución actualmente. Lo anterior es la base para el desarrollo de la teoría de las
8’P’s, formulada por Pilliph Kotler. Esta se ha modificado en uno de sus 8 componentes, con
el fin de ajustarlo a las necesidades y falencias del Colegio.
Esta es la primera propuesta de plan de mercadeo que se ha generado en los 33 años de
funcionamiento de la institución y pretende ser una guía para la captación y fidelización de
clientes (padres de familia y alumnos), con el fin de garantizar la sostenibilidad de la misma.
De esta manera, a través del enfoque del mercadeo educativo, se pretende estructurar
un plan que vaya más allá de lo administrativo y pueda permear el área académica del Colegio.
2.Diagnóstico del Área de Práctica.
El Colegio Celestín Freinet es la principal y única unidad de negocio que ha sido
direccionada y creada por la empresa CELFRE S.A.S., hasta el momento. Se encuentra
ubicado en el municipio de Chía y cuenta actualmente con una población de 408 estudiantes.
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Gracias al proceso de gestión de calidad direccionado por la ex-rectora Fanny Avella
Avella, en el año 2011 se organizaron los procesos que garantizan el mejoramiento del
servicio educativo en la institución, y que lo condujeron a la obtención de la certificación en
la norma ISO 9001:2015 de Icontec.
Con relación a esto, el mapa de procesos de gestión de calidad (ver Anexo
1), indica cómo se ordenan los medios de los que dispone el Colegio para satisfacer
las necesidades del cliente, en este caso, los padres de familia y los alumnos. Los procesos
misionales que se encuentran directamente relacionados con el servicio prestado son:
Admisiones y Registro, Gestión académica y Gestión Convivencial; encargados del ingreso,
la escolarización y el retiro del estudiante, y de la prestación del servicio educativo como tal.
En esto, los procesos Administrativo y de Gestión Humana, llamados procesos de
apoyo, garantizan que los procesos misionales se puedan llevar a cabo. La institución también
cuenta con el proceso de Direccionamiento Estratégico, mediante el cual se planean,
proponen y dirigen planes, proyectos y programas enmarcados dentro del proyecto educativo
institucional, la Ley General de Educación y el sistema de gestión de calidad.
El proceso de Gestión de Calidad, por otro lado, se encarga de que todos los
anteriores procesos cumplan sus metas, y el proceso de Gestión Humana se ocupa del sistema
de gestión y seguridad en el trabajo, cuyo fin es velar por la seguridad de los trabajadores
dentro de la institución. Finalmente, el proceso de Gestión Administrativa provee y
administra los recursos requeridos para la prestación del servicio.
Por otro lado, la Dirección Administrativa del Colegio Celestín Freinet es la
dependencia que garantiza y proporciona los recursos para que el objeto social de la
institución, que es la educación, se cumpla debidamente. Tales recursos pueden ser de tres
tipos: físicos, intangibles y humanos.
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Los recursos físicos, como una infraestructura adecuada y material pedagógico
apropiado que les son entregados a los docentes, son fundamentales para el desarrollo del
proceso educativo. Así mismo, los procesos de gestión de recursos para la organización
(procesos de compra de nuevos equipos y material didáctico, procesos de mejoramiento en la
atención al cliente, análisis y respuesta a requerimientos por parte de entidades públicas, y
comunicación constante con funcionarios del Colegio para atender sus necesidades) son
claves intangibles para el funcionamiento de la institución.
En este sentido, los recursos humanos son el eje fundamental de la institución, pues es
una empresa de servicios. Algunas asignaciones de la Dirección Administrativa frente a este
tema son la capacitación de los profesores, el plan de bienestar, la logística del
mantenimiento diario del Colegio, la atención a padres de familia y la atención a alumnos.
Como se muestra en el organigrama (ver anexo 2), la Dirección Administrativa apoya
directamente a la Rectoría, que a su vez está supervisada por el Consejo Superior del Colegio.
El cargo que corresponde para la realización de esta práctica profesional, es el de ‘asistente
administrativo’, quien cuenta con un grupo de personal subordinado, como el bibliotecario y
auxiliar de ayudas educativas, y el personal de servicios generales.
2.1. Análisis DOFA
El siguiente análisis DOFA1 se realizó a partir de un árbol de problemas (ver anexo
3), encabezado por el interrogante: ¿Por qué la población estudiantil del Colegio Celestín
Freinet de Chía se ha reducido en un 15% durante los últimos ocho años? La respuesta
pretende encontrarse, precisamente, mediante la metodología del árbol de problemas, de
modo que, al analizar diferentes aspectos de la organización, surja una propuesta para
contrarrestar el problema de deserción escolar y la baja captación de alumnos nuevos.
1 El análisis DOFA resumido se presenta en el anexo 4. La ponderación del análisis DOFA,
en el anexo 5, y el análisis DOFA estratégico, en el anexo 6.
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El árbol de problemas fue validado por tres directivos del Colegio: la directora
administrativa, la rectora y un socio fundador. A continuación, se presentan los resultados del
análisis correspondiente:
2.1.1. Fortalezas
1. El Colegio Celestín Freinet tiene reconocimiento en el municipio por parte del segmento
poblacional que atiende: en su mayoría, familias de estratos dos y tres que residen en
Chía, viven cerca de la institución y han optado por una educación privada para sus hijos.
2. El Colegio cuenta con la renovación de la certificación en Calidad ISO 9001: 2015.
3. El campus del Colegio está ubicado en el centro urbano del municipio (ubicación
estratégica).
4. El valor de las pensiones de la institución es asequible al segmento objetivo, y la calidad
que se ofrece es de muy buen nivel.
5. Los directivos realizan rigurosos controles académicos al desarrollo de los contenidos
curriculares.
6. Hay una preocupación permanente en la formación de una cultura con valores éticos y
morales. Las relaciones familiares, la formación ciudadana y el respeto por las diferencias
son pilares fundamentales de esta institución.
7. Los directivos de la institución y los docentes cuentan con amplia experiencia educativa.
2.1.2. Debilidades
1. Notable pérdida de alumnos durante los últimos ocho años.
2. No se ha elaborado nunca un plan de mercadeo específico para el Colegio.
3. No se cuenta con una planta física con suficientes espacios de recreación.
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4. Los directivos del Colegio no han buscado otras oportunidades de intra-emprendimientos,
como el almuerzo escolar, un sistema de rutas escolares o la utilización de la planta física
en horas nocturnas, entre otras.
5. El alto volumen de trabajo en algunas áreas se ha concentrado en pocos trabajadores, lo
que dificulta que el Colegio pueda atender a los diferentes frentes de manera eficiente.
6. El Colegio es poco conocido en los sectores lejanos del municipio y otros municipios
aledaños a Chía.
2.1.3. Amenazas
1. Han surgido nuevos colegios públicos con mejores instalaciones y alto nivel académico.
2. La competencia está generando nuevas estrategias para captar y fidelizar sus clientes.
3. Los clientes del Colegio (padres de familia) muchas veces incumplen los pagos de las
mensualidades de sus hijos (usuarios finales), generando problemas de sostenibilidad.
2.1.4. Oportunidades
El Colegio Celestín Freinet es una empresa familiar que está en proceso de relevo
generacional.
1. Posibilidad de realizar convenios con otros colegios, universidades, entidades estatales y
organizaciones privadas, entre otras.
2. Ampliar la infraestructura y los espacios recreativos.
3. Intra-emprendimientos (ruta escolar, almuerzo escolar, ampliación de la jornada escolar).
3. Planteamiento del problema
3.1. Preguntas problema:
¿Por qué la población estudiantil del Colegio Celestín Freinet de Chía se ha reducido
en un 15% durante los últimos ocho años?
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¿Cuáles deberían ser las estrategias y/o planes que debería ejecutar el Colegio
Celestín Freinet de Chía, para aumentar el número de alumnos a 430, en el año 2019?
Como se puede observar en la gráfica del histórico, en cuanto al número de alumnos del
Colegio (ver anexo 7), hay una tendencia alarmante en la disminución del número de
alumnos desde el año 2010 hasta el día de hoy. A través del tiempo, cerca del 15% de los
alumnos se han retirado de la Institución.
En este sentido, el decrecimiento del número de alumnos se ha venido presentado
debido a múltiples factores internos como la disminución en la atención al rendimiento
académico por parte de los directivos, al enfocar su atención en la certificación de calidad de
la empresa; la falta de una estrategia de diferenciación clara del Colegio que atraiga nuevos
clientes (instalaciones amplias, clases extracurriculares diferentes, énfasis del Colegio en
artes o tecnología etc.), y la ausencia de una política que busque que los clientes nuevos
permanezcan y continúen en el la institución.
En contraste con las características del mercado, el Colegio no cuenta con un canal de
distribución, que en el caso de las instituciones educativas es vital (ruta escolar). Actualmente
el Colegio solamente pauta su página institucional en Google, y depende, en su gran mayoría,
del voz a voz para dar a conocer el Colegio entre sus clientes potenciales.
Pese a que el Colegio tiene su página oficial en Facebook, no existe una estrategia de
mercadeo ni de mercadeo digital (SEM) definida que busque posicionar al Colegio en la
mente de la población atendida. Tampoco se lleva registro de cuántas personas visitan las
páginas oficiales, ni hay un seguimiento de quién consulta las publicaciones del Colegio.
Otro factor relevante en este sentido es que las propuestas de diseño ligadas a los
símbolos institucionales no se han renovado desde hace 33 años y, según Alejandro Niño
Blanco, socio fundador, no hubo rigurosidad en ese entonces en la creación de los logotipos
que se han conservado hasta hoy.
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Además, el Colegio no cuenta con una estrategia de CRM (administración de las
relaciones con los clientes) en la Dirección Administrativa. Una de pocas acciones que
realiza, como parte de su estrategia de relaciones, es el diligenciamiento de un formulario de
captación de datos personales a las diferentes personas que buscan información en el Colegio.
Sin embargo, no se hace un seguimiento con los datos recolectados.
Como consecuencia, de no tomarse las acciones debidas frente a todas las
problemáticas expuestas anteriormente, la imagen que proyecta el Colegio, y que es difundida
mediante el voz a voz, puede verse deteriorada. Esto, ya que el cliente no percibe el valor de
matricular a su hijo en esta institución, lo que afecta negativamente el número de alumnos
que pueden matricularse para al año siguiente.
Un aspecto muy inquietante es que, según datos suministrados por la Dirección
Administrativa, el punto de equilibrio de la institución es de 360 alumnos; así que si se
mantiene la tasa de deserción del 3.6%, en el año 2021el Colegio estaría por debajo de dicho
punto y podría declararse en quiebra.
Por otro lado, hay factores que también han afectado significativamente esta
problemática, como la sobreoferta de colegios en Chía y el fortalecimiento de los colegios
públicos, entre otros.
Dadas las circunstancias, es clave reconocer que, para poder garantizar su
sostenibilidad, el Colegio Celestín Freinet debe implementar un plan de mercadeo que atenúe
la deserción escolar que se ha venido presentando en los últimos años. Esto, con el fin de que
se detenga la tendencia evidenciada (anexo 7) y se pueda recuperar paulatinamente la cuota
de mercado existente en el 2010.
3.2. Pronóstico
Según las cifras de captación de alumnos nuevos (anexo 8), y de retiro de alumnos al final de
año ( anexo 9), se propone el siguiente pronóstico de captación de alumnos para el año 2019.
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Tabla 1
Pronóstico de captación de alumnos – 2019
Año
Alumnos
actuales
Alumnos de
grado once
que se
gradúan
Retiro de
alumnos
Captación
Para
recuperar los
alumnos del
2018
Meta
matricula
de alumnos
Capitación
total
necesaria
para la
meta
2018 409 40 30 - -
2019 - - 70 430 91 Nota: Elaboración propia
El anterior pronóstico está basado en los datos históricos del Colegio y ha sido
ajustado para la meta propuesta de 430 alumnos. Además, se debe tener en cuenta que el
Colegio necesita recuperar una cuota de alumnos de grado once que se gradúan en el año en
curso.
4. Antecedentes
De acuerdo con el diagnóstico actual del Municipio, aunque hay un notable crecimiento
poblacional en Chía (Clavijo, López, González, Hernández, Nossa, Ardila, Bustos, Ordoñez,
Contreras, Díaz, Rojas, y Aldana, 2016 -2019. p. 24), los directivos del Colegio no han
sabido aprovechar esta oportunidad para mejorar la situación actual de 408 alumnos.
Teniendo en cuenta estos factores, la disminución de estudiantes se debe a una
combinación de los siguientes elementos:
1. La Dirección Administrativa, debido a las múltiples funciones que realiza, no ha diseñado
estrategias que tengan como fin incrementar el número de estudiantes del Colegio.
2. La falta de un equipo más amplio de trabajo que satisfaga los nuevos requerimientos
legales para los colegios privados, dado que las exigencias normativas, en este aspecto, se
han incrementado notablemente en los últimos años.
3. La poca importancia que se le ha dado al área de Admisiones, la cual debería prestar un
servicio al cliente con más eficiencia y mayor intensidad horaria, y un plan de captación
de alumnos claramente definido.
11
4. La competencia directa con los otros colegios del municipio, que atienden al mismo
sector poblacional que el Celestín Freinet, (personas de estratos 2 y 3 en su mayoría) se
está dando mediante acciones que podrían calificarse como de competencia desleal, con
el fin de captar y retener alumnos. Un ejemplo de lo anterior ha sido la captación de
alumnos sin los documentos de ley.
5. La actual falta de atención a los procesos curriculares, debido a la concentración de los
directivos en la gestión para obtener la certificación de calidad.
6. El fortalecimiento de las instituciones educativas públicas.
4.1. Cómo han abordado el problema otras instituciones.
Peñaloza (2018) hace un estudio de un caso similar en una institución educativa de
Venezuela, y como resultado publica el documento Aproximación a los factores que inciden
en la disminución de la matrícula estudiantil en la mención informática del Colegio
Universitario de Administración y Mercadeo Cuam-caracas.
En este, ofrece un recuento del análisis de diferentes factores que han influido en la
disminución de la población estudiantil, y revela causas de la problemática como la falta de
convenios con instituciones afines a la educación ofrecida por el Colegio Universitario,
deficiencias en la capacidad de la infraestructura para todos los estudiantes y desactualización
de programas curriculares.
Estos tres ítems anteriormente mencionados están presentes también en el Colegio
Celestín Freinet. Según el árbol de problemas realizado (ver anexo 2), el Colegio no tiene
convenios con la Administración Municipal, ni con posibles universidades u otros colegios
del sector.
Además, si bien es cierto que el Colegio tiene una infraestructura en la que es posible
llevar a cabo las actividades académicas ordinarias, la principal inconformidad que
manifiestan los estudiantes es la falta de espacios verdes y de recreación que les impide hacer
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deporte y otras actividades de esparcimiento. De igual manera, se detectó la necesidad de
actualizar los procesos curriculares, pues cada día el mundo está cambiando y las
instituciones educativas deben es estar a la vanguardia de los contenidos que ofrecen a sus
clientes.
En este sentido, Peñaloza (2018) es enfático en que generar actividades que
fortalezcan los tres puntos mencionados (rediseño curricular, realizar mantenimiento a las
instalaciones y realizar campañas publicitarias) son las estrategias más contundentes para
afrontar la disminución de alumnos. (p. 57 - 58).
De otra parte, Villalobos (2010), realiza un plan de mercadeo para el Colegio Maria
Auxiliadora de Cali debido a la misma problemática que se presenta actualmente en el
Colegio Celestin Freinet: la disminución del número de alumnos.
La autora mencionada anteriormente, no basa su investigación en los postulados del
mercadeo educativo si no en el mercadeo estratégico. Lo anterior podría generar una gran
diferencia con el enfoque en el cual se basará este proyecto líder, pero analizando las
estrategias de mercadeo que se proponen en el plan del Colegio María Auxiliadora se
evidencian similitudes principios de la teoría de las 8´P formulada por Phillip Kottler para
organizaciones de servicios.
La autora en cuestión, al no tener en cuenta postulados del mercadeo educativo omitió
factores tan imprescindibles para la educación como el desarrollo de una estrategia de
personas. Todos los trabajadores de una organización educativa resultan involucrados con el
mercadeo puesto que desde el personal de servicios generales hasta los directivos del mismo
tienen contacto con el cliente alumno y el cliente padre de familia.
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De otro lado Mazariegos (2006), Propone un plan de mercadeo el cual se enfoca en basar las
acciones de marketing en los servicios educativos que se prestan. Es relevante mencionar el
gran número de servicios que se prestan en una institución educativa como lo son :
admisiones, atención presencial y telefónica, eventos institucionales, primeros auxilios,
asesoramientos externos, actividades extracurriculares, entre muchas más.
Es necesario entender todos los servicios mencionados anteriormente puesto que en cada uno
de ellos el mercadeo está presente y el valor agregado que perciba o nó el cliente
desencadenara posibles satisfacciones o insatisfacciones respecto a la prestación del servicio
de la institución. Como ejemplo de lo anterior se puede evidenciar en un alumno que sea mal
atendido en la enfermería de la institución; Este alumno podría comentarle a sus padres que
fue mal atendido en el colegio por lo cual se generará un malestar en sus padres quienes
tendrán una mala imagen de la prestación del servicio.
5. Justificación
Ante el panorama de deserción escolar del Colegio Celestín Freinet, que en los
últimos ocho años ha perdido un 15% de su población estudiantil, surge la necesidad de
encontrar estrategias y/o formular mecanismos que permitan aumentar el número de alumnos
y detener la tendencia (anexo 7).
Es necesario y conveniente llevar a cabo el plan de mercadeo, puesto que puede
mejorar muchos procesos a partir de la administración de las relaciones redituables con los
clientes. El plan debe permear tanto el área académica como el área administrativa y
concentrarse en generar valor para el cliente. Los padres de familia deben sentir que están en
una institución que realmente tiene en cuenta y acompaña los procesos académicos,
convivenciales y psicológicos de sus hijos.
14
Por otro lado, los alumnos en el proceso de escolarización atraviesan diferentes
momentos que inciden de manera directa en su ingreso, permanencia y retiro. Como se puede
observar en el cuadro ‘Proceso de escolarización del estudiante’ (ver anexo 10), los clientes
finales del Colegio (estudiantes actuales) se convierten, con el paso del tiempo, en
exalumnos. Aunque la explicación se torne reiterativa es pertinente considerar la importancia
de ambas etapas si se va a pensar en una estrategia de fidelización para la institución.
A continuación, se procederá a justificar lo relevante que es la atención del cliente
(alumno) en su proceso académico:
En principio, cuando un padre de familia lleva a su hijo a conocer el Colegio por
primera vez, ambos se vuelven clientes potenciales puesto que además de la opinión del
padre, la opinión del hijo puede influir en la decisión de su escolarización.
Cuando el joven se matricula en el Colegio y empieza su formación, asume la
condición de ‘materia prima’ puesto que los docentes son los encargados de acompañarlo en
su proceso educativo. Precisamente por esto, el estudiante es un usuario final, ya que es quien
recibe directamente la formación de parte de sus maestros.
Finalmente, como exalumno, la persona cumple funciones de promotor de mercadeo
para la empresa, puesto que puede influir para que otras personas contemplen o no, al
Colegio como una alternativa para su educación. Además, podría convertirse en cliente
potencial, ya que puede optar, en un futuro por esta institución para la formación de sus
propios hijos.
Teniendo en cuenta las múltiples condiciones del alumno durante el proceso de
escolarización, es una prioridad que el Colegio formule un plan de mercadeo en que dirija sus
esfuerzos a la satisfacción de las necesidades de los estudiantes actuales, puesto que sin ellos
la organización no puede llevar a cabo su misión.
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6. Objetivo General
Formular un plan de mercadeo para el Colegio Celestín Freinet de Chía, con el fin de
incrementar a 430 el número de alumnos para el año 2019.
6..1 Objetivos específicos.
Tabla 2
Objetivos específicos Meta Objetivos específicos Estrategia
Realizar la mezcla de mercadeo
de las 8’P’s.
Analizar y comprender los
parámetros para desarrollar un
plan de mercadeo para el sector
educativo.
Guiarse por los principios
formulados en la teoría de las
8’P’s Formulada por Phillip
Kottler.
Analizas 13 planes de mercadeo
educativo.
Analizar diferentes tipos de
planes de mercadeo, con el fin de
complementar el plan final.
Buscar diferentes planes de
mercadeo de colegios e
instituciones educativas en bases
de datos y Google Scholar.
Entregar la propuesta final del
plan de mercadeo.
Diseñar el plan de mercadeo del
Colegio para implementarlo en el
segundo semestre del 2018.
Generar una propuesta de plan de
mercadeo que se enfoque en las
necesidades del Colegio Celestín
Freinet, encontradas en los
análisis DOFA de este
documento y en los testimonios
de los funcionarios del mismo.
Nota: Los KPIS (indicadores de gestión) para el plan de mercadeo se encuentran en el Anexo 22. “Plan de
acción y control de mercadeo”. Fuente: Elaboración propia.
7. Marco Teórico
Según Kotler y Armstrong (2007) “El marketing es la administración de relaciones
perdurables con los clientes. La doble meta del marketing es atraer nuevos clientes al
promover un valor superior, conservar y aumentar a los clientes actuales mediante la entrega
16
de satisfacción.” (p.5) Este concepto es la base fundamental para el desarrollo del plan de
mercadeo para el Colegio Celestín Freinet, cuyo fin es atraer y retener clientes (alumnos y
padres de familia) a través de la formulación y ejecución de estrategias pertinentes.
En este mismo sentido, García (2014) aporta una definición a la manera de concebir la
lógica dentro del marketing, y afirma que responde “a una serie de actuaciones que están
concatenadas unas con otras y que persiguen la captación y fidelización de clientes” (p.39).
Este planteamiento de García se evidencia de manera cíclica en el ‘Diagrama de
procesos de marketing’ (ver anexo 11), en el que se parte de entender al cliente. Esto, en pro
de diseñar y ejecutar planes que generen relaciones redituables con el mismo y generen
nuevas necesidades que atender.
Otro concepto que tiene especial relevancia en relación con el caso que se está
analizando es el marketing de servicios, definido por Cobra (2003) como un fenómeno que
tiene lugar en el proceso de venta:
El marketing de servicios es una disciplina que busca estudiar los fenómenos y hechos
que se presentan en la venta de servicios, entendiendo como servicio, una mercancía
comercializable aisladamente, es decir, un producto intangible que no se toca, no se
coge, no se palpa, generalmente no se experimenta antes de la compra, pero permite
satisfacciones que compensan el dinero invertido en la realización de deseos y
necesidades de los clientes” (p. 3).
Respecto a los conceptos acuñados surge un contraste interesante pues, aunque Cobra
propone una definición acertada sobre la intangibilidad en la prestación de un servicio, omite
las relaciones redituables y perdurables con los clientes, que son fundamentales para Kotler y
Armstrong; y que en este caso particular resultan ser elementos primordiales para la
estructuración de un plan de marketing.
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Ahora bien, en cuanto a las características del servicio, Manes (1998) en su libro
Marketing para instituciones educativas, propone las características que definen el servicio
educativo:
Intangibilidad: el servicio educativo es una prestación dirigida a la mente
humana, entidad intangible en esencia y por excelencia.
Inseparabilidad: las acciones del educador y del educando son inseparables
Heterogeneidad: la prestación educativa es difícil de estandarizar, sobre todo
cuando se basa en personas.
Caducidad: los servicios educativos no se pueden almacenar. Los pupitres
libres de una escuela significan pérdida irreparable en el periodo. (p.16),
Es necesario resaltar las características anteriores, puesto que para el Proyecto Líder
se debe proponer un plan de mercadeo dirigido a una empresa de servicios, y no de productos
tangibles.
Dado que la educación es el servicio en su estado más puro puesto que tiene las
características mencionadas anteriormente, Manes (1998) también lo define:
Es el proceso de investigación de necesidades sociales tendiente a desarrollar y llevar
a cabo programas educativos que satisfagan a las mismas, produciendo un crecimiento
integral del individuo a través del desarrollo de servicios acordes a su valor percibido,
disponibles en el tiempo y lugar y éticamente promocionados para lograr el bienestar
de organizaciones e individuos. (p.17)
Es necesario recalcar en esta definición el uso del término ‘programas educativos’,
pues, según García (2004), el proyecto educativo institucional está estrechamente relacionado
con la teoría de las 8 P del marketing educativo, al ser este parte de la P de producto. (p.64)
En síntesis, se puede concluir de las tres definiciones anteriores (marketing, marketing
de servicios y marketing educativo) que la base para este Proyecto Líder será la
18
administración de las relaciones perdurables con los clientes (alumnos y padres de familia
que disfrutan de un servicio intangible), a través de la investigación de sus necesidades. Esto,
con el fin de desarrollar no solo un programa educativo de calidad, sino también de generar
servicios alternos que produzcan un valor agregado.
D otra parte, la teoría de las 8 P, formulada por Philip Kotler, se desarrolla a partir de
la teoría de las 4P (producto, precio, plaza y promoción). Esta teoría es base fundamental para
la ejecución de este trabajo, pues presenta los pilares fundamentales para el desarrollo de un
plan de mercadeo para una empresa de servicios. En el anexo 12, se presenta una visión
general de cada ítem, con base en el libro Fundamentos del marketing educativo, de Jaime
García Restrepo (p.65-90).
Como lo dice García (2004), la teoría de las 8’P’s´s no va a limitarse al precio,
producto, plaza y promoción relacionado al mercadeo. Por el contrario, va a permear otras
áreas de la organización como Gestión Humana. Por ejemplo, respecto la P de personas, se
analizarán aspectos concretos donde se manifieste el tanto mercadeo, como la interacción del
personal con el cliente, la manera en la que presta el servicio (en este caso los maestros o
coordinadores del Colegio), y la capacitación de los mismos para interactuar con el cliente
(padre de familia y alumno), entre otras.
Una de las P´s ha sido modificada para el desarrollo del plan de mercadeo. García (2004)
propone que para la P de procesos y política comercial se deben establecer parámetros de
implementación y control de las acciones de marketing, pero lo anterior se ha cambiado
debido a que era necesario proponer las metas y estrategias de mercadeo referentes a la
relación del Colegio con organizaciones de su entorno. Lo anterior, dado que ninguna de las
otras P proponía dicha relación tan necesaria en el caso de la institución educativa.
8. Marco conceptual
19
Plan de mercadeo: “El plan de marketing es un documento escrito, que tiene un
contenido sistematizado y estructurado. Define claramente los campos de
responsabilidad de la función de marketing y posibilita el control de la gestión
comercial y de marketing.” (Franco, 2014, p.27)
Segmento poblacional: Porción del mercado total al cual va dirigido la venta de un
producto o servicio. Según Kurtz y Boone (2011), “se trata de aislar los rasgos que
distinguen a cierto grupo de consumidores, del mercado general” (p.279).
Intra-emprendimiento: el portal web INCAP (2018) lo define como “el acto de
llevar adelante una actividad emprendedora al interior de una organización existente,
con el fin de fomentar el empleo y la competitividad. Generalmente, esta acción está
relacionada con la innovación en la estrategia de producto o servicio, el lanzamiento
de una nueva unidad de negocio o gama de productos, el desarrollo de nuevos
productos o nuevos atributos de este.”
Proyecto educativo institucional: “Es la carta de navegación de las escuelas y
colegios, en donde se especifican entre otros aspectos los principios y fines del
establecimiento, los recursos docentes y didácticos disponibles y necesarios, la
estrategia pedagógica, el reglamento para docentes y estudiantes y el sistema de
gestión.” (Ministerio de Educación Nacional, 2018)
Competencia directa: Organizaciones que compiten por el mismo segmento
poblacional.
Cliente: “Toda persona, grupo o entidad, que recibe, servicios de otra
independientemente de que pague o no” (Núñez, 2000, p.113)
Cliente potencial “Es parte del mercado potencial. Puede verse utilizado en el sentido
mercadotécnico como objeto de la estrategia de mercadeo” (Núñez, 2000, p.114)
20
Usuario final: “Es el usuario que recibe los servicios” (Núñez, 2000, p.112) para el
sector educativo, es el alumno que recibe la educación.
9. Metodología
Características de la investigación:
Enfoque: mixto, “Recolecta; analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un
mismo estudio, o una serie de investigaciones para responder a un planteamiento del
problema” (Rivas, 2018, p.2).
Alcance: Diagnostica, “los investigadores recogen datos, los interpretan, establecen
un diagnóstico y recomiendan unas medidas de acción” (Montenegro de Timarán,
2006, p.77).
Diseño: No experimental, en el documento no se pretende dar resultados estadísticos
sobre la ejecución del plan de mercadeo formulado.
El proceso metodológico que se seguirá en el presente Proyecto Líder está expresado
en la siguiente tabla:
Tabla 3
Metodología
Objetivo específico Metodología
Analizar y comprender los parámetros para
desarrollar un plan de mercadeo para el sector
educativo.
Investigación y análisis de modelos de planes de
mercadeo orientados a la educación y presentados en
las obras como Marketing para instituciones
educativas, de Manes (1998); Fundamentos del
marketing educativo, de García (2004); Strategic
Marketing for Educational Institutions, de Kotler y
21
Fox (1995), y Plan estratégico de mercadeo, de
Pérez (1994).
Analizar diferentes tipos de planes de mercadeo
existentes en bases de datos, con el fin de
complementar el plan final.
Buscar, elegir y adaptar los procesos y estrategias
que puedan complementar de manera satisfactoria el
plan final. Esto se realizará a partir de planes de
mercadeo ya implementados en otras instituciones.
Diseñar el plan de mercadeo para implementarlo en
el segundo semestre del 2018.
Elaboración del plan de mercadeo escogido o
adaptado según el análisis anterior.
Nota: Fuente: Elaboración propia.
10.Cronograma de actividades
La ejecución de las actividades del Proyecto Líder se llevará a cabo en nueve
semanas. El detalle de este proceso se detalla a continuación.
Tabla 4
Cronograma de actividades
22
Nota: Fuente: Elaboración propia
11. Desarrollo de las actividades – resultados.
La principal actividad desarrollada en este proyecto líder es el plan de mercadeo para
el Colegio Celestín Freinet de Chía, el cual pretende dar a conocer su situación actual y las
características de su entorno, aplicar teorías del mercadeo, establecer los objetivos y la ruta a
Objetivo
especifico 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Objetivo
especifico 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Analizar diferentes
tipos de planes de
mercadeo
buscados en bases
de datos con el fin
de complementar el
plan final.Objetivo
especifico 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Analizar y
comprender los
parámetros para
desarrollar un plan
de mercadeo para
el sector educativo.
Lectura y análisis del libro Strategic
Marketing For Educational Institutions
(Kotler y Fox, 1995).
Establecer planes de acción para las
estrategias formuladas
Establecer presupuesto para el plan
formulado.
Esblecer procesos de control y monitoreo del
plan de marketing
Actividad
Análisis de la situacion: Macroambiente
Análisis de la situacion: Microambiente
Adaptar análisis DOFA según García (2014)
Realizar análisis DOFA estratégico (CAME
según García( 2014))
SEMANAS
Lectura y análisis del libro Fundamentos del
Marketing Educativo (García, 2004).
Diseñar el plan de
mercadeo para
implementarlo en el
segundo semestre
del 2018.
Establecer metas y objetivos de mercadeo
Investigar estrategias de mercadeo para
instituciones educativas.
Establecer las estrategias para el plan de
mercadeo según teoría de las 8 P´s
Actividad
Lectura y analisis del Plan Estrategico De
Mercadeo (Pérez, 1994).
Lectura y análisis del libro marketing para
instituciones educativas (Manes, 1998).
Complementar y ajustar el diseño del plan de
mercadeo propuesto en el objetivo 3.
Actividad
Nota. Fuente: elaboración propia.
Analizar diferentes planes de mercadeo para
instituciones educativas.
23
seguir. Lo anterior, con el fin de proponer un plan que sirva de guía para los directivos y
socios encargados de la institución.
La estructura propuesta se realizó a partir de los análisis de los 13 planes de mercadeo
educativos mencionados en los objetivos del proyecto líder, junto con la aplicación de la
teoría de las 8’P’s. En el anexo 13 se encuentra la estructura propuesta para el plan de
mercadeo, que se desarrolla a continuación.
11.1 Plan de mercadeo – Colegio Celestín Freinet
Tabla 5
Teoría del circulo dorado de Simon Sinek aplicada al Colegio Celestín Freinet
Nota: Fuente: elaboración propia.
11.2 Análisis de la situación
11.2.1 Macro-entorno
Se procederá a analizar diferentes aspectos del macro-entorno del Colegio que puedan
favorecer y facilitar el desarrollo de las estrategias de mercadeo.
11.2.1.1 Demográfico y territorial
El Colegio Celestín Freinet se encuentra ubicado en el municipio de Chía (perímetro
urbano) cuya población en el 2015, según (Clavijo et al, 2016, p. 25) está proyectada en
Qué:
A través de nuestro equipo de profesores y directivos, el Colegio Celestín Freinet de Chía ofrece una experiencia educativa de calidad, teniendo como eje fundamental la familia.
Cómo:
"Pretendemos brindar a los educandos la oportunidad de desarrollar al máximo su creatividad, destrezas y habilidades con el fin de que desplieguen así todas sus potencialidades.
De la misma manera se buscará inculcar en ellos, los valores morales y espirituales que les permitan responder con decoro ante las múltiples exigencias de esta sociedad creciente y
cambiante." (archivo Consejo Superior Celestín Freinet)
Por qué:
Creemos que a través de la educación podemos mejorar la calidad de vida de los jóvenes de Chía, sus familias y la comunidad.
24
126.647 habitantes, con una tasa de crecimiento del 2,59%. Si se mantiene esta tasa, al año
2018 la población tendrá un tamaño de 136.744 habitantes.
Según el documento citado anteriormente, el municipio está conformado por dos
sectores urbanos principales (perímetro urbano y mercedes de Calahorra) y 8 veredas.
También se han identificado “12 centros poblados localizados en suelo suburbano y al
interior del perímetro urbano se ubican 45 barrios” (Clavijo et al, 2016). Además, 57.64% de
la población se encuentra en la zona urbana y la vereda con mayor población es Bojacá con
6104 habitantes (anexo 14).
Según el mismo estudio, Chía limita con los siguientes municipios y capital: “por el
Norte con Cajicá, por el Oriente con Sopo, por el Sur con el Distrito Capital Bogotá y con el
municipio de Cota, por el Occidente con Tenjo y Tabio.” En este, también se precisa:
“Aunque el Sisben permite obtener información de población, composición de hogares
y condiciones de habitabilidad en el municipio, no es una fuente con cubrimiento total
y solo representa el 56,39% del total de la población proyectada para el año 2015. Por
lo tanto, se referencia como un indicador social, obteniendo que un 57,51% de la
población se concentra en las dos áreas urbanas, perímetro urbano principal y Mercedes
de Calahorra. Según información del Sisben la mayor población en la zona rural se
concentra en la vereda Bojacá con 7338 habitantes representando el 10,27% del total
de población registrada. Tabla 8. Distribución de población por Veredas. Fuente
SISBEN IIII año 2015. Municipio de Chía” (Clavijo et al, 2016, p.25).
11.2.1.2 Económico
“Desde hace varios años, Chía y otros municipios circunvecinos –Cota, Cajicá,
Tocancipá– han evidenciado un proceso de densificación e industrialización de tal
25
envergadura que no ha dado tiempo para compensar el impacto generado en lo
ambiental, lo urbanístico y lo social. En cambio, han aflorado disputas por recursos
naturales (particularmente, el agua), nuevos usos del suelo, cargas tributarias y un
encarecimiento del costo de vida para sus habitantes.” (El Tiempo, 2018).
El impacto mencionado en el párrafo anterior se ve reflejado en el aumento de la
cartera de la institución, puesto que los padres de familia del estrato atendido (2 y 3) prefieren
invertir sus ingresos en vivienda, alimentación, impuestos y hasta recreación, y dejar en el
último lugar las obligaciones con el Colegio. Los hogares de esos estratos se encuentran, en
su mayoría, ubicados en la zona urbana y en las veredas Cerca de Piedra y Fonquetá (anexo
15).
Además del contexto anterior, el alcalde actual Leonardo Donoso, según lo reseñado
en la página oficial de la Alcaldía de Chía (2018), anunció en el año 2017 una inversión de
40.000.000.000 millones de pesos con el objeto de mejorar las instalaciones de 4 colegios
ubicados en las veredas del municipio con el fin de ampliar las instalaciones antiguas y poder
captar mayor número de alumnos.
11.2.1.3 Político
Según la resolución 9100 del ministerio de educación con fecha 23 de noviembre del
2009, se reconoce el cumplimiento de requisitos por parte del municipio de Chía para que
asuma la administración del servicio público educativo, lo cual ha facilitado los procesos de
responsabilidad legal y trámites administrativos a todas las instituciones educativas del
municipio,
Por otro lado, el plan de ordenamiento territorial del municipio ha afectado
directamente a la institución al establecer que los colegios deben dar cumplimiento a las
sesiones tipo A (establecidas en el artículo 139 del acuerdo 100 del 2016 del POT de Chía) en
26
favor del municipio, lo que consiste en ceder en terreno o su equivalente en dinero el 20% de
sus predios.
La tasa de impuesto de industria y comercio (establecida en la resolución 1468 del
2014) para los colegios en Chía es muy alta, ya que debe pagarle al municipio el 5% de la
totalidad de sus ingresos brutos.
Finalmente, también debe incluirse en esta lista de factores el impacto de la
actualización catastral, que triplicó el valor de los predios y elevó desmedidamente el valor
del impuesto predial; lo que incrementó desproporcionadamente el valor del impuesto que
pagan las instituciones educativas y los propietarios de terrenos del municipio.
11.2.1.4 Tecnológico
Para el sector educativo se ha creado un sistema que recopila la información de los
padres de familia y sus comportamientos crediticios en las instituciones educativas llamado
Data School. Esta base de datos la pueden utilizar los colegios a su beneficio en pro de
blindarse de padres morosos y/o con comportamientos indebidos.
De igual manera, Cibercolegios es una herramienta que actualmente está facilitando
muchos procesos educativos como el registro de los alumnos en el SIMAT (sistema de
matrículas estudiantil) de la secretaría de educación de Chía, el cual facilita la comunicación
entre el docente y el padre de familia, informa al Colegio sobre los datos de su población
atendida, y posibilita la agenda de eventos y fechas particulares del Colegio, entre otros.
11.2.1.5 Ecológico
“La presencia de zonas rurales con paisajes campestres, es uno de los motivos por los
cuales Chía atrae emigrantes en busca de un ambiente sosegado, donde su nivel y calidad de
vida mejoren, lo cual ha sustentado gran parte de la economía del municipio debido a la
expansión de la zona urbana y suburbana. Sin embargo, el incremento de urbanizaciones ha
ido reduciendo considerablemente la oferta de calidad de vida que ofrecen zonas como las
27
propuestas para conformar la EEM.” (Alcaldía de Chía, 2014). Esta situación descrita se puede
evidenciar en el anexo 16 donde se muestra la situación actual de los agrosistemas de Chía.
Por su parte, uno de los principales problemas del municipio son las inundaciones que
tienen lugar durante el invierno, debido a los dos ríos que lo circundan (rio Bogotá y rio Frío)
y por las malas prácticas de urbanismo, la falta de conservación de sus cauces y por el deterioro
de sus lechos. Lo anterior se evidencia en el análisis de vulnerabilidad territorial por inundación
en el municipio de Chía del año 2014.
Otro factor que incide notoriamente en el deterioro ambiental es el alto grado de
problemas de movilidad, debido a la alta proliferación de vehículos que invaden sus calles.
Esto se traduce en problemas de contaminación del aire, contaminación por ruido y
embotellamiento del municipio.
11.2.2 Micro-entorno
11.2.2.1 Competencia.
Para realizar el análisis de competencia, se realizó un trabajo de campo. En este, un
auxiliar investigó los diferentes precios que manejan estos colegios en sus matrículas y
pensiones, así como las estrategias de diferenciación y demás atributos importantes a tener en
cuenta. (Ver anexo 17)
Conclusiones sobre el experimento:
El Colegio debe estar siempre preparado para una visita de clientes.
Se debe adecuar un espacio para recibir y atender al visitante.
Se debe mejorar el formato de captación de datos del visitante.
Debe capacitarse al personal administrativo para que atienda a la persona de manera
cordial y eficiente.
El Colegio debe atender los sábados con el fin de atender visitantes y matricular
alumnos.
28
Debe entregarse publicidad en otros formatos que llamen la atención del cliente.
Debe realizarse un seguimiento minucioso de los visitantes.
11.2.2.2 Precio de la competencia.
A partir del anexo 16, se evidencian los precios de los grados 4 y 8 de los colegios
donde se realizó el trabajo de campo. De esto se puede deducir que:
11.2.2.2.1 Análisis.
El precio del formulario del Colegio ($60.000) debería mantenerse o bajar el próximo
año debido a que cuatro colegios analizados le asignaron un precio de $50.000 pesos.
Los colegios cuyos precios son más cercanos al del Celestín Freinet se ubican en el
perímetro urbano.
En algunos casos, el Colegio sobrepasa a su competencia en precios de matrícula de
primaria, pero en bachillerato sucede lo contrario.
El Colegio Celestín Freinet es la segunda opción en precios más bajos después del
Colegio Lunita.
Aunque algunos colegios cobran montos de pensión cercanos al del Celestín Freinet,
estos tienen precios de matrícula que superan el millón de pesos, como es el caso del
Gimnasio Campestre Cristiano (que está dirigido a otro segmento poblacional); lo
cual supera considerablemente el precio de matrícula del Celestín Freinet.
Varios colegios son muy reservados con la información de precios, solo la entregan
con cita previa.
11.2.2.2.2. Segmentación.
Segmentación geográfica:
De acuerdo con el anexo 18, la población analizada este proyecto se encuentra ubicada
tanto en zonas rurales como en el perímetro urbano; por lo cual sugeriría un cambio
29
fundamental en la forma como el Colegio se acerque a ambos tipos de clientes y les ofrezca
posibilidades para atraerlos desde su lugar de residencia. Es necesario crear el canal de
distribución (ruta escolar) que garantice la posibilidad de acercar a los clientes que se
encuentran ubicados en veredas distantes al campus del Colegio.
Segmentación por ingreso.
Los clientes del Colegio se ubican en su mayoría en estratos 2 y 3. También es
importante recalcar la participación de las personas de estrato 1 que prefieren tener a sus hijos
en el Colegio y no matricularlos en un colegio del estado (anexo 19).
Segmentación por nivel de estudios.
Según la actual rectora del Colegio, Diana Isabel Amórtegui, se encuentran tres niveles de
segmentación en este apartado:
Padres de familia profesionales o con estudios de especialización y/o maestría, que
buscan capacitarse para obtener mejor calidad de vida.
Padres de familia técnicos y bachilleres técnicos que pueden desempeñarse como
esteticistas, floricultores, cajeros de supermercados, empleados de restaurantes etc.,
quienes descansan un día a la semana y cuyos ingresos se encuentran entre $900.000 y
$1.800.000 de pesos.
Padres de familia, en muchos casos bachilleres, que se dedican a ser empleados de
Segmentación conductual
Algunos de los padres de familia no hacen mayor uso de las nuevas tecnologías,
independientemente de su estrato o edad. Además, se encontró que hay jóvenes que cuentan
con un teléfono celular de última generación, pero no saben utilizar el computador personal y
manejar internet. Así mismo hay referentes de madres de familia que nunca han tenido un
acercamiento al computador; sus hijos son quienes lo operan.
30
Los padres de familia, en general, optan por un colegio cercano a su hogar; pero hay
también un buen número que prefiere la educación privada de sus hijos, independientemente
de lo lejos que se encuentre el campus del colegio respecto a su ubicación en la ciudad de Chía.
Perfiles que pueden definir mercados meta:
Padres de familia profesionales y/o con estudios técnicos que viven en las veredas de
la ciudad de Chía entre edades 20-30 años, de estratos 1, 2 y 3 que son adeptos a la
tecnología.
Padres de familia profesionales y/o con estudios técnicos que viven en las veredas de
la ciudad de Chía entre edades 20-30 años, de estratos 1, 2 y 3 Que NO son adeptos a
la tecnología.
Padres de familia profesionales y/o con estudios técnicos que viven en el perímetro
urbano de la ciudad de Chía entre edades 20-30 años de estratos 1, 2 y 3 Que son adeptos
a la tecnología.
Padres de familia con estudios de bachillerato que viven en el perímetro urbano de la
ciudad de Chía entre edades 30-45 años de estratos 1 2 y 3 Que NO son adeptos a la
tecnología
La anterior es una muestra de la gran cantidad de perfiles que pueden ser base para la
construcción de una estrategia de mercadeo.
11.3 Matriz DOFA mercadeo
La matriz DOFA de mercadeo se encuentra relacionada en el anexo 20.
El análisis FODA de mercadeo se encuentra relacionado en el anexo 21.
11.4 Planeación estratégica
11.4.1 Objetivo de mercadeo general
Contar con 430 alumnos matriculados en el Colegio, en enero 30 del 2019.
11.4.2 Objetivos específicos
1. Captar 91 alumnos nuevos para enero del 2019.
2. Disminuir el número de retirados (deserción) a final de año en 30 alumnos.
31
3. El plan de mercadeo debe buscar incrementar valor para el cliente (padres de familia y
alumnos) y debe generar una relación redituable con él. Para ello las acciones de
mercadeo deben permear tanto el área administrativa como el área académica del mismo.
11.5 Mezcla de mercadeo
A continuación, se presenta la aplicación de la teoría de las 8’P’s donde se evidencian las
diferentes metas y estrategias a seguir en el plan propuesto.
11.5.1 Producto/servicio.
Tabla 6
Metas y estrategias- producto/servicio
N. Meta Estrategia
1 Ampliar la jornada escolar para primaria y
preescolar
Presentar la propuesta ante la Junta Directiva y Junta
de Socios y, luego de su viabilidad, hacer los
trámites pertinentes en la secretaria de educación.
2 Implementar la asignatura: ”proyecto de
investigación” para todos los niveles del
Colegio.
Presentar la propuesta ante la Junta Directiva y Junta
de Socios y, luego de su viabilidad, hacer los
trámites pertinentes en la secretaria de educación.
3 Establecer el servicio de almuerzo escolar
tercerizado.
A partir de la búsqueda de un proveedor cercano al
campus de la institución, elaborar todos los
requerimientos y logísticas pertinentes para ofrecer
el servicio de almuerzo.
4 Establecer diferenciación respecto a la
competencia, a través de la implementación de
talleres y clases extracurriculares que permitan
la formación integral del alumno (gestión
cultural).
Establecer alianzas con instituciones de educación
superior del sector, para que los estudiantes
interesados puedan compartir sus conocimientos con
la comunidad educativa del Colegio. Esto con el fin
de reducir costos de contratación y apoyar la
juventud universitaria.
5 Acompañar el proyecto formulado por la
Rectoría sobre el replanteamiento del sistema de
evaluación de los alumnos del Colegio.
Estar presente y hacer seguimiento al desarrollo de
la propuesta sobre el replanteamiento del sistema de
evaluación.
6 Crear el espacio de guardería dentro de la
institución.
Adecuar el espacio de la ludoteca que tiene
actualmente el Colegio, con el fin de que pueda
funcionar como espacio para la guardería para los
posibles clientes que estén interesados.
Nota: Fuente: Elaboración propia
11.5.2 Marca
32
Tabla 7:
Metas y estrategias- marca
N. Meta Estrategia
1 Rediseño de la identidad corporativa del
Colegio.
A través de la contratación de dos diseñadores
industriales, generar el rediseño de los diferentes
símbolos institucionales. Se deben incluir
fotomontajes de posibles uso de las propuestas:
tarjetas, flyers, letreros, uniformes, etc.
2 Realizar Video institucional. Realizar un video institucional que recalque los
aspectos más relevantes y positivos del Colegio.
3 Realizar el himno institucional. Con la compositora Javeriana Ibis Amador, realizar
la propuesta del himno del Colegio. La propuesta a
realizar debe contener partitura y grabación.
Nota: Fuente: Elaboración propia
11.5.3 Prestación del servicio.
Tabla 8:
Metas y estrategias- prestación del servicio.
N. Meta Estrategia
1 Presentación de la propuesta de plan de mercadeo
y definición de la persona que se encargará del su
ejecución y control.
Asignar en las funciones del asistente
administrativo la planificación, ejecución y control
del plan de mercadeo. Los encargados de auditar
este proceso serán la directora administrativa y la
rectora de la institución.
2 Establecer tutorías, como actividades
extracurriculares, que permitan ayudarle al
estudiante con dificultades a mejorar su
desempeño en las clases.
Los mismos profesores deberán dictar estas clases
extracurriculares, resolviendo dudas y guiando a los
estudiantes que hayan perdido asignaturas en los
periodos respectivos. Además, deberán realizarse
guías escritas correspondientes a los trabajos
realizados.
3 Pedir informes mensuales de los casos
convivenciales, psicológicos y académicos que se
estén tratando, con el fin de garantizar su
tratamiento y debido cierre.
Estos informes deben involucrar información
tanto de alumnos nuevos como de alumnos
antiguos.
El funcionario encargado del mercadeo y atención
al usuario deberá velar por la relación redituable
con los clientes y garantizar que los alumnos que
se vean involucrados en casos convivenciales y/o
psicológicos reciban su respectiva atención, de
acuerdo a los parámetros establecidos por el
Colegio.
4 A través del sistema de gestión de calidad y junto
con la Secretaría Académica del Colegio, generar
una cultura organizacional enfocada al cliente,
que permita captar mayor número de alumnos a
través del seguimiento de las personas
interesadas en el Colegio.
Diseñar una nueva ruta de atención al cliente que
sea clara, funcional y definida para los clientes
potenciales que lleguen a visitar las instalaciones
del Colegio.
33
5 Revalidar la encuesta de satisfacción:
- Realizar tres consultas anuales para en los
cursos de los estudiantes de primaria y
bachillerato.
-Realizar dos consultas a los padres de familia.
-Realizar dos consultas a empleados.
Este tipo de consultas serán ejecutadas a partir de
una pregunta:
¿Cómo puede mejorar para ustedes el Colegio
Celestín Freinet?
Luego de ello, se procederá a escuchar las
peticiones y sugerencias de las personas.
6 Analizar la interacción entre los estudiantes y
padres de familia actuales con los funcionarios
del Colegio (ruta de atención al cliente).
Mediante gestión de calidad, analizar y proponer la
ruta de atención al cliente estudiante y el cliente
padre de familia. Proponer un seguimiento si se
encuentran falencias en el proceso mencionado.
7 Generar beneficios al realizar un control de salud
de los estudiantes.
Contratar a un médico y un odontólogo para que
realicen una revisión gratuita de la salud de los
estudiantes.
8 Apoyar y guiar proyectos de los estudiantes. Apoyar y promover las acciones del consejo
estudiantil.
Nota: Fuente: Elaboración propia
11.5.4 Publicidad y comunicación.
Tabla 9:
Metas y estrategias- publicidad y comunicación
N. Meta Estrategia
1 Dar a conocer el Colegio en sectores del
municipio donde no tenga presencia.
Según el segmento poblacional, llegar a él mediante los
lugares que comúnmente frecuenta. Ubicar publicidad
en establecimientos comerciales.
2 Realizar un análisis de la publicidad y
comunicación.
Realizar trabajos de benchmarking para adaptar
mejores prácticas de instituciones, no solo del sector
sino del mundo.
3 Pautar en Google y Facebook. Establecer una pauta indefinida en las redes sociales y
posicionar las páginas. Actualmente se pauta por
temporada.
4 Participar en eventos públicos y privados
donde el Colegio pueda darse a conocer.
En eventos sociales fuera de la institución, asignar un
punto (stand) de información en puntos estratégicos.
5
Promover la integración con la comunidad y
dar a conocer el Colegio.
Buscar espacios de comunicación con líderes de acción
comunal de las diferentes veredas de Chía, con el fin
de participar en eventos sociales, culturales y
deportivos.
6 Crear las redes sociales del Colegio Instagram
y Twitter.
Gestionar el manejo de las redes sociales y la
página de Internet.
Junto con la Secretaria Académica del Colegio,
establecer un manejo diario de las redes sociales, y
direccionar esta herramienta con el fin de mejorar los
procesos actuales del Colegio.
34
6 Acercar al cliente interesado para que
participe de una experiencia en el Colegio.
Ofrecer un día de puertas abiertas, como campaña para
que la gente conozca las instalaciones y preparar la
logística para ello.
7 Generar fidelidad a la marca Colegio Celestín
Freinet.
Generar la primera colección de útiles escolares,
loncheras, morrales, ropa y accesorios.
Convocar a los mismos estudiantes para que sean
diseñadores o participen del diseño. El Colegio deberá
asumir el costo del proceso.
Nota: Fuente: Elaboración propia
11.5.5 Distribución.
Tabla 10:
Metas y estrategias- distribución
N. Meta Estrategia
1 Establecer la primera red de captación de
alumnos (ruta escolar) con el fin de
garantizar el transporte del alumno desde su
lugar de residencia
A partir de la tercerización, garantizar transporte escolar
para las distintas áreas rurales y urbanas del municipio
según la segmentación de mercado.
2 Hacer más coordinada y agradable la salida
de los alumnos del Colegio
Generar un sistema de recepción y entrega de los
alumnos para evitar trancones en vía pública tanto al
inicio como al final de la jornada.
Nota: Fuente: Elaboración propia
11.5.6 Personas.
Tabla 11:
Metas y estrategias- personas
N. Meta Estrategia
1 Fomentar el sentido de pertenencia entre
los diferentes miembros de la comunidad
educativa.
Comunicar el pensamiento de Celestín Freinet a los
profesores, funcionarios, alumnos y padres de familia
mediante campañas de concientización.
Acercar los símbolos del Colegio a toda la comunidad
que sientan amor a la marca a través de productos, como
manillas hechos por ellos mismos.
2 Apoyo y seguimiento a los procesos de
comunicación interna.
Junto con la Dirección Administrativa, apoyar los
procesos de comunicación como las campañas para la
higiene y el buen uso de los baños institucionales. Así
mismo, generar otro tipo de campañas que promuevan
diferentes áreas de la institución.
3 Diseñar un plan de referidos con el fin de
captar más clientes.
Con la Dirección Administrativa generar un plan de
referidos, que busque siempre captar información y datos
de terceros a través de padres de familia actuales y ex-
35
alumnos que puedan estar interesados en el Colegio.
Hacer seguimiento a estos clientes potenciales hasta
poder consolidar matrículas.
4 Generar contactos con ex-alumnos que
busquen complementar el plan de referidos
y busquen generar propuestas de mejora
institucional.
A través de la convocatoria a reuniones donde se generen
espacios para la interacción, buscar la consolidación de la
red de ex-alumnos.
5 Pedir informes periódicos del rendimiento
de los maestros y de las capacitaciones que
se les otorguen en las jornadas
pedagógicas.
A través de la Rectoría y la Coordinación Académica,
pedir informes periódicos sobre el desempeño de los
maestros. Participar y proponer actividades en las
jornadas pedagógicas generando énfasis en el mercadeo
educativo.
6 Realizar capacitaciones a los maestros y
funcionarios sobre el mercadeo educativo.
Se presentarán los hallazgos encontrados en este trabajo
sobre la importante relación del mercadeo y las
instituciones educativas.
Nota: Fuente: Elaboración propia
11.5.6 Precio
Tabla 12:
Metas y estrategias- precio
N. Meta Estrategia
1 Otorgar descuentos en el formulario de
inscripción institucional a los padres de
familia.
A través de convenios con empresas de Chía, elaborar un
plan de descuentos para aquellos padres de familia que
trabajen en dichas organizaciones con el fin de incentivar
a más trabajadores a matricular sus hijos en el Colegio.
2 Descuentos en la matrícula y/o en el
formulario de inscripción.
Para el año lectivo 2019, realizar descuentos por pronto
pago desde octubre o noviembre del 2018
Nota: Fuente: Elaboración propia
11.5.7 Procesos y política comercial.
Tabla 13:
Metas y estrategias- procesos y política comercial
N. Objetivo Estrategia
1 Establecer relaciones con otros colegios
para establecer posibles alianzas
institucionales.
Organizar encuentros de tipo académico y deportivo con
diferentes centros educativos de Chía y sus municipios
aledaños.
2 Retomar la copa Celestín fomentada por la
rectora Lucy Esperanza Niño.
Generar un comité formado por profesores, directivos y
padres de familia que gestionen y controlen la actividad.
36
3 Buscar alianzas comerciales con empresas
e instituciones del sector público y
privado.
Visitar empresas del sector privado, a fin de generar
convenios y/o beneficios para lo comunidad educativa y
el Colegio.
4 Buscar apoyo en las embajadas con el fin
de generar lazos con dichos organismos.
Radicar cartas a diferentes embajadas, empezando por la
de Francia puesto que llevamos el nombre del pedagogo
francés en nuestra institución. Buscar apoyo para las
diferentes necesidades de la institución.
5 Establecer convenios con universidades a
fin de generar beneficios para los
estudiantes.
Indagar en la base de datos de ex-alumnos las
principales universidades donde realizan o realizaron
sus estudios para establecer diálogos.
Nota: Fuente: Elaboración propia
11.5.8 Presentación, estética e imagen.
Tabla 14:
Metas y estrategias- presentación, estética e imagen
N. Objetivo Estrategia
1 Ampliar la infraestructura del Colegio. A partir de la búsqueda de financiación ya sea
endeudando el Colegio y/o involucrando un nuevo
socio que inyecte capital al proyecto, comprar el único
lote sin construcción aledaño al Colegio.
2 Promover la creatividad de los alumnos
dentro de las instalaciones.
En algunos muros del Colegio, abrir espacios para que
los alumnos puedan pintar obras que reflejen identidad
institucional.
3 Embellecer las fachadas de la institución. Mediante un análisis de benchmarking y tomando en
cuenta la identidad institucional (familia y calidad
educativa), realizar una propuesta de identidad en la
infraestructura del Colegio.
4 Reorganización de los espacios educativos. Asistir y participar de las reuniones programas para la
implementación del ‘proyecto enroque’ propuesto por
Alejandro Niño Avella (socio activo).
Nota: Fuente: Elaboración propia
11.6 Análisis de la teoría del embudo de ventas.
Conocimiento
consideración
prueba
Compra
Lealtad
37
Figura 1: Análisis de la teoría del embudo de ventas. Fuente: Elaboración propia.
Como lo menciona (Jiménez, 2018) el embudo de ventas se ha trasformado desde que se
formuló en un principio el modelo AIDA (Atención, interés, deseo y acción). El siguiente
análisis se realizar bajo la propuesta de dicho autor ampliando a 5 ítems el embudo.
11.6.1 Conocimiento
A partir del rediseño de la imagen corporativa, se pretende dar un primer paso de
impacto en las personas que no conocen el Colegio y su trayectoria. La nueva imagen
institucional es el eje fundamental para el desarrollo de la estrategia de promoción.
Es importante resaltar que una parte de nuestro segmento poblacional no es adepto a
la tecnología, por lo cual no todos los esfuerzos de mercadeo no solo deben estar enfocados
mediante redes sociales e internet sino también, el perifoneo, la publicidad mano a mano y la
participación del colegio en eventos sociales, son parte fundamental para generar impacto en
la población objetivo.
Contacto por página de internet: Se recomienda rediseñar la página de internet
institucional buscando plasmar en ella los principios Freinetianos, como la creatividad y
replantear al proveedor que realiza la campaña SEO en la institución debido a las necesidades
actuales.
Contacto por redes sociales: A los padres que son adeptos a la tecnología, se les debe
llegar por el plan de referidos sin llegarlos a impactar de manera invasiva; ya sea creando
algún tipo de evento como el que se ha planteado (Open-Day) u otro tipo de evento social.
Contacto por publicidad: Gracias al estudio de la competencia, se pudo evidenciar el tipo
de publicidad que usan los otros colegios de Chía (flyers, brochures, calendarios etc.) Se
recomienda contratar un diseñador y/o empresa de publicidad que pueda proponer una idea
38
creativa en la publicidad que se va a entregar, ya sea mano a mano o fijándola en
establecimientos comerciales de los sitios cercanos a la población objetivo.
11.6.2 Consideración
Para esta etapa del plan de mercadeo se propone mejorar la ruta de atención al cliente
actual de la institución, la cual empieza desde el momento en que un cliente ingresa a las
instalaciones del Colegio. Los parámetros que se recomiendan fueron basados en el trabajo de
campo que se realizó durante el análisis de competencia, en este caso, son los siguientes:
Toda aquella persona que busque información en el colegio, es un cliente potencial
por ende se le debe brindar siempre la mejor atención, priorizando una visita de un
cliente sobre otro tipo de actividades laborales rutinarias.
La atención al cliente que llega a visitar el Colegio debe ser excelente, oportuna, clara
y precisa.
Debe atenderse en un lugar cómodo y llamativo.
Debe realizarse un recorrido por las instalaciones del Colegio.
Se deben captar y documentar datos relevantes para su debido seguimiento.
Entregar toda la información y publicidad creativa necesarias.
Establecer los parámetros para hacer el seguimiento de todos los visitantes: Llamadas
telefónicas y segunda invitación al colegio.
Es necesario que se promocione y se establezca la atención durante los días sábados
puesto que dicho día los padres de familia no trabajan y disponen del tiempo para
visitar colegios.
Se busca con lo anterior que el aspecto a tener en cuenta, de parte de los padres de
familia, para optar por el colegio Celestin Freinet, para la escolarización de sus hijos, sea la
diferenciación en la calidad de la atención en su primera visita a la institución.
39
De acuerdo a lo anterior se recomienda formular una política de atención al visitante que
oriente a los funcionarios del colegio, con el fin garantizar la captación del alumno desde la
primera visita a la institución. Es relevante mencionar que los visitantes que pidieron
información para el año 2018 fueron 360 personas. Si proyectamos la cifra mencionada
anteriormente, para el año 2019 y teniendo en cuenta que la meta del plan de mercadeo son
91 alumnos, entonces, se debe captar el 25% del total de los visitantes para alcanzar la meta
mencionada.
11.6.3 Prueba.
El padre de familia experimenta el servicio del colegio desde su primer contacto con
cualquier funcionario activo. Por ende, es tan importante para el proceso, la etapa de
consideración puesto que va ligada con la prueba del servicio. Un padre de familia que se
sienta a gusto con el servicio ofrecido y con las opciones que se ofrezcan respecto a sus
necesidades (económicas, locativas, académicas etc.) tiene mayor probabilidad de escoger al
colegio para escolarizar a sus hijos.
En esta etapa se debe capacitar al personal para que no solo tengan claro los
procedimientos de admisión y matrícula, sino que ellos sean ágiles, puesto que el padre de
familia busca recibir información lo más pronto posible.
De igual modo, los procesos de compra de formulario, entrevista, examen de
admisión y matricula deben ser revisados y replanteados, con el propósito de corregir fallas.
Así mismo el estudio de las capacidades económicas de los padres debe ser un factor
fundamental en el proceso de admisión, puesto que se debe evitar captar padres que no
puedan cumplir con sus obligaciones financieras.
11.6.4 Compra.
40
En el factor compra, el seguimiento al padre de familia que visita o realiza una llamada a la
institución es fundamental. El interés de la institución hacia el padre de familia que tiene la
necesidad de escolarizar a su hijo genera diferencia respecto a la competencia puesto que,
ninguno de los colegios analizados en el trabajo de campo realizado, ha llamado a la persona
que solicitó información, con el fin de hacer algún tipo de seguimiento.
Los descuentos por pronto pago, descuentos por convenio y flexibilización en los pagos de la
matricula entran a reforzar la negociación con un cliente que busque un estímulo económico a
fin de poderlo retener.
Es necesario priorizar los servicios de prolongar la jornada escolar e implementar la ruta
escolar del colegio, para poder atraer a posibles clientes que busquen que sus hijos
permanezcan más tiempo en el colegio, además de garantizar la llegada diaria oportuna de
sus hijos a las instalaciones del mismo.
11.6.5 Lealtad.
El seguimiento a los procesos académicos, convivenciales y psicológicos de los
estudiantes han permeado el plan de mercadeo para garantizar la relación redituable con el
padre de familia, puesto que la atención a sus hijos y la felicidad de estos, es parte
fundamental para que garantice fidelización al Colegio.
Por otro lado, todos los beneficios que perciben los estudiantes al estar escolarizados
en el Colegio Celestin Freinet son un factor importante para la diferenciación respecto a la
competencia. Si bien la asociación de padres de familia actualmente otorga estímulos a los
estudiantes, el plan de mercadeo también plantea beneficios para los alumnos en general. Se
recomienda a la institución replantear y organizar el plan de bienestar institucional de los
alumnos, recopilando todas aquellas acciones en beneficio de los mismos e incorporarlas en
la publicidad vía internet o mano a mano.
41
Finalmente, la preocupación por cada alumno es un pilar fundamental para la
fidelización del cliente, se recomienda generar una política institucional que proteja siempre
la vinculación de los alumnos estableciendo estrategias para garantizar que los mismos
permanezcan en la institución pese a las diferentes situaciones o inconvenientes que se
puedan generar durante su estadía en el colegio.
10.7. Estrategias push-pull.
11.7.1 Estrategia Push
“Push-Marketing: es una estrategia que orienta los esfuerzos de comunicación y
promoción sobre los intermediarios o distribuidores, para que los incite a hacer
referencia a la marca, y estos ofrezcan a los consumidores la compra del producto.”
(Puiggrós y Solfa, 2018, p.4)
La acción que se podría implementar, teniendo en cuenta el concepto anterior, sería la
publicidad del Colegio, que debe ser diseñada para el nuevo sistema de rutas escolares
propuesto en la mezcla de mercadeo. Lo anterior, puesto que los medios de transporte
recorrerían gran parte del municipio llevando permanentemente los símbolos y posibles
anuncios sobre la institución. Es necesario que la publicidad colocada, sea atractiva y
contundente; Además los recorridos de las rutas deben ser minuciosamente formulados con el
fin de llamar la atención de posibles clientes.
Por otro lado, se debe llevar a cabo el rediseño de los uniformes escolares, dado que
los estudiantes proyectan la imagen a la institución en las calles del municipio. De acuerdo
con lo anterior, la papelería oficial de la institución (certificados, sobres, agendas etc.) debe
representar en el diseño y el contenido a la institución incluso llegando a ser llamativa para
clientes que puedan tener contacto con la misma.
11.7.2 Estrategia Pull
42
“Pull-Marketing: es una estrategia que orienta sus esfuerzos de comunicación y
promoción para que el consumidor exija los productos del fabricante, en los puntos de
ventas, como se ve es una estrategia de sentido ascendente...” (Puiggrós y Solfa, 2018,
p. 4)
Teniendo en cuenta la definición anterior, la estrategia publicitaria que se realizaría en
las veredas del municipio (con los logos rediseñados) y la invitación al día de puertas
abiertas, son estrategias que pueden acercar al cliente a la institución.
Además, se deben realizar invitaciones a la institución a los padres de familia que se
contacten con el Colegio por medio de la página web o por vía telefónica (ruta de atención al
cliente). Los principios de atención deben centrarse en la flexibilidad, la cordialidad y
objetividad.
Google adwords
Actualmente el colegio cuenta con una campaña tercerizada de google adwords con la
cual se mantiene un registro e se generan informes de los diferentes aspectos del mercadeo en
línea.
11.8 Plan de acción, control y presupuesto de mercadeo. (Ver Anexo 22).
11.9 Recomendaciones de presupuesto.
Tabla 15:
Recomendaciones de presupuesto
Actividad Estimación
Ampliación jornada escolar Según propuesta
Almuerzo escolar tercerizado Según propuesta
Asignatura proyecto de “investigación” Según propuesta
Implementación de talleres y clases
extracurriculares
Según propuesta
43
Adecuación de guardería $4.000.000
Rediseño de la imagen corporativo $3.200.000
Video institucional profesional $1.000.000
Realizar himno institucional $1.200.000
Médico y odontólogo para revisión gratuita. $8.000.000
Recorrer diferentes veredas del municipio 300.000 equivalentes al recorrido de 9 veredas.
Impresiones de publicidad rediseñada 1.000.000
Trabajo de benchmarking 250.000
Pautar en Google y Facebook $400.000 mensual.
$2.800.000 (7 meses)
Falta Facebook
Merchandizing (útiles escolares) Incluidos en el precio del rediseño.
Buscar espacios con líderes de acción comunal Viáticos de 30.000 según el número las reuniones
programadas.
Campaña de concientización del pensamiento
del Celestín Freinet
$300.000
Campaña de concientización del uso de baños
escolares
$200.000
Reunión contacto con exalumnos $300.000
Contacto con líderes de acción comunal Viáticos $30.000 por cada empresa visitada. Proyección a
10 reuniones con líderes.
Descuentos por convenios con empresas A definir con junta directiva
Descuentos por pronto pago A definir con junta directiva
Encuentros de tipo académico Según el tipo de evento a definir.
Retomar copa Celestín $2.000.000
Visitar empresas del sector privado Viáticos $30.000 por cada empresa visitada. Proyección a
10 empresas.
Buscar apoyo en embajadas Viáticos : $50.000 por cada embajada visitada proyección
a 5 embajadas.
Buscar convenios con universidades
$30.000 por cada universidad visitada, proyección a 5
universidades.
Pintar muros de blanco para creatividad de los
alumnos
$30.000 mano de obra
Embellecimiento de las fachadas según propuesta.
Compra de terreno aledaño al Colegio. 800.000.000
Total, estimado de las acciones sin incluir la compra del terreno.
Actividades con valores propuestos en la tabla
anterior y proyectados.
$ 25.030.000
44
Nota: en el ejercicio anterior, no se tienen en cuenta las actividades a definir con la junta directiva ni los
mencionados como según propuesta. Fuente: elaboración propia
11.10. Fuentes de financiación propuestas:
Se sugieren las siguientes fuentes para la puesta en marcha de algunas de las acciones del
plan de mercadeo que no se implementan dentro de las actividades regulares del Colegio,
como se ha propuesto en el plan de acción (anexo 22):
1. Reinversión del 45% de las utilidades durante 4 años. (2019-2022)
2. Asignación de una partida en el presupuesto del Colegio equivalente al 5% del total
de los ingresos para actividades de mercadeo.
3. Para inversiones que no alcancen a cubrirse con los recursos mencionados en los
numerales 1 y 2, previa aprobación de la asamblea de accionistas para acceder a líneas
de crédito del sector financiero con los que el Colegio tiene convenios.
4. Aporte de capital de los socios, previa aprobación de la asamblea de accionistas para
inversiones superiores a los $10.000.000.
5. Gestión de créditos blandos y al largo plazo tipo FINDETER para ampliación de
instalaciones (compra de terreno y/o construcción).
Se han tenido en cuenta los ingresos del Colegio actuales pero la empresa se reserva el
informe de datos económicos porque son confidenciales.
11.11 Diagrama de Gantt. (Ver Anexo 23)
12. Conclusiones.
1. El Colegio Celestín Freinet ha realizado algunas acciones de mercadeo en forma
aislada. Entre ellas se destaca la certificación en Norma ISO 9001 2015 que le permitió
definir los procesos Misionales y garantizar que los procesos actuales puedan ser medibles y
calificables. Desafortunadamente, lo anterior no ha tenido la difusión, el efecto ni el impacto
esperado en el entorno cercano ni en la comunidad para la captación de alumnos nuevos.
45
2. Si bien es cierto que el Colegio tiene una tendencia marcada en la disminución del
número de alumnos (15%), su captación es relativamente alta. Lo anterior evidencia además
un problema de fidelización del cliente. Si se mantiene esta tendencia, no se podría garantizar
la sostenibilidad del mismo.
3. La caracterización que se realizó de los clientes (padres de familia) permitió conocer
varias de sus particularidades, entre ellas la franja del estrato mayoritario (2 y 3), los lugares
donde pueden encontrarse y sus preferencias.
4. El estudio de la competencia permitió establecer que, a nivel de costos educativos, el
Colegio está por debajo del 90% de los colegios del municipio y, en cuanto a su ubicación en
el casco urbano, compite con cuatro instituciones que tienen el mismo segmento poblacional.
13. Recomendaciones.
1. Para un primer momento, asignar las funciones de mercadeo dentro de las funciones
de la Dirección y Subdirección Administrativa. Pero, definitivamente, es necesario crear el
comité o área de mercadeo dentro de la institución.
2. Poner en marcha, de forma inmediata, el plan de mercadeo y hacer un análisis de
costos para darle el presupuesto necesario e iniciar las acciones que lo ameriten.
3. Considerar los intra-emprendimientos propuestos de alimentación escolar y ruta
escolar para ponerlos en funcionamiento, a partir del año 2019.
4. Proponer ante el consejo Superior la factibilidad de la compra del terreno aledaño al
Colegio, mediante financiación con entidades del sector público tales como FINDETER y
otras.
5. Hacer seguimiento y evaluación de las metas y propuestas para el año 2018, a saber:
mejorar el servicio al cliente, la excelencia académica y el clima escolar y armonizarlas con
el plan de mercadeo propuesto.
46
14. Referencias bibliográficas:
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48
Anexos
Anexo 1. Mapa de procesos Colegio Celestín Freinet
Fuente: Manual de calidad (Colegio Celestín Freinet, 2015).
Anexo 2. Organigrama Colegio Celestín Freinet
Fuente: Manual de perfiles (Colegio Celestín Freinet, 2015)
49
Anexo 3. Árbol de problemas.
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 Validación Alejandro Niño
(Socio fundador)
Validación Rosana Patiño
(Administradora del Colegio)
Validación Diana
Amórtegui (Rectora)
Restricciones
a nuevos
clientes
Políticas
estrictas para
recibir
nuevos
alumnos.
¿Si el Colegio Celestín
Freinet disminuye sus
restricciones podría
aumentar el número de
alumnos?
Sí, pero si las flexibiliza
mucho bajaría el nivel
académico.
El Colegio tendría mala fama
por recibir a cualquier persona.
Sí podemos tener muchos
alumnos, pero daña la imagen.
Sí podríamos aumentar
el número de alumnos,
pero tocaría incrementar
el personal especializado
para atender a
estudiantes con
problemas
comportamentales
¿Si las restricciones
bajaran podrían dar pie
para ampliar el segmento
poblacional como
educación para alumnos
especiales?
Sí, pero implicaría una
reforma curricular y
personal docente
especializado.
Sí, pero implicaría una inversión
en infraestructura, nos toca
proyectar un sanitario con
acceso a silla de ruedas.
Sí, pero sería necesaria la
contratación de personal
especializado, y hacer
ajustes en la planeación
curricular. Además, en la
infraestructura.
Llegada de nuevos
Colegios a la ciudad de
Chía.
¿Si el Colegio Celestín
Freinet traslada su
infraestructura a otro
municipio lograría
incrementar el número
de alumnos?
No habría suficiente
evidencia para pronosticar
que pueda ser así.
Es un riesgo muy alto pues
estamos posicionados aquí en
chía. no es garantía, como
fortaleza el Colegio queda en el
centro de chía.
Se debería trasladar más
bien la infraestructura a
otro lugar que tenga
mayor zona verde.
50
Mayor
competencia
Ampliación de cobertura
colegios públicos
¿Si el Celestín Freinet
amplía su planta física
lograría incrementar el
número de alumnos?
Es posible que al
aumentarla y mejorarla
capte alumnos que en este
momento los está recibiendo
el sector público .
Tendríamos que ofrecer un algo
más que amerite tener una
planta física gigante.
Debería Aumentar la
zona verde, que se
necesita. Porque si se
aumenta en
infraestructura hay
menos espacio para los
alumnos.
Calidad
del
producto
Disminución
de la calidad
de la
educación
entregada
¿Si el Colegio Celestín
Freinet incrementa el
sueldo de los profesores,
podría mejorar la
calidad de educación'
Sí, porque se podrían
contratar mejor personal
docente.
Un poco pues vamos a tener
personas más motivadas, factor
salarial motivacional para las
personas. pero no
necesariamente es el único factor
relevante.
No necesariamente, la
calidad se incrementa es
aumentando seguimiento
y capacitación para los
docentes por parte de los
directivos.
¿El Colegio Celestín
Freinet debería mejorar
el seguimiento a los
estudiantes? puesto que
cada quién aprende de
manera diferente?
Si, se debe tratar de
personalizar más la atención
a los estudiantes
especialmente a los alumnos
que ingresan por primera
vez al Colegio.
Si, se debe trabajar en un
rediseño de la metodología
freinetiana y se plasme en el día
a día con los profesores
Si, se requiere mayor
actualización tanto en
directivos como en
personal docente.
información sobre
seguimiento.
¿Si el Colegio Celestín
Freinet escoge bien a sus
maestros aumenta la
calidad?
El Colegio falla en la poca
rigurosidad en la selección
de docentes que lleva a una
continua rotación, afectando
la calidad.
sí, de hecho, debe haber mayor
rigurosidad en los procesos de
selección de personal, ya que el
docente que hace bien su
trabajo. Esto generará un
egresado competitivo. (buen
icfes, buen nivel inglés, sin hacer
cursos nivelatorios) y también va
dirigido a los directivos docentes.
Sí, pero se tiene el
problema de que debe
haber un seguimiento a
todas sus prácticas
pedagógicas para que
exista un verdadero
control y se actualice la
pedagogía de algunos
maestros que aún
realizan prácticas de
años anteriores.
¿Si el Colegio Celestín
Freinet mejora dentro de
su proyecto educativo
institucional el currículo,
Sí, se requiere una profunda
revisión y actualización de
los planes y programas de
estudio.
Sí, debería una reforma al
currículo de acuerdo a los
estándares legales.
Sí, debería hacerse una
revisión exhaustiva qué
se está haciendo en este
momento, lo que se dicta
en las clases y
51
podría mejorar la
calidad de la educación?
compararlo con lo que
nos evalúa el gobierno.
Reducción del
segmento
poblacional
Disminución del número
de hijos por familia en la
ciudad de Chía.
¿Si el Colegio Celestín
Freinet implementa un
sistema de rutas podría
captar alumnos de otros
lugares lejanos?
Sí, el Colegio ha desatendido
captar alumnos de las
diferentes zonas periféricas
de Chía debido a la falta de
rutas escolares.
Sí, se podría empezar con una
van, tercerizando el servicio.
Sí, cuando hacen
llamadas hay personas
interesadas de pueblos
cercanos, pero al no ver
un sistema de rutas
decaen de la decisión.
¿El Colegio debería
ampliar el segmento
poblacional optando por
buscar otro tipo de
alumnos interesados en
otro tipo de educación?
Sí, el Colegio debería
ampliar su oferta educativa
y hacer un uso más eficiente
de sus instalaciones.
Sí, podría hacerse una asesoría
en tareas, como servicio puntual.
pero no quiere decir que
aumente el número de alumnos
por que el Colegio tenga otro
tipo de educación técnica o
universitaria.
Ampliar la variedad de
cursos adicionales, dictar
francés, curso de
guitarra. (ampliar la
oferta académica y
lúdica).
Falta de
falta de una
estrategia de
diferenciación
del
frente a la
¿El Colegio debería
promocionar sus
servicios de una manera
más eficiente y diferente
para lograr recuperar su
segmento de mercado?
Sí, se ha carecido de una
estrategia de mercadeo para
dar a conocer la oferta
educativa y para atraer
otros segmentos de la
población.
Sí, hay que implementar una
estrategia para aumentar el
número de alumnos,
proponiéndose una investigación
de mercados y un plan de
mercadeo.
Sí , se podrían
implementar estrategias
nuevas, puesto que las
practicas anteriores
siempre se han realizado
y no surten efecto.
¿el Colegio debería
implementar estrategias
conocidas como el
bilingüismo, el
bachillerato técnico,
ampliar su jornada,
mejorar su imagen
corporativa, alianzas con
universidades o viajes al
exterior?
Sí, los más urgentes son la
ampliación de la jornada, el
bilingüismo, mejorar la
imagen corporativa, y
establecer alianzas.
si todo, bilingüismo
importantísimo deberíamos
apuntarle al bilingüismo sin
volvernos caros. No tenemos
convenios actuales con
organismos o universidades el
Colegio debería buscarlos.
sí, se podrían enfocar los
esfuerzos en alianzas con
universidades. e innovar
o impactar con el
preescolar.
¿El Colegio debería
buscar una nueva
estrategia de
diferenciación que lo
sí, dentro de su estrategia de
diferenciación debe definir
una imagen que el permita
Sí, el Colegio tiene muy buena
formación en valores, tema que
deba desarrollarse mucho.
Espíritu tradicional de las
Ampliación de
infraestructura y la
mejora de las condiciones
dentro de los salones (
52
diferenciación
competencia.
posicione en el mercado?
clases diferentes,
ampliación
infraestructura, imagen
corporativa
posicionar y diferenciarse
de la competencia
familias de chía. se debe
encontrar el factor
diferenciador.
salones muy acalorados),
lo que tenemos mejorarlo
y/o actualizarlo.
¿el Colegio Celestín
Freinet debería estudiar
las buenas prácticas de la
competencia para
adaptarlas?
Ha iniciado este proceso,
pero requiere ahondar en el
conocimiento y la
incorporación de esas
buenas prácticas.
Más o menos, sí hay que
conocerlos, pero no
necesariamente para adaptar lo
que ellos hacen.
Sí, los ejercicios de
referenciación son muy
positivos, para todo. Pero
no hay rigurosidad en el
proceso.
Aumento del
precio
Precios a los
cuales los
padres de
familia del
segmento no
pueden
acceder.
¿Debería el Colegio
Celestín Freinet reducir
el precio de sus
matrículas y pensiones
para recuperar su
segmento poblacional?
No, el Colegio en este
momento es uno de los
colegios más asequibles a su
segmento poblacional
(estratos 2, 3 y 4).
No, porque ya el Colegio tiene un
status, no somos la opción del
público, pero tampoco somos un
de precios muy caros. sensata y
tranquila la nivelación de
pensiones, nunca se ha
exagerado en subirle un 20% a
las pensiones, (es un tema muy
sensible).
No, porque la percepción
de una pensión muy baja
de los padres, la
relacionan con baja
calidad.
¿el Colegio Celestín
Freinet debería
promocionar becas
institucionales para
promover el ingreso de
nuevos estudiantes y
mejorar la calidad de
educación?
Sí, mediante alianzas con el
sector privado, con
entidades públicas, y con
ayuda extranjera (convenios
con países que utilicen
pedagogía freinetiana).
Sí, siempre y cuando sea
apoyada por un tercero.
Instaurar el ejercicio de
becas institucionales. en
pro de retener alumnos
muy buenos.
53
atención al
cliente
Las personas encargadas
de prestar servicio a los
clientes no están
capacitadas para hacerlo
de la mejor manera
¿el Colegio debe mejorar
su servicio al cliente en
pro de captar y mantener
a nuevos y antiguos
clientes?
Sí, uno de los aspectos a
mejorar y que
reiterativamente aparecen
en la evaluación
institucional, es el
mejoramiento del servicio al
cliente por parte de
directivos, docentes y
personal administrativo.
Pues ha sido causa de
deserción de alumnos.
Sí por parte de todos. Un cliente
atendido es un cliente satisfecho.
de parte de todos los docentes y
funcionarios.
Sí, por parte de todos los
funcionarios se debe
fortalecer con
capacitación permanente
sobre buenas prácticas de
servicio al cliente.
Nota: Este árbol de Problemas resuelve la pregunta: ¿Por qué el Colegio Celestín Freinet de Chía ha perdido alumnos durante los últimos 8 años?
Fuente: elaboración propia.
54
Anexo 4. DOFA resumido.
Fuente: elaboración Propia.
55
Anexo 5. Ponderación del DOFA
Fuente: Elaboración Propia.
Fuente: Elaboración Propia.
Calificación Impacto
1 Bajo
2 Medio
3 Alto
56
Anexo 6. DOFA estratégico.
FO DO
Mejorar y/o ampliar la infraestructura actual
(construcción dentro del terreno actual) o comprar
terrenos aledaños a las propiedades del Colegio para
ampliar sus instalaciones.
Realizar convenios con jardines infantiles y colegios
hasta grado quinto que sean afines a nuestro segmento
poblacional para que puedan continuar sus estudios en
nuestro Colegio.
A través de los procesos de calidad aprendidos
analizar, proyectar e implementar posibles intra-
emprendimientos.
La nueva generación de directivos debe generar una
estrategia que le permita al Colegio captar, retener y
fidelizar nuevos alumnos para que el mismo pueda
continuar sus funciones. Dicha estrategia puede ser la
combinación de una ampliación de la infraestructura,
la implementación de intra-emprendimientos y/o
generar convenios con entidades locales.
La nueva generación de directivos que está encargada
del Colegio puede generar diferentes tipos de
estrategias como el plan de mercadeo, que no se ha
formulado, y de esta manera lograr reposicionar a la
institución.
El Colegio podría generar convenios con otro tipo de
organizaciones donde puedan estar los alumnos para
suplir la necesidad de tener instalaciones más grandes.
Es necesario que el Colegio implemente los intra-
emprendimientos que se puedan generar satisfaciendo
aquellas necesidades de los estudiantes que se
presentan actualmente.
FA DA
Como estrategia pedagógica los directivos académicos
deben fortalecer la diferenciación de nuestros alumnos
con los del sector público a fin de que nuestro
segmento poblacional no solo nos siga escogiendo si
no que se amplíe. (rediseño curricular).
A través de una rigurosa revisión académica
combinada con mantener o reducir los precios que
ofrecemos al público se podría contrarrestar algunas de
las estrategias de la competencia.
A través de gestión de calidad crear un sistema de
cobro de cartera en el Colegio que le permita controlar
a aquellos padres morosos.
Si bien la pérdida de alumnos es una debilidad se debe
filtrar el ingreso de alumnos nuevos por la capacidad
adquisitiva de los padres y/o formular estrategias para
que estos paguen. El Colegio no puede continuar
funcionando si los padres de familia no pagan la
educación de sus hijos.
Si se implementa un sistema de control que escoja bien
al cliente, y le haga seguimiento puede contrarrestarse
la falta de pago por parte de los padres de familia.
Si se amplía la infraestructura del Colegio puede
contrarrestarse una de las estrategias de los nuevos
colegios públicos que son las sedes.
Al generar un nuevo plan de mercadeo el Colegio
podría diferenciarse de la competencia y lograr
recuperar su participación de mercado.
Fuente: Elaboración Propia.
57
Anexo 7. Número de alumnos Colegio Celestín Freinet histórico.
Fuente: Elaboración Propia.
Año 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Número de alumnos 482 468 448 444 434 432 446 422 409
Número de alumnos histórico colegio CCF
58
Anexo 8. Captación de alumnos Colegio Celestín Freinet histórico.
Captación de alumnos Colegio Celestín Freinet Meta de
captación
año 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
alumnos nuevos 68 72 92 90 85 95 71 66 91
Fuente: Elaboración Propia.
Anexo 9. Alumnos retirados Colegio Celestín Freinet histórico.
Alumnos retirados CCF Meta de
retención
CURSO 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
TOTAL 47 35 61 42 33 42 45 30
Fuente: Elaboración Propia.
59
Anexo 10. Proceso de escolarización del estudiante.
Fuente: Elaboración Propia.
Anexo 11. Diagrama de procesos del marketing.
Fuente: (García 2014)
60
Anexo 12. Teoría de las 8P.
Producto: Entendido como el proyecto educativo
institucional y las propuestas de servicios añadidos
que lo complementan.
Prestación del servicio: Hace referencia a la
situación o momento en el cual se entrega el
producto (cuando el alumno se beneficia al estar
presente en una clase, al alimentarse en la cafetería
del Colegio, al solicitar el préstamo de un libro en la
biblioteca, etc.).
Plaza (distribución): De acuerdo con el autor, la
plaza se entiende como la forma en que la
institución desarrolla y utiliza los canales de venta
para acercar al cliente, ya sea a través de la relación
con otros organismos (entidades gubernamentales y
no gubernamentales, empresas patrocinadoras, otras
instituciones educativas) o a través de recursos
propios cómo la implementación de un sistema de
rutas escolares en pro de atraer clientes lejanos.
Promoción (publicidad y comunicación): Se
centra en las diferentes campañas que se hacen en
pro de dar a conocer el centro educativo al cliente
potencial. Por otro lado, también dichas campañas
se encargarán de generar y comunicar beneficios
para el cliente actual en miras de su fidelización.
Personas: Cada miembro de la institución se
relaciona directa o indirectamente con el cliente ya
sea alumno o padre de familia. Este ítem pretende
analizar esas relaciones con el fin de fortalecerlas a
fin de mejorar la experiencia dentro y fuera de la
institución.
Precio: Según García (2014) “se refiere
directamente a la creación directa de entrada de
dinero en la organización, mientras que las otras 7 P
restantes realmente suponen un coste”. (p. 80)
También lo señala como “la cantidad de dinero que
paga un consumidor por la entrega de un producto
determinado”. (p. 79)
Procesos y política comercial: La modificación
que ha tenido este ítem para el plan de mercadeo se
constituye en la relación del Colegio con entidades
externas.
Estética e imagen: Una imagen de marca sirve de
seña de identidad que permite diferenciarse de la
competencia directa.
Fuente. Elaboración propia
61
Anexos Plan de Mercadeo
Anexo 13. Estructura del plan de mercadeo Colegio Celestín Freinet
11.1 Aplicación de la teoría del circulo dorado
11.2 Análisis de la situación
11.2.1 Macro entorno
11.2.2 Micro entorno
11.3 Matriz DOFA mercadeo
Análisis FODA (anexo 21)
11.4 Planeación estratégica
11.4.1 Objetivos de mercadeo (objetivos estratégicos)
11.4.2 Estrategias generales.
11.5 Mezcla de mercadeo
11.5.1 Meta y estrategia de producto/servicio.
11.5.2 Meta y estrategia de prestación del servicio.
11.5.3 Meta y estrategia de marca publicidad y comunicación.
11.5.4 Meta y estrategia de distribución.
11.5.5 Meta y estrategia de personas.
11.5.6 Meta y estrategia de precio.
11.5.7 Meta y estrategia de procesos y política comercial.
11.5.8 Meta y estrategia de presentación, estética e imagen.
11.6 Análisis de la teoría del embudo de ventas.
62
11.7 Estrategias push-pull.
11.8 Plan de acción, control y presupuesto de mercadeo (ver anexo 22) al final del documento.
Anexo 14. Distribución de población por veredas. Fuente SISBEN IIII año 2015. Municipio
de Chía.
Fuente: (Clavijo, López, González, Hernández, Nossa, Ardila, Bustos, Ordoñez, Contreras, Díaz, Rojas, y Aldana, 2015)
Anexo 15. Estratificación Socioeconómica de predios por Veredas. Fuente Base de Datos
Estratificación DIRSIP.
Fuente: (Clavijo, López, González, Hernández, Nossa, Ardila, Bustos, Ordoñez, Contreras, Díaz, Rojas, y Aldana, 2015)
63
Anexo 16. Mapa agrosistemas de Chía.
Fuente: dirección de ambiente y desarrollo agropecuario.
Anexo 17. Resultados del trabajo de campo para el estudio de la competencia.
Algunos colegios no dejaron entrar a la persona que se había enviado puesto que no había
un funcionario encargado de entregar información sobre admisiones. Otros le pidieron
que agendara una cita.
Algunos colegios que, aunque lo dejaron entrar, no entregaron la información precisa y/o
completa (precios de la matrícula, horarios).
El personal de algunos colegios no estaba capacitado para dar la información.
64
En la mayoría de los colegios, lo atendieron en la secretaría de la institución o en un lugar
que no era apropiado para generar un buen primer impacto.
Sólo en dos colegios le ofrecieron una atención especial.
En ningún colegio le hicieron un recorrido por las instalaciones.
La mayoría de la publicidad que entregan los colegios es de tipo brochure.
Las admisiones de distintos colegios empiezan en septiembre y octubre.
No le tomaron datos personales a la persona que visitaba el colegio.
Anexo 17. Comparación de precios de la competencia.
Colegio Ubicación Matricula
4º
Matricula
8º
Pensión 4º Pensión 8º Formulario
Colegio Celestín
Freinet
Perímetro
Urbano
693.667 699.222 285.000 290.000 60.000
Colegio Santo
Tomas
Vereda
Cerca de
Piedra
737.500 694.672 330.000 330.000 50.000
Colegio Stella
Matutina
Perímetro
urbano
757.100 716.800 478.100
441.900 100.000
Colegio
Montemorel
Vía
Guaymaral
800.000 800.000 No
entregaron
información
No
entregaron
información
120.000
Colegio
Mosques de
Sherwood
Vereda
Bojacá
650.000 798.590 408.000 408. 000 50.000
Liceo Lunita. Perímetro
urbano.
340.000 360.000 190.000 200.000 120.000
Gimnasio
Campestre
Cristiano.
Vereda
Bojacá.
1.677.300 1.662.000
376.000
360.000 50.000
Colegio
Psicopedagógico
de Chía
Vereda
Bojacá No
entregaron
información
No
entregaron
información
No
entregaron
información
No
entregaron
información
No entregaron
información
Gimnasio
Campestre para
la Educación
Integral Gicei
Vía
Guaymaral
No
entregaron
información
No
entregaron
información
No
entregaron
información
No
entregaron
información
No entregaron
información
Colegio María
Auxiliadora
Perímetro
urbano
No
entregaron
información
No
entregaron
información
No
entregaron
información
No
entregaron
información
No entregaron
información
Fuente: Elaboración propia.
65
Anexo 18. Clientes del Colegio Celestín Freinet por zona de domicilio.
Fuente: Elaboración propia.
Anexo 19. Clientes del Colegio Celestín Freinet por estrato.
Fuente: Elaboración propia.
66
Anexo 20. Matriz de mercadeo.
10.3.1 Fortalezas.
1. El Colegio está ubicado en el perímetro urbano de Chía, donde se concentra el mayor número
de población de estratos 2 y 3 (segmento atendido).
2. Gracias a sus 33 años de funcionamiento, el Colegio se ha posicionado en la mente de muchos
clientes que tienen su vivienda cercana a las instalaciones del mismo.
3. La certificación en calidad y el reconocimiento por su nivel académico son sellos que
reconocen los padres de familia del Colegio.
4. La orientación católica atrae a los padres de familia, puesto que se realizan eventos como la
misa del día de la familia, la preparación primeras comuniones, el miércoles de ceniza, etc. Lo
anterior refuerza el tema de valores morales del Proyecto Educativo Institucional y que buscan
sus clientes (padres).
5. Si bien no es un procedimiento cuantificado por el Colegio, los directivos manifiestan que el
voz a voz positivo es uno de los parámetros de captación más fuertes para los padres de familia.
6. El Colegio tiene un indicador de admisiones y registros que se ha venido documentando en los
procesos de calidad del Colegio y que puede generar información relevante para procesos de
mercadeo futuros.
7. Existe una buena disposición del equipo de trabajo de admisiones en pro de atender un posible
cliente.
8. Se evidencia una cultura organizacional basada en el espíritu de familia: la cordialidad y
cercanía al cliente, las reuniones con los directivos sin citas previas, la unión y calidez humana
fomentada por los directivos, la atención semipersonalizada al no tratar al estudiante cómo un
niño más en la lista.
67
10.3.2 Debilidades.
1. No existe un plan de mercadeo definido actualmente para el Colegio.
2. Las instalaciones del área de preescolar del Colegio (por sus limitaciones) no representan una
competencia fuerte frente a la proliferación de jardines infantiles de Chía.
3. No hay una estrategia definida de CMR (administración de las relaciones del cliente). Si bien
el Colegio ha mejorado la atención a los padres de familia, no hay un seguimiento profundo en
las acciones de nuevos clientes que estén interesados en el Colegio.
4. No hay una estrategia que haga un seguimiento continuo a las visitas que hacen los clientes a
los medios de comunicación en internet que dispone el Colegio (página web oficial, perfil de
Facebook oficial y cibercolegios)
5. La misión actual del Colegio no recalca la orientación hacia la teoría del circulo dorado.
Además, el Colegio no genera una comunicación constante ni persuasiva de sus orientaciones
macro.
6. No hay una campaña fuerte de conciencia en el Colegio dirigida tanto a los funcionarios como
a los clientes de la institución para que generen un vínculo fuerte con símbolos que representan
la institución.
7. El control de los procesos de admisión tiene omisiones, falencias y falta de creatividad que
permean en la captación de alumnos nuevos.
8. Una inconformidad general de los alumnos es la falta de espacios recreativos en el Colegio.
Este aspecto físico impacta directamente en el mercadeo del Colegio puesto que se vuelve un
tema de voz a voz que puede perjudicar al Colegio, opuesto que otros colegios pueden ofrecer
amplias zonas verdes.
68
9. La falta de un conducto regular para la solución de las necesidades de los padres de familia y
de los alumnos.
10.3.3 Oportunidades.
1. Ejecutar el plan de mercadeo propuesto para el 2019.
2. Estudiar la posibilidad de comprar un terreno aledaño que permita ampliar las instalaciones del
Colegio.
3. Establecer la jornada extendida para pre-escolar y primaria.
4. Establecer mayores posibilidades de actividades extracurriculares para que los alumnos
permanezcan más tiempo en el Colegio.
5. Realizar estrategias de segmentación de mercados, puesto que los clientes del perímetro urbano
tienen comportamientos diferentes a los clientes que residen en las veredas.
6. Desarrollar capacitaciones a todos los funcionarios para el buen trato al cliente.
7. Hacer mayor seguimiento de las encuestas de satisfacción en reuniones de los padres de familia
y alumnos durante el periodo académico
8. Generar una política estricta basada en la definición de mercadeo de Phillip Kottler, que
garantice el proceso de debida entrega de información y admisiones a los padres de familia.
9. Renovar la imagen corporativa y generar una estrategia que fortalezca el posicionamiento de
Colegio en la mente de posibles clientes (amor a la marca).
10. Generar políticas institucionales frente al manejo de la información de los clientes utilizando
las nuevas tecnologías (Cibercolegios y sistemas de información de padres de familia: Data
school)
11. Crear campañas de socialización de los símbolos, los valores y la filosofía de la institución que
concienticen a los clientes y empiecen a generar vínculos fuertes con el Colegio.
69
12. El Colegio puede definir y encargar a un funcionario, un equipo o una empresa para que se
encargue de dirigir, ejecutar y controlar las acciones de mercadeo ya sean virtuales o físicas.
13. Conocer, analizar y seguir implementando las anteriores estrategias de mercadeo que
funcionaron y fueron exitosas hechas por los socios fundadores.
14. Hacer gestión con entidades gubernamentales locales para que se fortalezcan los lazos entre él
y su macroentorno.
15. Publicitar las fortalezas del Colegio como lo son: el espíritu de familia, la certificación en
calidad y la buena calidad académica.
16. Alejandro Niño Avella cabeza de la Junta Directiva del Colegio ha creado el proyecto enroque
que puede redistribuir los espacios actuales del Colegio de forma más eficiente.
10.3.4 Amenazas.
1. Embellecimiento y ampliación de instalaciones de los colegios públicos.
2. Estrategias de mercadeo de la competencia enfocadas en su diferenciación.
3. Estrategias de competencia desleal de los competidores
4. La secretaria de educación otorga mayores oportunidades a colegios emergentes en la ciudad
de chía.
5. El aumento de la cartera del Colegio amenaza la sostenibilidad del mismo.
6. Identificar mal al segmento de mercado atendido y ‘Miopía del Marketing’.
Fuente: Elaboración Propia.
70
Anexo 21. Análisis FODA de mercadeo.
FO DO
El proyecto ‘enroque ‘, formulado por Alejandro
Niño, debería complementarse con la posible
construcción del tercer piso en el bloque de
bachillerato. Esto, con el fin de generar un
posible auditorio de eventos y/o aulas
especializadas.
El comité de calidad del Colegio que se encarga
mantener la certificación en calidad debería
encargarse de proyectar y controlar las
oportunidades de los literales: 2, 3,4,5,6,7,8,9 y
10. Ya sea con reuniones especializadas al
mercadeo o extraordinarias.
El funcionario que se encargue del plan de
mercadeo debe tener total accesibilidad a los
datos de gestión de calidad del Colegio con el fin
de garantizar el valor agregado que se les da a los
padres de familia.
La mayoría de debilidades expuestas en la matriz
DOFA pueden ser tratadas con la aplicación de la
teoría de las 8’P’s que se trabaja en el plan de
mercadeo que se esté formulando en este
proyecto líder.
Es necesario que se puedan mejorar y llevar a
cabo las acciones de mercadeo propuestas en el
documento y se tome en cuenta puesto que la
situación del Colegio es crítica,
FA DA
El Colegio debe concentrar parte de sus
esfuerzos en mercadeo en comunicarle al cliente
su trayectoria en Chía, su calidad educativa, su
cercanía al perímetro urbano, sus proyectos a
futuro etc. Esto, con el fin de competir frente a la
ampliación de la infraestructura de ciertos
colegios.
El sistema de gestión de calidad debe hacer un
análisis minucioso de los clientes potenciales
para que se minimice el volumen de cartera al
2019.
Se debe hacer un análisis completo de los
segmentos poblacionales atendidos puesto que
han arrojado diferentes perfiles para generar
relaciones redituables. Esto con el fin de evitar la
miopía del marketing.
A partir de mejorar las debilidades a partir del
plan de mercadeo se podrán enfrentar amenazas
como las posibles estrategias de diferenciación
de la competencia, el embellecimiento y
ampliación de instalaciones de los colegios
públicos, el aumento de la cartera del Colegio y
la falta de relaciones con organizaciones
externas.
Fuente: Elaboración Propia.
71
Anexo 22. Plan de acción y control de mercadeo. Colegio Celestín Freinet
Plan de acción y control de mercadeo
objetivo
teoría 8
P´s
Acciones
Información del
Responsable de
la ejecución
presupuesto
Fecha de
inicio
Fecha de
finalización
Nombre del Indicador
(x 100)
Meta del
indicador
2018
producto/
servicio.
1
Ampliar la jornada escolar.
1.Establecer reunión de junta directiva y socios de CELFRE para la
propuesta de ampliación de jornada para primaria y pre-escolar.
2.Adaptaciónes para la puesta en marcha del proyecto.
3. ejecución de la ampliación de la ampliación de la jornada
Dirección
administrativa y
Rectoría presentan la
propuesta a la junta
directiva del
Colegio.
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales
26/05/2018 28/05/2018
Indicador de gestión.
# de acciones ejecutadas relacionadas
hacia la ampliación de jornada realizadas
# total de acciones
0.6
2 Crear propuesta de la asignatura:” proyecto de investigación” para todos
los niveles del Colegio.
1. Establecer reunión de comité de calidad y junta directiva para la
propuesta de la creación de la asignatura para primaria y pre-escolar.
2. Propuesta de pensum de la asignatura
3. Asignación y capacitación de los maestros encargado.
4. inicio de la asignatura
Dirección
administrativa y
Rectoría presentan la
propuesta a la junta
directiva del
Colegio.
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales
26/05/2018 28/05/2018
Indicador de gestión.
# de acciones ejecutadas relacionadas a
la creación de la asignatura “proyecto”
de jornada realizadas
# total de acciones
0.5
3 Establecer el almuerzo escolar tercerizado.
1.Investigar todas las obligaciones actuales para la implementación del
almuerzo escolar.
2. Buscar posibles proveedores del servicio.
3. Contratación
Dirección
administrativa y
Rectoría presentan la
propuesta a la junta
directiva del
Colegio.
A definir con
junta directiva
26/05/2018 30/09/2018
Se contrata proveedor o no se contrata.
0.6
4 Implementación de talleres y clases extracurriculares:
1. Analizar los intereses de los alumnos
2.Búsqueda de maestros y análisis de propuestas
3.Implementación de talleres y clases extracurriculares.
Dirección
administrativa y
Rectoría
A definir con
junta directiva
26/05/2018 28/05/2018
Indicador de gestión.
# de acciones ejecutadas relacionadas a
la creación de la asignatura “proyecto”
de jornada realizadas
# total de acciones
1
72
5 Acompañar el proyecto formulado por la Rectoría sobre el
replanteamiento del sistema de evaluación de los alumnos del Colegio.
Rectoría,
Coordinadora
académica y
responsable del plan
de mercadeo comité
de calidad
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales
4/06/2018 31/12/2018
Indicador de gestión.
# de reuniones asistidas sobre el
proyecto
Total, de reuniones programadas
Participar de
4 reuniones
sobre el
nuevo
sistema de
evaluación
6 1. Estructurar propuesta de guardería para presentarla a la junta directiva.
2. Buscar normatividad. Implicaciones legales sobre guarderías
3.Adecuar el espacio de guardería dentro de la institución.
Dirección
administrativa,
mantenimiento
y responsable del
plan de mercadeo
$4.000.000
Adecuación de
salón.
26/05/2018 28/05/2018
Indicador de gestión.
# de acciones ejecutadas relacionadas a
la ejecución de la guardería realizadas
# total de acciones
0.6
Marca
1
Rediseño de la Imagen corporativa del Colegio.
1.Buscar 2 diseñadores y realizar debidas cotizaciones.
2. Contratar diseñadores que generen las propuestas.
3.Presentar 2 propuestas a la junta directiva y junta de socios.
4. puesta en marcha del proyecto
Responsable del
plan de mercadeo
presenta la propuesta
a la junta directiva y
junta de accionistas.
$600.000
7/05/2018 31/08/2018
Indicador de gestión.
# de acciones ejecutadas relacionadas al
rediseño de la imagen corporativa
realizadas
# total de acciones
0.75
2 Realizar Video institucional Profesional.
1.Buscar 3 productores y realizar debidas cotizaciones.
2. Contratar el productor que genere la única propuesta.
3. Presentar 2 propuestas a la junta directiva y junta de socios.
4. puesta en marcha del proyecto
Responsable del
plan de mercadeo
presenta la propuesta
a la junta directiva y
junta de accionistas.
$600.000
15/05/2018 30/06/2018
Indicador de gestión.
# de acciones ejecutadas relacionadas al
rediseño de la imagen corporativa
realizadas
# total de acciones
0.75
3 Realizar el himno institucional.
1.Designar a Ibis Amador como productora y compositora del proyecto.
2. Contratar Ibis Amador para que genere la única propuesta.
3.Presentar la propuesta a la junta directiva y junta de socios.
4. puesta en marcha del proyecto
Responsable del plan
de mercadeo
presenta la propuesta
a la junta directiva y
junta de accionistas.
$1.200.000
3/09/2018 31/12/2018
Indicador de gestión.
# de acciones relacionadas al rediseño
de la imagen corporativa realizadas
# total de acciones
0.5
Prestación
del servicio.
1
1.Análisis del plan de mercadeo. (Correcciones y viabilidad)
2.Presentación del plan de mercadeo a la junta directiva.
3.Puesta en marcha
Dirección
administrativa y
responsable del plan
de mercadeo.
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales
26/05/2018 28/05/2018
Ejecución obligatoria para inicio del plan
de mercadeo.
1
73
2 Establecer tutorías, como actividades, extracurriculares, que permitan
ayudarle al estudiante con dificultades a mejorar su desempeño en las
clases.
1.Realizar propuesta de actividades extracurriculares.
2. Presentación al comité de calidad.
3. Ejecución de las tutorías.
Dirección
administrativa,
Rectoría,
Coordinación
académica y
responsable del plan
de mercadeo
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales
26/05/2018 28/05/2018
Indicador de gestión.
# de estudiantes beneficiados por las
tutorías
______________________________
Número total de alumnos en tutorías
1
3 Pedir informes mensuales de los casos convivenciales, psicológicos y
académicos que se estén tratando con el fin de garantizar su tratamiento y
debido cierre.
Dirección
administrativa y
Responsable del plan
de mercadeo.
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales 1/06/2018 15/11/2018
Indicador final de mercadeo.
# de casos atendidos y cerrados
# de casos totales (psicología y
convivencia)
1
4 A través del sistema de gestión de calidad y junto con la Secretaría
académica del Colegio generar una cultura organizacional enfocada al
cliente.
1.Desarrollo de la propuesta.
2. Presentación a la Dirección Administrativa y Rectoría.
3. Puesta en marcha.
Dirección
administrativa y
responsable del plan
de mercadeo
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales
31/05/2018 31/07/2018
Indicador de gestión.
# de acciones ejecutadas relacionadas a
la cultura organizacional realizadas
# total de acciones
0.6
5 Revalidar la encuesta de satisfacción.
1.Analisis de la encuesta actual.
2.Desarrollo de propuestas y correcciones.
3. Aplicación de la encuesta.
responsable del plan
de mercadeo
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales
21/05/2018 25/05/2018
Indicador de gestión.
# de acciones ejecutadas relacionadas a
la encuesta de satisfacción realizadas
# total de acciones
1
6 Analizar y proponer la ruta de atención al cliente estudiante y el cliente
padre de familia.
1.Desarrollo de la propuesta.
2. Presentación a la Dirección Administrativa.
3. Puesta en marcha.
Dirección
administrativa,
responsable del plan
de mercadeo y
secretaria académica.
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales
1/06/2018 30/06/2018
Indicador de gestión.
# de acciones ejecutadas relacionadas a
la ruta de atención al cliente
# total de acciones
1
7 Contratar a un médico y un odontólogo para que realicen una revisión
gratuita de la salud de los estudiantes.
Dirección
administrativa,
responsable del plan
de mercadeo
$4.020.000
1/10/2018 13/10/2018
Indicador final de mercadeo.
# de alumnos atendidos
# total de alumnos
1
8 Mediante el consejo estudiantil: Promover y fiscalizar las acciones del
mismo.
responsable del plan
de mercadeo
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no 15/05/2018 17/11/2018
Indicador de gestión.
# de propuestas acompañadas
0.75
74
genera costos
adicionales
# total de propuestas
Publicidad y
comunicación
1
1.Recorrer diferentes veredas del municipio para identificar posibles sitios
y/o establecimientos para colocar publicidad. (investigación de mercados)
2. Crear propuesta del tipo de publicidad a colocar. Esta debe ser
(Diferente e innovadora).
3. Puesta en marcha de publicidad
responsable del plan
de mercadeo
Viaticos:30.000
Por día.
Diseño e
impresión de
publicidad:
1.000.000 1/06/2018 31/07/2018
Indicador final de mercadeo
# de clientes (padres de familia)
matriculados por zona
total de inversión en publicidad por zona.
A Definir
con
Dirección
Administrati
va
2 Realizar un trabajo minucioso de benchmarking (enfocado a la publicidad
y comunicación) tomando en cuenta no solo competencia del sector si no
mejores prácticas de instituciones del mundo.
Responsable del plan
de mercadeo
600.000
1/07/2018 31/07/2018
Se hace / no se hace Realizar
trabajo de
benchmarki
ng según
diagrama de
Gantt
3 Pautar en Google y en Facebook
Dirección
administrativa
1/06/2018 31/12/2018
Indicador final de mercadeo
#de clientes captados por pautar en
Google y Facebook
Total, de inversión en pauta.
A Definir
con
Dirección
Administrati
va
4 Buscar eventos sociales fuera de la institución donde el Colegio pueda
asignar un punto (stand) de información.
responsable del plan
de mercadeo
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales 15/05/2018 31/12/2018
Indicador de gestión.
# de eventos asistidos
# total de eventos encontrados
0.75
5 Buscar espacios de comunicación con líderes de acción comunal de las
diferentes veredas de chía con el fin de participar en eventos sociales,
culturales y deportivos.
Rectoría y
responsable del plan
de mercadeo
Viáticos:
1/06/2018 31/07/2018
Indicador de gestión.
# de reuniones asistidas
# total de convenios realizados
encontrados
0.5
6 1.Crear y gestionar las redes sociales Instagram y twitter.
2. Realizar un concurso de fotografía interno para iniciar Instagram.
3. Junto con la secretaria académica del Colegio establecer un manejo
diario de las redes sociales, direccionando esta herramienta con el fin de
mejorar los procesos actuales del Colegio.
Responsable del plan
de mercadeo y
secretaria académica
con
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales
15/05/2018 31/12/2018
Indicador final de mercadeo.
# de horas trabajadas en social media
# total de visitantes a las páginas
A Definir
con
Dirección
Administrati
va
7 Ofrecer un día de puertas abiertas como campaña para que la gente
conozca las instalaciones y preparar la logística para ello. (open-day).
1.Realizar propuesta de actividades extracurriculares.
Junta directiva Alimentos y
publicidad:
1/08/2018 31/08/2018
Indicador 1.
# de acciones ejecutadas relacionadas al
primer día de puertas abiertas realizadas.
Ind 1. 1
Ind 2. 0.25
75
2. Presentación de la propuesta a Rectoría y Dirección Administrativa.
3. Puesta en marcha.
# total de acciones.
Indicador 2.
# de clientes que matriculan a sus hijos
por esta actividad.
_____________________________
# total de asistentes
8 Generar la primera colección de útiles, escolares, loncheras, morrales,
ropa y accesorios (manillas, pañoletas, gorras, etc.)
1.Buscar 2 diseñadores y realizar debidas cotizaciones.
2. Contratar diseñadores que generen las propuestas.
2.Presentar 2 propuestas a la junta directiva y junta de socios.
3. puesta en marcha del proyecto
Dirección
administrativa y
responsable del plan
de mercadeo.
Diseñador: Felipe
Sosa Díaz
Involucrar a los
estudiantes en el
diseño generando
propuestas.
3.000.000
1/10/2018 31/12/2018
Indicador de gestión.
# de acciones ejecutadas relacionadas a
la primera colección de útiles escolares
realizadas
# total de acciones
1
Distribución
1
1.Analizar los precios, destinos y rutas actuales de la institución.
2.Realizar una reunión de padres de familia cuyo oficio esté relacionado
con el transporte para iniciar la búsqueda de los posibles conductores y
carros de la primera flota de ruta escolar.
3.Iniciar plan de referidos si no se encuentran personas interesadas.
4.Buscar empresas relacionadas con el sector para iniciar conversaciones
Dirección
administrativa,
secretaria académica
y responsable del
plan de mercadeo.
El costo de
transporte
sería asumido
por el padre de
familia como
servicio de
transporte
escolar y seria
de 60.000 por
alumno (costo
aproximado
según
Alejandro
Niño Blanco).
Lo anterior
sujeto a
cambios. 15/05/2018 31/08/2018
Indicador de gestión.
# de rutas contratadas
# total de propuestas viables
A definir
con
Dirección
Administrati
va.
2 Apoyar la ruta de salida diaria de alumnos (Bachillerato, primaria y pre-
escolar)
Coordinación
académica y
Responsable del plan
de mercadeo.
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales 15/05/2018 15/11/2018
# de quejas por congestión vehicular.
# de quejas por vecinos.
Reducción
del 50% de
las quejas.
Personas
1
Comunicar el pensamiento de Celestín Freinet a los profesores,
funcionarios, alumnos y padres de familia mediante campañas de
concientización
1.Estructura de la campaña.
2. Presentación de propuesta a Rectoría.
3.Puesta en marcha.
Psicología y
responsable del plan
de mercadeo
Publicidad:
600.000
9/08/2018 15/11/2018
Se realizará el diseño de una evaluación
sobre los símbolos institucionales junto
con Rectoría. La cual será de 20
preguntas de selección múltiple con
única respuesta sobre la temática
propuesta. Esto buscará evaluar la
efectividad de las campañas.
A definir
con Rectoría
76
2 Junto con la Dirección Administrativa apoyar los procesos de
comunicación como las campañas para la higiene y el buen uso de los
baños institucionales. Así mismo, otro tipo de campañas que promuevan
diferentes áreas de la institución.
Dirección
administrativa y
responsable del plan
de mercadeo.
200.000
15/05/2018 15/11/2018
Se realizará el diseño de una evaluación
sobre los símbolos institucionales junto
con Dirección Administrativa. La cual
será de 20 preguntas de selección
múltiple con única respuesta sobre la
temática propuesta. Esto buscará evaluar
la efectividad de las campañas.
3 1.Realizar la primera propuesta del plan de referidos.
2. Puesta en marcha.
Dirección
administrativa y
responsable del plan
de mercadeo
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales.
1/06/2018 30/06/2018
Indicador final de mercadeo.
# de clientes que matriculan a sus hijos
por el plan de referidos
# total de clientes nuevos
0.75
4 1.Realizar propuesta de reunión y contacto de exalumnos.
2. Presentar propuesta a Dirección Administrativa y Rectoría.
3. Puesta en marcha
Dirección
administrativa y
responsable del plan
de mercadeo
Logística y
alimentos:
Refrigerio por
persona:
1/06/2018 30/06/2018
Indicador Final de mercadeo.
# de clientes que matriculan a sus hijos
por contacto con ex-alumnos.
# total de clientes nuevos
0.25
5 Pedir informes periódicos del rendimiento de los maestros y las
capacitaciones que se les otorguen en las jornadas pedagógicas
responsable del plan
de mercadeo
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales. 26/06/2018 15/11/2018
Indicador de gestión del sistema de
gestión de calidad
Indicador de
gestión del
sistema de
gestión de
calidad
6 Realizar capacitación de maestros sobre temas vinculados al mercadeo
educativo.
1 Diseño de la propuesta.
2. Presentación a Rectoría y Dirección Administrativa
3.Capacitación
Responsable del plan
de mercadeo
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales.
1/08/2018 31/08/2018
# de acciones ejecutadas relacionadas a
la cultura organizacional realizadas
# total de acciones
1
Precio
1
A través de convenios con empresas de Chía elaborar un plan de
descuentos para aquellos padres de familia que trabajen en dichas
organizaciones.
1.Realizar análisis de los lugares de trabajo de los padres de familia
actuales.
2.Realizar contacto con las empresas.
Dirección
administrativa y
responsable del plan
de mercadeo
Reducción del
3% del total de
la matricula
y/o formulario
de inscripción
gratuito.
26/05/2018 31/05/2018
Indicador de gestión.
# de convenios concretados
# de empresas visitadas
0.2
2 Realizar propuesta para el año lectivo 2019 sobre el establecimiento de
descuentos por pronto pago desde octubre o noviembre del 2018
Dirección
administrativa y
responsable del plan
de mercadeo
3% de rebaja
por matricula
pronto pago.
26/05/2018 31/05/2018
Indicador final de mercadeo.
# de clientes que matricularon a sus hijos
en el periodo de pronto pago
A definir
con
Dirección
Administrati
va
77
Total de matrículas 2019
Procesos y
política
comercial.
1
Organizar encuentros de tipo académico y deportivo con diferentes
centros educativos de Chía y sus municipios aledaños.
1.organizar los equipos culturales o deportivos de la institución.
2.buscar oportunidades de contacto con otras instituciones.
3. puesta en marcha de los encuentros.
Dirección
administrativa,
Rectoría,
responsable del plan
de mercadeo y
profesor de
educación física.
A definir con
Dirección
Administrativa
1/08/2018 31/08/2018
# de acciones ejecutadas relacionadas a
organizar encuentros.
_______________________________
# total de acciones
0.6
2 Retomar la copa Celestín fomentada por la rectora Lucy Esperanza Niño.
1.Creación y preparación de equipos institucionales.
2.Preparación de la propuesta
3. Puesta en marcha
Dirección
administrativa y
responsable del plan
de mercadeo
2.000.000
1/10/2018 31/10/2018
Indicador de gestión.
# de acciones ejecutadas relacionadas a
la copa Celestín realizadas
# total de acciones
0.6
3 Visitar empresas del sector privado a fin de generar convenios y/o
beneficios para lo comunidad educativa y el Colegio.
1.Realizar lista de empresas a visitar.
2.Generar propuestas de convenios
Dirección
administrativa y
responsable del plan
de mercadeo
Viaticos:30.000
1/07/2018 31/08/2018
Indicador de gestión
# de convenios realizados
# de vivistas a empresas realizadas
0.25
4 Buscar apoyo en las embajadas
1.Realizar propuesta de apoyo de necesidades del Colegio para las
diferentes embajadas.
2.Visita a las embajadas seleccionadas.
Dirección
administrativa,
responsable del plan
de mercadeo y
Secretaria académica
Viáticos:
50.000
1/07/2018 31/08/2018
Indicador de gestión
# de convenios realizados
# de vivistas a embajadas contactadas
0.2
5 Establecer convenios con universidades.
1.Realizar propuesta de apoyo de necesidades del Colegio para las
diferentes universidades
2.Visita a las universidades seleccionadas.
Dirección
administrativa,
responsable del plan
de mercadeo y
Secretaria académica
Viáticos
:50.000
1/07/2018 31/08/2018
Indicador de gestión
# de convenios realizados
# de vivistas a universidades contactadas
0.25
Objetivos y
estrategias
de
presentación
, estética e
imagen.
1
Ampliar la infraestructura del Colegio.
1.Buscar información sobre el lote objetivo a comprar.
2.realizar reunión con la junta directiva del Colegio y el encargado del
lote.
Dirección
administrativa y
responsable del plan
de mercadeo
$800.000.000
1/06/2018 31/12/2018
Indicador de gestión
# de acciones ejecutadas relacionadas a
ampliar la infraestructura del Colegio
realizadas
# total de acciones
1
78
2 En algunos muros del Colegio establecer espacios para que los alumnos
puedan pintar obras que reflejen identidad institucional.
1.Realizar propuesta.
2. Presentarla a Rectoría y Dirección Administrativa.
Responsable del plan
de mercadeo
30.000 pintar
los muros de
blanco.
9/07/2018 16/07/2018
Indicador de gestión
# de acciones ejecutadas relacionadas a
Establecer espacios para pintar muros del
Colegio realizadas
# total de acciones
1
3 1.Realizar propuesta de embellecimiento de las fachadas de la institución.
2. Presentarla a Rectoría y Dirección Administrativa.
3. Puesta en marcha.
Responsable del plan
de mercadeo
1/06/2018 31/12/2018
Indicador de gestión
# de acciones ejecutadas relacionadas a
embellecimiento de la infraestructura del
Colegio realizadas
# total de acciones
0.25
4 Apoyar el proyecto enroque propuesta por Alejandro Niño Avella sobre la
reorganización de los espacios de la institución.
1.Participar y hacer seguimiento de las reuniones previstas sobre este
tema
Responsable del plan
de mercadeo
Se implementa
dentro de las
actividades de
desarrollo no
genera costos
adicionales. 7/05/2018 31/12/2018
Indicador de gestión.
# de reuniones asistidas sobre el proyecto
# Total de reuniones programadas
1
Fuente: Elaboración propia.
79
Anexo 23. Diagrama de Gantt plan de mercadeo.
actividad palabra clave fecha inicio fecha final7
/05
/20
18
14
/05
/20
18
21
/05
/20
18
28
/05
/20
18
4/0
6/2
01
8
11
/06
/20
18
18
/06
/20
18
25
/06
/20
18
2/0
7/2
01
8
9/0
7/2
01
8
16
/07
/20
18
23
/07
/20
18
30
/07
/20
18
6/0
8/2
01
8
13
/08
/20
18
20
/08
/20
18
27
/08
/20
18
3/0
9/2
01
8
10
/09
/20
18
17
/09
/20
18
24
/09
/20
18
1/1
0/2
01
8
8/1
0/2
01
8
15
/10
/20
18
22
/10
/20
18
29
/10
/20
18
5/1
1/2
01
8
12
/11
/20
18
19
/11
/20
18
26
/11
/20
18
3/1
2/2
01
8
10
/12
/20
18
17
/12
/20
18
24
/12
/20
18
31
/12
/20
18
1. Jornada escolar 26/05/2018 28/05/2018
2. "proyecto" 26/05/2018 28/05/2018
3. Almuerzo 26/05/2018 30/09/2018
4. Extracurriculares 26/05/2018 28/05/2018
5. S. evaluación 4/06/2018 31/12/2018
6. Guardería 26/05/2018 28/05/2018
1. Imagen 7/05/2018 31/08/2018
2. Video 15/05/2018 30/06/2018
3. Himno 3/09/2018 31/12/2018
1. Plan de mercadeo26/05/2018 28/05/2018
2. Tutorías 26/05/2018 28/05/2018
3. Informes 1/06/2018 15/11/2018
4. Cultura org. 31/05/2018 31/07/2018
5. Encuesta satisf. 21/05/2018 25/05/2018
6. Ruta de atención 1/06/2018 30/06/2018
7. Médico 1/10/2018 13/10/2018
8. Consejo estudiantil 15/05/2018 17/11/2018
1.Veredas 1/06/2018 31/07/2018
2.Benchmarking 1/07/2018 31/07/2018
3.Google 1/06/2018 31/12/2018
4.Eventos 15/05/2018 31/12/2018
5. Acción comunal 1/06/2018 31/07/2018
6. Redes sociales 15/05/2018 31/12/2018
7. Open Day 1/08/2018 31/08/2018
8. Útiles 1/10/2018 31/12/2018
1.Ruta escolar 15/05/2018 31/08/2018
2. Salida diaria. 15/05/2018 15/11/2018
1. Celestín Freinet 9/08/2018 15/11/2018
2. Campañas 15/05/2018 15/11/2018
3. Referidos 1/06/2018 30/06/2018
4. Ex-alumnos 1/06/2018 30/06/2018
5. Rendimiento 26/06/2018 15/11/2018
6. Capacitaciones 1/08/2018 31/08/2018
1. Descuentos 26/05/2018 31/05/2018
2. Pronto pago 26/05/2018 31/05/2018
1. Encuentros 1/08/2018 31/08/2018
2. Copa Celestín 1/10/2018 31/10/2018
3. Empresas 1/07/2018 31/08/2018
4. Embajadas 1/07/2018 31/08/2018
5. Universidades 1/07/2018 31/08/2018
1. Infraestructura 1/06/2018 31/12/2018
2. Muros 9/07/2018 16/07/2018
3. Cambiar fachadas 1/06/2018 31/12/2018
4. Enroque 7/05/2018 31/12/2018
personas
Precio
Procesos y política comercial.
presentación, estética e imagen.
Semanas (primer lunes de la semana)
Marca
Distribución
Noviembre DiciembreMayo
Prestación del servicio.
Publicidad y comunicación
producto/ servicio.
Julio Agosto Septiembre OctubreJunio