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ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS EMPRESARIALES
PLAN DE NEGOCIO DE LA EMPRESA DE COBRANZAS OUTSOURCING SOLUTIONS JR
S.A.C
Tesis para optar el grado de Maestro en Ciencias Empresariales con
Mención en Gestión Financiera
RICHARD ALEJANDRO AGUIRRE CAMARENA
Asesor: Reynaldo Uladislao Bringas Delgado
Lima - Perú
2017
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PLAN DE NEGOCIO DE LA EMPRESA
COBRANZAS OUTSOURCING SOLUTIONS
JR SAC.
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DEDICATORIA
A las personas que creyeron y no creyeron
en mí, porque gracias a su actitud, fueron
el motor de mi motivación.
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto de investigación consiste en desarrollar un plan de
negocios cuyo objetivo es incrementar la recuperación del portafolio de
la cartera castigo del producto consumo en moneda soles de los bancos a
nivel únicamente de Lima, dicho plan consiste en la creación de la
empresa de cobranzas Outsourcing de nombre “SOLUTIONS JR SAC”.
La propuesta de valor del proyecto es brindar una óptima gestión de
cobranza diferencial, a través de los 03 canales de gestión de cobranza
(Domiciliaria, Call Center y Courier) y 01 plataforma de negociación.
Adicionalmente se identificó que nuestro principal competidor es la
empresa de cobranza Outsourcing Vidal & Vidal.
En el análisis cualitativo se realizó 05 entrevistas a profundidad
dirigido a 03 jefes de cobranzas de los principales bancos ubicados en
Lima (BBVA, BCP y Scotiabank) y 02 expertos de cobranza de castigo
con más de 12 años de experiencia en el rubro. Adicionalmente en el
análisis cuantitativo se realizó 17 encuestas enfocados a los jefes de
cobranzas, identificando el perfil óptimo del cliente, sus variantes y la
importancia de brindar una gestión eficaz y eficiente. en el servicio de
cobranza a los bancos en Lima.
En el análisis de Mercado, se identificó en los Bancos de Lima que el
2.9% de la participación promedio la cartera consumo tiene como
calificación de riesgo PERDIDA (castigo), adicionalmente se consideró
que la tasa de crecimiento del Saldo de la cartera castigo consumo
proyectada en Lima es de 16.58% y de número de clientes es de 10.62%
para los próximos 5 años, de acuerdo a un análisis histórico de
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crecimiento promedio. En el Mercado Objetivo se ha considerado a 02
Bancos (Clientes) con 25% de sus respectivos portafolios de cartera
castigada consumo en Lima.
En la Ingeniería de Proyecto se definió como procesos claves la
Cobranza y la Negociación, los cuales se segmentarán en procesos
estratégicos, claves y de soporte. En análisis de propuesta de
localización de la empresa (Matriz de Decisión) se consideró al local del
distrito de BREÑA como la propuesta óptima para iniciar las
operaciones de la nueva empresa de cobranza.
En la planificación financiera del proyecto se identificó como inversión
total la suma de S/. 253,443 soles, los cuales S/. 44,814 soles serán
capital accionario y S/. 208,629 soles serán solicitados a través de un
financiamiento con el banco Scotiabank (TEA 39%). El préstamo será
cancelado en los 3 años de la vida útil del proyecto, es importante
recalcar que el proyecto estará expresado en términos reales
(constantes), por tanto, se consideró como costo de oportunidad del
accionista COK real (Ke) el 28.90%. Adicionalmente se consideró como
Costo de la deuda (Kd) el 34.95% y Costo Ponderado de Capital
(WACC) el 25.82%.
En la Evaluación Económica Financiera del proyecto se consideró que
es un proyecto viable (TIRE=38.51%, VANE= 94,767 soles, PR= 2.86
años y un ROE=32.56% en el 2020); adicionalmente se identificó como
variable más sensible la variación en el “Porcentaje de Recuperación”
de la cartera castigada consumo.
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La ejecución del proyecto es recomendable por su viabilidad,
rentabilidad y riesgo medio pronosticado según la evaluación
económica-financiera y análisis de escenarios económicos del plan de
negocios.
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INDICE
INTRODUCCION ........................................................................................... 43
CAPÍTULO I ................................................................................................... 46
1. GENERALIDADES............................................................................... 46
1.1. Antecedentes ............................................................................... 46
1.2. Determinación del Problema u Oportunidad. ............................. 49
1.3. Justificación del Proyecto ........................................................... 53
1.4. Objetivo General y Objetivos Específicos ................................. 56
1.5. Alcances y Limitaciones de la Investigación ............................. 57
CAPITULO II .................................................................................................. 59
2. ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL SECTOR. .................................. 59
2.1. Descripción de Estado Actual de la Industria ............................ 59
2.1.1. Segmentación de la Industria. ........................................................................ 62
2.1.2. Empresas que la conforman. .......................................................................... 65
2.2. Tendencias de la Industria. ......................................................... 69
2.3. Análisis Estructural del Sector Industrial. .................................. 74
2.4. Análisis de la Estructura del Sector según el modelo de las 05 fuerzas de Porter. .................................................................................. 78
2.4.1. Amenaza de Productos Sustitutos. (Bajo) ...................................................... 78
2.4.2. Barrera de Ingreso Competidores Potenciales. (Medio). ............................... 81
2.4.3. Poder de Negociación de los Clientes. (Medio). ............................................ 83
2.4.4. Poder de Negociación de los Proveedores. (Alto). ......................................... 85
2.4.5. Rivalidad entre Competidores (Alto). ............................................................ 87
2.5. Matriz de Atractividad de la Industria. ....................................... 90
2.6. Competencia en el mismo sector o industria. ............................. 92
2.6.1. Empresa que ofrecen el mismo producto o servicio, indicando las semejanzas y diferencias que tienen con el proyecto empresa. ......................................................... 93
2.6.2. Participación de Mercado de cada uno de ellos. .......................................... 106
2.6.3. Matriz de Perfil Competitivo. ...................................................................... 110
2.7. Análisis de Contexto Actual. .................................................... 115
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2.7.1. Análisis Político- Gubernamental. ............................................................... 115
2.7.2. Análisis Económico. .................................................................................... 116
2.7.3. Análisis Legal............................................................................................... 121
2.7.4. Análisis Socio-Cultural y Demográfico. ...................................................... 122
2.7.5. Análisis Tecnológico. ................................................................................... 125
2.7.6. Análisis Ecológico. ...................................................................................... 126
2.8. Oportunidades. .......................................................................... 130
2.8.1. Matriz de Prioridad de Situacion - Oportunidades. ...................................... 132
2.9. Amenazas. ................................................................................. 133
2.9.1. Matriz de Prioridad de Situacion – Amenazas. ............................................ 134
2.10. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE). .............. 134
CAPITULO III .............................................................................................. 138
3. ESTUDIO DE MERCADO. ................................................................ 138
3.1. Descripción del Servicio. .......................................................... 138
3.2. Selección del Segmento de Mercado. ....................................... 139
3.3. Investigación Cualitativa. ......................................................... 140
3.3.1. Proceso de Muestreo. ................................................................................... 142
3.3.2. Diseño del Instrumento. ............................................................................... 143
3.3.3. Análisis y procesamiento de datos. .............................................................. 145
3.4. Investigación Cuantitativa. ....................................................... 146
3.4.1. Proceso de Muestreo. ................................................................................... 146
3.4.2. Diseño de Instrumento. ................................................................................ 149
3.4.3. Análisis y Procesamiento de Datos. ............................................................. 149
3.5. Conclusiones del estudio Cualitativo y Cuantitativo. .............. 169
3.6. Perfil del Cliente tipo y sus variantes. ...................................... 173
CAPITULO IV ............................................................................................... 176
4. PROYECCION DEL MERCADO OBJETIVO. ................................ 176
4.1. El ámbito de la proyección. ...................................................... 176
4.2. Selección del Método de Proyección. ...................................... 181
4.2.1. Mercado Potencial ........................................................................................ 185
4.2.2. Mercado Disponible ..................................................................................... 189
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4.2.3. Mercado Efectivo ......................................................................................... 193
4.2.4. Mercado Objetivo......................................................................................... 199
4.3. Pronóstico de Ventas de Servicio ............................................. 204
4.4. Aspectos críticos que impactan en el pronóstico de las ventas del servicio. .............................................................................................. 208
CAPITULO V ................................................................................................ 210
5. INGENIERIA DE PROYECTO.......................................................... 210
5.1. Estudio de Ingeniería. ............................................................... 210
5.1.1. Modelamiento y selección de procesos. ....................................................... 210
5.1.2. Cadena de Valor de Porter. .......................................................................... 221
5.1.3. Selección de Equipamiento. ......................................................................... 222
5.1.4. Distribución de Equipos. .............................................................................. 225
5.2. Determinación del Tamaño. ..................................................... 226
5.2.1. Proyección de crecimiento. .......................................................................... 226
5.2.2. Recursos. ...................................................................................................... 228
5.2.3. Tecnología .................................................................................................... 231
Gráfico 5.8 : Estructura Sistémica de Cobranza ......................................... 232
5.2.4. Flexibilidad. ................................................................................................. 234
5.2.5. Selección del tamaño ideal. .......................................................................... 234
5.3. Estudio de Localización. .......................................................... 237
5.3.1. Macrolocalización ........................................................................................ 237
5.3.2. Microlocalización ......................................................................................... 238
5.3.3. Definición de factores locacionales. ............................................................. 239
5.3.4. Consideraciones Legales. ............................................................................. 240
5.3.4.1. Identificación del Marco Legal ................................................................ 240
5.3.4.2. Constitución de la empresa ...................................................................... 241
5.3.4.3. Capital social ............................................................................................ 242
5.3.4.4. Marco Laboral. ......................................................................................... 243
5.3.4.5. Marco Municipal. ..................................................................................... 243
5.4. Determinación de la localización óptima. ................................ 244
5.5. Lay Out. .................................................................................... 249
CAPITULO VI ............................................................................................... 252
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6. ASPECTOS ORGANIZACIONALES ................................................ 252
6.1. Caracterización de la Cultura organizacional deseada. ............ 252
6.1.1. Visión. .......................................................................................................... 253
6.1.2. Misión. ......................................................................................................... 254
6.1.3. Principios y Valores. .................................................................................... 255
6.2. Diseño de la estructura organizacional deseada. ...................... 259
6.3. Diseño de perfiles de puestos claves. ....................................... 260
6.4. Remuneraciones, compensaciones e incentivos. ...................... 268
6.5. Política de Recursos Humanos. ................................................ 272
CAPITULO VII ............................................................................................. 275
7. PLAN DE MARKETING .................................................................... 275
7.1. Estrategia de Marketing. ........................................................... 275
7.1.1. Estrategia de Producto/Servicio ................................................................... 277
7.1.2. Estrategia de Precio. ..................................................................................... 279
7.1.3. Estrategia de Plaza. ...................................................................................... 282
7.1.4. Estrategia de Promoción. ............................................................................. 283
7.1.5. Estrategia de Personal. ................................................................................. 287
7.1.6. Estrategia de Proceso. .................................................................................. 288
7.1.7. Estrategia de Prestación/Calidad. ................................................................. 289
7.1.8. Estrategia de Pruebas Físicas. ...................................................................... 291
CAPITULO VIII ........................................................................................... 293
8. PLANIFICACIÓN FINANCIERA ..................................................... 293
8.1. La Inversión. ............................................................................. 293
8.1.1. Inversión Pre-operativa. ............................................................................... 294
8.1.2. Inversión en capital de Trabajo. ................................................................... 297
8.1.3. Costo del Proyecto. ...................................................................................... 299
8.1.4. Inversiones Futuras. ..................................................................................... 300
8.2. Financiamiento. ........................................................................ 302
8.2.1. Endeudamiento y condiciones. ..................................................................... 303
8.2.2. Capital y Costo de Oportunidad (Ke). .......................................................... 313
8.2.3. Costo de Deuda (Kd). ................................................................................... 316
12
8.2.4. Costo de Capital Promedio Ponderado (WAAC). ........................................ 317
8.3. Presupuesto Base. ..................................................................... 319
8.3.1. Presupuesto de Ingreso. ................................................................................ 319
8.3.2. Presupuesto de Costo del Servicio. .............................................................. 322
8.3.3. Presupuesto de Gastos Administrativos. ...................................................... 325
8.3.4. Presupuesto de Gastos Marketing y Ventas. ................................................ 328
8.3.5. Gastos Financieros. ...................................................................................... 329
8.3.6. Ingresos Financieros. .................................................................................... 330
8.4. Presupuesto de Resultados. ...................................................... 331
8.4.1. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado. ............................................... 332
8.4.2. Balance General Proyectado. ....................................................................... 335
8.4.3. Flujo de Caja Proyectado. ............................................................................ 337
CAPITULO IX ............................................................................................... 346
9. Evaluación Económica Financiera .................................................... 346
9.1. Evaluación Financiera. ............................................................. 346
9.1.1. TIR. .............................................................................................................. 349
9.1.2. VAN. ............................................................................................................ 351
9.1.3. Periodo de Recuperación .............................................................................. 352
9.1.4. Ratio Beneficio/Costo .................................................................................. 353
9.1.5. Ratios Financieros. ....................................................................................... 354
9.1.6. ROA , ROE y Analisis DUPONT ................................................................ 359
9.1.7. GAO , GAF y GAT ...................................................................................... 365
9.2. Análisis de Riesgo. ................................................................... 368
9.2.1. Análisis de Punto de Equilibrio. ................................................................... 368
9.2.2. Análisis de Sensibilidad. .............................................................................. 369
9.2.3. Análisis de Escenarios. ................................................................................. 377
CAPITULO X ................................................................................................ 388
10. Conclusiones y Recomendaciones. ..................................................... 388
10.1. Conclusiones.......................................................................... 388
10.2. Recomendaciones. ................................................................. 390
11. Anexo 1. Participación de Cartera Castigada Consumo a nivel de
Regiones. ........................................................................................................ 394
13
BIBLIGRAFÍA .............................................................................................. 510
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ............................................................ 511
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ÍNDICE DE GRÁFICOS. Gráfico 1.1 : Índice de Morosidad de los Bancos ................................... 52
Gráfico 1.2 : Colocación por Tipo de Créditos (Soles) .......................... 53
Gráfico 1.3 : Horizonte de Proyección del Proyecto. ............................. 58
Gráfico 2.1 : Deuda total de los hogares. ................................................ 60
Gráfico 2.2 : Característica de la deuda de los Hogares en Setiembre
2015 ................................................................................... 60
Gráfico 2.3 : Activos Financieros y Participación de Mercado - (A
setiembre 2015, Millones de S/.) ...................................... 63
Gráfico 2.4 : Indicadores Financieros de la Banca ................................. 69
Gráfico 2.5 : Evolución de la Banca en el Perú ...................................... 70
Gráfico 2.6 : Colocación Créditos Consumo .......................................... 71
Gráfico 2.7 : PBI Anual Vs Morosidad. 1997-2015 ............................... 72
Gráfico 2.8 : Proyección de Tendencia Morosidad – Tipo Crédito ........ 73
Gráfico 2.9 : Índice de Morosidad Setiembre 2015 ................................ 76
Gráfico 2.10 : Logo de la Empresa ODISEC .......................................... 94
Gráfico 2.11 : Logo de la Empresa Cobranza Efectiva SAC. ................. 96
Gráfico 2.12 : Logo de la Empresa Cobranza Kobranzas SAC. ............. 98
Gráfico 2.13 : Logo de la Empresa Cobranza Vidal&Vidal. ................ 100
Gráfico 2.14 : Logo de la Empresa Cobranza PERUCOB ................... 102
Gráfico 2.15 : Logo de la Empresa Cobranza Estudio Martinez .......... 104
Gráfico 2.16 : Evolución de la Inflación en el Perú .............................. 118
Gráfico 2.17 : Proyección de la Inflación al 2018 en el Perú (Expresado
en Ratio) .......................................................................... 119
Gráfico 2.18 : Inflación Promedio 2004-2014 en el Perú ..................... 119
Gráfico 2.19 : Eco eficiencia y Gestión Empresarial ............................ 128
Gráfico 3.1 : Encuesta – Pregunta Nro. 1 ............................................. 150
Gráfico 3.2 : Encuesta – Pregunta Nro. 2 ............................................. 151
15
Gráfico 3.3 : Encuesta – Pregunta Nro. 3 ............................................. 152
Gráfico 3.4 : Encuesta – Pregunta Nro. 4 ............................................. 153
Gráfico 3.5 : Encuesta – Pregunta Nro. 5 ............................................. 155
Gráfico 3.6 : Encuesta – Pregunta Nro. 6 ............................................. 157
Gráfico 3.7 : Encuesta – Pregunta Nro. 7 ............................................. 158
Gráfico 3.8 : Encuesta – Pregunta Nro. 8 ............................................. 159
Gráfico 3.9: Encuesta – Pregunta Nro. 9 .............................................. 160
Gráfico 3.10 : Encuesta – Pregunta Nro. 10 ......................................... 161
Gráfico 3.11 : Encuesta – Pregunta Nro. 11 ......................................... 162
Gráfico 3.12 : Encuesta – Pregunta Nro. 12 ......................................... 163
Gráfico 3.13 : Encuesta – Pregunta Nro. 13 ......................................... 164
Gráfico 3.14 : Encuesta – Pregunta Nro. 15 ......................................... 165
Gráfico 3.15 : Encuesta – Pregunta Nro. 15 ......................................... 166
Gráfico 3.16 : Encuesta – Pregunta Nro. 16 ......................................... 167
Gráfico 3.17 : Encuesta – Datos Control 1. .......................................... 168
Gráfico 3.18 : Encuesta – Datos Control 2. .......................................... 168
Gráfico 5.1 : Procesos de la Empresa “SOLUTIONS JR SAC” .......... 211
Gráfico 5.2 : Diagrama del Flujo de la Empresa “SOLUTIONS JR SAC”
......................................................................................... 212
Gráfico 5.3 : Diagrama del Flujo Proceso Gestor de Cobranza
Domiciliaria “SOLUTIONS JR SAC” ........................... 217
Gráfico 5.4 : Diagrama del Flujo Proceso Cobranza Telefónica
“SOLUTIONS JR SAC” ................................................. 218
Gráfico 5.5 : Diagrama de Flujo Proceso Plataforma Servicios. .......... 219
Gráfico 5.6 : Plano de Distribución de Equipos ................................... 225
Gráfico 5.7 : Diagrama de Canales de Gestión de “SOLUTION JR SAC”
......................................................................................... 231
Gráfico 5.8 : Estructura Sistémica de Cobranza ................................... 232
Gráfico 5.9 : Distritos de la Ciudad de Lima ........................................ 238
16
Gráfico 5.10 : Propuesta 1 de Localización de “SOLUTIONS JR SAC” –
San Isidro. ....................................................................... 245
Gráfico 5.11 : Propuesta 2 de Localización de “SOLUTIONS JR SAC” –
Breña. .............................................................................. 246
Gráfico 5.12 : Propuesta 3 de Localización de “SOLUTIONS JR SAC” –
Lima ................................................................................ 247
Gráfico 5.13 : Esquema de Lay Out –“SOLUTIONS JR SAC” ........... 250
Gráfico 5.14 : Lay Out Propuesto para “SOLUTIONS JR SAC” ........ 251
Gráfico 6.1 : Desarrollo de Cultura Organizacional ............................. 252
Gráfico 6.2 : Valores de la Empresa “SOLUTIONS JR SAC” ............ 257
Gráfico 6.3 : Estructura Organizacional Deseada de la Empresa
“SOLUTIONS JR SAC”. ................................................ 259
Gráfico 6.4 : Premio Vales SODEXO .................................................. 272
Gráfico 7.1: Mezcla de Marketing de Servicios ................................... 276
Gráfico 7.2: Logo de la Empresa “SOLUTIONS JR SAC” ................. 277
Gráfico 7.3 : Equipamiento “SOLUTIONS JR SAC” .......................... 292
Gráfico 8.1 : Tasa Promedio para créditos Microempresa según SBS . 308
Gráfico 8.2 : Proceso de Evaluación Económica y Financiera. ............ 337
Gráfico 9.1: Tipos de “Escenarios Globales” para análisis de escenarios.
......................................................................................... 377
Gráfico 9.2 : Promedio Histórico de la tasa de inflación peruana –
Periodo 2004-2014. ......................................................... 385
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 : Principales Indicadores del Sistema Financiero ................... 47
Tabla 1.2 : Evolución de Colocaciones del producto consumo en los
Bancos (Dic.07-Ago.15) ....................................................... 48
Tabla 2.1 : Castigos Anuales por Tipo de Entidad Financiera -
(Expresado en S/. Millones) ................................................. 62
Tabla 2.2 : Lista de Bancos a Nivel Nacional ......................................... 64
Tabla 2.3 : Tabla de 68 Empresas Outsourcing Cartera Castigo a Nivel
Nacional (Por tipo de Institución Financiera) ....................... 66
Tabla 2.4 : Tabla de Empresas Outsourcing Cartera Castigo a Nivel
Nacional (Exclusivamente Bancos) ...................................... 68
Tabla 2.5 : Ratio de Cartera Morosa por “tipo de Crédito” .................... 74
Tabla 2.6 : Indicador morosidad por tipo de Crédito Porcentaje ............ 76
Tabla 2.7 : Información de Créditos de Bancos y Financieras ............... 77
Tabla 2.8 : Intensidad de Variables de la Amenaza de Productos
Sustitutos ............................................................................... 79
Tabla 2.9 : Ponderación Criterios de Atractividad de Amenaza de
Producto Sustituto y Fortaleza del Negocio ......................... 79
Tabla 2.10 : Oportunidades y Amenazas la Fuerza de las Variables de los
Productos Sustitutos .............................................................. 80
Tabla 2.11 : Intensidad de Variables de Barrera de Ingreso de
Competidores Potenciales ..................................................... 81
Tabla 2.12 : Ponderación Criterios de Atractividad de la Barrera de
Ingreso de Competidores Potenciales ................................... 82
Tabla 2.13 : Oportunidades y Amenazas de las Fuerzas de las Variables
de la Barrera de Ingreso de Competidores Potenciales ........ 82
Tabla 2.14 : Intensidad de Variables de Poder de Negociación de los
Clientes ................................................................................. 83
18
Tabla 2.15 : Ponderación Criterios de Atractividad del Poder de
Negociación de los Clientes y la Fortaleza del Negocio
(Expresado en Números) ...................................................... 84
Tabla 2.16 : Oportunidades y Amenazas de las Fuerzas de las Variables
de Poder de Negociación de los Clientes .............................. 84
Tabla 2.17 : Intensidad de Variables del Poder de Negociación de los
Proveedores ........................................................................... 85
Tabla 2.18 : Ponderación Criterios de Atractividad del Poder de
Negociación de los Proveedores y la Fortaleza del Negocio
(Expresado en Números) ...................................................... 86
Tabla 2.19 : Oportunidades y Amenazas de las Fuerzas de las Variables
de Poder de Negociación de los Proveedores ....................... 86
Tabla 2.20 : Intensidad de Variables de la Rivalidad entre Competidores
............................................................................................... 88
Tabla 2.21 : Ponderación Criterios de Atractividad de la Rivalidad entre
Competidores y la Fortaleza del Negocio ............................. 88
Tabla 2.22 : Oportunidades y Amenazas de las Fuerzas de las Variables
de Poder de Rivalidad entre Competidores .......................... 89
Tabla 2.23 : Ponderación Criterios de Atractividad de la Industria y la
Fortaleza del Negocio (Expresado en Números) .................. 90
Tabla 2.24 : Número de Empresas de Cobranza Cartera Castigo
Consumo a nivel Lima. ......................................................... 92
Tabla 2.25 : Empresas Cobranza Cartera Castigo Exclusivamente del
Producto Consumo (Banca) .................................................. 93
Tabla 2.26 : Información General Empresa Odisec ................................ 94
Tabla 2.27 : Semejanzas y Diferencias con el proyecto Empresa
ODISEC ................................................................................ 95
Tabla 2.28 : Visión y opinión desde el punto de vista de los Jefes de
Cobranza y Expertos en la Cobranza. ................................... 95
19
Tabla 2.29 : Información General Empresa Efectiva SAC ..................... 96
Tabla 2.30 : Semejanzas y Diferencias con el proyecto – Empresa
Efectiva SAC ........................................................................ 97
Tabla 2.31 : Visión y opinión desde el punto de vista de los Jefes de
Cobranza y Expertos en la Cobranza. ................................... 97
Tabla 2.32 : Información General Empresa Kobranzas SAC. ................ 98
Tabla 2.33 : Semejanzas y Diferencias con el proyecto – Empresa
KOBSA ................................................................................. 99
Tabla 2.34 : Visión y opinión desde el punto de vista de los Jefes de
Cobranza y Expertos en la Cobranza. ................................... 99
Tabla 2.35 : Información General Empresa Vidal&Vidal. ................... 100
Tabla 2.36 : Semejanzas y Diferencias con el proyecto – Empresa Vidal
&Vidal. ................................................................................ 101
Tabla 2.37 : Visión y opinión desde el punto de vista de los Jefes de
Cobranza y Expertos en la Cobranza. ................................. 101
Tabla 2.38 : Información General Empresa Peru Cob .......................... 102
Tabla 2.39 : Semejanzas y Diferencias con el proyecto – Empresa Perú
COB. ................................................................................... 103
Tabla 2.40 : Visión y opinión desde el punto de vista de los Jefes de
Cobranza y Expertos en la Cobranza. ................................. 103
Tabla 2.41 : Información General Empresa .......................................... 104
Tabla 2.42 : Semejanzas y Diferencias con el proyecto – Empresa
Estudio Martínez ................................................................. 105
Tabla 2.43 : Visión y opinión desde el punto de vista de los Jefes de
Cobranza y Expertos en la Cobranza. ................................. 105
Tabla 2.44 : Participación de Cartera Castigo de Lima – ..................... 107
Tabla 2.45 : Participación de Cartera Castigo de Lima – ..................... 108
Tabla 2.46 : Proyección de Crecimiento de la Cartera Castigo en el
Sistema Financiero .............................................................. 109
20
Tabla 2.47 : Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ................................ 114
Tabla 2.48 : Tabla de Oportunidades y Amenazas Análisis Político-
Gubernamental. ................................................................... 116
Tabla 2.49 : Tabla de Oportunidades y Amenazas – Análisis Económico
............................................................................................. 120
Tabla 2.50 : Tabla de Oportunidades y Amenazas Análisis Legal ....... 122
Tabla 2.51 : Evolución en el Número de Deudores de la Cartera
Consumo según Asbanc a Enero 2016. .............................. 123
Tabla 2.52 : Tabla de Oportunidades y Amenazas Análisis Socio-
Cultural, Demográfico. ....................................................... 124
Tabla 2.53 : Tabla de Oportunidades y Amenazas Análisis Tecnológico.
............................................................................................. 126
Tabla 2.54 : Oportunidad de las empresas Ética - Ecológicas .............. 127
Tabla 2.55 : Tabla de Oportunidades y Amenazas Análisis Ecológico 129
Tabla 2.56 : Oportunidades del Análisis Externo ................................. 130
Tabla 2.57 : Matriz de Prioridad Situación - Oportunidades ................ 132
Tabla 2.58 : Amenazas del Análisis Externo ........................................ 133
Tabla 2.59 : Matriz de Prioridad Situación - Amenazas ....................... 134
Tabla 2.60 : Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .......... 135
Tabla 3.1 : Variables que determinar tamaño Muestra. ........................ 147
Tabla 3.2 : Relación de Bancos (Clientes) encuestados en el
Investigación Cuantitativa. ................................................. 148
Tabla 4.1 : Cartera “CONSUMO” en Lima - Anual ............................. 177
Tabla 4.2 : Monto Utilizado en la Cartera “CONSUMO” en Lima -
Según el “Tipo de Crédito”- Mensual (S/. Miles). ............ 178
Tabla 4.3: Monto Utilizado en Cartera “CONSUMO” en Lima – Según
el “Tipo de Crédito” - Anual (S/. Miles). ........................... 178
21
Tabla 4.4 : Segmentación Porcentual del Saldo de la Cartera
“CONSUMO” en Lima por Categoría “Riesgo Deudor”–
Mensual (Jun2014-Jun2015) - (Expresado en %) .............. 179
Tabla 4.5 : Segmentación Porcentual del Saldo de la Cartera
“CONSUMO” en Lima por Categoría Riesgo Deudor ...... 180
Tabla 4.6 : Tasa de Crecimiento Promedio – Numero Deudores de la
Cartera “CASTIGADO CONSUMO” en Lima – Anual
(2009-2014) - (Expresado en % / Nro.) .............................. 181
Tabla 4.7 : Tasa de Crecimiento Promedio – Saldo de la Cartera
“CASTIGADO CONSUMO” en Lima – Anual ................. 182
Tabla 4.8 : Proyección de la Cartera “CASTIGADA CONSUMO” en
Lima – Anual (2014-2020) - (S/. Miles) ............................. 183
Tabla 4.9 : Participación Cartera “CASTIGADO CONSUMO” en Lima
– Mensual (Dic.2015) - (Expresado en %) ......................... 184
Tabla 4.10 : Formulación del Mercado Potencial ................................. 185
Tabla 4.11: Proyección de Mercado Potencial Anual– Detalle de Bancos
(Clientes) con Saldo de Cartera “CASTIGADO CONSUMO”
en Lima - (Expresado en S/.) .............................................. 186
Tabla 4.12: Proyección de Mercado Potencial Anual– Detalle de los
Bancos (Clientes) con Numero de Deudores de Cartera
“CASTIGADO CONSUMO” en Lima .............................. 187
Tabla 4.13: Mercado Potencial Anual– Bancos con Cartera
“CASTIGADO CONSUMO” en Lima .............................. 188
Tabla 4.14: Pregunta Filtro de la Encuesta para identificar el Mercado
Disponible ........................................................................... 189
Tabla 4.15 : Formulación del Mercado Disponible .............................. 190
Tabla 4.16: Proyección de Mercado Disponible Anual – Detalle de los
Bancos (Clientes) con Saldo de Cartera “CASTIGADO
CONSUMO” en Lima - (Expresado en S/.) ....................... 191
22
Tabla 4.17: Proyección de Mercado Potencial Anual– Detalle de los
Bancos (Clientes) con Numero de Deudores de Cartera
“CASTIGADO CONSUMO” en Lima (Expresado en Nro.
Deudores) ............................................................................ 192
Tabla 4.18 : Mercado Disponible Anual- Bancos (Clientes) con Cartera
“CASTIGADA CONSUMO” en Lima. ............................. 193
Tabla 4.19: Pregunta Filtro para identificar el Mercado Efectivo
(Expresado en Nro. Bancos) ............................................... 194
Tabla 4.20 : Formulación del Mercado Efectivo .................................. 195
Tabla 4.21: Proyección de Mercado Efectivo Anual – Detalle de los
Bancos (Clientes) con Saldo de Cartera “CASTIGADO
CONSUMO” en Lima - (Expresado en S/.) ....................... 196
Tabla 4.22: Proyección de Mercado Potencial Anual– Detalle de los
Bancos (Clientes) con Numero de Deudores de Cartera
“CASTIGADO CONSUMO” en Lima (Expresado en Nro.
Deudores) ............................................................................ 197
Tabla 4.23 : Mercado Efectivo Anual- Bancos (Clientes) con Cartera
“CASTIGADA CONSUMO” en Lima. ............................. 198
Tabla 4.24 : Formulación del Mercado Objetivo .................................. 201
Tabla 4.25: Proyección de Mercado Objetivo Anual – Detalle de los
Bancos (Clientes) con Saldo de Cartera “CASTIGADO ... 202
Tabla 4.26: Proyección de Mercado Objetivo Anual– Detalle de los
Bancos (Clientes) con Numero de Deudores de Cartera
“CASTIGADO CONSUMO” en Lima (Expresado en Nro.
Deudores) ............................................................................ 202
Tabla 4.27 : Mercado Objetivo Anual- Bancos (Clientes) con Cartera
“CASTIGADA CONSUMO” en Lima. ............................. 203
Tabla 4.28: Pregunta Filtro para identificar el Periodo de la Venta de
Servicio ............................................................................... 204
23
Tabla 4.29 : Formulación de Ventas del Servicio ................................. 206
Tabla 4.30: Proyección de Demanda Anual del Servicio – Detalle de los
Bancos (Clientes) con Saldo de Cartera “CASTIGADO ... 206
Tabla 4.31: Proyección de Demanda Anual– Detalle de los Bancos
(Clientes) con Numero de Deudores de Cartera
“CASTIGADO CONSUMO” en Lima (Expresado en Nro.
Deudores) ............................................................................ 207
Tabla 4.32 : Demanda Proyectada ANUAL de los Bancos (Clientes) con
Cartera “CASTIGADA CONSUMO” en Lima - (Expresado
en S/. / Nro.) ........................................................................ 207
Tabla 5.1 : Cuadro de Proceso Estratégico de SOLUTIONS JR SAC”.
............................................................................................. 213
Tabla 5.2 : Cuadro de Proceso CLAVE de “SOLUTONS JR SAC”. .. 216
Tabla 5.3 : Cuadro de Proceso Soporte de “SOLUTIONS JR SAC” ... 220
Tabla 5.4 : Cadena de Valor de Porte - “SOLUTIONS JR SAC” ........ 221
Tabla 5.5 : Numero de Cartera Morosa a Administrar por “SOLUTIONS
JR SAC” .............................................................................. 227
Tabla 5.6 : Recurso Humano en “SOLUTIONS JR SAC” (Expresado
Nro. Trabajadores) .............................................................. 228
Tabla 5.7 : Recurso Físico en “SOLUTIONS JR SAC” (Expresado Nro.
Activos) ............................................................................... 229
Tabla 5.8 : Tabla Coeficiente de ocupación según Uso ........................ 236
Tabla 5.9 : Tamaño Ideal – “SOLUTIONS JR SAC” .......................... 236
Tabla 5.10: Estructura Accionaria de “SOLUTIONS JR SAC” ........... 242
Tabla 5.11 : Matriz de Factores de Localización .................................. 248
Tabla 5.12: Método SLP para Lay Out – Código Línea ....................... 250
Tabla 6.1 : Parámetros del Marco Teórico de la Visión Propuesta para la
empresa “SOLUTIONS JR SAC.” ..................................... 254
24
Tabla 6.2: Parámetros del Marco Teórico de la Misión Propuesta de la
empresa “SOLUTIONS JR SAC”. ..................................... 255
Tabla 6.3: Matriz de Relacionamiento Visión-Misión-Valores ............ 258
Tabla 6.4: Perfil del Gerente General ................................................... 261
Tabla 6.5: Perfil del Subgerente de Recursos Humanos y Logística .... 262
Tabla 6.6: Perfil del Subgerente de Tesorería y Finanzas .................... 263
Tabla 6.7: Perfil del Subgerente de Cobranza y Asesoría Legal. ......... 264
Tabla 6.8: Perfil de Supervisor de Call Center ..................................... 265
Tabla 6.9: Perfil del Supervisor de Cobranza de Campo ...................... 266
Tabla 6.10: Perfil del Supervisor de Plataforma de Servicios. ............. 267
Tabla 6.11 : Tabla de Remuneración por Puesto .................................. 270
Tabla 7.1 : Tabla de Precios del Servicio de Cobranza de las empresas
Competidoras Directas ........................................................ 280
Tabla 7.2 : Tabla de Calculo Precio Servicio (Probabilidad) ............... 285
Tabla 8.1 : Inversión para la creación de la empresa ............................ 293
Tabla 8.2 : Inversión de Activos Intangibles (+ IGV) .......................... 294
Tabla 8.3 : Inversión de Activos Tangibles (+IGV) ............................. 296
Tabla 8.4: Estacionalidad del Proyecto ................................................. 298
Tabla 8.5 : Resumen Anual del Capital de Trabajo de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” ..................................................... 299
Tabla 8.6: Costo Inicial del Proyecto “SOLUTIONS JR” - (Expresados
en S/.) .................................................................................. 299
Tabla 8.7: Incremento de Nuevo Personal (2017-2020) ....................... 300
Tabla 8.8: Inversión Futura del año 2017 del proyecto. ....................... 300
Tabla 8.9: Inversión Futura del año 2018 del proyecto. ....................... 301
Tabla 8.10: Inversión Futura del año 2019 del proyecto. ..................... 301
Tabla 8.11: Inversión Futura del año 2020 del proyecto. ..................... 301
Tabla 8.12: Estructura Financiamiento del Proyecto “SOLUTIONS JR”
(Expresados en S/.) ............................................................. 302
25
Tabla 8.13: Participación % del Financiamiento del Proyecto
“SOLUTIONS JR” (Expresados en S/.) ........................... 302
Tabla 8.14 : Tasas y Tarifas Banco BCP – Crédito Microempresa
(Expresado TEA) ................................................................ 303
Tabla 8.15 : Tasas y Tarifas Financiero CrediScotia – Crédito
Microempresa para capital de Trabajo. .............................. 304
Tabla 8.16 : Tasas y Tarifas Interbank – Crédito Microempresa para
capital de Trabajo. (Expresado TEA) ................................. 305
Tabla 8.17 : Tasas y Tarifas Banco Financiero – Crédito Persona Jurídica
con Negocio. (Expresado TEA) .......................................... 305
Tabla 8.18 : Tasas y Tarifa Banco Scotiabank – Crédito Microempresa –
Capital de Trabajo (Expresados en TEA %) ...................... 306
Tabla 8.19 : Tasas y Tarifa de MiBanco – Crédito Microempresa –
Capital de Trabajo ............................................................... 307
Tabla 8.20 : Tasas y Tarifa de MiBanco – Crédito Microempresa –
Capital de Trabajo (Expresados en TEA %) ...................... 308
Tabla 8.21 : Rangos de Tasas de Interés -TEA ..................................... 309
Tabla 8.22 : Condiciones Préstamo MYPE .......................................... 310
Tabla 8.23 : Cronograma Anual para Préstamo MYPE Banco Scotiabank
- (Expresados en S/.) ........................................................... 310
Tabla 8.24 : Cronograma Mensual para Préstamo MYPE - (Expresados
en S/.) .................................................................................. 311
Tabla 8.25 : Cuadro Resumen - Costo de Oportunidad Accionista
(Expresados en %) .............................................................. 313
Tabla 8.26 : Cuadro Costo de Deuda (Kd - Nominal) .......................... 317
Tabla 8.27 : Cuadro Costo de Deuda (Kd - Real) ................................. 317
Tabla 8.28 : Cálculo del WACC ........................................................... 318
Tabla 8.29 : Cálculo % Precio por Servicio (Prob.) “SOLUTIONS JR
SAC” (Expresado en Porcentajes) ...................................... 320
26
Tabla 8.30 : Presupuesto Ingreso por Servicio “SOLUTIONS JR SAC” -
(Expresados En S/.) / (- IGV) ............................................. 321
Tabla 8.31 : Incremento Anual de Mano de Obra Directa “SOLUTIONS
JR SAC” .............................................................................. 323
Tabla 8.32 : Presupuesto Costo Anual por “Mano de Obra Directa” -
“SOLUTIONS JR SAC” ..................................................... 323
Tabla 8.33 : Presupuesto Costo Anual por “Otros Costo Directos” -
“SOLUTIONS JR SAC” (Expresados en S/.) / (- IGV) ..... 324
Tabla 8.34 : Presupuesto Total Costo del Servicio Anual -
“SOLUTIONS JR SAC” ..................................................... 324
Tabla 8.35 : Presupuesto Gasto Anual del “Personal Administrativo” -
“SOLUTIONS JR SAC” (Expresados en S/.) .................... 325
Tabla 8.36 : Presupuesto Gasto Anual del “Otros Gastos
Administrativos” - “SOLUTIONS JR SAC” (Expresados en
S/.) / (- IGV) ........................................................................ 326
Tabla 8.37 : Presupuesto Total Gasto Administrativo Anual -
“SOLUTIONS JR SAC”. .................................................... 327
Tabla 8.38 : Presupuesto Gasto Anual del “Gastos Marketing y Ventas” -
“SOLUTIONS JR SAC” (Expresados en S/.) / (- IGV) ..... 328
Tabla 8.39 : Presupuesto Total Gasto Marketing y Ventas Anual -
“SOLUTIONS JR SAC” ..................................................... 329
Tabla 8.40 : Presupuesto Total Gastos Financieros Anual -
“SOLUTIONS JR SAC” (Expresados En S/.) .................... 329
Tabla 8.41 : Impuesto a la Renta (2016-2020) ..................................... 331
Tabla 8.42 : Estado de Ganancias Perdidas Proyectado “SOLUTIONS
JR SAC” (2015-2020). ........................................................ 333
Tabla 8.43 : Balance General Proyectado – Empresa “SOLUTIONS JR
SAC” - (Expresados en S/.) ................................................ 335
27
Tabla 8.44 : Liquidación de Activos Fijos en el año 2018 – Empresa
“SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.) .................. 336
Tabla 8.45 : Flujo de Caja Proyectado “SOLUTIONS JR SAC” ......... 338
Tabla 8.46 : Flujo de Caja Operativo Proyectado “SOLUTIONS JR
SAC” (Expresados en S/.) ................................................... 339
Tabla 8.47 : Flujo de Caja Capital o Inversión “SOLUTIONS JR SAC” -
(Expresados S/.) .................................................................. 340
Tabla 8.48 : Proyección de Crecimiento de la Cartera Castigo en el
Sistema Financiero .............................................................. 341
Tabla 8.49 : Flujo de Caja Económico de “SOLUTIONS JR SAC”
(Expresados en S/.) ............................................................. 343
Tabla 8.50 : Flujo de Caja de Deuda - “SOLUTIONS JR SAC” -
(Expresados en S/.) ............................................................. 344
Tabla 8.51 : Flujo de Caja Financiero “SOLUTIONS JR SAC” -
(Expresados en S/.) ............................................................. 345
Tabla 9.1 : Flujo de Caja Proyectado “SOLUTIONS JR SAC” ........... 347
Tabla 9.2 : Ratios Financieros Proyectados .......................................... 348
Tabla 9.3 : TIRm del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en
%) ........................................................................................ 350
Tabla 9.4 : Razones de Liquidez o Solvencia del proyecto “SOLUTIONS
JR SAC” – ........................................................................... 355
Tabla 9.5 : Razones de Endeudamiento del proyecto “SOLUTIONS JR
SAC” - (Expresados en ratios) ............................................ 356
Tabla 9.6 : Razones de Actividad del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” -
(Expresados en ratios) ......................................................... 357
Tabla 9.7 : Razones de Rentabilidad del proyecto “SOLUTIONS JR
SAC” - (Expresados en ratios) ............................................ 358
Tabla 9.8 : ROA del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en
ratios) .................................................................................. 360
28
Tabla 9.9 : ROE del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en
ratios) .................................................................................. 361
Tabla 9.10 : Resumen Análisis DUPONT 2016 - “SOLUTIONS JR
SAC” - (Expresados en ratios) ............................................ 362
Tabla 9.11 : Resumen Análisis DUPONT 2017 - “SOLUTIONS JR
SAC” - (Expresados en ratios) ............................................ 363
Tabla 9.12 : Resumen Análisis DUPONT 2018 - “SOLUTIONS JR
SAC” - (Expresados en ratios) ............................................ 363
Tabla 9.13 : Resumen Análisis DUPONT 2019 - “SOLUTIONS JR
SAC” - (Expresados en ratios) ............................................ 364
Tabla 9.14 : Resumen Análisis DUPONT 2020 - “SOLUTIONS JR
SAC” - (Expresados en ratios) ............................................ 364
Tabla 9.15 : GAO, GAF Y GAT del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” -
(Expresados en ratios) ......................................................... 365
Tabla 9.16 : Punto de Equilibrio del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” –
(2016-2020) ......................................................................... 369
Tabla 9.17 : Variables Críticas que impactan en la Rentabilidad del
proyecto “SOLUTIONS JR SAC” – (2016-2018) ............. 370
Tabla 9.18 : Cuadro Resumen de los casos Pronosticados Variables
Críticas “Tasa de Crecimiento” .......................................... 371
Tabla 9.19 : Cuadro Resumen de los casos Pronosticados Variables
Criticas “Porcentaje de Cobro por Servicio” ...................... 372
Tabla 9.20 : Cuadro Resumen de los casos Pronosticados Variables
Críticas “Porcentaje de Recuperación” del total cartera. .... 373
Tabla 9.21 : Cuadro Resumen de los casos Pronosticados Variables
Críticas “Probabilidad de Logro de Objetivo” ................... 374
Tabla 9.22 : Cuadro Resumen de los casos Pronosticados Variables
Críticas “Descuento por el No logro de Objetivo” ............. 375
29
Tabla 9.23 : Ranking de Variables Críticas según Sensibilidad de Riesgo
del proyecto ......................................................................... 376
Tabla 9.24 : Resumen de Variables críticas Afectadas según el Tipo de
Economía Global. ............................................................... 378
Tabla 9.25 : Variables críticas afectadas en una “Economía en
Crecimiento” ....................................................................... 379
Tabla 9.26 : Valores de las variables críticas afectadas en una “Economía
en Crecimiento” .................................................................. 379
Tabla 9.27 : Análisis de Rentabilidad y Riesgo del proyecto
SOLUTIONS JR SAC ........................................................ 380
Tabla 9.28 : Variables críticas afectadas en una “Economía en
Estancada” ........................................................................... 381
Tabla 9.29 : Valores de las variables críticas afectadas en una “Economía
Estancada” ........................................................................... 382
Tabla 9.30 : Análisis de Rentabilidad y Riesgo del proyecto
SOLUTIONS JR SAC “Economía Estancada” .................. 382
Tabla 9.31 : Variables críticas afectadas en una “Crisis Económica” .. 384
Tabla 9.32 : Valores de las variables críticas afectadas en una “Crisis
Economía”. .......................................................................... 386
Tabla 9.33 : Análisis de Rentabilidad y Riesgo del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC” ..................................................... 386
Tabla 11.1 : Tabla de Empresas Outsourcing Cartera Castigo Nivel Norte
Sur Chico – Julio 2015 ........................................................ 394
Tabla 11.2 : Tabla de Empresas Outsourcing Cartera Castigo Nivel
Centro Oriente – Julio 2015 ................................................ 394
Tabla 11.3 : Tabla de Empresas Outsourcing Cartera Castigo Nivel Norte
– Julio 2015 ......................................................................... 395
Tabla 11.4 : Tabla de Empresas Outsourcing Cartera Castigo a Nivel Sur
– Julio 2015 ......................................................................... 395
30
Tabla 11.5 : Indicadores Bancarios – Enero 2016 ................................ 396
Tabla 11.6 : Ratios Cartera Morosa de las entidades Bancarias - Octubre
2015 ..................................................................................... 397
Tabla 11.7 : Indicadores Bancarios – Agosto 2016 .............................. 398
Tabla 11.8 : Inversión de Activos Tangibles (+IGV) - (Expresados en
nuevos soles) ....................................................................... 430
Tabla 11.9 : Presupuesto de Ingreso “SOLUTIONS JR SAC” – 2016 434
Tabla 11.10 : Presupuesto de Ingreso “SOLUTIONS JR SAC” – 2017
............................................................................................. 434
Tabla 11.11 : Presupuesto de Ingreso “SOLUTIONS JR SAC” –2018 435
Tabla 11.12 : Presupuesto de Ingreso “SOLUTIONS JR SAC” – 2019
............................................................................................. 435
Tabla 11.13 : Presupuesto de Ingreso “SOLUTIONS JR SAC” – 2020
............................................................................................. 436
Tabla 11.14 : Presupuesto "Costo de “Mano de Obra Directa” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2016 ................................. 437
Tabla 11.15 : Presupuesto de Costo “Mano de Obra Directa” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2017 ................................. 437
Tabla 11.16 : Presupuesto de Costo “Mano de Obra Directa” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2018 ................................. 438
Tabla 11.17 : Presupuesto de Costo “Mano de Obra Directa” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2019 ................................. 438
Tabla 11.18 : Presupuesto de Costo “Mano de Obra Directa” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2020 ................................. 439
Tabla 11.19 : Presupuesto de Costo “Otros Costos Directos “ -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2016 ................................. 440
Tabla 11.20 : Presupuesto de Costo “Otros Costos Directos “ -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2017 ................................. 441
31
Tabla 11.21 : Presupuesto de Costo “Otros Costos Directos “ -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2018 ................................. 442
Tabla 11.22 : Presupuesto de Costo “Otros Costos Directos “ -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2019 ................................. 443
Tabla 11.23 : Presupuesto de Costo “Otros Costos Directos “ -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2020 ................................. 444
Tabla 11.24 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2016 ................................. 445
Tabla 11.25 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2017 ................................. 445
Tabla 11.26 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2018 ................................. 446
Tabla 11.27 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2019 ................................. 446
Tabla 11.28 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2020 ................................. 447
Tabla 11.29 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2016 ................................. 448
Tabla 11.30 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2017 ................................. 449
Tabla 11.31 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2018 ................................. 450
Tabla 11.32 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2019 ................................. 451
Tabla 11.33 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2020 ................................. 452
Tabla 11.34 : Presupuesto de Gasto “Marketing y Ventas” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2016 ................................. 453
32
Tabla 11.35 : Presupuesto de Gasto “Marketing y Ventas” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2017 ................................. 453
Tabla 11.36 : Presupuesto de Gasto “Marketing y Ventas” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2018 ................................. 454
Tabla 11.37 : Presupuesto de Gasto “Marketing y Ventas” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2019 ................................. 454
Tabla 11.38 : Presupuesto de Gasto “Marketing y Ventas” -
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2020 ................................. 455
Tabla 11.39 : Depreciación Activo Tangible – ..................................... 456
Tabla 11.40 : Depreciación Inversión Futura 2017 - “SOLUTIONS JR
SAC” – (Expresados en S/.) / (- IGV) ................................ 457
Tabla 11.41 : Depreciación Activo Tangible – ..................................... 457
Tabla 11.42 : Depreciación Inversión Futura 2018 - “SOLUTIONS JR
SAC” – (Expresados en S/.) / (- IGV) ................................ 458
Tabla 11.43 : Depreciación Activo Tangible – ..................................... 458
Tabla 11.44 : Depreciación Inversión Futura 2019 - “SOLUTIONS JR
SAC” – (Expresados en S/.) / (- IGV) ................................ 459
Tabla 11.45 : Depreciación Activo Tangible – ..................................... 459
Tabla 11.46 : Depreciación Inversión Futura 2020 - “SOLUTIONS JR
SAC” – (Expresados en S/.) / (- IGV) ................................ 460
Tabla 11.47 : Depreciación Activo Tangible – ..................................... 460
Tabla 11.48 : Amortización de Activos Intangibles (2016-2020) -
“SOLUTIONS JR SAC” – .................................................. 461
Tabla 11.49 : Valor de Desecho Activo Tangibles Año 2016 .............. 462
Tabla 11.50 : Valor de Desecho Activo Tangibles Año 2017 .............. 463
Tabla 11.51 : Valor de Desecho Activo Tangibles Año 2018 .............. 463
Tabla 11.52 : Valor de Desecho Activo Tangibles Año 2019 .............. 464
Tabla 11.53 : Valor de Desecho Activo Tangibles Año 2020 .............. 464
33
Tabla 11.54 : Valor de Desecho Total Activo Tangibles Año 2020
“SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados en S/.) / (+ IGV) . 465
Tabla 11.55 : Recuperación Total del Capital del Trabajo Necesario en el
año 2020 – ........................................................................... 466
Tabla 11.56 : Módulo de IGV del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” –
(Expresados en S/.) ............................................................. 467
Tabla 11.57 : Formula y Calculo del TIRE del proyecto “SOLUTIONS
JR SAC” - (Expresados en %) ............................................ 468
Tabla 11.58 : Formula y Calculo del TIRF del proyecto “SOLUTIONS
JR SAC” (Expresados en %) .............................................. 469
Tabla 11.59 : Formula y Calculo del VANE del proyecto “SOLUTIONS
JR SAC” – (Expresados en %) ........................................... 470
Tabla 11.60 : Formula y Calculo del VANF del proyecto “SOLUTIONS
JR SAC” - (Expresados en S/.) ........................................... 471
Tabla 11.61 : Calculo del Periodo de Recuperación Simple económico
del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” (Expresados en S/. /
Años) ................................................................................... 472
Tabla 11.62 : Calculo del Periodo de Recuperación Simple Financiero
del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” ................................ 473
Tabla 11.63 : Periodo de Recuperación Descontado Económico del
proyecto “SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados S/. / Años)
............................................................................................. 474
Tabla 11.64 : Periodo de Recuperación Descontado Económico del
proyecto “SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados S/. / Años)
............................................................................................. 475
Tabla 11.65 : Calculo Ratio Beneficio/Costo Económico del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC” – .................................................. 476
Tabla 11.66 : Ratio Beneficio/Costo Financiero del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC” – .................................................. 477
34
Tabla 11.67 : Ratio Deuda a Capital del proyecto “SOLUTIONS JR
SAC” - (Expresados en S/.) ................................................ 478
Tabla 11.68 : Ratio Apalancamiento Financiero del proyecto
SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.) .................... 478
Tabla 11.69 : Ratio Endeudamiento del proyecto SOLUTIONS JR SAC”
- (Expresados en S/.) ........................................................... 479
Tabla 11.70 : Ratio Cobertura de Interés del proyecto “SOLUTIONS JR
SAC” - (Expresados en S/.) ................................................ 479
Tabla 11.71 : Ratio Rotación Activos Totales del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.) .................. 480
Tabla 11.72 : Ratio Rotación Activos Fijos del proyecto “SOLUTIONS
JR SAC” - (Expresados en S/.) ........................................... 480
Tabla 11.73 : Ratio Margen Bruto del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”
- (Expresados en S/.) ........................................................... 481
Tabla 11.74 : Ratio Margen Operativo “SOLUTIONS JR SAC” -
(Expresados en S/.) ............................................................. 481
Tabla 11.75 : Ratio Margen Utilidad Neta ............................................ 482
Tabla 11.76 : ROA “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.) .... 483
Tabla 11.77 : ROE “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.) ..... 483
Tabla 11.78 : Análisis Grafico DUPONT “SOLUTIONS JR SAC” –
Año 2016 ............................................................................. 484
Tabla 11.79 : Análisis Grafico DUPONT “SOLUTIONS JR SAC” –
Año 2017 ............................................................................. 485
Tabla 11.80 : Análisis Grafico DUPONT “SOLUTIONS JR SAC” –
Año 2018 ............................................................................. 486
Tabla 11.81 : Análisis Grafico DUPONT “SOLUTIONS JR SAC” –
Año 2019 ............................................................................. 487
Tabla 11.82 : Análisis Grafico DUPONT “SOLUTIONS JR SAC” –
Año 2020 ............................................................................. 488
35
Tabla 11.83 : Cálculo Punto de Equilibrio Contable del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC” – Año (2016-2020). .................... 489
Tabla 11.84 : Variable Crítica de Sensibilidad Tasa de Crecimiento
Anual de Cartera –Fallido (-40%) ...................................... 490
Tabla 11.85 : Variable Crítica de Sensibilidad Tasa de Crecimiento
Anual de Cartera – Pesimista (-20%) ................................. 490
Tabla 11.86 : Variable Crítica de Sensibilidad Tasa de Crecimiento
Anual de Cartera – Optimista (+20%) ................................ 490
Tabla 11.87 : Variable Crítica de Sensibilidad Tasa de Crecimiento
Anual de Cartera – Exitoso (+40%).................................... 491
Tabla 11.88 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Cobro por
Servicio – Fallido (-10%) ................................................... 492
Tabla 11.89 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Cobro por
Servicio – Pesimista (-5%) ................................................. 492
Tabla 11.90 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Cobro por
Servicio – Optimista (+5%) ................................................ 492
Tabla 11.91 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Cobro por
Servicio – Exitoso (+10%) .................................................. 493
Tabla 11.92 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de
Recuperación Cartera Castigo – Fallido (-10%) ................. 494
Tabla 11.93 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de
Recuperación Cartera Castigo – Pesimista (-5%) ............... 494
Tabla 11.94 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de
Recuperación Cartera Castigo – Optimista (+5%) ............. 494
Tabla 11.95 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de
Recuperación Cartera Castigo - Exitoso (+10%) ............... 495
Tabla 11.96 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de
Probabilidad de Logro de Objetivo - Fallido (Probabilidad
0% de Logro) ...................................................................... 496
36
Tabla 11.97 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de
Probabilidad de Logro de Objetivo - Pesimista (Probabilidad
25% de Logro) .................................................................... 496
Tabla 11.98 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de
Probabilidad de Logro de Objetivo - Optimista (Probabilidad
75% de Logro) .................................................................... 496
Tabla 11.99 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de
Probabilidad de Logro de Objetivo - Exitoso (Exitoso 100%
de Logro) ............................................................................. 497
Tabla 11.100 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Descuento
por el NO logro de Objetivos - Fallido (Descuento de 2% del
Precio por Servicio). ........................................................... 498
Tabla 11.101 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Descuento
por el NO logro de Objetivos - Pesimista (Descuento de 1.5%
del %Precio por Servicio). .................................................. 498
Tabla 11.102 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Descuento
por el NO logro de Objetivos - Optimista (Descuento de
0.5% del Precio por Servicio). ............................................ 498
Tabla 11.103 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Descuento
por el NO logro de Objetivos - Exitoso (Descuento de 0% del
Precio por Servicio). ........................................................... 499
Tabla 11.104 : Evaluación Económica Financiera ............................... 500
Tabla 11.105 : Evaluación Económica Financiera “Economía en
Crecimiento” – Escenario PESIMISTA. ............................ 500
Tabla 11.106 : Evaluación Económica Financiera Economía en
Crecimiento” – Escenario OPTIMISTA. ............................ 500
Tabla 11.107 : Evaluación Económica Financiera “Economía en
Crecimiento” – Escenario OPTIMISTA. ............................ 501
37
Tabla 11.108 : Evaluación Económica Financiera “Economía Estancada”
– Escenario Fallido. ............................................................ 502
Tabla 11.109 : Evaluación Económica Financiera “Economía Estancada”
– Escenario Pesimista. ........................................................ 502
Tabla 11.110 : Evaluación Económica Financiera “Economía Estancada”
– Escenario Optimista. ........................................................ 502
Tabla 11.111 : Evaluación Económica Financiera “Economía Estancada”
– Escenario Exitoso. ........................................................... 503
Tabla 11.112 : Evaluación Económica Financiera “Crisis Económica” –
Escenario Fallido. ............................................................... 504
Tabla 11.113 : Evaluación Económica Financiera “Crisis Económica” –
Escenario Pesimista. ........................................................... 504
Tabla 11.114 : Evaluación Económica Financiera “Crisis Económica” –
Escenario Optimista. ........................................................... 504
Tabla 11.115 : Evaluación Económica Financiera “Crisis Económica” –
Escenario Exitoso. .............................................................. 505
Tabla 11.116 : Tabla de Información para Implementación Plataforma
ICS. ..................................................................................... 507
Tabla 11.117 : Tabla de Identificación de Sueldo Promedio para los
puestos de “SOLUTIONS JR SAC” ................................... 509
38
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 : Incremento de la morosidad de tarjetas de crédito (consumo)
en el segundo trimestre. ...................................................... 117
Figura 2.2 : Tasa de interés de retiro en efectivo (consumo) ................ 117
Figura 3.1 : Fórmula para identificar tamaño de Muestra .................... 147
Figura 3.2 : Cálculo del número de tamaño Muestra. ........................... 148
Figura 4.1 : Categoría Deudor según ASBANC ................................... 177
Figura 8.1 : Cálculo para hallar el Beta apalancado. ............................ 314
Figura 8.2 : Cálculo para hallar el COK Nominal EEUU. ................... 314
Figura 8.3 : Cálculo para hallar el COK Real EEUU. .......................... 315
Figura 8.4 : Cálculo para hallar el COK Real Perú. .............................. 315
Figura 8.5 : Cálculo para hallar el COK (Ke) - REAL del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC”. - (Expresados en %). ................. 316
Figura 8.6 : Fórmula para identificación de WACC de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” ..................................................... 318
Figura 11.1 : Tasas Interés Cuenta de Ahorros a Plazo Fijo – Financieras
............................................................................................. 431
Figura 11.2 : Tasas Interés Cuenta de Ahorros a Plazo Fijo – Cajas
Municipales ......................................................................... 431
Figura 11.3 : Tasas Interés Cuenta de Ahorros a Plazo Fijo – Cajas
Rurales ................................................................................ 432
Figura 11.4 : Tasas Interés Renta Variable ........................................... 433
39
ANEXOS
11. Anexo 1. Participación de Cartera Castigada Consumo a nivel de
Regiones. ............................................................................. 394
Anexo 2. Información Indicadores Bancarios – Enero 2016. ............... 396
Anexo 3. Información Indicadores Bancarios – Octubre 2015. ........... 397
Anexo 4. Información Indicadores Bancarios – Agosto 2016. ............. 398
Anexo 5. Análisis Cualitativo – Estructura de la Entrevista de
Profundidad Individual ....................................................... 399
Anexo 6. Análisis Cualitativo – Conclusiones de Entrevistas. ............ 402
Anexo 7. Análisis Cuantitativo – Ficha Técnica de la Encuesta. ......... 415
Anexo 8. Análisis Cuantitativo – Estructura de la Encuesta. ............... 416
Anexo 9. Funciones del Gerente General ............................................. 423
Anexo 10. Funciones del Subgerente Recursos Humanos y Logística 424
Anexo 11. Funciones del Subgerente Tesorería y Finanzas. ................ 425
Anexo 12. Funciones del Subgerente Cobranzas y Asesoría Legal. .... 426
Anexo 13. Funciones del Supervisor Call Center. ................................ 427
Anexo 14. Funciones del Supervisor Cobranza Campo. ...................... 428
Anexo 15. Funciones del Supervisor Plataforma de Servicios. ............ 429
Anexo 16. Cálculo Capital de Trabajo de la Empresa “SOLUTIONS JR
SAC”. .................................................................................. 430
Anexo 17. Tasas de Interés por Ahorros en Cuentas a Plazo Fijo de
Financieras, Cajas Rurales y Cajas Municipales. ............... 431
Anexo 18. Inversión Negativa en Renta Variable ................................ 433
Anexo 19. Presupuesto Ingreso Anual (2016-2020)– Empresa
SOLUTIONS JR SAC. ....................................................... 434
Anexo 20. Presupuesto de Costo “Mano de Obra Directa” (2016-2020)–
Empresa SOLUTIONS JR SAC. ........................................ 437
40
Anexo 21. Presupuesto de Costo “Otros Costos Directos” (2016-2020) –
Empresa SOLUTIONS JR SAC. ........................................ 440
Anexo 22. Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” (2016-2020)
– Empresa “SOLUTIONS JR SAC”. .................................. 445
Anexo 23. Presupuesto de Gasto de “Otros Gastos Administrativos”
(2016-2020) – Empresa “SOLUTIONS JR SAC”. ............ 448
Anexo 24. Presupuesto de Gasto Marketing y ventas (2016-2020) –
Empresa “SOLUTIONS JR SAC”. ..................................... 453
Anexo 25. Depreciación Activos Tangibles (2016-2020) – Empresa
“SOLUTIONS JR SAC”. .................................................... 456
Anexo 26. Amortización Activos Intangibles (2016-2020) – Empresa
“SOLUTIONS JR SAC”. .................................................... 461
Anexo 27. Valor de Desecho Activos Tangibles en el año 2020 (último
año del proyecto)................................................................. 462
Anexo 28. Valor de Recuperación del Capital de Trabajo Desecho (KW)
en el año 2020 (último año del proyecto). .......................... 466
Anexo 29. Módulo de IGV del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”...... 467
Anexo 30. Calculo del TIRE del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”. .. 468
Anexo 31. Calculo del TIRF del proyecto “SOLUTUONS JR SAC”.. 469
Anexo 32. Calculo del VANE del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
............................................................................................. 470
Anexo 33. Calculo del VANF del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”. 471
Anexo 34. Calculo del Periodo de Recuperación Simple Económico-
Financiero del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”. ............ 472
Anexo 35. Calculo del Periodo de Recuperación Descontado
Económico-Financiero del proyecto “SOLUTIONS JR
SAC”. .................................................................................. 474
Anexo 36. Calculo del Beneficio/Costo Económico del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC”. .................................................... 476
41
Anexo 37. Calculo del Beneficio/Costo Financiero del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC”. .................................................... 477
Anexo 38. Ratios Financieros de Solvencia del proyecto “SOLUTIONS
JR SAC”. ............................................................................. 478
Anexo 39. Ratios Financieros de Endeudamiento del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC”. .................................................... 479
Anexo 40. Ratios Financieros de Actividad del proyecto “SOLUTIONS
JR SAC”. ............................................................................. 480
Anexo 41. Ratios Financieros de Rentabilidad del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC”. .................................................... 481
Anexo 42. Ratios ROA y ROE del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
............................................................................................. 483
Anexo 43. Análisis Gráfico DUPONT del proyecto “SOLUTIONS JR
SAC”. (2016-2020). ............................................................ 484
Anexo 44. Cálculo del Punto de Equilibrio Contable del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC”. (2016-2020)............................... 489
Anexo 45. Análisis Sensibilidad – Variable Crítica “Tasa de Crecimiento
Anual” de la Cartera Consumo. .......................................... 490
Anexo 46. Análisis Sensibilidad – Variable Crítica “Porcentaje de Cobro
de Servicio” recibida por los Bancos. ................................. 492
Anexo 47. Análisis Sensibilidad – Variable Critica “Porcentaje de
Recuperación” de la cartera proyectada. ............................ 494
Anexo 48. Análisis Sensibilidad – Variable Crítica “Porcentaje de
probabilidad Logro de Objetivo” ........................................ 496
Anexo 49. Análisis Sensibilidad – Variable Crítica “Porcentaje de
Descuento por NO logro de Objetivo” ............................... 498
Anexo 50. Análisis Escenario – Economía en Crecimiento. ................ 500
Anexo 51. Análisis Escenario – Economía en Estancada. .................... 502
Anexo 52. Análisis Escenario – Crisis Económica. .............................. 504
42
Anexo 53. Carta de Autorización de Información – Estudio de los
Outsourcing en Lima y Análisis Situacional de las Empresas
Outsourcing en el Perú. ....................................................... 506
Anexo 54. Información para Implementación del Aplicativo de Modulo
ICS en SOLUTIONS JR SAC. ........................................... 507
Anexo 55. Sueldos Básicos de los competidores directos e identificación
de Sueldo Promedio para “SOLUTIONS JR SAC”. .......... 509
43
INTRODUCCION En el transcurrir de los años se ha podido identificar una serie de
variaciones en los indicadores financieros de los Bancos,
específicamente en los indicadores de morosidad de la cartera consumo
castigada (soles) en Lima. Por tanto, los Bancos en la actualidad
necesitan tomar acciones diferenciales y contratar a empresas de
cobranza Outsourcing externas para apoyarse en la recuperación de la
cartera próxima a migrar y así evitar el incremento en el nivel de
morosidad.
El proyecto consiste en analizar la factibilidad de implementar y operar
una empresa Outsourcing que brinde servicios de cobranza a la Cartera
Castigo del producto Consumo (soles) de las entidades Bancarias en la
ciudad de Lima-Perú.
El objetivo general del proyecto es desarrollar un plan de negocios con
la creación de la empresa de cobranzas Outsourcing “SOLUTIONS JR
SAC”, que permita ayudar a incrementar la recuperación del portafolio
de la cartera castigo del producto consumo (soles) en las entidades
bancarias de Lima, a través de un óptimo servicio de cobranza
diferencial.
En el primer capítulo se identifica la oportunidad del negocio y se
recalca la propuesta de valor del proyecto considerando los 03 canales
de gestión de cobranza y 01 plataforma de negociación, la cual
facilitará el asesoramiento óptimo de las personas morosas del portafolio
del producto consumo castigado en nuestra agencia.
44
En el segundo capítulo se investiga el sector económico actual,
identificando un constante incremento en el indicador de morosidad del
producto consumo (soles) y la variación porcentual del número de
deudores con clasificación “Perdida” (Status de riesgo de la SBS-
Superintendencia de Banca y Seguros) en los portafolios de cobranza
castigada administrada por los Bancos en Lima.
En el tercer capítulo se realiza un estudio de mercado a través de un
análisis cualitativo de 05 entrevistas a profundidad y un análisis
cuantitativo de 17 encuestas, dichos análisis se enfocaron
exclusivamente a los jefes de cobranzas de los principales bancos
ubicados en Lima, cabe señalar que 02 entrevistas a profundidad se
realizaron a expertos en la cobranza de cartera castigo con más de 12
años de experiencia en el rubro.
En el cuarto capítulo se identifica el Mercado Objetivo utilizando
información de la investigación de mercado, adicionalmente se identifica
la participación de la cartera castigada consumo (soles) en los bancos de
Lima y el pronóstico de demanda del servicio de cobranza castigo para
los bancos en Lima.
En el quinto capítulo se identificó el modelamiento y procesos de
empresa “SOLUTIONS JR SAC” (Procesos Estratégicos, Claves y
Soporte); adicionalmente se realiza e análisis de la propuesta para la
localización de la nueva empresa.
En sexto capítulo se consideró la relación directa entre la misión, visión
y valores, se identificaron las estrategias para la empresa, a través del
45
análisis de las matrices EFI, EFE, FODA, PEYEA, Interna-Externa.
Adicionalmente se diseñó los perfiles de puesto y políticas de Recursos
Humanos.
En el Séptimo capítulo, se analizó el Plan de Marketing de la empresa
“SOLUTIONS JR SAR” y la relación con las 8P enfocadas en
empresas de servicio, las cuales son: el producto(servicio), precio, plaza,
promoción, personal, procesos, prestación y pruebas físicas.
Posteriormente en el Octavo capítulo, se realiza la planeación financiera
del proyecto, considerando la inversión y financiamiento, se analiza el
costo de oportunidad y se genera los estados proyectados de ganancias y
pérdidas, el balance y el flujo de caja.
Para finalizar el presente trabajo en el Noveno capítulo, se realiza la
evaluación Económica Financiera del nuevo plan de negocios, en base
al flujo de caja proyectado; adicionalmente se identificaron las variables
más sensibles y se pronostican escenarios económicos para evaluar la
viabilidad del proyecto.
46
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES.
La identificación de una problemática en la investigación genera
nuevas oportunidades de negocio, por tanto, al identificar que
muchas empresas Outsourcing brindan un servicio de cobranza poco
innovador y eficaz, estas generan una nueva oportunidad de negocio
que podría ser cubierto con la creación de una nueva empresa
Outsourcing de cobranza enfocado en la 1cartera consumo castigada
que brinde un servicio de gestión diferencial, innovador y
tecnológico con canales de gestión de cobranza estructurados
enfocados en las recuperación, adicionalmente se enfatiza los
objetivos generales y específicos del nuevo proyecto, alcances y
limitaciones de la investigación.
1.1. Antecedentes
En la actualidad las entidades bancarias buscan mitigar sus
riesgos de morosidad creando modelos internos de cobranza
enfocados principalmente a la cartera consumo castigo en Lima.
Sin embargo, al querer implementar sus nuevos procesos de
mejora interna, estos modelos resultan poco rentables y no
reflejan resultados de recuperación en un corto plazo.
1 Cartera Consumo: Portafolio de clientes de tiene deudas en tarjetas de crédito.
47
Tabla 1.1 : Principales Indicadores del Sistema Financiero Set.14-Set.15
Fuente: BCRP. Nombre: Reporte de Estabilidad Financiera Noviembre 2015 [p.20]. Publicación. Febrero 2016. Ciudad: Lima, 2016 [Marzo 2016].PDF. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Estabilidad-Financiera/ref-noviembre-2015.pdf
Por ese motivo se opta por contratar los servicios de una
empresa externa “Outsourcing” especializada en la cobranza
de cartera castigo para incrementar la recuperación del capital
incobrable en búsqueda de resultados óptimos a bajo costo y a
corto plazo. El servicio de cobranza de una empresa 2Outsourcing tiene como principal función la de incrementar la
recuperación con la óptima administración de acreencias
incobrables detalladas en la cartera consumo castigado (pérdida)
de las instituciones Bancarias. (RPP NOTICIAS, Empresa de
cobranza tienen un mercado de s/. 3 mil millones, 2014)3
En la actualidad existe dentro del ciclo de negocios de los
Bancos, la necesidad de incrementar los diversos indicadores de
rentabilidad, siendo uno de los principales el indicador de
2 Outsourcing: Subcontratación o contrato que una empresa realiza a otra para que este lleve a cabo determinadas tareas. 3 http://rpp.pe/economia/economia/empresas-de-cobranzas-tienen-un-mercado-de-cerca-de-s-3-mil-millones-noticia-408259
48
utilidad (ganancias). Por tanto, las empresas bancarias están
realizando estrategias para crear nuevos productos de
consumos crediticios (tarjeta crédito) no considerando el riesgo
de recuperación y generando a corto y mediano el incremento
del porcentaje de morosidad en la nueva cartera de crédito
consumo. (DIARIO GESTION, Bancos empiezan a traer
combos de productos financieros para atraer a más clientes,
2015)
Tabla 1.2 : Evolución de Colocaciones del producto consumo
en los Bancos (Dic.07-Ago.15)
Fuente: Gestión. Nombre: Bancos empiezan a traer combos de productos financieros para atraer a más clientes. Publicación. Octubre 2015. Ciudad: Lima. [Octubre 2015]. Pagina WEB. Disponible en: http://gestion.pe/economia/bancos-empiezan-ofrecer-combos-productos-atraer-mas-clientes-2146472
El incremento de porcentaje de morosidad de la cartera
consumo castigado incrementará la demanda del servicio
Outsourcing de cobranza, generando una nueva oportunidad de
negocio, al poder brindar servicios de recuperación de las
deudas incobrables de las carteras castigadas en los bancos de
Lima y considerando como principal objetivo la nueva empresa
49
de cobranza Outsourcing la mayor eficacia en la recuperación
de la cartera consumo castigado de los bancos en Lima.
Sin embargo, este concepto de empresas Outsourcing de
cobranza se encuentra en crecimiento y el servicio que ofrecen
las nuevas empresas cada día es más competitivo, considerando
que la 4innovación de los procesos de cobranza es el punto de
partida para los nuevos procesos de mejora continua en las
empresas Outsourcing.
1.2. Determinación del Problema u Oportunidad.
En los Bancos una de las problemáticas que explica el inicio o
el aumento de la morosidad de un cliente en las entidades
bancarias es la deficiente calidad de servicio de orientación e
información al usuario que ofrecen algunas entidades
bancarias. Asimismo, las áreas de cobranza interna de los
bancos no utilizan un modelo de administración estable y
muestran deficiencias en la negociación y la atención
personalizada, tanto al momento de otorgar un crédito o vender
un producto, cuando el cliente se acerca a tratar de regularizar
sus pagos, con frecuencia el personal que está a cargo de estas
labores no da la orientación debida o no ofrece alternativas,
contribuyendo al incremento de la morosidad del banco. (RPP
NOTICIAS, Deficiente informacion financiera causa el
aumento de morosidad, 2014)5.
4 Innovación de procesos: Mejorar la eficacia de su sistema aplicando políticas de calidad, acciones correctivas y dirección. 5 http://rpp.pe/economia/economia/deficiente-informacion-financiera-es-causa-del-aumento-de-morosidad-noticia-466644
50
Otro factor que influye en el resultado de la mora bancaria de
los últimos meses responde al contexto de 6desaceleración
económica, el cual incide negativamente en la capacidad de
pago de los clientes pertenecientes a las carteras consumo,
considerando que los expertos indican que el crecimiento
económico será más bajo. (Diario PERU 21, Expertos indican
que el crecimiento económico en 2015 será más bajo, 2015)7
Adicionalmente los Bancos cuentan con inconvenientes en la
recuperación de la cartera castigada consumo, debido que los
procesos operativos para la recuperación del capital y los gastos
por el servicio de cobranza de las áreas internas son elevados.
Adicionalmente podemos indicar que el incremento de 8morosidad en los bancos genera una oportunidad de negocio a
los Outsourcing de cobranza, considerando que dicho
incremento generará una demanda en la contratación de
empresas Outsourcing de cobranza para la recuperación de la
nueva cartera castigada morosa, que a corto plazo perjudicará
notoriamente a la entidad bancaria, por tanto, en el Perú la
tercerización de servicios de cobranza es cada vez más
estratégico indico Bruno Miranda , gerente de Operaciones
SERVEX COBRANZA. (APEBIT Outsoruncing, En Perú la
tercerización de servicios cobranza es cada vez más
estratégica, 2014)9
6 Desaceleración económica: Disminución temporal del ritmo de crecimiento de actividad económica. 7 http://peru21.pe/economia/bcr-expertos-indican-que-crecimiento-economico-2015-mas-bajo-2216466 8 Morosidad: Falta de puntualidad o retraso, en especial de una cantidad de dinero pendiente. 9 http://www.bposur.com/bruno-miranda-servex-peru-tercerizacion/
51
El Outsourcing de cobranza ha cobrado una gran importancia
debido a que esta actividad es fundamental para mantener la
liquidez de una determinada empresa(banco). Requiriendo
personal profesional y experto en esta área que muchas de las
empresas no pueden contratar por ser poco rentables. Por otro
lado, requiere de una estructura sólida en sus procedimientos
operativos y que en muchos casos las empresas y bancos no
cuentan en la actualidad. (Noticia Outsourcing en la
administración de créditos y Cobranza, 2014)10
La morosidad bancaria registró 2.64% en enero del 2016, cifra
mayor en 0.10 puntos porcentuales frente a lo registrado en
diciembre 2015, y en 0.07 puntos porcentuales en comparación
a enero 2015, cuando alcanzo un pico de 2.73%. (ASBANC,
febrero 2016, p.13).
Por ello, no se observa una tendencia de innovación en los
procesos de cobranza interna de los Bancos, tampoco ninguna
estrategia optima enfocado a la recuperación de las deudas
incobrables, lo cual está afectando los indicadores de morosidad
en las instituciones bancarias en los últimos meses.
10 https://creditoycobranza.wordpress.com/2013/10/10/outsourcing-de-la-administracion-del-credito-y-cobranza/
52
Gráfico 1.1 : Índice de Morosidad de los Bancos
Fuente: Asbanc. Nombre: Boletín Marzo 2016 (p.13). Ciudad: Lima, 2016 [Febrero 2016]. PDF. Disponible en:
http://www.asbanc.com.pe/Publicaciones/Boletiěn_Mensual_Marzo_2016.pdf
53
1.3. Justificación del Proyecto
Las entidades bancarias buscan en todo momento generar
mayor rentabilidad, colocando nuevos 11productos tipo consumo
crediticio (tarjeta crédito) y ofreciendo mayores líneas de
crédito al público con mínimos controles de calidad crediticia,
dicha colocaciones traen consigo el incremento del 12riesgo
crediticio, lo cual genera una incertidumbre en el portafolio de
cuentas consumo castigo.
Gráfico 1.2 : Colocación por Tipo de Créditos (Soles)
Fuente: BCRP. Nombre: Crédito y Liquidez Diciembre 2015 (p.2). Publicación. Febrero 2016. Ciudad: Lima, 2016 [Febrero 2016]. PDF. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Notas-Estudios/2016/nota-de-estudios-06-2016.pdf
Adicionalmente es importante recalcar que los bancos no
cuentan con una especialización en el rubro de cobranzas,
11 Producto Consumo: Son las tarjetas de crédito, prestamos, extra líneas, entre otros. 12 Riesgo Crediticio: Riesgo de pérdida por el incumplimiento de pago de obligaciones financiaeras a un banco. (Scotiabank, Memoria anual 2011) .
54
considerando que en la actualidad tienen otro 13Core de negocio
y que, a consecuencia de la falta de recuperación, lo bancos
venden una proporción de su cartera. (Actualidad
Empresarial, Revista Boletin 2014).
Por consiguiente, los bancos deberán mitigar todos los riesgos
crediticios y estar preparados para afrontar el riesgo de
morosidad, así mismo, al identificar el incremento morosidad en
la cartera consumo castigo por la falta de pago de los clientes;
los bancos tendrán que recurrir a la tercerización del servicio de
cobranzas y contratar a una empresa Outsourcing
especializada en rubro para mejorar la administración y
gestión de cobranza de la cartera , con la finalidad en un corto
plazo de incrementar la recuperación de su cartera en estatus
pérdida.
Adicionalmente una empresa Outsourcing de cobranza
castigada del producto consumo tiene las siguientes ventajas:
Puede ser solicitado de manera inmediata. (ya que el
proveedor Outsourcing del servicio cuenta con una
estructura de gestión de cobranza especializada en la cartera
consumo).
Contar con personal profesional en el rubro, experto y
actualizado en modelos de cobranza, sin que la empresa
tenga que pagar los altos costos por la contratación.
13 Core Negocio: Principal línea de negocio que tiene una empresa. Ejemplo. Los bancos tienen con core negocio las colocaciones de credito.
55
Sirve de apoyo en la gestión y administración de la
cobranza de cartera consumo castigado a las instituciones
bancarias.
Por tanto, la creación de una nueva empresa Outsourcing de
cobranza de cartera castigada para el producto consumo(soles)
en Lima brindará diversas propuestas de valor, las cuales son:
03 canales de gestión de cobranza (Domiciliario, Call
Center y Courier).
01 plataforma de atención al cliente (negociación de
cobranza personalizada a los clientes pertenecientes a la
cartera castigada de los bancos en Lima).
Envió de “Reportes de Recuperación” (seguimiento y
control diario de la recuperación) y “Reportes de
Información de Gestión” (14resultados de gestión de los
canales de gestión de cobranza).
Pago de una penalidad por no cubrir con los objetivos de
recuperación planteados por los bancos en el contrato.
14 Resultados de Gestion: Respuesta por parte del colaborador del outsorucing al finalizar la accion de cobranza al cliente moroso.
56
1.4. Objetivo General y Objetivos Específicos
El Objetivo General del Proyecto es:
Desarrollar un plan de negocio que permita incrementar
la recuperación del portafolio moroso de la Cartera
Castigo Consumo (soles) de los Bancos en Lima a través
de la creación de una empresa de cobranzas
Outsourcing.
Entre los objetivos Específicos tenemos:
Elaborar estrategias con canales diferenciales de gestión
de cobranza en la nueva empresa Outsourcing enfocados
a la cartera castigada para lograr concretar la negociación
y solución de las deudas pertenecientes a los clientes del
portafolio moroso castigado de los bancos en Lima, con la
finalidad de mejorar el índice de recuperación en la cartera
morosa castigada.
Implementar una plataforma de atención al cliente en el
local de la nueva empresa Outsourcing para brindar un
servicio de negociación personalizado de cobranza de
cartera castigo de los bancos en Lima, buscando ofrecer
alternativas de solución acordes a las necesidades del cliente
y así, motivar al deudor en la solución su deuda.
57
1.5. Alcances y Limitaciones de la Investigación
Brindar servicios de cobranza en la cartera castigada del
producto CONSUMO (soles) mayor a 120 días de atraso
(portafolio con morosidad considerada en “pérdida” por la 15SBS) a las diversas instituciones bancarias, con portafolio de
clientes ubicados exclusivamente en el Ciudad de Lima – Perú,
cabe señalar que no se incluirá las sucursales situadas en
provincia ni al exterior del país.
En la investigación se utilizó información de una Análisis
situacional de las empresas de cobranzas Outsourcing en el Perú
realizado por la empresa Servicio de Cobranzas e Inversiones
(SCI) realizado en el año 2015.
La determinación del horizonte de proyección del proyecto se
definió en base particularidades del servicio y estimaciones de
la cartera castigo consumo en Lima, considerando
principalmente las variaciones inestables en el crecimiento de
cartera de castigo consumo de los bancos de Lima en los
últimos 6 años, teniendo en consideración que mayor a 5 años
de proyección del horizonte de tiempo del proyecto, se podría
generar mayor riesgo de error en la evaluación de viabilidad.
El horizonte de proyección del proyecto será de 5 años, donde
consta una etapa de pre inversión (refiere a la transformación
de ideas de proyectos en estudios técnicos-económicos que
sirvan para decidir acerca de la ejecución de un proyecto),
15 SBS: Superintendencia de Banca y Seguros.
58
ejecución (implementación de la planificación técnica del
proyecto), operación (aseguramiento adecuado de la ejecución
y el control del proyecto) y maduración (en el término de la
etapa Implica concluir oficialmente con el proyecto y se puede
realizar una valoración final del éxito del proyecto).
Gráfico 1.3 : Horizonte de Proyección del Proyecto.
Fuente: ESAN. Nombre: Horizonte de Evaluación de un proyecto de Inversión. Publicación. Febrero 2015. Ciudad: Lima, 2015.PDF. Disponible en: http://www.sergiobravo.com/uploads/publicaciones/files/11.pdf Elaboración Propia.
59
CAPITULO II
2. ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL SECTOR.
La descripción del estado actual del sector de cobranza Outsourcing
en Lima metropolitana, la segmentación de la industria de cobranzas,
las tendencias y el análisis estructural del sector, la competencia, el
contexto actual y el esperado, son puntos importantes para
identificar las oportunidades de negocio que se pueden generar en el
sector de cobranza de cartera castigada actual (soles), considerando
que el análisis PESTLE (Político, Económico, Legal, Social-
Cultural, Tecnológico , Legal y Ecológico) se brindara un panorama
MACRO más específico dependiente al análisis realizado.
2.1. Descripción de Estado Actual de la Industria
El crecimiento del financiamiento de préstamos en soles para
personas naturales en Lima y la creciente colocación y
morosidad de los créditos consumo por parte de los bancos,
viene impulsando la creación de nuevas empresas externas
especializadas en la cobranza (Outsourcing), considerando que
dichos servicios de cobranza ofreces sus servicios a bajo costo.
(Noticia RPP,2011)
La tasa de crecimiento anual de los créditos consumo aumento
en los últimos 12 meses.
60
Gráfico 2.1 : Deuda total de los hogares. (Miles de millones de S/.)
FuFuente: BCRP. Nombre: Reporte de Estabilidad Financiera Noviembre 2015 [p.48]. Publicación. Febrero 2016. Ciudad: Lima, 2016 [Marzo 2016].PDF. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Estabilidad-Financiera/ref-noviembre-2015.pdf
Gráfico 2.2 : Característica de la deuda de los Hogares en Setiembre 2015
Fuente: BCRP. Nombre: Reporte de Estabilidad Financiera Noviembre 2015 [p.47]. Publicación. Febrero 2016. Ciudad: Lima, 2016 [Marzo 2016].PDF. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Estabilidad-Financiera/ref-noviembre-2015.pdf
61
Adicionalmente el crecimiento de los servicios de cobranzas,
generará en el futuro nuevas posibilidades de exportación de
servicio a otros países de la región, considerando que existen
más de cinco millones de deudores a nivel nacional. (Agencia
Peruana de Noticia,2015).
El mercado de las cobranzas en el Perú ha evoluciono en los
últimos años, por un lado, las colocaciones de créditos del
sistema financiero crecieron considerablemente, generando
mayores exigencias con sus metas de recuperación y
contratando en forma externa a empresas de Outsourcing de
cobranza que brinde buena capacidad, tecnología y con buenos
estándares de calidad.
La tercerización de cobranza en el Perú está un poco rezagada
comparada con otros países de la región. Además, “las
entidades bancarias están proyectando su crecimiento y no
quieren crecer en volumen de gente y no los perjudique”,
enfatizo Bruno Miranda gerente de operaciones Servex en Perú.
(APEBIT - Asociación Peruana de BPO (Business Process
Outsourcing), 2014).
Por tanto, en la actualidad el crecimiento de empresas
Outsourcing de cobranza que brindan servicios de recuperación
para las instituciones bancarias y otros, se incrementó en un
14.8% con relación al primer semestre del 2014.
62
2.1.1. Segmentación de la Industria.
Las entidades financieras contratan los servicios de
empresas Outsourcing para la recuperación de la cartera
de cobranza consumo castigada (soles), estas empresas
Outsourcing de cobranza se encuentran segmentadas
según el “tipos de entidad financiera”, en muchos de los
casos algunos Outsourcing de cobranza brindan servicios
a varias instituciones financieras dependiendo la
demanda.
Las carteras de cobranza castigada se encuentran en el
sistema financieras de acuerdo a la segmentación por del
“tipo de entidad financiera”, las cuales son: Banca,
Financieras, Cajas Municipales, Cajas Rurales y 16Edpymes.
Tabla 2.1 : Castigos Anuales por Tipo de Entidad
Financiera - (Expresado en S/. Millones)
Fuente: BCRP. Nombre: Reporte de Estabilidad Financiera Noviembre 2015 [p.25]. Publicación. Febrero 2016. Ciudad: Lima, 2016 [Marzo 2016].PDF. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Estabilidad-Financiera/ref-noviembre-2015.pdf
16 Edpyme: Entidad de desarrollo para la pequeña y Microempresa que son entidaes o empresas orientadas a satisfacer las demandas de servicios crediticios.
63
En el gráfico anterior, se puede observar que el indicador
Castigo/colocación (%) de la cartera consumo castigado
de los bancos se redujo en -0.24 millones soles en el mes
de setiembre 2015 en comparación al año 2014. Cabe
señalar que el indicador Castigo/colocación (%) en set.
2014 fue 5.74 millones soles.
Con relación a la Banca, se pueden identificar que en la
actualidad existen 19 Bancos a nivel de Perú, de los
cuales 18 bancos ofrecen servicios de productos
consumo crediticios al público en general, es importante
recalcar que el Banco Central de Reserva del Perú en la
actualidad no brinda servicios crediticios por ser una
entidad 17autónoma que preserva la estabilidad económica
del país.
Gráfico 2.3 : Activos Financieros y Participación de Mercado - (A setiembre 2015, Millones de S/.)
Fuente: BCRP. Nombre: Reporte de Estabilidad Financiera Noviembre 2015 [p.19]. Publicación. Febrero 2016. Ciudad: Lima, 2016 [Marzo 2016].PDF. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Estabilidad-Financiera/ref-noviembre-2015.pdf
17 Entidad autonoma: Es una institucion que goza de independencia administrativa y esta sujeta a ley de materia de gobierno.
64
A continuación, se detallan el listado de los 18 bancos que actualmente brindan crédito consumo en el Perú:
Tabla 2.2 : Lista de Bancos a Nivel Nacional
Nro. Banco Pdte. Direct. Gte. General
1 Banco Agropecuario-Agrobanco
Hugo Wiener Fresco Walther Reátegui Vela
2 BBVA Banco Continental Pedro Brescia Cafferata Eduardo Torres Llosa Villacorta
3 Citibank del Perú S.A. Juan Antonio Blanco Cáceres
Julio Figueroa Baibiene
4 Banco de Comercio Carlos Titto Almora Ayona
Aron Kizner Zamudio
5 Banco de Crédito del Perú Dionisio Romero Paoletti Walter Bayly Llona
6 Financiero del Perú Jorge Gruenberg Schneider
Esteban Hurtado Larrea
7 De la Nación Arturo Pedro Villanueva Lama
Pietro Rino Malfitano Malfitano (e)
8 Interamericano de Finanzas
Francisco Roche Navarro Javier Arroyo Rizo Patrón
9 Internacional del Perú-INTERBANK
Carlos Rodríguez Pastor Persivale
Luis Felipe Castellanos López Torres
10 Mibanco Banco de la Microempresa -MIBANCO-
Hugo Santa María Guzmán
Percy Urteaga Crovetto
11 Scotiabank Perú Peter Christopher Cardinal
Miguel Uccelli Labarthe
12 Banco GNB Perú S.A. – Banco GNB
Camilo Verástegui Rafael Enrique Llosa Barrios
13 Falabella Juan Benavides Feliu Bruno Funcke Círiani
14 Santander Perú S.A. Víctor Arbulú Crousillat Gonzalo Echeandía Bustamante
15 Banco Ripley Perú S.A. Lázaro Calderón Volochinsky
Rene Jaime Fárach
16 Banco Azteca del Perú S.A.
Luis Niño de Rivera Lajous
Julio César Cáceres Alvis
17 Deutsche Bank (Perú) S.A. José Miguel Alcalde Prado
Eduardo Sánchez-Carrión Troncón
18 ICBC PERU BANK Haichang Xie Haichang Xie
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, Ciudad: Lima,2016. Elaboracion: Propia
Indicadores Bancarios Enero, octubre 2015 y agosto 2016
(Detalla en Anexo 2, 3 y 4).
65
2.1.2. Empresas que la conforman.
Las empresas Outsourcing de cobranza en el Perú,
brindan una gestión especializada enfocada
exclusivamente en la recuperación de la cartera morosa
castigada de las instituciones financieras, en muchos de
los casos dichas empresas Outsourcing tiene bajo
responsabilidad distintos productos crediticios. Entre los
tipos de productos crediticios más conocidos tenemos: 18consumo, 19hipotecario y 20empresas (PYME).
Adicionalmente es importante recalcar que pocas son las
empresas Outsourcing de cobranza que brinden servicios
especializados exclusivamente a un solo tipo de
institución financiera, es decir, muchos Outsourcing
brindan servicios de cobranza a varios tipos de
instituciones financieras en simultaneo.
Entre los tipos de instituciones financieras en el Perú
tenemos:
o Banca (B)
o Financieras (F)
o Cajas Municipales (CM)
o Cajas Rurales. (CR)
o Edpyme (Edy)
18 Producto Consumo: Deudas originarias del producto tarjetas de credito. 19 Porducto Hipotecario: Deudas originarias del producto mivivienda, inmobiliarias. 20 Producto Empresas (PYME): Deudas generadas por empresas micro, mediana y corporativas.
66
En la actualidad se han identificado 68 empresas de
cobranza Outsourcing de Cartera Castigada vigentes en
el Perú, los cuales 23 se encuentran en la ciudad de
Lima.
Tabla 2.3 : Tabla de 68 Empresas Outsourcing Cartera Castigo a Nivel Nacional (Por tipo de Institución Financiera)
Nro. Región / ZONA Tipo Institución
Financiera Empresa Ciudad
1 LIMA B ODISEC LIMA
2 LIMA B EFECTIVA LIMA
3 LIMA B / F GEINCOS LIMA
4 LIMA B / F / CM EFECTIVA SJM LIMA
5 LIMA B KOBSA LIMA
6 LIMA B / F / CM MELGAR LIMA
7 LIMA B / F ATC RECSA LIMA
8 LIMA B / EDPYME SERVEX LIMA
9 LIMA B / F / CM Kobsa SJL LIMA
10 LIMA B / F ATC SCI LIMA
11 LIMA B / CM J&C LIMA
12 LIMA B / F GEINCOS SJL LIMA
13 LIMA B VIDAL LIMA
14 LIMA B PERUCOB LIMA
15 LIMA B / EDPYME RIESGO_EMP LIMA
16 LIMA B / F / CM SOLEG LIMA
17 LIMA B / F SCI LIMA
18 LIMA B / F M CACERES LIMA
19 LIMA B MARTINEZ LIMA
20 LIMA B / CM NORCOB LIMA
21 LIMA B / EDPYME CLASA LIMA
22 LIMA B / F / CM UCATEL LIMA
23 LIMA B / F RIESGO_EMP SCI LIMA
24 NORTE SUR CHICO B / F SCI - BARRANCA BARRANCA
25 NORTE SUR CHICO B / F YARNOLD CAÑETE
26 NORTE SUR CHICO B / F / CM / CR MELGAR CHIMBOTE
27 NORTE SUR CHICO B YARNOLD CHINCHA
28 NORTE SUR CHICO B / F SCI - HUACHO HUACHO
29 NORTE SUR CHICO B / F SCI - HUARAL HUARAL
30 NORTE SUR CHICO B / F / CM TAY HUARAL
31 NORTE SUR CHICO B ENSOL HUARAZ
32 NORTE SUR CHICO B / CM DE_LA_CRUZ_BARROS ICA
33 NORTE SUR CHICO B / F JAKES ICA
Continua…
67
… viene
Nro. Región / ZONA Tipo Institución Financiera Empresa Ciudad
33 NORTE SUR CHICO B / F JAKES ICA
34 NORTE SUR CHICO B / F / CM FRANCO_SGES PISCO
35 CENTRO ORIENTE B / CR J&S_SOLUCIONES CERRO_DE_PASCO
36 CENTRO ORIENTE B / F J&S_SOLUCIONES RECSA HUANCAYO
37 CENTRO ORIENTE B / F / CM J&S_SOLUCIONES HUANCAYO
38 CENTRO ORIENTE B ATC HUANUCO
39 CENTRO ORIENTE B / CR MARTEL HUANUCO
40 CENTRO ORIENTE B / F / CM J&S_SOLUCIONES LA_MERCED
41 CENTRO ORIENTE B SERVYREC MOYOBAMBA
42 CENTRO ORIENTE B ESTUDIO_SILVA PUCALLPA
43 CENTRO ORIENTE B / F SCI - TARAPOTO TARAPOTO
44 CENTRO ORIENTE B SERVYREC TARAPOTO
45 CENTRO ORIENTE B J&S_SOLUCIONES TARMA
46 NORTE B / F / CM KOBSA CAJAMARCA
47 NORTE B / F SCI - CASA GRANDE CASAGRANDE
48 NORTE B KOBSA CHICLAYO
49 NORTE B / CR MIRANDA CHICLAYO
50 NORTE B / EDPYME CESG PIURA
51 NORTE B KOBSA PIURA
52 NORTE B / F / CM CESG SULLANA
53 NORTE B / F SCI - TALARA TALARA
54 NORTE B / F GEINCOS TRUJILLO
55 NORTE B / F / CM ODISEC TRUJILLO
56 NORTE B / F SERVEX TRUJILLO
57 NORTE B / F KOBSA TUMBES
58 SUR B / F / CM KOBSA AREQUIPA
59 SUR B / CR SOCORE AREQUIPA
60 SUR B / F RECSUR AYACUCHO
61 SUR B / F ESTUDIO_ORE IQUITOS
62 SUR B SERVYREC IQUITOS
63 SUR B / F MVCS CAMANA
64 SUR B / F / CM GEINCOS CUSCO
65 SUR B / CR HUANCA JULIACA
66 SUR B COBLEG PUNO
67 SUR B / F / CM ACG_SUR TACNA
68 SUR B / F / CR LORENZOM TACNA Fuente: Empresa Servicios, Cobranza e Inversiones.Analisis situacional de las empresas de cobranzas
outsourcing en el Perú. Ciudad: Lima,2015. Elaborcion Propia.
68
Estas empresas, a nivel nacional se dividen en 5 regiones
principales, la cuales son: Lima, Norte Sur Chico,
Centro Oriente, Norte y Sur, cabe señalar que en la
actualidad el 60% de la participación de la cartera
castigada consumo (soles) de las empresas financieras se
enfocan a nivel de Lima.
Con relación al “tipo de institución financiera”, podemos
identificar que existen 17 empresas Outsourcing de
cobranza a nivel nacional que brindan servicios de
recuperación de cartera exclusivamente al tipo de
institución de la Banca. (Gráfico Anexo 1).
Tabla 2.4 : Tabla de Empresas Outsourcing Cartera Castigo
a Nivel Nacional (Exclusivamente Bancos)
Nro. Región / ZONA Tipo Institución Financiera
Empresa Ciudad
1 LIMA B ODISEC LIMA
2 LIMA B EFECTIVA LIMA
3 LIMA B KOBSA LIMA
4 LIMA B VIDAL LIMA
5 LIMA B PERUCOB LIMA
6 LIMA B MARTINEZ LIMA
7 NORTE SUR CHICO B YARNOLD CHINCHA
8 NORTE SUR CHICO B ENSOL HUARAZ
9 CENTRO ORIENTE B ATC HUANUCO
10 CENTRO ORIENTE B SERVYREC MOYOBAMBA
11 CENTRO ORIENTE B ESTUDIO_SILVA PUCALLPA
12 CENTRO ORIENTE B SERVYREC TARAPOTO
13 CENTRO ORIENTE B J&S_SOLUCIONES TARMA
14 NORTE B KOBSA CHICLAYO
15 NORTE B KOBSA PIURA
16 SUR B SERVYREC IQUITOS
17 SUR B COBLEG PUNO Fuente: Empresa Servicios, Cobranza e Inversiones.Analisis situacional de las empresas de cobranzas outsourcing en el Perú. Ciudad: Lima,2015. Elaborcion Propia.
69
2.2. Tendencias de la Industria.
El resultado de indicadores de proyección para la Banca, señala
que el ratio de cartera morosa/colocación se incrementará a
3.9% (escenario base Set. 2016) y el 21ROA se reducirá a 2.0%
en Setiembre 2016.
Dichos escenarios de proyección son importantes para analizar
la tendencia de incremento de la cartera consumo moroso
castigado y por ende la demanda en la contratación de empresas
de cobranza Outsourcing de cartera castigada (soles) en el Perú.
Gráfico 2.4 : Indicadores Financieros de la Banca (Expresados Indicadores).
Fuente: BCRP. Nombre: Reporte de Estabilidad Financiera Noviembre 2015 [p.10]. Publicación. Febrero 2016. Ciudad: Lima, 2016 [Marzo 2016].PDF. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Estabilidad-Financiera/ref-noviembre-2015.pdf
ROA
21 ROA: Índice de Rentabilidad, Relación entre el beneficio/Activos Totales.
70
En los últimos 15 años el número de colocaciones y los
indicadores de morosidad en promedio se han mantenido al
alza, considerando el escenario estable económico peruano en
los últimos años.
Gráfico 2.5 : Evolución de la Banca en el Perú
Fuente: Gestión. Nombre: Una mirada al sector Bancario en los últimos 15 años. Publicación. Octubre 2014. Ciudad: Lima, 2014 [Octubre 2014]. PDF. Disponible en: http://gestion.pe/mercados/mirada-al-sector-bancario-ultimos-15-anos-2111606
Adicionalmente las colocaciones de los créditos consumo en
Soles en el mes de diciembre 2015 fueron de +17.4%; con
relación a los créditos en dólares con una tendencia a la baja
con -17.1%.
71
Gráfico 2.6 : Colocación Créditos Consumo (Expresado en Ratios)
Fuente: BCRP. Nombre: Crédito y Liquidez Diciembre 2015 (p.2). Publicación. Febrero 2016. Ciudad: Lima,
2016 [Febrero 2016]. PDF. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Notas-
Estudios/2016/nota-de-estudios-06-2016.pdf
Con relación al indicador de morosidad de la Banca, se ha
podido identicar que existe un crecimiento notorio en los
ultimos años, considerando que el PBI anual peruano tiene una
tendencia decreciente.
Esto significa que el indicador de morosidad de la banca y PBI
peruano es inversamente proporcional, el cual tiene un
enfoque distinto en comparacion del indice de colocaciones
con el indicador de morosidad que es directamente
proporcional.
72
Gráfico 2.7 : PBI Anual Vs Morosidad. 1997-2015 (Expresado en %)
Fuente: Gestión. Nombre: Una mirada al sector Bancario en los últimos 15 años. Publicación. Octubre 2014. Ciudad: Lima, 2014 [Octubre 2014]. PDF. Disponible en: http://gestion.pe/mercados/mirada-al-sector-bancario-ultimos-15-anos-2111606
En relación al índice de morosidad por tipo de crédito podemos
identificar que el producto con mayor índice de morosidad es
el producto CONSUMO con 3.42% en el mes de octubre 2015.
73
Gráfico 2.8 : Proyección de Tendencia Morosidad – Tipo Crédito
(Institución Financiera Banca) - (Expresado en Ratio)
Fuente: BCR. Titulo: Reporte de Inflación Diciembre 2015. Ciudad: Lima, 2015. (p.103)
Elaborcion Propia.
El indicador de morosidad de la cartera consumo es un
indicador referencial muy importante porque mide el
incremento de saldo de cartera castigada consumo para el
siguiente periodo, es decir a mayor índice de morosidad de la
cartera 22activa, mayor será el incremento de cartera castigada
consumo que se deberá recuperar en el siguiente 23periodo
bancario.
Por tanto, como consecuencia de los escenarios con tendencia
de proyección y en relación directa con la “colocación-
morosidad-cartera castigo” del tipo de producto consumo
(soles) en la Banca, es importante enfatizar que se mantendrá la
22 Cartera Activa: Cartera de clientes morosos con vecimiento de 1 a 120 dias de atrazo. 23 Periodo Bancario. Tiempo bajo responsabilidad de la cartera de cobranza de un determinado producto.
74
demanda para contratar y solicitar los servicios de una
empresa de cobranza consumo castigo Outsourcing en los
próximos meses.
2.3. Análisis Estructural del Sector Industrial.
En las entidades bancarias los ratios de cartera morosa se puede
estructurar por el “tipo de crédito otorgado”, entre los tipos de
créditos tenemos 03 grupos marcados:
Empresas: Corporativos, grandes empresas, medianas
empresas, pequeñas empresas, microempresas.
Hogares: Consumo (prestamos tarjeta crédito)
Inmobiliarios: Hipotecarios.
Tabla 2.5 : Ratio de Cartera Morosa por “tipo de Crédito” (Expresado en %)
Fuente: BCRP. Nombre: Reporte de Estabilidad Financiera Noviembre 2015 [p.23]. Publicación. Febrero 2016. Ciudad: Lima, 2016 [Marzo 2016].PDF. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Estabilidad-Financiera/ref-noviembre-2015.pdf
75
El ratio de Cartera morosa del producto consumo de la Banca,
se puede observar que en el mes de Setiembre 2015 el ratio de
morosidad incremento en +0.1% en comparativo a setiembre
2014.
Adicionalmente se ha identificado que en las Financieras el
ratio TOTAL (7.5%) de cartera morosa es mayor en
comparativo a la Banca (3.6%) en Set. 2015, y esto es debido a
las malas colocaciones a consecuencia de las básicas
evaluaciones del perfil crediticio de los clientes.
En el caso de los préstamos hipotecarios, en las instituciones
Bancarias el indicador de cartera morosa es mucho menor
(2.1%) que las de las Financieras (4.8%) en set.2015, por
motivo a que los Bancos utilizan modelos de evaluaciones de
créditos más sofisticados con ayuda de centrales de riegos
especializadas, adicionalmente las evaluaciones están en
función a un 24“Score” generados por las mismas instituciones
bancarias.
El indicador de morosidad de tipo cartera “consumo” en la
Banca en el mes de octubre 2015 fue de 3.42% (ver Tabla 2.6),
considerando una reducción en comparación a junio 2015
(3.58%), dicha reducción se debió a que muchas empresas
bancarias ya están entregando parte de su cartera castigo a los
servicios de recuperación de empresas Outsourcing de cartera
consumo castigada.
24 Score: Puntuación de riesgos crediticio creado por los bancos para evaluar la capacidad de pago de una persona natural o juridica al momento de solicitar un crédito.
76
Tabla 2.6 : Indicador morosidad por tipo de Crédito Porcentaje (Expresado en %)
Fuente: BCRP. Nombre: Reporte de Inflación. Diciembre 2015 [p.102]. Publicación. Febrero 2016. Ciudad: Lima, 2016 [Marzo 2016].PDF. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/diciembre/reporte-de-inflacion-diciembre-2015.pdf
En el siguiente grafico se muestra el “índice de morosidad del
producto consumo”, según segmentación por tipo de entidad
financiera en Setiembre 2015. El mayor indicador de morosidad
lo tiene las Financieras con 10.6%.
Gráfico 2.9 : Índice de Morosidad Setiembre 2015 (Por tipo Institución Financiera – Expresado Ratio).
Fuente: BCRP. Nombre: Reporte de Estabilidad Financiera noviembre 2015 [p.24]. Publicación. Febrero 2016. Ciudad: Lima, 2016 [Marzo 2016].PDF. Elaboración: Propia.
77
En la siguiente tabla se puede identificar los “tipos de créditos
de Bancos y Financieras” con sus respetivos índices de
morosidad al 31/Julio/2015, adicionalmente es importante
señalar que los créditos de Medianas y Pequeñas empresas se
encuentran con un mayor índice de morosidad 14.16% y
9.85% respectivamente, seguido de los créditos consumo con un
4.21% de índice de morosidad. (Ver. Tabla 2.7).
Tabla 2.7 : Información de Créditos de Bancos y Financieras
(Julio 2015 – Expresado en Números)
Fuente: ASBANC. Nombre: Reporte de Estabilidad de Tarjetas de crédito de Bancos y Financiera a Julio 2015 [p.1]. Publicación. Setiembre 2015. Ciudad: Lima, 2015 [Setiembre 2015]. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/_layouts/15/download.aspx?SourceUrl=/Consolidados%20Sistema%20Financiero/Tarjetas_de_Cr%c3%83%c2%a9dito_20140529122246949.xls
Los créditos consumo tienen un monto utilizado de 16,912,021
soles, dicho monto es el más alto en comparación a los demás
tipos de créditos.
78
2.4. Análisis de la Estructura del Sector según el modelo de las
05 fuerzas de Porter.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de
gestión que permite analizar una industria o sector e identifica
el grado de competencia que existe en una industria.
2.4.1. Amenaza de Productos Sustitutos. (Bajo)
En la actualidad los Bancos en Lima están contratando
los servicios de empresas Outsourcing especializados en
la cobranza de Cartera castigo consumo en soles, en
algunos casos están optando por la contratación de
empresas con otros tipos de estrategia de gestión para la
cobranza castigo, entre las empresas de cobranza
sustitutos tenemos:
Estudios Jurídicos encargados en la administración de
todo tipo de cartera de cobranza castigo morosa, en
estas empresas no existe una especialización de
cobranza por tipo de producto, ni por segmentación de
tiempo de atraso, el servicio de cobranza se brinda en
forma genérica con altos costos.
Empresas de cobranza CALL CENTER enfocado
directamente al servicio de cobranza castigo
únicamente vía telefónica, no existe una segmentación
por tipo de producto o por días de atraso.
Adicionalmente no existe una gestión de cobranza
castigo domiciliaria.
79
Tabla 2.8 : Intensidad de Variables de la Amenaza de Productos Sustitutos
Nro. Variable Intensidad
Alto Medio Bajo
1 Contratación de estudios jurídicos sin experiencia por preferencias del Banco.
X
2 Contratación de empresas CALL CENTER (cobranza telefónica) por preferencias del Banco.
X
BAJO
Fuente: Análisis de las variables de la Amenaza de Productos Sustitutos. Publicación: Febrero. Ciudad Lima. Año 2015. Elaboración Propia
Tabla 2.9 : Ponderación Criterios de Atractividad de Amenaza de Producto Sustituto y Fortaleza del Negocio
(Expresado en Números)
Nro. Detalle Ponderación Clasificación Puntuación Ponderada
CRITERIOS ATRACTIVIDAD – AMENAZA PRODUCTOS SUSTITUTOS
as Diversidad de Canal de Cobranza
1.00 2.00 2.00
Total 1.00 (máx. 5) 2.00/5=0.40
CRITERIOS FORTALEZA DEL NEGOCIO
1 Participación del Mercado 0.07 2 0.14
2 Crecimiento P. Mercado 0.11 3 0.33
3 Costo del Servicio 0.12 3 0.36
4 Capacidad de Proveedores 0.09 3 0.27
5 Calidad del Servicio 0.14 3 0.56
6 Experiencia Empresarial 0.12 3 0.36
7 Capacidad del Servicio 0.09 3 0.27
8 Capacidad Gerencial 0.11 3 0.33
9 Nivel Tecnológico 0.15 4 0.60
Total 1.00 (máx. 5) 3.22/5 = 0.64 Fuente: Análisis de las variables de la Amenaza de Productos Sustitutos. Publicación. Febrero. Lima. Ciudad: Lima. Año 2015. Elaboración Propia
80
A continuación, se menciona las oportunidades y
amenazas de la fuerza de las variables de los Productos
Sustitutos:
Tabla 2.10 : Oportunidades y Amenazas la Fuerza de las Variables de los Productos Sustitutos
Ítem Oportunidades Ítem. Amenazas
O12
Contratación de Estudios Jurídicos y Call Center sin experiencia específicamente en cartera castigada consumo por parte de los Bancos
Elaboración Propia
81
2.4.2. Barrera de Ingreso Competidores Potenciales.
(Medio).
El crecimiento de la morosidad de la cartera consumo
soles y la flexibilidad por parte del Estado para la
creación de nuevas empresas de cobranza en Lima, trae
como consecuencia la ampliación de la demanda del
servicio Outsourcing de cobranza, y por ende un
crecimiento de los competidores en el sector según lo
indica por el Ministerio de Trabajo (MINTRA) en su
Informe Estadístico de Noviembre del 2014.
La utilización de empresas de terceros principalmente en
los servicios de cobranza y recaudación viene
aumentando en ritmo sostenido. El estado en la actualidad
está generando una serie políticas para flexibilizar las
normas a de empresa de servicios tercerizadas
direccionados para múltiples rubros. (Ley 29245 – Ley de
regularización de Servicios de Tercerización).
Tabla 2.11 : Intensidad de Variables de Barrera de Ingreso de Competidores Potenciales
Nro. Variable Intensidad
Alto Medio Bajo
1 Regulaciones por parte del estado para la creación de empresas de servicios Outsourcing
X
2 Políticas del estado para flexibilizar las Normas para empresas tercerizadas.
X
MEDIO Fuente: Análisis de las variables de la Amenaza de Barrera de Ingreso de Competidores Potenciales. Publicación. Febrero. Ciudad: Lima. Año: 2015. Elaboración Propia
82
Tabla 2.12 : Ponderación Criterios de Atractividad de la Barrera de Ingreso de Competidores Potenciales
(Expresado en Números)
Nro. Detalle Ponderación Clasificación Puntuación Ponderada
CRITERIOS ATRACTIVIDAD – BARRERA DE INGRESO COMPETIDORES POTENCIALES
1 Entorno Político-Legales 1.00 3.00 3.00
Total 1.00 (máx. 5) 3.00/5 = 0.60
CRITERIOS FORTALEZA DEL NEGOCIO 1 Participación del Mercado 0.07 2 0.14 2 Crecimiento P. Mercado 0.11 3 0.33 3 Costo del Servicio 0.12 3 0.36 4 Capacidad de Proveedores 0.09 3 0.27 5 Calidad del Servicio 0.14 4 0.56 6 Experiencia Empresarial 0.12 3 0.36 7 Capacidad del Servicio 0.09 3 0.27 8 Capacidad Gerencial 0.11 3 0.33
9 Nivel Tecnológico 0.15 4 0.60
Total 1.00 (máx. 5) 3.22/5=0.64 Fuente: Análisis de las variables de la Amenaza de Barrera de Ingreso de Competidores Potenciales. Publicación. Febrero. Ciudad: Lima. Año: 2015. Elaboración Propia
A continuación, se menciona las oportunidades y
amenazas de las Fuerzas de las Variables de Productos
Sustitutos:
Tabla 2.13 : Oportunidades y Amenazas de las Fuerzas de las Variables de la Barrera de Ingreso de
Competidores Potenciales
Ítem Oportunidades Ítem. Amenazas
O1
Gobernabilidad en el estado para cooperar con las nuevas empresas de servicios en general.
Elaboración Propia
83
2.4.3. Poder de Negociación de los Clientes. (Medio).
En estos últimos años la administración del riesgo de la
cartera morosa castigada de los Bancos en Lima se ha
visto afectada por el incremento en el índice de su
morosidad, por ende, existe una demanda en solicitar los
servicios de empresas Outsourcing de cobranzas que
cuenten con la óptima infraestructura y que brinden
buenos resultados en recuperación. En el Perú el
incremento de empresas Outsourcing de servicios
direccionados al rubro cobranzas de cartera castigo
consumo se está incrementado, generando que los Bancos
tengan la opción de poder escoger la empresa
Outsourcing de cobranza de acuerdo a sus necesidades y
exigencias, considerando la calidad de servicio como
factor importante a sus clientes. (Gestión, Una mirada al
sector Bancario en los últimos 15 años, octubre 2014.)25
Tabla 2.14 : Intensidad de Variables de Poder de Negociación de los Clientes
Nro. Variable Intensidad
Alto Medio Bajo
1
Cliente requiere la contratación del servicio de cobranza que brinde buenos resultados de recuperación.
X
2
Jefes de cobranza de los bancos buscan calidad de servicio en la administración del portafolio moroso.
X
ALTO
Fuente: Análisis de las variables del Poder de Negociación de los Clientes. Publicación. Febrero. Ciudad: Lima. Año: 2015. Elaboración Propia.
25 http://gestion.pe/mercados/mirada-al-sector-bancario-ultimos-15-anos-2111606
84
Tabla 2.15 : Ponderación Criterios de Atractividad del Poder de Negociación de los Clientes y la Fortaleza del
Negocio (Expresado en Números)
Nro. Detalle Ponderación Clasificación Puntuación Ponderada
CRITERIOS ATRACTIVIDAD - PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
1 Rentabilidad de la Industria. 0.50 4 2.00
2 Tamaño Mercado 0.50 3 1.50
Total 1.00 (máx. 5) 4.00/5=0.70
CRITERIOS FORTALEZA DEL NEGOCIO
1 Participación del Mercado 0.07 2 0.14
2 Crecimiento P. Mercado 0.11 3 0.33 3 Costo del Servicio 0.12 3 0.36
4 Capacidad de Proveedores 0.09 3 0.27
5 Calidad del Servicio 0.14 4 0.56 6 Experiencia Empresarial 0.12 3 0.36 7 Capacidad del Servicio 0.09 3 0.27 8 Capacidad Gerencial 0.11 3 0.33 9 Nivel Tecnológico 0.15 4 0.60
Total 1.00 (máx. 5) 3.22/5=0.64 Fuente: Análisis de las variables del Poder de Negociación de los Clientes. Publicación. Febrero. Ciudad: Lima. Año: 2015. Elaboración Propia
A continuación, se menciona las oportunidades y
amenazas de las Fuerzas de las Variables del Poder de
Negociación de los Clientes:
Tabla 2.16 : Oportunidades y Amenazas de las Fuerzas de las Variables de Poder de Negociación de los Clientes
ítem Oportunidades Ítem. Amenazas
O13
Incremento en la demanda del servicio de cobranza de una empresa Outsourcing por parte de los Clientes (Bancos) con la finalidad de incrementar la recuperación en su portafolio moroso.
Elaboración Propia
85
2.4.4. Poder de Negociación de los Proveedores. (Alto).
En el Lima existen pocas empresas proveedoras que
brinden servicios de plataformas tecnológicas para la
administración de cartera castigo de los Bancos,
considerando el continuo soporte que se debe realizar con
la información interconectada con el sistema bancario y
así, asegurar la óptima administración del producto
consumo por la empresa Outsourcing de cobranza. Por
tanto, muchas empresas Outsourcing de cobranza de
cartera castigo solicitan los servicios de empresas
proveedoras tecnológicas del extranjero, con la finalidad
de obtener un mejor soporte tecnológico del exterior y
una plataforma interconectada confiable. El recurso
humano con experiencia en una empresa Outsourcing de
cobranza es importante para la óptima administración del
portafolio moroso de los Bancos en Lima, considerando
que dichas empresas deben lograr los objetivos de
recuperación solicitados por las entidades bancarias.
Tabla 2.17 : Intensidad de Variables del Poder de Negociación de los Proveedores
Nro. Variable Intensidad
Alto Medio Bajo
1
Dependencia de plataformas tecnológicas de cobranza para la óptima administración del portafolio moroso.
X
2
Recurso humano con experiencias adecuado para el área de cobranza de cartera castigo.
X
ALTO
Fuente: Análisis de las variables del Poder de Negociación de los Proveedores. Publicación. Febrero. Ciudad: Lima. Año: 2015. Elaboración Propia.
86
Tabla 2.18 : Ponderación Criterios de Atractividad del Poder de Negociación de los Proveedores y la Fortaleza
del Negocio (Expresado en Números)
Nro. Detalle Ponderación Clasificación Puntuación Ponderada
CRITERIOS ATRACTIVIDAD - PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
1 Soporte Tecnológico y RRHH.
1.00 4 4
Total 1.00 (máx. 5) 4.00/5 = 0.80
CRITERIOS FORTALEZA DEL NEGOCIO
1 Participación del Mercado 0.07 2 0.14
2 Crecimiento P. Mercado 0.11 3 0.33
3 Costo del Servicio 0.12 3 0.36
4 Capacidad de Proveedores 0.09 3 0.27
5 Calidad del Servicio 0.14 4 0.56
6 Experiencia Empresarial 0.12 3 0.36
7 Capacidad del Servicio 0.09 3 0.27
8 Capacidad Gerencial 0.11 3 0.33
9 Nivel Tecnológico 0.15 4 0.60
Total 1.00 (máx. 5) 3.22/5 = 0.64 Fuente: Análisis de las variables del Poder de Negociación de los Proveedores. Publicación. Febrero. Ciudad: Lima. Año: 2015. Elaboración Propia.
A continuación, se menciona las oportunidades y
amenazas de las Fuerzas de las Variables del Poder de
Negociación de los Proveedores:
Tabla 2.19 : Oportunidades y Amenazas de las Fuerzas de las Variables de Poder de Negociación de los Proveedores
ítem Oportunidades ítem. Amenazas
A9
Incremento en la demanda de plataformas tecnológicas del extranjero, lo cual generaría el incremento del precio del servicio del proveedor.
A10 Recurso humano escaso con experiencia en el área de cobranza de cartera castigo.
Elaboración Propia
87
2.4.5. Rivalidad entre Competidores (Alto).
La propuesta de creación de una empresa de cobranza
Outsourcing de cartera castigada consumo (soles) se
ubicará en Lima, y brindará servicios a entidades
Bancarias, por tal motivo el análisis de la competencia
estará en función a dicho sector.
La competencia directa será exclusivamente a las
empresas Outsourcing que brinden servicio de cobranza
de CALIDAD a las instituciones bancarias (Banca) y al
portafolio de gestión de cartera consumo castigado
(soles).
La utilización de plataformas tecnológicas enfocadas
exclusivamente en la administración del portafolio
morosa castigado de los bancos será importante en las
empresas Outsourcing en Lima.
Una variable importante es el precio por el servicio de
cobranza, considerando que dicho precio ira en función al
monto recuperado del portafolio moroso del Banco.
88
Tabla 2.20 : Intensidad de Variables de la Rivalidad entre Competidores
Nro. Variable Intensidad
Alto Medio Bajo
1 Empresas con mediana experiencia posicionas en el mercado de cobranza de cartera castigada.
X
2 Innovación en los procesos operativos para la administración del portafolio moroso.
X
3 Calidad en el servicio de cobranza del portafolio del Banco.
X
3 Precio por el servicio de cobranza del portafolio moroso del banco.
X
MEDIO
Fuente: Análisis de las variables de la Rivalidad entre Competidores. Publicación. Febrero. Ciudad: Lima. Año: 2015. Elaboración Propia.
Tabla 2.21 : Ponderación Criterios de Atractividad de la Rivalidad entre Competidores y la Fortaleza del Negocio
(Expresado en Números)
Nro. Detalle Ponderación Clasificación Puntuación Ponderada
CRITERIOS ATRACTIVIDAD - RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
1 Intensidad de la Competencia 0.36 3 1.08
2 Precio del Servicio 0.30 3 0.90
3 Nivel Tecnológico 0.34 4 1.36
Total 1.00 (máx. 5) 3.34/5=0.67
CRITERIOS FORTALEZA DEL NEGOCIO
1 Participación del Mercado 0.07 2 0.14
2 Crecimiento P. Mercado 0.11 3 0.33
3 Costo del Servicio 0.12 3 0.36
4 Capacidad de Proveedores 0.09 3 0.27
5 Calidad del Servicio 0.14 4 0.56
6 Experiencia Empresarial 0.12 3 0.36
7 Capacidad del Servicio 0.09 3 0.27
8 Capacidad Gerencial 0.11 3 0.33
9 Nivel Tecnológico 0.15 4 0.60
Total 1.00 (máx. 5) 3.22/5 = 0.64 Fuente: Análisis de las variables de la Rivalidad entre Competidores. Publicación. Febrero. Ciudad: Lima. Año: 2015. Elaboración Propia.
89
A continuación, se menciona las oportunidades y
amenazas de las Fuerzas de las Variables del Poder de
Rivalidad entre Competidores:
Tabla 2.22 : Oportunidades y Amenazas de las Fuerzas de las Variables de Poder de Rivalidad entre
Competidores
ítem Oportunidades ítem. Amenazas
O8
Aparición de software con nuevas plataformas eficaces de cobranza ya diseñadas en América.
A6 Incremento de empresas tercerizadas enfocadas a la cobranza de cartera de bancos.
A11 Precio por el servicio de cobranza del portafolio moroso del banco.
Elaboración Propia
90
2.5. Matriz de Atractividad de la Industria.
La matriz de Atractividad de la Industria según el Autor
Antonio Francés (Libro. Estrategia y Planes para la empresa -
PEARSON), tiene como dimensiones el atractivo del mercado
de un sector o industria y la fortaleza de un negocio. EL
atractivo que posee una industria dependerá de la rentabilidad
potencial de los negocios ubicados en ella.
Tabla 2.23 : Ponderación Criterios de Atractividad de la Industria y la Fortaleza del Negocio (Expresado en Números)
Nro. Detalle Ponderación Clasificación Puntuación Ponderada
CRITERIOS ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
1 Diversidad de Canal de Cobranza
0.14 2 0.28
2 Entorno Político-Legales 0.09 3 0.27
3 Rentabilidad de la Industria.
0.15 4 0.60
4 Tamaño Mercado 0.12 3 0.36
5 Soporte Tecnológico y RRHH.
0.15 4 0.60
6 Intensidad de la Competencia
0.14 3 0.42
7 Precio del Servicio 0.10 3 0.30
8 Nivel Tecnológico 0.11 4 0.44
Total 1.00 (máx. 5) 3.27/5=0.65
CRITERIOS FORTALEZA DEL NEGOCIO
1 Participación del Mercado 0.07 2 0.14
2 Crecimiento P. Mercado 0.11 3 0.33
3 Costo del Servicio 0.12 3 0.36
4 Capacidad de Proveedores 0.09 3 0.27
5 Calidad del Servicio 0.14 4 0.56
6 Experiencia Empresarial 0.12 3 0.36
7 Capacidad del Servicio 0.09 3 0.27
8 Capacidad Gerencial 0.11 3 0.33
9 Nivel Tecnológico 0.15 4 0.60
Total 1.00 (máx. 5) 3.22/5 = 0.64 Fuente: Análisis de las variables de la Atractividad de la Industria. Publicación. Febrero. Ciudad: Lima. Año: 2015. Elaboración Propia
91
Los resultados de las variables de la Puntuación Ponderada de la
Fortaleza del Negocio es 0.64 y las variables de la Atractividad
de la Industria es 0.65, por tanto, la estrategia de inversión se
encontraría en el cuadrante de Permanencia Selectiva.
Matriz Nro. 2.1: Matriz de Atractividad del la Industria y Fortaleza del Negocio
Fortaleza del Negocio
Fuerte 1
Promedio 0.5
Débil 0
…0.64
Atractividad del
Industria
1 Alta
Invertir y Crecer
………Crecimient
o ………..Selectivo
Permanencia Selectiva
Media 0.5
0.65
Crecimiento Selectivo
Permanencia Selectiva
Desinversión selectiva
Permanencia Selectiva
Cosechar / Desinvertir
Desinvertir y retirarse Baja
0
Puntuación ponderada Fortaleza Negocio 0.64 Puntuación ponderada Atractividad Industria 0.65
Elaboración Propia
De acuerdo a los resultados de la Matriz de Atractividad, la
estrategia de inversión a implementar sería la de “Mantener y
Conservar la inversión”, en donde se debe proteger el negocio
existente, conservando la aceptación del servicio de cobranzas
en los segmentos de clientes (Bancos en Lima) con un servicio
de calidad, bajo riesgo y una buena recuperación del portafolio
moroso castigado.
92
2.6. Competencia en el mismo sector o industria.
En Lima, existen 23 empresas Outsourcing en Lima que
brindan servicios de cobranza de los distintos productos
crediticios y a distintos tipos de instituciones financieras, las
cuales algunas de ellas serán consideradas como competencia
indirecta en el rubro, por motivo que muchas brindan servicios
de cobranza a más de una institución financiera y que tiene bajo
responsabilidad más de un tipo de crédito (producto).
Tabla 2.24 : Número de Empresas de Cobranza Cartera Castigo Consumo a nivel Lima.
Nro. Región
/ Ciudad
Tipo Institución Financiera
Tipo Crédito Empresa
1 LIMA Banca CONSUMO ODISEC
2 LIMA Banca CONSUMO EFECTIVA
3 LIMA B / F CONSUMO / HIPOTECARIO GEINCOS
4 LIMA B / F / CM CONSUMO / HIPOTECARIO EFECTIVA SJM
5 LIMA Banca CONSUMO / EMPRESAS KOBSA
6 LIMA B / F / CM HIPOTECARIO / EMPRESAS MELGAR
7 LIMA B / F CONSUMO / HIPOTECARIO ATC RECSA
8 LIMA B / EDPYME EMPRESAS SERVEX
9 LIMA B / F / CM CONSUMO / HIPOTECARIO / PYME Kobsa SJL
10 LIMA B / F CONSUMO / HIPOTECARIO / PYME ATC SCI
11 LIMA B / CM CONSUMO / HIPOTECARIO / PYME J&C
12 LIMA B / F CONSUMO / EMPRESAS GEINCOS SJL
13 LIMA Banca CONSUMO VIDAL
14 LIMA Banca CONSUMO PERUCOB
15 LIMA B / EDPYME CONSUMO / HIPOTECARIO RIESGO_EMP
16 LIMA B / F / CM EMPRESAS SOLEG
17 LIMA B / F CONSUMO / HIPOTECARIO / PYME SCI
18 LIMA B / F HIPOTECARIO M CACERES
19 LIMA Banca CONSUMO MARTINEZ
20 LIMA B / CM CONSUMO / EMPRESAS NORCOB
21 LIMA B / EDPYME CONSUMO / HIPOTECARIO / PYME CLASA
22 LIMA B / F / CM EMPRESAS UCATEL
23 LIMA B / F CONSUMO / EMPRESAS RIESGO_EMP SCI
Fuente: Empresa Servicios, Cobranza e Inversiones.Analisis situacional de las empresas de cobranzas outsourcing en el Perú. Ciudad: Lima,2015. Elaborcion Propia.
93
2.6.1. Empresa que ofrecen el mismo producto o servicio,
indicando las semejanzas y diferencias que tienen
con el proyecto empresa.
A nivel de Lima, se considerarán competidores
directos todas las empresas Outsourcing que brinden
servicios de cobranzas de tipo de crédito consumo
castigado exclusivamente a las entidades bancarias
(Banca), dicho tipo de crédito guardara relación
semejanza con el servicio del nuevo proyecto de
empresa de cobranzas.
Las empresas que son consideradas competidores
directos (Empresas Cobranza de Cartera Castigo del
Producto Consumo en soles) para las entidades
bancarias son las siguientes:
Tabla 2.25 : Empresas Cobranza Cartera Castigo Exclusivamente del Producto Consumo (Banca)
Nro. Región
/ ZONA
Tipo Institución Financiera
Tipo Crédito
Empresa Distrito
1 LIMA Banca CONSUMO ODISEC San isidro
2 LIMA Banca CONSUMO EFECTIVA Jesús María
3 LIMA Banca CONSUMO KOBSA San Borja
4 LIMA Banca CONSUMO VIDAL San isidro
5 LIMA Banca CONSUMO PERUCOB Lince
6 LIMA Banca CONSUMO MARTINEZ Magdalena Mar
Fuente: Empresa Servicios, Cobranza e Inversiones.Analisis situacional de las empresas de cobranzas outsourcing en el Perú. Ciudad: Lima,2015. Elaborcion Propia.
94
A continuación, se detalla una reseña de cada una de
las empresas competidores directas que ofrecen el
mismo rubro de servicio:
EMPRESA ODICEC
Empresa especializada en brindar servicios de
Recuperaciones de cartera castigada consumo a
Instituciones bancarias en Lima. Cuenta con procesos
Adecuados Herramientas tecnológicas y Recursos
Humanos. El precio de servicio es de 8% del Saldo
Recuperado, no brinda ningún tipo de descuento por
el servicio.
Gráfico 2.10 : Logo de la Empresa ODISEC
Fuente: Empresa ODISEC. Ciudad: Lima, 2015. Página WEB. Disponible en: http://odisec.com/
Tabla 2.26 : Información General Empresa Odisec Ítem. Descripción
Rubro Cobranza Outsourcing
Razón Social Soporte Cobranza De Negocios Y Servicios Sociedad Anónima Cerrada - Odisec S.A.C.
Tipo Contribuyente
SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
RUC 20517086526 Ubicación Avenida Aviación 2760 Dpto. 201 Distrito San Borja Antigüedad 8 años Teléfono 476-2233 Email / Web. [email protected]
Fuente: Odisec. Entrevista a personal de la empresa Outsourcing Odisec. Ciudad: Lima 2015.Elaboración: Propia
95
Entre las principales semejanzas y diferencias con la
nueva empresa propuesta tenemos:
Tabla 2.27 : Semejanzas y Diferencias con el
proyecto Empresa ODISEC
Semejanzas Diferencias
* Utiliza una plataforma de cobranza para la administración de la cartera.
* Personal sin experiencia en el rubro, personal joven en proceso de aprendizaje.
* Utilizan asesoría legal para la cobranza diferencial.
* Publicidad en forma masiva (periódicos, revista, guía telefónica).
Fuente: Odisec. Entrevista a personal de la empresa Outsourcing Odisec. Ciudad: Lima 2015. Elaboración: Propia
A continuación, se detalla la visión y opinión desde el
punto de vista de los Jefes de Cobranza y Expertos en
la cobranza castigo con relación a la empresa ODISEC
obtenido de la entrevista a profundidad (Análisis
Cualitativo).
Tabla 2.28 : Visión y opinión desde el punto de vista de los Jefes de Cobranza y Expertos en la Cobranza.
Jefe de Cobranza Expertos en Cobranza Castigo
* Empresa que usa plataformas de cobranza y cuenta con personal con experiencia en cartera castigo consumo.
* Empresa con experiencia en el producto consumo, usa plataformas de cobranzas y cuenta con asesoría legal.
Fuente: Análisis Cualitativo. Entrevista a Profundidad a Jefes de Cobranza y Expertos en Cobranza Castigada. Ciudad: Lima 2015.Elaboración: Propia
96
EMPRESA COBRANZA EFECTIVA SAC.
Empresa de servicios cobranza especializada de
cartera castigada morosa de las diversas instituciones
bancarias, su modelo de gestión se enfoca en buscar
mayor contacto efectivo del cliente vía domiciliaria y
telefónica. El precio de servicio es de 10% del Saldo
Recuperado, no brinda ningún tipo de descuento por
el servicio.
Gráfico 2.11 : Logo de la Empresa Cobranza Efectiva SAC.
Fuente: Empresa Efectiva SAC. Ciudad: Lima, 2015. Página WEB. Disponible en: http://www.plazaonline.pe/empresa/asesoria-efectiva-sac-
Tabla 2.29 : Información General Empresa
Efectiva SAC.
Ítem Descripción
Rubro Cobranza Outsourcing
Razón Social EFECTIVA S.A.C.
Tipo Contribuyente
SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
RUC 20601299039
Ubicación JJR. MARISCAL MARIANO NECOCHEA 359
Distrito Callao
Antigüedad 6 años
Teléfono 453-1578
Email /Web. http://www.plazaonline.pe/empresa/asesoria-efectiva-sac-
Fuente: Efectiva SAC. Entrevista a personal de la empresa Outsourcing Efectiva SAC. Ciudad: Lima 2015.Elaboración: Propia
97
Entre las principales semejanzas y diferencias con la
nueva empresa propuesta tenemos:
Tabla 2.30 : Semejanzas y Diferencias con el proyecto
– Empresa Efectiva SAC
Semejanzas Diferencias
* Segmentación de cartera morosa por rangos de días de atraso.
*Utilizan un analista de cartera morosa para la segmentación de tramos de gestión.
* Experiencia en el manejo de cobranza de cartera castigada consumo.
* Mínima participación en el mercado limeño.
Fuente: Efectiva SAC. Entrevista a personal de la empresa Outsourcing Efectiva SAC. Ciudad: Lima 2015.Elaboración: Propia
A continuación, se detalla la visión y opinión desde el
punto de vista de los Jefes de Cobranza y Expertos en
la cobranza castigo con relación a la empresa
EFECTIVA obtenido de la entrevista a profundidad
(Análisis Cualitativo).
Tabla 2.31 : Visión y opinión desde el punto de vista de los Jefes de Cobranza y Expertos en la Cobranza.
Jefe de Cobranza Expertos en Cobranza Castigo
* Empresa con cobranza dual (campo y Call), tiene experiencia en el manejo de la cartera castigada consumo y cuanta con supervisores con experiencia.
* Empresa segmenta la cartera para realizar la cobranza del portafolio castigado con ayuda de una analista, cuenta con mediana experiencia en el rubro y tiene dos canales de gestión para su cobranza castigada.
Fuente: Análisis Cualitativo. Entrevista a Profundidad a Jefes de Cobranza y Expertos en Cobranza Castigada. Ciudad: Lima 2015.Elaboración: Propia
98
EMPRESA KOBRANSAS SAC (KOBSA)
Kobranzas SAC (KOBSA), es una empresa dedicada
a la gestión de cobranza integral, enfocado
principalmente a la cartera consumo de los Bancos. El
precio de servicio es de 12% del Saldo Recuperado,
no brinda ningún tipo de descuento por el servicio.
Gráfico 2.12 : Logo de la Empresa
Cobranza Kobranzas SAC.
Fuente: Empresa Kobranzas SA. Ciudad: Lima, 2015. Página WEB. Disponible en: https://www.facebook.com/Kobranzas.Sac/
Tabla 2.32 : Información General Empresa Kobranzas SAC.
Ítem Descripción
Rubro Cobranza Outsourcing
Razón Social KOBRANZAS S.A.C.
Tipo Contribuyente
SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
RUC 20515719165
Ubicación AV. JAVIER PRADO ESTE NRO. 2430
Distrito San Borja
Antigüedad 7 años
Teléfono 700-4400 // Fax. 421-4021
Email / Web. https://www.facebook.com/Kobranzas.Sac/
Fuente: Kobranzas SAC. Entrevista a personal de la empresa Outsourcing Kobranzas SAC. Ciudad: Lima 2015. Elaboración: Propia
99
Entre las principales semejanzas y diferencias con la
nueva empresa propuesta tenemos:
Tabla 2.33 : Semejanzas y Diferencias con el
proyecto – Empresa KOBSA
Semejanzas Diferencias
* Personal con experiencia en rubro de cobranza de cartera castigo.
* Administración de la cartera por el supervisor de cobranzas independientemente del analista.
* Cuentan con supervisores de cobranza de campo y call center.
* No cuentan con un área de Courier, solo cuentan con campo y call.
Fuente: Kobranzas SAC. Entrevista a personal de la empresa Outsourcing Kobranzas SAC. Ciudad: Lima 2015. Elaboración: Propia
A continuación, se detalla la visión y opinión desde el
punto de vista de los Jefes de Cobranza y Expertos en
la cobranza castigo con relación a la empresa KOBSA
obtenido de la entrevista a profundidad (Análisis
Cualitativo).
Tabla 2.34 : Visión y opinión desde el punto de vista de los Jefes de Cobranza y Expertos en la Cobranza.
Jefe de Cobranza Expertos en Cobranza Castigo
* Empresa que cuenta con personal de experiencia en el rubro castigado, el análisis y la administración de la cartera lo realiza el supervisor de cobranza, regulares resultados de recuperación.
* Empresa que no cuenta con un área de Courier, su enfoque principal de cobranza es la gestión domiciliaria, cuanta con gestión dual para la cobranza castigada.
Fuente: Análisis Cualitativo. Entrevista a Profundidad a Jefes de Cobranza y Expertos en Cobranza Castigada. Ciudad: Lima 2015.Elaboración: Propia
100
EMPRESA VIDAL & VIDAL
Vidal y Vidal es una reconocida compañía de
cobranzas castigadas, ofreciendo servicios para
entidades específicamente financieras de primer nivel.
Cuenta con experiencia en rubro de cartera castigo del
producto consumo. El precio de servicio es de 10%
del Saldo Recuperado, no brinda ningún tipo de
descuento por el servicio.
Gráfico 2.13 : Logo de la Empresa
Cobranza Vidal&Vidal.
Fuente: Empresa Vidal&Vidal. Ciudad: Lima, 2015. Página WEB. Disponible en: http://www.vidalyvidal.com.pe/
Tabla 2.35 : Información General Empresa Vidal&Vidal.
Ítem Descripción
Rubro Cobranza Outsourcing
Razón Social SERVICIOS LEGALES VIDAL & VIDAL E.I.R.LT
Tipo Contribuyente
EMPRESA INDIVIDUAL DE RESP. LTDA
RUC 20137195608
Ubicación AV. CANAVAL Y MOREYRA NRO. 385 DPTO. 703
Distrito San Isidro
Antigüedad 16 años
Teléfono 319-7330
Email / Web. http://www.vidalyvidal.com.pe/
Fuente: Vidal&Vidal. Entrevista a personal de la empresa Outsourcing Vidal&Vidal. Ciudad: Lima 2015. Elaboración: Propia
101
Entre las principales semejanzas y diferencias con la
empresa propuesta tenemos:
Tabla 2.36 : Semejanzas y Diferencias con el proyecto – Empresa Vidal &Vidal.
Semejanzas Diferencias * Personal con experiencia en rubro de cobranza de cartera castigada consumo.
* Publicidad en forma masiva (periódicos).
* Cuentan con supervisores de cobranza de campo y call center.
* Buscan Fidelización con sus clientes antiguos a través de resultados de recuperación.
* Cuentan con una plataforma de cobranza.
* Duplica el número de personal de call center con relación a otras empresas del rubro.
* Cuentan con 3 canales de cobranza (Campo, Call y Courier). Fuente: Vidal&Vidal. Entrevista a personal de la empresa Outsourcing Vidal&Vidal. Ciudad: Lima 2015. Elaboración: Propia
A continuación, se detalla la visión y opinión desde el
punto de vista de los Jefes de Cobranza y Expertos en
la cobranza castigo con relación a la empresa
VIDAL&VIDAL obtenido de la entrevista a
profundidad (Análisis Cualitativo).
Tabla 2.37 : Visión y opinión desde el punto de vista de los Jefes de Cobranza y Expertos en la Cobranza.
Jefe de Cobranza Expertos en Cobranza Castigo
* Empresa con mucha experiencia en cobranza, cuenta con más de 15 años en el negocio de cobranza castigada, cuenta con la mayor participación del mercado, usa una plataforma de cobranza para la administración de la cartera, cuenta con 03 canales de cobranza.
* Empresa con mucha experiencia en el manejo de cartera castigada, tiene 3 canales de gestión (domiciliario, call, Courier), cuenta con personal altamente capacitado y supervisores con años de experiencia, su estrategia es la segmentación de cartera.
Fuente: Análisis Cualitativo. Entrevista a Profundidad a Jefes de Cobranza y Expertos en Cobranza Castigada. Ciudad: Lima 2015.Elaboración: Propia
102
EMPRESA PERU COB.
Empresa dedicada al rubro de cobranzas y servicios
de Outsourcing. Con 2 años exclusivamente en el
mercado financiero bancario, localizada en el distrito
de Lince (Lima-Perú). Empresa de cobranza enfocada
a la recuperación de la cartera castigo consumo. El
precio de servicio es de 9% del Saldo Recuperado,
no brinda ningún tipo de descuento por el servicio.
Gráfico 2.14 : Logo de la Empresa Cobranza PERU COB.
Fuente: Empresa PERU COB. Ciudad: Lima, 2015. Página WEB. Disponible en: http://compuempresa.com/info/peruana-de-asesoria-y-cobranzas
Tabla 2.38 : Información General Empresa PERU COB.
Ítem Descripción
Rubro Cobranza Outsourcing
Razón Social PERUANA DE ASESORIA Y COBRANZAS S.A.
Tipo Contribuyente
SOCIEDAD ANONIMA
RUC 20383930813
Ubicación Av. Ignacio Merino Nro. 1726
Distrito Lince
Antigüedad 4 años
Teléfono 7071205 - 7071203
Email / Web. http://compuempresa.com/info/peruana-de-asesoria-y-cobranzas
Fuente: PERU COB. Entrevista a personal de la empresa Outsourcing PERU COB. Ciudad: Lima 2015. Elaboración: Propia
103
Entre las principales semejanzas y diferencias con la
empresa propuesta tenemos:
Tabla 2.39 : Semejanzas y Diferencias con el proyecto – Empresa Perú COB.
Semejanzas Diferencias
* Publicidad manejada por gerentes de la empresa.
* Mínima experiencia en el manejo de cartera castigada.
* Local ubicado en el centro de la ciudad.
* Administración manual de la cartera de cobranza de campo.
Fuente: PERU COB. Entrevista a personal de empresa Outsourcing PERU COB. Ciudad: Lima 2015. Elaboración: Propia
A continuación, se detalla la visión y opinión desde el
punto de vista de los Jefes de Cobranza y Expertos en
la cobranza castigo con relación a la empresa
PERUCOB obtenido de la entrevista a profundidad
(Análisis Cualitativo).
Tabla 2.40 : Visión y opinión desde el punto de vista de los Jefes de Cobranza y Expertos en la Cobranza.
Jefe de Cobranza Expertos en Cobranza Castigo
* Empresa que no cuenta con mucha experiencia en el mercado, pero que brinda buenos resultados, tiene un local ubicado en el centro de la ciudad. Aparentemente no cuenta con plataforma tecnológica.
Empresa no es muy reconocida en el mercado, no cuenta con personal de mucha experiencia, pero realiza una correcta administración de la cartera castigo, cuenta con 02 canales de cobranza (Domiciliario y Call).
Fuente: Análisis Cualitativo. Entrevista a Profundidad a Jefes de Cobranza y Expertos en Cobranza Castigada. Ciudad: Lima 2015.Elaboración: Propia
104
EMPRESA MARTINEZ
Empresa de cobranza con más de 10 años de
experiencia en el rubro, dicha empresa es el resultado
del esfuerzo de un grupo humano que tiene como
objetivo hacer la ciencia jurídica una herramienta
eficaz para brindar soluciones en la recuperación de la
cartera castigada consumo. El precio de servicio es de
11% del Saldo Recuperado, no brinda ningún tipo de
descuento por el servicio.
Gráfico 2.15 : Logo de la Empresa Cobranza ESTUDIO MARTINEZ
Fuente: Empresa Estudio MARTINEZ. Ciudad: Lima, 2015. Página WEB. Disponible en: http://www.estudiomartinez.com/
Tabla 2.41 : Información General Empresa ESTUDIO MARTINEZ.
Ítem Descripción
Rubro Cobranza Outsourcing
Razón Social ESTUDIO MARTINEZ CONSULTORES & ABOGADOS
Tipo Contribuyente SOCIEDAD ANONIMA
RUC 20514726591
Ubicación AV. JAVIER PRADO OESTE NRO. 2361
Distrito MAGDALENA DEL MAR
Antigüedad 10 años
Teléfono 426-3502
Email / Web. à[email protected] Fuente: Empresa Estudio Martínez. Entrevista a personal de la empresa Outsourcing Estudio Martínez. Ciudad: Lima 2015. Elaboración: Propia
105
Entre las principales semejanzas y diferencias con la
empresa propuesta tenemos:
Tabla 2.42 : Semejanzas y Diferencias con el
proyecto – Empresa Estudio Martínez
Semejanzas Diferencias
* Utilizan plataforma de cobranza de call y campo.
* Asesorado por Abogados experimentados en el rubro cobranzas.
* Personal contratado con experiencia en el rubro de cobranzas.
* Años de experiencia en el manejo de cartera castigo consumo.
Fuente: Empresa Estudio Martínez. Entrevista a personal de empresa Outsourcing Estudio Martínez. Ciudad: Lima 2015. Elaboración: Propia
A continuación, se detalla la visión y opinión desde el
punto de vista de los Jefes de Cobranza y Expertos en
la cobranza castigo con relación a la empresa Estudio
MARTINEZ obtenido de la entrevista a profundidad
(Análisis Cualitativo).
Tabla 2.43 : Visión y opinión desde el punto de vista de los Jefes de Cobranza y Expertos en la Cobranza.
Jefe de Cobranza Expertos en Cobranza Castigo
Empresa con experiencia en el rubro, cuanta con 02 canales de cobranza y asesoría legal permanente, realiza buenos resultados de recuperación y tiene una plataforma tecnológica de cobranza.
Empresa con asesoría legal permanente, cuenta con más de 10 años en el rubro de cobranza de cartera castigada, utiliza una plataforma tecnológica y cuanta con personal altamente calificado.
Fuente: Análisis Cualitativo. Entrevista a Profundidad a Jefes de Cobranza y Expertos en Cobranza Castigada. Ciudad: Lima 2015.Elaboración: Propia
106
2.6.2. Participación de Mercado de cada uno de ellos.
En Lima la participación de Mercado Total de la
cartera castigada del producto CONSUMO en Julio
2015 se encuentro segmentada, el 20.96% del total de
cartera castigada consumo de Lima fue vendida a Otros
estudios Jurídicos y un 79.04% estuvo bajo la
responsabilidad de los Outsourcing de cobranza en
Lima.
La decisión por la venta de una porción de la cartera
consumo castigada en Lima es decisión de cada una
de las entidades bancarias independientemente, en
muchos de los casos la nueva evaluación crediticia y el
poder adquisitivo de los clientes castigados es uno de
los factores.
En los meses posteriores se identificó una
disminución en la participación del porcentaje de
venta de la cartera castigada consumo en Lima, donde
se observar que los Bancos están optando
principalmente por contratar empresas de cobranza
Outsourcing externas antes de optar por la venta de la
cartera castigada consumo a los estudios Jurídicos.
Para los bancos la cartera Castigada es la cartera que la 26SBS considera como cartera “pérdida” (más de 120
días de atraso en el crédito) y que, dependiendo de
26 SBS: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. Organismo encargado de la regulacion y supervision del sistema financiaero peruano.
107
cierta evaluación pone a disposición bajo contratación
(empresas Outsourcing) la responsabilidad en la
recuperación de cartera castigada consumo.
En octubre 2015 el 15.9% de la totalidad de la cartera
“CASTIGADA CONSUMO” en Lima fue vendida a
Estudios Jurídicos y el 84.1% estuvo bajo la
responsabilidad de Outsourcing de cobranza externa en
Lima.
En diciembre 2015 nuevamente se observó una
reducción en la participación de la cartera castigada
consumo vendida a estudios jurídicos en Lima. El
porcentaje de participación de cartera vendida se redujo a
10.10% y la cartera bajo responsabilidad de Outsourcing
subió a 89.90%. Adicionalmente se identificó que el
promedio de participación de cartera para una empresa
Outsourcing de cobranza castigo en Lima es 14% del
TOTAL de la Cartera Castigada Consumo.
Tabla 2.44 : Participación de Cartera Castigo de Lima –
Únicamente Institución Banca - Diciembre 2015.
Nro. Región / ZONA
Tipo de Institución Financiera
Tipo Crédito Empresa
% Participación
Cartera Castigada Consumo - Diciembre
2015
% Promedio de
Participación Cartera Castigo -
Diciembre 2015
1 LIMA Banca CONSUMO ODISEC 12.90%
14.00%
2 LIMA Banca CONSUMO EFECTIVA 13.20%
5 LIMA Banca CONSUMO KOBSA 12.50%
13 LIMA Banca CONSUMO VIDAL 16.20%
14 LIMA Banca CONSUMO PERUCOB 14.10%
19 LIMA Banca CONSUMO MARTINEZ 15.10%
Elaboración Propia.
108
Tabla 2.45 : Participación de Cartera Castigo de Lima – Diciembre 2015
Nro. Región
/ ZONA
Tipo de Institución Financiera
Tipo Crédito Empresa
% Participación
Cartera Castigada Consumo - Diciembre
2015
%
1 LIMA Banca CONSUMO ODISEC 12.90%
89.90%
2 LIMA Banca CONSUMO EFECTIVA 13.20%
3 LIMA B / F CONSUMO / HIPOTECARIO
GEINCOS 1.90%
4 LIMA B / F / CM CONSUMO / HIPOTECARIO
EFECTIVA SJM
1.40%
5 LIMA Banca CONSUMO KOBSA 12.50%
6 LIMA B / F / CM HIPOTECARIO / EMPRESAS
MELGAR -
7 LIMA B / F CONSUMO / HIPOTECARIO
ATC RECSA 1.69%
8 LIMA B /
EDPYME EMPRESAS SERVEX -
9 LIMA B / F / CM CONSUMO / HIPOTECARIO / PYME
Kobsa SJL 2.09%
10 LIMA B / F CONSUMO / HIPOTECARIO / PYME
ATC SCI 1.87%
11 LIMA B / CM CONSUMO / HIPOTECARIO / PYME
J&C 2.70%
12 LIMA B / F CONSUMO / EMPRESAS
GEINCOS SJL 2.20%
13 LIMA Banca CONSUMO VIDAL 16.20% 14 LIMA Banca CONSUMO PERUCOB 14.10%
15 LIMA B /
EDPYME CONSUMO / HIPOTECARIO
RIESGO_EMP 1.10%
16 LIMA B / F / CM EMPRESAS SOLEG -
17 LIMA B / F CONSUMO / HIPOTECARIO / PYME
SCI 1.25%
18 LIMA B / F HIPOTECARIO M CACERES - 19 LIMA Banca CONSUMO MARTINEZ 15.10%
20 LIMA B / CM CONSUMO / EMPRESAS
NORCOB 2.10%
21 LIMA B /
EDPYME
CONSUMO / HIPOTECARIO / PYME
CLASA 1.20%
22 LIMA B / F / CM EMPRESAS UCATEL -
23 LIMA B / F CONSUMO / EMPRESAS
RIESGO_EMP SCI
1.15%
** LIMA - CONSUMO / HIPOTECARIO / PYME
Otros Estudios Jurídicos
10.10% 10.10%
100.00%
Fuente: Empresa Servicios, Cobranza e Inversiones.Analisis situacional de las empresas de cobranzas outsourcing en el Perú. Ciudad: Lima,2015. Elaborcion Propia.
109
Por tanto, de acuerdo al histórico del comportamiento de
la cartera castigada, se puede identificar que existirá una
proyección de crecimiento en los próximos años, lo que
generará un incremento de saldo cartera castigo bajo
responsabilidad de las empresas outsourcing de cobranza.
Tabla 2.46 : Proyección de Crecimiento de la Cartera Castigo en el Sistema Financiero
Fuente: Gestión. Nombre: Deudores de unas 35,000 personas se declaran en perdida este año. Publicación. Octubre 2016. Ciudad: Lima, 2016 [Octubre 2016]. WEB. Disponible en: https://gestion.pe/economia/35000-personas-dejaran-pagar-deudas-s-5080-mlls-este-ano-2202205
110
2.6.3. Matriz de Perfil Competitivo.
MPC identifica a los principales competidores directos
de una compañía, gracias a la comparación de los
factores críticos para el éxito del rubro, analizando sus
factores de éxito.
De acuerdo al análisis de los competidores directos que se
enfocan exclusivamente a cobranza de la cartera
castigada del producto CONSUMO para las entidades
bancarias (Banca), podemos identificar los siguiente:
ODIDEC, Cobranza EFECTIVA SAC, KOBRANZAS
SAC, VIDAS & VIDAL, PERU COB Y MARTINEZ
Consultores.
En la investigación del análisis situacional de las
“empresas de cobranzas Outsourcing en el Perú”
realizado por la empresa de 27Servicios Cobranzas e
Inversiones (SCI) en el 2015, se identificó los principales
factores de éxito y su nivel de importancia, dichos
factores de éxito (ítem claves) son importantes para
competir exitosamente en el sector de cobranza,
enfocándose al mejoramiento de la recuperación de
cartera castigada CONSUMO incobrable de los bancos en
Lima.
27 Empresa Servicios, Cobranzas e Inversiones: empresa experta con más de 14 años en el rubro de mercado de cobranza de cartera activa y castigo consumo.
111
Entre los factores de críticos para el éxito de una empresa
Outsourcing de cobranza de cartera castigada tenemos:
1. Publicidad: Herramientas de marketing utilizadas por
las empresas Outsourcing para impulsar y aumentar
las ventas del servicio de cobranza en el sector.
2. Calidad en el Servicio: Satisfacción del cliente
interno y externo por la atención recibida del
representante de la empresa Outsourcing de cobranza,
enfocado en brindar alternativas de solución acordes
a las necesidades del cliente.
3. Eficacia en tiempo de Recuperación: Tiempo óptimo
estimado solicitado por el cliente (Banco) para lograr
los objetivos de recuperación del portafolio de cartera
morosa bajo responsabilidad.
4. Administración de Cartera: Planeación,
Segmentación, Dirección y Control del portafolio
moroso, establecimiento de las estrategias uniformes
para las unidades de negocio operativas de cobranza,
teniendo en cuenta las características propias para la
recuperación de la cartera morosa.
5. Lealtad del cliente: Capacidad de la empresa de
cobranza para retener a sus clientes (banco) y así,
afianzar la contratación el servicio de cobranza para
su portafolio de carera moroso.
112
6. Expansión Global: Crecimiento empresarial en
búsqueda de oportunidades fuera de la región, con la
finalidad de incentivar la contratación del servicio de
cobranza y expandirse más allá de su región.
7. Participación de Mercado: Porcentaje del mercado al
cual se le brinda el servicio de cobranza de una
determinada empresa Outsourcing de cobranza
ubicada en una región especifica.
8. Plataformas Tecnológicas: Utilización de sistemas
que permiten recolectar, procesar, analizar y
distribuir de información de procesos para un
propósito específico. Provee información correcta en
el formato y detalle adecuado de acuerdo a las
necesidades.
9. Eficacia en monto de recuperación: Óptimo monto
de recuperación, logrando los objetivos establecidos y
realizando un correcto proceso operativo de cobranza
para lograr los resultados requeridos por el cliente
(banco).
10. Experiencia en cobranzas: Conocimiento en la
gestión de cobranza de la cartera castigada aprendida
por los años de experiencia en el rubro, utilizando los
diferentes métodos, prácticas y tácticas enfocadas en
la negociación de clientes morosos con la finalidad de
113
incrementar de la recuperación de las entidades
financieras.
A continuación, se detalla la Matriz de Perfil Competitivo
(MPC), donde se puede identificar que la empresa “Vidal
&Vidal” tiene la mayor puntuación con 2.30, seguido de
Martínez Asociados con 2.20, lo que significa que dichas
empresas serán consideradas como los principales
competidores potenciales del sector de cobranza de
cartera castigo consumo para los bancos en Lima.
114
Tabla 2.47 : Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Empresas de Cobranza Castiga Consumo de Instituciones Bancarias.
Fuente: Proceso Estrategico , un enfoque gerencial. Autor: Fernando DAlessio Ipinza [p.135]. Director General CENTRUM. Edicion: Segunda. PERSON. Ciudad: Mexico 2013.28 (Fernando Dalessio Ipinza, 2013).
28 Eficiencia: Mejor utilización de los recursos, sin considerar otros factores. Eficacia: Capacidad para lograr el objetivo, no analiza uso de recurso.
115
2.7. Análisis de Contexto Actual.
El análisis estará enfocado hacia la exploración del entorno externo, considerando como puntos importantes las fuerzas Políticas, Económicas, Legales, Culturales, Tecnológicos y Ecológicos que influirán en el rubro de las empresas Outsourcing de cobranza de cartera castigo consumo en Lima-Perú.
2.7.1. Análisis Político- Gubernamental.
Es el grado de influencia político-gubernamental que tienen sobre las actividades del negocio. Entre los Factores Políticos-Gubernamentales tenemos: “Estabilidad Política y Económica del Perú” En los últimos 2 años el Perú ha tenido una estabilidad económica y democrática, con el actual gobierno (2016) se presume un periodo de inestabilidad y desconfianza, afectando las decisiones de los nuevos inversionistas (America Economica, 2015). “Inestabilidad Política y corrupción frena económica
nacional” La economía peruana sufre un momento complejo, considerando el entorno político y cifras macroeconómicas inestables, sumándole escándalos de corrupción en el gobierno (Expreso, 2015). A continuación, se identificarán las oportunidades y amenazas del análisis Polito-Gubernamental:
116
Tabla 2.48 : Tabla de Oportunidades y Amenazas Análisis Político-Gubernamental.
Ítem Oportunidades Amenazas
O1
Gobernabilidad en el estado, para cooperar con las nuevas empresas de servicios en general.
A1 Futuras Elecciones generan a los inversionistas periodos de inestabilidad y desconfianza.
A2 Mal manejo en la gestión del estado (perdida de presencia en las provincias).
Elaboración: Propia
2.7.2. Análisis Económico.
Son aquellas que determina las tendencias
macroeconómicas, las condiciones de financiamiento y
las decisiones de inversión. Entre los factores económicos
más relevantes tenemos:
“Subió la Morosidad en el producto consumo
(Tarjetas de Crédito)”
El índice de morosidad del producto consumo (tarjetas)
de los bancos cerró en 4.26, considerando un incremento
notorio con relación al periodo anual anterior, el Banco
Financiero avanzo de 1.22 puntos porcentuales a 6.53%,
el Banco Azteca subió de 2.34 puntos porcentuales a
14.10% y el Banco Cencosud creció de 1.69 puntos a
5.33%. (El Comercio, 2015).
Producto Consumo: “Tarjetas de crédito: son las tasas
de interés más altas para retirar en efectivo”.
Fluctúan entre 80% a 100% de interés anual, las tarjetas
de crédito con mayor tasa tenemos la Tarjeta Ripley Gold
117
de MasterCard con 124.12% de interés anual. (Gestion,
2015).
Figura 2.1 : Incremento de la morosidad de tarjetas de crédito (consumo) en el segundo trimestre.
Fuente. Comercio. Título: Subió la morosidad en Tarjetas de crédito. Ciudad: Lima,2015 [11,07,2015].Web. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/subio-morosidad-tarjetas-credito-segundo-trimestre-noticia-1832124?ref=visor
Figura 2.2 : Tasa de interés de retiro en efectivo (consumo)
Fuente. Gestión. Título: Tasa de interés por retiro en efectivo. Ciudad: Lima,2015 [27.07,2015]. Web. Disponible en: http://gestion.pe/tu-dinero/tarjetas-credito-estas-son-tasas-mas-altas-retirar-efectivo-2138113
118
“Inflación en el Perú” En febrero 2016 la inflación aumento en 0.17 por ciento,
acumulando un incremento de 4.47 por ciento en los
últimos 12 meses. (Banco Central de Reserva del Perú,
2016).
Gráfico 2.16 : Evolución de la Inflación en el Perú (Expresado en Ratio)
Fuente: BCR. Título: Notas de Estudio BCR-Reporte de Inflación febrero 2016 [p.1]. Ciudad:
Lima,2016. Web. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Notas-
Estudios/2016/nota-de-estudios-18-2016.pdf
119
Gráfico 2.17 : Proyección de la Inflación al 2018 en el Perú
(Expresado en Ratio)
Fuente: BCR. Título: Reporte de Inflación. Programa Actual y proyecciones Macroeconómicas 2016-18 [p.121]. Ciudad: Lima,2016. Web. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2016/marzo/reporte-de-inflacion-marzo-2016.pdf
Gráfico 2.18 : Inflación Promedio 2004-2014 en el Perú
(Expresado en Ratio)
Fuente: BCR. Título: Reporte de Inflación. Programa Actual y proyecciones Macroeconómicas 2016-
18 [p.121]. Ciudad: Lima,2016. Web. Elaboración Propia.
120
A continuación, se identificarán las oportunidades y
amenazas del análisis económico:
Tabla 2.49 : Tabla de Oportunidades y Amenazas – Análisis Económico
Ítem Oportunidades Amenazas
O2
Incremento de la cartera consumo castigada a futuro, por motivo de crecimiento inestabilidad en los indicadores de morosidad.
A3
Altas tasa de interés en los créditos consumo, generará rechazo a nuevas colocaciones del producto crediticio.
O3
Inflación generará inestabilidad económica en el poder adquisitivo de las personas al momento de afrontar sus obligaciones crediticias.
Elaboración: Propia
121
2.7.3. Análisis Legal.
Son las fuerzas que determinan las reglas, bajo las cuales
debe operar legalmente la organización. Entre los factores
legales más relevantes tenemos:
“Ley 27598: Modifica el decreto legislativo Nro. 716,
Normas sobre protección al consumidor”.
Ley donde se regula los métodos de cobranza que afectan
la actividad laboral del deudor o su garante. Prohibición
de informar sobre morosidad de deudor a terceros ajenos
a la obligación. Horarios inhábiles para realizar
requerimiento o gestiones de cobranza. Obligación de
citar base legal de futuros embargos. Métodos abusivos
de cobranza. (Estudio Gálvez Consultores Asociados,
2014).
“Ampliación de la Ley 27626 y Ley 27696: Que
regulan actividades de las empresas especiales de
servicios”.
Ley que regula, establece facilidades y beneficios en caso
se realice la tercerización de servicios a otras empresas.
Protección de derechos colectivos. Obligaciones de
empresas usuarias. (Ministerio de Trabajo - MINTRA,
2013).
122
“Ley 29245 – Decreto Legislativo Nro. 1038 – Que
regulan los servicios de Tercerización”.
Ley que regula las sanciones aplicables a las empresas
que desnaturalizan el uso de este método desvinculación
empresarial. (Ministerio de Trabajo - MINTRA, 2013).
A continuación, se identificarán las oportunidades y
amenazas del análisis legal:
Tabla 2.50 : Tabla de Oportunidades y Amenazas Análisis Legal
Ítem Oportunidades Amenazas
O4
Actualización de nuevas de leyes que regulan a favor de las empresas que brindan servicios tercerizado.
A4
Ley de protección al consumidor que regula exageradamente los métodos tradicionales efectivos de cobranzas.
O5
Actualización de nuevas leyes en contra de despidos arbitrarios, enfocados a empresas tercerizadas.
Elaboración: Propia
2.7.4. Análisis Socio-Cultural y Demográfico.
Involucra a actitudes, estilos de vida, valores, opiniones
expresado en condiciones sociales, culturales y
demográficas enfocados en un determinado entorno.
Entre los factores sociales, culturales y demográficas
tenemos:
123
Incremento del número de Deudores de la cartera
consumo enero 2016 Vs enero 2015”.
En enero del 2016 se pudo identificar según Asbanc que
el número de Deudores de la cartera consumo ha
incremento en 380,903 clientes con relación a enero
2015, lo que demuestra que los clientes están generando
un comportamiento de pago negativo.
Tabla 2.51 : Evolución en el Número de Deudores de la Cartera Consumo según Asbanc a Enero 2016.
Fuente: ASBANC. Título: Créditos por Sectores Económicos Enero 2016. Ciudad: Lima,2016. Excel. Elaboración: Departamentos de Estadística de Asbanc. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1
“La responsabilidad financiera es más amplia que
proteger al consumidor”
Los bancos en la actualidad están impulsando la
responsabilidad y cultura financiera para educar y
fomentar los niveles de transparencia informativa. (Banco
Interamericano de Desarrollo, 2013).
124
Deudas de las familias se extiende a 2.3 veces sus
ingresos, según el BCR
El poco conocimiento de la cultura financiera en las
familias en el Perú está generando según el reporte del
BCR, un crecimiento de las deudas que exceden en 2.3
veces sobre los ingresos de las familias peruanas, e
inclusive las tendencias demuestran que estos promedios
pueden incrementarse hasta llegar a tener un
endeudamiento superior sobre 3 veces los ingresos de
cada familia. Generando de esa forma un riesgo de
Liquidez en la comunidad. (Gestion, 2014).
A continuación, se identificarán las oportunidades y
amenazas del análisis Socio-Cultural, Demográfico.
Tabla 2.52 : Tabla de Oportunidades y Amenazas Análisis
Socio-Cultural, Demográfico.
Ítem Oportunidades Amenazas
O6
Incremento en el número de deudores y por ende incremento a futuro de la cartera castigada morosa.
A5
Implementación de nuevos programas de responsabilidad financiera, que generaría estabilidad en los índices de morosidad.
O7
Incremento de los índices de endeudamientos de las familias peruanas, lo que generaría a largo plazo la falta de pago en sus obligaciones.
A6
Incremento de empresas tercerizadas enfocadas a la cobranza de cartera de bancos.
Elaboración: Propia
125
2.7.5. Análisis Tecnológico.
Enfocado a la innovación de procesos y cambio científico
permanente.
Entre los factores tecnológicos tenemos:
Tecnología para una cobranza eficaz. Los procesos de recuperación con ayuda de las nuevas
plataformas tecnologías de cobranza incrementaran la
eficacia de la recuperación de la cartera morosa,
incrementando el contacto directo con los deudores
gracias al direccionamiento de las cobranzas duales de
campo y call. (Tecnología Hecha Palabra, 2015)
Industria de la cobranza se renueva con el uso de la
tecnología.
La industria de la cobranza a nivel mundial se encuentra
en una fase de renovación gracias a la implementación
móvil y la profesionalización de los gestores de cobranza,
aseguro Roberto Rosse, presidente de la Asociación de
Profesionales de Cobranza (Apcob).
A continuación, se identificarán las oportunidades y
amenazas del análisis tecnológico:
126
Tabla 2.53 : Tabla de Oportunidades y Amenazas Análisis Tecnológico.
Ítem Oportunidades Amenazas
O8
Aparición de software con nuevas plataformas eficaces de cobranza ya diseñadas en América.
A7
Altos costos de creación de plataformas personalizadas y/o actualización del software de cobranza vigentes en el mercado.
O9
Nuevas empresas de cobranza castigo con modelos de gestión tecnológicos descontinuados.
Elaboración: Propia
2.7.6. Análisis Ecológico.
Enfocado a conciencia ecologica y la conservacion del
medio ambiente. Entre los factores Ecologicos tenemos:
“Crecimiento del Perú respecto a la protección del
Medio Ambiente”
La Responsabilidad ecológica empresarial según el
ministro del Ambiente, Manuel Pulgar Vidal, opinó
que las empresas privadas que se despreocupan por el
cuidado y protección del medio ambiente comenzarán a
perder competitividad. (RPP Noticias, 2014)
127
“Importancia de la Ecología en el ámbito empresarial” El gobierno peruano planteó una alternativa eficaz a
incentivar el eco eficiencia, la cual está ligada al
desarrollo sostenible y ambos tienen como objetivo
principal, “el valor ecológico, la equidad social y el
crecimiento económico” (Ministerio de Trabajo -
Monografías, 2014).
Tabla 2.54 : Oportunidad de las empresas Ética - Ecológicas
Fuente: Ministerio Trabajo - Monografías Título: Importancia de la Ecología en el ámbito
empresarial. Ciudad: Lima,2014. Web. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos82/importancia-ecologia-ambito-empresarial/importancia-
ecologia-ambito-empresarial2.shtml
128
Gráfico 2.19 : Eco eficiencia y Gestión Empresarial
Fuente: Ministerio Trabajo - Monografías Título: Importancia de la Ecología en el ámbito
empresarial. Ciudad: Lima,2014. Web. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos82/importancia-ecologia-ambito-empresarial/importancia-
ecologia-ambito-empresarial2.shtml
129
A continuación, se determinarán las oportunidades y
amenazas del análisis ecológico:
Tabla 2.55 : Tabla de Oportunidades y Amenazas Análisis Ecológico
Ítem Oportunidades Amenazas
O10
Oportunidad de crecimiento para empresas que utilicen el modelo de responsabilidad ecológica empresarial.
A8
Futuras pérdidas de competitividad en empresas que no utilicen una política ecológica.
O11
Aceptación empresarial por implementar políticas éticas ecológica.
Elaboración: Propia
130
2.8. Oportunidades.
Entre las oportunidades identificadas en el análisis Externo de
la evaluación de las fuerzas Político-Gubernamentales,
Económicas, Legales, Socio-Culturales, Tecnológicas y
Ecológicas podemos indicar las siguientes:
Tabla 2.56 : Oportunidades del Análisis Externo
Fuerzas Externa Item Oportunidades
Barrera de Ingreso Competidores Potenciales / Fuerza Político
O1 Gobernabilidad en el estado, para cooperar con las nuevas empresas de servicios en general.
Económico O2 Incremento a futuro de la cartera consumo castigada, por motivo de crecimiento inestabilidad en los indicadores de morosidad.
Económico O3
Inflación generará inestabilidad económica en el poder adquisitivo de las personas al momento de afrontar sus obligaciones crediticias.
Legales O4 Actualización de nuevas de leyes que regulan a favor de las empresas que brindan servicios tercerizadas.
Legales O5 Actualización de nuevas leyes en contra de despidos arbitrarios, enfocados a empresas tercerizadas.
Sociales, Culturales, Demográficas.
O6 Incremento en el número de deudores y por ende incremento a futuro de la cartera castigada morosa.
Sociales, Culturales, Demográficas.
O7
Incremento de los índices de endeudamientos de las familias peruanas, lo que generará a largo plazo la falta de pago en sus obligaciones.
Rivalidad entre Competidores / Fuerza Tecnológica
O8 Aparición de software con nuevas plataformas eficaces de cobranza ya diseñadas en América.
Tecnológicos O9 Empresas de cobranza castigo con modelos de gestión tecnológicos descontinuados.
Continua…
131
… viene
Fuerzas Externa ítem Oportunidades
Ecológico O10 Oportunidad de crecimiento para empresas que utilicen el modelo de responsabilidad ecológica empresarial.
Ecológico O11 Aceptación empresarial por implementar políticas éticas ecológica.
Amenaza de Productos Sustitutos
O12 Contratación de Estudios Jurídicos y Call Center sin experiencia específicamente en cartera castigada consumo por parte de los Bancos.
Poder Negociación de los Clientes
O13
Incremento en la demanda del servicio de cobranza de una empresa Outsourcing por parte de los Clientes (Bancos) con la finalidad de incrementar la recuperación en su portafolio moroso.
Elaboración Propia
132
2.8.1. Matriz de Prioridad de Situacion - Oportunidades.
En la Matriz de Situación de OPORTUNIDADES, se
podrá identificar el impacto prioritario sobre la
organización de cada una de las oportunidades del
análisis externo.
Tabla 2.57 : Matriz de Prioridad Situación - Oportunidades
Posible efecto en la organización
Alta Media Baja
% de ocurrencias
Alta O6
Media O2, O3, O7, O8
O4, O9, O12, O13
O1, O11, O5, O10
Baja
Elaboración Propia.
En dicha matriz de situación las oportunidades que
tienen mayor prioridad para la organización son: O2,
O3, O6, O7 y O8.
133
2.9. Amenazas. Entre las amenazas identificadas en el análisis Externo de la
evaluación de las fuerzas Político-Gubernamentales,
Económicas, Legales, Socio-Culturales, Tecnológicas y
Ecológicas podemos indicar las siguientes:
Tabla 2.58 : Amenazas del Análisis Externo
Fuerzas Externa ítem. Amenazas
Barrera de Ingreso Competidores Potenciales / Fuerza Político
A1 Futuras Elecciones generan a los inversionistas periodos de inestabilidad y desconfianza.
Políticos A2 Mal manejo en la gestión del estado (perdida de presencia en las provincias).
Económico A3 Altas tasa de interés en los créditos consumo, generará rechazo a nuevas colocaciones del producto crediticio.
Legales A4 Ley de protección al consumidor que regula exageradamente los métodos tradicionales efectivos de cobranzas.
Sociales, Culturales, Demográficas.
A5 Implementación de nuevos programas de responsabilidad financiera, que generar estabilidad en los índices de morosidad.
Rivalidad entre Competidores / Sociales, Culturales, Demográficas.
A6 Incremento de empresas tercerizadas enfocadas a la cobranza de cartera de bancos.
Tecnológicos A7 Altos costos de creación de plataformas personalizadas y/o actualización del software de cobranza vigentes en el mercado.
Ecológico A8 Futuras pérdidas de competitividad en empresas que no utilicen una política ecológica.
Poder Negociación de los Proveedores
A9 Incremento en la demanda de plataformas tecnológicas del extranjero, lo cual generaría el incremento del precio del servicio del proveedor.
Poder Negociación de los Proveedores
A10 Recurso humano escaso con experiencia para el área de cobranza de cartera castigo.
Rivalidad entre Competidores
A11 Precio por el servicio de cobranza del portafolio moroso del banco.
Elaboración: Propia
134
2.9.1. Matriz de Prioridad de Situacion – Amenazas.
En la Matriz de Situación de las AMENAZAS, se podrá
identificar el impacto prioritario de cada una de las
amenazas del análisis externo.
Tabla 2.59 : Matriz de Prioridad Situación - Amenazas
Posible efecto en la organización
Alta Media Baja
% de ocurrencias
Alta A3, A9
Media A4, A5, A6,A11
A7, A10 A1, A8
Baja A2
Elaboración Propia.
En dicha matriz de situación las amenazas que tienen
mayor prioridad en la organización son: A3, A4, A5,
A6, A9 y A11.
2.10. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).
Permite resumir y evaluar las fuerzas externas como la
información Política, económica, legal, socio-cultural,
tecnológica y ecológica a través de una matriz.29 (Fred R.
David, 2013). A continuación, se detalla la matriz EFE del
29
135
rubro de empresas Outsourcing de cobranzas consumo
castigado.
Tabla 2.60 : Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Factores Externos Claves
Ponderación Factor en la
Industria (Sumatoria 1)
Clasificación Empresa
responde al Factor (1 a 4)
Puntuación Ponderado
OPORTUNIDADES
O1 Gobernabilidad en el estado, para cooperar con las nuevas empresas de servicios en general.
0.03 2 0.06
O2
Incremento a futuro de la cartera consumo castigada, por motivo de crecimiento inestabilidad en los indicadores de morosidad.
0.05 4 0.20
O3
Inflación generará inestabilidad económica en el poder adquisitivo de las personas al momento de afrontar sus obligaciones crediticias.
0.04 2 0.08
O4 Actualización de nuevas de leyes que regulan a favor de las empresas que brindan servicios tercerizadas.
0.04 2 0.08
O5 Actualización de nuevas leyes en contra de despidos arbitrarios, enfocados a empresas tercerizadas.
0.04 1 0.04
O6
Incremento en el número de deudores y por ende incremento a futuro de la cartera castigada morosa.
0.06 4 0.24
O7
Incremento de los índices de endeudamientos de las familias peruanas, lo que generará a largo plazo la falta de pago en sus obligaciones
0.06 3 0.18
O8 Aparición de software con nuevas plataformas eficaces de cobranza ya diseñadas en América.
0.05 4 0.20
O9 Empresas de cobranza castigo con modelos de gestión tecnológicos descontinuados.
0.04 2 0.08
O10 Oportunidad de crecimiento para empresas que utilicen el modelo de responsabilidad ecológica empresarial.
0.03 2 0.06
O11 Aceptación empresarial por implementar políticas éticas ecológica. 0.02 1 0.02
O12
Contratación de Estudios Jurídicos y Call Center sin experiencia específicamente en cartera castigada consumo por parte de los Bancos
0.03 2 0.06
O13
Clientes con representación del jefe de cobranza solicita la contratación de la nueva empresa Outsourcing de cobranza
0.05 3 0.15
…Continua
136
…viene
Factores Externos Claves
Ponderación Factor en la
Industria (Sumatoria 1)
Clasificación Empresa
responde al Factor (1 a 4)
Puntuación Ponderado
AMENAZAS
A1 Futuras Elecciones generan a los inversionistas periodos de inestabilidad y desconfianza.
0.06 1 0.06
A2 Mal manejo en la gestión del estado (perdida de presencia en las provincias).
0.03 1 0.03
A3
Altas tasa de interés en los créditos consumo, generará rechazo a nuevas colocaciones del producto crediticio.
0.03 3 0.09
A4
Ley de protección al consumidor que regula exageradamente los métodos tradicionales efectivos de cobranzas.
0.05 2 0.10
A5
Implementación de nuevos programas de responsabilidad financiera, que generar estabilidad en los índices de morosidad.
0.06 2 0.12
A6 Incremento de empresas tercerizadas enfocadas a la cobranza de cartera de bancos.
0.05 3 0.15
A7
Altos costos de creación de plataformas personalizadas y/o actualización del software de cobranza vigentes en el mercado.
0.04 3 0.12
A8 Futuras pérdidas de competitividad en empresas que no utilicen una política ecológica.
0.01 1 0.01
A9
Dependencia de plataformas tecnológicas de cobranza para la óptima administración de la cartera
0.05 4 0.20
A10 Recurso humano con experiencias adecuado para el área de cobranza de cartera castigo.
0.04 3 0.12
A11 Precio por el servicio de cobranza del portafolio moroso del banco.
0.04 2 0.08
TOTAL 1.00 2.53
Elaboración Propia
137
Las oportunidades que tiene una empresa de cobranzas a
consecuencia del incremento de la cartera morosa y el número de
deudores es positivo, dado que, a mayor cartera castigada en el
mercado bancario, mayor será la posibilidad de oportunidad que
tiene la empresa para brindar su servicio tercerizado de cobranza.
Adicionalmente una amenaza que impactará negativamente a la
empresa, es la aparición de nuevas empresas de cobranzas
castigo externas, lo cual generará en un corto plazo mayor
competencia en el rubro de cobranzas. Adicionalmente un alto
interés en las colocaciones de productos consumo, generará un
impacto negativo en el número de colocaciones totales del
producto y por ende a futuro disminución de la cartera castigada
consumo.
La ponderación en la Matriz EFE que se le brinda a cada uno de
los factores influyentes en la industria fue revisada por los 02
entrevistados expertos en el negocio de cobranzas de cartera
castigo consumo con más de 12 años en el rubro.
La puntuación de Matriz EFE es de 2.53, lo que significa que
está respondiendo medianamente en forma óptima a las
oportunidades y a las amenazas existentes en la industria o
rubro. Tener en consideración que la puntuación ponderada
promedio optima media es de 2.5.
138
CAPITULO III 3. ESTUDIO DE MERCADO.
La descripción del servicio que se desea brindar, el segmento de
mercado el cual se enfocará y la investigación tanto
CUANTITATIVA como CUALITATIVA del servicio, brindarán
una información que ayudará en el estudio de mercado del rubro
cobranzas de cartera castigo consumo (soles) en Lima, logrando
con la información vertida, la identificación del perfil del cliente a
través del jefe de cobranza del Banco.
3.1. Descripción del Servicio.
La nueva propuesta de servicio de la empresa “SOLUTIONS JR
SAC”, es la de brindar servicios de cobranza
específicamente de la Cartera Castigada del producto
Consumo (soles) en los Bancos, dicho Bancos estarán ubicados
en el departamento de Lima - Perú.
En la actualidad existen 19 Bancos según Asbanc, los cuales 18
cuentan con portafolios morosos de cartera consumo
castigada en el Perú. Es importante recalcar que NO se está
considerando el Banco BCR (Banco Central de Reserva del
Perú) por motivo que dicho banco es un ente estatal autónomo
y su función principal es regular de la estabilidad monetaria del
país, adicionalmente no brinda créditos consumo al público en
general.
139
La propuesta de servicio de la empresa “SOLUTION JR SAC”
para la cobranza del portafolio castigado consumo es brindar 03
canales de cobranza a nivel de Lima.
Los canales de cobranza son los siguientes:
Cobranza de Campo. (domiciliario)
Cobranza de Call Center. (telefónico)
Cobranza de Courier. (envió cartas y mensajes de texto)
Adicionalmente contarán con 01 “plataforma de negociación”,
que brindará servicio de atención a los clientes que visiten la
agencia para una negociación personalizada de sus obligaciones
financieras castigadas. Otra propuesta de valor es la
coordinación para él envió de “Reportes de Recuperación” y
“Reportes de Información de Gestión” a los jefes de cobranzas
de los Bancos,
3.2. Selección del Segmento de Mercado.
Los criterios de segmentación considerados para determinar el
universo serán los siguientes:
Segmentación Geográfica.
La ubicación geográfica será la ciudad de Lima,
específicamente las entidades bancarias ubicadas en el
sector; cabe señalar que en la actualidad existen 18 bancos
que cuenta con cartera castigada consumo según
ASBANC.
140
Segmentación Psicográfica
Las entidades bancarias a través de los jefes del
departamento de Cobranza que tienen el interés de mejorar
la recuperación de la cartera castigada consumo.
Segmentación Conductual
Bancos con jefes de cobranzas deseosos de incrementar la
recuperación de sus carteras castigadas del producto
CONSUMO (soles) para el beneficio del banco.
Segmentación Demográfica
Bancos a través de jefes de cobranza de ambo sexos:
hombres o mujeres. Así mismo no existe un rango promedio
de edad, solo se considerarán personas responsables de la
administración las carteras castigadas del producto consumo
en el banco.
3.3. Investigación Cualitativa.
Termino de investigación que no están sujetos a un análisis
cuantitativo. (McDaniel y Gates, p.133, 2011)
Una importante herramienta en la investigación cuantitativa es
la “Entrevista de Profundidad Individual”, la cual da a conocer
la opinión del entrevistado en forma individual. Son entrevistas
uno a uno no estructuradas. (McDaniel y Gates, p.151, 2011).
(Detalle Anexo 5).
141
La herramienta que se utilizará para la investigación cualitativa
del proyecto es la “Entrevista de Profundidad Individual”,
cabe señalar que para esta investigación se realizaron 05
entrevistas a profundidad, las cuales 03 entrevistas a los Jefes
de cobranzas de los principales Bancos que administran la
mayor participación de cartera castigada en los últimos meses,
por ende, son los más experimentados en este tipo de rubro de
gestión de cartera castigo consumo, considerando que
actualmente son bancos de primer nivel.
Adicionalmente se realizaron 02 entrevistas a personas
expertas con más de 12 años en el campo de cobranza de
cartera castigo bancaria y afines a la cobranza del producto
consumo de los bancos.
Los Jefes de cobranza cumplen un papel importante en los
bancos, dado que tienen como principal función la óptima
administración de la cartera de cobranza castigada y, por ende,
la responsabilidad del incremento en la recuperación,
adicionalmente son los encargados de contratar a las empresas
Outsourcing de cobranza externas, por esta razón, las
entrevistas a profundidad están enfocadas a estos tipos de
colaboradores bancarios.
En el caso de los expertos en la cobranza de cartera castigo,
dicha retroalimentación es importante para conocer con mayor
detalle información relacionada a la administración de la cartera
castigada consumo de las empresas Outsourcing que brindan
servicios a los bancos en el transcurrir de los últimos años.
142
3.3.1. Proceso de Muestreo.
La población objetivo son:
Jefes de cobranza que tienen bajo responsabilidad
la decisión de administrar las carteras castigadas
consumo (créditos vencidos mayores a 120 días) de
las instituciones bancarias en el área de
recuperaciones de créditos (Unidad de riesgos) y
adicionalmente toman la decisión en la contratación
de las empresas Outsourcing externas de cobranza,
siendo 18 el número del universo total de bancos en el
Perú según ASBANC, que tienen bajo
responsabilidad los portafolios de cobranza castigada
bancarias (sin considerar el BCR).
Las entrevistas a profundidad individual se realizarán
a los jefes de cobranza de los Bancos que tienen
mayor participación de cartera castigada consumo
y con mayor experiencia en el sector de cobranzas
en el mercado peruano. Estos bancos son el BCP
(Banco de Crédito del Perú), BBVA (Banco
Continental) y SCOTIABANK (Grupo Scotiabank),
A continuación, se detallan el nombre de los 03 jefes
de cobranzas seleccionadas para la entrevista de
profundidad individual:
Elier Antenor Eyzaguirre Eyzaguirre (BBVA).
143
Sohre Dalis Perez Albela Garcia (Scotiabank-
SCI).
Benigno Cigüeñas Durand (BCP).
Expertos en la cobranza de la Cartera Castigo
consumo, con más de 12 años de experiencia en la
cobranza para los bancos y con trayectoria en la
dirección de empresas Outsourcing de cobranza
castigada. Actualmente laboran en el rubro de
cobranzas para empresas conocidas en el sector.
A continuación, se detallan el nombre de los 02
expertos en la cobranza seleccionadas para la
entrevista de profundidad individual:
José Luis Llacua Garay (Carsa, Financiera
Orión, Grupo Antártica, entre otros).
Ricardo Luis Muñoz Huertas (Adecco, Wiesse
Sudameris, Banco Orión, SCI, estudios jurídicos,
entre otros).
3.3.2. Diseño del Instrumento.
El instrumento a utilizar es la “Entrevista de
Profundidad Individual” (IDI), considerando que es la
segunda forma más popular de investigación cualitativa.
El detalla de la estructura del instrumento en mención se
encuentra en el Anexo Nro. 06.
144
Las entrevistas de profundidad individual (IDI) tienen
como objetivo general desde el punto de vista del usuario,
identificar las características principales y factores de
éxito para una óptima empresa de cobranza de cartera
castigo consumo de los Bancos en Lima.
Entre los objetivos específicos del análisis cualitativo
tenemos:
Objetivo 1: Explicar al entrevistado la nueva idea de
negocio. (Creación de la empresa SOLUTIONS JR
SAC).
Objetivo 2: Conocer la opinión de los entrevistados
con relación a la idea de la creación de una nueva
empresa de cobranzas Outsourcing.
Objetivo 3: Identificar cuáles son las características o
atributos del servicio más valorados por los Jefes de
Cobranzas y expertos al momento de contratar una
nueva empresa de cobranzas Outsourcing.
Objetivo 4. Identificar qué tipo de servicios de
cobranza gozan de mayor preferencia al momento de
contratar una nueva empresa de cobranzas
Outsourcing.
Objetivo 5: Identificar el costo ideal que el
responsable de la cartera castigada (jefe de cobranza)
145
está dispuesto a pagar al momento de contratar los
servicios de una nueva empresa de cobranzas
Outsourcing.
Objetivo 6: Comprobar la eficacia del servicio de las
empresas que vienen prestando servicios en la
actualidad.
Objetivo 7: Identificar las necesidades potenciales de
las instituciones bancarias al momento de contratar
una nueva empresa de cobranzas Outsourcing.
Objetivo 8: Levantamiento de datos adicionales de
los participantes.
3.3.3. Análisis y procesamiento de datos.
De acuerdo a los resultados obtenidos en las 03
entrevistas de profundidad individual realizados a los
jefes de cobranza que tienen bajo la responsabilidad la
administración de la cartera Castigada consumo
(soles) en los Bancos, se realizaron las conclusiones que
se detallan en el punto 3.5.
146
3.4. Investigación Cuantitativa.
La Investigación cuantitativa es objetiva y está basada en la
inducción probabilística orientado a resultados y es aquella
donde se recogen y analizan variables.
La investigación cuantitativa del proyecto está basada en el
método de “Encuestas” y es de carácter concluyente a fin de
validar la información encontrada. La investigación por
encuesta utiliza un cuestionario con el fin de recabar datos,
opiniones y actitudes, es la forma más popular de recolectar
datos primarios. (McDaniel y Gates, p.170, 2011).
3.4.1. Proceso de Muestreo.
El tamaño de la muestra se refiere al número de
elementos que se incluyen en el estudio. Por cuestiones
estadísticas se asumirá un nivel de confianza de 95%
(Z), y un nivel de tolerancia o error de 5% (i). Tener en
consideración que la población es FINITA, por tanto,
cuando conocemos el tamaño exacto de la población a
investigar, es recomendable utilizar la siguiente fórmula
que determina el tamaño de la muestra.
147
Tamaño de la muestra para la población finita y conocida:
Figura 3.1 : Fórmula para identificar tamaño de Muestra
Fuente: Monografías. Nombre: Calculo del tamaño de muestra. Publicación. Octubre 2014. Ciudad: Lima, 2014 [Octubre 2014]. WEB. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos87/calculo-del-tamano-muestra/calculo-del-tamano-muestra.shtml (Monografias, 2014)
El tamaño de la muestra en la investigación cuantitativa
esta direccionado a los Bancos a través de los Jefes de
cobranza responsables de la administración de las
carteras castigadas y contratación de los Outsourcing de
cobranza externos en Lima Metropolitana. A
continuación, se detallan las variables y calculo:
Tabla 3.1 : Variables que determinar tamaño Muestra.
Sigla Descripción Valor
N Tamaña conocido de la población 18
n Nro. de la muestra ?
Z Nivel de confianza 95%
(1.96)
p Probabilidad Éxito 50%
q Probabilidad Fracaso 50%
i Error que se prevee cometer 5% Elaboración: Propia
148
Figura 3.2 : Cálculo del número de tamaño Muestra. (Expresado Números).
Elaboración: Propia
Por tanto, se realizarán 17 encuestas a jefes de cobranza
de los diversos bancos de Lima.
A continuación, se detalla los Bancos (clientes) con
representación en los jefes de cobranza encuestados en el
análisis cuantitativo.
Tabla 3.2 : Relación de Bancos (Clientes) encuestados en
el Investigación Cuantitativa. Nro. Región Banco Encuestado
1 LMA Banco Agropecuario-Agrobanco SI 2 LMA BBVA Banco Continental SI 3 LMA Citibank del Perú S.A. SI 4 LMA Banco de Comercio SI 5 LMA Banco de Crédito del Perú SI 6 LMA Financiero del Perú SI 7 LMA De la Nación SI 8 LMA Interamericano de Finanzas SI 9 LMA Internacional del Perú-INTERBANK SI
10 LMA Mibanco Banco de la Microempresa -MIBANCO- SI
11 LMA Scotiabank Perú SI 12 LMA Banco GNB Perú S.A. – Banco GNB SI 13 LMA Falabella SI 14 LMA Santander Perú S.A. SI 15 LMA Banco Ripley Perú S.A. SI 16 LMA Banco Azteca del Perú S.A. SI 17 LMA Deutsche Bank (Perú) S.A. SI
18 LMA ICBC PERU BANK NO
19 LMA Banco Central de Reserva del Perú NO
Elaboración: Propia
149
Los Bancos (clientes) que no se realizaron la encuesta
son: ICBC PERU y el e Banco Central de Reserva del
Perú.
3.4.2. Diseño de Instrumento.
El instrumento a utilizar para la evaluación cuantitativa es
la “Encuesta”. (Detalle en el Anexo 07,08).
3.4.3. Análisis y Procesamiento de Datos.
A continuación, se detalla el análisis de los resultados y el
procesamiento de cada una de las respuestas de la
encuesta, cabe señalar que se realizaron 17 encuestas
direccionado exclusivamente a los jefes de cobranza de
los bancos encargados de la contratación de las empresas
Outsourcing externas.
150
P1. ¿Cuántos años de experiencia tiene usted en el Manejo de la
cartera Castigada la Entidad Bancaria? (Marque una sola
alternativa).
Gráfico 3.1 : Encuesta – Pregunta Nro. 1 1-2 años 2-3 años 4-5 años 6-7 años 8 a mas
años TOTAL
P1. ¿Cuantos años de experiencia tiene usted en el Manejo de la cartera Castigada de la entidad bancaria?
2 4 6 3 2 17
% Participación 11.76% 23.53% 35.29% 17.65% 11.76% 100.00%
Elaboración Propia
El cuadro indica que las personas que manejan la cartera castigada
con una experiencia de 4 a 5 años representan el 35.29% de la
muestra total, adicionalmente observamos 2 encuestados con más
de 8 años de experiencia en el manejo de la cartera castigo consumo
de los bancos.
151
P2. ¿Usted necesita a una nueva empresa Outsourcing de
cobranza externa para el servicio de cobranza de su cartera
castigada en el Banco? (Marque una sola alternativa).
Nota: SI (Continua encuesta)
NO (Termino de la encuesta, pasar a datos de control)
Gráfico 3.2 : Encuesta – Pregunta Nro. 2 SI NO TOTAL
P2. ¿Usted necesita a una nueva empresa Outsourcing de cobranza externa para el servicio de cobranza de su cartera castigada en el Banco?
14 3 17
% Participación 82.35% 17.65% 100%
Elaboración Propia
El 82.35% sugiere contratar a una nueva empresa Outsourcing
externa para la administración de la cartera castigo, es importante
recalcar que 03 encuestados indicaron que no contratarían una
empresa de cobranza externa, los cuales no continuarían con la
encuesta de demanda.
152
Las siguientes preguntas están enfocadas a los 14 jefes de cobranza
que SI contrataría en servicio de cobranza externa.
P3. ¿Qué tipo de servicio de cobranza de cartera castigo en Lima
requiere con mayor demanda para su cartera castigo morosa en
el Banco? (Marque una sola alternativa).
Gráfico 3.3 : Encuesta – Pregunta Nro. 3
a) Servicio Cobranza de varias
áreas Interna y
una externa.
b) Servicio Cobranza
de una empresa Externa.
c) Servicio Cobranza de
varias empresas externas.
d) Servicio Cobranza de
un área Interna y una
empresa Externa
e) Servicio Cobranza de
un área interna y varias
empresas externas.
TOTAL
P3. ¿Qué tipo de servicio de cobranza de cartera castigo en Lima requiere con mayor demanda para su cartera castigo morosa en el Banco?
1 2 6 2 3 14
% Participación 7.36% 14.29% 42.86% 14.29% 21.43% 100.00%
Elaboración Propia
El 42.86 % de encuestados nos indican que se requiere con mayor
demanda una estructura diferencial enfocada a varias empresas
externas (Diversificación del servicio).
153
P4. Si existiese una nueva empresa externa Outsourcing de
cobranza de cartera castigo en Lima que le brinde como
propuestas de valor como: 03 canales de cobranza
(Domiciliaria, Telefónica y Courier), envió de reportes de
recuperación e información de gestión, 01 plataforma de
atención al cliente para la negociación personalizada y
adicionalmente que realice el pago de una penalidad por no
cumplir con los objetivos de la entidad bancaria. ¿Usted
contrataría el servicio de dicha nueva empresa de cobranza
Outsourcing externa en Lima? (Marque una sola alternativa).
Gráfico 3.4 : Encuesta – Pregunta Nro. 4
a) Definitivamente
contrataría el servicio
b) Probablemente contrataría el
servicio.
c) Indiferente
a contratar el servicio.
d) Probablemente no contrataría
el servicio
e) Definitivamente no contrataría
el servicio
TOTALP54
P4. Si existiese una nueva empresa externa Outsourcing de cobranza de cartera castigo en Lima que le brinde como propuestas de valor como: 03 canales de cobranza (Domiciliaria, Telefónica y Courier), envió de reportes de recuperación e información de gestión, 01 plataforma de atención al cliente para la negociación personalizada y adicionalmente que realice el pago de una penalidad por no cumplir con los objetivos de la entidad bancaria. ¿Usted contrataría el servicio de dicha nueva empresa de cobranza Outsourcing externa en Lima?
12 1 1 0 0 14
% Participación 85.71% 7.14% 7.14% 0.00% 0.00% 100.00%
Continua…
154
Viene…
Elaboración Propia
El 85.71% de los Jefes de cobranza mencionaron que
definitivamente contratarían el servicio de una empresa que
brinden como propuesta de valor: 3 canales de cobranza de gestión,
01 plataforma de atención al cliente y que pago de penalidad por no
logro de objetivos, adicionalmente recalcaron que los canales son
importantes los resultados de recuperación.
155
P5. Si existiese una nueva empresa de cobranza Outsourcing
externa en Lima que les brinde los siguientes beneficios como:
eficacia recuperación económica del portafolio moroso del
banco generado por el efecto de las estrategias de cobranza de
los 03 canales de gestión (Domiciliario, Telefónico y Courier)
de la nueva empresa Outsourcing, óptima negociación por
parte de la plataforma de atención de la nueva empresa
Outsourcing. ¿Usted contrataría el servicio de la nueva
empresa Outsourcing de cobranza de cartera castigo externa
en Lima? (Marque una sola alternativa)
Gráfico 3.5 : Encuesta – Pregunta Nro. 5
a) Definitivamente
contrataría servicio
b) Probablemente
contrataría servicio
c) Indiferente al requerimiento
d) Probablemente No contrataría
servicio
e) Definitivamente No contrataría
servicio
TOTAL
P5. Si existiese una nueva empresa de cobranza Outsourcing externa en Lima que les brinde los siguientes beneficios como: eficacia recuperación económica del portafolio moroso del banco generado por el efecto de las estrategias de cobranza de los 03 canales de gestión (Domiciliario, Telefónico y Courier) de la nueva empresa Outsourcing, óptima negociación por parte de la plataforma de atención de la nueva empresa Outsourcing. ¿Usted contrataría el servicio de la nueva empresa Outsourcing de cobranza de cartera castigo externa en Lima?
9 3 1 1 0 14
% Participación 64.29% 21.43% 7.14% 7.14% 0.00% 100.00% Continua…
156
Viene…
Elaboración Propia
El 64.29% definitivamente contrataría a una empresa de cobranza
externa que brinde beneficios con una óptima eficacia en
recuperación generadas por el efecto de la cobranza de los
canales de cobranza y optima negociación a través de su
plataforma de negociación.
157
P6. Determine usted el nivel de importancia de las siguientes características del servicio ideal de cobranza que deberá contar la nueva empresa Outsourcing y que son más valorados por el jefe de cobranza.
Gráfico 3.6 : Encuesta – Pregunta Nro. 6
Centralización Agencia
Cobranza Calidad Servicio en Agencia Óptima Negociación Eficacia en la Gestión de
Cobranza Correcto Trato al Moroso
Muy Importante 41.18% 52.94% 47.06% 56.25% 41.18%
Importante 29.41% 23.53% 23.53% 25.00% 17.65%
Medianamente Importante
17.65% 11.76% 11.76% 18.75% 35.29%
Poco Importante 11.76% 5.88% 11.76% 0.00% 5.88%
Nada Importante
0.00% 5.88% 5.88% 0.00% 0.00%
Elaboración Propia
Los encuestados consideran muy importante las siguientes caracteristicas del servicio de cobranza: Eficacia en la gestion
de cobranza (56.25%), Calidad Servicio en agencia (52.94%) y Optima Negociacion (47.06%).
158
P7. ¿Qué porcentaje de la recuperación del total recuperado el
Banco está dispuesto a pagar a la nueva empresa externa
Outsourcing por el servicio de cobranza con gestión
diferencial eficiente y eficaz de la cartera castigo en un
periodo mensual? (Marque solo una alternativa)
Gráfico 3.7 : Encuesta – Pregunta Nro. 7
a) 8% de la recuperación
total o menos
b) 9% de la recuperación
total
c) 10% de la recuperación
total.
d) 11% de la recuperación
total.
e) 12% de la recuperación total a más.
TOTAL
P7. ¿Qué porcentaje de la recuperación del total recuperado el Banco está dispuesto a pagar a la nueva empresa externa Outsourcing por el servicio de cobranza con gestión diferencial eficiente y eficaz de la cartera castigo en un periodo mensual?
1 2 8 2 1 14
% Participación 7.14% 14.29% 57.14% 14.29% 7.14% 100.00%
Elaboración Propia.
El 57.14% de los jefes de cobranza nos hacen referencia que
estarían dispuestos a pagar el 10% de la recuperación del total
recuperado por un óptimo servicio con gestión diferencial eficiente
y eficaz. El 14.29% indican un pago de 9% de recuperación total.
159
P8. Indique como responsable de la cartera castigada del banco.
¿Usted encuentra con facilidad el contacto para la
contratación de una nueva empresa Outsourcing especializada
en el servicio de cobranza de cartera castigada consumo que
brinde una gestión diferencial eficiente y eficaz en el Mercado
actual de Lima? (Marque solo una alternativa).
Gráfico 3.8 : Encuesta – Pregunta Nro. 8 a) Nunca b) Casi
Nunca c) Algunas
veces d) Casi siempre
e) Siempre TOTAL
P8. Indique como responsable de la cartera castigada del banco. ¿Usted encuentra con facilidad el contacto para la contratación de una nueva empresa Outsourcing especializada en el servicio de cobranza de cartera castigada consumo que brinde una gestión diferencial eficiente y eficaz en el Mercado actual de Lima?
2 5 4 2 1 14
% Participación 14.29% 35.71% 28.57% 14.29% 7.14% 100.00%
Elaboración Propia.
El 35.71% de los encuestados mencionaron que casi nunca
encuentran con facilidad el contacto para la contratación de
una nueva empresa de cobranza especializada en la cartera
castigada consumo externo.
160
P9. Indique usted como responsable de la cartera castigada del
banco. ¿Con qué periodo de tiempo requiere la contratación
del servicio de la nueva empresa de cobranza externa que
brinde una gestión diferencial eficiente y eficaz para la
recuperación de su portafolio castigado morosa, considerando
los parámetros de medición de recuperación? (Marque solo
una alternativa).
Gráfico 3.9: Encuesta – Pregunta Nro. 9
a) Diario
b) Semanal
c) Mensual
d) Semestral
e) Anual
TOTAL
P9. Indique usted como responsable de la cartera castigada del banco. ¿Con qué periodo de tiempo requiere la contratación del servicio de la nueva empresa de cobranza externa que brinde una gestión diferencial eficiente y eficaz para la recuperación de su portafolio castigado morosa, considerando los parámetros de medición de recuperación?
0 0 14 0 0 14
% Participación 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 100.00%
Elaboración Propia.
El 100% de los encuestados nos hacen mención que la demanda de
dicho servicio es en periodos mensuales de recuperación,
considerando que las mediciones de indicadores financieros de los
bancos son en periodo de tiempos mensuales.
161
P10. ¿Usted cree que las nuevas empresas Outsourcing de
cobranzas de cartera castigo externas en Lima ofrecen algún
tipo de gestión de cobranza diferencial para promocionar sus
empresas Outsourcing externas? (Marque solo una alternativa)
Gráfico 3.10 : Encuesta – Pregunta Nro. 10 a) Nunca
b) Casi Nunca
c) Algunas veces
d) Casi siempre
e) Siempre TOTAL
P10. ¿Usted cree que las nuevas empresas Outsourcing de cobranzas de cartera castigo externas en Lima brindan algún tipo de gestión para promocionar sus empresas Outsourcing externas?
2 3 4 3 2 14
% Participación 14.29% 21.43% 28.57% 21.43% 14.29% 100.00%
Elaboración Propia
Las encuestas nos indican que el 21.43% de las empresas de
cobranza externas no cuentan con un tipo gestión de cobranza
diferencial para promocionar las empresas, en muchos de los
casos no conocen las estrategias de gestión diferenciales que tienen
las empresas Outsourcing externas en el manejo de la gestión de
cobranza.
162
P11. Determine usted el nivel de influencia de los factores potenciales en el servicio de cobranza, que deberían ofrecer las nuevas empresas externas de Outsourcing de cartera castigada a los Bancos.
Gráfico 3.11 : Encuesta – Pregunta Nro. 11 Pago Penalidad Contratar Personal Calificado Eficacia en Recuperación Envió de Reportes Uso de Plataforma
Tecnológica Muy Importante 58.82% 47.06% 64.71% 56.25% 47.06%
Importante 17.65% 23.53% 23.53% 25.00% 29.41%
Medianamente Importante
11.76% 17.65% 11.76% 12.50% 11.76%
Poco Importante 11.76% 11.76% 0.00% 6.25% 5.88%
Nada Importante 0.00% 0.00% 0.00% 6.25% 5.88%
Elaboración Propia
Los entrevistados consideran como factores potenciales “muy importantes” a la Eficacia en Recuperación (64.71%), y
la retribución económica por el pago de penalidad (58.82%) al no logro de objetivos y envió de reportes de
“Recuperación e Información” (56.25%).
163
P12. ¿Actualmente a qué empresa Outsourcing externa solicita los servicios de cobranza para la administración de su cartera castigo del Banco? (Marque solo una alternativa).
Gráfico 3.12 : Encuesta – Pregunta Nro. 12
a) Empresa
Kobranza SAC
b) Empresa Cobranza Efectiva
SAC
c) Empresa Vidal &
Vidal
d) Empresa Martínez
e) Otros TOTAL
P12. ¿Actualmente a qué empresa Outsourcing externa solicita los servicios de cobranza para la administración de su cartera castigo del Banco?
2 2 5 3 2 14
% Participación 14.29% 14.29% 35.71% 21.43% 14.29% 100.00%
Elaboración Propia
La empresa de cobranza Vidal &Vidal con 35.71% es considerada
como la empresa con mayor aceptación por los encuestados, cabe
señalar que es uno de los competidores principales en el mercado de
cobranza de cartera castigo, seguido de Empresa Martínez con
21.43%.
164
P13. Determine usted el nivel de satisfacción de las siguientes características de la empresa que actualmente le
brinda servicios de cobranza castigo para su portafolio moroso del Banco.
Gráfico 3.13 : Encuesta – Pregunta Nro. 13 Eficacia de Recuperación Calidad Agencia en Agencia Optima Negociación Optima Administración de
Cartera Envió de Reportes
Muy Satisfecho 11.76% 17.65% 23.53% 17.65% 11.76%
Satisfecho 11.76% 23.53% 23.53% 35.29% 11.76%
Medianamente Satisfecho 29.41% 35.29% 23.53% 35.29% 52.94%
Poco Satisfecho 35.29% 11.76% 17.65% 5.88% 11.76%
Nada Satisfecho 11.76% 11.76% 11.76% 5.88% 11.76%
Elaboración Propia
Las encuestas nos indican que los jefes de cobranza de los bancos reciben como características “muy satisfechas”
las óptimas negociaciones en la cobranza (23.53%), seguido de la Optima Administración de Cartera (17.65%),
y Calidad en el servicio en las agencias (17.65%).
165
P14. Indique usted como responsable de la cartera castigada.
¿Actualmente los clientes morosos reciben de las empresas de
cobranzas externas soluciones personalizadas en la
negociación de cobranza acorde a sus necesidades? (Marque
solo una alternativa).
Gráfico 3.14 : Encuesta – Pregunta Nro. 15
a) Nunca
b) Casi Nunca
c) Algunas veces
d) Casi siempre
e) Siempre TOTAL
P14. Indique usted como responsable de la cartera castigada, ¿Actualmente los clientes morosos reciben de las empresas de cobranzas externas soluciones personalizadas en la negociación de cobranza acorde a sus necesidades?
5 3 2 2 2 14
% Participación 35.71% 21.43% 14.29% 14.29% 14.29% 100.00%
Elaboración Propia
Según la encuesta, se puede identificar que las empresas de
cobranzas en la mayoría de los casos no ofrecen soluciones
personalizadas a los clientes morosos acordes a sus necesidades
en la negociación de cobranza (35.71%).
166
P15. Indique usted como responsable de la cartera castigada el nivel de preferencia de cada característica que desearía
recibir el cliente castigado para facilitarle la solución de su deuda castigada.
Gráfico 3.15 : Encuesta – Pregunta Nro. 15
Atención Personalizada en Agencia
Buen Trato al Cliente Moroso
Descuentos Especiales del Banco
Centralización de Agencias Contratar Personal Calificado
Muy Preferido 47.06% 52.94% 58.82% 35.29% 35.29%
Preferido 23.53% 29.41% 23.53% 23.53% 35.29%
Medianamente Preferido
17.65% 5.88% 5.88% 17.65% 11.76%
Poco Preferido 5.88% 5.88% 5.88% 17.65% 11.76%
Nada Preferido 5.88% 5.88% 5.88% 5.88% 5.88%
Elaboración Propia
Según las encuestas, los jefes de cobranza suponen que el cliente castigado (deudor) prefiere como características
principales los descuentos especiales por parte del banco (58.82%), el buen trato (52.94%) y la atención
personalizada en la agencia (47.06%).
167
P16. ¿Qué característica más relevante debería ofrecer la nueva
empresa de cobranza Outsourcing externa al cliente moroso,
para incentivar la solución de su deuda castigada? (Marque
solo una alternativa).
Gráfico 3.16 : Encuesta – Pregunta Nro. 16
a) Atención
personalizada en agencia.
b) Buen Trato al cliente moroso
c) Descuentos especiales
d) Alternativas de solución
óptimas.
e) Otros TOTAL
P16. ¿Qué atributo o característica debería ofrece la empresa de cobranza externa al cliente moroso, para determinar la solución de su deuda castigada? (Marque solo una alternativa).
3 2 5 3 1 14
% Participación 21.43% 14.29% 35.71% 21.43% 7.14% 100.00%
Elaboración Propia
Los encuestados mencionaron que el cliente determina la opción de
solución cuando se les ofrece un descuento especial por parte del
banco (35.71%) acorde a su poder de liquidez en el momento.
Adicionalmente indicaron que los descuentos son una buena
estrategia para motivar al deudor a solucionar su deuda castigada.
No obstante, indicaron que dicha alternativa en forma continua, va
en contra de la rentabilidad de la cartera.
168
DATOS CONTROL.
Gráfico 3.17 : Encuesta – Datos Control 1. MASCULINO FEMENINO TOTAL
SEXO 15 2 17
% Participación 88.24% 11.76% 100.00%
Elaboración Propia
Según las preguntas de control se identificó que 02 encuestados son
de sexo femenino, adicionalmente es importante mencionar que 03
encuestados no respondieron la totalidad de las preguntas
debido que en la actualidad no tienen interés en contratar una
empresa de cobranza Outsourcing externa, considerando que la
encuesta es una encuesta de Demanda y no una encuesta de
Opinión.
Gráfico 3.18 : Encuesta – Datos Control 2. TECNICO UNIVERSITARIO MASTER DOCTORADO TOTAL
GRADO INSTRUCCIÓN 3 8 4 2 17 % Participación 17.65% 47.06% 23.53% 11.76% 64.71%
Elaboración Propia
169
Adiconalmente el 47.06% de los jefes de cobranza tienen estudios
universitarios.
3.5. Conclusiones del estudio Cualitativo y Cuantitativo.
De acuerdo al estudio cualitativo donde ser realizo 05
entrevistas a profundidad individual (03 Jefes de Cobranza y 02
expertos en cobranza castigo) y un estudio cuantitativo de 17
encuestas (Jefes de cobranza), se pudo concluir lo siguiente:
El 35.29% de los entrevistados en la encuesta tienen entre 4
a 5 años de experiencia en el puesto de jefes de cobranza
de los bancos a nivel de Lima (Cualitativa).
El plan de negocio de una nueva empresa Outsourcing que
brinda el servicio de cobranza enfocado a las deudas
incobrables de los bancos en Lima (cartera consumo
castigada soles) cuya propuesta de valor es brindar una
gestión diferencial eficiente y eficaz con 03 canales de
cobranza, 01 plataforma de atención, envió de reportes de
recuperación e información de gestión y una retribución
económica (Pago de penalidad) por el no logro de objetivos,
se convierte en una muy atractiva la propuesta para
cualquier banco. (Cuantitativa y Cualitativa).
Aceptación del 82.35% de los jefes de cobranza
encuestados (14 encuestados) que desean contratar el
servicio de cobranza de una nueva empresa Outsourcing
con gestión diferencial eficiente y eficaz. (Cuantitativa)
170
Principal importancia que existan Outsourcing que brinden
servicios de cobranza castigo utilizando como estrategia
distintos canales de cobranza simultáneos (campo, call
center, Courier. (Cualitativa y Cuantitativa).
Surgimiento de estrategias de cobranza de empresas
Outsourcing externas que brindan una óptima negociación
(venta de soluciones), un servicio personalizado y un
buen trato al deudor de acuerdo a sus necesidades
económicas, evitando utilizar el estilo de cobranza
convencional agresivo. (Cualitativa).
Los Bancos cuidan mucho su imagen y por ende requieren
que el servicio de cobranza externa se realice en una
agencia ubicada en el centro de la ciudad con
infraestructura adecuada para la correcta gestión de
cobranza. (Cualitativa y Cuantitativo).
Importancia de la eficacia en la Gestión, la calidad del
servicio y la óptima negociación, los cuales son
características ideales que debe ofrecer una nueva empresa
Outsourcing externa de cobranza. (Cualitativo y
Cuantitativo)
Los Jefes de cobranza en muchos de los casos contratan
más de una empresa de cobranza de cartera castigo
externa en un mismo periodo, con la intención de
171
incrementar la probabilidad de mayor recuperación en
distintas empresas externas y diversificar la recuperación.
(Cualitativo y Cuantitativo).
Los Jefes de cobranza valoran y le dan gran importancia al
envió de reportes principalmente los “Reportes de
Recuperación y Reportes de información de Gestión” para
hacer seguimiento de gestión y poder tomar decisiones, así
mismo poder monitorear el accionar de las empresas de
cobranza externas. (Cualitativo y Cuantitativo).
La poca importancia que brindan en la actualidad las
empresas Outsourcing de cobranza externa para entregar la
información obtenida en la gestión de cobranza, dicha
información es clave para actualizar las bases de dato del
banco. (Cualitativa y Cuantitativa).
La meta mínima de recuperación que requiere el banco en
su portafolio de cartera castigo se encuentran aprox.
fluctuando entre 0.8% a 1.2%. (Cualitativo)
El costo ideal a pagar a la empresa Outsourcing externa por
el servicio de cobranza del portafolio castigado para los
bancos es de aprox. 10% de la recuperación total y el
periodo de cobranza requerido por los bancos es en
periodos de un mes. (cualitativo y Cuantitativo).
172
La importancia de la innovación y la utilización de
plataformas tecnológicas en las estrategias de cobranza
que deben tener las nuevas empresas Outsourcing en la
actualidad, con la intención de mejorar la administración de
la cartera castigada de los bancos. (Cualitativo).
Los bancos consideran como factores potenciales la
Eficacia en la Recuperación, la retribución económica por
el pago de penalidad al no lograr el objetivo del banco y el
envió de reportes de “Recuperación e Información de
Gestión”. (Cualitativo y Cuantitativo).
Las empresas Outsourcing de cobranza de cartera castigo
que cuenten con una gestión diferencial eficiente y eficaz
(óptimos canales cobranza, buen trato al cliente y
negociación, innovaciones con plataformas, logrando los
resultados de recuperación económica) no se encuentra
fácilmente en el mercado y no cuentan con alguna
estrategia para promocionar sus servicios. (cuantitativo).
Desde el punto de vista del jefe de cobranza, un cliente
moroso podría solucionar su deuda siempre y cuando se le
brinde facilidades de descuento, una atención
personalizada y buen trato por parte del personal de
cobranza de la empresa Outsourcing externa. (Cualitativo y
Cuantitativo)
173
El periodo de contratación óptima para el servicio de
cobranzas de cartera castigada son periodos de 01 mes,
considerando el contrato establecido y la medición de los
indicadores mensuales de morosidad de los bancos.
(Cuantitativo y Cualitativo).
La empresa Vidal & Vidal es la empresa más importante
en el mercado (Lima) en el manejo de la cobranza
castigada de los bancos, seguido de la Empresa Martínez
(Cuantitativo).
La importancia de brindar “descuentos especiales” a los
clientes morosos por parte del Banco, genera un alternativa
positiva y motivadora para el deudor, lo cual incentiva a
realizar la solución de la deuda, considerando que el
descuento está enfocado al interés moratorio. (cuantitativo).
3.6. Perfil del Cliente tipo y sus variantes.
Considerando que el cliente es el Banco a través de los jefes de
Cobranza responsables en la administración de la cartera castigo
de los bancos, es importante considerar los siguientes puntos
que describen el perfil del cliente tipo.
Cliente con representación en el Jefe de Cobranza, busca una
empresa Outsourcing externa de cobranza de cartera castigo
consumo en Lima con las siguientes características en el
servicio:
174
Innovación y utilización de plataformas tecnológicas en
sus procesos de cobranza.
Utilización de estrategias diferenciales de gestión con 03
canales de cobranza simultáneo (Domiciliario, Telefónico
y Courier) y 01 plataforma de atención al deudor para la
negociación.
Oficina de atención de cobranza con infraestructura
adecuada y que brinde una óptima negociación y calidad
de servicio.
Contar con personal altamente calificado y con
experiencia en cobranza de cartera castigo.
Envió de reportes de recuperación e información de
gestión a los jefes de cobranza de los bancos.
Cuidado en la imagen del banco con el buen trato al
deudor y negociación personalizada, minimizando el
riesgo de quejas por parte de cobranza inapropiadas.
Retribución económicos al no cumplir con los objetivos
de recuperación estipulados en el contrato con el banco
(penalización).
175
Ubicación de la oficina del área de cobranza en un punto
céntricos de la ciudad de Lima Metropolitana.
Costo por el servicio de cobranza de la cartera castigo
aproximadamente 10% del total de la recuperación.
Administración optima de cartera con eficacia en la gestión
y recuperación por encima de la meta mínima del
portafolio castigado moroso del banco.
176
CAPITULO IV
4. PROYECCION DEL MERCADO OBJETIVO.
Una vez realizado el estudio de mercado, se debe calcular la
proyección del mercado potencial, el mercado disponible, el
mercado efectivo, el mercado objetivo y el pronóstico de servicio
que deberá brindar la nueva propuesta de empresa Outsourcing de
cobranza castigada consumo externo en Lima.
4.1. El ámbito de la proyección.
La proyección de mercado se realizará en base al número de
Bancos (Clientes) que cuentan con el portafolio de cartera
“CASTIGADA CONSUMO” únicamente a nivel de Lima, es
importante recalcar que se calculará en base a datos obtenidos
en la encuesta de demanda realizado en el análisis
cuantitativo, tener en consideración que el banco BCR no
estará incluido en el universo de proyección por ser un banco
que no administra una cartera castigo consumo activa en Lima
ni en provincias.
Las categorías de riesgo DEUDOR según Asbanc, enfatiza que
el status de cartera PERDIDA es considerara en las entidades
bancarias como cartera CASTIGADA.
177
Figura 4.1 : Categoría Deudor según ASBANC
Elaboración Propia.
a. Número de DEUDORES de la Cartera “CONSUMO” en
Lima.
La cartera “CONSUMO” en el año 2014 ascendió a
5,909,973 deudores en Lima con un crecimiento de 0.41%
con relación a la cartera “CONSUMO” del año 2013.
Tabla 4.1 : Cartera “CONSUMO” en Lima - Anual (Nro. Deudores / %)
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Elaboración Propia. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1
b. Monto de SALDO en soles de la Cartera “CONSUMO”
en Lima.
La Cartera “CONSUMO” en Lima tuvo como monto
utilizado en el mes de Junio 2015 de aproximadamente de
15,536,635 miles nuevos soles, dicho monto fue mayor que
los otros tipos de créditos bancarios (Corporativo,
Mediana empresa, Pequeña empresa, Hipotecario).
178
A continuación, se detalla los Saldos en soles (miles)
colocados por las instituciones bancarias en Lima por
“Tipo de Crédito” otorgado en forma mensual y anual.
Tabla 4.2 : Monto Utilizado en la Cartera “CONSUMO” en Lima - Según el “Tipo de Crédito”- Mensual (S/. Miles).
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Elaboración: Departamentos de Estadística de Asbanc. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1
Tabla 4.3: Monto Utilizado en Cartera “CONSUMO” en Lima – Según el “Tipo de Crédito” - Anual (S/. Miles).
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Elaboración: Departamentos de Estadística de Asbanc. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1
179
En el año 2014 el monto utilizado en la cartera
“CONSUMO” en las entidades Bancarias ubicadas en la
ciudad de Lima fue de 152,155,931 miles de soles.
Adicionalmente para calcular las tendencias futuras y
proyección de los siguientes años es importante considerar
el histórico del Numero de Deudores y Monto Utilizado
de la Cartera Consumo en Lima.
c. Segmentación porcentual (%) del Saldo (S/.) de la
Cartera “CONSUMO” a nivel de Lima según categoría
“Riesgo Deudor”
A continuación, se detalla la segmentación porcentual del
Saldo (S/.) de la cartera “CONSUMO” a nivel de Lima por
categoría de “Riesgo Deudor”, enfatizando la participación
porcentual proporcional de cartera PERDIDA
(“CASTIGADO CONSUMO”) en el periodo de junio
2014 hasta junio 2015 en Lima en forma mensual.
Tabla 4.4 : Segmentación Porcentual del Saldo de la Cartera
“CONSUMO” en Lima por Categoría “Riesgo Deudor”– Mensual (Jun2014-Jun2015) - (Expresado en %)
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Empresas Financieras. Ciudad: Lima,2015. Excel. Elaboración: Departamentos de Estadística de Asbanc. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1
180
A continuación, se detalla la segmentación porcentual por
categoría “Riesgo del Deudor” de la cartera
“CONSUMO” en Lima en forma anual.
Tabla 4.5 : Segmentación Porcentual del Saldo de la Cartera “CONSUMO” en Lima por Categoría Riesgo Deudor
Anual (2009-2014) - (Expresado %)
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Empresas Financieras. (Pestaña % Perdida). Ciudad: Lima,2015. Excel. Elaboración: Departamentos de Estadística de Asbanc. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1
181
4.2. Selección del Método de Proyección.
La selección del Método de Proyección es el Método de
Crecimiento Lineal Promedio, donde se considera como tasa de
crecimiento a futuro el promedio histórico de crecimiento en los
últimos 6 años en Lima.
La proyección de la cartera “CASTIGADA CONSUMO” en
Lima dependerá directamente de la tasa de crecimiento
promedio de la cartera “CASTIGADA CONSUMO” en el
número (Nro.) de deudores como saldos (S/.) en los últimos 6
años históricos.
a. Tasa crecimiento promedio (%) de Numero Deudores
(Nro.) de Cartera “CASTIGADA CONSUMO” en Lima.
De acuerdo al método de crecimiento, podemos identificar
que la tasa de crecimiento promedio del número de
deudores de la cartera “CASTIGADA CONSUMO” (soles)
en Lima es de 10.62% para los próximos años.
Tabla 4.6 : Tasa de Crecimiento Promedio – Numero Deudores de la Cartera “CASTIGADO CONSUMO” en Lima – Anual
(2009-2014) - (Expresado en % / Nro.)
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Elaboración Propia. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1
182
b. Tasa crecimiento promedio (%) del Saldo (S/.) de
Cartera “CASTIGADA CONSUMO” en Lima.
De acuerdo al método de crecimiento, podemos identificar
que la tasa de crecimiento promedio del saldo de la cartera
“CASTIGADA CONSUMO” (soles) en Lima es de 16.58%
para los próximos años.
Tabla 4.7 : Tasa de Crecimiento Promedio – Saldo de la Cartera “CASTIGADO CONSUMO” en Lima – Anual
(2009-2014) - (Expresado en % / S/. Miles)
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Elaboración Propia. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1
c. Proyección de la Cartera “CASTIGADA CONSUMO”
(SOLES) en Lima.
La cartera “CASTIGADA CONSUMO” en Lima se
proyectará en base a la tasa de crecimiento promedio de
Saldo (16.58%) y Deudores (10.62%) calculado en el
análisis histórico de los últimos 6 años,
Por tanto, podemos identificar que la proyección de la
cartera “CASTIGADA CONSUMO” en Lima para el
periodo del 2014 al 2020 es la siguiente:
183
Tabla 4.8 : Proyección de la Cartera “CASTIGADA CONSUMO” en Lima – Anual (2014-2020) - (S/. Miles)
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
d. Participación porcentual de la Cartera “CASTIGADA
CONSUMO” (SOLES) en los Bancos ubicados en la
ciudad de Lima.
En el año 2015 se identificó que la mayor participación de
la cartera “CASTIGADA CONSUMO” en Lima lo obtuvo
el Banco de Crédito del Perú (22.60%), Scotiabank
(22.25%), seguido del Banco Interbank (6.10%).
La información de la participación de la cartera
“CASTIGADO CONSUMO” anual es importante porque
servirá como base para realizar la proyección del portafolio
moroso castigado, considerando la tasa de crecimiento
promedio (%) tanto de Numero de deudores como en
saldo del portafolio proyectado futuro.
184
Tabla 4.9 : Participación Cartera “CASTIGADO CONSUMO”
en Lima – Mensual (Dic.2015) - (Expresado en %)
Nro. Región Banco Tipo de Crédito
Categoría "Riesgo Deudor"
% Participación Cartera
"Castigada Consumo"
Diciembre 2015
1 LMA Banco Agropecuario-Agrobanco
CONSUMO PERDIDA 3.40%
2 LMA BBVA Banco Continental CONSUMO PERDIDA 5.10%
3 LMA Citibank del Perú S.A. CONSUMO PERDIDA 3.90%
4 LMA Banco de Comercio CONSUMO PERDIDA 2.10%
5 LMA Banco de Crédito del Perú CONSUMO PERDIDA 26.60%
6 LMA Financiero del Perú CONSUMO PERDIDA 3.50%
7 LMA De la Nación CONSUMO PERDIDA 2.60%
8 LMA Interamericano de Finanzas CONSUMO PERDIDA 5.45%
9 LMA Scotiabank Perú CONSUMO PERDIDA 22.25%
10 LMA Mibanco Banco de la Microempresa -MIBANCO-
CONSUMO PERDIDA 4.00%
11 LMA Internacional del Perú-INTERBANK
CONSUMO PERDIDA 6.10%
12 LMA Banco GNB Perú S.A. – Banco GNB
CONSUMO PERDIDA 1.70%
13 LMA Falabella CONSUMO PERDIDA 3.90%
14 LMA Santander Perú S.A. CONSUMO PERDIDA 1.10%
15 LMA Banco Ripley Perú S.A. CONSUMO PERDIDA 3.20%
16 LMA Banco Azteca del Perú S.A. CONSUMO PERDIDA 2.20%
17 LMA Deutsche Bank (Perú) S.A. CONSUMO PERDIDA 1.60%
18 LMA ICBC PERU BANK CONSUMO PERDIDA 1.30%
19 LMA Banco Central de Reserva del Perú
CONSUMO PERDIDA 0.00%
100.0%
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
185
4.2.1. Mercado Potencial
El Mercado Potencial está compuesto por todos los
Bancos (Clientes) ubicados en la ciudad de Lima que
tienen un portafolio de Cartera “CASTIGADA
CONSUMO” (soles) que podrá ser gestionada a través de
la contratación del servicio externo de una empresa de
cobranza Outsourcing de cobranza de cartera castigo.
Identificación Proyección del Mercado Potencial en
Lima (2016-2020).
Para la proyección del Mercado Potencial se
consideran el número de Bancos ubicados en la ciudad
de Lima que cuenten con un portafolio de “Cartera
Castigada del Producto Consumo (soles)”, donde se
excluye al BCR (Banco Central de Reserva) por ser un
banco que no cuenta con portafolio de cartera
“CASTIGADO CONSUMO”. Es importante
considerar que la proyección se inicia en el año 2016,
dado que la apertura de operaciones del nuevo proyecto
se iniciara en dicho año.
Tabla 4.10 : Formulación del Mercado Potencial
Elaboración Propia.
Mercado Potencial = Bancos de Lima – Banco Central de Reserva del Perú
Mercado Potencial = Bancos con Cartera “CASTIGADA CONSUMO” en
Lima
186
A continuación, se detalla el número de bancos
(Clientes) en Lima pertenecientes al Mercado
Potencial, detallando el Saldo y Número de deudores
de sus portafolios castigados proyectados (2016-2020).
Tabla 4.11: Proyección de Mercado Potencial Anual– Detalle
de Bancos (Clientes) con Saldo de Cartera “CASTIGADO
CONSUMO” en Lima - (Expresado en S/.)
Nro. Región Banco 2016 2017 2018 2019 2020
1 LMA Banco Agropecuario-Agrobanco
270,775,307 315,669,852 368,007,914 429,023,626 500,155,743
2 LMA BBVA Banco Continental
406,162,960 473,504,779 552,011,871 643,535,439 750,233,615
3 LMA Citibank del Perú S.A.
310,595,205 362,091,890 422,126,725 492,115,336 573,708,058
4 LMA Banco de Comercio
167,243,572 194,972,556 227,299,006 264,985,181 308,919,724
5 LMA Banco de Crédito del Perú
2,118,418,575 2,469,652,375 2,879,120,738 3,356,478,957 3,912,983,168
6 LMA Financiero del Perú
278,739,286 324,954,260 378,831,676 441,641,968 514,866,206
7 LMA De la Nación 207,063,470 241,394,593 281,417,817 328,076,891 382,472,039
8 LMA Interamericano de Finanzas
434,036,888 506,000,205 589,895,038 687,699,636 801,720,236
9 LMA Scotiabank Perú
1,771,985,462 2,065,780,652 2,408,287,084 2,807,581,082 3,273,078,026
10 LMA Mibanco Banco de la Microempresa
318,559,184 371,376,297 432,950,487 504,733,678 588,418,521
11 LMA Internacional del Perú-INTERBANK
485,802,756 566,348,853 660,249,493 769,718,859 897,338,245
12 LMA Banco GNB Perú S.A. – Banco GNB
135,387,653 157,834,926 184,003,957 214,511,813 250,077,872
13 LMA Falabella 310,595,205 362,091,890 422,126,725 492,115,336 573,708,058
14 LMA Santander Perú S.A.
87,603,776 102,128,482 119,061,384 138,801,761 161,815,093
15 LMA Banco Ripley Perú S.A.
254,847,347 297,101,038 346,360,390 403,786,942 470,734,817
16 LMA Banco Azteca del Perú S.A.
175,207,551 204,256,963 238,122,768 277,603,523 323,630,187
17 LMA Deutsche Bank (Perú) S.A.
127,423,674 148,550,519 173,180,195 201,893,471 235,367,409
18 LMA ICBC PERU BANK
103,531,735 120,697,297 140,708,908 164,038,445 191,236,019
TOTAL 7,963,979,605 9,284,407,423 10,823,762,174 12,618,341,943 14,710,463,037
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
187
Tabla 4.12: Proyección de Mercado Potencial Anual–
Detalle de los Bancos (Clientes) con Numero de Deudores de Cartera “CASTIGADO CONSUMO” en Lima
(Expresado en Nro. Deudores)
Nro. Región Banco 2016 2017 2018 2019 2020
1 LMA Banco Agropecuario-Agrobanco
9,467 10,472 11,584 12,814 14,175
2 LMA BBVA Banco Continental
14,200 15,708 17,376 19,221 21,263
3 LMA Citibank del Perú S.A.
10,859 12,012 13,288 14,699 16,260
4 LMA Banco de Comercio
5,847 6,468 7,155 7,915 8,755
5 LMA Banco de Crédito del Perú
74,062 81,927 90,628 100,253 110,900
6 LMA Financiero del Perú
9,745 10,780 11,925 13,191 14,592
7 LMA De la Nación 7,239 8,008 8,858 9,799 10,840
8 LMA Interamericano de Finanzas
15,174 16,786 18,569 20,541 22,722
9 LMA Scotiabank Perú 61,950 68,529 75,807 83,858 92,764
10 LMA Mibanco Banco de la Microempresa
11,137 12,320 13,628 15,076 16,677
11 LMA Internacional del Perú-INTERBANK
16,984 18,788 20,783 22,990 25,432
12 LMA Banco GNB Perú S.A. – Banco GNB
4,733 5,236 5,792 6,407 7,088
13 LMA Falabella 10,859 12,012 13,288 14,699 16,260
14 LMA Santander Perú S.A.
3,063 3,388 3,748 4,146 4,586
15 LMA Banco Ripley Perú S.A.
8,910 9,856 10,903 12,060 13,341
16 LMA Banco Azteca del Perú S.A.
6,125 6,776 7,496 8,292 9,172
17 LMA Deutsche Bank (Perú) S.A.
4,455 4,928 5,451 6,030 6,671
18 LMA ICBC PERU BANK
3,620 4,004 4,429 4,900 5,420
TOTAL 278,428 307,998 340,707 376,890 416,916
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
188
Por tanto, la proyección del Mercado Potencial será igual al
número de Bancos (clientes) ubicados en la ciudad de Lima
no considerando el Banco Central de Reserva del Perú por
motivo que dicho banco no cuenta con cartera castigo
vigente.
A continuación, se detalla el cuadro resumen de la
Proyección del Mercado Potencial Anual en Lima:
Tabla 4.13: Mercado Potencial Anual– Bancos con Cartera “CASTIGADO CONSUMO” en Lima
(Expresado en S/. / Nro. Deudores)
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
189
4.2.2. Mercado Disponible
El Mercado Disponible está compuesto por aquellos
Bancos (Clientes) que cuentan con cartera
“CASTIGADA CONSUMO” ubicados en Lima y que
necesitan los servicios de una nueva empresa
Outsourcing de cobranza externa para la
recuperación su portafolio castigado.
Para identificar nuestro Mercado Disponible se utilizó la
siguiente pregunta filtro de la encuesta enfocado al jefe
de cobranza de los Bancos, es importante recalcar que se
realizaron 17 encuestas en la investigación cuantitativo de
una población de 18 Bancos.
Tabla 4.14: Pregunta Filtro de la Encuesta para identificar el Mercado Disponible
SI NO TOTAL
P2. ¿Usted necesita a una nueva empresa Outsourcing de cobranza externa para el servicio de cobranza de su cartera castigada en el Banco?
14 3 17
% Participación 82.35% 17.65% 100%
Elaboración Propia.
190
El 82.35% de los Bancos (Clientes) representados por los
Jefes de Cobranza encuestados de las entidades bancarias
necesitan el apoyo de una nueva empresa Outsourcing de
cobranza externa para el portafolio castigado del Banco,
en base a la pregunta filtro el Mercado Disponible se
formularia de la siguiente manera:
Tabla 4.15 : Formulación del Mercado Disponible
Elaboración Propia.
Identificación Proyección del Mercado Disponible
(2016-2020).
El Mercado Disponibles tuvo como filtro la pregunta
Nro. 2 de la encuesta realizado a los Bancos (clientes)
representados por los Jefes de cobranza.
P2. ¿Usted necesita a una nueva empresa Outsourcing
externa para el servicio de cobranza de su cartera
castigada en el Banco? - Rpta. SI (82.35%).
A continuación, se detalla el número de bancos
(Clientes) en Lima pertenecientes al Mercado
Disponible, detallando el Saldo y Número de deudores
de sus portafolios castigados proyectados (2016-2020).
MERCADO DISPONIBLE = Mercado Potencial X % Banco
(Cliente) que necesitan a una nueva empresa
Outsourcing de cobranza externa para su
portafolio castigado.
191
Tabla 4.16: Proyección de Mercado Disponible Anual – Detalle de los Bancos (Clientes) con Saldo de Cartera
“CASTIGADO CONSUMO” en Lima - (Expresado en S/.)
Nro. Región Banco 2016 2017 2018 2019 2020
1 LMA BBVA Banco Continental
406,162,960 473,504,779 552,011,871 643,535,439 750,233,615
2 LMA Citibank del Perú S.A.
310,595,205 362,091,890 422,126,725 492,115,336 573,708,058
3 LMA Banco de Comercio
167,243,572 194,972,556 227,299,006 264,985,181 308,919,724
4 LMA Banco de Crédito del Perú
2,118,418,575 2,469,652,375 2,879,120,738 3,356,478,957 3,912,983,168
5 LMA Financiero del Perú
278,739,286 324,954,260 378,831,676 441,641,968 514,866,206
6 LMA De la Nación 207,063,470 241,394,593 281,417,817 328,076,891 382,472,039
7 LMA Scotiabank Perú
1,771,985,462 2,065,780,652 2,408,287,084 2,807,581,082 3,273,078,026
8 LMA
Mibanco Banco de la Microempresa -MIBANCO-
318,559,184 371,376,297 432,950,487 504,733,678 588,418,521
9 LMA Internacional del Perú-INTERBANK
485,802,756 566,348,853 660,249,493 769,718,859 897,338,245
10 LMA Banco GNB Perú S.A. – Banco GNB
135,387,653 157,834,926 184,003,957 214,511,813 250,077,872
11 LMA Falabella 310,595,205 362,091,890 422,126,725 492,115,336 573,708,058
12 LMA Banco Ripley Perú S.A.
254,847,347 297,101,038 346,360,390 403,786,942 470,734,817
13 LMA Banco Azteca del Perú S.A.
175,207,551 204,256,963 238,122,768 277,603,523 323,630,187
14 LMA Deutsche Bank (Perú) S.A.
127,423,674 148,550,519 173,180,195 201,893,471 235,367,409
TOTAL 7,963,979,605 9,284,407,423 10,823,762,174 12,618,341,943 14,710,463,037
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
192
Tabla 4.17: Proyección de Mercado Potencial Anual– Detalle de los Bancos (Clientes) con Numero de Deudores de Cartera
“CASTIGADO CONSUMO” en Lima (Expresado en Nro. Deudores)
Nro. Región Banco 2016 2017 2018 2019 2020
1 LMA BBVA Banco Continental
14,200
15,708
17,376
19,221
21,263
2 LMA Citibank del Perú S.A.
10,859
12,012
13,288
14,699
16,260
3 LMA Banco de Comercio
5,847
6,468
7,155
7,915
8,755
4 LMA Banco de Crédito del Perú
74,062
81,927
90,628
100,253
110,900
5 LMA Financiero del Perú
9,745
10,780
11,925
13,191
14,592
6 LMA De la Nación
7,239
8,008
8,858
9,799
10,840
7 LMA Scotiabank Perú
61,950
68,529
75,807
83,858
92,764
8 LMA
Mibanco Banco de la Microempresa -MIBANCO-
11,137
12,320
13,628
15,076
16,677
9 LMA Internacional del Perú-INTERBANK
16,984
18,788
20,783
22,990
25,432
10 LMA Banco GNB Perú S.A. – Banco GNB
4,733
5,236
5,792
6,407
7,088
11 LMA Falabella 10,859 12,012 13,288 14,699 16,260
12 LMA Banco Ripley Perú S.A.
8,910
9,856
10,903
12,060
13,341
13 LMA Banco Azteca del Perú S.A.
6,125
6,776
7,496
8,292
9,172
14 LMA Deutsche Bank (Perú) S.A.
4,455
4,928
5,451
6,030
6,671
TOTAL 247,105 273,348 302,377 334,490 370,013
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
193
A continuación, se detalla el Resumen de la Proyección
del Mercado Disponible Anual (2016-2020) en Lima:
Tabla 4.18 : Mercado Disponible Anual- Bancos (Clientes) con Cartera “CASTIGADA CONSUMO” en Lima.
(Expresado en S/. / Nro. Deudores)
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
4.2.3. Mercado Efectivo
El Mercado Efectivo es aquel mercado de Bancos en
Lima que “no solo necesita” el servicio de una nueva
empresa Outsourcing externa de cobranza para su cartera
castigo, “sino que también contrataría el nuevo
servicio con las propuestas de valor”, dicha
contratación lo haría el Banco a través del Jefe de
cobranza. Para identificar el Mercado Efectivo en Lima
se planteó la siguiente pregunta filtro en de la encuesta
realizado para el análisis cuantitativo del estudio de
mercado.
194
Tabla 4.19: Pregunta Filtro para identificar el Mercado Efectivo (Expresado en Nro. Bancos)
Definitivamente
contrataría servicio
Probablemente contrataría
servicio
Indiferente al requerimiento
Probablemente No contrataría
servicio
Definitivamente No contrataría
servicio TOTAL
P4. Si existiese una nueva empresa externa Outsourcing de cobranza de cartera castigo en Lima que le brinde como propuestas de valor como: 03 canales de cobranza (Domiciliaria, Telefónica y Courier), envió de reportes de recuperación e información de gestión, 01 plataforma de atención al cliente para la negociación personalizada y adicionalmente que realice el pago de una penalidad por no cumplir con los objetivos de la entidad bancaria. ¿Usted contrataría el servicio de dicha nueva empresa de cobranza Outsourcing externa en Lima? (Marque una sola alternativa).
12 1 1 0 0 14
% Participación 85.71% 7.14% 7.14% 0.00% 0.00% 100%
Elaboración Propia.
195
El 85.71% de los Bancos a través de los Jefes de cobranza
definitivamente contratarían a una nueva empresa
externa Outsourcing de cobranza de cartera castigo en
Lima que le brinde como propuestas de valor.
Tabla 4.20 : Formulación del Mercado Efectivo
Elaboracion Propia.
Proyección del Mercado Efectivo (2016-2020).
El Mercado Efectivo proviene de la Pregunta Nro 4
de la encuesta de las investigacion cuantitativa.
P4. “Si existiese una nueva empresa externa
Outsourcing de cobranza de cartera castigo en Lima
que le brinde como propuestas de valor como: 03
canales de cobranza (Domiciliaria, Telefónica y
Courier), envió de reportes de recuperación e
información de gestión, 01 plataforma de atención al
cliente para la negociación personalizada y
adicionalmente que realice el pago de una penalidad
por no cumplir con los objetivos de la entidad
bancaria. ¿Usted contrataría el servicio de dicha
nueva empresa de cobranza Outsourcing externa en
MERCADO EFECTIVO = Mercado Disponible X % Bancos
(Clientes) que definitivamente contratarian
el servicio de cobranzas de una nueva
empresa Outsourcing con propuestas de
valor para su portafolio castigado.
196
Lima? Rpta. Definitivamente contrataria servicio
(85.71%).
A continuación, se detalla el número de bancos
(Clientes) en Lima pertenecientes al Mercado Efectivo,
detallando el Saldo y Número de deudores de sus
portafolios castigados proyectados (2016-2020).
Tabla 4.21: Proyección de Mercado Efectivo Anual – Detalle de los Bancos (Clientes) con Saldo de Cartera “CASTIGADO
CONSUMO” en Lima - (Expresado en S/.)
Nro. Región Banco 2016 2017 2018 2019 2020
1 LMA BBVA Banco Continental
406,162,960 473,504,779 552,011,871 643,535,439 750,233,615
2 LMA Citibank del Perú S.A.
310,595,205 362,091,890 422,126,725 492,115,336 573,708,058
3 LMA Banco de Comercio
167,243,572 194,972,556 227,299,006 264,985,181 308,919,724
4 LMA Banco de Crédito del Perú
2,118,418,575 2,469,652,375 2,879,120,738 3,356,478,957 3,912,983,168
5 LMA Financiero del Perú
278,739,286 324,954,260 378,831,676 441,641,968 514,866,206
6 LMA De la Nación 207,063,470 241,394,593 281,417,817 328,076,891 382,472,039
7 LMA Scotiabank Perú
1,771,985,462 2,065,780,652 2,408,287,084 2,807,581,082 3,273,078,026
8 LMA
Mibanco Banco de la Microempresa -MIBANCO-
318,559,184 371,376,297 432,950,487 504,733,678 588,418,521
9 LMA Internacional del Perú-INTERBANK
485,802,756 566,348,853 660,249,493 769,718,859 897,338,245
10 LMA Falabella 310,595,205 362,091,890 422,126,725 492,115,336 573,708,058
11 LMA Banco Ripley Perú S.A.
254,847,347 297,101,038 346,360,390 403,786,942 470,734,817
12 LMA Banco Azteca del Perú S.A.
175,207,551 204,256,963 238,122,768 277,603,523 323,630,187
TOTAL 6,805,220,572 7,933,526,143 9,248,904,778 10,782,373,190 12,570,090,665
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
197
Tabla 4.22: Proyección de Mercado Potencial Anual– Detalle de los Bancos (Clientes) con Numero de Deudores de Cartera
“CASTIGADO CONSUMO” en Lima (Expresado en Nro. Deudores)
Nro. Región Banco 2016 2017 2018 2019 2020
1 LMA BBVA Banco Continental
14,200 15,708 17,376 19,221 21,263
2 LMA Citibank del Perú S.A.
10,859 12,012 13,288 14,699 16,260
3 LMA Banco de Comercio
5,847 6,468 7,155 7,915 8,755
4 LMA Banco de Crédito del Perú
74,062 81,927 90,628 100,253 110,900
5 LMA Financiero del Perú 9,745 10,780 11,925 13,191 14,592
6 LMA De la Nación 7,239 8,008 8,858 9,799 10,840
7 LMA Scotiabank Perú 61,950 68,529 75,807 83,858 92,764
8 LMA Mibanco Banco de la Microempresa -MIBANCO-
11,137 12,320 13,628 15,076 16,677
9 LMA Internacional del Perú-INTERBANK
16,984 18,788 20,783 22,990 25,432
10 LMA Falabella 10,859 12,012 13,288 14,699 16,260
11 LMA Banco Ripley Perú S.A.
8,910 9,856 10,903 12,060 13,341
12 LMA Banco Azteca del Perú S.A.
6,125 6,776 7,496 8,292 9,172
TOTAL 237,917 263,184 291,134 322,052 356,254
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
198
A continuación, se detalla el Resumen de la Proyección
del Mercado Efectivo Anual en Lima:
Tabla 4.23 : Mercado Efectivo Anual- Bancos (Clientes) con Cartera “CASTIGADA CONSUMO” en Lima.
(Expresado en S/. / Nro.)
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
199
4.2.4. Mercado Objetivo
El Mercado Objetivo es aquel mercado de Bancos
(Clientes) que cuentan con cartera “CASTIGADA
CONSUMO” en Lima y que se definen como la cartera
de Bancos (clientes) Final del Proyecto.
De acuerdo al estudio de investigación de la empresa de
Cobranzas Servicio Cobranzas e Inversiones (SCI), dicha
empresa define que:
La participación inicial de cartera “CASTIGADA
CONSUMO” que debe manejar una nueva empresa
Outsourcing de cobranza de cartera castigo externa, no
debe ser mayor al 15% del mercado efectivo total,
considerando las restricciones de disponibilidad de
recursos y la operatividad a desempeñar en el periodo
inicial.
Los Bancos por efectos de la diversificación en la
contratación del servicio de cobranza externa de su
cartera morosa, no entregan la totalidad de su
cartera “CASTIGADA CONSUMO” a una sola
empresa Outsourcing externa, considerando que en la
actualidad los Bancos diversifican la contratación entre
3 a 4 empresas Outsourcing externa para la cobranza
de su cartera castigada en un periodo mensual.
200
En la investigación cuantitativa (entrevistas a
profundidad) los jefes de cobranza y expertos en el rubro
indicaron que Bancos solo entregan un 25% aprox. de
su participación de cartera Total castigada consumo a
una sola empresa outsourcing de cobranza, enfatizando
que contratan a varias empresas outsourcing de cobranza
en un mismo periodo mensual.
El Mercado Objetivo del proyecto se determinó que
abarcaremos el “14% Mercado Efectivo de Lima”;
dejando un margen de 1% de mercado objetivo al
máximo definido en la investigación de la empresa
Servicio Cobranza e Inversiones (SCI),
Adicionalmente es importante precisar que la
participación en el mes de Diciembre 2015 de nuestros
principales competidores en Lima es el siguiente:
VIDAL&VIDAL (16.20%), MARTINEZ (15.10%),
PERUCOB (14.10%), EFECTIVA (13.20%) y KOBSA
(12.50%) del TOTAL CARTERA “CASTIGADA
CONSUMO”, recalcando que dicha participación es
mayor a lo proyectado para la nueva empresa
“SOLUTIONS JR SAC” (12.21%) en el año 2016 e
identificando una variación en la participación de la
cartera castigo consumo en comparación a lo averiguado
en la investigación cualitativa (encuesta realizada en el
mes de Setiembre 2015).
201
Por tanto, el Mercado Objetivo de la nueva empresa
Outsourcing “SOLUTIONS JR SAC” será el “14% del
Mercado Efectivo del Nro. Total de Bancos en Lima con
el 25% de sus respectivas carteras CASTIGADAS
CONSUMO”, cabe señalar que ningún Jefe de cobranza
entrega bajo responsabilidad de los outsourcing el 100%
del total de su cartera castigada en un periodo mensual.
Tabla 4.24 : Formulación del Mercado Objetivo
Elaboracion: Propia
Los Bancos considerados para el mercado objetivo del
proyecto deberán ser aquellos Bancos con la mayor
participación de cartera castigo en Lima y que de
acuerdo a las investigaciones tanto cualitativas como
cuantitativas requieran los servicios de una empresa de
cobranza de cartera castigo consumo con las
características que brindará nuestra empresa de
cobranza castigada “SOLUTIONS JR SAC” (Precio,
Gestión de cobranza diferencial eficiente y eficaz, pago
de penalidad por No Logro de Objetivo, importancia por
los reportes de recuperación, plataforma de atención al
cliente personalizada, entre otros), dichos bancos son:
- Banco Crédito de Perú.
- Banco Scotiabank Perú.
MERCADO OBJETIVO = Mercado Efectivo X (% Participacion del
MERCADO PROPUESTO) X 25%
202
Proyección del Mercado Objetivo (2016-2020).
A continuación, se detalla los Bancos (clientes)
considerados como Mercado Objetivo en Lima con su
respectivo detalle de Saldo y número de deudores
proyectados.
Tabla 4.25: Proyección de Mercado Objetivo Anual – Detalle de los Bancos (Clientes) con Saldo de Cartera “CASTIGADO
CONSUMO” en Lima - (Expresado en S/.)
Nro. Región Banco 2016 2017 2018 2019 2020
1 LMA Banco de Crédito del Perú
529,604,644 617,413,094 719,780,185 839,119,739 978,245,792
2 LMA Scotiabank Perú
442,996,366 516,445,163 602,071,771 701,895,271 818,269,506
TOTAL 972,601,009 1,133,858,257 1,321,851,956 1,541,015,010 1,796,515,298
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
Tabla 4.26: Proyección de Mercado Objetivo Anual– Detalle de los
Bancos (Clientes) con Numero de Deudores de Cartera “CASTIGADO
CONSUMO” en Lima (Expresado en Nro. Deudores)
Nro. Región Banco 2016 2017 2018 2019 2020
1 LMA Banco de Crédito del Perú
18,515 20,482 22,657 25,063 27,725
2 LMA Scotiabank Perú
15,488 17,132 18,952 20,965 23,191
TOTAL 34,003 37,614 41,609 46,028 50,916
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
203
A continuación, se detalla el Resumen de la Proyección
del Mercado Objetivo Anual en Lima:
Tabla 4.27 : Mercado Objetivo Anual- Bancos (Clientes)
con Cartera “CASTIGADA CONSUMO” en Lima. (Expresado en S/. / Nro. Deudores)
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1
204
4.3. Pronóstico de Ventas de Servicio
Para poder identificar la demanda del servicio de la nueva
empresa Outsourcing de cartera castigada para los bancos de
Lima, primero es importante conocer el periodo de
contratación del servicio de cobranza que requiere el Banco
(Cliente) y la cuantificación anual del portafolio de la cartera
“CATIGADA CONSUMO” en Lima de los Bancos (clientes)
que contratarían el servicio de cobranza Outsourcing externa en
Lima.
Identificación del Periodo de contratación del Servicio de
cobranza Outsourcing por parte del Banco (cliente).
El Banco (cliente) con representación de los Jefes de
cobranza decidirán el periodo requerido del servicio de
cobranza de cartera castigada en Lima, por tanto, se ha
tomado como referencia la Pregunta filtro la Nro. 9 de la
encuesta realizada en el estudio cuantitativo, donde se
identifica lo siguiente:
Tabla 4.28: Pregunta Filtro para identificar el Periodo de la Venta de Servicio
Diario Semanal Mensual Semestral Anual TOTAL
P9. Indique usted como responsable de la cartera castigada del banco. ¿Con qué periodo de tiempo requiere la contratación del servicio de la nueva empresa de cobranza externa que brinde una gestión diferencial eficiente para la recuperación de su portafolio castigado morosa, considerando los parámetros de medición de recuperación? (Marque solo una alternativa)
0 0 14 0 0 14
% Participación 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 100.00%
Continua…
205
… viene
Elaboración Propia
De acuerdo a la pregunta filtro se puedo observar que el
100% de los Bancos encuestados (Clientes) con
representación en los jefes de cobranza requieren el servicio
de cobranza Outsourcing externo en “periodos de un
mes” en Lima, de acuerdo a la medición de sus indicadores
financieros bancarios de morosidad y de la Superintendencia
de Banca y Seguros (SBS).
La nueva empresa de cobranza externa contratada por la
entidad bancaria en Lima, tendrá bajo responsabilidad el
portafolio de clientes morosos castigados de los Banco
(clientes) en Lima por el periodo de 1 mes, donde comienza
el 1 día útil hasta el cierre de dicho mes.
206
Cuantificación de Demanda Anual del Servicio de
Cobranza Outsourcing por parte del Banco (cliente).
La cuantificación ANUAL de la demanda del servicio de
cobranza de la cartera castigada de los Bancos (Clientes) en
Lima se calculará de la siguiente manera.
Tabla 4.29 : Formulación de Ventas del Servicio
Elaboracion: Propia
Proyección de la Cuantificación de la Demanda Anual del
servicio en Lima.
La proyección de la demanda anual del servicio será
solicitada por siguientes 02 Bancos (clientes) en Lima, cuyo
detalle en Saldo y numero de deudores de cada portafolio
bancario castigado se presenta a continuación:
Tabla 4.30: Proyección de Demanda Anual del Servicio – Detalle de los Bancos (Clientes) con Saldo de Cartera “CASTIGADO
CONSUMO” en Lima - (Expresado en S/.)
Nro. Región Banco 2016 2017 2018 2019 2020
1 LMA Banco de Crédito del Perú
529,604,644 617,413,094 719,780,185 839,119,739 978,245,792
2 LMA Scotiabank Perú
442,996,366 516,445,163 602,071,771 701,895,271 818,269,506
TOTAL 972,601,009 1,133,858,257 1,321,851,956 1,541,015,010 1,796,515,298
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
CUANTIFICACIÓN ANUAL DE LA DEMANDA = Mercado Objetivo (Mensual) X Frecuencia de
Requerimiento del Servicio (Mensual) X 12 Meses.
207
Tabla 4.31: Proyección de Demanda Anual– Detalle de los Bancos (Clientes) con Numero de Deudores de Cartera “CASTIGADO
CONSUMO” en Lima (Expresado en Nro. Deudores)
Nro. Región Banco 2016 2017 2018 2019 2020
1 LMA Banco de Crédito del Perú
18,515 20,482 22,657 25,063 27,725
2 LMA Scotiabank Perú
15,488 17,132 18,952 20,965 23,191
TOTAL 34,003 37,614 41,609 46,028 50,916
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
A continuacion se detalla la demanda Anual proyectada en
forma anual del servicio de cobranzas castigada consumo en
Lima.
Tabla 4.32 : Demanda Proyectada ANUAL de los Bancos (Clientes) con Cartera “CASTIGADA CONSUMO” en Lima - (Expresado en S/. / Nro.)
Fuente: ASBANC. Título: Estadística Tarjetas de Crédito. (Pestaña Crédito Consumo). Ciudad: Lima,2015. Excel. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Elaboración Propia.
208
4.4. Aspectos críticos que impactan en el pronóstico de las
ventas del servicio.
Es importante considerar que las instituciones bancarias a
través de los jefes de cobranza son los clientes
(Bancos=Clientes) de la nueva propuesta de negocio, por
tanto, los aspectos más importantes que impactan en las ventas
del servicio de cobranza castigo requerido por los Bancos son:
Decisión de manejar la cartera castigo en forma interna
por parte del mismo Banco (creación de su propia área
de cobranza), donde la demanda por el servicio de la nueva
empresa externa de cobranza quedaría pendiente.
Incremento de nuevas empresas de cobranza castigo con
propuestas de menor costo, lo que genera mayor oferta en
el mercado de servicio de cobranza castigo, lo cual
generaría una distorsión en las ventas del servicio.
Incremento del poder adquisitivo en la economía
peruana, lo que generaría mayor liquidez y por ende
reducción en la morosidad de los bancos (menor cartera
castigo para administrar a futuro).
Generación de descuentos especiales y Campaña de
Refinanciamientos por parte de los Bancos directamente
a los clientes próximos antes de ser castigados, dichos
209
descuentos generan la solución de las deudas morosas y, por
ende, la disminución en la cartera futura castigada.
Índice de Recuperación de la empresa externa por
debajo del promedio exigido, lo que generaría que el jefe
de cobranza busque contratar a otra empresa externa
Outsourcing de cobranza en el mercado que brinde mejores
resultados de recuperación.
210
CAPITULO V
5. INGENIERIA DE PROYECTO
El nuevo proyecto que consta en la creación de una empresa de
cobranza CASTIGADA producto CONSUMO, deberá tener en
consideración un estudio de ingeniería, una selección clara de
procesos, un equipamiento óptimo y adicionalmente deberá
analizarse la proyección de crecimiento, recursos, tecnológica,
estudio de localización óptima y aspectos legales para la nueva
empresa.
5.1. Estudio de Ingeniería.
Se entiende por Ingeniera de proyecto a la etapa inicial en
donde se definen y proyectan todos los recursos necesarios
para llevar a cabo un proyecto específico, en esta etapa le
corresponde definir puntos importantes como equipos, lugar de
implantación de proyecto, el requerimiento del recurso
humano, plano funcional de la empresa, y demás puntos
relacionados para el desarrollo del proyecto.
5.1.1. Modelamiento y selección de procesos.
La empresa “SOLUTIONS JR SAC” es una empresa que
brinda servicios de cobranza enfocada exclusivamente a
la cartera castigada consumo soles de las entidades
211
financieras (Bancos), considerando como principal
proceso clave la “COBRANZA” y “NEGOCIACION”.
A continuación, los procesos de la empresa se segmentan
de la siguiente manera: Estratégicos, Claves y Soporte.
Gráfico 5.1 : Procesos de la Empresa “SOLUTIONS JR SAC”
Elaboración Propia
Es importante considerar que los procesos en la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” guardan relación con los
Misión, Visión y Valores de la organización.
212
A continuación, se detalla el diagrama de Flujo del Servicio de “Cobranza” de la empresa “SOLUTIONS
JR SAC”.
Gráfico 5.2 : Diagrama del Flujo de la Empresa “SOLUTIONS JR SAC”
Elaboración Propia
213
Procesos Estratégicos.
En el proceso estratégico lo conforman las funciones
directivas y estratégicas, por tanto, el puesto
directivo y estrategia es el de:
- Gerente General
A continuación, se describe el cuadro del proceso
estratégico:
Tabla 5.1 : Cuadro de Proceso Estratégico de SOLUTIONS JR SAC”.
Nombre Proceso Estratégico
Finalidad Control y proporciona direccionamiento.
Descripción Planeamiento Estratégico de la empresa, gestión de Marketing.
Contacto con el cliente (Gerente Banco)
Directo
Métrica Nivel de eficiencia en resultados de recuperación.
Recurso Administrativo 01 Gerente General
Recursos Mobiliario 1 escritorio gerencial, 1 silla gerencial, 1 sillón de espera ,1 estante de archivadores
Recurso Tecnológico 1 CPU.
Elaboración Propia
214
Procesos Claves.
Los procesos claves lo conforman las funciones
principales del negocio, las cuales son: Cobranza y
Negociación, entre los puestos de este proceso
tenemos:
- Supervisor Cobranza Campo
- Gestor de Cobranza de Campo
- Supervisor del Cobranza Call Center
- Gestor de Call Center
- Supervisora Plataforma Negociación
- Gestora Plataforma
- Gestor Courier
Es importante considerar que en el Área de Cobranza
tendrá tres canales de cobranza:
Cobranza de Domiciliaria – Domicilio (1
Supervisor y 08 Ejecutivos de Campo).
Cobranza de Call Center – Telefónico (1
Supervisor y 5 Ejecutivos de Call Center).
Cobranza Courier – Cartas y mensaje de texto (1
Encargado de emisión).
Plataforma de Servicio – Negociación en agencia
(1 supervisora y 4 asesoras de plataforma).
El Área de Cobranzas (COBRANZA) contará con 1
supervisor de Cobranzas de Campo y 01 supervisor
de cobranza Call Center, adicionalmente se contará
con 08 Ejecutivos de Cobranza Campo, 05 Ejecutivos
215
de Cobranza de Call Center, 1 encargado de cobranza
Courier, dichos puestos tendrán como función
principal el servicio cobranzas a los clientes morosos
dependiendo del canal de cobranza del Outsourcing.
En el caso del Área de Plataforma Servicios
(NEGOCIACIÓN) contará con 1 Supervisora de
Negociación y 04 asesoras de plataforma servicios,
las cuales tendrán con función principal la
negociación de la cobranza dentro de la agencia
“SOLUTIONS JR”.
La empresa “SOLUTION JR SAC” solo brindará
servicios de cobranza y negociación de la cartera
castigada de instituciones bancarias, por tanto, es
importante tener en consideración que toda
recaudación y cobro de dinero generada por efecto
de la cobranza, deberán ser realizadas en los cajeros
de su correspondiente Banco, considerando que en
interior de la agencia de cobranza tercerizada no
existe un cajero corresponsal bancario.
A continuación, se describe el “cuadro del proceso
Clave” de la empresa “SOLUTIONS JR SAC”:
216
Tabla 5.2 : Cuadro de Proceso CLAVE de
“SOLUTIONS JR SAC”.
Nombre Proceso Clave
Finalidad Gestión de Cobranza de la Cartera Castigo Consumo.
Descripción Cobranza de Campo, Cobranza Call Center, Cobranza Courier y Plataforma de Negociación.
Contacto con el cliente (Gerente Banco)
Indirecto
Métrica
Nivel de eficiencia en resultados de recuperación, Indicadores de Calidad en la gestión de cobranza, Nivel de Optimización de Recursos.
Recurso Administrativo
01 Supervisor de Cobranza Campo, 01 Supervisor de Cobranza Call Center, 01 Supervisor de Plataforma de Atención, 8 gestores de cobranza campo, 05 gestores de cobranza Call Center, 04 Gestores Plataforma de Servicios y 01 Gestor de Courier.
Recursos Mobiliario
13 sillas ejecutivas, 12 Sillas interlocutor, 8 escritorio para PC, 06 Estantes de documentaciones, 10 sillas para gestores de cobranza, 02 mesas de seis personas, 04 sillas de atención de tres cuerpos, 05 módulos individuales para Cal Center.
Recurso Tecnológico
13 CPU, 03 impresoras multifuncionales.
Elaboración Propia
217
Otro diagrama de flujo importante es el proceso de Cobranza Domiciliaria, el cual se detalla a continuación:
Gráfico 5.3 : Diagrama del Flujo Proceso Gestor de Cobranza Domiciliaria “SOLUTIONS JR SAC”
Elaboración propia
218
A continuación el diagrama de flujo del proceso de Cobranza Call Center – Telefónica.
Gráfico 5.4 : Diagrama del Flujo Proceso Cobranza Telefónica “SOLUTIONS JR SAC”
Elaboración propia
219
En el caso del diagrama de flujo de Plataforma de Servcios es el siguiente:
Gráfico 5.5 : Diagrama de Flujo Proceso Plataforma Servicios.
Elaboración propia
220
3. Procesos de Soporte.
En los procesos de Soporte se encuentran las funciones
de apoyo para la realización de los procesos Claves de
la empresa de cobranza Outsourcing (Cobranza y
Negociación), entre los puestos de soporte tenemos:
Subgerente de Recursos Humanos y Logística.
Subgerente de Tesorería y Finanzas
Subgerente de Cobranza y Asesoría Legal.
A continuación, se describe el cuadro de proceso
Soporte:
Tabla 5.3 : Cuadro de Proceso Soporte de “SOLUTIONS JR SAC”
Nombre Proceso Soporte
Finalidad Apoyo a las áreas Operativas, Supervisión y Control.
Descripción Administración de procesos, Reclutamiento de personal
Contacto con el cliente (Gerente Banco)
Indirecto
Métrica Nivel de eficiencia en resultados de recuperación, Nivel de Optimización de recursos.
Recurso Administrativo
Subgerente de Recursos Humanos y Logística, Subgerente de Tesorería y Finanzas, Sugerente de Cobranza y Asesoría Legal.
Recursos Mobiliario
03 escritorios para CPU, 03 estantes para documentaciones, 03 sillas ejecutivas, 06 sillas interlocutor, 03 estantes de archivadores, 1 sillón de espera.
Recurso Tecnológico 03 CPU, 01 impresora multifuncional.
Elaboración propia
221
5.1.2. Cadena de Valor de Porter.
Modelo que representa sistemáticamente las actividades de cualquier unidad estratégica de negocio. Las actividades de la cadena de valor se clasifican en primarias (línea de agregación de valor) y de apoyo (alimentan y soporte).30 (Frances, 2006). A continuación, se detalla la cadena de Valor de Porter.
Tabla 5.4 : Cadena de Valor de Porter - “SOLUTIONS JR SAC”
Elaboracion Propia
30 Frances, A. (2006). Estrategia y Planes para la empresa con el cuadro de Mando Integral (p.147). Mexico: PEARSON.
222
5.1.3. Selección de Equipamiento.
En la empresa de cobranza “SOLUTION JR SAC” existirá
6 Áreas de trabajo conformadas por: Área de Gerencia, Área
Administrativa (Subgerencia), Área Cobranza Domiciliaria
y Courier, Área Plataforma de Servicios, Área Cobranza
Call Center y Almacén.
Considerando que la empresa “SOLUTION JR SAC” es una
empresa de SERVICIOS, es importante considerar que los
equipamientos de las áreas son básicos, fundamentalmente
contienen equipos de cómputo, escritorios, estantes, sillas,
etc., dichos equipos representan un equipamiento mínimo
para el funcionamiento de una empresa de servicios de
COBRANZAS OUTSOURCING.
Equipamiento Área de Dirección (Gerencia). - 01 computadora asignada al Gerente General
- 01 escritorio gerencial.
- 02 estantes para documentación.
- 01 silla gerencial
- 01 sillón de espera.
- 01 estante de archivadores.
Equipamiento Área Administrativa (Subgerencia).
- 03 computadores asignados a cada subgerencia
(Recursos humanos y Logística, Tesorería y Finanzas,
Cobranza y Asesoría Legal).
- 03 escritorios para PC.
- 03 estantes para documentaciones.
223
- 03 sillas ejecutiva.
- 06 sillas de interlocutor.
- 03 estantes de archivadores.
- 01 impresora multifuncional.
- 01 sillón de espera
Equipamiento Área Cobranza Domiciliaria y Courier. - 02 computadores. una asignada para el supervisor de
cobranza y otra para el encargado de la cobranza Courier.
- 02 sillas ejecutivas.
- 04 sillas interlocutor.
- 02 escritorios para PC.
- 02 estantes para documentaciones
- 12 sillas para los gestores de cobranza,
- 02 mesas largas para 6 personas.
- 02 estantes de archivadores.
- 01 impresora multifuncional
Equipamiento Área Plataforma Servicios. - 05 computadores de escritorio (01 computadora para la
supervisora de Plataforma de Atención y 04 para las asesoras de servicios.)
- 05 sillas ejecutivas. - 05 escritorios para PC.
- 06 sillas de interlocutor, 04 sillas de atención de 03
cuerpos.
- 02 estantes para archivadores y documentaciones.
- 01 impresora multifuncional
224
Equipamiento Área Cobranza Call Center (Telefónico).
- 06 computadores de escritorio (01 computadora para el
supervisor del call center y 05 para los gestores
telefónicos).
- 01 escritorios para pc.
- 05 módulos individuales para Call Center.
- 06 sillas ejecutivas, 02 sillas interlocutor.
- 02 estantes para archivadores y documentaciones.
- 01 impresora multifuncional.
Equipamiento Almacén y Logistica. - 10 estantes para archivadores y documentos.
- 06 repisas para formatos de cobranza.
225
5.1.4. Distribución de Equipos.
En la empresa de “SOLUTIONS JR” se ha considerado 06 ambientes de trabajo en los cuales serán
distribuidos de acuerdo al análisis del Método SLP (Sistematic Layout Planing), dichos ambientes tienes
asignados equipamientos de acuerdo a las necesidades del Área funcional. En el siguiente gráfico se puede
identificar el Lay Out de la empresa “SOLUTIONS JR” con sus respectivos equipamientos.
Gráfico 5.6 : Plano de Distribución de Equipos
Elaboración Propia
226
5.2. Determinación del Tamaño.
El tamaño de una empresa de servicios de cobranza estará en
función a su capacidad instalada para generar un número
determinado de gestiones de cobranza en un periodo (tiempo). La
cantidad de servicios (demanda) se determina de acuerdo a la
variabilidad de portafolio moroso de mercado que se obtiene
cuando se realiza la proyección de investigación de Mercado.
La determinación del tamaño de una empresa de cobranza
castigo, estará relacionada principalmente con las proyecciones
sobre tendencias de la demanda del servicio de cobranza por los
bancos y estos a la vez, dependerán de la cantidad de clientes del
portafolio castigado. El tamaño propuesto solo puede ser
aceptado en caso que la demanda sea importante y lo amerite.
5.2.1. Proyección de crecimiento.
Considerando que el crecimiento de la cartera de cobranza
Castigo del Producto Consumo es de 16.58% anual, dicho
indicador se tomará como punto referencial al momento de
realizar las proyecciones de crecimiento de la empresa en el
proyecto.
La empresa “SOLUTIONS JR SAC” está distribuido en 06
áreas de trabajo los cuales son: Almacén, Gerencia, Sub
Gerencia, Plataforma de Servicios, Cobranza Call Center
(telefónica) y Domiciliaria - Courier, estas áreas son básicos
227
complementarios para la ejecución del servicio de cobranza
de cartera castigo del producto Consumo para los Bancos.
Es importante recalcar que la proyección de crecimiento de
la capacidad instalada de la empresa de cobranzas
“SOLUTIONS JR” será directamente proporcional a la
cartera de cobranza castigo a administrar a futuro.
Tabla 5.5 : Numero de Cartera Morosa a Administrar por “SOLUTIONS JR SAC”
Elaboración propia
Por tanto, la empresa “SOLUTONS JR SAC” tendrá un
nivel de crecimiento mínimo que no ameritará una
capacidad instalada adicional en la ejecución del horizonte
del proyecto, considerando que el promedio de carga a
administrar por gestor de cobranza (forma mensual) es la
más óptima de acuerdo a los parámetros para una nueva
empresa de cobranza castigo.
228
5.2.2. Recursos.
En la empresa de servicios de cobranza de cartera Castigo
“SOLUTIONS JR SAC” se requieren 4 principales tipos
recursos, las cuales son: Humano, Físico, Financiero y
Tecnológico.
- Recurso Humano
Contratación del personal altamente capacitado para la
realización de las actividades de cobranza de cartera
castigo para los bancos en Lima.
La empresa “SOLUTIONS JR SAC” contará
inicialmente con 25 colaboradores en la empresa, cabe
mencionar que se contratará a una empresa externa
para realizar los servicios de soporte tecnológico,
vigilancia, y limpieza en la agencia.
Tabla 5.6 : Recurso Humano en “SOLUTIONS JR SAC” (Expresado Nro. Trabajadores)
Elaboración Propia
229
- Recursos Físicos
Tradicionalmente comprenden los equipos de cómputo,
infraestructura, muebles, formato de documentación,
etc.
La empresa “SOLUTIONS JR SAC” contará con una
serie de recursos físicos como escritorios gerenciales,
sillas, muebles de espera para plataforma de atención,
módulos de call center, archivadores, estantes de
documentos, impresoras, etc.
Tabla 5.7 : Recurso Físico en “SOLUTIONS JR SAC”
en el 2016 - (Expresado Nro. Activos)
Elaboración propia.
Descripción Cantidad
Escritorio 12 Escritorio Gerencial 1 Sillón Gerencial 1 Silla Ejecutiva 18 Silla Interlocutor 21 Silla de trabajo simple 14 Sillas de Atención 3 cuerpos 4 Estante 30 Mueble sillón de espera 4 Mesas para 6 personas 4 Modulo Individual Call Center 5 Panel de Empresa "SOLUTONS JR SAC." 3 Repisas para formatos 8 Útiles de escritorio por Área Gerencia/Sub Gerencia 1 Útiles de escritorio Cobranza/Call / Plataforma 4 Total Muebles Computadoras 18 Impresora Multifuncional 4 Teléfono Anexos 10
Total Equipos
230
- Recurso Financiero.
Hacen referencia al tipo de presupuesto utilizado para la
operación del proyecto.
La empresa “SOLUTION JR SAC” proyecta que para la
creación de la nueva empresa de cobranza Outsourcing
externa, deberá solicitar el apoyo financiero de un
banco, considerando el poco aporte que podrían brindar
los accionistas.
EL préstamo se realizará a través de un banco y será
de tipo “crédito microempresa”, por que dichos
préstamos están enfocado a este tipo de negocio.
Adicionalmente es importante considerar que el inicio
del proyecto está estimado para el año 2016.
231
5.2.3. Tecnología
El Recurso Tecnológico a través de plataformas
tecnológicas de cobranza puede ayudar a una empresa a
lograr una ventaja competitiva a bajo costo, creando
eficiencias en el proceso del negocio.
Las innovaciones tecnológicas son consideradas importantes
porque generan ahorro de tiempo y dinero, por tanto, en la
empresa de cobranza “SOLUTIONS JR” se solicitará la
adquisición de un software para los servicios de
cobranzas, dicho software es una plataforma de cobranzas
ICS (Internet Collection System), es importante considerar
que el servicio técnico será permanente en el periodo de
proyecto.
Gráfico 5.7 : Diagrama de Canales de Gestión de “SOLUTION JR SAC”
Fuente: Financial Systems Compañy. ICS Innovación y tecnología de Recuperación de Cartera. Ciudad: Colombia,2014. Web. Disponible en: http://www.fsc-int.com/es/
La plataforma ICS (Internet Collection System) es una
plataforma de cobranza que facilitará la administración y
232
distribución del portafolio de cobranza castigada, es
importante considerar que dicha plataforma en la actualidad
es utilizada por las principales empresas de cobranzas en el
Perú.
Gráfico 5.8 : Estructura Sistémica de Cobranza
Fuente: Financial Systems Compañy. ICS Innovación y tecnología de Recuperación de Cartera. Ciudad: Colombia,2014. Web. Disponible en: http://www.fsc-int.com/es/
Adicionalmente dicha plataforma realizará el seguimiento
de recuperación, verificación y control de las gestiones
ingresadas del portafolio de cartera morosa del banco.
Entre sus principales funcionalidades tenemos:
- Segmentación de la cartera de cobranzas por usuario-
gestor.
- Registro de efectos de gestión (descripción
parametrizada del motivo por el cual el cliente no realiza
pago de su deuda).
- Plataforma de ingreso de gestión diaria de cobranza.
- Generación de cartas de cobranza.
233
- Priorización de clientes para gestión de cobranza diaria.
- Filtro para consulta y/o direccionamiento por usuario,
distrito, monto, efecto de gestión.
- Generación de reportes de hoja de ruta.
- Plataforma de ingreso de direcciones y teléfonos nuevos.
La implementación de plataforma ICS de cobranza de
cartera castigo estará a cargo de la empresa Internet
Colection System, quien realizará los trabajos de instalación
en las Pcs de la empresa SOLUTIONS JR SAC, cabe
señalar que el costo de instalación es de S/. 2,300 soles y la
fecha estimada para la instalación de la plataforma funcional
“Modelo de Cobranza de Cartera Castigo” se proyecta para
inicios de enero del 2016. (Anexo 54)
El Gerente de Cobranza será el encargado de la
Elaboración de los Reportes de Recuperación para las
entidades bancarias, considerando que dichos reportes
representan un valor agregado de la nueva empresa de
cobranza castigo.
234
5.2.4. Flexibilidad.
La empresa de cobranza “SOLUTIONS JR” es una empresa
de servicios de cobranzas castigo, cuyo proceso de
adaptación ante el crecimiento del portafolio de cartera
castigo (según investigación) no se verá afectado hasta el
2do año, considerando que dependerá principalmente de la
demanda del servicio de cobranza y de la cartera que
administre.
La Adaptación de la empresa ante los primeros cambios de
crecimiento de la cartera castigo en Lima es viable, por
motivo que se utilizará la capacidad instalada en un 75%
y que posteriormente podrá soportar un rango de
crecimiento flexible en un periodo corto. Los cambios
generados por el crecimiento de la demanda del servicio
serán a partir del 2do año y podrán ser manejados en el
mismo local, considerando que existirá un mínimo
incremento principalmente en el recurso de personal de
domiciliario.
5.2.5. Selección del tamaño ideal.
La dimensión de la empresa está determinada por las
posibilidades que ofrece el mercado (número de clientes
castigados). Por ello, la dimensión será siempre revisable en
la medida que puedan producirse cambios en la demanda de
cartera morosa castigada, es decir, cuando exista incremento
o reducción de la cartera a administrar.
235
La selección del tamaño ideal FISICO propuesto para la
implementación de la empresa “SOLUTIONS JR” es la de
una PEQUEÑA EMPRESA (< 50 trabajadores),
adicionalmente se realizó a través de un análisis visual
exploratorio los ambientes de trabajo de los competidores
directos del rubro cobranzas cartera castigo (visita a
agencias de competidores), lo cual se pudo identificar que la
implementación del tamaño de los ambientes básicos
propuestos para la empresa “SOLUTION JR” son lo
mínimos exigibles para realización del servicio de cobranza
castigo.
Un defecto podría ser el caso del exceso de la capacidad
instalada, pero ello no significa que debamos calcular
nuestra capacidad al límite de los servicios esperados,
siempre hay que dejar un margen para un posible
incremento en la demanda del servicio en los próximos
años.
Se estima que un 75% de utilización de la capacidad
instalada es una buena cifra, puesto que se aprovecha
bastante el capital de la empresa y permite un eventual
aumento en el servicio. Es importante considerar que se
realizarán inversiones futuras en el año 2 y 3 de acuerdo a la
proyección de cartera de cobranza a administrar.
De acuerdo al Ministerio de Vivienda, según la “Norma
A130 – Requisitos de Seguridad”, el tamaño óptimo para
las oficinas es 9.3 m2/persona.
236
Tabla 5.8 : Tabla Coeficiente de ocupación según Uso
Fuente: Ministerio Vivienda. Norma A130 Requisitos de Seguridad. Ciudad: Lima,2013. Web. PDF.
Disponible en:
http://www.vivienda.gob.pe/documentos/documentos_ds_010/4/Norma_A.130_Requisitos_de_Seguridad
El tamaño ideal de la empresa “SOLUTION JR SAC”
dependerá del número de trabadores, el ambiente de
almacén, los baños, y áreas comunes. A continuación, se
detalla el tamaño ideal que constituirá la empresa
“SOLUTIONS JR SAC”.
Tabla 5.9 : Tamaño Ideal – “SOLUTIONS JR SAC”
DISTRIBUCION Personas Ambiente NIVEL MEDIDA
MIN. c/persona
MEDIDA AREA DE TERRENO
M2 Largo Ancho
Gerencia 1 1 1 9.30 4.00 m2
3.00 m2 12.00
Subgerencia 3 1 1 27.90 6.00 m2
5.00 m2 30.00
Almacén - 1 1 12.00 4.00 m2
3.00 m2 12.00
Cobranza de Campo 8 1 1 74.40 10.00
m2 8.00 m2 80.00
Cobranza de Call 5 1 1 46.50 7.00
m2 8.00 m2 56.00
Cobranza Courier 1 1 1 9.30 4.00
m2 3.00 m2 12.00
Plataforma de Servicios 5 1 1 46.50 4.00
m2 14.00
m2 56.00
Baños - 3 1 12.00 3.00 m2
3.00 m2 27.00
Depósito - 1 1 4.00 4.00 m2
3.00 m2 12.00
Total 297.00
Capacidad Instalada 75% 297.00
Tamaño Optimo
396.00
Elaboración Propia.
237
Por tanto, considerando que se ocupará la capacidad
instalada al 75%, el local para la empresa “SOLUTIONS
JR SAC” deberá contar con un local de aproximadamente
396.00 metros cuadrados.
5.3. Estudio de Localización.
EL estudio de localización tiene como objetivo principal analizar
los posibles lugares en los cuales la empresa de cobranza
“SOLUTIONS JR SAC” podrá realizar sus operaciones, es decir,
aquella que, frente a otras opciones posibles, produzca el mayor
nivel de beneficio para la empresa, clientes y la comunidad. El
estudio de localización consta de 02 etapas: la macrolocalización
y la microlocalización.
5.3.1. Macrolocalización A nivel de macrolocalización, el proyecto de la nueva
empresa de cobranza castigo “SOLUTIONS JR SAC” se
ubicará en la provincia de Lima, por ser la capital del Perú,
considerando que cuenta con gran variedad de Bancos que
desean el servicio de cobranza castigo para su cartera
castigada. Específicamente nos enfocaremos en los distritos
del centro de la ciudad. Es importante considerar que de
acuerdo a la distribución de la cartera castigada a nivel
nacional se pudo identificar que el 51% aproximadamente
de la cartera Castigo consumo se ubica en el
departamento de Lima.
238
5.3.2. Microlocalización En lo que respecta a la Microlocalización, se debe
considerar la identificación de 3 distritos óptimos para la
selección de la ubicación más conveniente de nuestro local.
Entre los distritos propuestos tenemos el distrito de San
Isidro, Lima Cercado y Breña.
La selección de estos distritos se realizó en base a variables
o necesidades obligatorias que se deben considerar como:
- Ubicación céntrica a nivel Lima.
- Facilidad de accesibilidad.
- Proximidad de clientes morosos dependiendo el
portafolio.
- Ubicaciones de bancos en la jurisdicción.
Gráfico 5.9 : Distritos de la Ciudad de Lima
Fuente: WIKIPEDIA. Descripción del Distrito de Lima. Ciudad: Lima,2013. Web. [en línea].
Disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Distrito_de_Lima
239
5.3.3. Definición de factores locacionales.
Entre los factores locacionales importantes para analizar y
definir la localización de la nueva empresa de cobranza
“SOLUTIONS JR SAC” tenemos:
- Coste del terreno y/o local.
- Tiempo generado por tráfico en que demora para llegar
a la localización de local de cobranza.
- Pre disposición de locales para alquiler en óptimas
condiciones.
- Valor de alquiler en el sector.
- Costo de transporte en el sector.
- Vías de Transporte público por el sector.
- Facilidad y accesibilidad para los diversos distritos de
Lima.
- Ubicación cercana a diversos cajeros corresponsables de
los bancos.
- Impuestos y seguros.
- Proximidad de los clientes del portafolio moroso.
- Complementariedad de actividades.
- Factores climáticos y entorno natural.
- Visibilidad del local.
- Densidad de Población.
Por tanto, para seleccionar la ubicación de localización
óptima para la nueva empresa, se deberá analizar los
factores de localización a través de la Matriz de
Localización (Método cualitativo por puntos) cuyo
240
resultado se presenta en el punto 5.4 de la presente
investigación.
5.3.4. Consideraciones Legales.
La Ley General de Sociedades Nro. 26887, La ley MYPE y
PEQUEÑAS empresa y la ley 30056 – publicada el 2 de
julio del 2013 ha determinado lo siguiente con relación al
régimen laboral:
- Tipo de Sociedad:
La empresa “SOLUTIONS JR” tiene personería
jurídica. Es una PEQUEÑA empresa (<50 trabajadores)
del tipo SOCIEDAD ANONIMA CERRADA.
- Denominación Social:
La denominación que adoptara la empresa de cobranza
de cartera castigo es la de “SOLUTIONS JR”, la cual
incluirá las siglas S.A.C. por ser una empresa anónima
cerrada, es decir, la denominación completa es
“SOLUTIONS JR S.A.C.”.
5.3.4.1. Identificación del Marco Legal
La empresa “SOLUTIONS JR S.A.C.” es una
PEQUEÑA empresa la cual se identificó de acuerdo a
las siguientes características:
241
- PEQUEÑA empresa
La Ley MYPE clasifica a las MICRO y PEQUEÑAS
empresas según su cantidad de trabajadores y el monto
de ventas anuales. Para la PEQUEÑA empresa, las
ventas anuales deberán estar entre montos no mayores
de 150 UITs hasta 1700 UITs.
5.3.4.2. Constitución de la empresa
Para la constitucion de la empresa SOLUTIONS JR SAC se realizaron los siguientes pasos:
- Identificación y reserva en la Superintendencia
Nacional de Registros públicos del nombre de la
nueva empresa de cobranza.
- Elaboración de la minuta de constitución, los
cuales tienen los siguientes elementos: Datos socios,
Tipo de sociedad, Tiempo de duración de sociedad,
Domicilio de la sociedad, Denominación y Régimen
social, Ubicación de sucursal, Representante de la
sociedad, Aporte de cada socio.
- Inscripción de la Escritura Pública de
Constitución ante la Superintendencia Nacional de
Registros Públicos.
- Obtención del número de Registro Único del
Contribuyente – RUC.
- Elección de Régimen tributario.
- Registro de Marcas y Patentes.
- Legislación laboral y Tributaria, compra y
legalización de libros contables.
242
La empresa SOLUTIONS JR SAC., al ser una persona
jurídica bajo el régimen general, deberá llevar una
contabilidad completa de sus actividades.
Adicionalmente tendrá como órganos de la empresa los
siguientes: Junta General de Accionistas, Gerente y
Subgerente. En el caso de la empresa “SOLUTIONS JR
SAC” no existirá un directorio (considerando que no es
obligatirio).
5.3.4.3. Capital social
El capital social de la empresa de cobranzas
“SOLUTIONS JR SAC” estará representado por
acciones de igual participación por cada socio de la
siguiente manera:
Tabla 5.10: Estructura Accionaria de “SOLUTIONS
JR SAC”
SOCIO PARTICIPACIÓN
(%)
Richard Aguirre Camarena. 50%
Jhonatan Flores Vásquez. 50%
Elaboración Propia.
243
5.3.4.4. Marco Laboral.
La empresa “SOLUTIONS JR SAC” respeta el Marco
Laboral avalado por el Ministerio de Trabajo y
Promoción del empleo en el Perú.
Por ello nos hemos guiado por el TUO del Dec. Leg.
728 - Ley de Productividad y Competitividad Laboral
DS N.003-728 (27-03-1997) con su respectivo
reglamento de TUO de la ley de Productividad y
Competitividad Laboral DS N.001-96-TR (26-02-1996)
para los empleados en planilla de quinta categoría que
en este caso son todos los trabajadores de la empresa, es
importante recalcar que todos los trabajadores de la
empresa se encontraran en planilla y recibirán todos sus
beneficios sociales , como por ejemplo pago de: CTS,
gratificaciones, ESSALUD, etc. Todos los contratos del
personal nuevo serán por tiempo de 3 meses, siendo
renovables la segunda vez a 6 meses y finalmente 1 año.
5.3.4.5. Marco Municipal.
El negocio de la nueva empresa de cobranzas se rige
bajo normas de la Municipalidad, considerando que se
solicitará la Licencia de Funcionamiento Definitivo, el
Certificado de ITSDC de Seguridad en Defensa Civil o
multidisciplinaria expendida por INDECI.
244
5.4. Determinación de la localización óptima.
Para la empresa “SOLUTIONS JR SAC” la localización céntrica
es muy importante, por ello la oficina deberá estar ubicada en el
centro de la ciudad como prioridad, con la intensión de generar
fácil acceso y mejor ubicación para los clientes que visitaran la
agencia para la negociación de sus deudas morosas.
Para la determinación de la ubicación optima del local de la
empresa SOLUTIONS JR SAC se utilizará la MATRIZ DE
DECISIÓN con un Método Cuantitativo por puntos, es decir se
realizará la comparación (ponderación) de factores cualitativos de
posibles alternativas de mejor ubicación. La Matriz se separa en
dos partes. La primera compara los factores fundamentales u
obligatorios y la segunda parte contiene factores deseables
(ponderación del 1 al 10), al final se sumarán los mismos y se
identificará la ubicación optima con el mayor valor resultante.
Es importante considerar que las 03 propuestas contemplan los
mismos factores de localización principales, lo cual hace que el
resultado de la medición sea el más óptimo.
A continuación, se muestran 03 propuestas que se utilizaron para
la selección de la localización óptima.
245
Propuesta 1. Distrito: San Isidro.
Propuesta Alquiler: Solo 1era Planta – S/. 13,000 mensuales.
Area. 490 mt2 (Solo 1er piso). s/cochera.
Descripcion: Local ubicado en el centro de San Isidro, en zona
comercial. Frente a centro Financiero de San Isidro.
Facil Acceso a transporte publico y estacion
Metropilitano.
Gráfico 5.10 : Propuesta 1 de Localización de “SOLUTIONS JR
SAC” – San Isidro.
Fuente: Google Maps. Distrito San Isidro.WEB. Disponible en. https://www.google.com.pe/maps
246
Propuesta 2. Distrito: Breña.
Propuesta Alquiler: Solo 1era Planta – S/. 10,100 mensuales. Área. 400 mt2 (Solo 1er piso) s/cochera Descripción: Local ubicado en el a 2 cuadras de av. Venezuela.
Ambiente Plano sin divisiones. Plaza de estacionamiento al
costado del local.
Gráfico 5.11 : Propuesta 2 de Localización de “SOLUTIONS JR
SAC” – Breña.
Fuente: Google Maps. Distrito Breña.WEB. Disponible en. https://www.google.com.pe/maps
247
Propuesta 3 Distrito: Lima.
Propuesta Alquiler: Solo 1era Planta – S/. 10,500 mensuales.
Área. 430 mt2 (Solo 1er piso) c/cochera
Descripción: Local ubicado en el centro Histórico de Lima, a 4
cuadras de plaza San Martin.
Gráfico 5.12 : Propuesta 3 de Localización de “SOLUTIONS JR
SAC” – Lima
Fuente: Google Maps. Distrito Lima.WEB. Disponible en. https://www.google.com.pe/maps
248
Al analizar las propuestas para la localización óptima de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC.” por medio de la Matriz de Decisión
(utilizando los factores claves de localización) se ha identificado que la
Propuesta 02 ha alcanzado el mayor puntaje (Puntaje Total = 8.17),
por lo que significa que la propuesta del local del Distrito de Breña es
la propuesta de localización más óptima en comparación con las demás
propuestas.
Tabla 5.11 : Matriz de Factores de Localización “SOLUTIONS JR SAC”
Alternativas de Localización (Puntuación Del 1 al 10)
Propuesta 1 (San Isidro)
Propuesta 2 (Breña)
Propuesta 3 (Lima)
Necesidades Factores de Localización Peso Valor Pond. Valor Pond. Valo
r Pond.
Obligatorias
Ubicación céntrica 0.16 9 1.44 9 1.44 9 1.44 Facilidad de Accesibilidad
0.15 8 1.2 8 1.2 8 1.2
Proximidad de Clientes Morosos dependiendo portafolio.
0.14 9 1.26 9 1.26 9 1.26
Deseables
Valor de Alquiler Local (promedio)
0.06 7 0.42 8 0.48 8 0.48
Local Óptimas condiciones
0.05 8 0.4 8 0.4 6 0.3
Facilidad Transporte del Sector
0.09 7 0.63 7 0.63 8 0.72
Impuestos y seguros por debajo del promedio
0.04 5 0.2 7 0.28 7 0.28
Complementariedad de actividades
0.06 6 0.36 7 0.42 8 0.48
Densidad de población del sector
0.04 8 0.32 7 0.28 8 0.32
Coste del transporte del sector
0.05 7 0.35 8 0.4 8 0.4
Espacio óptimo para Estructuración
0.10 7 0.7 9 0.9 6 0.6
Factores Climáticos y entorno laboral
0.06 8 0.48 8 0.48 8 0.48
Puntuación Total 1.00 7.76 8.17 7.96 Elaboracion Propia.
249
Recordemos que la Propuestas 2 es un local ubicado en el distrito de
Breña, de un metraje de 400 m2 en esquina con un valor de alquiler
10,100 soles mensuales.
5.5. Lay Out.
EL Lay Out se refiere a la adecuada administración física de las áreas
dentro de una planta, almacén y oficina.
En la empresa “SOLUTIONS JR”, la cual es una empresa de servicios
de cobranza, el Lay Out consistirá en identificar ubicación óptima de
los distintos sectores, departamentos u ambientes de la oficina de
cobranza.
Uno de los métodos a utilizar es el Método SLP (sistematic layout
planning): Planeación de la distribución sistemática, utilizable para la
distribución de oficina de trabajos generales y cambiantes (rutas no
marcadas en el área operacional).
A continuación, se analizará y determinará las relaciones entre los
departamentos de la empresa de cobranza “SOLUTIONS JR” para la
creación del Lay Out óptimo. En el caso de la importancia de cercania y
relacion se seleccionará un codigo de linea especifico independiente.
A continucion se detalla el codigo de linea por valor:
250
Tabla 5.12: Método SLP para Lay Out – Código Línea
Fuente: Ingeniería Proyecto. Título: Distribución de Planta. Ciudad: Lima,2013. PDF. Elaboración: Departamento Ingeniería Rural. Disponible en: https://www.uclm.es/area/ing_rural/AsignaturaProyectos/Tema%205.pdf
Es importante considerar que existen 6 ambientes en la propuesta
de oficina para la empresa “SOLUTIONS JR”, las cuales son:
Almacén, Gerencia, Subgerencia, Atención al cliente, Cobranza
Call Center y Cobranza Domiciliaria / Courier.
Gráfico 5.13 : Esquema de Lay Out –“SOLUTIONS JR SAC”
Elaboracion Propia
251
LAY OUT propuesto para “SOLUTIONS JR SAC” Por tanto el Lay out propuesto para la empresa de servicios de
cobranza castigada es el siguiente:
Gráfico 5.14 : Lay Out Propuesto para “SOLUTIONS JR SAC”
Elaboracion Propia.
252
CAPITULO VI
6. ASPECTOS ORGANIZACIONALES
En este capítulo se identificará la estructura organizacional óptima para la
nueva empresa de cobranza enfocada a la cartera castigo, elaborando una
correcta Visión, Misión, Valores, Estrategias de Negocios, Ventajas
Competitivas, óptimo diseño de los perfiles de puestos claves y la Política
de Recursos Humanos; las cuales son la base de toda empresa de cobranza
competitiva en la actualidad.
6.1. Caracterización de la Cultura organizacional deseada.
La cultura organizacional es un conjunto de normas, hábitos y
valores, que practican los individuos de una organización y que hacen
de esta, su forma de comportamiento en la empresa.
Gráfico 6.1 : Desarrollo de Cultura Organizacional
Fuente: Enciclopedia Financiera. Cultura Organizacional. [En linea]. Ciudad. Lima,2014. WEB. Disponible en: http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/cultura-organizacional.htm
253
6.1.1. Visión.
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC.”, la VISION debe ser
aquella que se desea alcanzar en el largo plazo. Una de las
características principales es que la visión de ser inspiradora y
motivadora.
Por tanto, la declaración de Visión debe responder a la pregunta
¿En qué queremos convertirnos? (Largo Plazo).
La visión propuesta para la empresa “SOLUTIONS JR SAC” es
la siguiente:
“Ser reconocidos como una empresa líder de cobranza de
cartera castigo consumo por la eficiencia y eficacia en la
recuperación del portafolio de las instituciones bancarias”
Es importante considerar que la visión propuesta para la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” es breve, clara y menciona temas de
importancia enfocándose a ser una empresa líder de cobranza
castigo en un largo plazo, fácil de recordar y entender, retadora y
muestra a dónde queremos ir en el futuro.
A continuación, en el siguiente cuadro se detalla el análisis de la
VISION propuesta de la empresa:
254
Tabla 6.1 : Parámetros del Marco Teórico de la Visión Propuesta para la empresa “SOLUTIONS JR SAC.”
PARAMETROS DEL MARCO TEORICO: VISION “SOLUTI
ON”
Breve SI
Transcendental SI
Clara SI
Fácil de recordar SI
Retadora SI
Aduce a lo que se hace bien SI
Forma de visualizar la organización en el futuro (¿En qué
queremos convertirnos?).
SI
Muestra a dónde queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos
ahí
Si
Elaboración Propia
6.1.2. Misión.
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC.”, la MISIÓN es la
declaración de la “razón de ser” (propósito esencial).
Por tanto, dicha declaración responde con el cuestionamiento
¿Cuál es nuestro negocio diferencial? (razón de ser y a quien
servir).
La misión propuesta para la empresa “SOLUTIONS JR SAC” es
la siguiente: “Satisfacer las necesidades y expectativas de
nuestros clientes en el servicio de cobranza de cartera castigo, a
través de soluciones rápidas, eficientes y eficaces, utilizando la
tecnología y preocupándonos por el medio ambiente y la
sociedad”.
255
A continuación, en el siguiente cuadro se detalla el análisis de la
MISION propuesta de la empresa:
Tabla 6.2: Parámetros del Marco Teórico de la Misión Propuesta de la empresa “SOLUTIONS JR SAC”.
Org
aniz
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ión
por
los
empl
eado
s
SOLUTION SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Elaboracion Propia
La declaración de la misión propuesta debe incluir los nueve
componentes esenciales enfocados en la organización.
6.1.3. Principios y Valores.
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC.” se tendrá en
consideración algunos PRINCIPIOS claves para mejoramiento
de la cultura organizacional:
a. Definir todo desde el inicio.
Dar a conocer en forma general las políticas de la empresa,
cambios y todo lo relacionado a los empleados.
b. Formación de Líder, socio y aliado.
Programas de capacitación a los jefes de grupo para que
motiven a sus respectivos equipos respecto a la misión.
c. Generación de compromiso.
256
Fidelización de los trabajadores para identificarse con la
organización y cumplir con sus labores en forma óptima.
d. Poner en práctica la normatividad.
Aclara las funciones, norma y responsabilidades que deben
desempeñar los empleados para el correcto desenvolvimiento
de sus labores.
e. Estructura empresarial bien definida.
Optima estrategia de estructuración de la empresa, motivando
el proceso de incentiva la cooperación en las áreas
funcionales.
f. Optima ubicación de talentos.
Identificación y ubicación de los trabajadores en función a
sus habilidades técnicas y talentos.
Entre sus VALORES propuestos para la empresa “SOLUTIONS
JR SAC.” tenemos los siguientes.
a. Integridad.
Mostrarnos en forma ética y honorable ante los demás.
b. Respeto.
Mostrarnos en forma respetuosa hacia los demás sin ninguna
discriminación.
257
c. Dedicación.
Enfocados, dedicados y en busca del éxito tanto de nuestros
clientes internos como externos.
d. Perspicacia.
Empleamos nuestra proactividad e ingenio para brindar
soluciones rápidas a nuestros clientes.
e. Responsabilidad Institucional.
Óptimo manejo de nuestros recursos al momento de realizar
las actividades del modelo del negocio para el logro las metas
de la organización.
Gráfico 6.2 : Valores de la Empresa “SOLUTIONS JR SAC”
Elaboración Propia.
Es importante considerar que los Valores de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” deben estar íntegramente relacionados
258
con la Misión y Visión de la empresa, por tanto, a continuación,
se detalla la Matriz de Relacionamiento en donde se puede
observar y comparar dicha relación:
Tabla 6.3: Matriz de Relacionamiento Visión-Misión-Valores
Elaboración Propia.
Visión Misión Valores
“Ser reconocidos
como una empresa líder de cobranza
de cartera castigo por la
eficiencia en la recuperación del portafolio de las
instituciones bancarias”
“Satisfacer las
necesidades y expectativas de
nuestros clientes en el servicio de cobranza de cartera castigo, a través de soluciones rápidas y eficientes,
utilizando la tecnología y
preocupándonos por el medio ambiente y la
sociedad”.
Integridad
Respeto
Dedicación
Perspicacia
Responsabilidad
Institucional
259
6.2. Diseño de la estructura organizacional deseada.
La estructura organizacional define autoridad y jerarquía en
una empresa, consta de todas las actividades que le permitan a
la empresa establecer sus funciones en forma ordenada,
mediante un orden especifico.
Gráfico 6.3 : Estructura Organizacional Deseada de la Empresa “SOLUTIONS JR SAC”.
Elaboración Propia
La estructura organizacional deseada para la empresa
“SOLUTIONS JR SAC”, estará conformada por una estructura
formal LINEAL, considerando que existen en la empresa 6
áreas funcionales las cuales son. Gerencia, Subgerencia,
Plataforma de atención, Cobranza Call Center y Cobranza
Campo y Courier.
260
6.3. Diseño de perfiles de puestos claves.
La empresa “SOLUTIONS JR SAC.” ha establecido los
siguientes puestos, considerando que cada uno de los puestos
son importantes para el desempeño de la cobranza de la cartera
castigo de las instituciones financieras.
Entre los puestos tenemos: Gerente General, Sub Gerente de
Recursos Humanos y Logística, Sub Gerente de Tesorería y
Finanzas, Sub Gerente de Cobranza y Asesoría Legal,
Supervisor de Cobranza Call Center, Supervisor de Cobranza
Campo, Supervisor de Plataforma Atención al cliente, Gestor de
Campo, Gestor de Call Center, Gestor Courier y Asesores de
Plataforma servicio.
A continuación, se detalla la descripción de cada uno de los
puestos que conforman la empresa “SOLUTIONS JR SAC.”.
a. Gerente General
El gerente general de la empresa “SOLUTONS JR SAC”
tiene el mayor cargo jerárquico en la empresa, es el
responsable y encargado de la toma de decisiones
estratégicas en la organización.(Detalle en el anexo 09)
A continuación, se detalla el perfil del puesto:
261
Tabla 6.4: Perfil del Gerente General
Nombre Descripción
Título del Puesto Gerente General
Función Básica Planeamiento Estratégico de la empresa
Reporta Accionistas
Supervisa Sub Gerentes de las empresas
Formación Académica
Master en Administración de Empresas
Experiencia Mínimo 3 años en puestos de dirección de cobranzas.
Competencias Claves
Liderazgo, paciencia, comprensión, proactividad
Edad Entre 40 a 55 años
Genero Indistinto
Otros Factores Altos estándares de Liderazgo y Negociación.
Elaboracion Propia.
262
b. Subgerente de Recursos Humanos y Logística
La función del Subgerente de Recursos Humanos y Logística
es incentivar la óptima de la relación del empleado y el
empleador, adicionalmente se encarga de la óptima
administración de los recursos de la empresa, solicitadas por
las diversas unidades funcionales. (Detalle en el anexo 10).
A continuacion se detalla el perfil del puesto:
Tabla 6.5: Perfil del Subgerente de Recursos Humanos y Logística
Nombre Descripción Título del Puesto Subgerente de Recursos Humanos y Logística.
Función Básica Fortalecimiento relación emplea-empleador y abastecimiento oportuno de recursos.
Reporta Gerente General
Supervisa Nadie
Formación Académica
Titulado de Recursos Humanos
Experiencia Mínimo 3 años en puestos RRHH.
Competencias Claves Comprensión, proactividad, dedicación y responsabilidad.
Edad Entre 35 a 45 años
Genero Indistinto
Otros Factores Altos estándares de comunicación. Elaboracion Propia
263
c. Subgerente de Tesorería y Finanzas.
El Subgerente de Tesorería y Finanzas administra el uso de
los recursos económicos y planes financieros, con la
finalidad de cumplir eficientemente los objetivos de la
empresa. (Detalle en el anexo 11)
A continuacion se detalla el perfil del puesto:
Tabla 6.6: Perfil del Subgerente de Tesorería y Finanzas
Nombre Descripción
Título del Puesto Subgerente de Tesorería y Finanzas
Función Básica Administrar actividades relacionadas al uso de recursos económicos y financieros.
Reporta Gerente General
Supervisa Nadie
Formación Académica
Titulado en Finanzas
Experiencia Mínimo 3 años en puesto de tesorería y finanzas.
Competencias Claves Proactividad, dedicación y responsabilidad.
Edad Entre 35 a 45 años
Genero Indistinto
Otros Factores Altos estándares de auto exigencia personal.
Elaboracion Propia.
264
d. Subgerente de Cobranzas y Asesor Legal.
El Subgerente de Cobranzas y Asesor legal tiene como
función asegurar que el modelo operativo de cobranza se
realice en forma óptima, adicionalmente debe garantizar el
cumplimiento de la legalidad en las operaciones del negocio
como el asesoramiento legal de la cartera castigada bajo
responsabilidad. (Detalle en el anexo 12).
A continuacion se detalla el perfil del puesto:
Tabla 6.7: Perfil del Subgerente de Cobranza y Asesoría Legal.
Nombre Descripción Título del Puesto Subgerente de Cobranzas y Asesoría Legal.
Función Básica Asesoramiento Legal y administración de la Cartera castigo.
Reporta Gerente General
Supervisa Supervisores Cobranza Campo, Call y Courier
Formación Académica
Titulado en Derecho
Experiencia Mínimo 3 años en puestos de jefatura de cobranza
Competencias Claves Proactividad, dedicación, negociación y responsabilidad, Liderazgo.
Edad Entre 35 a 45 años
Genero Indistinto
Otros Factores Disponibilidad de tiempo completo y altos estándares para el logro de objetivos
Elaboración Propia.
265
e. Supervisor de Call Center.
El Supervisor de Call Center es el responsable del garantizar
el modelo de cobranza telefónica en la organización,
buscando con el área de Call Center, el logro de los
objetivos de recuperación a través de una gestión de
cobranza telefónica óptima. (Detalle en el anexo 13)
A continuacion se detalla el perfil del puesto:
Tabla 6.8: Perfil de Supervisor de Call Center
Nombre Descripción
Título del Puesto Supervisor de Cobranza de Call Center
Función Básica Administrar y supervisor la cartera castigo a través del canal de call.
Reporta Subgerente de Cobranzas y Asesoría Legal.
Supervisa Gestores de cobranza de call.
Formación Académica
Titulado o técnico en Admiración.
Experiencia Mínimo 4 años en puestos de jefatura de cobranza
Competencias Claves
Proactividad, dedicación, negociación y responsabilidad, Liderazgo.
Edad Entre 35 a 45 años
Genero Indistinto
Otros Factores Disponibilidad de tiempo completo y altos estándares para el logro de objetivos
Elaboración Propia.
266
f. Supervisor de Cobranzas Campo
El supervisor de cobranza de campo es el responsable de
supervisión y control del modelo de cobranza de campo de
la empresa, mejorando con nuevas estrategias, los procesos
operativos de cobranza. (Detalle en el anexo 14)
A continuacion se detalla el perfil del puesto:
Tabla 6.9: Perfil del Supervisor de Cobranza de Campo
Nombre Descripción Título del Puesto Supervisor de Cobranza de Campo
Función Básica Responsable de la administración, supervisión y control de la cartera asignada a campo.
Reporta Subgerente de Cobranzas y Asesoría Legal.
Supervisa Gestores de cobranza de campo. Formación Académica
Titulado o técnico en Admiración.
Experiencia Mínimo 4 años en puestos de jefatura de cobranza
Competencias Claves Liderazgo, compromiso, negociación y proactividad.
Edad Entre 35 a 45 años
Genero Masculino
Otros Factores Disponibilidad de tiempo completo y altos estándares para el logro de objetivos.
Elaboración Propia.
267
g. Supervisor de Plataforma de Servicios.
Planear, organizar, dirigir, controlar las actividades
relacionadas a la plataforma de atención al cliente, así
como las relacionadas a la atención de las consultas,
denuncias y canalización de los reclamos de los usuarios de
los sistemas supervisados y normal de transparencia.
(Detalle en el anexo 15)
A continuación, se detalla el perfil del puesto:
Tabla 6.10: Perfil del Supervisor de Plataforma de Servicios.
Nombre Descripción
Título del Puesto Supervisor de Plataforma de Servicios.
Función Básica Controlar las actividades relacionadas a la plataforma de atención al cliente en la agencia.
Reporta Subgerente de Cobranzas y Asesoría Legal.
Supervisa Asesores de Plataforma de Servicios
Formación Académica Titulado o técnico en Administración.
Experiencia Mínimo 4 años en puestos de jefatura de atención al cliente.
Competencias Claves Comunicación, paciencia, compromiso, dedicación y honestidad.
Edad Entre 35 a 45 años
Genero Indistinto.
Otros Factores Altos estándares de auto exigencia personal y profesional.
Elaboración Propia.
268
6.4. Remuneraciones, compensaciones e incentivos.
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC.” es importante
considerar algunos aspectos laborales, los cuales son: Forma de
Contratación, Régimen Laboral, Remuneraciones,
Compensaciones e Incentivos.
a. Forma de Contratación.
La forma de contratación para los perfiles de toda la
empresa “SOLUTION JR SAC” será a plazo fijo en todos
los puestos y se renovará cada 6 y 12 meses, dependiendo
de los resultados de la Evaluaciones de desempeño
mensuales de cada uno de los colaboradores. En todos los
puestos se definirán objetivos para el análisis del nivel de
cumplimiento de cada posición.
En los casos de los puestos de los colaboradores de
Cobranza de Campo y Call Center el contrato será de tipo
Temporal por Sujeto Necesidad de Mercado. (Artículo 57°,
58° y 59° del Decreto Supremo No 003-97-TR.). Los
contratos se realizarán por escrito y mutuo acuerdo, los
cuales considerarán atender las variaciones demanda del
servicio de cobranza.
269
b. Régimen Laboral.
En el caso del Gerente, Sub Gerente y Supervisores y
Gestores de Campo, no estarán sujetos a la jornada máxima
legal, porque no será fiscalizada de manera inmediata, de
conformidad con el Art. 5 del Decreto Supremo Nro. 007-
2002-TR. Es decir, el trabajador no tendrá horas extras y la
supervisión de sus labores será realizada posteriormente al
cumplimiento de las mismas.
Para los puestos de Call Center y Plataforma de Servicios
el desempeño de sus labores de una jornada de régimen
laboral será de 48 horas semanales según horario de trabajo
que establezca la empresa. Por tanto, la Jornada Laboral será
de acuerdo al contrato y al puesto considerando Vacaciones
30 días por año de labores.
c. Remuneraciones.
La empresa “SOLUTIONS JR SAC.” acuerda que la
REMUNERACION del trabajador está constituida por un
sueldo BASICO. Adicionalmente se le depositara un
BONO por cumplimiento de objetivo, incentivos y
compensaciones.
Todos los empleados serán contratados bajo el régimen
laboral de MICRO y PEQUEÑA empresa, lo cual otorga al
trabajador los beneficios sociales de ley.
270
Tabla 6.11 : Tabla de Remuneración por Puesto Empresa “SOLUTIONS JR SAC.”
Puesto BASICO BONO
Gerencial General S/. 5,000 S/. 200
Subgerencia S/. 3,500 S/. 150
Supervisores S/. 2,500 S/. 100
Gestores
Domiciliarios S/. 950 S/. 100
Gestores Call
Center S/. 950 S/. 100
Asesores Servicio S/. 950 S/. 100
Gestor de Courier S/. 950 S/. 100 Elaboracion Propia.
Los sueldos BASICOS correspondientes a los puestos de la
empresa “SOLUTIONS JR SAC” se han estimado en base a
las remuneraciones promedio percibidas por los
trabajadores en empresas de servicios similares de cobranza
castigo, cabe señalar que se realizó un levantamiento de
información obteniendo la remuneración de los sueldos de
los puestos claves de nuestros competidores directos, tales
como: ODISEC, EFECTIVA SAC, COBRANZAS SAC,
VIDAL&VIDAL, PERUCOB, MARTINEZ ASOC. La
remuneración será de acuerdo al cargo que desempeñe
dentro de la organización directamente relacionado con la
responsabilidad del puesto. (Anexo 55)
271
d. Compensaciones.
En el caso de las compensaciones, la empresa
“SOLUTIONS JR SAC.” a acordado con los trabajadores la
asignación de un “Asignación por VESTIMENTA” el cual
será depositado en forma MENSUAL a todos los
trabajadores de la empresa. El Asignación por vestimenta
asciende a S/. 50.00 nuevos soles.
Adicionalmente se estará brindando los beneficios sociales de
ley, las cuales tenemos: compensación por tiempo de
servicio, Seguro social, Asignación familiar, Régimen
pensionario.
e. Incentivos.
Los incentivos son los pagos adicionales hechos por la
organización. Por tanto, para la empresa la asignación de
incentivos (premios adicionales) a los colaboradores es muy
importante considerando que genera la motivación de cada
uno de los colaboradores. Por ellos la empresa
“SOLUTIONS JR SAC,” ha estableció la asignación de
todos los colaborares de “VALES SODEXO” por un valor
de S/.50.00 nuevos soles.
272
Gráfico 6.4 : Premio Vales SODEXO
Fuente: SODEXO. Título: Sodexo soluciones de Motivación. Ciudad: Lima,2013. Web. Disponible en:
http://www.sodexomotivacion.info/
6.5. Política de Recursos Humanos.
En la empresa son consideradas como reglas, procedimientos y
lineamientos que tiene la organización con sus trabajadores.
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC.” es política reconocer
y demostrar el compromiso de la organización ante sus
empleados a través del mejoramiento del clima laboral
manteniendo mejores condiciones de trabajo.
Por tanto, las políticas están orientadas a todos los
colaboradores de la empresa “SOLUTIONS JR SAC.”
especialmente a los de función directiva, entre estos principios
tenemos:
273
a. Principios de Gestión y Liderazgo.
La empresa siempre recalca el manejo de gestión de
nuestras acciones y las relaciones como todos los
colaboradores de la organización.
b. Principios de Manejo de Negociaciones
Enfocado en nuestros clientes, tanto cliente interno,
externos y que compromete respetare a los demás.
c. Principio de Responsabilidad Compartida.
Todo trabajador tiene una responsabilidad individual en
función al puesto que ocupa.
d. Principio de Relaciones Humanas
Fomenta la igualdad de todos los trabajadores aplicado en
todos los niveles, recalcando el respeto y la confianza,
evitando tratos discriminatorios e intolerantes.
e. Principio de Transparencia y comunicación.
La comunicación efectiva, la honestidad, la escucha activa y
el dialogo permanente son cualidades importantes que
deben tener los trabajadores en la organización.
f. Principio entre trabajo y vida privada.
La empresa fomentará la relación vida-trabajo, buscando el
equilibrio entre la vida laboral y su vida personal.
274
g. Principio de Evolución Profesional
Realización de programas de formación apropiados y
enfocados a todos los puestos de la organización.
Todo trabajador de la empresa tendrá la oportunidad de ser
promocionado a otro puesto, buscando el crecimiento en su
línea de carrera laboral, en función a sus resultados
(evaluaciones cuantitativas y cualitativas).
275
CAPITULO VII
7. PLAN DE MARKETING
El plan marketing del servicio de cobranza deberá constar de
estrategias de servicio, estrategias de precio, estrategias de
promoción, estrategias de publicidad, plan de ventas del servicio y
políticas de servicios y garantías, los cuales generaran e un largo
plazo la acogida del servicio de cobranza castigada por las
instituciones bancarias del sector.
7.1. Estrategia de Marketing.
La empresa “SOLUTIONS JR SAC.” es una empresa de
SERVICIO y, por ende, para la implementación de su estrategia
del Marketing es importante tomar en cuenta las cuatro
características especiales31 que debe tener un servicio, las
cuales son: (Kotler & Armstrong, 2012)
a. Intangibilidad (Los servicios no se pueden ver, tocar, oír ni
oler).
b. Variabilidad (La calidad del servicio depende de quién los
presta, y cuando, donde y como se prestan).
e. Inseparabilidad (Los servicios no se pueden separar de sus
proveedores).
f. Caducidad (Los servicios no pueden almacenarse para su
venta o uso posteriores).
31 Kotelr , P., & Arnstrong, G. (2012). Marketing. Mexico: PEARSON. Cap.8 (p.237).
276
Las empresas de servicios a través del marketing, busca
posicionarse y expandirse en los mercados metas, muchas de
ellas usan actividades tradicionales como la MEZCLA DE
MARKETING. Sin embargo, como los servicios difieren de los
productos tangibles, con frecuencia requieren de enfoques de
marketing adicionales.
En base a lo anterior, surge la idea de una MEZCLA DE
MARKETING MODIFICADA (8Ps)32 para el marketing de los
servicios.
Gráfico 7.1: Mezcla de Marketing de Servicios
Elaboracion Propia.
32 Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009
277
7.1.1. Estrategia de Producto/Servicio
Comprender el SERVICIO como un producto, es
importante para el éxito de la empresa, considerando que
los servicios ofrecidos deben brindar beneficios y deben
cubrir las necesidades insatisfechas de sus clientes.
a. Logotipo (símbolo):
La empresa “SOLUTIONS JR SAC” ha definido el
siguiente logotipo para identificar la imagen
corporativa de la marca de la empresa. Dicho
logotipo muestra un color primario y con un círculo
que en su interior define las letras “JR” que
representan las letras de los primeros nombres de los
accionistas, la palabra “SOLUTIONS” representa la
esencia del negocio de cobranza de cartera castigo
que es brindar “SOLUCIONES” a nuestros clientes.
Gráfico 7.2: Logo de la Empresa “SOLUTIONS JR
SAC”
Elaboracion Propia.
278
b. Servicio de Cobranza
En el caso de la empresa “SOLUTIONS JR.” el
producto es el SERVICIO de cobranza de cartera
castigo que ofrecemos a las entidades bancarias en
Lima. Así mismo, el servicio tendrá como objetivo
recuperar el capital moroso en el menor plazo
posible, considerando que la cartera a administrar
tendrá un plazo de un mes para la realización del
trabajo de cobranza por nuestra empresa, culminado
el mes se realizará el cálculo del monto recuperado en
el periodo.
Entre las propuestas de estrategias que se puede
diseñar, enfocados al servicio tenemos:
- Brindar información continua del seguimiento de
gestiones de nuestros canales de cobranza a
nuestros clientes (Bancos).
- Verificar y controlar a través de reportes de
recuperación, los índices de morosidad de nuestros
clientes (Bancos).
- Administrar en forma óptima el portafolio de
deudores de nuestros clientes (Bancos), cuidando la
imagen de las instituciones financieras y
respetando las leyes de protección al consumidor.
279
- Optimizar la Negociación del portafolio de
deudores en los diversos canales de cobranza
(Campo, Call, Courier, Plataforma), basados en las
necesidades y beneficios del deudor (Descuentos
en función a atraso de deudas).
- Incluir servicios adicionales sin costo al cliente,
como por ejemplo tramite gratis de carta de NO
ADEUDO del deudor por cancelación.
En caso un deudor del portafolio de nuestro cliente
desee realizar un REFINANCIAMIENTO sobre el
monto total de lo adeudado, el tramite será
directamente con el banco correspondiente.
c. Diseño del servicio
El diseño de servicio de la empresa “SOLUTIONS JR
SAC” se podrá adecuar a las necesidades del cliente,
respetando los parámetros de cobranza establecidos
por las instituciones bancarias, dependiendo del
importe, plazo, interés y negociación.
7.1.2. Estrategia de Precio.
Las decisiones sobre el PRECIO son de mucha
importancia en la estrategia del marketing de servicio. El
valor agregado adicional en el servicio de cobranza,
puede influir en la fijación del precio dependiendo la
antigüedad del portafolio de cartera morosa.
280
Actualmente las empresas competidoras outsourcing
ofrecen sus servicios de cobranza directamente en
función al saldo recuperado en el periodo de un mes de
gestión de cobranza de acuerdo a la contratación por parte
del Banco (Contrato por 1 mes de gestión),
adicionalmente es importante recalcar que el pago por
parte del banco se efectúa en el 1er día útil del siguiente
mes tomando como referencia los reportes de ingreso de
todo el mes en curso generados por el efecto de la
recuperación de la gestión de cobranza por parte de
outsourcing externo. A continuación, se detalla el precio
del servicio de cobranza de las empresas competidoras
Outsourcing enfocados directamente a la cartera consumo
(soles) de cobranza castigada en Lima.
Tabla 7.1 : Tabla de Precios del servicio de Cobranza de las empresas Competidoras Directas
(Expresado en %)
EMPRESA OUTSOURCING
Ubicación de Oficina
LOGO % Saldo
Recuperado (Mensual)
ODISEC San Borja
8.0%
EFECTIVA SAC Callao
10.0%
KOBRANZAS SAC San Borja
12.0%
VIDAL&VIDAL San Isidro
10.0%
PERUCOB Lince
9.0%
MARTINEZ Magdalena
11.0%
Elaboración Propia
281
Tener en consideración que el precio del servicio de
cobranza será VARIABLE, es decir, considerando que
cada cliente (banco) brindará su portafolio de cartera
castigo bajo responsabilidad a la empresa outsourcing
para el servicio de cobranza, por tanto, el precio a cobrar
será directamente proporcional a la RECUPERACION
del portafolio de deudores en un periodo de un mes y se
cobrará por el servicio de cobranza de la empresa
outsourcing SOLUTONS JR SAC el “10% del capital
recuperado” de la cartera a administrar en el periodo.
El análisis para determinar el precio del servicio en la
nueva empresa SOLUTIONS JR SAC. se basó
directamente en la referencia de aceptación del precio
promedio del 10% del capital recuperado por el servicio
de cobranza mensual de una empresa outsourcing con
gestión diferencial eficiente y eficaz de acuerdo a la
investigación del análisis cuantitativo, adicional en las
entrevistas a profundidad indicaron que el precio
promedio de una empresa eficiente y eficaz para el
servicio de cobranza castigo es de 10% del capital
recuperado mensual por el outsourcing externo y
recalcando que las empresas outsourcing con costos a
pagar por el servicio de cobranza de 8% y 9% de
recuperación no logran los objetivos esperados por el
banco y prefieren la contratación de empresas más
eficientes y eficaces a mayor costo.
282
Es importante considerar que cada decisión sobre el
precio para los servicios de cobranza dependerá la
antigüedad del portafolio moroso, como el tipo de
producto, monto de deuda, ubicabilidad de cliente o aval
y otros factores propios de la cartera morosa.
La correcta gestión y recuperación de cobranza de la
cartera castigada a administrar beneficiará tanto al cliente
(Banco) como a la empresa “SOLUTIONS JR SAC.”,
considerando que el costo del servicio está directamente
relacionado a la recuperación del portafolio moroso
entregado por los Bancos.
7.1.3. Estrategia de Plaza.
Todas las organizaciones de servicios tienen interés de
crecer su plaza de clientes en forma continua. Las
empresas que operan en el mercado de servicio tienen 02
opciones: ventas de servicio directo o a través de
intermediarios.
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC.” se enfoca en la
“ESTRATEGIA DE UN SOLO SEGMENTO”,
considerando que el servicio de cobranza a brindar esta
únicamente enfocado a los clientes que tienen bajo
responsabilidad la administración de portafolios de
clientes morosos castigados del producto consumo de
las entidades bancarias, dicha estrategia también es
llamada de concentración, el cual consiste en seleccionar
283
un solo segmento del mercado total (mercado meta), esta
estrategia facilitará a la empresa penetrar a fondo en el
segmento de mercado meta bancario de Lima que ha
elegido (Tipo Consumo soles) y adquirir una reputación
como especialista o experto en el servicio de cobranza
de cartera castigo de los bancos. Es importante recalcar
que se tomó a la ciudad de Lima por ser un departamento
que tiene todas las facilidades para una empresa que
inicia en este negocio, considerando que en ella se
encuentra todas las oficinas principales de las
instituciones bancarias y que contempla la mayor
participación de cartera castigo consumo.
7.1.4. Estrategia de Promoción.
La publicidad y otras acciones de promoción son
importantes para llegar a nuevos clientes, considerando
que en muchos de los casos es complicado crear un
programa promocional para un servicio de cobranza
castigo.
La promoción del servicio de cobranza de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC.” será segmentada considerando
que se utilizara la “ESTRATEGIA SEGMENTACIÓN
DE MERCADO CONCENTRADA”, la cual la empresa
se dirigirá únicamente con una sola oferta a aquel
segmento que demande dicho servicio (bancos), evitando
distribuir nuestros esfuerzos en otros segmentos.
284
Para realizar una buena promoción del servicio de
cobranza de la empresa “SOLUTIONS JR SAC.” es
necesario establecer estrategias eficientes y eficaces,
focalizar bien el segmento y ser proactivo con las
necesidades de nuestros clientes, solo así buscaremos
hacerles ver los beneficios y características de nuestro
servicio de cobranza.
Adicionalmente se implementará como factor diferencial
“un Bono de descuento”, lo cual implicará una
retribución económica a la entidad bancaria por el NO
logro del objetivo de recuperación, es importante
considerar que el objetivo de la recuperación se
establecerá al momento de realizar la contratación del
servicio.
Bono de Descuento.
EL Bono de descuento se planteó como una
estrategia de promoción de la nueva empresa
outsourcing, el cual consiste en realizar un descuento
del 1% al precio de servicio de cobranza realizado
por la empresa externa de cobranza en los escenarios
donde no se logra el objetivo establecido por la
entidad bancaria, lo cual se representaría como una
penalidad por el No logro de objetivo.
En la actualidad la probabilidad de logro de objetivo
en la cartera castigo a nivel de Lima de las entidades
bancarias es del 50% y el porcentaje de Descuento
285
aproximado es de 1% según la investigación de
mercado realizado a los expertos y jefes de cobranza.
La empresa outsourcing de cobranza externa
“SOLUTIONS JR SAC” cobrará a la entidad
Bancaria un precio de servicio de cobranza de 10%
(cuando SI se logra el Objetivo) y precio de servicio
de cobranza con Descuento de un 9% (cuando No se
logra el Objetivo), adicionalmente es importante
recalcar que la probabilidad de logro de objetivo es un
50%,
Tabla 7.2 : Tabla de Calculo Precio Servicio (Probabilidad) “SOLUTIONS JR SAC” ((Expresados en S/.)
Precio Servicio (Probabilidad) = (P x Prob. Logro) + (P/dcto x Prob No logro)
Precio Servicio (Probabilidad) = (10% x 50%) + (9% x 50%) Precio Servicio (Probabilidad) = 9.5% x Saldo RECUPERADO.
Elaboración Propia
Por tanto, el Precio de Servicio (probabilidad) será
de 9.5% anual, cabe señalar que dicha estrategia
servirá para incentivar a los Jefes de cobranza en la
contratación del servicio de la empresa SOLUTIONS
JR SAC.
Es importante precisar que la estrategia “Bono de
Descuento” no es aplicado por ninguna empresa
externa de cobranza outsourcing de Lima en la
actualidad.
286
Las formas de promoción que utilizará la empresa
“SOLUTIONS JR SAC.” son las siguientes:
- Venta personal: Definida como la presentación del
servicio de cobranzas por el gerente general en una
cita programada con futuros clientes (responsables de
la cartera castigo) de los Bancos con el propósito de
hacer ventas del servicio, considerando que el
negocio es B2B (Business to Business). Dicha
presentación podría darse en una reunión de
camaradería (almuerzo) con el encargado de la
administración de la cartera morosa bancaria.
- Relaciones Públicas (Publicity): Considerar como la
publicidad con noticias comerciales publicas acerca
del servicio que vende la empresa.
Una acción podría ser la entrega de obsequios,
calendarios, tarjetas a los clientes con el nombre y
logo de la empresa, detallando sus fortalezas en
cobranza.
El gerente general será el encargado directo de la
creación de estrategias de promoción de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC”, así como de vender el servicio
de cobranzas de cartera castigo consumo a través de
información, persuasión y recuerdo.
287
7.1.5. Estrategia de Personal.
El personal de servicio de la empresa lo conforman las
personas que prestan el servicio a los clientes,
considerando que dichos trabajadores deben formar en la
mente de los clientes impresiones positivas del servicio y
por ende de la empresa.
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC.” utilizará la
“ESTRATEGIA MARKETING INTERNO”, en donde
se motivará en forma permanente a los empleados de
todas las áreas para brindar un servicio óptimo de
cobranza gestión de cobranza y generar satisfacción por
el servicio. Adicionalmente se trabajará en forma interna
la generación de compromiso empleado-empresa
(Fidelización del cliente interno).
Otra estrategia importante es la generación de programas
de capacitación a los empleados de servicio en temas de
atención al cliente, negociación, inteligencia emocional.
La capacitación constante de los colaboradores que
tienen bajo responsabilidad el portafolio de la cartera
morosa es muy importante, considerando que nuestros
clientes (bancos) cuidan mucho su imagen y consideran
indispensable el correcto servicio de cobranza de su
portafolio castigado.
Para los programas de capacitación se contratará con
empresas “capacitadores de Gestión”, quienes son
288
especialistas en fortalecer el desarrollo del personal y de
las organizaciones, el cual cuenta con un equipo enfocado
en el campo del Desarrollo organizacional.
7.1.6. Estrategia de Proceso.
Todas las empresas de servicios definen procedimientos y
funciones específicas en cada uno de los puestos de la
empresa, con la intensión de minimizar problemas en los
procesos definidos.
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC” se han
establecido “Manuales de políticas definidas” realizados
por el Gerente General, las cuales serán detalladas y serán
comunicadas a cada uno de los trabajadores de la
empresa, con la intensión que todo colaborador tenga
claro los procedimientos y políticas para la solución de
inconvenientes en los procesos. Adicionalmente ser
establecerá las “Guías de Puesto” en el cual se indicará
las funciones de cada uno de los puestos de la
organización.
La interacción de todas las áreas de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” son de vital importancia para
el óptimo proceso de recuperación del portafolio de
clientes morosos de los bancos, por tanto, se establecerá
reuniones denominadas “Comités de Cobranzas” en
donde participaran el gerente, sub gerente y supervisores,
en dichas reuniones se revisará los avances de los
289
resultados de recuperación, con la intención de realizar
planes y estrategias de cobranza enfocados al incremento
de la recuperación.
La implementación de Objetivos internos por cada uno
de los puestos será muy importante para la medición de
los cumplimientos generados en cada área, dichos
objetivos internos estarán en función de la
recuperación de la cartera entregada bajo
responsabilidad a la empresa “SOLUTION JR SAC.”,
todos los objetivos internos establecidos tendrán que ser
autorizados por el Gerente General.
7.1.7. Estrategia de Prestación/Calidad.
La credibilidad y la confiabilidad en una empresa de
servicio es importante, considerando que estimula a los
clientes una buena percepción de la empresa, la cual
ayudara a fortalecer la imagen de la misma.
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC.”, el tipo de
servicio que recibirá nuestro cliente constará de 2
elementos:
- Calidad Técnica: Se refiere a “lo que” el cliente
(Banco) recibe en sus interacciones con la empresa
de servicio, en este caso, la empresa “SOLUTIONS
JR SAC” entregará información actualizada de la
gestión de cobranza del portafolio (Reporte Calidad
290
de Gestión) y de avances de recuperación (Reporte
de avances de Recuperación) de la cartera bajo
responsabilidad a las instituciones financieras. Dichos
reportes generarán al cliente(banco) mayor
seguimiento y seguridad por el servicio brindado de
cobranzas castigo a su portafolio.
- Calidad Funcional: Se refiere a “como” (forma) se
realizan los elementos técnicos del servicio, es decir,
en este caso la empresa “SOLUTIONS JR SAC.”
tendrá que organizar distintos “programas de
integración y motivación” para fomentar las buenas
relaciones entre los colaboradores. Adicionalmente se
implantará “Programa de Capacitación” en donde se
enfocará la importante misión de recuperación que
tiene el colaborador al momento de realizar las
gestiones de cobranza y negociación a los clientes
morosos.
La accesibilidad del control de los servicios para los
clientes (bancos) es muy importante, por tanto, se realizan
“programas de visitas de control” a las instalaciones de
la para la empresa “SOLUTIONS JR SAC.”.
La empresa mantendrá y mejorará la calidad del
personal y su rendimiento, a través de evaluaciones de
resultados integrales de gestión de cobranza llamados
“Evaluación de Desempeño”, con la intención de
mantener al personal que brinde un valor agregado a la
291
empresa. Adicionalmente el Gerente General realizara
auditorías internas no programadas a los distintos
procesos de cobranza de la empresa.
7.1.8. Estrategia de Pruebas Físicas.
Los factores tangibles en una empresa de servicios son
importantes porque brindan la evidencia física de un
óptimo servicio, dando la percepción de confianza en una
empresa.
La tangibilidad de un óptimo servicio puede demostrarse
creando y evidenciando un “ambiente adecuada” con
accesorios, decoración, equipos, iluminación, color,
muchos otros detalles en los cuales el cliente se sienta
conforme con el servicio recibido en la agencia.
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC.” tendrá un local
ubicado el distrito de BREÑA (Lima centro), el cual
estará equipado con una arquitectura y diseño que
tendrá influencia en la perpectiva de la imagen de la
organizacion.
Adicionalmente el aspecto físico exterior de la empresa
de servicios también cumplirá un factor importante, se
colocará un letrero con el logo de la empresa
considerando que el aspecto externo puede transmitir una
importante impresión de la empresa de cobranza (solidez
y confianza) y otros factores favorables para el
292
fortalecimiento de la imagen positiva de la empresa de
cobranza castigo.
Es importante recalcar que parte del servicio de cobranza
es la atención al cliente moroso en el ambiente de
Plataforma de servicios, la cual estará equipado de forma
óptima para recibir a los deudores pertenecientes de los
portafolios de cobranza de las instituciones bancarias.
Gráfico 7.3 : Equipamiento “SOLUTIONS JR SAC”
Elaboración propia.
293
CAPITULO VIII
8. PLANIFICACIÓN FINANCIERA
La creación de una nueva empresa de cobranza Outsourcing del
producto Consumo (soles), deberá constar con un plan financiero
acorde a la proyección inicial, considerando la inversión de capital
de trabajo, costos, inversiones futuras y financiamiento;
identificando el costos de oportunidad, costo de deuda, costo de
capital promedio ponderado, y los principales presupuestos y
gastos, generando de esta manera los estados de ganancias y
pérdidas proyectados, el Balance proyectado y el flujo de caja
proyectado, las cuales son estados financieros básicos para toda
empresa.
8.1. La Inversión.
La inversión para la creación de la empresa de cobranza de
cartera castigada del producto Consumo denominada
“SOLUTIONS JR”, estará constituida por el Activo Tangible,
Activo Intangible y el Capital de trabajo.
A continuación, se detalla la inversión:
Tabla 8.1 : Inversión para la creación de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” ((Expresados en S/.) Inversión Total del Proyecto Inversión Monto (Con IGV)
Activo Intangible S/. 44,814
Activo Fijo Tangible S/. 85,892
Capital de Trabajo S/. 122,736
Total S/. 253,443 Elaboracion Propia
294
8.1.1. Inversión Pre-operativa. La inversión Pre-operativa de la empresa “SOLUTIONS
JR SAC” estará constituida por la inversión de activos
Intangibles y activos Tangibles.
a. Activos Intangibles
Los activos que se caracterizan por su inmaterialidad,
y en muchos de los casos no pueden ser percibidos
físicamente. Son servicios o derechos adquiridos que
son necesarios para implementar el proyecto en etapa
pre-operativa.
En el siguiente cuadro se identifican los activos
intangibles de la inversión pre-operativa de la
empresa “SOLUTIONS JR SAC”, dichos activos se
deben invertir en la etapa pre-operativa. Los precios
mostrados incluyen IGV y son los siguientes:
Tabla 8.2 : Inversión de Activos Intangibles (+ IGV) (Expresados en S/.)
Descripción Total Valor
( - IGV) IGV (18%)
Total Valor (+IGV)
Gastos constitución de empresas S/. 1,200 S/. 0 S/. 1,200
Gastos de registros Marca y patentes S/. 1,000 S/. 0 S/. 1,000
Gastos de licencias y autorizaciones S/. 1,200 S/. 0 S/. 1,200
Gastos de otros aspectos legales S/. 1,000 S/. 0 S/. 1,000 Local (1 garantía+ 1 meses de adelanto)
S/. 20,000 S/. 0 S/. 20,000
Remodelación, Acondicionamiento de local y pago de servicios públicos
S/. 8,000 S/. 1,440.00 S/. 9,440
Adquisición software ICS S/. 4,500 S/. 810.00 S/. 5,310
Instalación Aplicativo ICS S/. 1,000 S/. 180.00 S/. 1,180
Gastos de Capacitación Inicial de Personal para el uso de Plataforma ICS
S/. 1,500 S/. 270.00 S/. 1,770
Marketing Inicial S/. 1,500 S/. 270 S/. 1,770
Pago de Servicios Públicos iniciales S/. 800 S/. 144 S/. 944 TOTAL INVERSION INTANGIBLE S/. 41,700 S/. 3,114 S/. 44,814
Elaboración Propia
295
Los activos intangibles para el proyecto consideran
aquellas acciones vinculadas a la constitución de la
empresa e instalacion , adquisicion y capacitacion
inicial de la plataforma ICS, incluyendo la
elaboración de la minuta, la inscripción en registros
púbicos, el trámite de registro de la marca, la licencia
de funcionamiento, alquiler y remodelacion del local.
Podemos observar que en la Inversión Intangible
total es de S/.44,814 con IGV.
b. Activos Tangibles
Los activos tangibles son los bienes de naturaleza
material susceptibles de ser percibidos por nuestros
sentidos y que seran necesarios en el periodo pre-
operativo.La inversión total del activo tangible con
IGV es de S/. 85,892 nuevos soles.
Adicionalmente es importante tener en consideración
que la inversión del activo tangible será financiada
por un banco.
En el siguiente cuadro se identifican los activos
tangibles de la inversión pre-operativa de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC”. Los precios mostrados
incluyen IGV.
296
Tabla 8.3 : Inversión de Activos Tangibles (+IGV)
(Expresados en S/.)
Descripción Cantidad Precio Unitario
(-IGV) Total Valor (sin IGV)
IGV (18%) Total Valor
(+IGV) Escritorios 12 S/. 500 S/. 6,000 S/. 1,080 S/. 7,080 Escritorio Gerencial 1 S/. 800 S/. 800 S/. 144 S/. 944 Sillón Gerencial 1 S/. 600 S/. 600 S/. 108 S/. 708 Silla Ejecutiva 18 S/. 120 S/. 2,160 S/. 389 S/. 2,549 Silla Interlocutor 21 S/. 80 S/. 1,680 S/. 302 S/. 1,982 Silla de trabajo simple 14 S/. 50 S/. 700 S/. 126 S/. 826 Sillas de Atención 3 cuerpos 4 S/. 300 S/. 1,200 S/. 216 S/. 1,416 Estante 30 S/. 200 S/. 6,000 S/. 1,080 S/. 7,080
Mueble sillón de espera 4 S/. 350 S/. 1,400 S/. 252 S/. 1,652
Mesas para 6 personas 4 S/. 600 S/. 2,400 S/. 432 S/. 2,832 Modulo Individual Call Center 5 S/. 350 S/. 1,750 S/. 315 S/. 2,065 Panel de Empresa "SOLUTONS JR SAC." 3 S/. 1,000 S/. 3,000 S/. 540 S/. 3,540 Repisas para formatos 8 S/. 250 S/. 2,000 S/. 360 S/. 2,360 Útiles de escritorio por Área Gerencia/Sub Gerencia 1 S/. 800 S/. 800 S/. 144 S/. 944 Útiles de escritorio Cobranza/Call / Plataforma (cajas) 4 S/. 1,200 S/. 4,800 S/. 864 S/. 5,664 Total Muebles S/. 7,200 S/. 35,290 S/. 6,352 S/. 41,642 Computadoras 18 S/. 1,800 S/. 32,400 S/. 5,832 S/. 38,232 Impresora Multifuncional 4 S/. 900 S/. 3,600 S/. 648 S/. 4,248 Teléfono Anexos 10 S/. 150 S/. 1,500 S/. 270 S/. 1,770
Total Equipos S/. 2,850 S/. 37,500 S/. 6,750 S/. 44,250
Total Muebles y Equipos S/. 10,050 S/. 72,790 S/. 13,102 S/. 85,892 Elaboracion Propia.
297
8.1.2. Inversión en capital de Trabajo.
El capital de trabajo es la cantidad de recurso mínimo a
corto plazo que necesita una empresa para la
realización de sus actividades operativas en el proyecto.
El método utilizado para la identificación del Capital de
Trabajo necesario para “SOLUTIONS JR SAC” es el
“Método de Máximo Déficit Acumulado”.
La empresa “SOLUTIONS JR SAC” tendrá como vida
útil del proyecto 5 años. La proyección del capital de
trabajo requerido estará en función proporcional del
ingreso por el servicio realizado (Factor). Para la
identificación del capital de trabajo, la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” procedió a detallar los ingresos
considerando la estacionalidad del negocio, seguidos de
todos los egresos del servicio expresados en un flujo de
caja. (Detalle en el anexo 16).
Los factores de estacionalidad del negocio se definieron
en función al poder adquisitivo de la población Limeña,
considerando en los meses de Junio, Julio, Noviembre y
Diciembre la existencia de un incremento de liquidez por
efecto de los pagos de gratificaciones y bonos, lo cual
originará un incremento en la recuperación de la cartera
castigo y por ende, un incremento del ingreso por el
servicio de la nueva empresa de cobranza Outsourcing
“SOLUTION JR SAC”.
298
En los meses de Enero, Febrero, Marzo y Abril del 2016
(inicio del proyecto) se puede identificar un porcentaje de
estacional baja (4%), considerando que existe un proceso
de curva de aprendizaje del negocio, adicionalmente es
importante enfatizar que el porcentaje de estacionalidad
en los próximos años se mantendrá estable.
Tabla 8.4: Estacionalidad del Proyecto “SOLUTIONS JR” - (Expresados en %)
Mes
Estacionalidad (%)
2016 2017 2018 2019 2020
Enero 4.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%
Febrero 4.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%
Marzo 4.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%
Abril 4.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%
Mayo 6.00% 6.00% 6.00% 6.00% 6.00%
Junio 12.00% 11.00% 11.00% 11.00% 11.00%
Julio 14.00% 12.00% 12.00% 12.00% 12.00%
Agosto 9.00% 9.00% 9.00% 9.00% 9.00%
Setiembre 9.00% 9.00% 9.00% 9.00% 9.00%
Octubre 9.00% 9.00% 9.00% 9.00% 9.00%
Noviembre 11.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00%
Diciembre 14.00% 14.00% 14.00% 14.00% 14.00% Elaboracion Propia.
Con relación a la inversión inicial del capital de trabajo
del proyecto (año 0), se ha podido identificar que dicho
capital inicial requerido es de S/. 122,736 soles.
299
Tabla 8.5 : Resumen Anual del Capital de Trabajo de la empresa “SOLUTIONS JR SAC”
(Expresados en S/.) Capital de Trabajo Anual
Factor Año 0 2016 2017 2018 2019 2020
Ingreso por Servicio S/.
1,127,245 S/.
1,314,142 S/.
1,532,026 S/.
1,786,036 S/.
2,082,161
Capital de trabajo necesario
-S/.
122,736 -S/.
143,086 -S/.
166,810 -S/.
194,467 -S/. 226,709
Capital de trabajo incremental
-S/.
122,736 -S/. 20,350 -S/. 23,724 -S/. 27,657 -S/. 32,243
Inversión capital de trabajo
10.89% -S/. 122,736 -S/. 20,350 -S/. 23,724 -S/. 27,657 -S/. 32,243
Recuperación de capital de trabajo
S/. 226,709
Elaboración Propia.
8.1.3. Costo del Proyecto.
El costo total de inversión inicial del proyecto es de
S/. 253,443 soles, dicha inversión se dividirá en aporte de
los Accionistas y un financiamiento.
El aporte de los accionistas cubrirá los gastos pre-
operativos de activo intangible (17.68%), el
financiamiento cubrirá el activo tangible (33.89%) y el
capital de trabajo inicial (48.43%).
Tabla 8.6: Costo Inicial del Proyecto “SOLUTIONS JR” - (Expresados en S/.)
Inversión Monto (Con
IGV) %
Activo Intangible S/. 44,814 17.68%
Activo Fijo Tangible S/. 85,892 33.89%
Capital de Trabajo S/. 122,736 48.43%
Total S/. 253,443 100.00% Elaboracion Propia.
La empresa de cobranza “SOLUTIONS JR SAC” en los
años 2017, 2018,2019 y 2020 tendrá inversiones futuras.
300
8.1.4. Inversiones Futuras.
La empresa de cobranza “SOLUTIONS JR SAC.” a
considerado como inversión futura algunos activos
tangibles mínimos en los años 2017, 2018, 2019 y 2020
del proyecto, considerando que la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” es una empresa de servicios y
no es una empresa de producción, el motivo es el
incremento de cartera castigada asignada bajo
responsabilidad en dichos años y la contratación de
nuevo personal.
Tabla 8.7: Incremento de Nuevo Personal (2017-2020) (Expresados en Nro. personas)
Requerimiento Personal GD GCALL
Para 2017 + 1 + 1
Para 2018 + 1 + 1
Para 2019 + 2 + 2
Para 2020 + 2 + 2 Elaboración Propia.
En los siguientes cuadros se detallan la inversión futura
de los años 2017, 2018, 2019 y 2020 del proyecto.
Tabla 8.8: Inversión Futura del año 2017 del proyecto.
(Expresados en S/.)
Descripción Cantidad Precio
Unitario sin IGV (S/.)
Total Valor (sin IGV)
Silla de trabajo simple (+2) 2 S/. 50 S/. 100
Modulo Individual Call Center (+1) 1 S/. 350 S/. 350
Total Muebles S/. 400 S/. 450 Computadoras (+1) 1 S/. 1,800 S/. 1,800 Total Equipos S/. 1,800 S/. 1,800 Total Muebles y Equipos S/. 2,200 S/. 2,250
Elaboración Propia.
301
Tabla 8.9: Inversión Futura del año 2018 del proyecto.
(Expresados en S/.)
Descripción Cantidad Precio
Unitario sin IGV (S/.)
Total Valor (sin IGV)
Silla de trabajo simple (+2) 2 S/. 50 S/. 100
Modulo Individual Call Center (+1) 1 S/. 350 S/. 350
Total Muebles S/. 400 S/. 450 Computadoras (+1) 1 S/. 1,800 S/. 1,800 Total Equipos S/. 1,800 S/. 1,800 Total Muebles y Equipos S/. 2,200 S/. 2,250
Elaboración Propia.
Tabla 8.10: Inversión Futura del año 2019 del proyecto.
(Expresados en S/.)
Descripción Cantidad Precio
Unitario sin IGV (S/.)
Total Valor (sin IGV)
Silla de trabajo simple (+4) 4 S/. 50 S/. 200
Modulo Individual Call Center (+2) 2 S/. 350 S/. 700
Total Muebles S/. 400 S/. 900 Computadoras (+2) 2 S/. 1,800 S/. 3,600
Total Equipos S/. 1,800 S/. 3,600
Total Muebles y Equipos S/. 2,200 S/. 4,500 Elaboración Propia.
Tabla 8.11: Inversión Futura del año 2020 del proyecto. (Expresados en S/.)
Descripción Cantidad Precio
Unitario sin IGV (S/.)
Total Valor (sin IGV)
Silla de trabajo simple (+4) 4 S/. 50 S/. 200
Modulo Individual Call Center (+2) 2 S/. 350 S/. 700
Total Muebles S/. 400 S/. 900
Computadoras (+2) 2 S/. 1,800 S/. 3,600
Total Equipos S/. 1,800 S/. 3,600
Total Muebles y Equipos S/. 2,200 S/. 4,500 Elaboración Propia.
302
8.2. Financiamiento.
El monto de financiamiento inicial del proyecto “SOLUTIONS
JR SAC” asciende a un monto total de S/. 208,629 soles, es
importante recalcar que dichos montos incluyen +IGV.
En el siguiente cuadro se detalla la estructura de financiamiento
del proyecto:
Tabla 8.12: Estructura Financiamiento del Proyecto “SOLUTIONS JR” (Expresados en S/.)
Inversión Total del Proyecto
Inversión Monto (Con
IGV) Capital Propio Deuda %
Activo Intangible S/. 44,814 S/. 44,814
17.68%
Activo Fijo Tangible S/. 85,892
S/. 85,892 33.89%
Capital de Trabajo S/. 122,736 S/. 122,736 48.43%
Total S/. 253,443 S/. 44,814 S/. 208,629 100.00% Elaboracion Propia.
Los accionistas de la empresa utilizan su capital propio para
cubrir los gastos del activo intangible que representa un
17.68% de la inversión total.
Tabla 8.13: Participación % del Financiamiento del Proyecto
“SOLUTIONS JR” (Expresados en S/.)
Inversión Monto
( + IGV) %
Capital Accionario S/. 44,814 17.68%
Deuda (Financiamiento) S/. 208,629 82.32%
Total S/. 253,443 100.00% Elaboracion Propia.
303
8.2.1. Endeudamiento y condiciones.
La empresa “SOLUTIONS JR SAC” realizará un
financiamiento de S/. 208,629 soles que representa el
82.32% de la inversión inicial total. El dinero del
financiamiento estará enfocado en cubrir los gastos de
Activo Fijo Tangible y Capital de trabajo del proyecto.
A continuación, se detalla la investigación de las tasas de
interés para los prestamos MYPE (cartera microempresa)
ofrecida por los principales bancos en Lima:
Banco de Crédito del Perú. (BCP)
En el Banco BCP se pudo identificar que la tasa
mínima es de 25% y la tasa máxima es 60% en los
que respecta de los créditos para negocios y créditos
microempresa. Uno de los principales requisitos es
que el gerente general debe firmar el formato de aval,
respaldando el crédito microempresa.
Tabla 8.14 : Tasas y Tarifas Banco BCP – Crédito Microempresa (Expresado TEA)
Fuente: Banco Crédito del Perú. Título: Tasa de Interés Promedio para créditos microempresa. Ciudad: Lima,2013. Web. Disponible en: https://ww3.viabcp.com/tasasytarifas/TasasDetalle.aspx?ATAS=1&O=005
304
Financiera CrediScotia. (CSF)
En la Financiera CrediScotia se pudo identificar que la
tasa mínima es de 22% y la tasa máxima es 77% en
los que respecta de los créditos para negocios
microempresa. Uno de los principales requisitos es la
declaración de garantía y proyecciones de ingreso del
ingreso del servicio de la empresa con factor de plaza.
Tabla 8.15 : Tasas y Tarifas Financiero CrediScotia –
Crédito Microempresa para capital de Trabajo. (Expresado TEA)
Fuente: Financiera CrediScotia. Título: Tasa de Interés Promedio para créditos microempresa. Ciudad: Lima,2013. Web. Disponible en: http://www.crediscotia.com.pe/Quienes-Somos/tarifario
Banco Interbank.
En el Banco Interbank se pudo identificar que la tasa
mínima es de 30% y la tasa máxima es 55% en los
que respecta de los créditos para negocios
microempresa, es importante recalcar que para un
préstamo se debe tener un garante directo con un perfil
305
crediticio con estatus “Normal” y sin deudas en las
entidades financieras.
Tabla 8.16 : Tasas y Tarifas Interbank – Crédito Microempresa para capital de Trabajo. (Expresado TEA)
Fuente: Interbank del Perú. Título: Tasa de Interés para créditos microempresa. Ciudad: Lima,2013. Web. Disponible en: https://interbank.pe/tasas-tarifas#!lq-pd-bpequenaempresa/creditos-bpequenaempresa
Banco Financiero.
En el Banco Falabella se pudo identificar que la tasa
TEA mínima es de 32% y la tasa máxima es 60% en
los que respecta a los créditos para negocios
microempresa, cabe señalar que por ser una empresa
nueva la tasa ofrecida por el banco es la tasa máxima.
Tabla 8.17 : Tasas y Tarifas Banco Financiero – Crédito
Persona Jurídica con Negocio. (Expresado TEA)
Fuente: Banco de Comercio. Título: Tasa de Interés para créditos microempresa y de personas jurídicas con negocio. Ciudad: Lima,2013. Web. Disponible en: http://www.bancomercio.com.pe/paratunegocio/categoria/capital-de-trabajo/673/c-673
306
Banco Scotiabank (SBP)
En el Banco Scotiabank se pudo identificar que la tasa
TEA mínima es de 19% y la tasa máxima es 39% en
los que respecta a los créditos para negocios
microempresa para capital de trabajo, es importante
considerar que dicha entidad no solicito ningún activo
como garantía, solo recalco la evaluación crediticia por
parte de los accionistas.
Tabla 8.18 : Tasas y Tarifa Banco Scotiabank – Crédito Microempresa – Capital de Trabajo
(Expresados en TEA %)
Fuente. SCOTIABANK. Presztamo Banca de Negocios PYME. Lima 2016. PDF. Disponible en: http://cdn.agilitycms.com/scotiabank-peru/PDFs/empresas/prestamos/082.pdf?t=1458691623970
307
Banco MiBanco.
En MiBanco se pudo identificar que la tasa TEA
mínima es de 15.39% y la tasa máxima es 75.59% en
los que respecta a los créditos para negocios
microempresa para capital de trabajo.
Tabla 8.19 : Tasas y Tarifa de MiBanco – Crédito Microempresa – Capital de Trabajo
(Expresados en TEA %)
Fuente: MiBanco. Título: Tasa de Interés para créditos microempresa y de personas jurídicas con negocio. Ciudad: Lima,2013. Web. Disponible en: https://www.mibanco.com.pe/repositorioaps/data/1/1/1/jer/producto-matriz-archivos/files/Tarifario.pdf
Banco Comercio.
En el Banco Comercio se pudo identificar que la tasa
TEA mínima es de 35% y la tasa máxima 55%
dependiendo del monto en soles en lo que respecta a
los créditos para negocios microempresa para capital
de trabajo, cabe señalar que para la solicitud del
préstamo es indispensable tener garantía de algún
activo o garantía liquida que sustente el préstamo en
mención.
308
Tabla 8.20 : Tasas y Tarifa de MiBanco – Crédito Microempresa – Capital de Trabajo (Expresados en TEA %)
Fuente: Banco de Comercio. Título: Tasa de Interés para créditos microempresa y de personas jurídicas con negocio. Ciudad: Lima,2013. Web. Disponible en. http://www.bancomercio.com.pe/repositorioaps/0/0/jer/manual_general_tarifas/files/Tarifario%20V_77%20del%2005_10_2017.pdf
Adicionalmente según la SBS se identificó que la tasa de
interés promedio para préstamos para empresas MYPE
es de 39.40% de acuerdo a la Superintendencia de Banca
y Seguros.
Gráfico 8.1 : Tasa Promedio para créditos Microempresa según SBS
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros. Título: Tasa de Interés Promedio para créditos microempresa. Ciudad: Lima,2013. Web. Disponible en: https://www.sbs.gob.pe/app/stats/TasaDiaria_3micro.asp
309
A continuación, se detalla los rangos de las tasas de
interés (TEA Mínima – Máxima en soles) que brindan
las principales instituciones financieras, en las cuales es
viable la realización de un préstamo para inversión para
nuevas empresas MYPEs.
Tabla 8.21 : Rangos de Tasas de Interés -TEA Préstamo MYPE en tipo Soles.
(Expresados en %)
Entidad Bancaria Min. Max.
BCP 25.00% 60.00%
CrediScotia 22.00% 77.00%
Intebank 30.00% 55.00%
Financiero 32.00% 60.00%
Banco Falabella 15.94% 56.45%
BBVA 28.00% 55.00%
Scoatibank 19.00% 39.00%
Banco Ripley 18.24% 51.26%
MI Banco 15.39% 79.59%
Banco Comercio 35.00% 55.00%
Promedio SBS 39.40% Elaboración Propia.
En el análisis de investigación financiera se optó por la
menor TEA en el rango máxima del mercado, dicha tasa
TEA es 39.00% brindada por el Banco Scotiabank,
considerando que la entidad bancaria ofrece la tasa
máxima efectiva para estos tipos de negocios del rubro y
no considera como requisito indispensable una garantía
directa, adicionalmente otras entidades bancarias brindan
mayores tasas efectivas y exigen como requisitos una
garantía viable y/o avales directos adicionales que
respalden el crédito al momento del No cumplimiento de
la obligación financiera.
310
Por tanto, el proyecto de la empresa “SOLUTIONS JR
SAC” consideró como tasa efectiva anual del
financiamiento la TEA de 39.00% ofrecida por el
Banco Scotiabank a empresa PYME.
Las condiciones del préstamo están detalladas en el
siguiente cuadro, y son las siguientes:
Tabla 8.22 : Condiciones Préstamo MYPE Banco Scotiabank - (Expresados en %)
Condiciones Detalle Monto del Préstamo 208,629 Plazo meses 60 meses Plazo años 5 años TEA% 39.00% TEM% 2.78% Periodo de Gracia 0 Cuota Mensual S/. 7,190 Cuota Anual S/. 100,784
Elaboración Propia.
El cronograma anual se detalla a continuación:
Tabla 8.23 : Cronograma Anual para Préstamo MYPE Banco Scotiabank - (Expresados en S/.)
Nro. Año Deuda Interés (GF)
Amortización Cuota Escudo Fiscal
1 2016 S/. 208,629 S/. 81,358 S/. 19,425 S/. 100,784 S/. 22,780
2 2017 S/. 189,203 S/. 73,783 S/. 27,000 S/. 100,784 S/. 19,921
3 2018 S/. 162,203 S/. 63,254 S/. 37,530 S/. 100,784 S/. 17,078
4 2019 S/. 124,673 S/. 48,619 S/. 52,165 S/. 100,784 S/. 12,640
5 2020 S/. 72,508 S/. 28,276 S/. 72,508 S/. 100,784 S/. 7,351
Elaboración Propia.
311
El cronograma mensual del financiamiento se detalla a
continuación:
Tabla 8.24 : Cronograma Mensual para Préstamo MYPE
- (Expresados en S/.)
Mes Deuda interés Amortización Cuota Escudo Fiscal
1 S/. 208,629 S/. 5,804 S/. 1,386 S/. 7,190 S/. 1,625
2 S/. 207,243 S/. 5,765 S/. 1,424 S/. 7,190 S/. 1,614
3 S/. 205,819 S/. 5,726 S/. 1,464 S/. 7,190 S/. 1,603
4 S/. 204,355 S/. 5,685 S/. 1,505 S/. 7,190 S/. 1,592
5 S/. 202,850 S/. 5,643 S/. 1,547 S/. 7,190 S/. 1,580
6 S/. 201,303 S/. 5,600 S/. 1,590 S/. 7,190 S/. 1,568
7 S/. 199,714 S/. 5,556 S/. 1,634 S/. 7,190 S/. 1,556
8 S/. 198,080 S/. 5,511 S/. 1,679 S/. 7,190 S/. 1,543
9 S/. 196,401 S/. 5,464 S/. 1,726 S/. 7,190 S/. 1,530
10 S/. 194,675 S/. 5,416 S/. 1,774 S/. 7,190 S/. 1,516
11 S/. 192,901 S/. 5,366 S/. 1,823 S/. 7,190 S/. 1,503
12 S/. 191,077 S/. 5,316 S/. 1,874 S/. 7,190 S/. 1,488
13 S/. 189,203 S/. 5,264 S/. 1,926 S/. 7,190 S/. 1,421
14 S/. 187,277 S/. 5,210 S/. 1,980 S/. 7,190 S/. 1,407
15 S/. 185,297 S/. 5,155 S/. 2,035 S/. 7,190 S/. 1,392
16 S/. 183,263 S/. 5,098 S/. 2,091 S/. 7,190 S/. 1,377
17 S/. 181,171 S/. 5,040 S/. 2,150 S/. 7,190 S/. 1,361
18 S/. 179,021 S/. 4,980 S/. 2,209 S/. 7,190 S/. 1,345
19 S/. 176,812 S/. 4,919 S/. 2,271 S/. 7,190 S/. 1,328
20 S/. 174,541 S/. 4,856 S/. 2,334 S/. 7,190 S/. 1,311
21 S/. 172,207 S/. 4,791 S/. 2,399 S/. 7,190 S/. 1,294
22 S/. 169,808 S/. 4,724 S/. 2,466 S/. 7,190 S/. 1,275
23 S/. 167,342 S/. 4,655 S/. 2,534 S/. 7,190 S/. 1,257
24 S/. 164,808 S/. 4,585 S/. 2,605 S/. 7,190 S/. 1,238
25 S/. 162,203 S/. 4,512 S/. 2,677 S/. 7,190 S/. 1,218
26 S/. 159,526 S/. 4,438 S/. 2,752 S/. 7,190 S/. 1,198
27 S/. 156,774 S/. 4,361 S/. 2,828 S/. 7,190 S/. 1,178
28 S/. 153,945 S/. 4,283 S/. 2,907 S/. 7,190 S/. 1,156
29 S/. 151,038 S/. 4,202 S/. 2,988 S/. 7,190 S/. 1,135
30 S/. 148,050 S/. 4,119 S/. 3,071 S/. 7,190 S/. 1,112
31 S/. 144,979 S/. 4,033 S/. 3,157 S/. 7,190 S/. 1,089
32 S/. 141,823 S/. 3,946 S/. 3,244 S/. 7,190 S/. 1,065
33 S/. 138,578 S/. 3,855 S/. 3,335 S/. 7,190 S/. 1,041
34 S/. 135,244 S/. 3,762 S/. 3,427 S/. 7,190 S/. 1,016
35 S/. 131,817 S/. 3,667 S/. 3,523 S/. 7,190 S/. 990
36 S/. 128,294 S/. 3,569 S/. 3,621 S/. 7,190 S/. 964 …continua
312
…viene
Mes Deuda interés Amortización Cuota Escudo Fiscal
37 S/. 124,673 S/. 3,468 S/. 3,721 S/. 7,190 S/. 936
38 S/. 120,952 S/. 3,365 S/. 3,825 S/. 7,190 S/. 909
39 S/. 117,127 S/. 3,258 S/. 3,931 S/. 7,190 S/. 880
40 S/. 113,195 S/. 3,149 S/. 4,041 S/. 7,190 S/. 850
41 S/. 109,155 S/. 3,037 S/. 4,153 S/. 7,190 S/. 820
42 S/. 105,002 S/. 2,921 S/. 4,269 S/. 7,190 S/. 789
43 S/. 100,733 S/. 2,802 S/. 4,387 S/. 7,190 S/. 757
44 S/. 96,345 S/. 2,680 S/. 4,510 S/. 7,190 S/. 724
45 S/. 91,836 S/. 2,555 S/. 4,635 S/. 7,190 S/. 690
46 S/. 87,201 S/. 2,426 S/. 4,764 S/. 7,190 S/. 655
47 S/. 82,437 S/. 2,293 S/. 4,896 S/. 7,190 S/. 619
48 S/. 77,541 S/. 2,157 S/. 5,033 S/. 7,190 S/. 582
49 S/. 72,508 S/. 2,017 S/. 5,173 S/. 7,190 S/. 545
50 S/. 67,335 S/. 1,873 S/. 5,317 S/. 7,190 S/. 506
51 S/. 62,019 S/. 1,725 S/. 5,464 S/. 7,190 S/. 466
52 S/. 56,554 S/. 1,573 S/. 5,616 S/. 7,190 S/. 425
53 S/. 50,938 S/. 1,417 S/. 5,773 S/. 7,190 S/. 383
54 S/. 45,165 S/. 1,256 S/. 5,933 S/. 7,190 S/. 339
55 S/. 39,232 S/. 1,091 S/. 6,098 S/. 7,190 S/. 295
56 S/. 33,133 S/. 922 S/. 6,268 S/. 7,190 S/. 249
57 S/. 26,865 S/. 747 S/. 6,442 S/. 7,190 S/. 202
58 S/. 20,423 S/. 568 S/. 6,622 S/. 7,190 S/. 153
59 S/. 13,801 S/. 384 S/. 6,806 S/. 7,190 S/. 104
60 S/. 6,995 S/. 195 S/. 6,995 S/. 7,190 S/. 53 Elaboración Propia.
313
8.2.2. Capital y Costo de Oportunidad (Ke).
Mide la rentabilidad que renuncia un accionista al
invertir en otro proyecto.
a. COK accionista Teórico - Modelo CAPM.
El costo de Oportunidad del accionista (ke) se hallará
usando el Modelo de Valuación de activo de capital
o CAPM (Capital Asset Pricing Model), dicho
modelo representa la estimación de rendimiento de
títulos de capital.
Para el cálculo del Ke se necesitarán los siguientes
datos, correspondientes al promedio de los últimos 10
años (2004-2014):
Tabla 8.25 : Cuadro Resumen - Costo de Oportunidad Accionista (Expresados en %)
Detalles Históricos Dato
Prima Riesgo Histórica de EEUU (Prom. 2004-2014) 3.22%
Beta no apalancada (Sector del Negocio) - sin deuda 1.10
Rendimiento Mercado (EEUU) - Stocks (Prom. 2004-2014) 7.10%
Tasa Libre Riesgo (EEUU) - T Bonds (Prom. 2004-2014) 3.41% Riesgo País Perú (Riego Bono Global - Riesgo Bono EEEUU) - EMBIG (2004-2014) 2.11%
Inflación EEUU (Prom. 2004-2014) 2.4%
Inflación de Perú (Prom 2004-2014) 2.95
Impuesto a la Renta - Perú 28.00%
Porcentaje de Deuda (%D) 82.32%
Porcentaje de capital propio (%C) 17.68% Elaboracion Propia.
Por tanto, primero hallaremos la beta apalancado del
proyecto.
314
Figura 8.1 : Cálculo para hallar el Beta apalancado. (Expresa en Nro.).
Elaboración Propia.
Una vez hallado la beta apalancada, buscaremos el
Rendimiento promedio del Mercado de los EEUU e
identificaremos el COK Nominal EEUU.
Figura 8.2 : Cálculo para hallar el COK Nominal EEUU. (Modelo CAPM) – (Expresado en %).
Elaboración Propia.
Después de hallar el Ke Nominal de los Estados
Unidos, procederemos a identificar la inflación
315
histórica de los EEUU (Información Index Mundi),
para luego obtener el Ke Tasa Real de los EEUU.
Figura 8.3 : Cálculo para hallar el COK Real EEUU. (Expresados en %).
Elaboración Propia.
Seguidamente procederemos a buscar el riesgo país
del Perú (promedio de los últimos 10 años) obtenido
de la página de Banco Central del Perú, para luego
obtener el Ke Perú Real.
Figura 8.4 : Cálculo para hallar el COK Real Perú. (Expresados en %).
Elaboración Propia.
La empresa “SOLUTIONS JR SAC” es una empresa
de servicios, la cual depende de una cartera
consumo castigo bajo responsabilidad, por tal
motivo, la variabilidad de incremento o disminución
influirá en el negocio
316
De acuerdo a la investigación del Análisis Situacional
de las empresas Outsourcing en el Perú realizada por
la empresa de cobranza Servicio Cobranza e
Inversiones (SCI), consideró que el riesgo del negocio
de cobranza de cartera castigo fue de 8.53% en el año
2014, por tanto, considerando la referencia del año
anterior, se procedió a sumarle un 8.53% de riesgo
del proyecto y de esta manera obtenemos el COK (ke)
del proyecto.
Figura 8.5 : Cálculo para hallar el COK (Ke) - REAL del
proyecto “SOLUTIONS JR SAC”. - (Expresados en %).
Elaboración Propia.
De acuerdo a lo anteriormente indicado, el COK o Ke
(REAL) del proyecto es 28.90%, cabe señalar que se
está utilizando el Ke (real) por que el proyecto se
encuentra en términos REALES.
8.2.3. Costo de Deuda (Kd).
La tasa de interés ofrecida por la entidad para financiar
el préstamo para el proyecto se denomina costo de deuda
(Kd), en esta oportunidad de acuerdo a la investigación
sobre las tasas de financiamiento para las MYPE, la tasa
ofrecida por la entidad bancaria SCOTIABANK es la tasa
efectiva anual (TEA) de 39.00% para préstamos
microempresa.
317
Tabla 8.26 : Cuadro Costo de Deuda (Kd - Nominal) (Expresados en % de TEA)
Elaboración Propia
El Costo de Deuda - Kd (Nominal) será 39.00% de TEA.
Ahora deflactaremos el costo de deuda considerando el
indicador promedio de inflación.
Tabla 8.27 : Cuadro Costo de Deuda (Kd - Real) (Expresados en % de TEA)
Elaboración Propia
Por tanto, el costo de deuda – Kd(Real) del proyecto será
34.9%, cabe señalar que se está utilizando el Kd(real)
porque el proyecto se encuentra en términos REALES.
8.2.4. Costo de Capital Promedio Ponderado (WAAC).
El costo promedio ponderado o WACC (Weighted
Average Cost of Capital) es la tasa de descuento que mide
el costo de capital, entendido éste, como una medida
ponderada entre la proporción de recursos propios
(capital propio Ke) y la proporción de recursos de
terceros a la empresa (deuda Kd).
318
La fórmula WACC es la siguiente:
Figura 8.6 : Fórmula para identificación de WACC de la empresa “SOLUTIONS JR SAC”
Fuente: CEPAL. Titulo: Metodologia General de Identificacion, preparacion y evaluacion de
proyectos. Lima Agosto 2005..WEB. Disponible en:
https://books.google.com.pe/books?id=SM0ZFgQzpTMC&printsec=frontcover#v=onepage&q
&f=false
Por tanto, al reemplazar las variables con los datos del
proyecto tenemos:
Tabla 8.28 : Cálculo del WACC (Expresado en Porcentajes)
Elaboracion Propia.
El Costo Promedio Ponderado de capital o WAAC es
25.82% para el proyecto de la empresa cobranza
“SOLUTIONS JR SAC”.
319
8.3. Presupuesto Base.
A continuación, se observa el Presupuesto Ingreso, Costo del Servicio, Gastos Administrativos, Gastos Marketing y Ventas, gastos Financieros.
8.3.1. Presupuesto de Ingreso.
Para elaborar el Presupuesto de Ingreso de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” es importante identificar el
precio por el servicio de cobranza.
Identificación del Precio del Servicio
(Probabilidad).
El precio del servicio estará en función del logro de
objetivo(LO) de la empresa “SOLUTIONS JR SAC”,
Por tanto, se generará dos posibilidades:
Escenario 1: Cumplimiento de Objetivo. La empresa SOLUTIONS JR SAC cobrara por
servicio de cobranza castigada el 10% del Saldo Total
RECUPERADO bajo responsabilidad de la empresa.
Precio Servicio (LO) = 10% x Saldo RECUPERADO
Escenario 2: NO Cumplimiento de Objetivo En este escenario, la empresa tendrá que
DESCONTAR un BONO de 1% de recuperación
(Penalidad por no lograr el objetivo pactado), por
tanto, el precio por el servicio brindado de cobranza
será: 9% del Saldo Total RECUPERADO.
320
Precio Servicio (NLO) = (10% - 1%) x Saldo RECUPERADO
Precio Servicio (NLO) = 9% x Saldo RECUPERADO
Considerando las probabilidades del logro del
objetivo de la empresa “SOLUTIONS JR SAC” y de
acuerdo a logros históricos de recuperación indicados
por diversos jefes de cobranza, se identificó que la
probabilidad de llegar al objetivo de recuperación es
un 50%. Por tanto, se considerará un “precio
promedio” en función al porcentaje de probabilidad
del logro del objetivo:
Precio Servicio (Probabilidad) = (10% x 50%) + (9% x 50%) Precio Servicio (Probabilidad) = 9.5% x Saldo RECUPERADO.
Es importante considerar que para la identificación
del ingreso del servicio de la empresa “SOLUTIONS
JR SAC” se tomará el Precio Servicio (probabilidad)
y así conseguiremos una proyección de ingreso más
real.
Tabla 8.29 : Cálculo % Precio por Servicio (Prob.) “SOLUTIONS JR SAC” (Expresado en Porcentajes)
Precio de Servicio “SOLUTIONS JR SAC” %
% DESCUENTO por NO Logro Objetivo 1%
% Precio por Servicio de "SOLUTIONS JR SAC" - Logro Objetivo
10%
% Precio por Servicio de "SOLUTIONS JR SAC" - NO Logro Objetivo
9%
Probabilidad de Lograr el Objetivo 50%
Probabilidad de NO Lograr el Objetivo 50%
% Precio por Servicio de "SOLUTIONS JR SAC" (Probabilidad) 9.5%
Elaboración Propia.
321
Identificación % de RECUPERACIÓN del Total
Cartera Consumo Castigado.
De acuerdo a estudios de mercado y reportes
brindados por la empresa Servicio Cobranzas e
Inversiones (SCI), se pudo identificar que el
horizonte de recuperación inicial de una nueva
empresa de cobranza castigo tiene como porcentaje
1.22% de RECUPERACIÓN sobre de la Cartera
Total Castigo.
Por tanto, con la información del Precio por Servicio
(Probabilidad) y la identificación de la información
porcentual (%) de la cartera recuperada en forma histórica
analizada por expertos, podemos proyectar que el
“Ingreso por el Servicio” de la empresa “SOLUTIONS
JR SAC” es:
Tabla 8.30 : Presupuesto Ingreso por Servicio
“SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados En S/.) / (- IGV)
DETALLE 2016 2017 2018 2018 2018
CARTERA CASTIGO CONSUMO DE SOLUTIONS JR SAC - RECUPERADA
S/. 11,865,732 S/. 13,833,071 S/. 16,126,594 S/. 18,800,383 S/. 21,917,487
Porcentaje de Precio por Servicio de "SOLUTIONS JR SAC"
9.5% 9.5% 9.5% 9.5% 9.5%
INGRESO POR SERVICIO Recuperación (% Ponderado)
S/. 1,127,245 S/. 1,314,142 S/. 1,532,026 S/. 1,786,036 S/. 2,082,161
Elaboración Propia.
Con respecto al ingreso por el servicio de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC”, dicho ingreso se realizará al
CONTADO al término del periodo mensual y deberá
322
considerar el 9.5% de la Recuperación proyectada (sin
IGV). (Detalle en el Anexo 19).
8.3.2. Presupuesto de Costo del Servicio.
En el presupuesto de Costo de servicio se estará
considerando la Mano de Obra directa y Otros costos
directos del servicio de cobranza, cabe señalar que por ser
una empresa de servicios no existe una materia prima, ni
costos indirectos de fabricación (CIF).
a. Costo Mano de Obra Directa.
Constituida por la mano de obra que tiene una
relación directa con la prestación del servicio de
cobranza, por tanto, en la empresa “SOLUTIONS JR
SAC” la mano de obra directa estará compuesta por
los costos de la prestación laboral en los puestos de
supervisores y los gestores de cobranza (Cobranza
Call, Domiciliario, Courier y Plataforma Servicio),
dichos puestos están involucrados directamente en la
recuperación del servicio de cobranza brindado por la
empresa.
En el año 2017, 2018, 2019 Y 2020 existirá un
incremento de personal en los puestos de Gestor de
Cobranza y Gestor de Call Center, por motivo de
incremento de cartera de clientes morosos castigados
por la entidad bancaria.
323
Tabla 8.31 : Incremento Anual de Mano de Obra Directa “SOLUTIONS JR SAC” (Expresados en Nro. personas)
Puesto 2017 2018 2019 2020
Gestor Domiciliario
+ 1 + 1 + 2 +2
Gestor Call Center
+ 1 + 1 + 2 + 2
Elaboración Propia.
A continuación, se detalla el Costo de Mano de obra
directa anual. (Detalle en el Anexo 20).
Tabla 8.32 : Presupuesto Costo Anual por “Mano de
Obra Directa” - “SOLUTIONS JR SAC” (Expresados en S/.) / (- IGV)
COSTOS DEL SERVICIO
2016 2017 2018 2019 2020
MOD - COSTOS DIRECTOS PERSONAL
S/. 473,075 S/. 510,855 S/. 548,635 S/. 624,196 S/. 699,756
Elaboración Propia.
b. Otros Costos Directos del Servicio.
Los “Otros costos directos” son costos que están en
función directa al número de clientes de la cartera de
cobranza que se desea administrar.
Constituyen los costos adicionales relacionados
directamente al servicio de cobranza, dichos costos
son: formatearía para la elaboración de las cartas de
cobranza, útiles de escritorio del área de cobranza,
paquetes de cartas membretadas, costo de líneas para
el call center, entro otros.
324
A continuacion se detalla el presupuesto anual de los
“Otros costos directos” que estan relacionados al
servicio de cobranzas. (Detalle en el Anexo 21).
Tabla 8.33 : Presupuesto Costo Anual por “Otros
Costo Directos” - “SOLUTIONS JR SAC”
(Expresados en S/.) / (- IGV) COSTOS DEL SERVICIO 2016 2017 2018 2019 2020
OTROS COSTOS DIRECTOS
S/. 31,822 S/. 124,820 S/. 275,486 S/. 442,764 S/. 625,781
Elaboracion Propia.
Por tanto, las suma de la “Mano de Obra Directa” y
los “Otros Costos directos” del servicio es
considerado como “Total Costo del Servicio”.
A continuacion se detalla el Total Costo del Servicio
Anual de la empresa “SOLUTIONS JR SAC”.
Tabla 8.34 : Presupuesto Total Costo del Servicio Anual - “SOLUTIONS JR SAC”
(Expresados en S/.) / (+ IGV) COSTOS DEL SERVICIO 2016 2017 2018 2019 2020
MOD - COSTOS DIRECTOS PERSONAL
S/. 473,075 S/. 510,855 S/. 548,635 S/. 624,196 S/. 699,756
OTROS COSTOS DIRECTOS S/. 31,822 S/. 124,820 S/. 275,486 S/. 442,764 S/. 625,781
TOTAL COSTO DE SERVICIO (- IGV) S/. 504,896 S/. 635,675 S/. 824,121 S/. 1,066,959
S/. 1,325,537
IGV S/. 5,728 S/. 22,468 S/. 49,587 S/. 79,697 S/. 112,641
TOTAL COSTO DEL SERVICIO (+ IGV) S/. 510,624 S/. 658,142 S/. 873,708 S/. 1,146,657
S/. 1,438,178
Elaboracion Propia.
325
8.3.3. Presupuesto de Gastos Administrativos.
Los gastos administrativos son aquellos gastos originados
por la administración general del negocio y no con sus
actividades operativas directas. En la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” los gastos administrativos son
los gastos del personal administrativo, y otros gastos
administrativos.
a. Gasto Personal Administrativo
Entre los gastos del personal administrativo tenemos
los sueldos del Gerente General, las subgerencias de
Recursos Humanos y Logística, Subgerencia
Tesorería y Finanzas, Subgerencia Cobranzas y
Asesoría Legal.
A continuación, se detallan los gastos anuales del
“gasto personal administrativo”.
(Detalle en el Anexo 22).
Tabla 8.35 : Presupuesto Gasto Anual del “Personal
Administrativo” - “SOLUTIONS JR SAC”
(Expresados en S/.) GASTOS ADMINISTRATIVOS 2016 2017 2018 2019 2020
GASTO PERSONAL ADMINISTRATIVO
S/. 271,854 S/. 271,854 S/. 271,854 S/. 271,854 S/. 271,854
Elaboración propia.
b. Otros Gastos Administrativo.
Entre los otros gastos administrativos de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” tenemos: el alquiler del
326
local, servicios de electricidad, agua, teléfono, pago
de Licencias por software ICS - Collection System
anuales, servicio Limpieza, seguridad,
mantenimiento y los gastos de capacitación de los
colaboradores. El costo de alquiler del local es anual
con relación al servicio de telefonía existirá una línea
principal.
Para la contratación del software de Plataformas de
Cobranzas, se deberá adquirir anualmente la Licencia
de actualización con la intención de tener acceso a
los Reporte de Cobranzas Diarios, los cuales son muy
importante para la elaboración de los Reportes de
Recuperación enviados a los bancos.
A continuación, se detallan los gastos anuales de los
“otros gastos administrativos”.
(Detalle ver el anexo 23).
Tabla 8.36 : Presupuesto Gasto Anual del “Otros
Gastos Administrativos” - “SOLUTIONS JR SAC”
(Expresados en S/.) / (- IGV) GASTOS ADMINISTRATIVOS 2016 2017 2018 2019 2020
OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS
S/. 223,740 S/. 224,735 S/. 225,895 S/. 226,976 S/. 228,508
Elaboración propia.
Por tanto, la sumatoria de los gastos de “Personal
Administrativo” y los “Otros Gastos Administrativos”
327
es considerada como “Total Gastos
Administrativos”.
A continuación, se detalla el Total Gatos
Administrativos Anual de la empresa “SOLUTIONS
JR SAC”
Tabla 8.37 : Presupuesto Total Gasto Administrativo
Anual - “SOLUTIONS JR SAC”. (Expresados En S/.) / (+ IGV)
GASTOS ADMINISTRATIVOS 2016 2017 2018 2019 2020
GASTO PERSONAL ADMINISTRATIVO
S/. 271,854 S/. 271,854 S/. 271,854 S/. 271,854 S/. 271,854
OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS
S/. 223,740 S/. 224,735 S/. 225,895 S/. 226,976 S/. 228,508
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS (- IGV)
S/. 495,594 S/. 496,588 S/. 497,748 S/. 498,830 S/. 500,361
IGV S/. 18,025 S/. 18,204 S/. 18,413 S/. 18,607 S/. 18,883
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS (+ IGV)
S/. 513,619 S/. 514,793 S/. 516,161 S/. 517,437 S/. 519,244
Elaboración Propia
328
8.3.4. Presupuesto de Gastos Marketing y Ventas.
La empresa “SOLUTIONS JR SAC” es una empresa de
servicios cuyos principales clientes son las entidades
financieras representadas por los jefes de cobranza de
cada uno de los principales bancos de Lima. Por tanto, los
gastos de marketing y ventas no son enfocados a un
público general masivo, sino solamente a un público
selecto.
El Gerente General de la empresa “SOLUTIONS JR”
será la persona encargada de la organización y
presentación de la empresa en reuniones sociales,
adicionalmente coordinara él envió de obsequios y
participará activamente en los almuerzos con los jefes de
cobranza de las entidades bancarias. Es muy importante
considerar la red de contacto en estos tipos de negocios.
A continuación, se detallan los gastos anuales de los
“gastos marketing y ventas”.
(Detalle ver el anexo 24).
Tabla 8.38 : Presupuesto Gasto Anual del “Gastos
Marketing y Ventas” - “SOLUTIONS JR SAC”
(Expresados en S/.) / (- IGV) GASTOS MARKETING Y VENTAS
2016 2017 2018 2019 2020
MARKETING Y VENTAS
S/. 26,400 S/. 28,688 S/. 31,355 S/. 31,355 S/. 34,465
Elaboración propia.
329
A continuación, se detalla el Total Gastos de Marketing y
Ventas Anual de la empresa “SOLUTIONS JR SAC.
Tabla 8.39 : Presupuesto Total Gasto Marketing y Ventas Anual - “SOLUTIONS JR SAC”
(Expresados En S/.) / (+ IGV) GASTOS MARKETING Y VENTAS
2016 2017 2018 2019 2020
MARKETING Y VENTAS
S/. 26,400 S/. 28,688 S/. 31,355 S/. 31,355 S/. 34,465
TOTAL GASTOS MARKETING Y VENTAS ( - IGV)
S/. 26,400 S/. 28,688 S/. 31,355 S/. 31,355 S/. 34,465
IGV S/. 4,752 S/. 5,164 S/. 5,644 S/. 5,644 S/. 6,204
TOTAL GASTOS MARKETING Y VENTAS (+ IGV)
S/. 31,152 S/. 33,852 S/. 36,999 S/. 36,999 S/. 40,669
Elaboración Propia.
8.3.5. Gastos Financieros.
La empresa “SOLUTIONS JR SAC” deberá considerar
como gastos financieros a los gastos por los intereses de
las obligaciones financieras generadas por el préstamo
MYPE solicitado en el inicio del proyecto en el Banco
Scotiabank.
A continuación, se detalla el Total de Gastos Financieros
Anual de la empresa “SOLUTIONS JR SAC”.
Tabla 8.40 : Presupuesto Total Gastos Financieros Anual - “SOLUTIONS JR SAC” (Expresados En S/.)
GASTOS FINANCIEROS 2016 2017 2018 2019 2020
INTERES DEL PRESTAMO
S/. 81,358 S/. 73,783 S/. 63,254 S/. 48,619 S/. 28,276
TOTAL GASTOS FINANCIEROS
S/. 81,358 S/. 73,783 S/. 63,254 S/. 48,619 S/. 28,276
Elaboración Propia.
330
8.3.6. Ingresos Financieros.
Constituidos por importes o rentas a favor de la empresa.
En el caso de la empresa “SOLUTONS JR SAC” no
existirá ingresos financieros dentro de la vida del
proyecto.
331
8.4. Presupuesto de Resultados.
En el Presupuesto de Resultados de la empresa “SOLUTION JR
SAC”, se detallarán los principales Estados Financieros
proyectados tales como el Estado de Ganancias y Pérdidas,
Balance General y Flujo de Caja.
En el Estado de Ganancias-Perdidas y el Flujo de Caja
proyectados tenemos las siguientes premisas:
- El horizonte de evaluación del proyecto de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” es de 5 años (2016-2017-2018-
2019-2020).
- El inicio de operaciones de la empresa será en enero del
2016.
- Se ha tomado costos y precios constantes en los 5 años de
evaluación (proyecto en términos reales).
- Todos los importes están expresados en soles (S/.).
- El impuesto a la renta se considerará de acuerdo a lo
decretado por Ley y aprobado por el Consejo de Ministros a
finales del 2014.
Tabla 8.41 : Impuesto a la Renta (2016-2020) (Expresados en %).
2016 2017 2018 2019 2020
Impuesto a la renta (IR) 28% 27% 27% 26% 26%
Fuente: COMERCIO. Impuesto a la Renta – Congreso Aprobó Reducción. Lima 11/12/2014. WEB. Articulo 55 (Capítulo VII del Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta). Elaboración Propia.
332
- La estructura de capital estará constituida por 17.68% capital
propio de accionistas y 82.32% de deuda.
- EL capital propio será para cubrir la inversión de activos
fijos intangibles y el financiamiento será para cubrir la
inversión de Activo Fijo tangible y Capital de Trabajo.
- El monto del financiamiento será de S/. 208,629 soles.
- La inversión total asciende a S/. 253.443 soles.
- El precio de servicio brindado será el 9.5% de la
Recuperación Total de la cartera a administrar, considerando
los escenarios de logro de objetivo (probabilidad de logro).
- Existirán inversiones futuras en los años 2017, 2018, 2019 y
2020 del horizonte el proyecto.
8.4.1. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado.
El Estado de Ganancias y Pérdidas proyectados es un
estado financiero que muestra los resultados proyectados
en un periodo de tiempo. Generalmente son
representados en periodos anuales.
En el caso de la empresa “SOLUTONS JR SAC” se ha
proyectado el estado de Ganancias y Pérdidas a 5 años
de acuerdo al horizonte del proyecto (2016-2020),
considerando que es una empresa de servicios de
cobranza de cartera castigada morosa y que depende
directamente de los cambios económicos-financieros.
333
A continuación, se detalla el Estado de Ganancias y
Pérdidas Proyectado de la empresa “SOLUTIONS JR
SAC”:
Tabla 8.42 : Estado de Ganancias Perdidas Proyectado “SOLUTIONS JR SAC” (2016-2020).
(Expresados en S/.) / (- IGV)
EGYP 2016 2017 2018 2019 2020
INGRESO POR SERVICIO
S/. 1,127,245 S/. 1,314,142 S/. 1,532,026 S/. 1,786,036 S/. 2,082,161
(-) COSTO POR SERVICIO
-S/. 504,896 -S/. 635,675 -S/. 824,121 -S/. 1,066,959 -S/. 1,325,537
UTILIDAD BRUTA S/. 622,348 S/. 678,467 S/. 707,906 S/. 719,077 S/. 756,624
(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS
-S/. 495,594 -S/. 496,588 -S/. 497,748 -S/. 498,830 -S/. 500,361
(-) GASTOS MARKETING Y VENTAS
-S/. 26,400 -S/. 28,688 -S/. 31,355 -S/. 31,355 -S/. 34,465
(-) DEPRECIACION AF
-S/. 12,794 -S/. 13,221 -S/. 13,649 -S/. 14,504 -S/. 15,359
(-) AMORTIZACION AI
-S/. 8,340 -S/. 8,340 -S/. 8,340 -S/. 8,340 -S/. 8,340
UTILIDAD OPERATIVA
S/. 79,221 S/. 131,630 S/. 156,813 S/. 166,048 S/. 198,099
(-) GASTOS FINANCIEROS
-S/. 81,358 -S/. 73,783 -S/. 63,254 -S/. 48,619 -S/. 28,276
UTILIDAD ANTES IMPUESTOS
-S/. 2,137 S/. 57,846 S/. 93,560 S/. 117,430 S/. 169,823
(-) IMPUESTOS Renta
S/. 598 -S/. 15,619 -S/. 25,261 -S/. 30,532 -S/. 44,154
UTILIDAD NETA -S/. 1,539 S/. 42,228 S/. 68,298 S/. 86,898 S/. 125,669
Elaboración Propia.
Las depreciaciones de los activos fijos que son la pérdida
de valor que experimenta el bien físico por efecto del
334
desgaste y obsolescencia, serán calculadas por el Método
de Depreciación Lineal (Detalle en el Anexo 25),
En el caso de la amortización de activo intangible que
son deducciones contabilizadas para cubrir el valor
intangible adquiridos en la inversión inicial, también se
utilizará el Método Lineal a 5 años, correspondiente a la
vida útil del proyecto. (Detalle en el Anexo 26).
335
8.4.2. Balance General Proyectado.
El Balance General Proyectado es un resumen proyectado
de la situación financiera de una empresa en un
determinado periodo de tiempo. A continuación, se
detalla el Balance General Proyectado de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC”.
Tabla 8.43 : Balance General Proyectado – Empresa “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.)
BALANCE GENERAL PROYECTADO Empresa "SOLUTIONS JR SAC"
Año 0 2016 2017 2018 2019 2020 ACTIVO CORRIENTE
Caja S/. 0 -S/. 6,214 S/. 4,601 S/. 25,201 S/. 46,035 S/. 385,909
Capital de trabajo S/. 122,736 S/. 143,086 S/. 166,810 S/. 194,467 S/. 226,709
Crédito fiscal (IGV) S/. 16,216
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
S/. 138,953 S/. 136,872 S/. 171,410 S/. 219,668 S/. 272,744 S/. 385,909
ACTIVO NO CORRIENTE
Activo tangible S/. 72,790 S/. 75,040 S/. 77,290 S/. 81,790 S/. 86,290
(-) Depreciación acumulada
-S/. 12,794 -S/. 26,015 -S/. 39,663 -S/. 54,167
Activo intangible S/. 41,700 S/. 41,700 S/. 41,700 S/. 41,700 S/. 41,700 S/. 41,700
(-) Amortización acumulada
-S/. 8,340 -S/. 16,680 -S/. 25,020 -S/. 33,360 -S/. 41,700
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE S/. 114,490 S/. 95,607 S/. 76,296 S/. 58,807 S/. 40,464 S/. 0
TOTAL ACTIVOS S/. 253,443 S/. 232,479 S/. 247,706 S/. 278,475 S/. 313,208 S/. 385,909
PASIVOS
Deuda S/. 208,629 S/. 189,203 S/. 162,203 S/. 124,673 S/. 72,508 S/. 0
TOTAL, PASIVOS NO CORRIENTE S/. 208,629 S/. 189,203 S/. 162,203 S/. 124,673 S/. 72,508 S/. 0
PATRIMONIO
Capital S/. 44,814 S/. 44,814 S/. 44,814 S/. 44,814 S/. 44,814 S/. 44,814
Utilidad acumulada (año anterior)
-S/. 1,539 S/. 40,689 S/. 108,988 S/. 195,886
Utilidad del ejercicio -S/. 1,539 S/. 42,228 S/. 68,298 S/. 86,898 S/. 125,669
Pérdida neta por venta activos fijos
+ S/. 19,540
TOTAL PATRIMONIO S/. 44,814 S/. 43,275 S/. 85,503 S/. 153,802 S/. 240,700 S/. 385,909
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO S/. 253,443 S/. 232,479 S/. 247,706 S/. 278,475 S/. 313,208 S/. 385,909
Elaboración Propia
336
El Balance General sopesa los activos de la empresa (lo
que posee) contra su financiamiento (lo que debe) y
patrimonio (lo que aporta los dueños).33 (Lawrence J. &
Chad J. Zutter, 2012).
La vida útil del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” será de
05 años (Del 2016 al 2020), en donde al cierre del año se
procederá a asumir la venta de todos los activos fijos. El
asumir la venta facilitará la elaboración exacta del
balance general proyectado en el último año de la vida
útil del proyecto.
Tabla 8.44 : Liquidación de Activos Fijos en el año 2018 – Empresa “SOLUTIONS JR SAC” -
(Expresados en S/.) Liquidación de los Activos Fijos 2,020
Valor mercado activos tangibles (- IGV) 43,171 Valor en libros activos tangibles 16,765 Ganancia/Perdida por venta activos fijos 26,406 Impuesto -6,866 Ganancia/Pérdida neta por activos fijos 19,540 Elaboración Propia.
33 Lawrene J., G., & Chad J. Zutter. (2012). Estados Financiero y analisis de razones financieras. En G. Lawrene J., & C. J.
Zutter, Principios de la Administracion Financiera (pág. 56). MExico: PEARSON.
337
8.4.3. Flujo de Caja Proyectado.
La proyección del Flujo de Caja es importante para
análisis y estudio del proyecto, con ello se determinará un
correcta evaluación económica y financiera del mismo.
Gráfico 8.2 : Proceso de Evaluación Económica y Financiera.
Elaboración Propia
Tener en consideración que se está considerando el año
2015 como año 0 del proyecto (pre-operativo).
A continuación, se detalla el Flujo de Caja Proyectado de
la empresa “SOLUTIONS JR SAC”
WACC
Ke
ó Inversión
338
Tabla 8.45 : Flujo de Caja Proyectado “SOLUTIONS JR SAC” "Empresa SOLUTIONS JR SAC" FLUJO DE CAJA PROYECTADO Año 0 2016 2017 2018 2019 2020
(+) INGRESO POR SERVICIO S/. 1,330,149 S/. 1,550,687 S/. 1,807,791 S/. 2,107,523 S/. 2,456,950 (-) COSTOS POR SERVICIO -S/. 510,624 -S/. 658,142 -S/. 873,708 -S/. 1,146,657 -S/. 1,438,178 (-) GASTOS ADMINISTRATIVOS -S/. 513,619 -S/. 514,793 -S/. 516,161 -S/. 517,437 -S/. 519,244 (-) GASTOS VENTAS -S/. 31,152 -S/. 33,852 -S/. 36,999 -S/. 36,999 -S/. 40,669 (-) IMPUESTOS (UTILIDAD OPERATIVA x IR)
-S/. 22,182 -S/. 35,540 -S/. 42,340 -S/. 43,173 -S/. 51,506
FLUJO DE CAJA OPERATIVO S/. 252,572 S/. 308,361 S/. 338,583 S/. 363,257 S/. 407,353 FLUJO DE CAPITAL O INVERSION Año 0 2016 2017 2018 2019 2020
(-) INVERSION ACTIVOS INTANGIBLES -S/. 44,814 (-) INVERSION ACTIVOS FIJOS -S/. 85,892 -S/. 2,655 -S/. 2,655 -S/. 5,310 -S/. 5,310 (-) INVERSION CAPITAL DE TRABAJO -S/. 122,736 -S/. 20,350 -S/. 23,724 -S/. 27,657 -S/. 32,243 (+) VALOR DE DESECHO ACTIVOS FIJOS
+ S/. 44,076
(+) VALOR DE RECUPERO KW (CTN) + S/. 226,709 FLUJO DE CAPITAL O INVERSION -S/. 253,443 -S/. 23,005 -S/. 26,379 -S/. 32,967 -S/. 37,553 S/. 270,786 Pago de IGV (al Estado) S/. 0 -S/. 157,778 -S/. 190,305 -S/. 201,310 -S/. 216,727 -S/. 244,832 FLUJO DE CAJA ECONOMICO -S/. 253,443 S/. 71,789 S/. 91,677 S/. 104,305 S/. 108,977 S/. 433,307
FLUJO DE SERVICIO DE LA DEUDA Año 0 2016 2017 2018 2019 2020
PRESTAMO S/. 208,629 (-) CUOTAS -S/. 100,784 -S/. 100,784 -S/. 100,784 -S/. 100,784 -S/. 100,784 (+) ESCUDO FISCAL + S/. 22,780 S/. 19,921 S/. 17,079 S/. 12,641 S/. 7,352 FLUJO DE SERVICIO DE LA DEUDA S/. 208,629 -S/. 78,003 -S/. 80,862 -S/. 83,705 -S/. 88,143 -S/. 93,432 FLUJO DE CAJA FINANCIERO -S/. 44,814 -S/. 6,214 S/. 10,815 S/. 20,600 S/. 20,834 S/. 339,875
Elaboración Propia.
339
a. Flujo de Caja Operativo Proyectado.
El Flujo de Caja Operativo Proyectado se refiere a la
cantidad de dinero en efectivo que genera el negocio
procedente de sus operaciones, no considerando los
costos y gastos e impuestos. 34 (Ross Westerfield
Jordan, 2014. En la empresa “SOLUTIONS JR SAC”
el flujo de caja operativo se relaciona con la cantidad
de dinero que genera (ingreso) el negocio de servicio
de cobranza de la cartera castigada consumo (Cobro
del 9.5% de la Total Cartera Castigo) restando los
costos y gastos e impuestos del servicio, cabe señalar
que el IGV por pagar se encuentra incluido y forma
parte del flujo de Caja Operativo
(Precios con IGV en la Tabla 8.46).
Tabla 8.46 : Flujo de Caja Operativo Proyectado “SOLUTIONS JR SAC” (Expresados en S/.) (Precios + IGV)
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Año 0 2016 2017 2018 2019 2020
(+) INGRESO POR SERVICIO S/. 1,330,149 S/. 1,550,687 S/. 1,807,791 S/. 2,107,523 S/. 2,456,950
(-) COSTOS POR SERVICIO -S/. 510,624 -S/. 658,142 -S/. 873,708 -S/. 1,146,657 -S/. 1,438,178
(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS -S/. 513,619 -S/. 514,793 -S/. 516,161 -S/. 517,437 -S/. 519,244
(-) GASTOS VENTAS -S/. 31,152 -S/. 33,852 -S/. 36,999 -S/. 36,999 -S/. 40,669
(-) IMPUESTOS (UTILIDAD OPERATIVA x IR)
-S/. 22,182 -S/. 35,540 -S/. 42,340 -S/. 43,173 -S/. 51,506
FLUJO DE CAJA OPERATIVO S/. 252,572 S/. 308,361 S/. 338,583 S/. 363,257 S/. 407,353
Elaboración Propia.
34 Jordan, R. W. (2014). Fundamentos de Finanzas Corporativas. En R. W. Jordan, Fundamentos de Finanzas Corporativas
(pág. 31). Mexico: MCGraw-HIll Education.
340
b. Flujo de Caja Capital o Inversión Proyectado.
Flujo de las inversiones totales del proyecto, es decir
la inversión del periodo pre-operativo (Inversiones
de Activo Intangibles, Activos Fijos, Capital de
Trabajo) y las inversiones futuras; además, el valor
de Desecho de Activos Fijos y recuperación del
capital de trabajo al final del último año del proyecto.
En la siguiente tabla de la empresa “SOLUTIONS JR
SAC”, se observa el Flujo de Inversión en la etapa
pre-operativa (año 0) y los años 2016,2017,2018,2019
y 2020:
Tabla 8.47 : Flujo de Caja Capital o Inversión “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados S/.)
FLUJO DE CAPITAL O INVERSION
Año 0 2016 2017 2018 2019 2020
(-) INVERSION ACTIVOS INTANGIBLES
-S/. 44,814
(-) INVERSION ACTIVOS FIJOS
-S/. 85,892 -S/. 2,655 -S/. 2,655 -S/. 5,310 -S/. 5,310
(-) INVERSION CAPITAL DE TRABAJO
-S/. 122,736 -S/. 20,350 -S/. 23,724 -S/. 27,657 -S/. 32,243
(+) VALOR DE DESECHO ACTIVOS FIJOS
+ S/. 44,076
(+) VALOR DE RECUPERO KW (CTN)
+ S/. 226,709
FLUJO DE CAPITAL O INVERSION
-S/. 253,443 -S/. 23,005 -S/. 26,379 -S/. 32,967 -S/. 37,553 S/. 270,786
Elaboracion Propia
341
En los años 2016, 2017, 2018 y 2019 se requerirá la
adquisición de activos fijos por el incremento del
personal de cobranza del Call Center (Computadoras,
modulo y sillas), cabe señalar que la inversión se
realizará al término del año anterior.
Para el proyecto “SOLUTIONS JR SAC” se utilizó el
Método de Año de Liquidación considerando que se
evidenció una proyección con un escenario Optimista
en los próximos años, con una estabilidad económica
y una proyección de crecimiento de la cartera
castigada en el Sistema Financiero positivo, que
originará a futuro el incremento de demanda del
servicio de la nueva empresa y por ende incremento
de ganancias de la nueva empresa.
Tabla 8.48 : Proyección de Crecimiento de la Cartera Castigo en el Sistema Financiero
Fuente: Gestión. Nombre: Deudores de unas 35,000 personas se declaran en perdida este año. Publicación. Octubre 2016. Ciudad: Lima, 2016 [Octubre 2016]. WEB. Disponible en: https://gestion.pe/economia/35000-personas-dejaran-pagar-deudas-s-5080-mlls-este-ano-2202205
342
Por tanto, el Valor de desecho (valor residual) del
activo fijo del proyecto será de S/. 44,076 soles.
(Detalle en el Anexo 27).
El proyecto “SOLUTIONS JR SAC” tendrá un valor
de recuperación del capital de trabajo de 226,709
soles en el año 2020 (último año del proyecto), cabe
señalar que dicho capital del trabajo será la suma
requería del capital de trabajo de todos los años de
vida útil del proyecto. (Detalle en el Anexo 28)
c. Flujo de Caja Económico Proyectado.
Flujo que incluye la inversión financiada por
recursos propios en su totalidad, sin incluir
financiamientos u otro tipo de aportes de terceras
personas o instituciones bancarias.
Para hallar el Flujo de Caja Económico proyectado,
se procederá a calcular el Flujo de Caja Operativo,
para luego restarle el Flujo de Capital (Inversión) y
el IGV.
343
Tabla 8.49 : Flujo de Caja Económico de “SOLUTIONS JR SAC” (Expresados en S/.)
FLUJO DE CAJA ECONOMICO
Año 0 2016 2017 2018 2019 2020
FLUJO DE CAJA OPERATIVO
S/. 252,572 S/. 308,361 S/. 338,583 S/. 363,257 S/. 407,353
(-) FLUJO DE CAPITAL O NVERSION
-S/. 253,443 -S/. 23,005 -S/. 26,379 -S/. 32,967 -S/. 37,553 S/. 270,786
(-) Pago de IGV (al Estado)
S/. 0
-S/. 157,778 -S/. 190,305 -S/. 201,310 -S/. 216,727 -S/. 244,832
FLUJO DE CAJA ECONOMICO
-S/. 253,443 S/. 71,789 S/. 91,677 S/. 104,305 S/. 108,977 S/. 433,307
Elaboración Propia
El detalle del Pago del IGV al Estado por toda la vida
útil del proyecto se observará en el “Modulo de IGV”.
(Detalle en el Anexo 29).
d. Flujo de Caja de Deuda.
El Flujo del servicio de Deuda, lo representa el
préstamo de terceros en el periodo de tiempo del
proyecto, considerando el interés, la amortización y el
escudo fiscal.
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC”, el Flujo de
Servicio de Deuda lo representa el préstamo
MICROEMPRESA brindado por el Banco
Scotiabank en el año “cero” (pre-operativo),
considerando los intereses por el préstamo,
amortizaciones y escudo fiscal generados por la TEA
en los años posteriores de la vida útil del proyecto.
344
Para el cálculo del escudo fiscal, es importante
considerar que se utilizó el impuesto a la Renta de
acuerdo con el Art. 55 de la Ley de Impuesto a la
Renta. (Año 2016 se considerará IR de 28%, los años
2017-2018 un IR de 27% y los años 2019-2020 un IR
de 26%).
Por tanto, el Flujo de Caja de Deuda del proyecto es:
Tabla 8.50 : Flujo de Caja de Deuda - “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.)
FLUJO DE SERVICIO DE LA DEUDA
Año 0 2016 2017 2018 2019 2020
PRESTAMO S/. 208,629
(-) CUOTAS -S/. 100,784 -S/. 100,784 -S/. 100,784 -S/. 100,784 -S/. 100,784
(+) ESCUDO FISCAL
+ S/. 22,780 S/. 19,921 S/. 17,079 S/. 12,641 S/. 7,352
FLUJO DE SERVICIO DE LA DEUDA
S/. 208,629 -S/. 78,003 -S/. 80,862 -S/. 83,705 -S/. 88,143 -S/. 93,432
Elaboración Propia.
e. Flujo de Caja Financiero proyectado.
Flujo proyectado que no considera la inversión
instituciones bancarias o terceros y se obtiene
calculando el Flujo Económico, para luego restarle
el Flujo de Servicio de deuda.
En el caso del Flujo de Caja Financiero proyectado de
la empresa “SOLUTIONS JR SAC”, dicho flujo no
considera el financiamiento de la inversión del
345
préstamo Microempresa del Banco Scotiabank, no
considerando amortización, intereses generados y
escudo fiscal generado del préstamo en mención. A
continuación, se detalla el Flujo de Caja Financiero de
la empresa “SOLUTIONS JR SAC”
Tabla 8.51 : Flujo de Caja Financiero “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.)
FLUJO DE CAJA FINANCIERO
Año 0 2016 2017 2018 2019 2020
FLUJO DE CAJA ECONOMICO
-S/. 253,443 S/. 71,789 S/. 91,677 S/. 104,305 S/. 108,977 S/. 433,307
(-) FLUJO DE SERVICIO DE LA DEUDA
S/. 208,629 -S/. 78,003 -S/. 80,862 -S/. 83,705 -S/. 88,143 -S/. 93,432
FLUJO DE CAJA FINANCIERO
-S/. 44,814 -S/. 6,214 S/. 10,815 S/. 20,600 S/. 20,834 S/. 339,875
Elaboración Propia.
346
CAPITULO IX
9. Evaluación Económica Financiera
El análisis de viabilidad del nuevo proyecto de cobranza
Outsourcing de cartera castigo identificará si el proyecto es
rentable o no y analizando en base al Flujo Caja Proyectado
algunos indicadores financieros, tales como la identificación del
TIR (Tasa Interna de Retorno), VAN (Valor Actual Neto), los
ratios financieros, el análisis de Riesgo, el punto de equilibrio,
análisis de sensibilidad y análisis de escenarios.
9.1. Evaluación Financiera.
Los indicadores de Rentabilidad utilizados para el evaluar el
proyecto de la empresa “SOLUTIONS JR SAC” son los
siguientes:
1. Tasa Interna de Retorno Económico – Financiero (TIRE-
TIRF). Tasa Interna de Retorno Económico – Financiero
modificado (TIREm-TIRFm).
2. Valor Actual Neto Económico - Financiero (VANE-
VANF).
3. Periodo de Recuperación Simple y Descontado.
4. Beneficio/Costo del Flujo de Caja Económico-Financiero.
A continuación, se detalla el Flujo de Caja Proyectado de la
empresa “SOLUTIONS JR SAC” para los análisis
correspondientes.
347
Tabla 9.1 : Flujo de Caja Proyectado “SOLUTIONS JR SAC” (Expresados en S/.)
"Empresa SOLUTIONS JR SAC" FLUJO DE CAJA PROYECTADO Año 0 2016 2017 2018 2019 2020 (+) INGRESO POR SERVICIO S/. 1,330,149 S/. 1,550,687 S/. 1,807,791 S/. 2,107,523 S/. 2,456,950 (-) COSTOS POR SERVICIO -S/. 510,624 -S/. 658,142 -S/. 873,708 -S/. 1,146,657 -S/. 1,438,178 (-) GASTOS ADMINISTRATIVOS -S/. 513,619 -S/. 514,793 -S/. 516,161 -S/. 517,437 -S/. 519,244 (-) GASTOS VENTAS -S/. 31,152 -S/. 33,852 -S/. 36,999 -S/. 36,999 -S/. 40,669 (-) IMPUESTOS (UTILIDAD OPERATIVA x IR)
-S/. 22,182 -S/. 35,540 -S/. 42,340 -S/. 43,173 -S/. 51,506
FLUJO DE CAJA OPERATIVO S/. 252,572 S/. 308,361 S/. 338,583 S/. 363,257 S/. 407,353 FLUJO DE CAPITAL O INVERSION Año 0 2016 2017 2018 2019 2020
(-) INVERSION ACTIVOS INTANGIBLES -S/. 44,814 (-) INVERSION ACTIVOS FIJOS -S/. 85,892 -S/. 2,655 -S/. 2,655 -S/. 5,310 -S/. 5,310 (-) INVERSION CAPITAL DE TRABAJO -S/. 122,736 -S/. 20,350 -S/. 23,724 -S/. 27,657 -S/. 32,243 (+) VALOR DE DESECHO ACTIVOS FIJOS
+ S/. 44,076
(+) VALOR DE RECUPERO KW (CTN) + S/. 226,709 FLUJO DE CAPITAL O INVERSION -S/. 253,443 -S/. 23,005 -S/. 26,379 -S/. 32,967 -S/. 37,553 S/. 270,786 Pago de IGV (al Estado) S/. 0 -S/. 157,778 -S/. 190,305 -S/. 201,310 -S/. 216,727 -S/. 244,832 FLUJO DE CAJA ECONOMICO -S/. 253,443 S/. 71,789 S/. 91,677 S/. 104,305 S/. 108,977 S/. 433,307 FLUJO DE SERVICIO DE LA DEUDA Año 0 2016 2017 2018 2019 2020
PRESTAMO S/. 208,629 (-) CUOTAS -S/. 100,784 -S/. 100,784 -S/. 100,784 -S/. 100,784 -S/. 100,784 (+) ESCUDO FISCAL + S/. 22,780 S/. 19,921 S/. 17,079 S/. 12,641 S/. 7,352 FLUJO DE SERVICIO DE LA DEUDA S/. 208,629 -S/. 78,003 -S/. 80,862 -S/. 83,705 -S/. 88,143 -S/. 93,432 FLUJO DE CAJA FINANCIERO -S/. 44,814 -S/. 6,214 S/. 10,815 S/. 20,600 S/. 20,834 S/. 339,875
Elaboración Propia
348
A continuación, se detalla el Resumen de Ratios para evaluar el proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
Tabla 9.2 : Ratios Financieros Proyectados “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados Números/%)
Evaluación
VAN TIR TIRM
Económico S/. 94,767 38.51% 34.08%
Financiero S/. 69,563 57.00% 54.12%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 2.86 3.95
Beneficio/Costo 1.37 2.55
Ratios Financieros
2016 2017 2018 2019 2020
Solvencia
Deuda a Capital 4.37 1.90 0.81 0.30 0.00
Multiplicador Apalancamiento Financiero (K)
5.37 2.90 1.81 1.30 1.00
Endeudamiento Endeudamiento 0.81 0.65 0.45 0.23 0.00
Cobertura de Interés
0.97 1.78 2.48 3.42 7.01
Actividad
Rotación de activos totales
4.85 5.31 5.50 5.70 5.40
Rotación de activos Fijos
11.79 17.22 26.05 44.14 0.00
Rentabilidad
Margen bruto 0.55 0.52 0.46 0.40 0.36
Margen Operativo
0.07 0.10 0.10 0.09 0.10
Margen Utilidad Neta
0.00 0.03 0.04 0.05 0.06
ROA (RSA) 0.01 0.17 0.25 0.28 0.33
ROE (RSP) 0.04 0.49 0.44 0.36 0.33
Apalancamiento
Variación %
De 2016 a 2017
Variación %
De 2017 a 2018
Variación %
De 2018 a 2019
Variación % De 2019 a
2020
GAO 3.99 1.15 0.36 1.16
GAF 42.99 3.23 4.62 2.31
GAT 171.54 3.72 1.64 2.69
Punto de equilibrio
2016 2017 2018 2019 2020
Punto de equilibrio (Ingresos Anual) S/. 983,753 S/. 1,059,185 S/. 1,192,656 S/. 1,373,607 S/. 1,537,010
Elaboracion Propia.
349
9.1.1. TIR.
La TIR (tasa interna de Retorno) es una tasa de
rendimiento utilizada en el presupuesto de caja
proyectados para medir la rentabilidad de las
inversiones. Dicha tasa puede ser analizada desde el flujo
de caja Económico o el Flujo de Caja Financiero.
a. TIRE (Tasa Interna de Retorno Económica).
El rendimiento anual que genera un proyecto en el
flujo de caja económico descontado se le denomina
TIRE.
En la evaluación de TIRE del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC” se pudo identificar que el
valor obtenido al aplicar la función TIRE es de
38.51%, lo que significa que es factible realizar el
proyecto, dado que la TIRE (38.51%) es mayor que
el Costo Ponderado de Capital – WACC (25.82%).
(Detalle en el Anexo 30).
b. TIRF (Tasa Interna de Retorno Financiera).
La rentabilidad anual que obtendría el inversionista
en el flujo de caja financiero descontado se le
denomina TIRF.
Por tanto, al evaluar el proyecto de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” se obtuvo un TIRF de
57.00%, lo que significa que es factible realizar la
versión, dado que el TIRF (57.00%) es mayor que el
350
costo de oportunidad del accionista – COK (28.90%).
(Detalle en el Anexo 31).
c. TIRM (TIR modificado). Para tratar algunos problemas que pueden surgir con
la tasa interna de retorno estándar. A menudo se
propone que se use la versión modificada, es
importante considerar que el procedimiento de
análisis es el mismo con relación a la forma de
análisis de resultados del TIR convencional.
En la evaluación del TIRm del proyecto, se identificó
un TIRE modificado de 34.08% y TIRF modificado
de 54.12%, por lo que se concluye que el proyecto es
viable, considerando las reglas de decisión de este
método donde si TIREm > WACC o TIRFm > COK
(Ke) el proyecto es rentable.
Tabla 9.3 : TIRm del proyecto “SOLUTIONS JR
SAC” - (Expresados en %)
Descripción Tasa Análisis
TIRE modificado
34.08% TIREm > WACC
WAAC 25.82% Proyecto
RENTABLE TIRF
modificado 54.12% TIRFm > COK
COK 28.90% Proyecto
RENTABLE Elaboracion Propia.
351
9.1.2. VAN.
El valor actual neto (VAN) se denomina al procedimiento
que permite calcular valor actual de un número flujos
de caja que se encuentran proyectados en el futuro.
a. VANE (Valor Actual Neto Económico).
EL VANE mide la rentabilidad económica del
proyecto en base al flujo de caja económico proyectado
y la tasa WACC (Costo Promedio Ponderado de
Capital) del proyecto.
Por tanto, para el proyecto se obtuvo como VANE un
monto S/. 94,767 soles, lo que significa que el
proyecto es rentable. (Detalle en el Anexo 32).
b. VANF (Valor Actual Neto Financiero).
EL VANF mide la rentabilidad financiera del
proyecto en base al flujo de Caja Financiero y la tasa
de descuento de capital propio (COK).
Por tanto, para el proyecto se obtuvo un VANF de S/.
69,563 soles, lo que significa que el proyecto es
rentable. (Detalle en el anexo 33).
352
9.1.3. Periodo de Recuperación
El periodo de recuperación de la inversión inicial tiene
dos tipos: Simple y Descontado.
a. Periodo de Recuperación Simple Económico-
Financiero Indicador que representa el número de años que se
necesitan para recuperar la inversión inicial del año
cero del proyecto.
En el proyecto “SOLUTIONS JR SAC” el periodo de
recuperación simple económico es de 2.86 años y
simple financiero es de 3.94 años, cabe señalar que el
periodo de recuperación simple económico se calculó
del Flujo de Caja económico y el simple financiero
del Flujo de Caja Financiero. (Detalle en el Anexo
34).
b. Periodo de Recuperación Descontado Económico-
Financiero
Indicador que representa el número de años que se
necesitan para recuperar la inversión inicial
considerando el flujo de caja según el tipo de tasa de
descuento.
En el proyecto “SOLUTIONS JR SAC”, se identificó
que el PR Descontado Económico es de 4.14 años
(tasa de descuento WACC) y el PR Descontado
353
Financiero es de 4.15 años (tasa de descuento COK).
(Detalle en el Anexo 35).
9.1.4. Ratio Beneficio/Costo En el análisis de ratio beneficio/costo se pueden
identificar que existen dos tipos: B/C Económico y B/C
Financiero, dichos ratios miden la rentabilidad del
proyecto.
a. Ratio Beneficio/Costo Económico
Es el cociente de dividir el valor actual del flujo de
caja económico a una tasa de descuento WACC
(Costo Ponderado de Capital) entre el valor de la
inversión.
El Ratio de Beneficio-Costo Económico del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC” es de 1.37, lo que nos indica
que el proyecto recupera 1.37 nuevos soles por cada
1.0 sol invertido. El ratio B/C Económico mayor a 1
significa que el proyecto es rentable. (Detalle en el
Anexo 36).
b. Ratio Beneficio/Costo Financiero.
Es el cociente de dividir el valor actual del flujo de
caja financiero a la tasa de descuento del costo de
oportunidad del accionista (COK) entre el valor de la
inversión.
354
El ratio Beneficio/Costo Financiero es de 2.55, el
cual nos indica que el inversionista recupera 2.55
nuevos soles por cada 1 sol invertido. Considerando
al proyecto como rentable. (Detalle en el anexo 37).
La regla de decisión vinculada a esta ratio recomienda
hacer proyectos si el Beneficio/Costo es mayor a 1. En
ambos casos tanto en la ratio B/C Económico (1.37)
como B/C Financiero (2.55), por tanto, sería rentable.
9.1.5. Ratios Financieros. Métodos de cálculo e interpretación para analizar y
supervisar el desempeño de la empresa.35. Existe 04
grupos importantes de ratios financieros, las cuales son:
Razones de Liquidez o Solvencia, Endeudamiento,
Actividad y Rentabilidad.
a. Razones de Liquidez o Solvencia.
Las razones de solvencia representan la capacidad que
tiene la empresa para pagar sus cuentas a corto plazo
sin presión excesiva. Normalmente se enfocan en
pasivos y activos circulantes.36
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC” se puede
identificar y analizar como razón de Solvencia la ratio
35 Lawrene J., G., & Chad J. Zutter. (2012). Estados Financiero y analisis de razones financieras. En G. Lawrene J., & C. J.
Zutter, Principios de la Administracion Financiera (pág. 65). MExico: PEARSON. 36 Jordan, R. W. (2014). Fundamentos de Finanzas Corporativas. En R. W. Jordan, Fundamentos de Finanzas Corporativas
(pág. 51). Mexico: MCGraw-HIll Education.
355
de Deuda-Capital y Apalancamiento Financiero.
(Detalle en el anexo 38).
Tabla 9.4 : Razones de Liquidez o Solvencia del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” –
(Expresados en ratios)
Ratios Financieros
Nombre Ratio 2016 2017 2018 2019 2020
Solvencia
Deuda a Capital 4.37 1.90 0.81 0.30 0.00
Multiplicador Apalancamiento Financiero (K)
5.37 2.90 1.81 1.30 1.00
Elaboración propia
En el ratio de Deuda-Capital podemos identificar que
se encuentra decreciente, lo cual es positivo, por
motivo que anualmente se está pagando las
obligaciones y que en el último año del proyecto la
deuda se cancelará. En el año 2018 la ratio será 0.81
veces, lo que representa que hay 0.81 soles de pasivo
por cada sol de capital.
En el ratio de Apalancamiento financiero observamos
un ratio decreciente de apalancamiento, lo que
significa que en el transcurrir de los años la deuda se
estará reduciendo y el patrimonio incrementará,
considerándose a futuro buenos escenarios.
356
b. Razones de Endeudamiento.
El endeudamiento es la utilización del dinero de
terceras personas para invertir en la empresa y
generar ganancias.37
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC” se puede
identificar y analizar como razones de endeudamiento
a los ratios de Endeudamiento y Cobertura de
Interés. (Detalle en el Anexo 39)
Tabla 9.5 : Razones de Endeudamiento del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en ratios)
Ratios Financieros
Nombre Ratio 2016 2017 2018 2019 2020
Endeudamiento
Endeudamiento 0.81 0.65 0.45 0.23 0.00
Cobertura de Interés 0.97 1.78 2.48 3.42 7.01
Elaboración Propia.
El ratio de endeudamiento de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” es positivo en el transcurrir
de los años, considerando que se estará pagando las
obligaciones financieras del préstamo de Scotiabank
(No corriente) y se ha proyectado la cancelación de
la deuda en el año 2020.
EL Ratios de Cobertura de interés se encuentra
creciente y positivo, lo que significa que existe un
37 Lawrene J., G., & Chad J. Zutter. (2012). Estados Financiero y analisis de razones financieras. En G. Lawrene J., & C. J.
Zutter, Principios de la Administracion Financiera (pág. 70). MExico: PEARSON.
357
incremento en la utilidad operativa y una
disminución en los gastos de interés financieros
(gastos financieros).
c. Razones de Actividad.
Razones que miden el grado de rapidez que las
diversas cuentas se convierten en ventas (entradas) o
efectivo (salidas) en el proceso.38
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC” se puede
identificar y analizar como razones de actividad los
ratios de Rotación activos totales y rotación de
activos fijos. (Detalle en el Anexo 40).
Tabla 9.6 : Razones de Actividad del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en ratios)
Ratios Financieros Nombre Ratio 2016 2017 2018 2019 2020
Actividad
Rotación de activos totales 4.85 5.31 5.50 5.70 5.40
Rotación de activos Fijos 11.79 17.22 26.05 44.14 0.00
Elaboración Propia.
La empresa “SOLUTIONS JR SAC” tiene como
ratios de rotación de activos totales un crecimiento
en el transcurrir de la vida útil del proyecto, lo que
significa que el ingreso por servicio se encuentra en
crecimiento con mucha mayor proporción que el
total activo de la empresa.
38 Lawrene J., G., & Chad J. Zutter. (2012). Estados Financiero y analisis de razones financieras. En G. Lawrene J., & C. J.
Zutter, Principios de la Administracion Financiera (pág. 68). MExico: PEARSON.
358
El ratio de rotación de activos fijos de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” en el año 2020 es igual a
cero debido a que en dicho año se liquidará todos los
activos de la empresa, adicionalmente se observa un
crecimiento en el ratio debido al incremento del
ingreso por servicio, lo cual es positivo.
d. Razones de Rentabilidad.
Índice que mide el grado de eficiencia para realizar y
administrar las operaciones de la empresa en un
periodo determinado.39
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC” se puede
identificar y analizar la razón de rentabilidad con los
ratios de Margen Bruto, Operativo y Utilidad Neta.
(Ver anexo 41)
Tabla 9.7 : Razones de Rentabilidad del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en ratios)
Ratios Financieros
Nombre Ratio 2016 2017 2018 2019 2020
Rentabilidad
Margen bruto 0.55 0.52 0.46 0.40 0.36
Margen Operativo 0.07 0.10 0.10 0.09 0.10
Margen Utilidad Neta 0.00 0.03 0.04 0.05 0.06
Elaboración Propia.
En el ratio de Margen bruto de la empresa
“SOLUTIONS JR” se puede identificar que existe
una caída en el indicador, lo cual es negativo,
considerando que la Utilidad bruta no está creciendo
39 Jordan, R. W. (2014). Fundamentos de Finanzas Corporativas. En R. W. Jordan, Fundamentos de Finanzas Corporativas
(pág. 57). Mexico: MCGraw-HIll Education.
359
en forma proporcional al ingreso y se está
incrementando los costos del servicio.
Con relación al indicador margen operativo de la
empresa “SOLUTIONS JR SAC”, se observa que en
año 2017-2018 incremento 0.10, en el año 2019
disminuyo a 0.09, lo que significa que los costos
operativos crecieron y no se logró el incremento de
ingreso por servicio esperado.
En el ratio de Margen Neto se observa un
crecimiento favorable, considerando que se está
proyectando un incremento en la utilidad neta de la
empresa, cabe señalar que en los próximos años del
año 2017 el incremento es de +0.01 con relación al
año anterior.
9.1.6. ROA , ROE y Analisis DUPONT a. ROA
Es un indicador de rendimiento, la cual mide la
eficacia integral de la administración para generar
utilidades con sus activos disponible en la empresa.40
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC” se puede
identificar y analizar la razón ROA. (Detalle en el
Anexo 42)
40 Lawrene J., G., & Chad J. Zutter. (2012). Estados Financiero y analisis de razones financieras. En G. Lawrene J., & C. J.
Zutter, Principios de la Administracion Financiera (pág. 76). MExico: PEARSON.
360
Tabla 9.8 : ROA del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en ratios)
Ratios Financieros
Nombre Ratio 2016 2017 2018 2019 2020
Rentabilidad ROA (RSA) -0.01 0.17 0.25 0.28 0.33
Elaboración Propia.
El ROA de la empresa “SOLUTIONS JR SAC” se
encuentra en crecimiento a partir del año 2017, lo
cual es muy positivo, por motivo al incremento de la
utilidad neta de la empresa (más alto es mejor),
adicionalmente se observa un incremento de los
activos que en general que no afecta al indicador, es
importante considerar que el ROA es conocido como
“rendimiento de la inversión o capital”.
b. ROE
El ROE es una medida de rentabilidad del accionista
durante el año. Medida el desempeño del resultado
neto.41
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC” se puede
identificar y analizar la razón ROE. (Detalle en el
anexo 42)
41 Jordan, R. W. (2014). Fundamentos de Finanzas Corporativas. En R. W. Jordan, Fundamentos de Finanzas Corporativas (pág. 58). Mexico: MCGraw-HIll Education.
361
Tabla 9.9 : ROE del proyecto “SOLUTIONS JR
SAC” - (Expresados en ratios)
Ratios Financieros
Nombre Ratio 2016 2017 2018 2019 2020
Rentabilidad ROE (RSP) -0.035 0.49 0.44 0.36 0.33
Elaboración Propia.
El ROE de la empresa “SOLUTIONS JR SAC” se ha
observado estable a excepción del año 2016,
considerando que para el año 2017 incremento en
+0.53, en el año 2018 se redujo -0.05 y en el 2019 se
redujo -0.08 por motivo de incremento en el
patrimonio de la empresa, cabe señalar que la
utilidad neta tendrá un incremento menor
proporcional al incremento de patrimonio. En el 2020
se observó que la empresa ganará 0.33 soles por
cada sol de invertido en capital de patrimonio, lo
cual hace a la empresa rentable para el accionista, es
importante considerar que el ROE es conocido como
el rendimiento sobre el capital.
c. Análisis DUPONT.
Analiza un índice a raíz del resumen del estado de
ganancias y pérdidas y el balance general, con la
intensión de evaluar la situación financiera de una
empresa, identificando dos medidas de rentabilidad:
ROA y ROE.42
42 Lawrene J., G., & Chad J. Zutter. (2012). Estados Financiero y analisis de razones financieras. En G. Lawrene J., & C. J.
Zutter, Principios de la Administracion Financiera (pág. 82). MExico: PEARSON.
362
A continuación, se resumen de análisis DUPONT, el
detalle del grafico se encuentra en el Anexo 43.
Tabla 9.10 : Resumen Análisis DUPONT 2016 - “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en ratios)
ANALISIS DUPONT "SOLUTIONS JR SAC" 2016
Detalle 2016
Estado de Ganancias y Perdidas
Margen de Utilidad Neta
Utilidad Neta S/. -1,539
0.00
Ingreso Servicio S/. 1,127,245
Rotación Activo Total (Poder Productivo)
Ingreso Servicio S/. 1,127,245
4.85
Balance General
Activo Total S/. 232,479
Multiplicador Capital (K)
Activo Total S/. 232,479
5.37
Capital (KT) S/. 43,275
Enfoque Dupont ( ROE) - 2016 -3.56%
Elaboración Propia.
El ROE de la empresa SOLUTIONS en el año 2016
fue de -3.56% en el 2017 de 49.39%, el 2018 de
44.41%, el 2019 de 36.10% y el 2020 de 32.56%.
363
Tabla 9.11 : Resumen Análisis DUPONT 2017 - “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en ratios)
ANALISIS DUPONT "SOLUTIONS JR SAC" 2017
Detalle 2017
Estado de Ganancias y Perdidas
Margen de Utilidad Neta
Utilidad Neta S/. 42,228
0.03
Ingreso Servicio S/. 1,314,142
Rotación Activo Total (Poder Productivo)
Ingreso Servicio S/. 1,314,142
5.31
Balance General
Activo Total S/. 247,706
Multiplicador Capital (K)
Activo Total S/. 247,706
2.90
Capital (KT) S/. 85,503
Enfoque Dupont ( ROE ) - 2017 49.39%
Elaboración Propia.
Tabla 9.12 : Resumen Análisis DUPONT 2018 - “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en ratios)
ANALISIS DUPONT "SOLUTIONS JR SAC" 2018
Detalle 2018
Estado de Ganancias y Perdidas
Margen de Utilidad Neta
Utilidad Neta S/. 68,298
0.04 Ventas S/. 1,532,026
Rotación Activo Total (Poder Productivo)
Ventas S/. 1,532,026
5.50
Balance General
Activo Total S/. 278,475
Multiplicador Capital (K)
Activo Total S/. 278,475
1.81 Capital (KT) S/. 153,802
Enfoque Dupont (ROE) - 2018 44.41%
Elaboración Propia.
364
Tabla 9.13 : Resumen Análisis DUPONT 2019 - “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en ratios)
ANALISIS DUPONT "SOLUTIONS JR SAC" 2019
Detalle 2019
Estado de Ganancias y Perdidas
Margen de Utilidad Neta
Utilidad Neta S/. 86,898 0.05
Ventas S/. 1,786,036
Rotación Activo Total (Poder Productivo)
Ventas S/. 1,786,036 5.70
Balance General
Activo Total S/. 313,208
Multiplicador Capital (K)
Activo Total S/. 313,208 1.30
Capital (KT) S/. 240,700
Enfoque Dupont (ROE) - 2018 36.10%
Elaboración Propia.
Tabla 9.14 : Resumen Análisis DUPONT 2020 - “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en ratios)
ANALISIS DUPONT "SOLUTIONS JR SAC" 2020
Detalle 2020
Estado de Ganancias y Perdidas
Margen de Utilidad Neta
Utilidad Neta S/. 125,669 0.06
Ventas S/. 2,082,161
Rotacion Activo Total (Poder Productivo)
Ventas S/. 2,082,161 5.40
Balance General
Activo Total S/. 385,909
Multiplicador Capital (K)
Activo Total S/. 385,909 1.00
Capital (KT) S/. 385,909
Enfoque Dupont (ROE) - 2018 32.56%
Elaboración Propia.
365
9.1.7. GAO , GAF y GAT Los grados de apalancamiento de una empresa son: GAO ,
GAF y GAT.
A continuacion se detalla el GAO , GAF y GAT de la
empresa “SOLUTIONS JR SAC”.
Tabla 9.15 : GAO, GAF Y GAT del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en ratios)
Apalancamiento Variación % Variación % Variación % Variación %
De 2016 a 2017
De 2017 a 2018
De 2018 a 2019
De 2019 a 2020
GAO 3.99 1.15 0.36 1.16
GAF -42.99 3.23 4.62 2.31
GAT -171.54 3.72 1.64 2.69
Elaboración Propia.
a. GAO (Grado Apalancamiento Operativo)
EL GAO considera los efectos de los cambios en las
ventas sobre la Utilidad Operativa de la compañía,
directamente relacionados a los costos operativos fijos de
la empresa. En el caso, si el GAO es mayor a 1, significa
que dicha empresa tiene un apalacamiento operativo.43
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC” se ha identificado
un GAO de 3.99, lo que significa a consecuenta del
incremento de “ingreso por servicio” del 2016 al 2017
generará un apalancamiento de 3.99 en su nivel de
utilidad operativa.
43 Lawrene J., G., & Chad J. Zutter. (2012). Apalancamiento y Estructura de capital. En G. Lawrene J., & C. J. Zutter,
Principios de la Administracion Financiera (pág. 461). MExico: PEARSON.
366
Con relacion a la variacion porcentual del “Ingreso por
servicio” del 2018 al 2019, se puede identificar que la
empresa no tendrá un apalancamiento operativo , por
motivo que el grado es menor a 1. (GAO < 1).
b. GAF (Grado Apalancamiento Financiero).
El GAF considera los efectos en los cambios de la
variación en la utilidad operativa que influyen en las
utilidades netas, directamente relacionados a los costos
financieros fijos que la empresa debe pagar a las
instituciones bancarias.44
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC” si existe
apalancamiento financiero, se puede observar que el
grado de apalancamiento financiero es 3.23 por el
incremento generado de la utilidad operativa en del 2017
al 2018, lo que significa que por el incremento de la
utilidad operativa generará un apalancamiento de 3.23
en su nivel de utilidad neta.
Con relación a la variación porcentual de la utilidad
operativa del 2019 al 2020, se puede identificar que el
GAF es 2.31, lo que significa que por el efecto del
incremento de la utilidad operativa generará un
apalancamiento de 2.31 en su nivel de utilidad neta.
44 Lawrene J., G., & Chad J. Zutter. (2012). Apalancamiento y Estructura de capital. En G. Lawrene J., & C. J. Zutter, Principios de la Administracion Financiera (pág. 463). MExico: PEARSON.
367
c. GAT (Grado Apalancamiento TOTAL).
El GAT es la evaluación combinada tanto del
apalancamiento operativo como el financiero, la cual
considera el uso de los costos fijos (operativos y
financieros) que representa los efectos de los cambios
ventas sobre la utilidad neta de la empresa.
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC” se ha identificado
el GAT es de 3.72 por efecto al incremento porcentual en
el “ingreso del servicio” del periodo de 2017 al 2018, lo
cual significa que a raíz del incremento en el “ingreso
por servicio” se apalancará 3.72 su nivel de utilidad
neta.
Del mismo modo podemos enfatizar que por efecto del
incremento porcentual del “ingreso por servicio” en el
periodo del 2019 al 2020 se apalancará 2.69 su nivel de
utilidad neta.
Por tanto, se concluye que la empresa “SOLUTIONS JR
SAC” al inicio tuvo un indicador de apalancamiento
negativo (Variación% 2016-2017), pero en los próximos
años tendrá estables indicadores de apalancamiento,
considerando que ante cualquier cambio o variación
(positiva o negativa) en los “ingresos por servicio”
cambiará en menor o mayor magnitud la utilidad neta, lo
que genera un riesgo aceptable.
368
9.2. Análisis de Riesgo.
En el análisis de riesgo del proyecto para la creación de la
empresa de cobranza “SOLUTIONS JR SAC” se considerará el
análisis del Punto de Equilibrio, Análisis de Sensibilidad y
Análisis de Escenarios.
9.2.1. Análisis de Punto de Equilibrio.
Es el nivel de operaciones en el que el ingreso son iguales
al importe en gastos y costos, es el volumen mínimo de
ventas en el que se comienza a obtener utilidades.45
La empresa “SOLUTIONS JR SAC” es una empresa de
SERVICIOS de cobranza de cartera castigo soles del
producto consumo, donde su ingreso es variable y lo
representa en forma proporcional a la recuperación de la
cartera entregada por los bancos, por tal motivo, el
análisis del punto de equilibrio será contable y
directamente enfocado al análisis del “INGRESO POR
SERVICIO” y no de unidades. .
Para identificar el punto de equilibrio contable es
importante identificar los costos fijos y costos variables,
así como la depreciación, para luego identificar el
margen de contribución.
45 Jordan, R. W. (2014). Fundamentos de Finanzas Corporativas. En R. W. Jordan, Fundamentos de Finanzas Corporativas
(pág. 287). Mexico: MCGraw-HIll Education.
369
Los Costos Fijos totales son la sumatoria de todos los
gastos administrativos, gastos de ventas y depreciación y
amortización.
A continuación, se puede observar el punto de equilibrio
de la empresa SOLUTONS JR SAC, enfocado en el
“Ingreso por Servicio” (ingreso de dinero por pago de
servicios totales). (Detalle en el Anexo 44).
Tabla 9.16 : Punto de Equilibrio del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC” – (2016-2020) (Expresados en S/.)
Punto de equilibrio
2016 2017 2018 2019 2020
Punto de equilibrio (Ingresos Anual)
S/. 983,753 S/. 1,059,185 S/. 1,192,656 S/. 1,373,607 S/. 1,537,010
Elaboración Propia.
Por tanto, el punto de equilibrio contable de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” representa lo que debe
“Ingresar por el Servicio” brindado al banco, para que
genere una utilidad neta del proyecto igual a cero.
9.2.2. Análisis de Sensibilidad.
El análisis de sensibilidad es una variante del escenario
útil para indicar las áreas donde el riego de pronóstico es
un particular grave. Adicionalmente se le conoce como
la investigación de lo que le ocurre al VPN cuando
370
cambia solo una variable critica.46 , busca medir como
se afecta la rentabilidad de un proyecto.
En la empresa “SOLUTIONS JR SAC” se han
identificado las siguientes 05 variables críticas que
influyen directamente en la rentabilidad del proyecto.
Tabla 9.17 : Variables Críticas que impactan en la Rentabilidad del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”
– (2016-2018)
Variables Criticas de Sensibilidad
1. Tasa de Crecimiento Anual de la cartera castigo consumo
2. Porcentaje de Cobro por Servicio de cobranza
3. Porcentaje de Recuperación del total de la cartera castigo proyectada
4. Probabilidad de Logro de Objetivo.
5. Porcentaje de Descuento por No logro de Objetivo
Elaboración Propia.
Por tanto, se definirá los pronósticos o casos para la
evaluación: Fallido, Pesimista, Optimista, y Exitoso.
46 Jordan, R. W. (2014). Fundamentos de Finanzas Corporativas. En R. W. Jordan, Fundamentos de Finanzas Corporativas
(pág. 31). Mexico: MCGraw-HIll Education.
371
a. Variación en la “Tasa de Crecimiento anual” de la
cartera castigo consumo.
A continuación, se detalla el “Cuadro Resumen” de
los casos pronosticados de la variable critica enfocada
a la “tasa de crecimiento anual” de la cartera castigo
de los bancos en la ciudad de Lima. (Detalle en el
Anexo 45)
Tabla 9.18 : Cuadro Resumen de los casos Pronosticados Variables Críticas “Tasa de Crecimiento”
Variables Criticas De Sensibilidad
FALLIDO (-40%)
PESIMISTA (-20%)
OPTIMISTA (+20)
ÉXITO (+40)
Tasa de Crecimiento Anual de la cartera castigo consumo
NO RENTABLE
POCO RENTABLE
MEDIANAMENTE RENTABLE
MUY RENTABLE
VPN (Económico) S/. -8,468 S/. 43,214 S/. 146,356 S/. 198,137
VPN (Financiero) S/. -37,233 S/. 16,007 S/. 123,657 S/. 178,494
Elaboración Propia.
De acuerdo al análisis de los 04 casos de escenarios,
se puede identificar que el escenario Fallido (-40%)
correspondiente a un escenario con una disminución
de tasa de crecimiento de 16.58% a 9.94%,
identificando que el proyecto no es rentable, cabe
señalar que dicha variable es poco sensible a la
variación de rentabilidad del proyecto.
372
b. Variación de “Porcentaje de Cobro por servicio”
de cobranza recibida por los bancos.
A continuación, se detalla el “Cuadro Resumen” de
los casos pronosticados de la variable critica enfocada
al “Cobro por el Servicio” que tiene la empresa
“SOLUTIONS JR SAC”. (Detalle en el Anexo 46).
Tabla 9.19 : Cuadro Resumen de los casos Pronosticados Variables Criticas “Porcentaje de
Cobro por Servicio”
Variables Criticas De Sensibilidad
FALLIDO (-10%)
PESIMISTA (-5%)
OPTIMISTA (+5)
ÉXITO (+10)
Porcentaje de Cobro por Servicio de cobranza
NO RENTABLE
NO RENTABLE
MUY RENTABLE
MUY RENTABLE
VPN (Económico) S/. -224,140 S/. -65,021 S/. 255,325 S/. 416,774
VPN (Financiero)
S/. -226,686 S/. -80,908 S/. 224,914 S/. 385,338
Elaboración Propia.
De acuerdo al análisis de los 04 casos de escenarios,
se puede identificar que en el escenario Fallido y
Pesimista el proyecto no es rentable, lo que da a
entender que la variación de la variable critica
“Porcentaje de Cobro por el Servicio” tiene un
impacto alto en el riesgo del negocio, por tanto, la
sensibilidad de esta variable critica es alta.
373
c. Variación de “Porcentaje de Recuperación” de la
cartera castigo proyectada.
A continuación, se detalla el “Cuadro Resumen”
pronostican los 04 casos de escenarios enfocados en el
“porcentaje de recuperación” del total de la cartera
castigo consumo, que tiene las empresas de cobranza
de acuerdo a históricos proyectados. (Detalle en el
Anexo 47).
Tabla 9.20 : Cuadro Resumen de los casos Pronosticados Variables Críticas “Porcentaje de
Recuperación” del total cartera.
Variables Criticas De Sensibilidad
FALLIDO (-10%)
PESIMISTA (-5%)
OPTIMISTA (+5)
ÉXITO (+10)
Porcentaje de Recuperación del total de la cartera castigo proyectada
NO RENTABLE
NO RENTABLE
MUY RENTABLE
MUY RENTABLE
VPN (Económico) S/. -208,256 S/. -57,048 S/. 247,277 S/. 400,585
VPN (Financiero)
S/. -212,315 S/. -73,498 S/. 217,028 S/. 369,061
Elaboración Propia.
De acuerdo al análisis de los 04 casos de escenarios,
se puede identificar que la variable critica “Porcentaje
de Recuperación Cartera Castigo” es una variable
que influye considerablemente en la rentabilidad del
proyecto, considerando que en los escenarios Fallido y
Pesimista el proyecto no fue rentable, por tanto, la
sensibilidad de esta variable critica es alta.
374
d. Variación de “Probabilidad Logro de Objetivo”.
A continuación, se detalla el “Cuadro Resumen” de
los 04 casos de escenarios pronosticados enfocados a
la variación de la “probabilidad del logro de objetivo”
coordinado con la entidad financiera y establecido en
el contrato por las dos partes.
(Detalle en el Anexo 48).
Tabla 9.21 : Cuadro Resumen de los casos Pronosticados Variables Críticas “Probabilidad de Logro
de Objetivo” Variables
Criticas De Sensibilidad
FALLIDO (0%)
PESIMISTA (+25%)
OPTIMISTA (+75)
ÉXITO (+100%)
Probabilidad de "Logro de Objetivo”
NO RENTABLE
POCO RENTABLE
MEDIANAMENTE RENTABLE
MUY RENTABLE
VPN (Económico) S/. -65,021 S/. 14,783 S/. 174,942 S/. 255,325
VPN (Financiero)
S/. -80,908 S/.6,271 S/. 146,617 S/. 224,914
Elaboración Propia
De acuerdo al análisis de los 4 escenarios, se puede
identificar que solo en el escenario Fallido, es decir
cuando la probabilidad del logro de objetivo es 20%
el proyecto no es rentable, cabe señalar que la
variable es poco sensible a la rentabilidad del
proyecto, considerando que en casos extremos no se
pueda lograr al objetivo esperado.
375
e. Porcentaje de Descuento por el No Logro de
Objetivo.
A continuación, se detalla el “Cuadro Resumen” de
los 4 casos de escenarios pronosticados enfocados en
la variación del porcentaje de “Descuento por el NO
logro de objetivos” que bridaría la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” a las entidades financieras.
(Detalle en el anexo 49).
Tabla 9.22 : Cuadro Resumen de los casos Pronosticados Variables Críticas “Descuento por el No logro de
Objetivo” Variables
Criticas De Sensibilidad
FALLIDO (+100%)
PESIMISTA (+50%)
OPTIMISTA (+25%)
ÉXITO (0%)
Porcentaje de Descuento por NO logro de Objetivo
NO RENTABLE
POCO RENTABLE
MEDIANAMENTE RENTABLE
MUY RENTABLE
VPN (Económico) S/. -74,218 S/. 15,797 S/. 189,191 S/. 287,378
VPN (Financiero)
S/. -86,510 S/. 8,187 S/. 197,369 S/. 278,144
Elaboración Propia
De acuerdo al análisis de los 4 casos de escenarios, se
puede identificar que la variable critica “Porcentaje de
Descuento por el NO logro de Objetivo” es poco
sensible, debido a que en el escenario Fallido (+50%
de Descuento) se observó que el proyecto no sería
rentable.
376
El objetivo del análisis de sensibilidad es evaluar el
grado de riesgo de cada uno de los componentes de las
variables críticas para el éxito o fracaso, por tanto, se ha
realizado un ranking donde se ordenará de mayor a
menor el impacto de sensibilidad que tiene cada una de
las variables críticas con relación a la rentabilidad del
proyecto.
Tabla 9.23 : Ranking de Variables Críticas según Sensibilidad de Riesgo del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC”
Elaboración Propia
De acuerdo a la tabla anterior, se puede observar que la
variable critica “Porcentaje de Recuperación de la
cartera castigo” es la más sensible y, por ende, es la que
generará mayor grado de riesgo al proyecto.
377
9.2.3. Análisis de Escenarios.
Al análisis de escenarios se le conoce como la forma
elemental del análisis básico de en “que sucedería si ¿?”,
dicho análisis investiga los cambios de las estimaciones
del VPN que se derivan de cambios en los escenarios
globales del proyecto.47
La empresa “SOLUTIONS JR SAC” deberá analizar los
tipos de escenarios globales en los cuales se puede
generar un grado de riesgo y, por ende, impactar en forma
negativa en la rentabilidad del proyecto.
El análisis se enfocará a tres tipos de escenarios globales,
los cuales se detallan en el siguiente gráfico:
Gráfico 9.1: Tipos de “Escenarios Globales” para análisis de
escenarios.
Elaboración Propia.
47 Jordan, R. W. (2014). Analisis y Evaluacion de Proyectos. En R. W. Jordan, Fundamentos de Finanzas Corporativas (pág.
282). Mexico: MCGraw-HIll Education.
378
Es importante enfatizar que cada tipo de economía global
afecta a distintas variables de sensibilidad críticas
dependiendo el escenario, por tanto, se detalla el
Resumen de las variables afectadas según tipo de
economía global.
Tabla 9.24 : Resumen de Variables críticas Afectadas según el Tipo de Economía Global.
En una Economía en: Variables Criticas De
Sensibilidad ¿Afecta?
Crecimiento Estancada Crisis
Tasa de Crecimiento Anual de la cartera castigo consumo
SI SI SI
Porcentaje de Cobro por Servicio de cobranza
SI NO SI
Porcentaje de Recuperación del total de la cartera castigo proyectada
SI SI SI
Probabilidad de Logro de Objetivo”
SI SI SI
Porcentaje de Descuento por NO logro de Objetivo
NO SI SI
Elaboración Propia.
a. Una Economía en Crecimiento.
Escenario con capacidad de crear más bienes y
servicios, generando mayor liquidez y solvencia en la
población.
A continuación, se identificarán las variables criticas
afectadas en una economía en crecimiento global.
379
Tabla 9.25 : Variables críticas afectadas en una “Economía en Crecimiento”
Variables Criticas De Sensibilidad Economía en Crecimiento
Tasa de Crecimiento Anual de la cartera castigo consumo
SI
Porcentaje de Cobro por Servicio de cobranza
SI
Porcentaje de Recuperación del total de la cartera castigo proyectada
SI
Probabilidad de Logro de Objetivo. SI
Elaboración Propia
Por tanto, para el análisis de Escenario de una
“Economía de Crecimiento” se definirá los siguientes
valores pronosticados para cada variable critica según
el escenario.
Tabla 9.26 : Valores de las variables críticas afectadas en una “Economía en Crecimiento”
Variables Criticas De Sensibilidad
Economía En Crecimiento
Economía En Crecimiento
Economía En Crecimiento
Economía En Crecimiento
Escenario Fallido
Escenario Pesimista
Escenario Optimista
Escenario Exitoso
Tasa de Crecimiento Anual de la cartera castigo consumo
15.50% 16.41% 16.52% 17.10%
Porcentaje de Cobro por Servicio de cobranza
9.00% 9.50% 9.75% 10.25%
Porcentaje de Recuperación del total de la cartera castigo proyectada
1.20% 1.25% 1.30% 1.35%
Probabilidad de Logro de Objetivo”
40% 60% 70% 80%
Elaboración Propia
380
De acuerdo al análisis de rentabilidad de cada uno de
los escenarios y riesgo del proyecto, se puede observar
lo siguiente: (Detalle en el Anexo 50).
Tabla 9.27 : Análisis de Rentabilidad y Riesgo del proyecto SOLUTIONS JR SAC
“Economía en Crecimiento”
Descripción
Economía En Crecimiento
Economía En Crecimiento
Economía En Crecimiento
Economía En Crecimiento
Escenario Fallido
Escenario Pesimista
Escenario Optimista
Escenario Exitoso
Análisis de Inversión del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”
NO RENTABLE POCO
RENTABLE MEDIANAMENTE
RENTABLE MUY RENTABLE
Análisis de RIESGO RIESGO BAJO
Elaboración Propia
Por tanto, según la evaluación de los escenarios en una
“Económica en Crecimiento”, podemos afirmar que
el proyecto “SOLUTIONS JR SAC” tiene un nivel de
riesgo bajo, considerando que en el escenario
FALLIDO el pronóstico proyecto no fue rentable,
cabe señalar que en los demás pronósticos existió una
óptima rentabilidad.
b. Una Economía Estancada.
En una económica estancada se observa la detención
del proceso de crecimiento económico, no existe un
crecimiento progresivo en producción de bienes y
servicios, es decir un “crecimiento cero”;
adicionalmente se genera lo siguiente: un exceso en la
capacidad productiva, una carencia de progreso
381
tecnológica, una falta de oportunidades de inversión,
un poder adquisitivo de la población inestable y en
algunos casos se genera un nivel de desempleo.
A continuación, se identificarán las variables criticas
afectadas en una Economía Estancada.
Tabla 9.28 : Variables críticas afectadas en una “Economía en Estancada”
Variables Criticas De Sensibilidad Economía Estancada
Tasa de Crecimiento Anual de la cartera castigo consumo
SI
Porcentaje de Cobro por Servicio de cobranza
NO
Porcentaje de Recuperación del total de la cartera castigo proyectada
SI
Probabilidad de Logro de Objetivo” SI
Porcentaje de Descuento por NO logro de Objetivo
SI
Elaboración Propia
Por tanto, para el análisis de una “Economía
Estancada”, se definirá los siguientes valores
pronosticados para cada variable critica según el
escenario. (Detalle en el Anexo 51).
382
Tabla 9.29 : Valores de las variables críticas afectadas en una “Economía Estancada”
Variables Criticas De Sensibilidad
Economía Estancada
Economía Estancada
Economía Estancada
economía Estancada
Escenario Fallido
Escenario Pesimista
Escenario Optimista
Escenario Exitoso
Tasa de Crecimiento Anual de la cartera castigo consumo
16.58% 16.59% 16.60% 16.61%
Porcentaje de Recuperación del total de la cartera castigo proyectada
1.10% 1.15% 1.20% 1.26%
Probabilidad de Logro de Objetivo”
0% 15% 30% 45%
Porcentaje de Descuento por NO logro de Objetivo
1.25% 1.15% 1.00% 0.90%
Elaboración Propia
De acuerdo al análisis de Rentabilidad de cada uno de
los escenarios y Riego del Proyecto, se puede observar
lo siguiente:
Tabla 9.30 : Análisis de Rentabilidad y Riesgo del proyecto SOLUTIONS JR SAC “Economía Estancada”
Descripción
Economía Estancada
Economía Estancada
Economía Estancada
Economía Estancada
Escenario Fallido
Escenario Pesimista
Escenario Optimista
Escenario Exitoso
Análisis de Inversión del proyecto SOLUTIONS JR SAC
NO RENTABLE
NO RENTABLE
POCO RENTABLE
MEDIANAMENTE RENTABLE
Análisis de RIESGO RIESGO MEDIO
Elaboración Propia.
383
Por tanto, según la evaluación de escenarios para una
“Económica Estancada”, podemos afirmar que el
proyecto “SOLUTIONS JR SAC” tiene un nivel de
riesgo medio, considerando que en los escenarios
FALLIDO Y PESIMISTA la rentabilidad del
proyecto es negativo, adicionalmente es importante
recalcar que la tasa de crecimiento anual influye
mucho en los resultados del proyecto en el análisis de
rentabilidad.
c. Una Crisis Económica.
Una crisis económica leve es originada por muchos
factores económicos, los cuales puede ser: medidas
inadecuadas para reactivar la economía, exceso de
déficit fiscal, políticas monetarias inadecuadas,
incremento en tasa de inflación, incremento en la tasa
de referencia por el BCR lo que genera poca inversión
extranjera, poca producción de bienes y servicios,
incremento en la tasa de desempleo e inestabilidad
económica de la población.
A continuación, se identifican las variables críticas
para una economía con “Crisis Económica”.
384
Tabla 9.31 : Variables críticas afectadas en una “Crisis
Económica”
Variables Criticas De Sensibilidad Crisis
Económica
Tasa de Crecimiento Anual de la cartera castigo consumo
SI
Porcentaje de Cobro por Servicio de cobranza
SI
Porcentaje de Recuperación del total de la cartera castigo proyectada
SI
Probabilidad de Logro de Objetivo” SI
Porcentaje de Descuento por NO logro de Objetivo
SI
Porcentaje de Inflación (Agregado para análisis)
SI
Elaboración Propia.
El proyecto “SOLUTIONS JR SAC” es un proyecto
real, es decir utiliza datos reales constantes en el
tiempo del proyecto, pero para este pronóstico se
incluirá la tasa de inflación que afectará a todos los
precios constantes (por efecto de la inflación) y
también afectará al COK (real) para convertirlo en
COK(nominal).
Por tanto, para este pronóstico convertiremos el
proyecto real en un tipo de proyecto nominal,
considerando el COK(nominal) y precios nominales.
(precio por efectos de la tasa de inflación).
385
Es importante considerar que la tasa de Inflación
promedio es de 3.0% de acuerdo al histórico el
Periodo del 2004-2015.
Gráfico 9.2 : Promedio Histórico de la tasa de inflación peruana – Periodo 2004-2014.
Fuente: BCR. Título: Reporte de Inflación 2015. WEB. Febrero 2016. Elaboración Propia.
Para el análisis de un escenario global donde se genera
una “Crisis Económica”, se definirá los siguientes
valores pronosticados para cada variable critica según
escenario.
386
Tabla 9.32 : Valores de las variables críticas afectadas en una “Crisis Economía”.
Variables Criticas De Sensibilidad
Crisis Económica
Crisis Económica
Crisis Económica
Crisis Económica
Escenario Fallido
Escenario Pesimista
Escenario Optimista
Escenario Exitoso
Tasa de Crecimiento Anual de la cartera castigo consumo
16.85% 16.80% 16.70% 16.60%
Porcentaje de Cobro por Servicio de cobranza
9.70% 9.80% 10% 10.15%
Porcentaje de Recuperación del total de la cartera castigo proyectada
1.16% 1.19% 1.25% 1.29%
Probabilidad de Logro de Objetivo”
35% 39% 50% 55%
Porcentaje de Descuento por NO logro de Objetivo
1.03% 1.02% 1.01% 1%
Porcentaje de Inflación (Agregado para análisis).
9.00% 7.00% 5.00% 2.95%
Elaboración Propia
De acuerdo al análisis de Rentabilidad de cada uno de
los escenarios y Riesgo del Proyecto en una “Crisis
Económica”, podemos indicar lo siguiente. (Ver
anexo 52).
Tabla 9.33 : Análisis de Rentabilidad y Riesgo del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”
“Crisis Económica”
Descripción
Crisis Económica
Crisis Económica
Crisis Económica
Crisis Económica
Escenario Fallido
Escenario Pesimista
Escenario Optimista
Escenario Exitoso
Análisis de Inversión del proyecto SOLUTIONS JR SAC
NO RENTABLE
NO RENTABLE
NO RENTABLE
MEDIANAMENTE RENTABLE
Análisis de RIESGO RIESGO ALTO Elaboración Propia.
387
Por tanto, según la evaluación de escenarios en una
“Crisis Económica”, podemos afirmar que el
proyecto “SOLUTIONS JR SAC” tiene un nivel del
riesgo alto, considerando que en los escenarios
FALLIDO, PESISMISTA Y OPRTIMISTA no es
rentable, solo en el escenario EXITOSO se puede
identificar una rentabilidad que cubre las expectativas
del accionista, adicionalmente es importante
mencionar que la “tasa de inflación” y “la variación
en el porcentaje de recuperación” influyeron
severamente en los resultados de la rentabilidad.
388
CAPITULO X
10. Conclusiones y Recomendaciones.
La identificación correcta de la estructura del sector, la correcta
selección del mercado objetivo, la ingeniería del proyecto, su plan
de marketing, la planificación financiera y la evaluación
económica concluirá si la idea de negocio es VIABLE o
RENTABLE, brindando como base de la investigación las
recomendaciones del proyecto.
10.1. Conclusiones.
Entre las conclusiones tenemos las siguientes:
1. La oportunidad de negocio en el rubro de cobranzas en la
cartera castigo es atractiva, debido al incremento de la
morosidad bancaria y al incremento del portafolio de
cartera castigo en los Bancos.
2. La creación de una empresa de cobranza castigo en Lima es
una propuesta positiva, debido a que genera una nueva
alternativa para incrementar la recuperación de la cartera
castigo en los Bancos de la ciudad.
3. El estudio de mercado determinó que los Bancos necesitan
el apoyo de una empresa de cobranza castigada idónea
con gestión diferencial, eficiente y eficaz, que brinde una
389
propuesta de valor con 03 canales de gestión
(Domiciliario, Call Center y Courier), 01 plataforma de
atención al cliente, envió reportes actualizados de
recuperación/gestión y que demuestre en la cobranza su
correcta negociación y buen trato al deudor.
4. La contratación de personal con experiencia en el rubro de
cobranza es indispensable para un óptimo resultado en la
administración y recuperación de cartera castigada.
5. Las estrategias genéricas que se ha propuesto llevar a cabo
para cumplir con los objetivos trazados son: la
implementación de estrategias diferenciales en la
cobranza y la negociación personalizada enfocado en la
venta de soluciones.
6. La implementación como estrategia diferencial del “bono de
descuento”, que consistirá en la retribución económica a
la entidad financiera por no lograr el objetivo trazado de
acuerdo al contrato.
7. El plan de negocio para la creación de una empresa de
cobranza castigo es rentable, debido a los resultados
positivos obtenidos en la evaluación económico y
financiera del proyecto.
8. La empresa de cobranza estará ubicada en el distrito de
Breña, dicha ubicación cercana a los bancos favorecerá al
deudor al momento de realizar su pago de deuda
390
coordinado en plataforma de atención de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC”.
9. La variación porcentual de las principales variables críticas
de “Porcentaje de Recuperación” y “Tasa de crecimiento
Anual de la cartera” generará un mayor grado de riesgo
que impactará en la recuperación de la cartera castigo.
10. En una crisis económica el plan de negocio tendría un
riesgo alto, considerando que existirá un impacto negativo
en la recuperación generado por la variación de la
inflación y la inestabilidad del poder adquisitivo de la
población.
10.2. Recomendaciones.
Las recomendaciones para el plan de negocio son:
1. Implementar el plan de negocio enfocado exclusivamente a
la cartera castigo en soles, considerando que en la
actualidad existe un crecimiento paulatino en el portafolio
castigado.
2. Aprovechar la oportunidad que se está generando en la
demanda de empresas de cobranza de cartera castigo,
generado por el alto índice de morosidad en los Bancos.
3. La nueva empresa de cobranza debe implementar
constantemente una operatividad complementaria que
391
brinde óptimos resultados en la recuperación, generados
por el área de cobranza y el área de atención al cliente.
4. Contratar a personal que tenga como mínimo 2 años de
experiencia en cobranza y recaudación, con la intención
de evitar gastos excesivos generados en el proceso de
capacitación y aprendizaje del nuevo personal.
5. Capacitar continuamente al personal en nuevas técnicas de
cobranza y negociación, adicionalmente coordinar talleres
de aprendizaje enfocados a la óptima gestión de cobranza
diferencial.
6. Analizar en forma continua los resultados de recuperación
históricos del portafolio castigado, con la intención de
poder negociar un objetivo mensual acorde a la realidad
de recuperación de la cartera castigada.
7. Revisar y analizar en forma continua las variables
internas y externas que puedan afectar la rentabilidad del
negocio.
8. Implementar guías de la jurisdicción, detallando la
ubicación de todos los bancos más cercanos a la empresa,
con la intención de facilitarle la información al deudor al
momento que desee realizar el pago al banco.
9. Programar e implementar “planes de contingencia” en caso
se observe cambios inusuales negativos en las variables
392
críticas del negocio, con la intensión de minimizar riesgos
en la rentabilidad.
10. En escenarios de inestabilidad económica, coordinar con
el Banco “planes de acción” como la creación de
campañas de descuento o nuevas alternativas para motivar
a los deudores a cumplir con el pago de sus obligaciones
financieras.
393
ANEXO
394
11. Anexo 1. Participación de Cartera Castigada Consumo a nivel de Regiones.
Tabla 11.1 : Tabla de Empresas Outsourcing Cartera Castigo Nivel Norte Sur Chico – Julio 2015
Fuente: Empresa Servicios, Cobranza e Inversiones.Analisis situacional de las empresas de cobranzas outsourcing en el Perú. Ciudad: Lima,2015. Elaborcion Propia.
Tabla 11.2 : Tabla de Empresas Outsourcing Cartera Castigo Nivel Centro Oriente – Julio 2015
Fuente: Empresa Servicios, Cobranza e Inversiones.Analisis situacional de las empresas de cobranzas outsourcing en el Perú. Ciudad: Lima,2015. Elaborcion Propia.
395
Tabla 11.3 : Tabla de Empresas Outsourcing Cartera Castigo Nivel Norte – Julio 2015
Fuente: Empresa Servicios, Cobranza e Inversiones.Analisis situacional de las empresas de cobranzas outsourcing en el Perú. Ciudad: Lima,2015. Elaborcion Propia.
Tabla 11.4 : Tabla de Empresas Outsourcing Cartera Castigo a Nivel Sur – Julio 2015
Fuente: Empresa Servicios, Cobranza e Inversiones.Analisis situacional de las empresas de cobranzas outsourcing en el Perú. Ciudad: Lima,2015. Elaborcion Propia.
396
Anexo 2. Información Indicadores Bancarios Diciembre 2006 – Enero 2016
Tabla 11.5 :Comparativo Indicadores Bancarios – Periodo Diciembre 2006 – Enero 2016
Fuente: ASBANC. Nombre: Boletín Mensual Marzo 2016 [p.15]. Publicación. Febrero 2016. Ciudad: Lima, 2016 [Marzo 2016].PDF. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Publicaciones/Boletiěn_Mensual_Marzo_2016.pdf
397
Anexo 3. Información Indicadores Bancarios – Octubre 2015.
Tabla 11.6 : Ratios Cartera Morosa de las entidades Bancarias - Octubre 2015
Fuente: ASBANC. Nombre: Ratios Cartera Morosa de las entidades Financieras. Publicación. Noviembre 2015. Ciudad: Lima, 2015.EXCEL. Disponible en http://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1
398
Anexo 4. Información Indicadores Bancarios – Diciembre 2008 – Agosto 2016.
Tabla 11.7 : Comparativo Indicadores Bancarios – Periodo Diciembre 2008 - Agosto 2016
Fuente: ASBANC. Nombre: Boletín Mensual Agosto 2016 [p.15]. Publicación. Agosto 2016. Ciudad: Lima, 2016 [Agosto 2016].PDF. Disponible en: http://www.asbanc.com.pe/Publicaciones/Boletiěn_Mensual_Agosto_2016.pdf
399
Anexo 5. Análisis Cualitativo – Estructura de la Entrevista de Profundidad Individual
Entrevista de Profundidad
Calentamiento Objetivo 1. - Explicar al entrevistado la nueva idea de negocio. 1.- Presentación del entrevistador.
2.-Explicación de la reunión (pedir participación y respuestas sinceras).
4.-Presentacion del participante.
5.- Información de la nueva empresa de cobranza Outsourcing. (Información del
servicio que se desea brindar, enfocándose en las fortalezas próximas a
implementar en la nueva empresa de cobranzas de cartera Castigada Consumo).
Aspectos generales del mercado.
Objetivo 2. – Opinión de los entrevistados con relación a la creación de una nueva empresa de cobranzas Outsourcing. 1.- ¿Qué opina sobre la idea de crear una nueva empresa de cobranzas Outsourcing en Lima? 2.- ¿Qué opina en forma general sobre el servicio de cobranza de cartera castigada de los bancos en la actualidad? 3.- ¿Qué opina sobre la contratación de una nueva empresa de cobranza Outsourcing de cartera castigada para su portafolio de cartera morosa en el Banco? 4.- ¿Está conforme con el servicio de cobranza de cartera castigo de su portafolio moroso en el Banco? Objetivo 3. -Identificar cuáles son las características del servicio más
valorados por los Jefes de Cobranzas al momento de contratar una nueva
empresa de cobranzas Outsourcing.
1.- ¿Qué empresas de cobranza conoce? (Identificarlas en forma espontánea).
2.- ¿Qué tipos de servicios ofrecen (canales de cobranza) en la cobranza de
cartera castigo? (Conocer las variedades de servicio).
3.- ¿Qué factores influyen al momento de tomar un servicio? (identificación de
las necesidades).
4.- ¿Qué empresa no contrataría? ¿por qué? (Conocer debilidades una empresa
de cobranza castigo).
400
5. ¿Qué opina de las siguientes empresas especializadas en cartera castigada
consumo en Lima: ODISEC, EFECTIVA, KOBSA, VIDAL&VIDAL,
PERUCOB, MARTINEZ?
Objetivo 4. -Identificar qué tipo de servicios de cobranza gozan de mayor
preferencia al momento de contratar una nueva empresa de cobranzas
Outsourcing.
1.- ¿Qué tipo de servicio sería ideal? (Conocer necesidades del entrevistado al
momento de la toma de decisión).
2.- ¿Cuál es el porcentaje aproximando de recuperación del total de cartera que
necesita obtener como mínimo? (Conocer metas mínimas).
3.- ¿Cómo la empresa de cobranza le reporta el avance de recuperación de la
cartera a administrar? (Eficacia y formas de reportes utilizados).
4.- Si la empresa outsourcing le ofreciera un descuento por no lograr al objetivo
¿Cuál sería el porcentaje de descuento que desearía recibir por la empresa
outsourcing? (Identificación del % de descuento por no logro de objetivo).
5.- Considerando que el Banco contrata varias empresas outsourcing a la vez.
¿Cuál es el porcentaje aproximado de cartera castigo que entrega bajo
responsabilidad a la empresa outsourcing para la cobranza?
Perfil de empresa de cobranza ideal.
Objetivo 5. -Identificar el costo ideal que el responsable de la cartera
castigada (jefe de cobranza) está dispuesto a pagar al momento de contratar
los servicios de una nueva empresa de cobranzas Outsourcing.
1.- ¿Está conforme con el porcentaje de pago brindado por el servicio de
cobranza de cartera castigo actual? (Conformidad de costo pagado).
2.- ¿Está conforme con los resultados de recuperación del servicio de cobranza
actual? (Identificación de satisfacción de efectividad).
3.- ¿Qué le parece la calidad de servicio de la empresa de cobranza contratada en
la actualidad? (Conocer servicio actual).
4.- ¿Agregaría algún servicio adicional? (Conocer servicio diferencial).
5.- ¿Cuál de los servicios básicos que priorizaría en el servicio de cobranza?
(Conocer requerimientos mínimos).
401
6.- ¿Existe alguna empresa de cobranzas que colme sus expectativas? ¿Cuál?
¿Por qué? (Conocer principal competidor).
7.- ¿Cuál cree que sería el porcentaje de recuperación que estaría dispuesto a
pagar el Banco por cada crédito recuperado de cartera castigo? (Conocer
porcentaje mínimo estándar).
Imagen y posicionamiento de “Empresa de Cobranza” y su competencia.
Objetivo 6. - Comprobar la eficacia y control del servicio de cobranza de
cartera castigo que vienen prestando servicios a su portafolio moroso.
1.- ¿Qué le parece el servicio y la eficacia de recuperación que usted contrata en
la empresa externa actualmente? ¿Por qué?
2.- ¿Es fácil de conseguir servicio de cobranza en el mercado?
3.- Cuál dirían usted. ¿Qué es su ventaja principal? ¿Por qué?
4.- Cuál dirían usted. ¿Qué es su mayor desventaja? ¿Por qué?
Hábitos de servicio.
Objetivo 7. - Identificar las necesidades potenciales de las instituciones
bancarias al momento de contratar una nueva empresa de cobranzas
Outsourcing.
1.- ¿Qué servicios de cobranza es el más óptimo?
2.- ¿Cuáles son los productos con mayor índice de morosidad?
3.- ¿En qué meses del año se necesita mayor gestión de cobranza?
Objetivo 8. - Levantamiento de datos adicionales de los participantes.
1.- ¿Quisieran realizar algún comentario, recomendación para mejorar el servicio
de cobranza por el cual nos hemos reunido el día de hoy?
Agradecemos su participación, estoy seguro que sus aportes han sido valiosos y
servirán muchísimo en nuestro análisis y resumen.
A continuación, procederemos a entregarles un presente de manera simbólica
por su participación y sobre todo por su tiempo y objetividad.
Muchas gracias hasta una nueva oportunidad.
402
Anexo 6. Análisis Cualitativo – Conclusiones de Entrevistas.
Las conclusiones de las 05 entrevistas de profundidad Individuales (IDI)
dirigidos a los Jefes de cobranza y Expertos en cobranza castigo de los
Bancos en Lima son las siguientes:
Objetivo 1. - Explicar al entrevistado la nueva idea de negocio. En esta parte de la entrevista se le explico acerca de la nueva idea de negocio,
la propuesta del nuevo servicio de gestión de cobranza para la cartera
castigo consumo de los bancos en Lima y la gestión diferencial eficiente
que consiste en la implementación de 03 canales de cobranza (Domiciliario,
Telefónico y Courier) , 01 plataforma de atención, la retribución económica
(penalidad) por no lograr los objetivos mínimos exigido por el Banco y
adicionalmente la facilidad que pueden tener los jefes de cobranza para el
seguimiento de las gestiones (Reporte de Información de Gestión) y
recuperación de la cartera morosa (Reporte de Recuperación).
Objetivo 2. – Opinión de los entrevistados con relación a la creación de una nueva empresa de cobranzas Outsourcing.
Conclusión Jefes de Cobranza.
En esta parte de la entrevista a los jefes de cobranzas les pareció interesante
la idea de la creación de una nueva empresa de cobranzas Outsourcing que
brinde una gestión diferencial con canales de gestión, plataforma y reportes,
considerando que en la actualidad el servicio de cobranza castigo en los
bancos es poco eficiente y eficaz en resultados de recuperación, un
entrevistado indico que contrata a más de 2 empresas Outsourcing de
cobranzas a la vez. Adicionalmente informaron que siempre está vigente la
contratación de una empresa de cobranzas Outsourcing con estrategias de
cobranza diferentes y que están medianamente conformes con el servicio de
cobranza que actualmente reciben por la empresa externa, considerando que
en muchos de los casos no logran los objetivos de recuperación esperados.
403
Conclusión Expertos en cobranzas castigo.
Los expertos en cobranza indicaron que la idea de crear una empresa de
cobranzas de cartera castigo para bancos es viable, considerando que en la
actualidad el índice de morosidad del producto consumo castigo está
creciendo notoriamente y que la contratación del servicio de un servicio de
cobranza eficaz será necesaria para los bancos en el futuro, adicionalmente
indicaron que les pareció buena idea él envió de reportes de recuperación y
gestión para un mejor seguimiento de la cartera y que un factor diferenciador
seria el pago de una penalidad por no lograr los objetivos, considerando que
en el actualidad dicho beneficio no lo brinda la competencia.
Objetivo 3. -Identificar cuáles son las características del servicio más
valorados por los Jefes de Cobranzas al momento de contratar una
nueva empresa de cobranzas Outsourcing.
Conclusión Jefes de Cobranza.
En esta parte los jefes de cobranza indicaron que la cobranza en estos tipos de
cartera son más enfocada a vender mejor soluciones enfocados a la eficacia
de la recuperación, considerando que dichos deudores ya pasaron por otras
etapas de cobranza en el mismo banco y que los deudores son más reacios a
cumplir con sus obligaciones, además enfocaron que uno de los atributos más
importancia son los diversos canales de cobranza que debe tener una
empresa de recuperación de cartera castigo como por ejemplo: cobranza
presencial en donde se venda las soluciones de la deuda en el domicilio del
titular, cobranza telefónica y Courier en donde se motive al cliente a
solucionar y se le brinde mayor información de su situación morosa. Entre las
empresas de cobranzas que conocen son: ODISEC, GEINCOS, SERVEX,
COBSA, VIDAL&VIDAL, PREUCOB, MARTINEZ, EFECTIVA,
NORBOC.
Dos de los entrevistados, indicaron como atributo adicional la importancia del
buen trato al cliente, la cual es fundamental para la entidad bancaria, es decir,
el modo y el accionar de las personas que realizan el servicio al momento que
404
se realiza la gestión de cobranza al deudor (Calidad en la gestión),
considerando que en muchos de los casos algunas empresas de cobranza
maltratan a sus deudores generando a futuras quejas al mismo banco y
perjudicando la imagen del mismo. También los entrevistados recalcaron que
el deudor (cliente del banco) es lo más importante y que se debe realizar la
cobranza en forma conciliatoria y no en forma cuestionadora.
Otro atributo valorado que opinan los entrevistados es la óptima negociación
de la cartera y la eficacia de la recuperación de la cartera a administrar,
enfocándose que el tiempo es un indicador importante para el banco. Los
entrevistados concuerdan que no contratarían una empresa de cobranza
castigo que no brinde resultados en recuperación o que maltrate al deudor del
portafolio moroso.
Entre otras características importantes que recalcan los entrevistados son el
uso de plataformas tecnológicas, la óptima administración de cartera y la
calidad del servicio al momento de realizar la cobranza a los deudores del
portafolio moroso.
A continuación, la opinión de los Jefes de Cobranza con relación a las
empresas especializadas en cartera castigada en Lima.
- ODISEC: Empresa que usa plataformas de cobranza y cuenta con personal
con experiencia.
- EFECTIVA: Empresa con cobranza dual (Campo y Call), tiene
experiencia en el manejo de la cartera.
- KOBSA: Empresa que cuenta con personal de experiencia en el rubro
castigado, el análisis y la administración de la cartera lo realiza el
supervisor de cobranza.
- VIDAL&VIDAL. Empresa con mucha experiencia en cobranza, cuenta
con más de 15 años en el negocio de cobranza castigada, cuenta con la
mayor participación del mercado, usa una plataforma de cobranza para la
administración de la cartera.
405
- PERUCOB: Empresa que no cuenta con mucha experiencia en el
mercado, pero que brinda buenos resultados, tiene un local ubicado en
forma céntrica.
- MARTINEZ: Empresa con experiencia en el rubro, cuanta con 02 canales
de cobranza y asesoría legal permanente, realiza buenos resultados de
recuperación y tiene una plataforma tecnológica de cobranza.
Conclusión Expertos en cobranzas castigo.
En esta parte de la entrevista los expertos indicaron que entre las empresas
más conocidas y de experiencia en el mundo de cobranza de cartera castigo
son: KOBSA, VIDAL&VIDAL, MARTINEZ, ODISEC, KOBRANZAS
SAC, PERUCOB. Adicionalmente enfatizaron que los canales que se debe
implementar en una nueva empresa de cobranza Outsourcing son los canales
de gestión de cobranza de campo y call center y que los factores que influyen
en la contratación de servicio de una nueva empresa Outsourcing son: la
óptima administración de cartera con plataformas tecnológicas de
cobranza, la centralización de oficinas de cobranza y el servicio de
negociación personalizado con el cliente moroso. Los expertos indicaron que
no contratarían el servicio de una nueva empresa que no cumpla con los
objetivos mínimos de recuperación mensual, considerando que en la
actualidad los índices de morosidad de los bancos se encuentran crecientes.
A continuación, la opinión de los Expertos en Cobranza castigo con relación a
las empresas especializadas en cartera castigada en Lima.
- ODISEC: Empresa con experiencia en el producto consumo, usa
plataformas de cobranzas y cuenta con asesoría legal, no tiene buenos
resultados de recuperación.
- EFECTIVA: Empresa segmenta la cartera para realizar la cobranza del
portafolio castigado con ayuda de una analista, cuenta con mediana
experiencia en el rubro de cobranzas de cartera castigo y tiene dos canales
de gestión enfocados a los deudores con alto índice de morosidad.
406
- KOBSA. Empresa que no cuenta con un área de Courier, su enfoque de
cobranza en la de gestión domiciliaria, cuanta con gestión dual.
- VIDAL&VIDAL. Empresa con mucha experiencia en el manejo de
cartera castigada, tiene 3 canales de gestión (domiciliario, call , Courier),
cuenta con personal altamente capacitado y supervisores con años de
experiencia.
- PERUCOB: Empresa no es muy reconocida en el mercado, no cuenta con
personal de mucha experiencia, pero realiza una correcta administración de
la cartera castigo, cuanta con 02 canales de cobranza (Domiciliario y Call).
- MARTINEZ: Empresa con asesoría legal permanente, cuenta con más de
10 años en el rubro de cobranza de cartera castigada, utiliza una
plataforma tecnológica y cuanta con personal altamente calificado.
Objetivo 4. -Identificar qué tipo de servicio de cobranza gozan de mayor
preferencia al momento de contratar una nueva empresa de cobranzas
Outsourcing.
Conclusión Jefes de Cobranza
Los Jefes de cobranza en la actualidad están contratado diversas empresas de
cobranza de cartera castigo para administrar y diversificar la cobranza de sus
portafolios castigados, enfatizan que las empresas en muchos de los casos
tienen la experiencia en manejar estos tipos de cartera, pero que el servicio
ideal sería la buena calidad de gestión con el correcto trato al deudor y la
eficacia de recuperación del portafolio moroso del Banco que realiza al
portafolio bajo responsabilidad de la empresa externa. Los jefes de cobranza
también indicaron algunas empresas outsourcing no envían reportes de
recuperación y que solo lo hacen al finalizar el mes de contratación.
Con relación al objetivo de recuperación solicitado por el banco, dichas
entidades financieras requieren como meta mínima de recuperación un
promedio entre 0.8% a 1.2% mensual del total cartera morosa del portafolio
entregado bajo responsabilidad al outsourcing de cobranza.
407
A los jefes de cobranzas les parece muy interesante el hecho que una empresa
de cobranza outsourcing externa le ofrezcan un descuento por el No logro de
objetivo considerando que en la actualidad no existe ninguna empresa que o
fresca dicho descuento, con relación al porcentaje los jefes de cobranza de los
bancos indicaron que el porcentaje fluctúa entre 0.8% y 1%.
Los jefes de cobranza informaron que solo entregan bajo responsabilidad del
servicio de cobranza un 24% a 26% de su total cartera castigo del banco a una
sola empresa outsourcing, considerando que contratan aproximadamente a 4
outsourcing mensuales para la cobranza de la totalidad de su cartera castigada
consumo del banco, recalcando que entregan un 25% aprox. a cada
outsourcing contratado mensualmente bajo responsabilidad.
Conclusión Expertos en cobranzas castigo.
Los expertos de cobranza indicaron que el servicio ideal para una nueva
empresa Outsourcing es que cuenten con la infraestructura adecuada para la
realización de una óptima gestión de cobranza castigada, especialmente que
exista un lugar adecuado para la plataforma de atención de negociación
(local en óptimas condiciones para atención al cliente del portafolio castigado
moroso de los bancos). La innovación del proceso operativo es otro punto
importante para la creación de nuevas estrategias de cobranza, el buen trato
al cliente moroso, la óptima negociación de la deuda, la lealtad al cliente es
fundamentales para el éxito de negocio y envió de reportes con información
de gestión y recuperación de la cartera son factores adicionales para el
servicio ideal.
En caso del porcentaje de recuperación total de cartera castigo en los bancos,
los expertos indicaron que el porcentaje promedio meta requerido por el
banco es de 0.5% a 1% del total cartera a recuperar y que muchas empresas
brindan información de recuperación a través de reportes generados por las
cajas de los bancos y que la consolidación de la información se realiza cada 2
a 6 días en general, considerando el tiempo de elaboración del reporte por
parte de la empresa externa.
408
Con relación al porcentaje de descuento por el no Logro de objetivo por el
banco, los expertos indicaron que les parece una buena propuesta por parte de
la empresa externa y que dicho porcentaje ofrecido debe ser
aproximadamente el 10% del precio del servicio, es decir un 1% de descuento
directamente restado al precio del servicio de cobranza externa.
Los expertos en cobranza indicaron que normalmente un banco entrega un
máximo de 25% de su total cartera castigada consumo para el servicio de
cobranza bajo responsabilidad de un solo outsourcing mensual, considerando
que los jefes de cobranza de los bancos buscan diversificar el riesgo de la No
recuperación distribuyendo su cartera en varias empresas outsourcing de
cobranza en forma mensual.
Objetivo 5. -Identificar el costo ideal que el responsable de la cartera
castigada (jefe de cobranza) está dispuesto a pagar al momento de
contratar los servicios de una nueva empresa de cobranzas Outsourcing.
Conclusión Jefes de Cobranza
En esta parte de la entrevista los 3 jefes de cobranza coincidieron que el costo
a pagar por el servicio de cobranza de una empresa con gestión diferencial
eficiente y eficaz de cobranza fluctúa entre 10% a 12% del saldo recuperado
en el mes y están conformes con el pago que realizan a las empresas que
actualmente contratan, pero en el caso de las empresas de cobranza con costos
de pagar de 8% a 9% de saldo recuperado no están conformes con sus
resultados de recuperación, por tanto prefieren a empresas con mayor costo
pero enfocado a óptimos resultados de recuperación y logro de objetivos.
La contratación de servicio inicia del primero hasta el cierre de mes.
Adicionalmente indicaron que de acuerdo a las estadísticas de gastos es más
barato terciarizar la cartera castigada que administrarla en un área de
cobranza interna del mismo banco.
409
Los entrevistados coincidieron que la empresa de cobranzas más conocida y
que ha cubierto sus expectativas es la empresa Vidal&Vidal por su buen trato
en la negociación de los clientes del portafolio de clientes morosos de los
bancos. Adicionalmente indicaron que como servicio básico debe ser el buen
trato al cliente y la correcta negociación enfocado al mejoramiento en la
calidad en la gestión de cobranza y por ende el incremento en la recuperación
de la cartera castigo.
Con relación a la recuperación de la cartera castigo, los entrevistados
indicaron que la probabilidad de lograr los objetivos establecidos es de un
50%, considerando que dicha cartera tiene como morosidad mayor a 120 días
de atraso.
Conclusión Expertos en cobranzas castigo.
Los expertos en cobranza indicaron que estaban de acuerdo que el costo
promedio del servicio de cobranza de la empresa Outsourcing de cobranza
es de 10% a 11% de la recuperación total pagado por los bancos en la
actualidad, considerando que los portafolios morosos tienen un alto índice en
días de atraso (+ 120 días de atraso) y que dichas empresas muestran óptimos
resultados de gestión de cobranza diferencial eficiente y eficaz en resultados
de recuperación, adicionalmente comentaron que los resultados de
recuperación de muchas empresas externas con costos por el servicio de
cobranza castigo de 8% y 9% en muchos de los casos no son óptimos y no
satisfacen los requerimientos de los bancos en Lima.
Adicionalmente coincidieron que agregarían como servicio adicional la
idónea negociación de una plataforma de atención al cliente moroso,
brindando un servicio personalizado con buen trato acorde a las necesidades
de solución del cliente y que un servicio básico es la gestión de cobranza de
call center. Los entrevistados indicaron que las empresas más conocidas en el
medio de la cobranza castigo son VIDAL&VIDAL, MARTINEZ.
410
Los expertos en el rubro de cobranzas indicaron que la cartera castigo es una
cartera complicada y de mucho seguimiento, adujeron que en un año (12
meses) aproximadamente 06 meses se logra llegar al objetivo planteado por
la entidad bancaria.
Los Jefes de cobranza y los expertos coincidieron que el porcentaje de costo
ideal por un servicio de cobranza de cartera castigo es el 10% de la
recuperación total de la cartera a administrar.
Objetivo 6. - Comprobar la eficacia y control del servicio de las empresas
que vienen prestando servicios.
Conclusión Jefes de Cobranza
En esta parte los entrevistados indican que el servicio de cobranzas de los
Outsourcing es bueno, pero deberían mejorar en la eficacia de la
recuperación del portafolio moroso. Adicionalmente indicaron que también
deben mejorar la negociación de los clientes morosos. Luego recalcaron que
no es fácil conseguir una empresa de cobranzas con la experiencia para el
manejo del portafolio de clientes de un banco, muchas empresas Outsourcing
en la actualidad maltratan a los deudores en la gestión de cobranza.
Con relación al control de la empresa contratada, el banco solo tiene el
control de la recuperación a través de los cajeros corresponsales de los
bancos y que las empresas outsourcing externas no desean brindar
información más detallada del seguimiento de la cobranza de cada uno de los
deudores; adicionalmente las empresas de cobranza externas consideran que
es responsabilidad de cada empresa de cobranza la estrategia a implementar
para recuperación de las carteras castigadas consumo.
Por lo que respecta a la eficacia del servicio en términos generales piensan
que con una mejor gestión se podría lograr una mejor recuperación,
consideran que las empresas de cobranza actuales no cuentas con las
infraestructuras tecnológicas idóneas para la administración grandes cantidad
de carteras de cobranza. Adicionalmente los entrevistados indicaron que la
411
implementación plataformas tecnológicas de cobranzas actuales
beneficiaria la recuperación tanto para los bancos como para las empresas de
cobranzas Outsourcing.
Los entrevistados coincidieron que una ventaja del servicio de cobranzas
actual es la óptima administración de la cartera y el buen trato al cliente
moroso. Entre las desventajas opinaron que las empresas no cuentan con
reportes actualizados de la gestión de cobranza de sus clientes, es decir, los
gerentes no pueden visualizar el seguimiento minucioso de la gestión en
campo, solo pueden hacer un seguimiento de los resultados de las
recuperaciones de la cartera a través de los reportes de recuperación de los
cajeros corresponsales de los bancos.
Otra desventaja es que no brindan información adicional de los deudores al
banco, es decir toda información que la empresa de cobranza consigue a
través de la gestión de canales de recuperación no es entregada al banco. Para
los gerentes de los bancos dicha información es importante para actualizar sus
bases de datos de clientes.
Conclusión Expertos en cobranzas castigo.
Los expertos en cobranza coincidieron que el servicio actual de las empresas
Outsourcing es medianamente bueno y mucho dependerá de los canales de
cobranza que implemente la empresa con ayuda de las plataformas
tecnológicas de cobranza; con relación a la eficacia de recuperación de la
cartera morosa, dichas empresas cubren medianamente las expectativas de
recuperación de los bancos, considerando que muchos Bancos en la
actualidad contratan varias empresas Outsourcing a la vez para la
recuperación de sus portafolios morosos.
Entre la principal ventaja de una empresa Outsourcing de cobranza de cartera
castigo es la atención personalizada con personal calificado y el
asesoramiento que se le puede brindar al cliente moroso al momento de
realizar la negociación por el pago de las obligaciones atrasadas; una
412
desventaja en muchos de los casos es que no cuentan con información del
seguimiento de cobranza de la empresa externa.
Objetivo 7. - Identificar las necesidades potenciales de las instituciones
bancarias al momento de contratar una nueva empresa de cobranzas
Outsourcing.
Conclusión Jefes de Cobranza
Los entrevistados indican que lo más importante es la máxima recuperación
de la cartera en forma idónea sin maltratar al cliente, considerando que a
futuro dichos clientes se restablecerán en el sistema financiero.
Adicionalmente recalcan que existió una inversión inicial del banco que en
proyección debe ser recuperada en el menor plazo, por tanto, un servicio de
recuperación en el menor tiempo posible es clave para cada uno de los
entrevistados, recalcando que la pérdida del dinero en el tiempo es
perjudicial, considerando que puede ser utilizado para otras inversiones
bancarias futuras.
Los entrevistados al momento de entregar su cartera a administrar a las
empresas de cobranza externas indican que siempre deben cuidar la imagen
del banco considerando que son sus clientes lo más importante en la
institución bancaria y coincidieron que el producto de mayor índice de
morosidad es producto “consumo”, considerando que no existe ningún bien
en forma de garantía como es el caso del producto “hipotecario”,
Adicionalmente indicaron que se requiere una mayor gestión de cobranza
en los meses de Julio y diciembre donde los clientes tienen mayor poder
adquisitivo por motivo de las gratificaciones y fiestas.
Conclusión Expertos en cobranzas castigo.
El servicio de cobranza más óptimo lo tiene aquella empresa externa que
utiliza los 3 canales de cobranza en forma simultánea, dichos canales son
las canales de cobranza Domiciliaria, Telefónica y Courier, adicionalmente es
413
importante la utilización de plataformas tecnológicas de cobranza para un
optima segmentación y direccionamiento de la gestión de cobranza.
Los expertos coincidieron que el producto con mayor índice de morosidad es
el producto “consumo seguido del producto microempresa”, adicionalmente
enfatizo que los meses de gratificación (julio-diciembre) y meses de aporte de
CTS., son los meses en donde la cobranza de las empresas externas castigadas
debe intensificar su gestión de cobranza.
Objetivo 8. - Levantamiento de datos adicionales de los participantes.
Conclusión Jefes de Cobranza
Los entrevistados indicaron que toda empresa de cobranza para estos tipos de
cartera, deben trabajar mucho la negociación de los clientes , por ende
recomiendan personal humano con experiencia y perfiles para vender
soluciones alternativas, considerando que los clientes de las carteras en la
actualidad pasan por problemas económicos de sobreendeudamiento y que la
gestión idónea de cobranza motivará al cliente a realizar el pago de sus
obligaciones, considerando que a futuro los clientes desearan ingresar
nuevamente en el sistema financiero.
Otro detalle que recalcaron es la transparencia en la información y la
retroalimentación que deben tener las empresas de cobranza externa con los
bancos, considerando que la recuperación exitosa de la cartera beneficiara a
ambas partes.
Conclusión Expertos en cobranzas castigo.
Los expertos coincidieron que para mejorar el servicio de cobranza de una
empresa Outsourcing externa es imparte que cuenta con los 03 canales de
cobranza (Domiciliario, Telefónico y Courier), adicionalmente con una
plataforma de negociación en el cual brinda una gestión personalizada que
busque brindar soluciones a los clientes dependiendo sus necesidades.
414
Otro punto es la utilización de plataformas tecnológicas de cobranza para el
direccionamiento y la óptima administración del portafolio moroso del banco,
considerando que dicha herramienta facilitara la generación de reportes para
el envió de la información de la gestión de cobranza y la recuperación de la
cartera castigada.
Adicionalmente indicaron que el valor diferencial por el pago de una
penalidad al no lograr los objetivos de los bancos es una buena estrategia para
promocionar la empresa de cobranza Outsourcing de cartera castigada en
Lima.
.
415
Anexo 7. Análisis Cuantitativo – Ficha Técnica de la Encuesta.
FICHA TECNICA
Diseño de la
investigación
Investigación concluyente, descriptiva.
Técnica Encuesta personal, cara a cara.
Instrumento
Cuestionario de consta de Nro. 16 preguntas, las
preguntas se dividen en abiertas y cerradas.
Tipo de muestreo
No Probabilístico por conveniencia
(Investigador selecciona a los participantes).
Universo Bancos - Instituciones Financieras en Lima
Metropolitana.
Tamaño Muestral –
composición de la
muestra:
La muestra estuvo compuesta por 17 encuestas
direccionadas a las Instituciones Financieras
pertenecientes a todos los distritos de Lima
metropolitana.
Técnica de Ruteo No se aplicó técnica de ruteo
Nivel de confianza 95%
Trabajo de campo: El trabajo de investigación fue realizado del 25
de agosto al 13 de Setiembre 2015.
Elaboración propia.
416
Anexo 8. Análisis Cuantitativo – Estructura de la Encuesta.
ENCUESTA “EMPRESA COBRANZA CARTERA CASTIGO EN LIMA”
Buenos Días /Tardes/ Noches, gracias por participar en nuestra encuesta. Soy alumno de la universidad San Ignacio de Loyola y estoy realizando una investigación acerca de Las Empresas de Cobranza de Cartera Castigo de Bancos en Lima - Perú. Le rogamos conteste a cada pregunta con total sinceridad. Coloque un aspa (x) o encierre en un círculo (O), la alternativa que corresponde a su respuesta.
P1. ¿Cuantos años de experiencia tiene usted
en el Manejo de la cartera Castigada de la entidad bancaria? (Marque una sola alternativa)
a) 1-2 años b) 2-3 años c) 4-5 años d) 6-7 años e) 8 años a más.
P2. ¿Usted necesita a una nueva empresa Outsourcing de cobranza externa para el servicio de cobranza de su cartera castigada en el Banco? (Marque una sola alternativa)
a) SI b) NO
Nota: SI (continua con la encuesta) NO (Termina la encuesta)
ENFOQUE DIRECTO AL RESPONSABLE DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CARTERA CASTIGO EN EL BANCO.
Objetivo N.º 1 Identificar el requerimiento del servicio por parte del Jefe de cobranza de la cartera castigada en el Banco. P3. ¿Qué tipo de servicio de cobranza de
cartera castigo en Lima requiere con mayor demanda para su cartera castigo morosa en el Banco? (Marque una sola alternativa)
a) Servicio Cobranza únicamente de un
área Interna. b) Servicio Cobranza de una empresa
Externa.
c) Servicio Cobranza de varias empresas externas.
d) Servicio Cobranza de un área Interna y una empresa Externa.
e) Servicio Cobranza de un área interna y varias empresas externas.
Objetivo N.º 2 Identificar la intensión de demanda en la contratación del servicio de cobranza por parte del responsable de la cartera castigada en el Banco. P4. Si existiese una nueva empresa externa
Outsourcing de cobranza de cartera castigo en Lima que le brinde como propuestas de valor como: 03 canales de cobranza (Domiciliaria, Telefónica y Courier), envió de reportes de recuperación e información de gestión, 01 plataforma de atención al cliente para la negociación personalizada y
417
adicionalmente que realice el pago de una penalidad por no cumplir con los objetivos de la entidad bancaria. ¿Usted contrataría el servicio de dicha nueva empresa de cobranza Outsourcing externa en Lima? (Marque una sola alternativa).
- Pago de penalidad: Retribución
económica por parte de la nueva empresa Outsourcing de cobranza a la entidad bancaria por el no cumplimiento de los objetivos de recuperación económica establecidos por el banco en el contrato.
a) Definitivamente contrataría el
servicio. b) Probablemente contrataría el servicio. c) Indiferente a la contratación. d) Probablemente no contrataría el
servicio. e) Definitivamente no contrataría el
servicio.
P5. Si existiese una nueva empresa de cobranza Outsourcing externa en Lima que les brinde los siguientes beneficios como: eficacia recuperación económica del portafolio moroso del banco generado por el efecto de las estrategias de cobranza de los 03 canales de gestión (Domiciliario, Telefónico y Courier) de la nueva empresa Outsourcing, óptima negociación por parte de la plataforma de atención de la nueva empresa Outsourcing. ¿Usted contrataría el servicio de la nueva empresa Outsourcing de cobranza de cartera castigo externa en Lima? (Marque una sola alternativa)
- Eficacia de Recuperación: Óptimo
monto de recuperación, logrando los objetivos establecidos y realizando un
correcto proceso operativo de cobranza para lograr los resultados requeridos por el Banco.
- Optima Negociación: Brindar por parte del representante de la nueva empresa Outsourcing un correcto servicio de cobranza al cliente del portafolio moroso, dando opción y alternativas de soluciones acordes a las necesidades de los deudores del portafolio del Banco.
a) Definitivamente contrataría el
servicio. b) Probablemente contrataría el servicio. c) Indiferente a la contratación. d) Probablemente no contrataría el
servicio. e) Definitivamente no contrataría el
servicio. Objetivo N.º 3
Identificar cuáles son las características más importantes del nuevo servicio de cobranza más valorados por el jefe de cobranza de la cartera castigo del Banco. P6. Determine usted el nivel de importancia
de las siguientes características del servicio ideal de cobranza que deberá contar la nueva empresa Outsourcing y que son más valorados por el jefe de cobranza.
- Centralización de la agencia de
cobranza: Ubicación de la nueva empresa Outsourcing de cobranza en el centro de la ciudad, accesible al deudor del portafolio moroso.
- Calidad del Servicio en la Agencia:
Satisfacción del cliente interno y externo por la atención recibida del representante
418
de la nueva empresa Outsourcing de cobranza de cartera castigo, enfocado en brindar alternativas de solución acordes a las necesidades del cliente.
- Optima Negociación: Brindar por parte del representante de la nueva empresa Outsourcing un correcto servicio de cobranza al cliente del portafolio moroso, dando opción y alternativas de soluciones acordes a las necesidades de los clientes morosos del portafolio del Banco.
- Eficacia en la gestión de cobranza:
Optima recuperación económica logrando los objetivos de monto de recuperación establecidos por el banco por efectos de un correcto proceso operativo de gestión de cobranza.
- Correcto trato al cliente moroso:
Atención cortes, amable y enfocado a brindar soluciones acordes a la situación de la deuda morosa del cliente por parte del representante de la nueva empresa Outsourcing de cobranza en Lima.
Características del Servicio de la nueva empresa de cobranza Outsourcing ante el cliente moroso. M
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Centralización de la agencia de cobranza.
5 4 3 2 1
Calidad del Servicio en la agencia.
5 4 3 2 1
Optima Negociación. 5 4 3 2 1
Eficacia en la gestión de cobranza.
5 4 3 2 1
Correcto Trato al cliente moroso
5 4 3 2 1
Objetivo Nº 4 Identificar el porcentaje ideal en relación a la recuperación total del portafolio moroso que el Banco está dispuesto a pagar por la contratación del servicio de cobranza de nueva empresa externa Outsourcing de Cartera Castigo en Lima. P7. ¿Qué porcentaje de la recuperación
del total recuperado el Banco está dispuesto a pagar a la nueva empresa externa Outsourcing por el servicio de cobranza con gestión diferencial eficiente y eficaz de la cartera castigo en un periodo mensual? (Marque solo una alternativa)
- Gestión Diferencial eficiente y eficaz:
Estrategia de gestión de cobranza que brinda propuestas de valor como la utilización de 03 canales de cobranzas, 01 plataforma de atención al cliente. que utiliza la empresa externa de Outsourcing de cobranza para lograr los resultados esperados.
a) 8% de la recuperación total o menos. b) 9% de la recuperación total. c) 10% de la recuperación total. d) 11% de la recuperación total. e) 12% de la recuperación total a más.
Objetivo Nº 5 Comprobar la facilidad que tienen los jefes de cobranza de los Bancos para contratar los servicios de cobranza de una nueva empresa externa Outsourcing de cartera castigo en Lima.
419
P8. Indique como responsable de la cartera castigada del banco. ¿Usted encuentra con facilidad el contacto para la contratación de una nueva empresa Outsourcing especializada en el servicio de cobranza de cartera castigada consumo que brinde una gestión diferencial eficiente y eficaz en el Mercado actual de Lima? (Marque solo una alternativa)
- Gestión Diferencial eficiente y eficaz:
Estrategia de gestión de cobranza que brinda propuestas de valor como la utilización de 03 canales de cobranzas, 01 plataforma de atención al cliente. que utiliza la empresa externa de Outsourcing de cobranza para lograr los resultados esperados.
a) Nunca b) Casi Nunca c) Algunas veces d) Casi siempre e) Siempre
P9. Indique usted como responsable de la
cartera castigada del banco. ¿Con qué periodo de tiempo requiere la contratación del servicio de la nueva empresa de cobranza externa que brinde una gestión diferencial eficiente y eficaz para la recuperación de su portafolio castigado morosa, considerando los parámetros de medición de recuperación? (Marque solo una alternativa)
- Periodo de Tiempo de contratación
de cobranza: Tiempo estimado que la empresa externa Outsourcing tendrá bajo responsabilidad la gestión de cobranza del portafolio castigado, en dicho periodo se medirá la recuperación por efecto de la gestión de cobranza externa.
a) Diario b) Semanal c) Mensual d) Semestral
e) Anual
Objetivo Nº 6 Identificar los factores potenciales más valorados por los jefes de cobranza en los bancos de Lima al momento de contratar un servicio de cobranza de una nueva empresa Outsourcing externa en Lima.
P10. ¿Usted cree que las nuevas empresas
Outsourcing de cobranzas de cartera castigo externas en Lima brindan algún tipo de gestión de cobranza diferencial para promocionar sus empresas outsourcing externas?
- Gestión de cobranza diferencial:
Estrategia de gestión de cobranza castigada que ofrece una empresa externa de Outsourcing de cobranza.
a) Nunca b) Casi nunca c) Algunas veces d) Casi siempre e) Siempre
P11. Determine usted el nivel de influencia de los factores potenciales en el servicio de cobranza, que deberían ofrecer las nuevas empresas externas de Outsourcing de cartera castigada a los Bancos.
- Pago de penalidad: Retribución
económica por parte de la nueva empresa Outsourcing de cobranza a la entidad bancaria por el no cumplimiento de los objetivos de recuperación económica establecidos por el banco en el contrato.
420
- Contratar personal calificado: Contar en la nueva empresa Outsourcing con personal de alta experiencia en el rubro cobranzas de cartera castigada.
- Eficacia de Recuperación: Óptimo
monto de recuperación, logrando los objetivos establecidos y realizando un correcto proceso operativo de cobranza para lograr los resultados requeridos por el Banco.
- Envió de “Reporte de Recuperación
e Informaron de Gestión”: Envió de reportes con información económica de la recuperación e información de gestión de la cartera moroso castigada en un periodo determinado realizado por la nueva empresa de cobranza externa Outsourcing y
- Uso de Plataformas Tecnológicas:
Utilización de plataformas tecnológicas de cobranza para la correcta administración y seguimiento de la cartera morosa castigada.
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Infl
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Pago de Penalidad
5 4 3 2 1
Contratar personal calificado.
5 4 3 2 1
Eficacia de Recuperación
5 4 3 2 1
Envió de “Reporte de Recuperación e Información de Gestión”
5 4 3 2 1
Uso de Plataforma Tecnológica
5 4 3 2 1
Objetivo Nª 7 Identificar cuál es la empresa Outsourcing externa que actualmente le brinda servicios de cobranza de cartera castigo a los bancos. P12. ¿Actualmente a qué empresa
Outsourcing externa solicita los servicios de cobranza para la administración de su cartera castigo del Banco? (Marque solo una alternativa).
a) Empresa Kobranza SAC b) Empresa Cobranza Efectiva SAC c) Empresa Vidal & Vidal d) Empresa Martinez e) Otros
P13. Determine usted el nivel de
satisfaccion de las siguientes características de la empresa que actualmente le brinda servicios de cobranza castigo para su portafolio moroso del Banco.
- Eficacia de Recuperación: Óptimo
monto de recuperación, logrando los objetivos establecidos y realizando un correcto proceso operativo de cobranza para lograr los resultados requeridos por el Banco.
- Calidad del Servicio en la Agencia:
Satisfacción del cliente interno y externo por la atención recibida del representante de la nueva empresa Outsourcing de cobranza de cartera castigo, enfocado en brindar alternativas de solución acordes a las necesidades del cliente.
421
- Optima Negociación: Brindar por parte del representante de la nueva empresa Outsourcing un correcto servicio de cobranza al cliente del portafolio moroso, dando opción y alternativas de soluciones acordes a las necesidades de los clientes morosos del portafolio del Banco.
- Optima administración de cartera castigo: Correcta administración y segmentación del portafolio moroso al momento de realizar la cobranza de los canales de gestión de la nueva empresa Outsourcing.
- Envió de “Reporte de Información de
Gestión”: Envió de reportes con información detallada de la gestión de cobranza de la cartera moroso castigada en un periodo determinado realizado por la nueva empresa de cobranza externa Outsourcing.
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Eficacia de Recuperación
5 4 3 2 1
Calidad de Servicio en la agencia.
5 4 3 2 1
Optima Negociación.
5 4 3 2 1
Optima Administracion de cartera castigo
5 4 3 2 1
Envió de “Reporte de Información”
de Gestión.
5 4 3 2 1
ENFOQUE DIRECTO AL CLIENTE MOROSO DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL JEFE DE COBRANZA.
Objetivo Nº 8 Identificar qué tipo de servicio el cliente moroso desea recibir al momento de la cobranza, enfocado desde el punto de vista del responsable de la cartera castigada.
P14. Indique usted como responsable de la
cartera castigada, ¿Actualmente los clientes morosos reciben de las empresas de cobranzas externas soluciones personalizadas en la negociacion de cobranza acorde a su necesidades? (Marque solo una alternativa).
a) Nunca b) Casi nunca c) Algunas veces d) Casi siempre e) Siempre
P15. Indique usted como responsable de la
cartera castigada el nivel de preferencia de cada característica que desearía tener el cliente castigado para facilitarle la solución de su deuda castigada.
- Atención Personalizada en agencia:
Negociación personalizada del representante de la nueva empresa de cobranza externa con el cliente moroso castigado, con la finalidad de lograr un acuerdo de pago.
- Buen trato al cliente moroso: Atención respetuosa y cordial al momento de realizar el servicio de cobranza de cartera castigo por parte de la nueva empresa Outsourcing externa.
- Descuentos especiales por parte del Banco: Realización de campañas de
422
porcentaje de descuento por parte de la entidad financiera, con la finalidad de incentivar la solución de las deudas castigadas y brindar una alternativa de negociación para las empresas Outsourcing externas.
- Centralización de la agencia de cobranza: Ubicación de la nueva empresa Outsourcing de cobranza en el centro de la ciudad, accesible al deudor del portafolio moroso.
- Contratar personal calificado: Contar en la nueva empresa Outsourcing con personal de alta experiencia en el rubro cobranzas de cartera castigada.
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Atención Personalizada en agencia
5 4 3 2 1
Buen Trato al Cliente moroso
5 4 3 2 1
Descuentos especiales por parte del Banco
5 4 3 2 1
Centralizacion de Agencia
5 4 3 2 1
Contratar personal calificado
5 4 3 2 1
P16. ¿Qué característica más relevante
debería ofrece la nueva empresa de cobranza Outsourcing externa al cliente moroso, para incentivar la solución de su deuda castigada? (Marque solo una alternativa).
a) Atención personalizada en agencia.
b) Buen Trato al cliente moroso.
c) Descuentos especiales por parte del banco.
d) Alternativas de solución óptimas acordes a la situación económicas del cliente.
e) Otros
DATOS DE CONTROL
Género
Masculino 1 Femenino 2
Grado de instrucción Superior Técnico 1 Superior Universitario 2 Magister 3 Doctorado 4 DNI
423
Anexo 9. Funciones del Gerente General
Entre las funciones claves del Gerente General tenemos: - Direcciona y supervisa actividades del modelo del
negocio de la empresa.
- Realiza con el grupo de subgerencia las estrategias y
políticas de la empresa.
- Representante con mayor jerarquía de la empresa.
- Evalúa en forma constante cumplimiento de las
funciones de los subgerentes de la empresa.
- Analiza planes de mejora continua de los procesos de
cobranza.
- Realiza el marketing personal con los representantes de
las instituciones bancarias.
424
Anexo 10. Funciones del Subgerente Recursos Humanos y Logística
En relación a Recursos Humanos:
- Implementa programas y políticas del personal de la
empresa, fortaleciendo el vínculo trabajador-empleado.
- Recluta, selecciona, contrata y realiza programas de
formación del personal.
- Fortalece programas para la motivación del personal.
- Impulsa la cultura organizacional empresarial.
- Coordinar las relaciones laborales en representación de
la empresa
- Control y supervisa la administración de todo personal
en la empresa.
En relación a Logística:
- Formula planes de contrataciones de proveedores para
los diversos servicios de las áreas funcionales.
- Abastece en forma óptima los recursos de la empresa en
las diversas áreas.
- Elabora planes de métodos de racionamiento en la
administración de los recursos.
- Controlar stocks e inventarios de los recursos de la
empresa.
425
Anexo 11. Funciones del Subgerente Tesorería y Finanzas.
En relación a Subgerente Tesorería y Finanzas:
- Analiza, propone y evalúa el plan anual financiero de la
empresa, buscando mayor rentabilidad.
- Administra y evalúa las actividades financieras
relacionadas a gastos de la cobranza acordes al modelo
del negocio.
- Propone y evalúa opciones de financiamientos en caso
sea necesario para la actividad operativa.
- Dirigir, organizar y controlar las actividades de tesorería
de la Institución.
- Asesora e informa al gerente general sobre temas
financieros y de inversión.
- Realiza reportes de resultados financieros y de
rentabilidad al gerente general.
426
Anexo 12. Funciones del Subgerente Cobranzas y Asesoría Legal.
En relación a Subgerente Cobranzas y Asesoría Legal:
- Controlar y realizar seguimiento al modelo de negocio de
cobranza del negocio. Realizar seguimiento de los indicadores de calidad de gestión.
- Representar a la empresa en temas y/o procedimientos
judiciales por terceros.
- Resolver los problemas legales relacionados con la
empresa
- Cerrar la negociación con los representantes de los
bancos, en caso se realice una nueva contratación de
nuestros servicios de cobranza.
- Intervenir en todo tipo de negociaciones y/o juicios
laborales que vayan en contra de la empresa.
- Asesorar a los empleados sobre temas relacionados a
prohibiciones y leyes de protección al consumidor,
relacionados al tema de cobranza y/o derecho
empresarial.
427
Anexo 13. Funciones del Supervisor Call Center.
En relación a Supervisor Call Center:
- Realizar estrategias enfocado a la cobranza telefónica
call center de la empresa.
- Capacitación en temas y modelos de cobranza al personal
de Call Center.
- Realizar actividades de integración y/ motivación al
personal de call center.
- Controlar los indicadores de contactabilidad de gestión y
evaluar los resultados de la gestión telefónica.
- Monitorear reportes directamente relacionados a la
calidad y cobranza telefónica de la gestión del área
operativa reportados por la gerencia.
- Impulsar a los trabajadores del área de call el
cumplimiento del logro de los objetivos de recuperación
individuales y grupales.
428
Anexo 14. Funciones del Supervisor Cobranza Campo.
En relación a Supervisor Cobranza Campo:
- Controlar y/o monitorear al personal de cobranza de
campo, para el cumplimiento óptimo de sus funciones.
- Impulsar la realización de las normas, políticas en
materia de cobranza a todos los colaboradores del área de
campo.
- Proponer mejoras y nuevas estrategias a los
procedimientos administrativos en materia de Cobranza.
- Coordinar continuamente con los colaboradores de
campo temas relacionados a las leyes de protección al
consumidor.
- Establecer estrategias de trabajo operativo en campo.
- Administrar en forma óptima el portafolio de cartera
castigo, considerando su correcta distribución a cada uno
de los colaborares de campo.
- Realizar las actividades de integración para fomentar el
buen clima laboral.
429
Anexo 15. Funciones del Supervisor Plataforma de Servicios.
En relación a Supervisor Plataforma de Negociación:
- Supervisar las labores del personal de plataformas de
servicios de la empresa.
- Asegurar la óptima atención y negociación de los
usuarios de nuestros clientes bancarios.
- Controlar las actividades relacionadas al proceso de
absolución de consultas de los usuarios de acuerdo a la
normativa vigente.
- Capacitar al personal de plataforma de servicios en temas
de negociación, inteligencia emocional y persuasión.
- Realizar propuestas de planes acción y mejoramiento
continuo del proceso de negociación para el incremento
de la recuperación.
- Atender en forma personalizada las quejas, consultas y/o
reclamos relacionados a la cobranza de la empresa.
430
Anexo 16. Cálculo Capital de Trabajo de la Empresa “SOLUTIONS JR SAC”. Tabla 11.8 : Inversión de Activos Tangibles (+IGV) - (Expresados en nuevos soles)
Ingreso Efectivo Año 0 Ene-16 Feb-16 Mar-16 Abr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Ago-16 Set-16 Oct-16 Nov-16 Dic-16
Estacionalidad (Inicio) - 4.00% 4.00% 4.00% 4.00% 6.00% 12.00% 14.00% 9.00% 9.00% 9.00% 11.00% 14.00%
Ingreso x Servicio (- IGV) S/. 45,090 S/. 45,090 S/. 45,090 S/. 45,090 S/. 67,635 S/. 135,269 S/. 157,814 S/. 101,452 S/. 101,452 S/. 101,452 S/. 123,997 S/. 157,814
IGV x Servicio S/. 8,116 S/. 8,116 S/. 8,116 S/. 8,116 S/. 12,174 S/. 24,348 S/. 28,407 S/. 18,261 S/. 18,261 S/. 18,261 S/. 22,319 S/. 28,407
Total, Servicio S/. 53,206 S/. 53,206 S/. 53,206 S/. 53,206 S/. 79,809 S/. 159,618 S/. 186,221 S/. 119,713 S/. 119,713 S/. 119,713 S/. 146,316 S/. 186,221
Total Ingreso de Efectivo ( + IGV) S/. 53,206 S/. 53,206 S/. 53,206 S/. 53,206 S/. 79,809 S/. 159,618 S/. 186,221 S/. 119,713 S/. 119,713 S/. 119,713 S/. 146,316 S/. 186,221
Egresos efectivo Año 0 Ene-16 Feb-16 Mar-16 Abr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Ago-16 Set-16 Oct-16 Nov-16 Dic-16
COSTOS OPERATIVOS
MOD - GASTOS DE PERSONAL (SUELDOS)
S/. 28,800 S/. 28,800 S/. 28,800 S/. 28,800 S/. 28,800 S/. 28,800 S/. 28,800 S/. 28,800 S/. 28,800 S/. 28,800 S/. 28,800 S/. 28,800
MOD - ESSALUD (9%) S/. 2,592 S/. 2,592 S/. 2,592 S/. 2,592 S/. 2,592 S/. 2,592 S/. 2,592 S/. 2,592 S/. 2,592 S/. 2,592 S/. 2,592
MOD - GRATIFICACIONES (+1 sueldo) S/. 28,800 S/. 28,800
MOD - CTS (Sueldo/2) S/. 14,400 S/. 14,400
OTROS COSTOS DIRECTO OPERATIVOS
S/. 2,652 S/. 2,652 S/. 2,652 S/. 2,652 S/. 2,652 S/. 2,652 S/. 2,652 S/. 2,652 S/. 2,652 S/. 2,652 S/. 2,652 S/. 2,652
IGV COSTOS OPERATIVOS DIRECTOS
S/. 477 S/. 477 S/. 477 S/. 477 S/. 477 S/. 477 S/. 477 S/. 477 S/. 477 S/. 477 S/. 477 S/. 477
GASTOS ADMINISTRACION
PERSONAL ADMINISTRATIVO - SUELDO
S/. 16,550 S/. 16,550 S/. 16,550 S/. 16,550 S/. 16,550 S/. 16,550 S/. 16,550 S/. 16,550 S/. 16,550 S/. 16,550 S/. 16,550 S/. 16,550
PERSONAL ADMINISTRATIVO - ESSALUD
S/. 1,490 S/. 1,490 S/. 1,490 S/. 1,490 S/. 1,490 S/. 1,490 S/. 1,490 S/. 1,490 S/. 1,490 S/. 1,490 S/. 1,490
PERSONAL ADMINISTRATIVO - GRATIF.
S/. 16,550 S/. 16,550
PERSONAL ADMINISTRATIVO - CTS S/. 8,275 S/. 8,275
OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS S/. 18,645 S/. 18,645 S/. 18,645 S/. 18,645 S/. 18,645 S/. 18,645 S/. 18,645 S/. 18,645 S/. 18,645 S/. 18,645 S/. 18,645 S/. 18,645
IGV OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS
S/. 1,502 S/. 1,502 S/. 1,502 S/. 1,502 S/. 1,502 S/. 1,502 S/. 1,502 S/. 1,502 S/. 1,502 S/. 1,502 S/. 1,502 S/. 1,502
GASTOS VENTAS PROMOCION Y MARKETING
S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,200
IGV G. VENTAS PROM Y MARKETING
S/. 396 S/. 396 S/. 396 S/. 396 S/. 396 S/. 396 S/. 396 S/. 396 S/. 396 S/. 396 S/. 396 S/. 396
PAGO de IGV (al ESTADO) S/. 1,006 S/. 6,747 S/. 9,799 S/. 21,973 S/. 26,031 S/. 15,886 S/. 15,886 S/. 15,886 S/. 19,944 S/. 26,031
PAGO A CUENTA IMPUESTO RENTA (1.5%)
- S/. 676 S/. 676 S/. 676 S/. 676 S/. 1,015 S/. 2,029 S/. 2,367 S/. 1,522 S/. 1,522 S/. 1,522 S/. 1,860
Total egresos efectivo S/. 71,222 S/. 75,980 S/. 76,986 S/. 82,727 S/. 108,454 S/. 98,291 S/. 148,714 S/. 93,557 S/. 92,711 S/. 92,711 S/. 119,445 S/. 148,545
Saldo de caja (Ingresos - egresos) -S/. 18,016 -S/. 22,774 -S/. 23,780 -S/. 29,521 -S/. 28,645 S/. 61,327 S/. 37,507 S/. 26,156 S/. 27,002 S/. 27,002 S/. 26,872 S/. 37,676
Saldo acumulado (Empresa) -S/. 18,016 -S/. 40,790 -S/. 64,571 -S/. 94,091 -S/. 122,736 -S/. 61,410 -S/. 23,903 S/. 2,253 S/. 29,255 S/. 56,257 S/. 83,129 S/. 120,805
Elaboracion Propia
431
Anexo 17. Tasas de Interés por Ahorros en Cuentas a Plazo Fijo de Financieras, Cajas Rurales y Cajas Municipales.
Figura 11.1 : Tasas Interés Cuenta de Ahorros a
Plazo Fijo – Financieras (Expresados en % anual).
Fuente: CORREO. Titulo: Entidades Financieras pagan mas intereses. Lima Junio 2015..WEB. Disponible en: http://diariocorreo.pe/peru/conozca-que-entidades-financieras-pagan-mas-intereses-por-sus-gratificaciones-596969/
Figura 11.2 : Tasas Interés Cuenta de Ahorros a
Plazo Fijo – Cajas Municipales (Expresados en % anual).
Fuente: CORREO. Titulo: Entidades Financieras pagan mas intereses. Lima Junio 2015..WEB. Disponible en: http://diariocorreo.pe/peru/conozca-que-entidades-financieras-pagan-mas-intereses-por-sus-gratificaciones-596969/
432
Figura 11.3 : Tasas Interés Cuenta de Ahorros a Plazo Fijo – Cajas Rurales (Expresados en % anual).
Fuente: CORREO. Titulo: Entidades Financieras pagan mas intereses. Lima Junio 2015..WEB. Disponible en: http://diariocorreo.pe/peru/conozca-que-entidades-financieras-pagan-mas-intereses-por-sus-gratificaciones-596969/
433
Anexo 18. Inversión Negativa en Renta Variable
Inversión Renta Variable. Considerando que el accionista debe observar todas
sus opciones de inversión, se puede identificar que
la inversión en “Renta Variable” no es una buena
opción en la actualidad para invertir, cabe señalar
que muchos de sus indicadores de rentabilidad están
en negativo.
Figura 11.4 : Tasas Interés Renta Variable
(Expresados % anuales).
Fuente: LA REPUBLICA. Titulo: Rentabilida Renta Variable. Lima Julio 2015.WEB. Disponible en: http://larepublica.pe/impresa/economia/14021-rentabilidad-de-fondos-mutuos
434
Anexo 19. Presupuesto Ingreso Anual (2016-2020)– Empresa SOLUTIONS JR SAC.
Tabla 11.9 : Presupuesto de Ingreso “SOLUTIONS JR SAC” – 2016 (Expresados en S/.) / (+ IGV)
Ingreso Efectivo Año 0 Ene-16 Feb-16 Mar-16 Abr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Ago-16 Set-16 Oct-16 Nov-16 Dic-16
Estacionalidad (Inicio) - 4.00% 4.00% 4.00% 4.00% 6.00% 12.00% 14.00% 9.00% 9.00% 9.00% 11.00% 14.00% ANUAL 2016
Ingreso x Servicio (- IGV) S/. 45,090 S/. 45,090 S/. 45,090 S/. 45,090 S/. 67,635 S/. 135,269 S/. 157,814 S/. 101,452 S/. 101,452 S/. 101,452 S/. 123,997 S/. 157,814 S/. 1,127,245
IGV x Servicio S/. 8,116 S/. 8,116 S/. 8,116 S/. 8,116 S/. 12,174 S/. 24,348 S/. 28,407 S/. 18,261 S/. 18,261 S/. 18,261 S/. 22,319 S/. 28,407 S/. 202,904
Total Servicio S/. 53,206 S/. 53,206 S/. 53,206 S/. 53,206 S/. 79,809 S/. 159,618 S/. 186,221 S/. 119,713 S/. 119,713 S/. 119,713 S/. 146,316 S/. 186,221 S/. 1,330,149
Total Ingreso de Efectivo (+ IGV)
S/. 53,206 S/. 53,206 S/. 53,206 S/. 53,206 S/. 79,809 S/. 159,618 S/. 186,221 S/. 119,713 S/. 119,713 S/. 119,713 S/. 146,316 S/. 186,221 S/. 1,330,149
Elaboración Propia.
Tabla 11.10 : Presupuesto de Ingreso “SOLUTIONS JR SAC” – 2017
(Expresados en S/.) / (+ IGV)
Ingreso Efectivo Año 0 Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Ago-17 Set-17 Oct-17 Nov-17 Dic-17
Estacionalidad (Inicio) - 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 6.00% 11.00% 12.00% 9.00% 9.00% 9.00% 10.00% 14.00% ANUAL 2017
Ingreso x Servicio (- IGV) S/. 65,707 S/. 65,707 S/. 65,707 S/. 65,707 S/. 78,849 S/. 144,556 S/. 157,697 S/. 118,273 S/. 118,273 S/. 118,273 S/. 131,414 S/. 183,980 S/. 1,314,142
IGV x Servicio S/. 11,827 S/. 11,827 S/. 11,827 S/. 11,827 S/. 14,193 S/. 26,020 S/. 28,385 S/. 21,289 S/. 21,289 S/. 21,289 S/. 23,655 S/. 33,116 S/. 236,546
Total Servicio S/. 77,534 S/. 77,534 S/. 77,534 S/. 77,534 S/. 93,041 S/. 170,576 S/. 186,082 S/. 139,562 S/. 139,562 S/. 139,562 S/. 155,069 S/. 217,096 S/. 1,550,687
Total Ingreso de Efectivo (+ IGV)
S/. 77,534 S/. 77,534 S/. 77,534 S/. 77,534 S/. 93,041 S/. 170,576 S/. 186,082 S/. 139,562 S/. 139,562 S/. 139,562 S/. 155,069 S/. 217,096 S/. 1,550,687
Elaboración Propia.
435
Tabla 11.11 : Presupuesto de Ingreso “SOLUTIONS JR SAC” –2018 (Expresados en S/.) / (+ IGV)
Ingreso Efectivo Año 0 Ene-18 Feb-18 Mar-18 Abr-18 May-18 Jun-18 Jul-18 Ago-18 Set-18 Oct-18 Nov-18 Dic-18
Estacionalidad (Inicio) - 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 6.00% 11.00% 12.00% 9.00% 9.00% 9.00% 10.00% 14.00% ANUAL 2018
Ingreso x Servicio (- IGV) S/. 76,601 S/. 76,601 S/. 76,601 S/. 76,601 S/. 91,922 S/. 168,523 S/. 183,843 S/. 137,882 S/. 137,882 S/. 137,882 S/. 153,203 S/. 214,484 S/. 1,532,026
IGV x Servicio S/. 13,788 S/. 13,788 S/. 13,788 S/. 13,788 S/. 16,546 S/. 30,334 S/. 33,092 S/. 24,819 S/. 24,819 S/. 24,819 S/. 27,576 S/. 38,607 S/. 275,765
Total Servicio S/. 90,390 S/. 90,390 S/. 90,390 S/. 90,390 S/. 108,467 S/. 198,857 S/. 216,935 S/. 162,701 S/. 162,701 S/. 162,701 S/. 180,779 S/. 253,091 S/. 1,807,791
Total Ingreso de Efectivo (+ IGV)
S/. 90,390 S/. 90,390 S/. 90,390 S/. 90,390 S/. 108,467 S/. 198,857 S/. 216,935 S/. 162,701 S/. 162,701 S/. 162,701 S/. 180,779 S/. 253,091 S/. 1,807,791
Elaboración Propia.
Tabla 11.12 : Presupuesto de Ingreso “SOLUTIONS JR SAC” – 2019
(Expresados en S/.) / (+IGV)
Ingreso Efectivo Año 0 Ene-19 Feb-19 Mar-19 Abr-19 May-19 Jun-19 Jul-19 Ago-19 Set-19 Oct-19 Nov-19 Dic-19
Estacionalidad (Inicio) - 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 6.00% 11.00% 12.00% 9.00% 9.00% 9.00% 10.00% 14.00% ANUAL 2019
Ingreso x Servicio (- IGV) S/. 89,302 S/. 89,302 S/. 89,302 S/. 89,302 S/. 107,162 S/. 196,464 S/. 214,324 S/. 160,743 S/. 160,743 S/. 160,743 S/. 178,604 S/. 250,045 S/. 1,786,036
IGV x Servicio S/. 16,074 S/. 16,074 S/. 16,074 S/. 16,074 S/. 19,289 S/. 35,364 S/. 38,578 S/. 28,934 S/. 28,934 S/. 28,934 S/. 32,149 S/. 45,008 S/. 321,487
Total Servicio S/. 105,376 S/. 105,376 S/. 105,376 S/. 105,376 S/. 126,451 S/. 231,828 S/. 252,903 S/. 189,677 S/. 189,677 S/. 189,677 S/. 210,752 S/. 295,053 S/. 2,107,523
Total Ingreso de Efectivo (+ IGV)
S/. 105,376 S/. 105,376 S/. 105,376 S/. 105,376 S/. 126,451 S/. 231,828 S/. 252,903 S/. 189,677 S/. 189,677 S/. 189,677 S/. 210,752 S/. 295,053 S/. 2,107,523
Elaboración Propia.
436
Tabla 11.13 : Presupuesto de Ingreso “SOLUTIONS JR SAC” – 2020 (Expresados en S/.) / (+IGV)
Ingreso Efectivo Año 0 Ene-20 Feb-20 Mar-20 Abr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Ago-20 Set-20 Oct-20 Nov-20 Dic-20
Estacionalidad (Inicio) - 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 6.00% 11.00% 12.00% 9.00% 9.00% 9.00% 10.00% 14.00% ANUAL 2020
Ingreso x Servicio (- IGV) S/. 104,108 S/. 104,108 S/. 104,108 S/. 104,108 S/. 124,930 S/. 229,038 S/. 249,859 S/. 187,395 S/. 187,395 S/. 187,395 S/. 208,216 S/. 291,503 S/. 2,082,161
IGV x Servicio S/. 18,739 S/. 18,739 S/. 18,739 S/. 18,739 S/. 22,487 S/. 41,227 S/. 44,975 S/. 33,731 S/. 33,731 S/. 33,731 S/. 37,479 S/. 52,470 S/. 374,789
Total Servicio S/. 122,848 S/. 122,848 S/. 122,848 S/. 122,848 S/. 147,417 S/. 270,265 S/. 294,834 S/. 221,126 S/. 221,126 S/. 221,126 S/. 245,695 S/. 343,973 S/. 2,456,950
Total Ingreso de Efectivo (+ IGV)
S/. 122,848 S/. 122,848 S/. 122,848 S/. 122,848 S/. 147,417 S/. 270,265 S/. 294,834 S/. 221,126 S/. 221,126 S/. 221,126 S/. 245,695 S/. 343,973 S/. 2,456,950
Elaboración Propia.
437
Anexo 20. Presupuesto de Costo “Mano de Obra Directa” (2016-2020)– Empresa SOLUTIONS JR SAC.
Tabla 11.14 : Presupuesto "Costo de “Mano de Obra Directa” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2016 (Expresados en S/.)
Tipo Cargo Remuneración
Base / Individual
BONO + ASIG. VESTIMENTA
+ SODEXO
Cantidad Trabajadores
Remuneración Base
Remuneración Base
Gratificación (Jul + Dic)
Sub total ESSALUD
(Anual) CTS
(Anual) Total Anual
(Mensual) (Mensual) Operativos Mensual -
Total Anual Anual Anual 9% 8.33% 2016 Cobranza Call Supervisor Call Center S/. 2,500 S/. 200 1 S/. 2,700 S/. 32,400 S/. 5,400 S/. 37,800 S/. 3,402 S/. 3,149 S/. 44,351
Cobranza Campo Supervisor Campo S/. 2,500 S/. 200 1 S/. 2,700 S/. 32,400 S/. 5,400 S/. 37,800 S/. 3,402 S/. 3,149 S/. 44,351
Cobranza Campo Gestor Domiciliario S/. 950 S/. 200 8 S/. 9,200 S/. 110,400 S/. 18,400 S/. 128,800 S/. 11,592 S/. 10,729 S/. 151,121 Cobranza Call Gestor Call Center S/. 950 S/. 200 5 S/. 5,750 S/. 69,000 S/. 11,500 S/. 80,500 S/. 7,245 S/. 6,706 S/. 94,451
Cobranzas Courier Gestor Courier y mensajes S/. 950 S/. 200 1 S/. 1,150 S/. 13,800 S/. 2,300 S/. 16,100 S/. 1,449 S/. 1,341 S/. 18,890
Plataforma Supervisor Plataforma Servicios S/. 2,500 S/. 200 1 S/. 2,700 S/. 32,400 S/. 5,400 S/. 37,800 S/. 3,402 S/. 3,149 S/. 44,351
Plataforma Gestor de Plataforma Servicio S/. 950 S/. 200 4 S/. 4,600 S/. 55,200 S/. 9,200 S/. 64,400 S/. 5,796 S/. 5,365 S/. 75,561
TOTAL S/. 11,300 S/. 1,400 21 S/. 28,800 S/. 345,600 S/. 57,600 S/. 403,200 S/. 36,288 S/. 33,587 S/. 473,075 Elaboración Propia.
Tabla 11.15 : Presupuesto de Costo “Mano de Obra Directa” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2017
(Expresados en S/.)
Tipo Cargo Remuneración
Base / Individual
BONO + ASIG. VESTIMENTA
+ SODEXO
Cantidad Trabajadores
Remuneración Base
Remuneración Base
Gratificación (Jul + Dic)
Sub total ESSALUD
(Anual) CTS
(Anual) Total Anual
(Mensual) (Mensual) Operativos Mensual -
Total Anual Anual Anual 9% 8.33% 2017
Cobranza Call Supervisor Call Center S/. 2,500 S/. 200.00 1 S/. 2,700 S/. 32,400 S/. 5,400 S/. 37,800 S/. 3,402 S/. 3,149 S/. 44,351
Cobranza Campo Supervisor Campo S/. 2,500 S/. 200.00 1 S/. 2,700 S/. 32,400 S/. 5,400 S/. 37,800 S/. 3,402 S/. 3,149 S/. 44,351
Cobranza Campo Gestor Domiciliario S/. 950 S/. 200.00 9 S/. 10,350 S/. 124,200 S/. 20,700 S/. 144,900 S/. 13,041 S/. 12,070 S/. 170,011
Cobranza Call Gestor Call Center S/. 950 S/. 200.00 6 S/. 6,900 S/. 82,800 S/. 13,800 S/. 96,600 S/. 8,694 S/. 8,047 S/. 113,341
Cobranzas Courier Gestor Courier y mensajes S/. 950 S/. 200.00 1 S/. 1,150 S/. 13,800 S/. 2,300 S/. 16,100 S/. 1,449 S/. 1,341 S/. 18,890
Plataforma Supervisor Plataforma Servicios S/. 2,500 S/. 200.00 1 S/. 2,700 S/. 32,400 S/. 5,400 S/. 37,800 S/. 3,402 S/. 3,149 S/. 44,351
Plataforma Gestor de Plataforma Servicio S/. 950 S/. 200.00 4 S/. 4,600 S/. 55,200 S/. 9,200 S/. 64,400 S/. 5,796 S/. 5,365 S/. 75,561
TOTAL S/. 11,300.00 S/. 1,400.00 23 S/. 31,100 S/. 373,200 S/. 62,200 S/. 435,400 S/. 39,186 S/. 36,269 S/. 510,855
Elaboración Propia.
438
Tabla 11.16 : Presupuesto de Costo “Mano de Obra Directa” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2018
(Expresados en S/.)
Tipo Cargo Remuneración
Base / Individual
BONO + ASIG.
VESTIMENTA + SODEXO
Cantidad Trabajadores
Remuneración Base
Remuneración Base
Gratificación (Jul + Dic)
Sub total ESSALUD
(Anual) CTS
(Anual) Total Anual
(Mensual) (Mensual) Operativos Mensual -
Total Anual Anual Anual 9% 8.33% 2018
Cobranza Call Supervisor Call Center S/. 2,500 S/. 200 1 S/. 2,700 S/. 32,400 S/. 5,400 S/. 37,800 S/. 3,402 S/. 3,149 S/. 44,351
Cobranza Campo Supervisor Campo S/. 2,500 S/. 200 1 S/. 2,700 S/. 32,400 S/. 5,400 S/. 37,800 S/. 3,402 S/. 3,149 S/. 44,351
Cobranza Campo Gestor Domiciliario S/. 950 S/. 200 10 S/. 11,500 S/. 138,000 S/. 23,000 S/. 161,000 S/. 14,490 S/. 13,411 S/. 188,901
Cobranza Call Gestor Call Center S/. 950 S/. 200 7 S/. 8,050 S/. 96,600 S/. 16,100 S/. 112,700 S/. 10,143 S/. 9,388 S/. 132,231
Cobranzas Courier Gestor Courier y mensajes S/. 950 S/. 200 1 S/. 1,150 S/. 13,800 S/. 2,300 S/. 16,100 S/. 1,449 S/. 1,341 S/. 18,890
Plataforma Supervisor Plataforma Servicios S/. 2,500 S/. 200 1 S/. 2,700 S/. 32,400 S/. 5,400 S/. 37,800 S/. 3,402 S/. 3,149 S/. 44,351
Plataforma Gestor de Plataforma Servicio S/. 950 S/. 200 4 S/. 4,600 S/. 55,200 S/. 9,200 S/. 64,400 S/. 5,796 S/. 5,365 S/. 75,561
TOTAL S/. 11,300 S/. 1,400 25 S/. 33,400 S/. 400,800 S/. 66,800 S/. 467,600 S/. 42,084 S/. 38,951 S/. 548,635 Elaboración Propia.
Tabla 11.17 : Presupuesto de Costo “Mano de Obra Directa” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2019 (Expresados en S/.)
Tipo Cargo Remuneración
Base / Individual
BONO + ASIG.
VESTIMENTA + SODEXO
Cantidad Trabajadores
Remuneración Base
Remuneración Base
Gratificación (Jul + Dic)
Sub total ESSALUD
(Anual) CTS
(Anual) Total Anual
(Mensual) (Mensual) Operativos Mensual -
Total Anual Anual Anual 9% 8.33% 2019
Cobranza Call Supervisor Call Center S/. 2,500 S/. 200 1 S/. 2,700 S/. 32,400 S/. 5,400 S/. 37,800 S/. 3,402 S/. 3,149 S/. 44,351
Cobranza Campo Supervisor Campo S/. 2,500 S/. 200 1 S/. 2,700 S/. 32,400 S/. 5,400 S/. 37,800 S/. 3,402 S/. 3,149 S/. 44,351
Cobranza Campo Gestor Domiciliario S/. 950 S/. 200 12 S/. 13,800 S/. 165,600 S/. 27,600 S/. 193,200 S/. 17,388 S/. 16,094 S/. 226,682
Cobranza Call Gestor Call Center S/. 950 S/. 200 9 S/. 10,350 S/. 124,200 S/. 20,700 S/. 144,900 S/. 13,041 S/. 12,070 S/. 170,011
Cobranzas Courier Gestor Courier y mensajes S/. 950 S/. 200 1 S/. 1,150 S/. 13,800 S/. 2,300 S/. 16,100 S/. 1,449 S/. 1,341 S/. 18,890
Plataforma Supervisor Plataforma Servicios S/. 2,500 S/. 200 1 S/. 2,700 S/. 32,400 S/. 5,400 S/. 37,800 S/. 3,402 S/. 3,149 S/. 44,351
Plataforma Gestor de Plataforma Servicio S/. 950 S/. 200 4 S/. 4,600 S/. 55,200 S/. 9,200 S/. 64,400 S/. 5,796 S/. 5,365 S/. 75,561
TOTAL S/. 11,300 S/. 1,400 29 S/. 38,000 S/. 456,000 S/. 76,000 S/. 532,000 S/. 47,880 S/. 44,316 S/. 624,196 Elaboración Propia.
439
Tabla 11.18 : Presupuesto de Costo “Mano de Obra Directa” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2020
(Expresados en S/.)
Tipo Cargo Remuneración
Base / Individual
BONO + ASIG.
VESTIMENTA + SODEXO
Cantidad Trabajadores
Remuneración Base
Remuneración Base
Gratificación (Jul + Dic)
Sub total ESSALUD
(Anual) CTS
(Anual) Total Anual
(Mensual) (Mensual) Operativos Mensual -
Total Anual Anual Anual 9% 8.33% 2020
Cobranza Call Supervisor Call Center S/. 2,500 S/. 200 1 S/. 2,700 S/. 32,400 S/. 5,400 S/. 37,800 S/. 3,402 S/. 3,149 S/. 44,351
Cobranza Campo Supervisor Campo S/. 2,500 S/. 200 1 S/. 2,700 S/. 32,400 S/. 5,400 S/. 37,800 S/. 3,402 S/. 3,149 S/. 44,351
Cobranza Campo Gestor Domiciliario S/. 950 S/. 200 14 S/. 16,100 S/. 193,200 S/. 32,200 S/. 225,400 S/. 20,286 S/. 18,776 S/. 264,462
Cobranza Call Gestor Call Center S/. 950 S/. 200 11 S/. 12,650 S/. 151,800 S/. 25,300 S/. 177,100 S/. 15,939 S/. 14,752 S/. 207,791
Cobranzas Courier Gestor Courier y mensajes S/. 950 S/. 200 1 S/. 1,150 S/. 13,800 S/. 2,300 S/. 16,100 S/. 1,449 S/. 1,341 S/. 18,890
Plataforma Supervisor Plataforma Servicios S/. 2,500 S/. 200 1 S/. 2,700 S/. 32,400 S/. 5,400 S/. 37,800 S/. 3,402 S/. 3,149 S/. 44,351
Plataforma Gestor de Plataforma Servicio S/. 950 S/. 200 4 S/. 4,600 S/. 55,200 S/. 9,200 S/. 64,400 S/. 5,796 S/. 5,365 S/. 75,561
TOTAL S/. 11,300 S/. 1,400 33 S/. 42,600 S/. 511,200 S/. 85,200 S/. 596,400 S/. 53,676 S/. 49,680 S/. 699,756
Elaboración Propia.
440
Anexo 21. Presupuesto de Costo “Otros Costos Directos” (2016-2020) – Empresa SOLUTIONS JR SAC.
Tabla 11.19 : Presupuesto de Costo “Otros Costos Directos “ - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2016 (Expresados en S/.) / (+ IGV)
Tipo Conceptos Cantidad Mensual
Frecuencia Mensual
Costo Unitario
Costo Mensual (- IGV)
IGV Mensual
Costo Mensual (+ IGV)
Costo Anual (- IGV) IGV Anual
Costo Anual
2016 (+ IGV)
Plataforma Formatearía Block de Atención 4 3 S/. 5.00 S/. 60.00 S/. 10.80 S/. 70.80 S/. 720.00 S/. 129.60 S/. 849.60
Plataforma Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
5 1 S/. 2.00 S/. 10.00 S/. 1.80 S/. 11.80 S/. 120.00 S/. 21.60 S/. 141.60
Plataforma Paquete de Hojas Bond 4 1 S/. 13.00 S/. 52.00 S/. 9.36 S/. 61.36 S/. 624.00 S/. 112.32 S/. 736.32
Cobranza Campo Carta Membretada Cobranza 11,334 1 S/. 0.09 S/. 1,020.09 S/. 183.62 S/. 1,203.71 S/. 12,241.11 S/. 2,203.40 S/. 14,444.50
Cobranza Campo Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
7 1 S/. 2.00 S/. 14.00 S/. 2.52 S/. 16.52 S/. 168.00 S/. 30.24 S/. 198.24
Cobranza Campo Paquete de Hojas Bond 3 1 S/. 10.00 S/. 30.00 S/. 5.40 S/. 35.40 S/. 360.00 S/. 64.80 S/. 424.80
Cobranza Call Numero Línea Ilimitada Movistar 5 - S/. 159.00 S/. 795.00 S/. 143.10 S/. 938.10 S/. 9,540.00 S/. 1,717.20 S/. 11,257.20
Cobranza Call Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
5 1 S/. 2.00 S/. 10.00 S/. 1.80 S/. 11.80 S/. 120.00 S/. 21.60 S/. 141.60
Cobranza Call Paquete de Hojas Bond 3 1 S/. 10.00 S/. 30.00 S/. 5.40 S/. 35.40 S/. 360.00 S/. 64.80 S/. 424.80
Cobranzas Courier
Carta Campaña de Descuento 11,334 1 S/. 0.05 S/. 566.72 S/. 102.01 S/. 668.73 S/. 6,800.61 S/. 1,224.11 S/. 8,024.72
Cobranzas Courier
Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
2 1 S/. 2.00 S/. 4.00 S/. 0.72 S/. 4.72 S/. 48.00 S/. 8.64 S/. 56.64
Cobranzas Courier
Paquete de Hojas Bond 6 1 S/. 10.00 S/. 60.00 S/. 10.80 S/. 70.80 S/. 720.00 S/. 129.60 S/. 849.60
Total Otros Costos Directo 2016 S/. 2,651.81 S/. 477.33 S/. 3,129.14 S/. 31,821.72 S/. 5,727.91 S/. 37,549.63
Elaboración Propia
441
Tabla 11.20 : Presupuesto de Costo “Otros Costos Directos “ - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2017
(Expresados en S/.) / (+ IGV)
Tipo Conceptos Cantidad Mensual
Frecuencia Mensual
Costo Unitario
Costo Mensual (- IGV)
IGV Mensual
Costo Anual (+ IGV)
Costo Anual (- IGV) IGV Anual
Costo Anual
2017 (+ IGV)
Plataforma Formatearía Block de Atención 6 3 S/. 5.00 S/. 90.00 S/. 16.20 S/. 106.20 S/. 1,080.00 S/. 194.40 S/. 1,274.40
Plataforma Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
10 1 S/. 2.00 S/. 20.00 S/. 3.60 S/. 23.60 S/. 240.00 S/. 43.20 S/. 283.20
Plataforma Paquete de Hojas Bond 8 1 S/. 13.00 S/. 104.00 S/. 18.72 S/. 122.72 S/. 1,248.00 S/. 224.64 S/. 1,472.64
Cobranza Campo Carta Membretada Cobranza 31,345 2 S/. 0.09 S/. 5,642.13 S/. 1,015.58 S/. 6,657.71 S/. 67,705.55 S/. 12,187.00 S/. 79,892.55
Cobranza Campo Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
15 1 S/. 2.00 S/. 30.00 S/. 5.40 S/. 35.40 S/. 360.00 S/. 64.80 S/. 424.80
Cobranza Campo Paquete de Hojas Bond 8 1 S/. 10.00 S/. 80.00 S/. 14.40 S/. 94.40 S/. 960.00 S/. 172.80 S/. 1,132.80
Cobranza Call Numero Línea Ilimitada Movistar 7 - S/. 159.00 S/. 1,113.00 S/. 200.34 S/. 1,313.34 S/. 13,356.00 S/. 2,404.08 S/. 15,760.08
Cobranza Call Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
10 1 S/. 2.00 S/. 20.00 S/. 3.60 S/. 23.60 S/. 240.00 S/. 43.20 S/. 283.20
Cobranza Call Paquete de Hojas Bond 6 1 S/. 10.00 S/. 60.00 S/. 10.80 S/. 70.80 S/. 720.00 S/. 129.60 S/. 849.60
Cobranzas Courier Carta Campaña de Descuento 31,345 2 S/. 0.05 S/. 3,134.52 S/. 564.21 S/. 3,698.73 S/. 37,614.20 S/. 6,770.56 S/. 44,384.75
Cobranzas Courier Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
4 1 S/. 2.00 S/. 8.00 S/. 1.44 S/. 9.44 S/. 96.00 S/. 17.28 S/. 113.28
Cobranzas Courier Paquete de Hojas Bond 10 1 S/. 10.00 S/. 100.00 S/. 18.00 S/. 118.00 S/. 1,200.00 S/. 216.00 S/. 1,416.00
Total Otros Costos Directo 2017 S/. 10,401.65 S/. 1,872.30 S/. 12,273.94 S/. 124,819.75 S/. 22,467.56 S/. 147,287.31
Elaboración Propia.
442
Tabla 11.21 : Presupuesto de Costo “Otros Costos Directos “ - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2018
(Expresados en S/.) / (+ IGV)
Tipo Conceptos Cantidad Mensual
Frecuencia Mensual
Costo Unitario
Costo Mensual (- IGV)
IGV Mensual
Costo Anual (+ IGV)
Costo Anual (- IGV)
IGV Anual Costo Anual
2018 (+ IGV)
Plataforma Formatearía Block de Atención 10 3 S/. 5.00 S/. 150.00 S/. 27.00 S/. 177.00 S/. 1,800.00 S/. 324.00 S/. 2,124.00
Plataforma Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
16 1 S/. 2.00 S/. 32.00 S/. 5.76 S/. 37.76 S/. 384.00 S/. 69.12 S/. 453.12
Plataforma Paquete de Hojas Bond 17 1 S/. 13.00 S/. 221.00 S/. 39.78 S/. 260.78 S/. 2,652.00 S/. 477.36 S/. 3,129.36
Cobranza Campo Carta Membretada Cobranza 41,609 3 S/. 0.09 S/. 11,234.38 S/. 2,022.19 S/. 13,256.57 S/. 134,812.59 S/. 24,266.27 S/. 159,078.86
Cobranza Campo Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
22 1 S/. 2.00 S/. 44.00 S/. 7.92 S/. 51.92 S/. 528.00 S/. 95.04 S/. 623.04
Cobranza Campo Paquete de Hojas Bond 13 1 S/. 10.00 S/. 130.00 S/. 23.40 S/. 153.40 S/. 1,560.00 S/. 280.80 S/. 1,840.80
Cobranza Call Numero Línea Ilimitada Movistar 14 - S/. 159.00 S/. 2,226.00 S/. 400.68 S/. 2,626.68 S/. 26,712.00 S/. 4,808.16 S/. 31,520.16
Cobranza Call Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
16 1 S/. 2.00 S/. 32.00 S/. 5.76 S/. 37.76 S/. 384.00 S/. 69.12 S/. 453.12
Cobranza Call Paquete de Hojas Bond 25 1 S/. 10.00 S/. 250.00 S/. 45.00 S/. 295.00 S/. 3,000.00 S/. 540.00 S/. 3,540.00
Cobranzas Courier Carta Campaña de Descuento 41,609 4 S/. 0.05 S/. 8,321.76 S/. 1,497.92 S/. 9,819.68 S/. 99,861.18 S/. 17,975.01 S/. 117,836.19
Cobranzas Courier Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
8 1 S/. 2.00 S/. 16.00 S/. 2.88 S/. 18.88 S/. 192.00 S/. 34.56 S/. 226.56
Cobranzas Courier Paquete de Hojas Bond 30 1 S/. 10.00 S/. 300.00 S/. 54.00 S/. 354.00 S/. 3,600.00 S/. 648.00 S/. 4,248.00
Total Otros Costos Directo 2018 S/. 22,957.15 S/. 4,132.29 S/. 27,089.43 S/. 275,485.77 S/. 49,587.44 S/. 325,073.21
Elaboración Propia
443
Tabla 11.22 : Presupuesto de Costo “Otros Costos Directos “ - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2019
(Expresados en S/.) / (+ IGV)
Tipo Conceptos Cantidad Mensual
Frecuencia Mensual
Costo Unitario
Costo Mensual (- IGV )
IGV Mensual
Costo Anual (+ IGV)
Costo Anual (- IGV) IGV Anual
Costo Anual
2019 (+ IGV)
Plataforma Formatearía Block de Atención 14 3 S/. 5.00 S/. 210.00 S/. 37.80 S/. 247.80 S/. 2,520.00 S/. 453.60 S/. 2,973.60
Plataforma Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
18 1 S/. 2.00 S/. 36.00 S/. 6.48 S/. 42.48 S/. 432.00 S/. 77.76 S/. 509.76
Plataforma Paquete de Hojas Bond 20 1 S/. 13.00 S/. 260.00 S/. 46.80 S/. 306.80 S/. 3,120.00 S/. 561.60 S/. 3,681.60
Cobranza Campo
Carta Membretada Cobranza 58,302 4 S/. 0.09 S/. 20,988.62 S/. 3,777.95 S/. 24,766.58 S/. 251,863.48 S/. 45,335.43 S/. 297,198.90
Cobranza Campo
Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
22 1 S/. 2.00 S/. 44.00 S/. 7.92 S/. 51.92 S/. 528.00 S/. 95.04 S/. 623.04
Cobranza Campo
Paquete de Hojas Bond 13 1 S/. 10.00 S/. 130.00 S/. 23.40 S/. 153.40 S/. 1,560.00 S/. 280.80 S/. 1,840.80
Cobranza Call Numero Línea Ilimitada Movistar 18 - S/. 159.00 S/. 2,862.00 S/. 515.16 S/. 3,377.16 S/. 34,344.00 S/. 6,181.92 S/. 40,525.92
Cobranza Call Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
16 1 S/. 2.00 S/. 32.00 S/. 5.76 S/. 37.76 S/. 384.00 S/. 69.12 S/. 453.12
Cobranza Call Paquete de Hojas Bond 25 1 S/. 10.00 S/. 250.00 S/. 45.00 S/. 295.00 S/. 3,000.00 S/. 540.00 S/. 3,540.00
Cobranzas Courier
Carta Campaña de Descuento 58,302 4 S/. 0.05 S/. 11,660.35 S/. 2,098.86 S/. 13,759.21 S/. 139,924.15 S/. 25,186.35 S/. 165,110.50
Cobranzas Courier
Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
12 1 S/. 2.00 S/. 24.00 S/. 4.32 S/. 28.32 S/. 288.00 S/. 51.84 S/. 339.84
Cobranzas Courier
Paquete de Hojas Bond 40 1 S/. 10.00 S/. 400.00 S/. 72.00 S/. 472.00 S/. 4,800.00 S/. 864.00 S/. 5,664.00
Total Otros Costos Directo 2019 S/. 36,896.97 S/. 6,641.45 S/. 43,538.42 S/. 442,763.63 S/. 79,697.45 S/. 522,461.08
Elaboración Propia
444
Tabla 11.23 : Presupuesto de Costo “Otros Costos Directos “ - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2020
(Expresados en S/.) / (+ IGV)
Tipo Conceptos Cantidad Mensual
Frecuencia Mensual
Costo Unitario
Costo Mensual (- IGV)
IGV Mensual
Costo Anual (+ IGV)
Costo Anual (- IGV) IGV Anual
Costo Anual
2020 (+ IGV)
Plataforma Formatearía Block de Atención 14 3 S/. 5.00 S/. 210.00 S/. 37.80 S/. 247.80 S/. 2,520.00 S/. 453.60 S/. 2,973.60
Plataforma Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
16 1 S/. 2.00 S/. 32.00 S/. 5.76 S/. 37.76 S/. 384.00 S/. 69.12 S/. 453.12
Plataforma Paquete de Hojas Bond 17 1 S/. 13.00 S/. 221.00 S/. 39.78 S/. 260.78 S/. 2,652.00 S/. 477.36 S/. 3,129.36
Cobranza Campo Carta Membretada Cobranza 84,860 4 S/. 0.09 S/. 30,549.49 S/. 5,498.91 S/. 36,048.40 S/. 366,593.92 S/. 65,986.90 S/. 432,580.82
Cobranza Campo Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
22 1 S/. 2.00 S/. 44.00 S/. 7.92 S/. 51.92 S/. 528.00 S/. 95.04 S/. 623.04
Cobranza Campo Paquete de Hojas Bond 13 1 S/. 10.00 S/. 130.00 S/. 23.40 S/. 153.40 S/. 1,560.00 S/. 280.80 S/. 1,840.80
Cobranza Call Numero Línea Ilimitada Movistar 20 - S/. 159.00 S/. 3,180.00 S/. 572.40 S/. 3,752.40 S/. 38,160.00 S/. 6,868.80 S/. 45,028.80
Cobranza Call Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
16 1 S/. 2.00 S/. 32.00 S/. 5.76 S/. 37.76 S/. 384.00 S/. 69.12 S/. 453.12
Cobranza Call Paquete de Hojas Bond 25 1 S/. 10.00 S/. 250.00 S/. 45.00 S/. 295.00 S/. 3,000.00 S/. 540.00 S/. 3,540.00
Cobranzas Courier Carta Campaña de Descuento 84,860 4 S/. 0.05 S/. 16,971.94 S/. 3,054.95 S/. 20,026.89 S/. 203,663.29 S/. 36,659.39 S/. 240,322.68
Cobranzas Courier Útiles de Escritorio (Lapicero, Lápiz, borrador)
14 1 S/. 2.00 S/. 28.00 S/. 5.04 S/. 33.04 S/. 336.00 S/. 60.48 S/. 396.48
Cobranzas Courier Paquete de Hojas Bond 50 1 S/. 10.00 S/. 500.00 S/. 90.00 S/. 590.00 S/. 6,000.00 S/. 1,080.00 S/. 7,080.00
Total Otros Costos Directo 2020 S/. 52,148.43 S/. 9,386.72 S/. 61,535.15 S/. 625,781.20 S/. 112,640.62 S/. 738,421.82
Elaboración Propia
445
Anexo 22. Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” (2016-2020) – Empresa “SOLUTIONS JR SAC”.
Tabla 11.24 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2016
(Expresados en S/.)
Tipo Cargo Remuneración
Base / Individual
BONO + ASIG.
VESTIMENTA + SODEXO
Cantidad Trabajadores
Remuneración Base
Remuneración Base
Gratificación (Jul + Dic)
Sub total ESSALUD
(Anual) CTS
(Anual)
Total Anual
2016
(Mensual) (Mensual) Mensual - Total Anual Anual Anual 9% 8.33%
Gerente Gerente General S/. 5,000 S/. 300 1 S/. 5,300 S/. 63,600 S/. 10,600 S/. 74,200 S/. 6,678 S/. 6,181 S/. 87,059
Sub Gerente Recursos Humanos y Logística S/. 3,500 S/. 250 1 S/. 3,750 S/. 45,000 S/. 7,500 S/. 52,500 S/. 4,725 S/. 4,373 S/. 61,598
Sub Gerente Tesorería y Finanzas S/. 3,500 S/. 250 1 S/. 3,750 S/. 45,000 S/. 7,500 S/. 52,500 S/. 4,725 S/. 4,373 S/. 61,598
Sub Gerente Cobranza y Asesoría Legal S/. 3,500 S/. 250 1 S/. 3,750 S/. 45,000 S/. 7,500 S/. 52,500 S/. 4,725 S/. 4,373 S/. 61,598
GASTO PERSONAL ADMINISTRATIVO 2016
S/. 15,500 S/. 1,050 4 S/. 16,550 S/. 198,600 S/. 33,100 S/. 231,700 S/. 20,853 S/. 19,301 S/. 271,854
Elaboración Propia.
Tabla 11.25 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2017
(Expresados en S/.)
Tipo Cargo Remuneración
Base / Individual
BONO + ASIG.
VESTIMENTA + SODEXO
Cantidad Trabajadores
Remuneración Base
Remuneración Base
Gratificación (Jul + Dic)
Sub total ESSALUD
(Anual) CTS
(Anual)
Total Anual
2017
(Mensual) (Mensual) Mensual - Total Anual Anual Anual 9% 8.33%
Gerente Gerente General S/. 5,000 S/. 300 1 S/. 5,300 S/. 63,600 S/. 10,600 S/. 74,200 S/. 6,678 S/. 6,181 S/. 87,059
Sub Gerente Recursos Humanos y Logística S/. 3,500 S/. 250 1 S/. 3,750 S/. 45,000 S/. 7,500 S/. 52,500 S/. 4,725 S/. 4,373 S/. 61,598
Sub Gerente Tesorería y Finanzas S/. 3,500 S/. 250 1 S/. 3,750 S/. 45,000 S/. 7,500 S/. 52,500 S/. 4,725 S/. 4,373 S/. 61,598
Sub Gerente Cobranza y Asesoría Legal S/. 3,500 S/. 250 1 S/. 3,750 S/. 45,000 S/. 7,500 S/. 52,500 S/. 4,725 S/. 4,373 S/. 61,598
GASTO PERSONAL ADMINISTRATIVO 2017
S/. 15,500 S/. 1,050 4 S/. 16,550 S/. 198,600 S/. 33,100 S/.
231,700 S/. 20,853 S/. 19,301 S/. 271,854
Elaboración Propia.
.
446
Tabla 11.26 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2018 (Expresados en S/.)
Tipo Cargo Remuneración
Base / Individual
BONO + ASIG.
VESTIMENTA + SODEXO
Cantidad Trabajadores
Remuneración Base
Remuneración Base
Gratificación (Jul + Dic)
Sub total ESSALUD
(Anual) CTS
(Anual)
Total Anual
2018
(Mensual) (Mensual) Mensual - Total Anual Anual Anual 9% 8.33%
Gerente Gerente General S/. 5,000 S/. 300 1 S/. 5,300 S/. 63,600 S/. 10,600 S/. 74,200 S/. 6,678 S/. 6,181 S/. 87,059
Sub Gerente Recursos Humanos y Logística S/. 3,500 S/. 250 1 S/. 3,750 S/. 45,000 S/. 7,500 S/. 52,500 S/. 4,725 S/. 4,373 S/. 61,598
Sub Gerente Tesorería y Finanzas S/. 3,500 S/. 250 1 S/. 3,750 S/. 45,000 S/. 7,500 S/. 52,500 S/. 4,725 S/. 4,373 S/. 61,598
Sub Gerente Cobranza y Asesoría Legal S/. 3,500 S/. 250 1 S/. 3,750 S/. 45,000 S/. 7,500 S/. 52,500 S/. 4,725 S/. 4,373 S/. 61,598
GASTO PERSONAL ADMINISTRATIVO 2018
S/. 15,500 S/. 1,050 4 S/. 16,550 S/. 198,600 S/. 33,100 S/. 231,700 S/. 20,853 S/. 19,301 S/. 271,854
Elaboración Propia.
Tabla 11.27 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2019
(Expresados en S/.)
Tipo Cargo Remuneración
Base / Individual
BONO + ASIG.
VESTIMENTA + SODEXO
Cantidad Trabajadores
Remuneración Base
Remuneración Base
Gratificación (Jul + Dic)
Sub total ESSALUD
(Anual) CTS
(Anual)
Total Anual
2019
(Mensual) (Mensual) Mensual - Total Anual Anual Anual 9% 8.33%
Gerente Gerente General S/. 5,000 S/. 300 1 S/. 5,300 S/. 63,600 S/. 10,600 S/. 74,200 S/. 6,678 S/. 6,181 S/. 87,059
Sub Gerente Recursos Humanos y Logística S/. 3,500 S/. 250 1 S/. 3,750 S/. 45,000 S/. 7,500 S/. 52,500 S/. 4,725 S/. 4,373 S/. 61,598
Sub Gerente Tesorería y Finanzas S/. 3,500 S/. 250 1 S/. 3,750 S/. 45,000 S/. 7,500 S/. 52,500 S/. 4,725 S/. 4,373 S/. 61,598
Sub Gerente Cobranza y Asesoría Legal S/. 3,500 S/. 250 1 S/. 3,750 S/. 45,000 S/. 7,500 S/. 52,500 S/. 4,725 S/. 4,373 S/. 61,598
GASTO PERSONAL ADMINISTRATIVO 2019
S/. 15,500 S/. 1,050 4 S/. 16,550 S/. 198,600 S/. 33,100 S/. 231,700 S/. 20,853 S/. 19,301 S/. 271,854
Elaboración Propia
447
Tabla 11.28 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2020 (Expresados en S/.)
Tipo Cargo Remuneración
Base / Individual
BONO + ASIG.
VESTIMENTA + SODEXO
Cantidad Trabajadores
Remuneración Base
Remuneración Base
Gratificación (Jul + Dic)
Sub total ESSALUD
(Anual) CTS
(Anual)
Total Anual
2020
(Mensual) (Mensual) Mensual - Total Anual Anual Anual 9% 8.33%
Gerente Gerente General S/. 5,000 S/. 300 1 S/. 5,300 S/. 63,600 S/. 10,600 S/. 74,200 S/. 6,678 S/. 6,181 S/. 87,059
Sub Gerente Recursos Humanos y Logística S/. 3,500 S/. 250 1 S/. 3,750 S/. 45,000 S/. 7,500 S/. 52,500 S/. 4,725 S/. 4,373 S/. 61,598
Sub Gerente Tesorería y Finanzas S/. 3,500 S/. 250 1 S/. 3,750 S/. 45,000 S/. 7,500 S/. 52,500 S/. 4,725 S/. 4,373 S/. 61,598
Sub Gerente Cobranza y Asesoría Legal S/. 3,500 S/. 250 1 S/. 3,750 S/. 45,000 S/. 7,500 S/. 52,500 S/. 4,725 S/. 4,373 S/. 61,598
GASTO PERSONAL ADMINISTRATIVO 2020
S/. 15,500 S/. 1,050 4 S/. 16,550 S/. 198,600 S/. 33,100 S/. 231,700 S/. 20,853 S/. 19,301 S/. 271,854
Elaboración Propia
448
Anexo 23. Presupuesto de Gasto de “Otros Gastos Administrativos” (2016-2020) – Empresa “SOLUTIONS JR
SAC”.
Tabla 11.29 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2016
(Expresados en S/.)
Conceptos Costo Mensual (- IGV) IGV Mensual Costo Mensual
(+ IGV) Costo Anual
(- IGV) IGV Anual Costo Anual 2016 (+ IGV)
Alquiler Local S/. 10,100.00 S/. 10,100.00 S/. 121,200.00 S/. 121,200.00
Arbitrios S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 2,400.00 S/. 2,400.00
Energía Eléctrica del Local S/. 400.00 S/. 72.00 S/. 472.00 S/. 4,800.00 S/. 864.00 S/. 5,664.00
Agua del Local S/. 200.00 S/. 36.00 S/. 236.00 S/. 2,400.00 S/. 432.00 S/. 2,832.00
Servicio de teléfono (1 Línea Principal con 8 anexos)
S/. 450.00 S/. 81.00 S/. 531.00 S/. 5,400.00 S/. 972.00 S/. 6,372.00
Recarga de extintores S/. 50.00 S/. 9.00 S/. 59.00 S/. 600.00 S/. 108.00 S/. 708.00
Útiles de oficina
Útiles de Escritorio S/. 50.00 S/. 9.00 S/. 59.00 S/. 600.00 S/. 108.00 S/. 708.00
Hojas Bond S/. 50.00 S/. 9.00 S/. 59.00 S/. 600.00 S/. 108.00 S/. 708.00
Imprevistos (emergencia-caja chica) S/. 300.00 S/. 54.00 S/. 354.00 S/. 3,600.00 S/. 648.00 S/. 4,248.00
Licencia de SOFTWARE ICS - COLLETION SYSTEM
S/. 3,500.00 S/. 630.00 S/. 4,130.00 S/. 42,000.00 S/. 7,560.00 S/. 49,560.00
Servicio seguridad (tercerizado) S/. 800.00 S/. 144.00 S/. 944.00 S/. 9,600.00 S/. 1,728.00 S/. 11,328.00
Servicio limpieza (tercerizado) S/. 800.00 S/. 144.00 S/. 944.00 S/. 9,600.00 S/. 1,728.00 S/. 11,328.00
Servicios de Mantenimiento Técnico (tercerizado)
S/. 800.00 S/. 144.00 S/. 944.00 S/. 9,600.00 S/. 1,728.00 S/. 11,328.00
Capacitación (tercerizado) S/. 945.00 S/. 170.10 S/. 1,115.10 S/. 11,340.00 S/. 2,041.20 S/. 13,381.20
Otros Gastos Administrativos - 2016 S/. 18,645.00 S/. 1,502.10 S/. 20,147.10 S/. 223,740.00 S/. 18,025.20 S/. 241,765.20
Elaboración Propia.
449
Tabla 11.30 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2017
(Expresados en S/.)
Conceptos Costo Mensual (- IGV)
IGV Mensual Costo Mensual (+ IGV)
Costo Anual (- IGV)
IGV Anual Costo Anual 2017 (+ IGV)
Alquiler Local S/. 10,100.00 S/. 10,100.00 S/. 121,200.00 S/. 121,200.00
Arbitrios S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 2,400.00 S/. 2,400.00
Energía Eléctrica del Local (+16.5%) S/. 466.32 S/. 83.94 S/. 550.26 S/. 5,595.84 S/. 1,007.25 S/. 6,603.09
Agua del Local S/. 200.00 S/. 36.00 S/. 236.00 S/. 2,400.00 S/. 432.00 S/. 2,832.00
Servicio de teléfono (1 Línea Principal con 8 anexos) S/. 450.00 S/. 81.00 S/. 531.00 S/. 5,400.00 S/. 972.00 S/. 6,372.00
Recarga de extintores S/. 50.00 S/. 9.00 S/. 59.00 S/. 600.00 S/. 108.00 S/. 708.00
Útiles de oficina
Útiles de Escritorio (+ 16.5%) S/. 58.29 S/. 10.49 S/. 68.78 S/. 699.48 S/. 125.91 S/. 825.39
Hojas Bond TOTAL (+16.5%) S/. 58.29 S/. 10.49 S/. 68.78 S/. 699.48 S/. 125.91 S/. 825.39
Imprevistos (emergencia-caja chica) S/. 300.00 S/. 54.00 S/. 354.00 S/. 3,600.00 S/. 648.00 S/. 4,248.00
Licencia de SOFTWARE ICS - COLLETION SYSTEM
S/. 3,500.00 S/. 630.00 S/. 4,130.00 S/. 42,000.00 S/. 7,560.00 S/. 49,560.00
Servicio seguridad (tercerizado) S/. 800.00 S/. 144.00 S/. 944.00 S/. 9,600.00 S/. 1,728.00 S/. 11,328.00
Servicio limpieza (tercerizado) S/. 800.00 S/. 144.00 S/. 944.00 S/. 9,600.00 S/. 1,728.00 S/. 11,328.00
Servicios de Mantenimiento Técnico (tercerizado) S/. 800.00 S/. 144.00 S/. 944.00 S/. 9,600.00 S/. 1,728.00 S/. 11,328.00
Capacitación (tercerizado) S/. 945.00 S/. 170.10 S/. 1,115.10 S/. 11,340.00 S/. 2,041.20 S/. 13,381.20
Otros Gastos Administrativos - 2017 S/. 18,727.90 S/. 1,517.02 S/. 20,244.92 S/. 224,734.80 S/. 18,204.26 S/. 242,939.06
Elaboración Propia.
450
Tabla 11.31 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2018
(Expresados en S/.)
Conceptos Costo Mensual (- IGV)
IGV Mensual Costo Mensual (+ IGV)
Costo Anual (- IGV)
IGV Anual Costo Anual 2018 (+ IGV)
Alquiler Local S/. 10,100.00 S/. 10,100.00 S/. 121,200.00 S/. 121,200.00
Arbitrios S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 2,400.00 S/. 2,400.00
Energía Eléctrica del Local (+16.5%) S/. 543.64 S/. 97.85 S/. 641.49 S/. 6,523.63 S/. 1,174.25 S/. 7,697.88
Agua del Local S/. 200.00 S/. 36.00 S/. 236.00 S/. 2,400.00 S/. 432.00 S/. 2,832.00
Servicio de teléfono (1 Línea Principal con 8 anexos) S/. 450.00 S/. 81.00 S/. 531.00 S/. 5,400.00 S/. 972.00 S/. 6,372.00
Recarga de extintores S/. 50.00 S/. 9.00 S/. 59.00 S/. 600.00 S/. 108.00 S/. 708.00
Útiles de oficina
Útiles de Escritorio (+16.5%) S/. 67.95 S/. 12.23 S/. 80.19 S/. 815.45 S/. 146.78 S/. 962.24
Hojas Bond TOTAL (+16.5%) S/. 67.95 S/. 12.23 S/. 80.19 S/. 815.45 S/. 146.78 S/. 962.24
Imprevistos (emergencia-caja chica) S/. 300.00 S/. 54.00 S/. 354.00 S/. 3,600.00 S/. 648.00 S/. 4,248.00
Licencia de SOFTWARE ICS - COLLETION SYSTEM
S/. 3,500.00 S/. 630.00 S/. 4,130.00 S/. 42,000.00 S/. 7,560.00 S/. 49,560.00
Servicio seguridad (tercerizado) S/. 800.00 S/. 144.00 S/. 944.00 S/. 9,600.00 S/. 1,728.00 S/. 11,328.00
Servicio limpieza (tercerizado) S/. 800.00 S/. 144.00 S/. 944.00 S/. 9,600.00 S/. 1,728.00 S/. 11,328.00
Servicios de Mantenimiento Técnico (tercerizado) S/. 800.00 S/. 144.00 S/. 944.00 S/. 9,600.00 S/. 1,728.00 S/. 11,328.00
Capacitación (tercerizado) S/. 945.00 S/. 170.10 S/. 1,115.10 S/. 11,340.00 S/. 2,041.20 S/. 13,381.20
Otros Gastos Administrativos - 2018 S/. 18,824.54 S/. 1,534.42 S/. 20,358.96 S/. 225,894.54 S/. 18,413.02 S/. 244,307.55
Elaboración Propia.
451
Tabla 11.32 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2019
(Expresados en S/.)
Conceptos Costo Mensual
(- IGV) IGV Mensual Costo Anual
(+ IGV) Costo Anual
(- IGV) IGV Anual Costo Anual 2019 (+ IGV)
Alquiler Local S/. 10,100.00 S/. 10,100.00 S/. 121,200.00 S/. 121,200.00
Arbitrios S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 2,400.00 S/. 2,400.00
Energía Eléctrica del Local (+16.5%) S/. 633.77 S/. 114.08 S/. 747.85 S/. 7,605.25 S/. 1,368.94 S/. 8,974.19
Agua del Local S/. 200.00 S/. 36.00 S/. 236.00 S/. 2,400.00 S/. 432.00 S/. 2,832.00
Servicio de teléfono (1 Línea Principal con 8 anexos) S/. 450.00 S/. 81.00 S/. 531.00 S/. 5,400.00 S/. 972.00 S/. 6,372.00
Recarga de extintores S/. 50.00 S/. 9.00 S/. 59.00 S/. 600.00 S/. 108.00 S/. 708.00
Útiles de oficina
Útiles de Escritorio (+16.5%) S/. 67.95 S/. 12.23 S/. 80.19 S/. 815.45 S/. 146.78 S/. 962.24
Hojas Bond TOTAL (16.5%) S/. 67.95 S/. 12.23 S/. 80.19 S/. 815.45 S/. 146.78 S/. 962.24
Imprevistos (emergencia-caja chica) S/. 300.00 S/. 54.00 S/. 354.00 S/. 3,600.00 S/. 648.00 S/. 4,248.00
Licencia de SOFTWARE ICS - COLLETION SYSTEM
S/. 3,500.00 S/. 630.00 S/. 4,130.00 S/. 42,000.00 S/. 7,560.00 S/. 49,560.00
Servicio seguridad (tercerizado) S/. 800.00 S/. 144.00 S/. 944.00 S/. 9,600.00 S/. 1,728.00 S/. 11,328.00
Servicio limpieza (tercerizado) S/. 800.00 S/. 144.00 S/. 944.00 S/. 9,600.00 S/. 1,728.00 S/. 11,328.00
Servicios de Mantenimiento Técnico (tercerizado) S/. 800.00 S/. 144.00 S/. 944.00 S/. 9,600.00 S/. 1,728.00 S/. 11,328.00
Capacitación (tercerizado) S/. 945.00 S/. 170.10 S/. 1,115.10 S/. 11,340.00 S/. 2,041.20 S/. 13,381.20
Otros Gastos Administrativos - 2019 S/. 18,914.68 S/. 1,550.64 S/. 20,465.32 S/. 226,976.16 S/. 18,607.71 S/. 245,583.86
Elaboración Propia.
452
Tabla 11.33 : Presupuesto de Gasto “Personal Administrativo” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2020
(Expresados en S/.)
Conceptos Costo Mensual (- IGV) IGV Mensual Costo Mensual
(+ IGV) Costo Anual
(- IGV) IGV Anual Costo Anual 2020 (+ IGV)
Alquiler Local S/. 10,100.00 S/. 10,100.00 S/. 121,200.00 S/. 121,200.00
Arbitrios S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 2,400.00 S/. 2,400.00
Energía Eléctrica del Local (+16.5%) S/. 738.85 S/. 132.99 S/. 871.84 S/. 8,866.20 S/. 1,595.92 S/. 10,462.11
Agua del Local S/. 200.00 S/. 36.00 S/. 236.00 S/. 2,400.00 S/. 432.00 S/. 2,832.00
Servicio de teléfono (1 Línea Principal con 8 anexos) S/. 450.00 S/. 81.00 S/. 531.00 S/. 5,400.00 S/. 972.00 S/. 6,372.00
Recarga de extintores S/. 50.00 S/. 9.00 S/. 59.00 S/. 600.00 S/. 108.00 S/. 708.00
Útiles de oficina
Útiles de Escritorio (+16.5%) S/. 79.22 S/. 14.26 S/. 93.48 S/. 950.66 S/. 171.12 S/. 1,121.77
Hojas Bond TOTAL (+16.5%) S/. 79.22 S/. 14.26 S/. 93.48 S/. 950.66 S/. 171.12 S/. 1,121.77
Imprevistos (emergencia-caja chica) S/. 300.00 S/. 54.00 S/. 354.00 S/. 3,600.00 S/. 648.00 S/. 4,248.00
Licencia de SOFTWARE ICS - COLLETION SYSTEM
S/. 3,500.00 S/. 630.00 S/. 4,130.00 S/. 42,000.00 S/. 7,560.00 S/. 49,560.00
Servicio seguridad (tercerizado) S/. 800.00 S/. 144.00 S/. 944.00 S/. 9,600.00 S/. 1,728.00 S/. 11,328.00
Servicio limpieza (tercerizado) S/. 800.00 S/. 144.00 S/. 944.00 S/. 9,600.00 S/. 1,728.00 S/. 11,328.00
Servicios de Mantenimiento Técnico (tercerizado) S/. 800.00 S/. 144.00 S/. 944.00 S/. 9,600.00 S/. 1,728.00 S/. 11,328.00
Capacitación (tercerizado) S/. 945.00 S/. 170.10 S/. 1,115.10 S/. 11,340.00 S/. 2,041.20 S/. 13,381.20
Otros Gastos Administrativos - 2020 S/. 19,042.29 S/. 1,573.61 S/. 20,615.91 S/. 228,507.51 S/. 18,883.35 S/. 247,390.86
Elaboración Propia.
453
Anexo 24. Presupuesto de Gasto Marketing y ventas (2016-2020) – Empresa “SOLUTIONS JR SAC”.
Tabla 11.34 : Presupuesto de Gasto “Marketing y Ventas” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2016 (Expresados en S/.)
Concepto Costo
Mensual ( - IGV )
IGV Mensual
Costo Mensual ( + IGV )
Costo Anual ( - IGV ) IGV Anual
Costo Anual 2016
( + IGV ) Movilidad del Gerente General hacia los Bancos S/. 350 S/. 63 S/. 413 S/. 4,200 S/. 756 S/. 4,956 Obsequios de concesionarios S/. 700 S/. 126 S/. 826 S/. 8,400 S/. 1,512 S/. 9,912
Presupuesto para Almuerzo a Negocios S/. 800 S/. 144 S/. 944 S/. 9,600 S/. 1,728 S/. 11,328 Elaboración de cuadernos y accesorios publicitarios.
S/. 350 S/. 63 S/. 413 S/. 4,200 S/. 756 S/. 4,956
Total Gasto Marketing y Ventas - 2016 S/. 2,200 S/. 396 S/. 2,596 S/. 26,400 S/. 4,752 S/. 31,152 Elaboración Propia.
Tabla 11.35 : Presupuesto de Gasto “Marketing y Ventas” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2017
(Expresados en S/.)
Concepto Costo
Mensual ( - IGV )
IGV Mensual Costo
Mensual ( + IGV )
Costo Anual ( - IGV )
IGV Anual Costo Anual
2017 ( + IGV )
Movilidad del Gerente General a los Bancos S/. 350 S/. 63 S/. 413 S/. 4,200 S/. 756 S/. 4,956
Obsequios a concesionarios S/. 700 S/. 126 S/. 826 S/. 8,400 S/. 1,512 S/. 9,912 Presupuesto para Almuerzo a Negocios (+16.5) S/. 933 S/. 168 S/. 1,101 S/. 11,192 S/. 2,015 S/. 13,206 Elaboración de cuadernos y accesorios publicitarios. (+16.5)
S/. 408 S/. 73 S/. 481 S/. 4,896 S/. 881 S/. 5,778
Total Gasto Marketing y Ventas - 2017 S/. 2,391 S/. 430 S/. 2,821 S/. 28,688 S/. 5,164 S/. 33,852 Elaboración Propia.
454
Tabla 11.36 : Presupuesto de Gasto “Marketing y Ventas” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2018 (Expresados en S/.)
Concepto Costo
Mensual ( - IGV )
IGV Mensual Costo
Mensual ( + IGV )
Costo Anual ( - IGV ) IGV Anual
Costo Anual 2018
( + IGV )
Movilidad del Gerente General a los Bancos S/. 350 S/. 63 S/. 413 S/. 4,200 S/. 756 S/. 4,956
Obsequios a concesionarios S/. 700 S/. 126 S/. 826 S/. 8,400 S/. 1,512 S/. 9,912
Presupuesto para Almuerzo a Negocios (+16.5) S/. 1,087 S/. 196 S/. 1,283 S/. 13,047 S/. 2,349 S/. 15,396
Elaboración de cuadernos y accesorios publicitarios. (+16.5)
S/. 476 S/. 86 S/. 561 S/. 5,708 S/. 1,027 S/. 6,736
Total Gasto Marketing y Ventas - 2018 S/. 2,613 S/. 470 S/. 3,083 S/. 31,355 S/. 5,644 S/. 36,999 Elaboración Propia.
Tabla 11.37 : Presupuesto de Gasto “Marketing y Ventas” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2019 (Expresados en S/.)
Concepto Costo
Mensual ( - IGV )
IGV Mensual Costo
Mensual ( + IGV )
Costo Anual ( - IGV ) IGV Anual
Costo Anual 2019
( + IGV ) Movilidad del Gerente General a los Bancos S/. 350 S/. 63 S/. 413 S/. 4,200 S/. 756 S/. 4,956 Obsequios a concesionarios S/. 700 S/. 126 S/. 826 S/. 8,400 S/. 1,512 S/. 9,912 Presupuesto para Almuerzo a Negocios (+16.5) S/. 1,268 S/. 228 S/. 1,496 S/. 15,210 S/. 2,738 S/. 17,948 Elaboración de cuadernos y accesorios publicitarios. (+16.5)
S/. 555 S/. 100 S/. 654 S/. 6,655 S/. 1,198 S/. 7,852
Total Gasto Marketing y Ventas - 2019 S/. 2,872 S/. 517 S/. 3,389 S/. 34,465 S/. 6,204 S/. 40,669 Elaboración Propia.
455
Tabla 11.38 : Presupuesto de Gasto “Marketing y Ventas” - “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2020 (Expresados en S/.)
Concepto Costo
Mensual ( - IGV )
IGV Mensual Costo
Mensual ( + IGV )
Costo Anual ( - IGV ) IGV Anual
Costo Anual 2020
( + IGV )
Movilidad del Gerente General a los Bancos S/. 350 S/. 63 S/. 413 S/. 4,200 S/. 756 S/. 4,956
Obsequios a concesionarios S/. 700 S/. 126 S/. 826 S/. 8,400 S/. 1,512 S/. 9,912
Presupuesto para Almuerzo a Negocios (+16.5) S/. 1,478 S/. 266 S/. 1,744 S/. 17,732 S/. 3,192 S/. 20,924
Elaboración de cuadernos y accesorios publicitarios. (+16.5)
S/. 646 S/. 116 S/. 763 S/. 7,758 S/. 1,396 S/. 9,154
Total Gasto Marketing y Ventas - 2020 S/. 3,174 S/. 571 S/. 3,746 S/. 38,090 S/. 6,856 S/. 44,947 Elaboración Propia.
456
Anexo 25. Depreciación Activos Tangibles (2016-2020) – Empresa “SOLUTIONS JR SAC”.
Depreciación Activo Tangible Año 2016. La depreciación de los activos Tangibles del 2016 de la empresa “SOLUTIONS JR SAC” se calculará con los activos fijos de la inversión pre-operativa.
Tabla 11.39 : Depreciación Activo Tangible –
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2016 (Expresados en S/.) / (- IGV)
Descripción Cantidad Precio
Unitario ( - IGV )
Total Valor ( - IGV )
% Depreciación
Anual
Depreciación Anual
Inversión 2016
Escritorio 12 S/. 500 S/. 6,000 15% S/. 900
Escritorio Gerencial 1 S/. 800 S/. 800 15% S/. 120
Sillón Gerencial 1 S/. 600 S/. 600 15% S/. 90
Silla Ejecutiva 18 S/. 120 S/. 2,160 15% S/. 324
Silla Interlocutor 21 S/. 80 S/. 1,680 15% S/. 252
Silla de trabajo simple 14 S/. 50 S/. 700 15% S/. 105
Sillas de Atención 3 cuerpos 4 S/. 300 S/. 1,200 15% S/. 180
Estante 30 S/. 200 S/. 6,000 15% S/. 900
Mueble sillón de espera 4 S/. 350 S/. 1,400 15% S/. 210
Mesas para 6 personas 4 S/. 600 S/. 2,400 15% S/. 360
Modulo Individual Call Center 5 S/. 350 S/. 1,750 15% S/. 263
Panel de Empresa "SOLUTONS JR SAC."
3 S/. 1,000 S/. 3,000 15% S/. 450
Repisas para formatos 8 S/. 250 S/. 2,000 15% S/. 300
Útiles de escritorio por Área Gerencia/Sub Gerencia
1 S/. 800 S/. 800 15% S/. 120
Útiles de escritorio Cobranza/Call / Plataforma
4 S/. 1,200 S/. 4,800 15% S/. 720
Total Muebles S/. 7,200 S/. 35,290 S/. 5,294
Computadoras 18 S/. 1,800 S/. 32,400 20% S/. 6,480
Impresora Multifuncional 4 S/. 900 S/. 3,600 20% S/. 720
Teléfono Anexos 10 S/. 150 S/. 1,500 20% S/. 300
Total Equipos S/. 2,850 S/. 37,500 S/. 7,500
Total Muebles y Equipos S/. 10,050 S/. 72,790 S/. 12,794 Elaboracion Propia
457
Depreciación Activo Tangible Año 2017. La depreciación de los Activos Tangibles del año 2017 de la empresa “SOLUTIONS JR SAC” se calculará con la suma de la depreciación de los activos tangible del año 2016 y la depreciación de los activos adquiridos en la inversión futura del año 2017.
Tabla 11.40 : Depreciación Inversión Futura 2017 - “SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados en S/.) / (- IGV)
Descripción Cantidad Precio
Unitario ( - IGV )
Total Valor ( - IGV )
% Depreciación
Anual
Depreciación Anual
Inversión Futura 2017
Silla de trabajo simple (+2) 2 S/. 50 S/. 100 15% S/. 15
Modulo Individual Call Center (+1)
1 S/. 350 S/. 350 15% S/. 53
Total Muebles S/. 400 S/. 450 S/. 68
Computadoras (+1) 1 S/. 1,800 S/. 1,800 20% S/. 360
Total Equipos S/. 1,800 S/. 1,800 S/. 360
Total Muebles y Equipos S/. 2,200 S/. 2,250 S/. 428 Elaboración Propia
La depreciación de la inversión futura del año 2017 es de S/. 428 soles.
Tabla 11.41 : Depreciación Activo Tangible –
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2017 (Expresados en S/.) / (- IGV)
Descripción Depreciación
Depreciación Activo Tangible 2016 S/. 12,794
Depreciación Inversión Futura activo Tangible 2017 S/. 428
Depreciación Activo Tangible 2017 S/. 13,221
Elaboración Propia
Por tanto, la depreciación de los activos tangibles del 2017 será de S/. 13,221 soles.
458
Depreciación Activo Tangible Año 2018. La depreciación de los activos tangibles del año 2018, será la suma de la depreciación de los activos tangibles del año 2016, más la depreciación de activos tangibles de la inversión futura del año 2017, más la depreciación de activos tangibles de la inversión futura del año 2018.
Tabla 11.42 : Depreciación Inversión Futura 2018 - “SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados en S/.) / (- IGV)
Descripción Cantidad Precio
Unitario ( - IGV )
Total Valor ( - IGV)
% Depreciación
Anual
Depreciación Anual
Inversión Futura 2018
Silla de trabajo simple (+2) 2 S/. 50 S/. 100 15% S/. 15
Modulo Individual Call Center (+1) 1 S/. 350 S/. 350 15% S/. 53
Total Muebles S/. 400 S/. 450 S/. 68
Computadoras (+1) 1 S/. 1,800 S/. 1,800 20% S/. 360
Total Equipos S/. 1,800 S/. 1,800 S/. 360
Total Muebles y Equipos S/. 2,200 S/. 2,250 S/. 428 Elaboración Propia
La depreciación de la inversión futura del año 2018 es S/. 428 soles.
Tabla 11.43 : Depreciación Activo Tangible –
“SOLUTIONS JR SAC” – Año 2018 (Expresados en S/.) / (- IGV)
Descripción Depreciación
Depreciación Activo Tangible 2016 S/. 12,794
Depreciación Inversión Futura Activo Tangible 2017 S/. 428
Depreciación Inversión Futura Activo Tangible 2018 S/. 428
Depreciación Activo Tangible 2018 S/. 13,649
Elaboración Propia
Por tanto, la depreciación de los activos tangibles el año 2018 será de S/. 13,649 soles.
459
Depreciación Activo Tangible Año 2019. La depreciación de los activos tangibles del año 2019, será la suma de la depreciación de los activos tangibles del año 2016, más la depreciación de activos tangibles de la inversión futura del año 2017, 2018 y 2019.
Tabla 11.44 : Depreciación Inversión Futura 2019 - “SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados en S/.) / (- IGV)
Descripción Cantidad Precio
Unitario ( - IGV )
Total Valor ( - IGV )
% Depreciación
Anual
Depreciación Anual
Inversión Futura 2019
Silla de trabajo simple (+4) 4 S/. 50 S/. 200 15% S/. 30
Modulo Individual Call Center (+2) 2 S/. 350 S/. 700 15% S/. 105
Total Muebles S/. 400 S/. 900 S/. 135
Computadoras (+2) 2 S/. 1,800 S/. 3,600 20% S/. 720
Total Equipos S/. 1,800 S/. 3,600 S/. 720
Total Muebles y Equipos S/. 2,200 S/. 4,500 S/. 855 Elaboración Propia
La depreciación de la inversión futura del año 2019 es S/. 855 soles.
Tabla 11.45 : Depreciación Activo Tangible – “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2019
(Expresados en S/.) / (- IGV)
Descripción Depreciación
Depreciación Activo Tangible 2016 S/. 12,794
Depreciación Inversión Futura activo Tangible 2017 S/. 428
Depreciación Inversión Futura activo Tangible 2018 S/. 428
Depreciación Inversión Futura activo Tangible 2019 S/. 855
Depreciación Activo Tangible 2020 S/. 14,504 Elaboración Propia
Por tanto, la depreciación de los activos tangibles el año 2019 será de S/. 14,504 soles.
460
Depreciación Activo Tangible Año 2020. La depreciación de los activos tangibles del año 2020, será la suma de la depreciación de los activos tangibles del año 2016, más la depreciación de activos tangibles de la inversión futura del año 2017, 2018, 2019 y 2020.
Tabla 11.46 : Depreciación Inversión Futura 2020 - “SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados en S/.) / (- IGV)
Descripción Cantidad Precio
Unitario ( - IGV )
Total Valor ( - IGV )
% Depreciación
Anual
Depreciación Anual
Inversión Futura 2020
Silla de trabajo simple (+4) 4 S/. 50 S/. 200 15% S/. 30
Modulo Individual Call Center (+2) 2 S/. 350 S/. 700 15% S/. 105
Total Muebles S/. 400 S/. 900 S/. 135
Computadoras (+2) 2 S/. 1,800 S/. 3,600 20% S/. 720
Total Equipos S/. 1,800 S/. 3,600 S/. 720
Total Muebles y Equipos S/. 2,200 S/. 4,500 S/. 855 Elaboración Propia
La depreciación de la inversión futura del año 2020 es S/. 855 soles.
Tabla 11.47 : Depreciación Activo Tangible – “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2020
(Expresados en S/.) / (- IGV) Descripción Depreciación
Depreciación Activo Tangible 2016 S/. 12,794
Depreciación Inversión Futura activo Tangible 2017 S/. 428
Depreciación Inversión Futura activo Tangible 2018 S/. 428
Depreciación Inversión Futura activo Tangible 2019 S/. 855
Depreciación Inversión Futura activo Tangible 2020 S/. 855
Depreciación Activo Tangible 2020 S/. 15,359 Elaboración Propia
Por tanto, la depreciación de los activos tangibles el año 2020 será de S/. 15,359 soles.
461
Anexo 26. Amortización Activos Intangibles (2016-2020) – Empresa “SOLUTIONS JR SAC”.
La identificación de la amortización de los activos Intangibles se realizará con el “Método Lineal” a los años de la vida útil del proyecto, por tanto, para la empresa “SOLUTIONS JR SAC” amortización de los activos intangibles será de la siguiente manera: Tabla 11.48 : Amortización de Activos Intangibles (2016-
2020) - “SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados en S/.) / (- IGV)
Descripción Inversión Pre-
Operativa
Total Inversión Activo Intangible S/. 41,700
Numero de vida útil del Proyecto (años) 5
AMORTIZACION DEL ACTIVO INTANGIBLE ANUAL (2016, 2017, 2018, 2019 y 2020)
S/. 8,340
Elaboración Propia
462
Anexo 27. Valor de Desecho Activos Tangibles en el año 2020 (último año del proyecto)
Tabla 11.49 : Valor de Desecho Activo Tangibles Año 2016 “SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados S/.) / (- IGV)
Descripción Cantidad Precio
Unitario ( - IGV )
Total Valor ( - IGV )
% Depreciación
Anual
Depreciación Anual
Inversión 2016
Depreciación Acumulada (En el 2020)
Valor Libro % Valor Mercado
(En el 2020)
Valor Mercado (Después 5 años)
Valor Residual 2016 (En el 2020)
Escritorio 12 S/. 500 S/. 6,000 15% S/. 900 S/. 4,500 S/. 1,500 40% S/. 2,400 S/. 2,166
Escritorio Gerencial 1 S/. 800 S/. 800 15% S/. 120 S/. 600 S/. 200 40% S/. 320 S/. 289
Sillón Gerencial 1 S/. 600 S/. 600 15% S/. 90 S/. 450 S/. 150 40% S/. 240 S/. 217
Silla Ejecutiva 18 S/. 120 S/. 2,160 15% S/. 324 S/. 1,620 S/. 540 40% S/. 864 S/. 780
Silla Interlocutor 21 S/. 80 S/. 1,680 15% S/. 252 S/. 1,260 S/. 420 40% S/. 672 S/. 606
Silla de trabajo simple 14 S/. 50 S/. 700 15% S/. 105 S/. 525 S/. 175 40% S/. 280 S/. 253
Sillas de Atención 3 cuerpos 4 S/. 300 S/. 1,200 15% S/. 180 S/. 900 S/. 300 40% S/. 480 S/. 433
Estante 30 S/. 200 S/. 6,000 15% S/. 900 S/. 4,500 S/. 1,500 40% S/. 2,400 S/. 2,166
Mueble sillón de espera 4 S/. 350 S/. 1,400 15% S/. 210 S/. 1,050 S/. 350 40% S/. 560 S/. 505
Mesas para 6 personas 4 S/. 600 S/. 2,400 15% S/. 360 S/. 1,800 S/. 600 40% S/. 960 S/. 866
Modulo Individual Call Center 5 S/. 350 S/. 1,750 15% S/. 263 S/. 1,313 S/. 438 40% S/. 700 S/. 632
Panel de Empresa "SOLUTONS JR SAC."
3 S/. 1,000 S/. 3,000 15% S/. 450 S/. 2,250 S/. 750 40% S/. 1,200 S/. 1,083
Repisas para formatos 8 S/. 250 S/. 2,000 15% S/. 300 S/. 1,500 S/. 500 40% S/. 800 S/. 722
Útiles de escritorio por Área Gerencia/Sub Gerencia
1 S/. 800 S/. 800 15% S/. 120 S/. 600 S/. 200 40% S/. 320 S/. 289
Útiles de escritorio Cobranza/Call / Plataforma
4 S/. 1,200 S/. 4,800 15% S/. 720 S/. 3,600 S/. 1,200 40% S/. 1,920 S/. 1,733
Total Muebles S/. 7,200 S/. 35,290 S/. 5,294 S/. 26,468 S/. 8,823 S/. 14,116 S/. 12,740
Computadoras 18 S/. 1,800 S/. 32,400 20% S/. 6,480 S/. 32,400 S/. 0 50% S/. 16,200 S/. 11,988
Impresora Multifuncional 4 S/. 900 S/. 3,600 20% S/. 720 S/. 3,600 S/. 0 50% S/. 1,800 S/. 1,332
Teléfono Anexos 10 S/. 150 S/. 1,500 20% S/. 300 S/. 1,500 S/. 0 50% S/. 750 S/. 555
Total Equipos S/. 2,850 S/. 37,500 S/. 7,500 S/. 37,500 S/. 0 S/. 18,750 S/. 13,875
Total Muebles y Equipos S/. 10,050 S/. 72,790 S/. 12,794 S/. 63,968 S/. 8,823 S/. 32,866 S/. 26,615
Elaboracion Propia.
463
Tabla 11.50 : Valor de Desecho Activo Tangibles Año 2017 “SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados en S/.) / (- IGV)
Descripción Cantidad Precio
Unitario ( - IGV )
Total Valor ( - IGV )
% Depreciación
Anual
Depreciación Anual
Inversión Futura 2017
Depreciación Acumulada (En el 2020)
Valor Libro % Valor Mercado
(En el 2020)
Valor Mercado (Después 4 años)
Valor Residual 2017 (En el 2020)
Silla de trabajo simple (+2) 2 S/. 50 S/. 100 15% S/. 15 S/. 60 S/. 40 50% S/. 50 S/. 47
Modulo Individual Call Center (+1) 1 S/. 350 S/. 350 15% S/. 53 S/. 210 S/. 140 50% S/. 175 S/. 166
Total Muebles S/. 400 S/. 450 S/. 68 S/. 270 S/. 180 S/. 225 S/. 213
Computadoras (+1) 1 S/. 1,800 S/. 1,800 20% S/. 360 S/. 1,440 S/. 360 60% S/. 1,080 S/. 893
Total Equipos S/. 1,800 S/. 1,800 S/. 360 S/. 1,440 S/. 360 S/. 1,080 S/. 893
Total Muebles y Equipos S/. 2,200 S/. 2,250 S/. 428 S/. 1,710 S/. 540 S/. 1,305 S/. 1,106
Elaboración Propia.
Tabla 11.51 : Valor de Desecho Activo Tangibles Año 2018 “SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados en S/.) / (- IGV)
Descripción Cantidad Precio
Unitario ( - IGV )
Total Valor ( - IGV )
% Depreciación
Anual
Depreciación Anual
Inversión Futura 2018
Depreciación Acumulada
(En el 2020) Valor Libro
% Valor Mercado
(En el 2020)
Valor Mercado (Después 3 años)
Valor Residual 2018 (En el 2020)
Silla de trabajo simple (+2) 2 S/. 50 S/. 100 15% S/. 15 S/. 45 S/. 55 60% S/. 60 S/. 59
Modulo Individual Call Center (+1) 1 S/. 350 S/. 350 15% S/. 53 S/. 158 S/. 193 60% S/. 210 S/. 205
Total Muebles S/. 400 S/. 450 S/. 68 S/. 203 S/. 248 S/. 270 S/. 264
Computadoras (+1) 1 S/. 1,800 S/. 1,800 20% S/. 360 S/. 1,080 S/. 720 70% S/. 1,260 S/. 1,120
Total Equipos S/. 1,800 S/. 1,800 S/. 360 S/. 1,080 S/. 720 S/. 1,260 S/. 1,120
Total Muebles y Equipos S/. 2,200 S/. 2,250 S/. 428 S/. 1,283 S/. 968 S/. 1,530 S/. 1,384
Elaboración Propia.
464
Tabla 11.52 : Valor de Desecho Activo Tangibles Año 2019
“SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados en S/.) / (- IGV)
Descripción Cantidad Precio
Unitario ( - IGV )
Total Valor ( - IGV)
% Depreciación
Anual
Depreciación Anual
Inversión Futura 2019
Depreciación Acumulada (En el 2020)
Valor Libro % Valor Mercado
(En el 2020)
Valor Mercado (Después 2 años)
Valor Residual 2019 (En el 2020)
Silla de trabajo simple (+4) 4 S/. 50 S/. 200 15% S/. 30 S/. 60 S/. 140 70% S/. 140 S/. 140
Modulo Individual Call Center (+2) 2 S/. 350 S/. 700 15% S/. 105 S/. 210 S/. 490 70% S/. 490 S/. 490
Total Muebles S/. 400 S/. 900 S/. 135 S/. 270 S/. 630 S/. 630 S/. 630
Computadoras (+2) 2 S/. 1,800 S/. 3,600 20% S/. 720 S/. 1,440 S/. 2,160 80% S/. 2,880 S/. 2,693
Total Equipos S/. 1,800 S/. 3,600 S/. 720 S/. 1,440 S/. 2,160 S/. 2,880 S/. 2,693
Total Muebles y Equipos S/. 2,200 S/. 4,500 S/. 855 S/. 1,710 S/. 2,790 S/. 3,510 S/. 3,323
Elaboración Propia.
Tabla 11.53 : Valor de Desecho Activo Tangibles Año 2020
“SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados en S/.) / (- IGV)
Descripción Cantidad Precio
Unitario ( - IGV )
Total Valor ( - IGV )
% Depreciación
Anual
Depreciación Anual
Inversión Futura 2020
Depreciación Acumulada (En el 2020)
Valor Libro % Valor Mercado
(En el 2020)
Valor Mercado (Después 1 año)
Valor Residual 2020 (En el 2020)
Silla de trabajo simple (+4) 4 S/. 50 S/. 200 15% S/. 30 S/. 30 S/. 170 80% S/. 160 S/. 163
Modulo Indivudual Call Center (+2) 2 S/. 350 S/. 700 15% S/. 105 S/. 105 S/. 595 80% S/. 560 S/. 569
Total Muebles S/. 400 S/. 900 S/. 135 S/. 135 S/. 765 S/. 720 S/. 732
Computadoras (+2) 2 S/. 1,800 S/. 3,600 20% S/. 720 S/. 720 S/. 2,880 90% S/. 3,240 S/. 3,146
Total Equipos S/. 1,800 S/. 3,600 S/. 720 S/. 720 S/. 2,880 S/. 3,240 S/. 3,146
Total Muebles y Equipos S/. 2,200 S/. 4,500 S/. 855 S/. 855 S/. 3,645 S/. 3,960 S/. 3,878
Elaboración Propia
465
Por tanto, el Valor Residual TOTAL de los Activos Fijos del Proyecto para la creación de la empresa “SOLUTIONS
JR SAC” se presenta a continuación:
Tabla 11.54 : Valor de Desecho Total Activo Tangibles Año 2020 “SOLUTIONS JR SAC” –
(Expresados en S/.) / (+ IGV)
Descripción Valor Residual del
Proyecto (en el 2020)
Valor Residual del Activo Fijo 2016 S/. 26,615
Valor Residual del Activo Fijo de la Inversión 2017 S/. 1,106
Valor Residual del Activo Fijo de la Inversión 2018 S/. 1,384
Valor Residual del Activo Fijo de la Inversión 2019 S/. 3,323
Valor Residual del Activo Fijo de la Inversión 2020 S/. 3,878
VALOR RESIDUAL TOTAL DE LOS ACTIVOS FIJOS EN EL AÑO 2018 ( - IGV )
S/. 36,305
IGV S/. 7,771
VALOR RESIDUAL TOTAL DE LOS ACTIVOS FIJOS EN EL AÑO 2020 (+ IGV) S/. 44,076
Elaboración Propia.
466
Anexo 28. Valor de Recuperación del Capital de Trabajo Desecho (KW) en el año 2020 (último año del proyecto).
La empresa “SOLUTIONS JR SAC” deberá invertir un capital de trabajo anual, la cual tendra que ser necesaria para continuar con las operaciones del negocio en la vida util del proyecto. Por tanto, en el año 2020 debera tener como recuperacion de capital de trabajo la suma de todos los capital de trabajo requeridos en el proyecto.
Tabla 11.55 : Recuperación Total del Capital del Trabajo Necesario en el año 2020 –
“SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados S/.)
Descripción Capital de Trabajo
Capital de Trabajo necesario en año 0 (pre-Operativo) S/. 122,736
Capital de Trabajo finales del año 2016 S/. 20,350
Capital de Trabajo finales del año 2017 S/. 23,724
Capital de Trabajo finales del año 2018 S/. 27,657
Capital de Trabajo finales del año 2019 S/. 32,243
RECUPERACION TOTAL DEL KW NECESARIO EN EL AÑO 2020
S/. 226,709
Elaboración Propia.
467
Anexo 29. Módulo de IGV del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
El modulo de IGV es importante para el calculo del “Crédito Fiscal” de la empresa “SOLUTION JR SAC” y
representa el modulo total del “Impuesto General a las Ventas”, dicho modulo es importante para calcular el
impuesto que deberá pargar la empresa “SOLUTIONS JR
SAC” al Estado, en la actualidad el porcentaje del IGV es
el 18% .
Tabla 11.56 : Módulo de IGV del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados en S/.)
MODULO IGV Año 0 2016 2017 2018 2019 2020
(+) IGV INGRESOS x servicio S/. 202,904 S/. 236,546 S/. 275,765 S/. 321,487 S/. 374,789
(+) IGV VALOR DESECHO ACTIVOS FIJOS
+ S/. 7,771
(-) IGV COSTOS DEL SERVICIO
-S/. 5,728 -S/. 22,468 -S/. 49,587 -S/. 79,697 -S/. 112,641
(-) IGV GASTOS ADMINISTRATIVOS
-S/. 18,025 -S/. 18,204 -S/. 18,413 -S/. 18,608 -S/. 18,883
(-) IGV GASTOS VENTAS -S/. 4,752 -S/. 5,164 -S/. 5,644 -S/. 5,644 -S/. 6,204
(-) IGV INVERSION ACTIVOS FIJOS
-S/. 13,102 -S/. 405 -S/. 405 -S/. 810 -810
(-) IGV INVERSION ACTIVOS INTANGIBLES
-S/. 3,114
IGV Neto Periodo a Pagar (al Estado)
-S/. 16,216 S/. 173,994 S/. 190,305 S/. 201,310 S/. 216,727 S/. 244,832
Crédito fiscal Acumulado (De Empresa)
-S/. 16,216 S/. 157,778 S/. 190,305 S/. 201,310 S/. 216,727 S/. 244,832
Pago de IGV (al Estado) S/. 0 S/. 157,778 S/. 190,305 S/. 201,310 S/. 216,727 S/. 244,832
Elaboración propia.
468
Anexo 30. Calculo del TIRE del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
El cálculo para hallar el TIRE de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” es el siguiente:
Tabla 11.57 : Formula y Calculo del TIRE del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en %)
Elaboración Propia.
Según este método, la TIRE del proyecto de la empresa
“SOLUTIONS JR SAC” obtenida asciende a 38.51%. Por
tanto, el proyecto “SOLUTIONS JR SAC” es
conveniente. (TIRE > WACC).
469
Anexo 31. Calculo del TIRF del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
El cálculo para hablar el TIRF de la empresa SOLUTIONS
JR SAC” es el siguiente:
Tabla 11.58 : Formula y Calculo del TIRF del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” (Expresados en %)
Elaboracion Propia.
Según este metodo, El TIRF del proyecto empresa
“SOLUTIONS JR SAC” obtenida asciende a 57.00%. Por
tanto, el proyecto “SOLUTIONS JR SAC” es viable.
(TIRF > COK).
470
Anexo 32. Calculo del VANE del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
Para el proyecto de “SOLUTIONS JR SAC” se realizará
de la siguiente manera:
Tabla 11.59 : Formula y Calculo del VANE del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” – (Expresados en %)
Elaboración Propia.
Según este metodo, el VANE del proyecto es S/. 94,767
soles. Por tanto, el proyecto de la empresa de cobranza
“SOLUTIONS JR SAC” es rentable (VANE > 0 ).
471
Anexo 33. Calculo del VANF del proyecto “SOLUTIONS JR
SAC”.
Para el proyecto de “SOLUTIONS JR SAC” se realizará
de la siguiente manera:
Tabla 11.60 : Formula y Calculo del VANF del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.)
Elaboracion Propia.
Según este método el VANF del proyecto es S/. 69,563
soles. Por tanto, el proyecto de la empresa de cobranza
“SOLUTIONS JR SAC” es rentable. (VANF > 0 ).
472
Anexo 34. Calculo del Periodo de Recuperación Simple Económico-Financiero del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
El periodo de recuperación simple económico es 2.86 y
simple financiero es de 3.94 años, dichos periodos son
representan el tiempo para recuperar la inversión del
proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
Tabla 11.61 : Calculo del Periodo de Recuperación
Simple económico del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”
(Expresados en S/. / Años)
Elaboración Propia.
473
Tabla 11.62 : Calculo del Periodo de Recuperación Simple Financiero del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”
(Expresados en S/. / Años)
Elaboración Propia.
474
Anexo 35. Calculo del Periodo de Recuperación Descontado Económico-Financiero del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
El PR Descontado Económico es de 4.14 años y el PR
Descontado Financiero es de 4.15 años, dichos periodos
representan el tiempo para recuperar la inversión inicial
para el proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
Tabla 11.63 : Periodo de Recuperación Descontado Económico del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” –
(Expresados S/. / Años)
Elaboracion Propia.
475
Tabla 11.64 : Periodo de Recuperación Descontado Económico del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” –
(Expresados S/. / Años)
Elaboracion Propia.
476
Anexo 36. Calculo del Beneficio/Costo Económico del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
Para realizar el Costo/Beneficio Económico del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC”, se deberá considerar el valor
actual del flujo de caja económico (tasa WACC) del
proyecto sobre la inversión total.
Tabla 11.65 : Calculo Ratio Beneficio/Costo Económico del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” –
(Expresados en S/.)
Elaboración Propia.
El Ratio Beneficio/Costo económico del proyecto
SOLUTIONS JR SAC es de 1.37, considerando al
proyecto rentable.
477
Anexo 37. Calculo del Beneficio/Costo Financiero del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
Para realizar el Costo/Beneficio Financiero del proyecto
“SOLUTIONS JR SAC”, se deberá considerar el valor
presente del flujo de caja financiero del proyecto sobre la
inversión total.
Tabla 11.66 : Ratio Beneficio/Costo Financiero del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” –
(Expresados en S/.)
Elaboración Propia.
El Ratio Beneficio/Costo financiero del proyecto
SOLUTIONS JR SAC es de 2.55, lo que hace que el
inversionista identifique al proyecto como rentable.
478
Anexo 38. Ratios Financieros de Solvencia del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
1. Ratio Deuda a Capital.
Tabla 11.67 : Ratio Deuda a Capital del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.)
Elaboración Propia
2. Ratio Apalancamiento Financiero.
Tabla 11.68 : Ratio Apalancamiento Financiero del proyecto SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.)
Elaboración Propia
479
Anexo 39. Ratios Financieros de Endeudamiento del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
1. Ratio Endeudamiento.
Tabla 11.69 : Ratio Endeudamiento del proyecto SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.)
Elaboración Propia
2. Ratio Cobertura de Interés.
Tabla 11.70 : Ratio Cobertura de Interés del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.)
Elaboración Propia
480
Anexo 40. Ratios Financieros de Actividad del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
1. Ratio Rotación Activos Totales.
Tabla 11.71 : Ratio Rotación Activos Totales del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.)
Elaboración Propia
2. Ratio Rotación Activos Fijos.
Tabla 11.72 : Ratio Rotación Activos Fijos del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.)
Elaboración Propia
481
Anexo 41. Ratios Financieros de Rentabilidad del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”.
1. Ratio Margen Bruto.
Tabla 11.73 : Ratio Margen Bruto del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.)
Elaboración Propia
2. Ratio Margen Operativo.
Tabla 11.74 : Ratio Margen Operativo “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.)
Elaboración Propia
482
3. Ratio Margen Utilidad Neta.
Tabla 11.75 : Ratio Margen Utilidad Neta
“SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.)
Elaboración Propia
483
Anexo 42. Ratios ROA y ROE del proyecto “SOLUTIONS JR
SAC”.
1. ROA
Tabla 11.76 : ROA “SOLUTIONS JR SAC” - (Expresados en S/.)
Elaboración Propia
2. ROE
Tabla 11.77 : ROE “SOLUTIONS JR SAC” -
(Expresados en S/.)
Elaboración Propia.
484
Anexo 43. Análisis Gráfico DUPONT del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”. (2016-2020).
Tabla 11.78 : Análisis Grafico DUPONT “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2016
Elaboración Propia.
485
Tabla 11.79 : Análisis Grafico DUPONT “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2017
Elaboración Propia.
486
Tabla 11.80 : Análisis Grafico DUPONT “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2018
Elaboración Propia.
487
Tabla 11.81 : Análisis Grafico DUPONT “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2019
Elaboración Propia
488
Tabla 11.82 : Análisis Grafico DUPONT “SOLUTIONS JR SAC” – Año 2020
Elaboración Propia
489
Anexo 44. Cálculo del Punto de Equilibrio Contable del proyecto “SOLUTIONS JR SAC”. (2016-2020).
Tabla 11.83 : Cálculo Punto de Equilibrio Contable del proyecto “SOLUTIONS JR SAC” – Año (2016-2020).
(Expresados en S/.)
2016 2017 2018 2019 2020
INGRESOS POR SERVICIOS S/. 1,127,245 S/. 1,314,142 S/. 1,532,026 S/. 1,786,036 S/. 2,082,161
COSTO VARIABLES TOTALES
2016 2017 2018 2019 2020
MOD - COSTOS DIRECTOS PERSONAL
S/. 473,075 S/. 510,855 S/. 548,635 S/. 624,196 S/. 699,756
OTROS COSTOS DIRECTOS S/. 31,822 S/. 124,820 S/. 275,486 S/. 442,764 S/. 625,781
COSTOS VARIABLES TOTALES
S/. 504,896 S/. 635,675 S/. 824,121 S/. 1,066,959 S/. 1,325,537
COSTOS FIJOS TOTALES 2016 2017 2018 2019 2020
GASTOS ADMINISTRATIVOS S/. 495,594 S/. 496,588 S/. 497,748 S/. 498,830 S/. 500,361
GASTOS VENTAS/MARKETING
S/. 26,400 S/. 28,688 S/. 31,355 S/. 31,355 S/. 34,465
DEPERCIACION Y AMORTIZACION
S/. 21,134 S/. 21,561 S/. 21,989 S/. 22,844 S/. 23,699
COSTOS FIJOS TOTALES S/. 543,127 S/. 546,837 S/. 551,092 S/. 553,029 S/. 558,525
% MARGEN DE CONTRIBUCION = (VENTAS - CVT) / VENTAS
55.21% 51.63% 46.21% 40.26% 36.34%
PUNTO DE EQUILIBRIO (EN SOLES) = CFT / %Marg.Cont S/. 983,753 S/. 1,059,185 S/. 1,192,656 S/. 1,373,607 S/. 1,537,010
Elaboracion Propia.
490
Anexo 45. Análisis Sensibilidad – Variable Crítica “Tasa de Crecimiento Anual” de la Cartera Consumo.
Tabla 11.84 : Variable Crítica de Sensibilidad Tasa de Crecimiento Anual de Cartera –Fallido (-40%)
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. -8,468 25.14% 25.31%
Financiero S/. -37,233 21.89% 21.94%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 4.44 98.11
Beneficio/Costo 0.97 0.17
Elaboración Propia.
Tabla 11.85 : Variable Crítica de Sensibilidad Tasa de
Crecimiento Anual de Cartera – Pesimista (-20%) Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 43,214 31.00% 29.78%
Financiero S/. 16,007 34.41% 34.24%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 3.61 11.48
Beneficio/Costo 1.16 1.36
Elaboración Propia.
Tabla 11.86 : Variable Crítica de Sensibilidad Tasa de Crecimiento Anual de Cartera – Optimista (+20%)
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 146,356 48.30% 38.23%
Financiero S/. 123,657 104.61% 66.89%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 2.17 1.07
Beneficio/Costo 1.61 3.76
Elaboración Propia.
491
Tabla 11.87 : Variable Crítica de Sensibilidad Tasa de
Crecimiento Anual de Cartera – Exitoso (+40%)
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 198,137 61.24% 42.32%
Financiero S/. 178,494 196.50% 75.38%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 1.52 -0.47
Beneficio/Costo 1.87 4.98
Elaboración Propia.
492
Anexo 46. Análisis Sensibilidad – Variable Crítica “Porcentaje de Cobro de Servicio” recibida por los Bancos.
Tabla 11.88 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje
de Cobro por Servicio – Fallido (-10%) Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. -224,140 -3.31% -3.31%
Financiero S/. -226,686 -31.04% -31.04%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) -14.51 0.29
Beneficio/Costo 0.19 -4.06
Elaboración Propia.
Tabla 11.89 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Cobro por Servicio – Pesimista (-5%)
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. -65,021 17.34% 19.03%
Financiero S/. -80,908 3.44% 3.44%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 6.65 -0.39
Beneficio/Costo 0.75 -0.81
Elaboración Propia.
Tabla 11.90 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Cobro por Servicio – Optimista (+5%)
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 255,325 60.63% 45.20%
Financiero S/. 224,914 137.94% 83.47%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 1.89 1.45
Beneficio/Costo 2.06 6.02
Elaboración Propia.
493
Tabla 11.91 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Cobro por Servicio – Exitoso (+10%)
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 416,774 84.16% 54.43%
Financiero S/. 385,338 236.49% 100.22%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 1.44 1.15
Beneficio/Costo 2.81 9.60
Elaboración Propia
494
Anexo 47. Análisis Sensibilidad – Variable Critica “Porcentaje de Recuperación” de la cartera proyectada.
Tabla 11.92 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje
de Recuperación Cartera Castigo – Fallido (-10%)
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. -208,256 -1.26% -1.26%
Financiero S/. -212,315 -28.12% -28.12%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años)
-21.75 0.26
Beneficio/Costo 0.24 -3.74 Elaboración Propia
Tabla 11.93 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Recuperación Cartera Castigo – Pesimista (-5%)
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. -57,048 18.38% 19.95%
Financiero S/. -73,498 5.56% 5.56%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años)
6.22 -0.47
Beneficio/Costo 0.78 -0.64
Elaboración Propia
Tabla 11.94 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Recuperación Cartera Castigo – Optimista (+5%)
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 247,277 59.50% 44.70%
Financiero S/. 217,028 133.34% 82.44%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 1.92 1.47
Beneficio/Costo 2.02 5.84
Elaboración Propia
495
Tabla 11.95 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de
Recuperación Cartera Castigo - Exitoso (+10%)
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 400,585 81.73% 53.56%
Financiero S/. 369,061 226.24% 98.80%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 1.47 1.17
Beneficio/Costo 2.73 9.24
Elaboración Propia
496
Anexo 48. Análisis Sensibilidad – Variable Crítica “Porcentaje de probabilidad Logro de Objetivo”
Tabla 11.96 : Variable Crítica de Sensibilidad
Porcentaje de Probabilidad de Logro de Objetivo - Fallido (Probabilidad 0% de Logro)
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. -65,021 17.34% 19.03%
Financiero S/. -80,908 3.44% 3.44%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 6.65 -0.39
Beneficio/Costo 0.75 -0.81
Elaboración Propia
Tabla 11.97 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Probabilidad de Logro de Objetivo - Pesimista
(Probabilidad 25% de Logro)
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 14,783 27.84% 27.28%
Financiero S/. 6,271 27.01% 27.01%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 3.96 -2.90
Beneficio/Costo 1.06 0.86
Elaboración Propia
Tabla 11.98 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Probabilidad de Logro de Objetivo - Optimista
(Probabilidad 75% de Logro)
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 174,942 49.43% 39.96%
Financiero S/. 146,617 94.28% 71.82%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 2.26 1.88
Beneficio/Costo 1.71 4.27
Elaboración Propia
497
Tabla 11.99 : Variable Crítica de Sensibilidad
Porcentaje de Probabilidad de Logro de Objetivo - Exitoso (Exitoso 100% de Logro)
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 255,325 60.63% 45.20%
Financiero S/. 224,914 137.94% 83.47%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 1.89 1.45
Beneficio/Costo 2.06 6.02
Elaboración Propia
498
Anexo 49. Análisis Sensibilidad – Variable Crítica “Porcentaje de Descuento por NO logro de Objetivo”
Tabla 11.100 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Descuento por el NO logro de Objetivos -
Fallido (Descuento de 2% del Precio por Servicio).
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. -74,218 15.14% 17.10%
Financiero S/. -86,510 3.74% 3.68%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 6.69 -0.19
Beneficio/Costo 0.89 -0.78
Elaboración Propia
Tabla 11.101 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Descuento por el NO logro de Objetivos -
Pesimista (Descuento de 1.5% del %Precio por Servicio).
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 15,797 22.14% 25.29%
Financiero S/. 8,187 25.19% 26.19%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 3.56 -2.65
Beneficio/Costo 1.15 0.89
Elaboración Propia
Tabla 11.102 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Descuento por el NO logro de Objetivos - Optimista (Descuento de 0.5% del Precio por Servicio).
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 189,191 45.87% 37.09%
Financiero S/. 197,369 91.35% 72.87%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 2.36 1.99
Beneficio/Costo 1.89 4.47 Elaboración Propia
499
Tabla 11.103 : Variable Crítica de Sensibilidad Porcentaje de Descuento por el NO logro de Objetivos -
Exitoso (Descuento de 0% del Precio por Servicio).
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 287,378 61.78% 48.35%
Financiero S/. 278,144 128.87% 84.57%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años)
1.81 1.56
Beneficio/Costo 2.15 6.22 Elaboración Propia
.
500
Anexo 50. Análisis Escenario – Economía en Crecimiento.
A continuación, se observa la evaluación
Económica-Financiera del proyecto “SOLUTIONS
JR SAC” de cada escenario en una “Economía en
Crecimiento”.
Tabla 11.104 : Evaluación Económica Financiera “Economía en Crecimiento” – Escenario FALLIDO.
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. -314,404 -13.17% -10.18%
Financiero S/. -308,226 -56.12% -48.12%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) -5.79 0.30
Beneficio/Costo -0.10 -5.88 Elaboración Propia.
Tabla 11.105 : Evaluación Económica Financiera “Economía en Crecimiento” – Escenario PESIMISTA.
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 35,770 30.59% 29.17%
Financiero S/. 13,315 34.09% 34.09%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 3.60 -9.12
Beneficio/Costo 1.14 1.30 Elaboración Propia
Tabla 11.106 : Evaluación Económica Financiera
Economía en Crecimiento” – Escenario OPTIMISTA.
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 276,777 63.59% 46.51%
Financiero S/. 245,875 149.67% 86.11%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 1.81 1.39
Beneficio/Costo 2.15 6.49 Elaboración Propia
501
Tabla 11.107 : Evaluación Económica Financiera
“Economía en Crecimiento” – Escenario OPTIMISTA.
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 628,286 119.53% 64.99%
Financiero S/. 603,383 385.14% 115.46%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 1.09 0.98
Beneficio/Costo 3.94 14.46
Elaboración Propia
502
Anexo 51. Análisis Escenario – Economía en Estancada.
A continuación, se observa la Evaluación
Económica-Financiera del Proyecto “SOLUTIONS
JR SAC” de cada escenario en una “Economía
Estancada”.
Tabla 11.108 : Evaluación Económica Financiera “Economía Estancada” – Escenario Fallido.
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. -346,337 -19.07% -20.17%
Financiero S/. -335,918 -40.50% -42.87%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) -3.94 0.44
Beneficio/Costo -0.21 -6.50 Elaboración Propia
Tabla 11.109 : Evaluación Económica Financiera “Economía Estancada” – Escenario Pesimista.
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. -147,547 6.59% 7.66%
Financiero S/. -157,010 -16.05% -16.05%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 25.39 0.10
Beneficio/Costo 0.46 -2.50 Elaboración Propia
Tabla 11.110 : Evaluación Económica Financiera “Economía Estancada” – Escenario Optimista.
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 60,960 33.99% 31.34%
Financiero S/. 37,411 43.49% 43.22%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 3.24 15.80
Beneficio/Costo 1.24 1.83 Elaboración Propia
503
Tabla 11.111 : Evaluación Económica Financiera
“Economía Estancada” – Escenario Exitoso.
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 279,923 64.17% 46.71%
Financiero S/. 249,140 152.61% 86.48%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 1.79 1.37
Beneficio/Costo 2.17 6.56 Elaboración Propia
504
Anexo 52. Análisis Escenario – Crisis Económica.
A continuación, se realizará la evaluación Económica-
Financiera del proyecto SOLUTIONS JR SAC, de
acuerdo a cada escenario pronosticado en una “Crisis
Económica”.
Tabla 11.112 : Evaluación Económica Financiera “Crisis Económica” – Escenario Fallido.
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. -530,379 -25.64% -32.87%
Financiero S/. -424,506 -93.27% -95.78%
Económico Financiero Periodo Recuperación Simple
(años) 0.09 1.46
Beneficio/Costo -0.94 -8.47 Elaboración Propia.
Tabla 11.113 : Evaluación Económica Financiera “Crisis Económica” – Escenario Pesimista.
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. -341,878 -55.54% -50.71%
Financiero S/. -292,407 -96.47% 99.14%
Económico Financiero Periodo Recuperación Simple
(años) -0.59 1.47
Beneficio/Costo -0.29 -5.52 Elaboración Propia.
Tabla 11.114 : Evaluación Económica Financiera “Crisis Económica” – Escenario Optimista.
Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. -24,102 22.33% 24.11%
Financiero S/. -35,366 6.57% 9.95%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años) 4.25 2.07
Beneficio/Costo 0.90 0.21 Elaboración Propia.
505
Tabla 11.115 : Evaluación Económica Financiera “Crisis
Económica” – Escenario Exitoso. Evaluación VAN TIR TIRM
Económico S/. 221,575 61.15% 44.10%
Financiero S/. 185,361 159.95% 81.29%
Económico Financiero
Periodo Recuperación Simple (años)
1.63 0.21
Beneficio/Costo 1.94 5.14 Elaboración Propia.
506
Anexo 53. Carta de Autorización de Información – Estudio de los Outsourcing en Lima y Análisis Situacional de las Empresas Outsourcing en el Perú.
507
Anexo 54. Información para Implementación del Aplicativo de Modulo ICS en SOLUTIONS JR SAC.
Tabla 11.116 : Tabla de Información para Implementación Plataforma ICS.
Vendedor del Proyecto
Empresa Internet Collection System
Cliente SOLUTIONS JR SAC
Persona que hace Requerimiento
Gerente General de la empresa SOLUTIONS JR SAC
Descripción del Requerimiento
La Plataforma de ICS de cobranza para cartera castigo tiene como principal funcionalidad la administración y sincronización del portafolio de cartera castigo de los bancos, incorporando aplicativos de procesos de cobranza y negociación acordes a la cartera y basados esencialmente en criterios predefinidos de gestión eficiente.
Objetivos del Requerimiento
1)Plataforma de administración y gestión de cartera castigada consumo para los bancos de Lima, segmentando los procesos de gestión de los 03 canales de cobranza: Campo, Call, Courier.
2) Estandarizar, registrar y generar reportes de Recuperación y Gestión de la cartera castigada consumo con la finalidad de brindar información al Banco en forma continua.
Beneficios a Obtener
1) Aumento en la productividad en la recuperación de la cartera castigo.
2) Estandarización de criterios de alternativas de solución.
3) Mayor flexibilidad para aplicar criterios de negociación a los clientes.
5) Alternativas de solución acordes a la necesidad del cliente.
Riesgo
* NO contar con personal calificado (capacitado) para el funcionamiento del nuevo aplicativo de cobranza de cartera castigo, es responsabilidad del usuario la revisión continua del funcionamiento del aplicativo.
* Que las fechas en las cuales se estiman programadas para la instalación del aplicativo presenten retrasos por congelamiento de pasos por políticas internas del cliente.
* La no disponibilidad de ambientes de Pcs para realizar la instalación y actualización de la versión.
Valor Mensual de Actualización ICS.
* El costo de actualización tendrá un valor de S/. 3,500 soles mensuales.
Continua… …viene
508
Valor de la Instalación Inicial
A continuación, se presenta los valores del presupuesto de inversión inicial para la instalación y actualización de la plataforma ICS con Funcionalidad de "Modelo de Cobranza de Cartera Castigo".
S/. 1,000
1. Reunión Inicial con representantes de la empresa "Internet Collection System".
2. Instalación de plataforma ICS para funcionalidad de la plataforma de cobranza cartera castigo.
Áreas Nro. Pcs Costo
Dirección 1 S/. 100
Adquisición Administrativa 3 S/. 200
Software Cobranza Campo/Courier 3 S/. 200
ICS Plataforma Servicios 5 S/. 200
S/. 4,500 Cobranza Call Center 6 S/. 300
18 S/. 1,000
3. Primeras pruebas del Módulo de Cobranza castigo en equipos PCs de la empresa SOLUTIONS JR SAC.
Descripción Valor
Primeras pruebas de implementación ICS S/. 100
Valor de la Capacitación de uso de Plataforma ICS
4. Capacitación a personal de la empresa "SOLUTIONS JR SAC” para el manejo de funcionalidad del “Aplicativo Modulo de Cobranza de Castigo".
S/. 1,500
Descripción Valor
Capacitación al Personal de la empresa SOLUTION JR S/. 1,500
5.Contratacion de un personal en línea Web de soporte tecnológico por un periodo de 6 meses para revisión y seguimiento de incidencias generadas por la plataforma de "Aplicativo Modulo de Cobranza de Cartera Castigo".
Perfil Valor Perfil
Soporte Mantenimiento Tecnológico
S/. 800
El valor total estará compuesto por el módulo Aplicativo “Modulo de Cobranza de Cartera Castigo “seleccionado por el cliente, más el valor de la instalación y actualización necesarias para colocar en producción las nuevas funcionalidades.
Fecha estimada Inicio Instalación
Enero del 2016
Elaboración Propia.
509
Anexo 55. Sueldos Básicos de los competidores directos e identificación de Sueldo Promedio para “SOLUTIONS JR SAC”.
Tabla 11.117 : Tabla de Identificación de Sueldo Promedio para los puestos de “SOLUTIONS JR SAC”
(Expresado en S/.) COMPETIDORES DIRECTOS
PUESTOS EN EMPRESA ODISEC EFECTIVA KOBRANZAS SAC VIDAL&VIDAL PERU COB MARTINEZ
ASOC. Sueldo Básico
Promedio
Gerente General/Administrador S/5,000 S/4,500 S/5,000 S/5,500 S/5,000 S/5,000 S/5,000
Subgerente/Jefe Recursos Humanos
S/4,000 S/3,000 S/3,000 S/4,000 S/3,500 S/3,500 S/3,500
Subgerente/Jefe Tesorería y Finanzas
No cuenta No cuenta S/3,000 S/4,000 S/3,500 S/3,500 S/3,500
Subgerente/Jefe Cobranza y Asesoría Legal
S/4,000 S/3,000 S/3,000 S/4,000 S/3,500 S/3,500 S/3,500
Supervisor Call Center S/2,500 S/2,500 S/2,000 S/3,000 S/2,500 S/2,500 S/2,500
Supervisor Campo S/2,500 S/2,500 S/2,000 S/3,000 S/2,500 S/2,500 S/2,500
Supervisor Plataforma de Servicios No cuenta No cuenta No cuenta S/3,000 No cuenta S/2,000 S/2,500
Gestor Domiciliario S/1,000 S/800 S/900 S/1,100 S/900 S/1,000 S/950
Gestor Call Center S/900 S/1,000 S/1,100 S/1,000 S/800 S/900 S/950
Gestor Courier No cuenta No cuenta No cuenta S/1,000 No cuenta S/900 S/950
Gestor de Plataforma Servicio No cuenta No cuenta S/950 S/900 No cuenta S/1,000 S/950 Elaboración Propia
510
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