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ORGANIZACIONES INTELIGENTES
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ORGANIZACIONES INTELIGENTES
La gestin del conocimiento supone organizacionesinteligentes, capaces de aprender y, con ello,expandir sus posibilidades de crecimiento. Para
dicha organizacin, no basta con adaptarse ysobrevivir, sino, hay que integrar al aprendizajeadaptativo, no generativo, es decir, desarrollar laposibilidad de crear.
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QUINTA DISCIPLINA
Que es una organizacin
en aprendizaje ?
Organizacin o Empresa
Manera continua ysistmica
Proceso
Experiencias
aprendiendo de ellas
que
Describe
Para obtener elmximo
Se embarca
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ORGANIZACIN TRADICIONAL
Mecanismos rgidos
de control
Su estructura
jerrquica es vertical,las decisiones se
toman en el cima
Reproducen lo que
saben
No confa la
capacidad de sus
empleados y en
compromiso con la
organizacin
Imitando a otras
empresas u
organizaciones
Sus funciones
basados en mtodos,
conocimientos
adquiridos por
experiencias
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PROBLEMAS DE LAS ORGANIZACIONESTRADICIONALES
Se enfrentas a dos problemas
1.La realidad actual en la que viven lasorganizaciones
2.La organizacin misma: se vuelve cada da mascompleja
Como resultado se obtiene:
deterioro gradual o acelerado de la:CalidadProductividadMoral
La vida misma de la Organizacin
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Una Organizacin en Aprendizaje
Aprender a ver la realidadcon otros ojos
Asegura el aprendizaje
de todos poniendo en
practica sus
potencialidades
Traban en equipo
Desarrollan su iniciativa y
creatividadCrecerEnriquecen la visin de la
organizacin
Son capaces de tomar
decisiones
Los elementos de laorganizacin son capaces
de comprometerse al 100
% con la visin de la
organizacin
Todos los elementos de la
organizacin son valiosos
Detectar leyes que permiten
entenderla y manejarla
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Las Cinco Disciplinas del Aprendizaje Continuo
1.Desarrollar la Maestra Personal (Dominio Personal)2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos
Mentales3. Impulsar la Visin Compartida
4. Fomentar el Trabajo en Equipo
5. Generar el Pensamiento Sistmico
Peter Senge, autor de la Quinta Disciplina, la
construccin de una organizacin con autenticacapacidad de aprendizaje y creatividad; es decir
conocer, practicar e incorporar, sobre todo en los
seres humanos que dirigen los niveles estratgicos
de la organizacin, las cinco disciplinas.
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Las Cinco Disciplinas del Aprendizaje Continuo
Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderascapacidades y las de la gente que nos rodea. Solo siconocemos quines somos en realidad, que queremos yque es lo que somos capaces de hacer, tendremos la
capacidad para identificarnos con la visin de laorganizacin, de proponer soluciones creativas, y deaceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto conla organizacin .
1. Desarrollar la Maestra Personal (Dominio Personal).-
Aclarar y ahondar continuamente nuestra visinpersonal, concentrar nuestras energas , desarrollarpaciencia , ver la realidad con objetividad y conectar elaprendizaje personal al colectivo.
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Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes(paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin delmundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlosdebemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrirtodos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro.Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nospermitir promover formas de comunicacin claras yefectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para elcrecimiento y no un obstculo
2. Identificar y Desarrollar nuestros ModelosMentales
Son nuestros supuestos hondamente arraigados,generalizaciones e imgenes que influyen en nuestromodo de pensar , comprender y actuar, son nuestrosmapas mentales
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La clave para lograr una visin que se convierta en unafuente de inspiracin y productividad para la empresa esque todos los miembros de la organizacin aprendan adescubrir en s mismos la capacidad de crear una visinpersonal que de sentido a su vida y a su trabajo, que
apoye la visin central propuesta por el lder. Todas lasvisiones personales van alimentando la gran visin de laorganizacin, y cada uno siente en ella una conexinintima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla enrealidad.
3. Impulsar la Visin Compartida.-
Se refiere a la construccin de una visin de futurocompartida y estimulante paras todos los miembrosde la organizacin.
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El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centrafundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tenermejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad derelaciones inconscientes que van determinando la calidad deldilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa,sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de
complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionanbajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejarpara reconocer los obstculos cuando estn a punto deaparecer, permitiendo que florezca en todo momento lainteligencia del grupo
4. Fomentar el Trabajo en Equipo.-
Desarrollar la creatividad, la flexibilidad y el dialogo alinterior de los equipos, resulta fundamental paradeterminar la capacidad de aprendizaje de la organizacinpor ser esta la cedula o unidades fundamentales .
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Permite poseer una visin global y deinterrelacin de sus partes. Esta nos ayuda a
pensar en trminos de sistemas, ya que la
realidad funciona en base a sistemas globales;
Para ello es necesario que comprendamos comofunciona el mundo que nos rodea
5. Generar el Pensamiento Sistmico.-
Debemos adoptar un cambio de paradigma a travs
del cual entendemos los problemas y buscamos lassoluciones de nuestra organizacin en el mundo real.
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En consecuencia, las organizaciones
inteligentes son aquellas que han logrado
incorporar la practica de las cinco
disciplinas sistmicas en sus
organizaciones .Como soporte tecnolgico a la creacin
de organizaciones inteligentes, surge las
herramientas de simulacin de sistemas.
Este tipo de herramientas permite poneren la computadora los modelos
mentales de los gerentes, es decir
micro mundos estratgicos y as estar
en capacidad de analizar la calidad de su
Conclusin:
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Segn Huber, considera cuatro estructuras bsicas parael aprendizaje en las organizaciones.
Para que las organizaciones desarrollen sus capacidad de
aprendizaje y gestionen el conocimiento, han debido
cambiar sus visin respecto del trabajo pasando de unenfoque instrumental a una visin que integre los
beneficios intrnsecos, aquellos que guardan una
mayor coherencia con las aspiraciones humanas y que
no solo se restringen a la satisfaccin de lasnecesidades bsicas definidas por Maslow
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1. Adquisicin de conocimiento: - La creacin de
documentos , su conversin, su revisin, etc,(Procedimientos)
2. Distribucin de Informacin.- Desarrollo de una
infraestructura tecnolgica y aplicaciones para la
distribucin del conocimiento ( Servicios)
3. Interpretacin de Informacin.- Para la formacin de los
empleados para la creacin de conocimiento.
(Capacitacin)
4. Memoria de la organizacin .- Mentalizacin de los
empleados para que compartan sus conocimientos
(Socializacin)
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Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (loque existe dentro del sistema) y supra-sistema (eluniverso en el que se desenvuelve el sistema).
Los sistemas cuentan con fronteras definidas (loslmites del sistema) y estn provistos de censores
con los que percibe su medio ambiente.
Cualquier tipo de sistema tiene como su principalpropsito la equifinalidad. Es decir, todos loselementos que lo integran funcionan en base a
alcanzar el mismo objetivo o finalidad. Los sistemas cuentan con un elemento regulador de
sus procesos para mantener su equilibrio, llamadode homestasis u homeostasis o de*retroalimentacin de equilibrio.
Elementos claves del pensamiento sistmico
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Los sistemas generan la sinergia entre suspartes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien,donde la suma total siempre ser mayor a lasuma de sus partes. A esta caracterstica se le
llama tambin de retroalimentacin de refuerzo,este permite que el sistema objeto de estudioacelere su crecimiento o su cada (como en elcaso del pnico financiero que se produce en losmercados) creando un efecto de "bola de nieve"
hasta cierto lmite, donde comienza a producirsela retroalimentacin de equilibrio, que tiende aconservar un cierto estado de cosas (para bien opara mal).
Elementos claves del pensamiento sistmico Cont.)
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Todo sistema cuenta dentro de si con unmecanismo de demora o de espera. Esteelemento, se refiere a que siempre existe unlapso de tiempo entre una causa y el efectodeseado. Si llegamos a comprender estefenmeno podemos manejarlo; si no, puedeacarrearnos grandes dificultades.
Se habla de retroalimentacin o
realimentacin (feedback), debido a que altratarse de relaciones circulares, cada efectoes a su vez causa de otro efecto.
Elementos claves del pensamiento sistmico Cont.)
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Que es el conocimiento?
Informacin: Es el conjunto de datos organizados yanalizados en un contexto determinado
Conocimiento: Es identificar, estructurar y sobre todoutilizar la informacin para obtener un resultado.
El conocimiento requiere aplicar la intuicin y la sabidurapropia de la persona.
Emj. Las notas musicales son datos; una partitura es unconjunto de datos organizadas de forma estructurada y
coherente, dentro de un contexto con un fin, elconocimiento es el pianista, su sabidura, lo que haceque los datos, la informacin, se conviertan en verdaderoarte.
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Gestin del conocimiento
Gestin del conocimiento consiste en descubrir lo que una
organizacin ya conoce y como localizar las personas queposeen conocimientos especficos y como puede distribuirla organizacin este conocimiento para que se use enforma efectiva.
Dimensiones del
conocimiento
Tctico
Implcito
- Esta en la persona
- Es fruto de la experiencia,sabidura, la creatividad.
- Esta en el interior de cadapersona
- Es el conocimiento soportado
- Es el que esta presente ensoportes como libros, escritos,audiovisuales
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Aprender exige transmisin del conocimiento
A TACTICO A IMPLICITO
De TACTICO
SocializacinAdquisicin de conocimientose informacin, mediante la
interaccin directa con elmundo exterior
ExternalizacinProceso de empezaralgo: el dialogo.
Es convertir ideas eimgenes yo palabras atravs del dialogo
DE IMPLICITO
Internacionalizacin
Se puede conseguir dediferentes maneras.
Ejm.
- Vivir otras experiencias
- Conocer otros pases
- Conocer diferentes culturas
Combinacin
Proceso donde serecopilan e integrannuevos conocimientos,combinndolos
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REQUERIMIENTOS DE INFORMACION DE PERSONASQUE TOMAN DECISIONES
Estructura de la Decisin
No Estructurada
Especificada conanterioridadprogramadas
DetalladaFrecuenteHistricaInterna
Estructurada
Semi
Estructurada
Caractersticas de la
InformacinAD-HocNo programadaResumidaOcasional
ProgresivaExternaDe amplio alcance
Gerencia
EstratgicaEjecutivos y
Directores
Gerencia Tctica
Gerentes de unidades de negociosy equipos Independientes
Gerencia Operacional
Gerentes Operacionales y equipos independiente
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SISTEMAS BASADOS EN EL CONOCIMIENTO (SBC)
Sistema informatizado
Conocimientos sobre un
campo especficos
Problemas
Para la solucin
Usa
La solucin encontrada debe ser la misma que laextrada por parte de la persona con conocimientosobre el problema
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DIFERENCIAS ENTRE SBC Y ALGORITMOSCONVENCIONALES
Diferencias Ventajas Inconvenientes
1. Separacin del
conocimiento y del modo
que es usado
2 Naturaleza delconocimiento empleado
mas heurstica que
algortmica
3. Uso de conocimiento
sobre campos altamenteespecifico
1. Amplia difusin del
conocimiento (K)
2. Fcil modificacin
3. Respuestas coherentes
4. Disponibilidad
5. Conservacin del K
6. Capaz de resolver problemas
disponiendo de informacinincompleta.
7. Capaz de explicar los
resultados y su obtencin
1. Las soluciones no
siempre son correctas
2. Conocimiento limitado
del dominio del experto3. Carecen de sentido
comn
4. Es difcil extraer el K del
experto. Este es el cuello
de botella
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CICLO DE VIDA DEL DESARRLLO DE SBC
FASES:
Especificacin
Diseo:
Implementacin
Verificacin
Mantenimiento
Ingeniera del Conocimiento
Adquisicin de
conocimientos
DominioEspecifico
Fuentes noexplicitas
Operativo
Resolver
problemas
Desarrollo deherramientas
de apoyo
y
de
Para convertirlo
Fin
+
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ESTRUCTURA DELOS SITEMAS
BASADOS EN ELCONOCIMIENTO
Usuario Final:
- Programa Inteligente- Interfaz de usuario
- Base de datos
Ingeniero de Conocimiento:- Programa Inteligente
* Base del conocimiento* Motor de inferencia
- Entorno de desarrollo
* Herramienta de adquisicin delcconocimiento
* Base de datos de casos de prueba
* Interfaz del desarrollador
Desarrollador de Herramientas:
- Programa Inteligente
* Base del conocimiento* Motor de inferencia
- Entorno de desarrollo* Herramienta de adquisicin del conocimiento* Base de datos de casos de prueba* Interfaz del desarrollador
Se preocupa sobre los problemas que va intentar resolver el Ing. de Conocimiento.
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REPRESENTACION DEL CONOCIMIENTO YRAZONANIENTO CON REGLAS
Prolog (PROgramming LOGic). Es un lenguajedeclarativo. Esta basado en la lgica de lospredicados
Existen 3 conceptos bsicos necesarios para entenderlo:
1. Hechos.- son axiomas
da, noche, sucio(pedro), quiere(Juan, Ana)
2. Reglas.- Son las implicaciones
B:-A (B dado A)
3. Emplea unificacin como mtodo de emparejamientode patrones:]
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ARQUITECTURAS QUE REPRESENTAN SISTEMASBASADOS EN REGLAS
- Redes de inferencia
- Sistemas de emparejamiento de patrones* Conectivas lgicas : AND y OR* Comodines: ? Y ** Restricciones de Campo: negacin, disyuncin* Operadores matemticos
* Operadores de prueba lgica
Peligros de los SBR- Bucles indefinidos
- Incorporacin de nuevo conocimiento incoherente
- Modificacin de reglas existentes
- Ineficiencia
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Otras formas de representacin de SBR
- Redes semnticas: Grafico dirigidos y etiquetados. Los nodos
de la red representan varios conceptos u objetos y los arcos(enlaces entre nodos) representan las diversas asociaciones orelaciones que existen entre los conceptos.
-Marcos: Objetivos.
Agrupan hechos y Asocian el conocimiento procedimental conalgunos hechos o grupo de hechos.
-Arquitectura de Pizarra: Una implementacin del mtodo derazonamiento oportunista. Esta formada de tres componentesprincipales.
Fuente de conocimientoPizarra
Control
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TECNICAS AVANZADAS DE CONOCIMIENTO
-Razonamiento basado en Modelos. Representas sistemasfsicos basndose en su estructura funcional
- Razonamiento cualitativo. No intenta modelizar elcomportamiento exacto de un sistema fsico, en cambio determina los estadosgenerales posibles del sistema basndose en algunas restricciones generales.
- Razonamiento basado en Casos: Utiliza una base de datoshistricos. Las soluciones de casos similares se utiliza para obtener una solucion.
- Redes Neuronales.Representacin en el ordenador de la estructurafisiolgica del cerebro humano en un intento de imitar su funcionalidad
ADQUISICION AUTOMATICA DE CONOCIMIENTO.
-rboles de decisin-Algoritmos Genticos:- Simulan la naturaleza
SeleccinCruce gentico (Cross-over)
Mutacin
A CADENA DE VA OR ESQUEMA
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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICADE
ENTRADA
LOGISTICADE
SALIDA
MKTG.Y
VENTAS
OPERACIONES
LA CADENA DE VALOR - ESQUEMA
SERV.POS
VENTA
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ACTIVIDADES PRIMARIAS
LOGSTICA INTERNA
OPERACIONES
LOGSTICA EXTERNA
MERCADEO Y VENTAS
SERVICIO
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LOGSTICA INTERNA
SE REFIERE A LAS ACTIVIDADES ASOCIADAS CON ELEXTERIOR DE LA ENTIDAD Y NECESARIAS PARAOBTENER LOS ELEMENTOS QUE PERMITAN PRODUCIRUN BIEN O SERVICIO.
RECEPCIN
CONTROL DE CALIDAD
ALMACENAMIENTO
CONTROL DE INVENTARIOS
DISTRIBUCIN Y MANIPULACIN A LA PLANTA
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OPERACIONES
COMPRENDE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARAPRODUCIR UN BIEN O SERVICIO
MAQUINADO
EMPAQUE
ENSAMBLE
MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES YEQUPOS
PRUEBAS
SISTEMAS DE CALIDAD
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LOGSTICA EXTERNA
INVOLUCRA A LAS ACTIVIDADES REALIZADASDESPUES QUE EL BIEN O SERVICIO HA SIDOPRODUCIDO
ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS
CONTROL DE INVENTARIOS
MANIPULACIN DEL TALLER AL ALMACN
DISTRIBUCIN FSICA
PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
MERCADOTECNIA Y VENTAS
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MERCADOTECNIA Y VENTAS
COMPRENDE LAS ACTIVIDADES ASOCIADAS CONPROPORCIONAR UN MEDIO A TRAVS DEL CUAL LOSCOMPRADORES PUEDAN ADQUIRIR EL PRODUCTO OSERVICIO E INDUCIRLOS A HACERLO
PUBLICIDAD
POSICIONAMIENTO
PROMOCIN
PRECIO
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SERVICIO DE POSVENTA
COMPRENDE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARAMANTENER EL VALOR DEL PRODUCTO DESPUS DE LAVENTA
REPARACIN
SERVICIO TCNICO
MANTENIMIENTO Y STOCK DE
REPUESTOS
ENTRENAMIENTO
RECICLAJE
LA CADENA DE VALOR ESQUEMA
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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICADE
ENTRADA
LOGISTICADE
SALIDA
MKTG.Y
VENTAS
OPERACIONES
LA CADENA DE VALOR - ESQUEMA
SERV.POS
VENTA
ACTIVIDADES DE APOYO
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ACTIVIDADES DE APOYO
COMPRENDEN LAS ACTIVIDADES DE:
ABASTECIMIENTO
DESARROLLO
TECNOLGICO
ADMINISTRACIN DE RECURSOSHUMANOS
INFRAESTRUCTURA
ABASTECIMIENTO
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ABASTECIMIENTO
CONSTITUYEN LAS ACTIVIDADES , COMO FUNCIN DECOMPRA , PARA LA ADQUISICIN DE RECURSOS PARALA ORGANIZACIN
IDENTIFICACIN DE LAS FUENTES
SELECCIN DE PROVEEDORES
ADQUISICIN DE ACTIVOS FIJOS PARA LAS
OPERACIONES EMPRESARIALES
DESARROLLO TECNOLGICO
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DESARROLLO TECNOLGICO
ACTIVIDADES INTEGRADAS QUE PERMITEN MEJORAREL PRODUCTO / SERVICIO Y EL PROCESO , A TRAVS DELA INVESTIGACIN Y DESARROLLO
INVESTIGACIN DE NUEVOS PRODUCTOS
INVESTIGACIN DE PROCESOS
KNOW HOW ( CONOCIMIENTO )
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
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ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
ACTIVIDADES QUE PERMITEN DOTAR Y PROVEER DEPERSONAL A LAS DIFERENTES AREAS DE LAEMPRESA
SELECCIN
PROMOCIN
EVALUACINDESARROLLO
CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
INFRAESTRUCTURA
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INFRAESTRUCTURA
COMPRENDE UN CONJUNTO DE ACTIVIDADESINTEGRADORAS PARA QUE LA ENTIDAD ACTE COMOUN TODO
APOYA INDISTINTAMENTE A LA CADENA COMPLETADE LA EMPRESA
GERENCIA GENERAL
PLANEAMIENTOCONTABILIDAD Y FINANZAS
AREA LEGAL
CADENA DE VALOR Y COSTOS ESTRATGICOS
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CADENA DE VALOR Y COSTOS ESTRATGICOS
IMPORTANCIA DEL CLCULO DE LOS COSTOSDE CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES DE LACADENA DE VALOR
DIRECTRICES DE COSTOS
DIRECTRICES DE COSTOS
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DIRECTRICES DE COSTOS
SON:
LAS DETERMINANTES DEL COSTO DE UNA
ACTIVIDADLAS VARIANTES QUE INFLUYEN EN EL COSTODE UNA ACTIVIDAD REALIZADA POR LA
EMPRESA
RELACIONES ENTRE ACTIVIDADES DE VALOR
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RELACIONES ENTRE ACTIVIDADES DE VALOR
ESLABONES:
DOS ACTIVIDADES ESTN ESLABONADASCUANDO EL COSTO DE UNA ACTIVIDAD EST
INFLUENCIADO POR LA FORMA COMOSE REALICE LA OTRA ACTIVIDAD CON LAQUE EST INTERCONECTADA.
GUA DE DIFERENCIACIN O DE EXCLUSIVIDAD
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GUA DE DIFERENCIACIN O DE EXCLUSIVIDAD
PERMITE EXPLICAR PORQU UNA ACTIVIDAD
ES NICA Y PERMITE A LA EMPRESADIFERENCIARSE AL BRINDARLE AL CLIENTEALGO QUE ES PERCIBIDO COMO VALIOSO.
LA CADENA DE VALOR ESQUEMA
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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICADE
ENTRADA
LOGISTICADE
SALIDA
MKTGY
VENTAS
OPERACIONES
LA CADENA DE VALOR - ESQUEMA
SERV
CONSTRUIR LAREPUTACION DE LA
EMPRESA
ADQUISICION DEINSUMOS YRECURSOS
ENTRENAMIENTOPARA MEJORAR
CALIDAD YDESARROLLAR
UN COMPROMISODE ATENCION ALCLIENTE
CARACTERISTICASUNICAS DE
PRODUCTO. ALTA
CONFIABILIDAD YBAJO NIVEL DEDEFECTUOSOS
ENTRENAMIENTO ALCLIENTE PARA
MEJORA DEL USODEL PRODUCTO.
DISPONIBILIDAD DEREPUESTOS Y
SERVICIO TECNICO.CREDITOS
CALIDAD DE TODOS
LOS INSUMOS
PROCESOS CON0DEFECTOS.
RESPUESTA A LASESPECIFICACIONES
DEL CLIENTE. HECHO
A LAMEDIDA
RAPIDADISTRIBUCION.
SUFICIENTE STOCKPARA ATENDER A
LOS CLIENTES
PUBLICIDAD QUEENFATIZA LA
REPUTACION DE
LA MARCA
LA CADENA DE VALOR SIE
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LA CADENA DE VALOR - SIE
Servicios Administrativos de respaldo y coordinacin
SIE: Sistemas de trabajo en coordinacinAdministracin de RR.HH.SIE: Sistemas de Base de datos de las posibilidades de la empresa
Desarrollo de TecnologaSIE: Ing. Y diseo asistido por computadoras (CAD)
Obtencin de RecursosSIE: Intercambio electrnico de datos con proveedores
LogsticoDe Entrada
SIE:
Bodegajejusto a
tiempo
automatizado
LogsticaDe Salida
SIE:
Procesamiento de pedidos
y punto de
venta en
lnea
Mktg. yVentas
SIE:
MarketingInteractivo
Operaciones
SIE:
ManufacturacinFlexible asistido
por
computadoras
Serv.Pos venta
SIE:
Sistemaexperto de
mostrador
de
ayuda
PROCESOSDERESPALDO
PROCESOSEMPRESARIALESPRIMARIOS
ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES DE LA
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ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES DE LACOMPETENCIA AGIL
EstrategiasFundamentales
de laCompetencia gil
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G R A C I A S