ONG y empresas:Una relación creciente
Ignasi Carreras. Esade
Las empresas vistas desde las ONG
• Muchos clichés. ¿Visión uniforme?
• Las transnacionales: “Causantes” de una globalización injusta y no sostenible.
• Inversión empresarial en T. Mundo cuatro veces ayuda oficial al desarrollo
• Eficientes e innovadoras. Dinámicas.
• Preocupadas por la marca y reputación.
• Acción social creciente. Intentos de RSC.
las ONG vistas desde las empresas
• Con una labor loable y bien valoradas por parte de la sociedad. Queda bien colaborar con ellas.
• Las conocen más como ciudadanos que por su interacción con la empresa
• Muchas ONG. Las confunden. Pocas con perfil propio. No todas son de fiar.
• Un stakeholder con influencia creciente. Más vale tenerlas como amigas que....
• Muy utópicas, sin los pies en los suelos. Personalidad propia. ¿Culturas diferentes?
Ignasi Carreras.Instituto de InnovIgnasi Carreras.Instituto de Innovación Social de Esadeación Social de Esade
Ayuda a personas concretas
Orientada a causas sociales
ContinuidadPreservación
Cambio social
Tipos de ONG
Ignasi Carreras.Instituto de InnovIgnasi Carreras.Instituto de Innovación Social de Esadeación Social de Esade
Ayuda a personas concretas
Orientada a causas sociales
ContinuidadPreservación
Cambio social
Tipos de ONG
Cottolengo P.A.
Cheshire Homes
San Juan de Dios
Aldeas Infantiles SOS
Codespa
Cruz Roja
Ignasi Carreras.Instituto de InnovIgnasi Carreras.Instituto de Innovación Social de Esadeación Social de Esade
Ayuda a personas concretas
Orientada a causas sociales
ContinuidadPreservación
Cambio social
Tipos de ONG
Cottolengo P.A.
Cheshire Homes
San Juan de Dios
Aldeas Infantiles SOS
Codespa
Cruz Roja
Cáritas MSF
AcciónC Hambre
CasalI. Raval
Ignasi Carreras.Instituto de InnovIgnasi Carreras.Instituto de Innovación Social de Esadeación Social de Esade
Ayuda a personas concretas
Orientada a causas sociales
ContinuidadPreservación
Cambio social
Tipos de ONG
Cottolengo P.A.
Cheshire Homes
San Juan de Dios
Aldeas Infantiles SOS
Codespa
Cruz Roja
Cáritas MSF
Manos Unidas
WWFAdena
AcciónC Hambre
CasalI. Raval
AcciónFamiliar
Ignasi Carreras.Instituto de InnovIgnasi Carreras.Instituto de Innovación Social de Esadeación Social de Esade
Ayuda a personas concretas
Orientada a causas sociales
ContinuidadPreservación
Cambio social
Tipos de ONG
Cottolengo P.A.
Cheshire Homes
San Juan de Dios
Aldeas Infantiles SOS
Codespa
Cruz Roja
Cáritas MSF
IntermónOxfam
Amnistia Internacional
Greenpeace
Manos Unidas
WWFAdena
AcciónC Hambre
CasalI. Raval
AcciónFamiliar
Ignasi Carreras.Instituto de InnovIgnasi Carreras.Instituto de Innovación Social de Esadeación Social de Esade
Ayuda a personas concretas
Orientada a causas sociales
ContinuidadPreservación
Cambio social
Tipos de ONG
Cottolengo P.A.
Cheshire Homes
San Juan de Dios
Aldeas Infantiles SOS
Codespa
Cruz Roja
Cáritas MSF
IntermónOxfam
Amnistia Internacional
Greenpeace
Manos Unidas
WWFAdena
AcciónC Hambre
CasalI. Raval
AcciónFamiliar
¿Qué quieren conseguir las ONG de las empresas?
• Conseguir ingresos económicos y productos o servicios gratuitos • Aprender e intercambiar experiencias• Desarrollar proyectos y productos conjuntamente• Captar voluntarios/voluntariado corporativo• Influenciar e incidir en sus políticas y prácticas de actuación
¿Qué quieren conseguir las empresas de las ONG?
• Involucrarse con la comunidad, colaborando con las ONG
• Asociar marcas para dar visibilidad ( externa e internamente)a su acción social
• Colaborar en proyectos de voluntariado corporativo
• Incorporar a las ONG como uno de los stakeholders con los quecontrastar/ rendir cuentas de su RSE
• Iniciativas empresariales para las que las ONG pueden ser un “partner” interesante ( base de la pirámide, emprendimientos sociales...)
Confianza en las diferentes entidades. España
ONG Empresas2006.......65% 45%2007.......57% 51%2008.......51% 49%
Crisis financiera y económica
Juilliard Announces Plans to Celebrate 100th AnniversaryLehman Brothers Donates $1 Million for Centennial Initiatives
November 2004
Richard S Fuld Jr has been CEO of Lehman Bros Holdings (LEH) for 10 years. Mr. Fuld Jr has been with the company for 34 years . The 57 year old executive ranks 1 within the Financial services (see also Financial services charts ) industry on this year's list.
2003
CRISIS DE TRANSPARENCIA
Perspectivas para la RSE en época de crisisIgnasi Carreras. Esade
Proliferación de Términos
CORPORATE SOCIAL PERFORMANCE SOCIAL MARKETING
CORPORATE SOCIAL INVESTMENT
CORPORATE CITIZENSHIP
ORGANIZATIONAL ETHICS
TRIPLE BOTTOM LINE
MANAGEMENT BY VALUES
SOCIAL ACCOUNTABILITY SOCIAL IMPACT INVESTMENT SUSTAINABLE BUSINESS
SOCIAL RESPONSIBILITY OF BUSINESSMAN
CORPORATE SOCIAL RECTITUDE
BUSINESS ETHICS ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP
CORPORATE SOCIAL RESPONSIVENESS
SOCIAL RESPONSIBILITY OF BUSINESS
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
SUSTAINABLE DEVELOPMENT
SOCIALLY RESPONSIBLE INVESTMENT
CORPORATE PHILANTHROPYClarificación de lo que realmente es RSE
Valor Social
Valor Ambiental
Valor Económico
Valo
res y
Tra
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Con
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Relaciones para consolidar un modelo de empresa
Modelos de responsabilidad empresarial
• Responsabilidad reductiva (solo cuenta de resultados y legislación)
• Responsabilidad reactiva (solo gestión de riesgos y de la reputación)
• Responsabilidad estratégica (gestión de la relación con los diversos stakeholders y posicionamiento estratégico)
• Responsabilidad comprometida (construcción de identidad empresarial, ventaja competitiva y creación de capital social)
RSE y competitividad
Valores y estrategia de la empresa
RSE
Interés público
Valor de mercado
•Compromiso social y medioambiental•Licencia para operar
•Reputación•Protección de marca•Talento y sentido pertenencia•Innovación y mercados
Empresas del IBEX 35 seleccionadas (Datos en millones de euros)
Sector Empresa Ingresos de explotación
2007
Beneficio Neto 2007
Inversión en Acción Social
2007
Porcentaje de inversión
respecto al beneficio neto
Energía renovable Acciona 7.953 935 7 0,75
Transporte Abertis 3.620 682 10 1,46
Servicios financieros BBVA 10.545* 6.126 69 1,12
Construcción Ferrovial 14.656,8 733,7 6,6 0,9
Consumo Inditex 9.435 1.250 5,6** 0,45
Seguros Mapfre 14.866 972 28,8 2,96
Energía Repsol YPF 55.923 3.188 32,3 1,01
Comunicación Telefónica 56.441 8.900 90 1,01
*Margen de explotación**No incluye la inversión en la
auditoría social
Reducción del patrocinio y
la acción social empresarial
ONG y empresa: ¿Colaboración o confrontación?
With regard to the Harris quarry project, what optionsWith regard to the Harris quarry project, what options would you consider?would you consider?
What decision would you take?What decision would you take?
Otros generadores de presión
Destinatariopresiónpolítica
Grupo de presión Bloqueado
Enfoque triangular de presión política
Ignasi Carreras. EsadeIgnasi Carreras. Esade
Espacio político
Enfoque de advocacy
Presión políticaTrabajo legislativoPropuestas de ley...
Alto
Bajo
PropuestaProtesta
Marchas de protestaDenuncias
Fuente: D. Cohen
Companies: managing NGOs as stakeholders
Ignoring NGOs as stakeholders If you want and can do it...
Monitoring NGOs and basic relationsAs part of our risk managementand public relations strategy
Engaging them as stakeholdersTransparency and accountability, dialogue about policies and practices, project collaborations...
Establishing alliances with NGOs Effective collaborations amongcompanies and NGOs
1
2
3
4
5En
d con
sume
rs
Clien
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Socia
lmo
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NGO
Politic
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Cons
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Mass
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Intern
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Public
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ns
Top M
anag
emen
tor
mana
geme
nttea
m
Importance up to today Importance in near future
Resultados encuesta 65 participantes curso RSE de Esade y Stanford. Marzo 2008
¿Quiénes son sus stakeholders más importantes?
ONG y empresa: ¿Colaboración o confrontación?
• 1. Incidir en la empresa: RSC, las causas que la ONG promueve..
• 2. Si la empresa tiene una buena RSE, colaborar con ella (ingresos ,servicios..)
•Cada ONG un enfoque propio de relación con las empresas•Un tema de liderazgo: Valores, misión, visión, estrategia...•Criterios generales y operativos. Empoderar y rendir cuentas•Cultura organizativa y evolución con el tiempo•Colaboración y confrontación
ONG y empresa: ¿Colaboración o confrontación?
Criterios generales para abordar las relaciones con las empresas. Ejemplo de una ONG.
1. Orientación a la misión. Influencia sobre las prácticas de la empresa es más prioritario que la captación de fondos
2. Rigor en el estudio de las actuaciones empresariales
3. La denuncia de malas prácticas puede ser necesaria pero se dará más énfasis a las acciones positivas de cambio de las empresas.
4. Para el patrocinio se trabajará preferentemente para conseguir alianzas estratégicas. Se salvaguardará y, si es posible , se reforzará la identidad y mensajes de la ONG.
5. Transparencia interna y externa. Rendición de resultados.
•Patrocinio y asociación de marcas: un tema muy sensible
•Gestión del dilema pragmatismo vs purismo (a nivel interno y externo)
•Análisis de cada empresa. Grado de análisis.
•Fuentes de información (Memorias RSE, información otras ONG, EIRIS)
•Código ético de obligada firma por parte de las empresas
•Liderazgo de las alianzas estratégicas
¿De qué empresasqueremos recibir
Patrocinio?
Partnering For Progress in Latin America
How Businesses and Civil Society Organizations Collaborate Effectively
SEKN Research Team
www.sekn.org
Building Cross-Sector Bridges• What motivates organizations to
collaborate?
Minimum Sustainability
-
+
+
X
X
Altruism
Utilitarianism
Blended motivation
A successful collaboration:• Choose your partner strategically• Manage your partnership effectively
The Collaboration Continuum
Relationship stage
IPhilanthropic
IITransactional
IIIIntegrative
Level of EngagementLow>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>High
Importance to MissionPeripheral>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Central
Magnitude of Resources Small>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Big
Type of resourcesMoney>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Core Competencies
Scope of ActivitiesNarrow>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Broad
Interaction LevelInfrequent>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Intensive
TrustModest>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Deep
Managerial ComplexitySimple>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Complex
Strategic ValueMinor>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Major
Amplitud del alineamiento
Amplio
EstrechoEstrategia
Cantidad de puntos de contacto1 2 3
Valores
Estrategia
Valores
Estrategia
Misión
Source: M. Porter & M Kramer
Source: M. Porter & M Kramer
Social Alliance
Long-term
Successful
Benefits
0 1998 1999 2000 2001 2002 20052003 2004
5
10
4
6
9
11
15
2021
DKV / IONumber
of annual activities
time2006
Formation
Operation
Development
Evolution
Revolution
24
Evolution Stages
• Formation Stage
• Leadership
• Clarity of objectives and expectations
• Explicit dialogue
• Identification of shared values
Evolution Stages
• Operation Stage
• Personal Interactions
• Identification and exploitation of knowledge
• Relationship extension to both organizations
• Development of trust
Evolution stages
• Development Stage
• Congruence of objectives
• Complex resources and capabilities combination
• Innovative and creative leveraging activities
• Relationship extension to stakeholders
• Maintain and nurture trust
“Para recibir más, habrá que dar más”
Piensa desde
necesidades del otro.
Va más allá de lo que se le
pide
Cuanto más se da, más se
puede pedir
Socio recibe valor, y lo devuelve
enriquecido
Círculo virtuoso de renovación de valor
CREACIÓN DE VALOR
Tendencias de futuro en la acción social corporativa.
Instituto de Innovación social de Esade
Metodología
• Análisis cualitativo en profundidad
• La fuente de información más valiosa para este tipo de análisis es la
“entrevista elite” o “entrevistas largas a los tomadores de decisiones”
• Selección de 8 empresas del IBEX 35 que ofrecen información detallada
sobre sus actividades de acción social.
• Panorama global:
– Descripción de la actividad y principales magnitudes de la empresa.
– Estrategia de negocio
– Estrategia de responsabilidad social corporativa
• ¿Cómo formulan y gestionan las empresas su acción social?
Empresas del IBEX 35 seleccionadas (Datos en millones de euros)
Sector Empresa Ingresos de explotación
2007
Beneficio Neto 2007
Inversión en Acción Social
2007
Porcentaje de inversión
respecto al beneficio neto
Energía renovable Acciona 7.953 935 7 0,75
Transporte Abertis 3.620 682 10 1,46
Servicios financieros BBVA 10.545* 6.126 69 1,12
Construcción Ferrovial 14.656,8 733,7 6,6 0,9
Consumo Inditex 9.435 1.250 5,6** 0,45
Seguros Mapfre 14.866 972 28,8 2,96
Energía Repsol YPF 55.923 3.188 32,3 1,01
Comunicación Telefónica 56.441 8.900 90 1,01
*Margen de explotación**No incluye la inversión en la
auditoría social
1.Alineamiento estratégico
• Alineamiento estratégico: Delinear las nuevas políticas y líneas de
actuación de su acción social de tal manera que mantengan un alto
grado de coherencia con la misión, visión y valores de la empresa.
Así, su acción social será una parte integrante de su estrategia
corporativa, la única manera de generar valor social y económico.
• ACCIONA ha definido su misión en “ser líderes en la creación,
promoción y gestión de infraestructuras, energía y agua
contribuyendo activamente al bienestar social, al desarrollo
sostenible y a la generación de valor para nuestros grupos de
interés.”.
2.Focalización
• Foco: Mientras más concentrados estén los esfuerzos en un área
específico, mayor será su eficacia y su impacto en la sociedad. Más
fácil será para sus grupos de interés reconocer las actividades de
acción social de la empresa.
• Repsol elaboró el programa de Compromiso con la Comunidad en
las sociedades en que está presente puesto que las relaciones
comunitarias son un área de trabajo estratégico para la compañía.
Centró sus actividades en educación y desarrollo comunitario.
• Telefónica y el programa pro-niño
3.Más allá del donante
• Ser actores no meros donantes: Utilice los recursos centrales de
su negocio para generar beneficios sociales. De este modo, se
creará a la larga una convergencia entre los intereses de su acción
social y los intereses de su negocio.
• Ferrovial implica a sus empleados con el propósito de contribuir
con las capacidades centrales de la empresa, conocimiento
especializado y capacidad tecnológica en los proyectos de acción
social de la empresa.
• Accenture y su programa de consultoría probono para las ONG
4.Alianzas estratégicas
• Colaborar: Buscar partenariados con instituciones especializadas como
ONG’s es un instrumento clave pero no desde la perspectiva
donante/receptor, sino desde el establecimiento de relaciones de trabajo
conjunto en la gestión de los proyecto, realizando evaluaciones periódicas
del avance y midiendo los impactos sociales.
• Inditex (ZARA) puso en marcha en Palafolls la tienda Massimo Dutti for &
from special people con la colaboración de la Fundació Molí d’en Puigvert,
cuya misión es la rehabilitación social y laboral del colectivo de personas
con trastornos mentales de la comarca del Maresme.
• Intermón Oxfam y DKV seguros
6. Procesos
• Formalizar procesos: La filantropía corporativa no puede
gestionarse al margen de la gestión de la empresa. Es necesario
formalizar los procesos de decisión y gestión de las actividades de
acción social dentro de la empresa.
• Abertis ha formulado una política de gestión de patrocinios, trabaja
con un manual para guiar la gestión, ha creado un comité de
patrocinio en el que están los principales directivos de Abertis y ha
incorporado un nuevo director, experto en temas de acción social.
Acción socialFilantrópica
Acción socialEstratégica
Acción socialSocial
Acción socialCaritativa
Caridad Creación de valor
Actividad marginal de la empresa
Actividad “Core” de la empresa
Modelos de gestión de la acción social corporativa
Cómo moverse dentro de la matriz
• Para una tipología de modelo de gestión filantrópico:
– Analice que proyecto de acción social en el que colabora tiene
el potencial de reforzar un aspecto de sus capacidades
centrales o incluso desarrollar un aspecto de sus capacidades
generando una nueva ventaja competitiva.
– Para lograrlo debe fortalecer su relación de colaboración con
la ONG o entidad del tercer sector con la que colabora para
desarrollar una verdadera alianza estratégica que le permita
compartir recursos, conocimientos y capacidades con el
objetivo de incrementar la ventaja competitiva de cada socio .
– Es importante que en el empeño por utilizar las capacidades
centrales de la empresa no se deje de lado o se preste menos
atención a las expectativas y las necesidades más relevantes
de los distintos grupos de interés.
Acción socialFilantrópica
Acción socialEstratégica
Acción socialSocial
Acción socialCaritativa
Caridad Creación de valor
Actividad marginal de la empresa
Actividad “Core” de la empresa